Das landwirtschaftliche Unternehmen durch schwierige Zeiten führen – worauf kommt es jetzt an? Dr. Volker Segger Landesanstalt für Entwicklung der Landwirtschaft und der ländlichen Räume, Schwäbisch Gmünd Stand: 04.03.2016 -1- Gliederung • Langfristige Unternehmerziele und –aufgaben – Rentabilität – Stabilität • Kurzfristige Unternehmerziele und –aufgaben: Liquidität – Maßnahmen bei angespannter Liquidität – Liquiditätsplanung • Kriterien für die zukünftige Betriebsentwicklung Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -2- Erfolgsmerkmale Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -3- Rentabilität - Stabilität - Liquidität Ist das nicht alles das Gleiche? Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -4- Rentabilität Bereinigter Gewinn eines Unternehmens (= ordentliches Ergebnis: bereinigt um außergewöhnliche, nicht nachhaltige Einflussgrößen) • Berechnung: – Betriebliche Erträge abzgl. betrieblicher Aufwand • Erträge: Einnahmen + Bestandsveränderungen • Aufwand: Ausgaben + Abschreibungen • Was fließt nicht in den Gewinn ein? – Private Ausgaben und Einnahmen – Tilgungszahlungen Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -5- Rentabilität Rentabilität: Werden die eingesetzte eigene Arbeit und das eigene investierte Kapital durch den erzielten Gewinn angemessen entlohnt? Beispiel: • Tatsächlicher bereinigter Gewinn des Unternehmens • Vom Gewinn sind abzudecken: – Lohnansatz der Familien-AK: 1,8 AK x 30.000 € 54.000 € – Pachtansatz für Eigentumsfläche: 20 ha x 300 € 6.000 € – Zinsansatz für Eigenkapital (abzgl. Boden): 200.000 € x 2% 4.000 € – Summe (= Sollgewinn) • 50.000 € 64.000 € Rentabilität: 50.000 € / 64.000 € Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger 78% -6- Buchführungsergebnisse Baden-Württemberg Gewinn je Unternehmen (€) 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 2009/10 2010/11 2011/12 2012/13 2013/14 Ackerbau Futterbau Veredlung Dauerkultur Verbund Insgesamt Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -7- 2014/15 Ergebnisse der Betriebsgruppen im Wirtschaftsjahr 2014/15 mit Vorjahresvergleich Bereinigte Gewinne identischer Haupterwerbsbetriebe in BW (n = 846) 140.000 133.147 120.000 100.000 110 ha Acker 86 ha LF 10 ha Gemüse 9 ha Wein 16 ha Obst 62 ha LF, div. Verf. 59 Kühe 80.000 95 Sauen, 1.400 verk. Mastschw. 4.000 Legehennen 3.000 Hähnchen 10.000 Puten 67.798 60.000 44.159 43.321 40.000 40.383 33.309 30.585 32.956 24.678 20.000 0 Getreidebau Acker gem. Weinbau Obstbau Milchvieh ber. Gewinn 2013/14 in € pro Betrieb Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger sonst. Futterb. Schweine Geflügel ber. Gewinn 2014/15 in € pro Betrieb -8- Insgesamt Auswirkungen von Erzeugerpreisänderungen auf den Gewinn Um wie viel Prozent ändert sich der Unternehmensgewinn, wenn der Erzeugerpreis für den Hauptbetriebszweig um 10% steigt bzw. sinkt? a) Milchviehbetrieb mit 65 Kühen Milchpreis gegenüber 2014/15 10% 2014/15 ha LF 77 Kühe 65 Milchmenge, kg Milchpreis Milcherlöse insg. Gewinn -10% 460.000 460.000 0,350 € 0,385 € 0,315 € 161.000 € 177.100 € 144.900 € 50.000 € 66.100 € 33.900 € 32% Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger 460.000 -9- -32% Auswirkungen von Erzeugerpreisänderungen auf den Gewinn Um wie viel Prozent ändert sich der Unternehmensgewinn, wenn der Erzeugerpreis für den Hauptbetriebszweig um 10% steigt bzw. sinkt? b) Zuchtsauenbetrieb mit 190 Sauen Ferkelpreis gegenüber 2013/14 2013/14 ha LF 10% -10% 63 Zuchtsauen 187 aufgezog. Ferkel/Sau 22,9 aufgezog. Ferkel insg. 4.282 4.282 4.282 Erlös/Ferkel 64,00 € 70,40 € 57,60 € 274.067 € 301.474 € 246.660 € 59.000 € 86.407 € 31.593 € Ferkelerlöse insg. Gewinn 46% Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 10 - -46% Entwicklung der Erzeugerpreise Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 11 - Entwicklung der Betriebsmittelpreise Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 12 - Entwicklung der Betriebsmittelpreise und Zinsen Zinsentwicklung für Baudarlehen (5 bzw. 10 Jahre Festzins) Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 13 - Betriebszweigauswertungen (BZA) • Um die Ursachen unterschiedlicher Gewinne ähnlicher Betriebe zu erkennen, sind detaillierte Analysen des tragenden Betriebszweigs notwendig • Diese Auswertungen werden auch zukünftig durch die verschiedenen Beratungsdienste geleistet Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 14 - Wirtschaftlichkeit (BZA) Milchvieh Entwicklung des Deckungsbeitrags Milchviehhaltung ± 25 % der Betriebe, 2005 - 2015 Rinderreport Baden-Württemberg €/Kuh Differenz +25 zu -25% Durchschnitt +25% -25% Linear (Differenz +25 zu -25%) 3000 2500 2337 2000 1877 1500 1406 1000 500 737 663 897 948 782 725 862 926 874 1011 931 0 2004/05 2006/07 2008/09 2010/11 Der Abstand hat sich vergrößert ! Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 15 - 2012/13 2014/15 Wirtschaftlichkeit Zuchtsauen Direktkostenfreie Leistung der Zuchtsauen Baden-Württemberg Durchschn. €/Sau 800 Spitze Ende Durchschnitt 7 Jahre: 700 600 500 558 € 371 € 168 € Arbeitskosten 400 300 Festkosten (Stall- u.Gemeinkosten) 200 100 0 -100 08/09 09/10 10/11 11/12 Quelle: Daten des Beratungsdienstes Baden - Württ. Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 16 - 12/13 13/14 14/15 Wirtschaftlichkeit Mastschweine Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 17 - Stabilität Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 18 - Unternehmerhaushalt Gewinn/Verlust Unternehmen 1 (Landwirtschaft) Gewinn/Verlust Privatbereich Unternehmen 2 • Entnahmen (Photovoltaik) Unternehmen 3 (Biogasanlage) Gewinn/Verlust Unternehmen 4 Gewinn/Verlust (Hofladen) (Lebenshaltung, priv. Versicherungen private Steuern) • Einlagen Eigenkapitalentwicklung Die aufsummierten wirtschaftlichen Ergebnisse der einzelnen Unternehmen und des Privatbereichs ergeben die Eigenkapitalentwicklung! Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 19 - Eigenkapitalentwicklung des Unternehmers/der Unternehmerin - Beispiel Gewinn/Verlust Landwirtschaft 35.000 € Photovoltaik 12.000 € Biogas 30.000 € Hofladen 10.000 € Summe 87.000 € 5.000 € private Einlagen -62.000 € private Entnahmen Eigenkapitalentwicklung 30.000 € Der Unternehmerhaushalt ist um 30.000 € reicher geworden (höheres Anlagevermögen und/oder höheres Barvermögen und/oder weniger Schulden) Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 20 - Eigenkapitalentwicklung: Beispiel 1 Bilanz am Beginn des Wirtschaftsjahres Summe Aktiva aller Unternehmen und des Privatbereichs Summe Passiva aller Unternehmen und des Privatbereichs 600.000 € Eigenkapital 500.000 € Tiervermögen 80.000 € Fremdkapital 200.000 € Umlaufvermögen 20.000 € Summe 700.000 € Anlagevermögen Summe 700.000 € Bsp. 1: wenig investiert, Schulden abgebaut Bilanz am Ende des Wirtschaftsjahres Summe Aktiva aller Summe Passiva aller Unternehmen und des Unternehmen und des Privatbereichs Privatbereichs 580.000 € Eigenkapital 530.000 € Tiervermögen 80.000 € Fremdkapital 155.000 € Umlaufvermögen 25.000 € Summe 685.000 € Anlagevermögen Summe 685.000 € Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 21 - Der Unternehmerhaushalt ist um 30.000 € reicher geworden Aktiva: -15.000 € Schulden: -45.000 € Eigenkapitalentwicklung: Beispiel 2 Bilanz am Beginn des Wirtschaftsjahres Summe Aktiva aller Unternehmen und des Privatbereichs Summe Passiva aller Unternehmen und des Privatbereichs 600.000 € Eigenkapital 500.000 € Tiervermögen 80.000 € Fremdkapital 200.000 € Umlaufvermögen 20.000 € Summe 700.000 € Anlagevermögen Summe 700.000 € Bsp. 2: viel investiert, Schulden gestiegen Bilanz am Ende des Wirtschaftsjahres Summe Aktiva aller Summe Passiva aller Unternehmen und des Unternehmen und des Privatbereichs Privatbereichs Anlagevermögen 850.000 € Eigenkapital 530.000 € Tiervermögen 100.000 € Fremdkapital 470.000 € Umlaufvermögen Summe 50.000 € 1.000.000 € Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger 1.000.000 € Summe - 22 - Der Unternehmerhaushalt ist um 30.000 € reicher geworden: Aktiva: + 300.000 € Schulden: + 270.000 € Stabilität Wie hoch sollte die Eigenkapitalentwicklung im Jahr sein? 1. Faustzahl: + 12.000 € 2. 30% des ordentlichen Ergebnisses: Wer mehr verdient, ist in der Regel größer und muss deswegen mehr auf die Seite legen 3. 5% des Fremdkapitals: In maximal 20 Jahren sollten die Verbindlichkeiten getilgt werden Der höchste der 3 Werte ist maßgeblich! Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 23 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 24 - Liquidität Liquidität: Kann der Betrieb seinen Zahlungsverpflichtungen jederzeit nachkommen ? Beispiel (Monat Februar 2016) • – – – • +2.000 € Flüssige Mittel (Saldo) am Monatsanfang Monatliche betriebliche Einnahmen: • 50.000 kg Milch x 0,30 € 15.000€ • 3 Altkühe x 800 €, 4 Kälber x 150 € 3.000 € • Kindergeld 18.300 € 300 € Monatliche Ausgaben • Futtermittel 5.000 € • Energie, Tierarzt, Wasser, Sonst. 3.000 € • Reparaturen 3.000 € • Zinsen, Tilgung 5.000 € • Lebenshaltung, private Versicherungen 2.000 € • Heizöllieferung 3.000 € -2.700 € Monatlicher Fehlbetrag -700 € Saldo am Monatsende Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger 21.000 € - 25 - Einflüsse auf die Liquidität Außerlandw. Erwerbseinkommen Sonstige regelmäßige Einkünfte Gewinn des Betriebes Einmalige Einkünfte Liquidität = Zahlungsfähigkeit Privatausgaben Ernteerlöse Tilgung von Darlehen Investitionen Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 26 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Gewinn des Betriebes • Erzeugerpreise • Betriebsmittelpreise • Produktivität • Festkosten des Betriebes Möglichkeiten gering Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 27 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Außerlandw. Erwerbseinkommen • Nicht zu Lasten – der Produktivität im Betrieb – der eigenen Gesundheit – des FamilienZusammenhalts Möglichkeiten gering Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 28 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Sonstige regelmäßige Einkünfte • Mieteinnahmen • Kapitaleinkünfte • Kindergeld • Renten Möglichkeiten gering Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 29 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Einmalige Einkünfte • Auflösung von Versicherungen • Maschinenverkäufe • Landverkäufe Möglichkeiten in der Regel gegeben Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 30 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Ernteverkäufe • Ernteverkäufe vorziehen U.U. können Preisverbesserungen nicht realisiert werden Möglichkeiten in der Regel gegeben Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 31 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Privatausgaben Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger • Anschaffungen vermeiden • Versicherungscheck • „Gürtel enger schnallen!“ Möglichkeiten gering - 32 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Investitionen Investitionen vermeiden – Gebäude – Maschinen Möglichkeiten groß Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 33 - Maßnahmen bei angespannter Liquidität Tilgung von Darlehen Bankgespräch • Liquiditätsplan erstellen – Tilgung aussetzen – Tilgung strecken Möglichkeiten prüfen! Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 34 - Planung der eigenen Liquidität Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 35 - Planung der eigenen Liquidität • Wie liquide werde ich in den nächsten Monaten sein? – Welche Einnahmen erwarte ich? – Welche Ausgaben erwarte ich? – Wie wird sich meine Liquidität (Girokonto) entwickeln? • Orientierungshilfe – Höhe der Einnahmen und Ausgaben im letzten Wirtschaftsjahr (aus Buchführung) • Hilfsmittel der Liquiditätsplanung – Excel- Anwendung „Liquid“ der LEL: www.landwirtschaft-bw.info/Dienststellen/LEL/Unsere Themen/Unternehmensführung/Betriebsanalyse und planung Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 36 - Liquiditätsplanung mit dem Programm „Liquid“ der LEL Schritte: 1. Werte des letzten Wirtschaftsjahres 2. Abschätzung der Plandaten des laufenden Wirtschaftsjahres 3. Verteilung der Planwerte auf die einzelnen Monate Liquiditätsplanung Achtung: Eingabe erfolgt ohne Vorzeichen 200 Zuchtsauen, 80 ha monatlich Unternehmen Planungsintervall Planungsjahr Buchf. Jahres 2016 2014/15 Plandaten "noch zu verteilen" Jan Feb Mrz Plan Plan Plan Einnahmen Pflanzenbau Rinder Altsauen 120.000 120.000 120.000 15.000 16.000 14.500 1.500 Ferkel 250.000 275.000 257.000 18.000 5.000 5.000 5.000 25.000 25.000 25.000 5.000 5.000 5.000 AZL FAKT Betriebsprämie Sonst Erträge Forst Bestandsveränderung + oder - beachten1) Min./Mehrung, Naturalentn., 2) Ertrag Summe Einnahmen Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger 420.000 420.000 --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- --------- 446.000 - 37 - 426.500 19.500 Liquiditätsplanung mit dem Programm „Liquid“ der LEL Planungsjahr Buchf. Jahres 2016 2014/15 Plandaten "noch zu verteilen" Jan Feb Mrz Plan Plan Plan Ausgaben Saatgut -5.000 -5.000 -5.000 Düngemittel -10.000 -10.000 -10.000 PSM sonst. Pflanzenproduktion Zukauf Rinder -12.000 -5.000 -12.000 -5.000 -12.000 -5.000 Zukauf Schweine -22.000 -25.000 -25.000 -150.000 -150.000 -137.000 -13.000 -28.000 -30.000 -29.000 -1.000 -4.000 -5.000 -3.000 -2.000 Heizung, Strom, Wasser -22.000 -20.000 -18.000 -2.000 Diesel -10.000 -10.000 -10.000 Futtermittel Rinder Futtermittel Schweine Tierarzt Sonstiges Tierproduktion Lohnarbeit Personalaufwand, BG -3.000 -3.000 -3.000 Unterhaltung -20.000 -20.000 -19.000 Versicherungen -10.000 -10.000 -10.000 Pacht (Fläche und Quote) -15.000 -15.000 -15.000 Sonstiger Aufwand -10.000 -10.000 -10.000 Zinsen -12.000 -12.000 -11.000 Grundsteuer -2.000 -2.000 -2.000 Vorsteuer auf Investitionen -8.000 -8.000 -8.000 -1.000 Materialaufwand -1.000 AfA gesamt --------- --------- --------- --------- --------- Mind/Mehrung, Privatanteile2) --------- --------- --------- --------- --------- -348.000 --------- --------- --------- --------- --------- 72.000 --------- --------- --------- --------- --------- Aufwand Gewinn zur Kontrolle der Eingabe Summe Ausgaben Saldo Einn./Ausgaben im Betrieb Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -348.000 -352.000 -332.000 -20.000 72.000 94.000 758.500 -500 - 38 - Liquiditätsplanung mit dem Programm „Liquid“ der LEL Planungsjahr Buchf. Jahres 2016 2014/15 Plandaten Einlagen3) "noch zu verteilen" Jan Feb Mrz Plan Plan Plan Rest Einlagen aus Privatvermögen3) Einl. aus nicht selbst. Arbeit Eink.-Übertragungen u. Sonst. 5.000 5.000 4.600 400 Summe Einnahmen 5.000 5.000 4.600 400 Lebenshaltung Private Versicherungen (LKK,LAK etc.) Private Steuern Langfr. Kapitalanlage (z.B. Lebensvers.) Sonst. Entnahmen -24.000 -10.000 -5.000 -3.000 -3.000 -25.000 -10.000 -3.000 -3.000 -4.000 Rest -23.000 -9.500 -3.000 -3.000 -3.700 Summe Ausgaben -45.000 -45.000 -42.200 -2.800 -30.000 -25.000 20.000 -30.000 -25.000 -27.500 -25.000 -2.500 -35.000 -55.000 0 -52.500 0 -2.500 -3.000 -1.000 Entnahmen3) -2.000 -500 -300 Tilgung/Investitionen/Kredite Betrieb und Privat Tilgungsverpflichtungen Investitionen4) Kreditaufnahme sonstiges, +/- beachten 5) sonstiges +/- beachten 5) Summe Tilgung/Investitionen/Kredite Saldo Liquidität (=Kontostand) -30.400 Aktuelle Liquidität Kontostand zu Beginn der Planung inkl. Barkasse, Privatkonten, Tagesgeld etc. Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger -5.400 -25.000 - 39 - -30.400 -30.400 In welchen Monaten ist die Liquidität besonders angespannt? • Verlauf der Einnahmen – Sehr regelmäßig: Milchvieh, Ferkelerzeugung, Pensionspferde, Legehennen, Biogas, Photovoltaik, ??? – Einigermaßen regelmäßig: Mastverfahren (Rind, Schwein, Geflügel) – Unregelmäßig: Pflanzenbau, Ausgleichsleistungen des Staates, Urlaub auf dem Bauernhof, ??? • Verlauf der Ausgaben: – Regelmäßig: Tierhaltung – Unregelmäßig: Pflanzenbau Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 40 - In welchen Monaten ist die Liquidität eher weniger gut? Ermittlung meiner Liquidität im Jahr 2015 Kennwort (nur für dieses Blatt): Kontostand am Ende des Monats kurzfrisige Girokonto Geldanlage Leo Summe Liquidität Jan 15 5.000 € 5.000 € 10.000 € Feb 15 2.700 € 5.000 € 7.700 € Mrz 15 400 € 5.000 € 5.400 € Apr 15 -1.900 € 5.000 € 3.100 € Mai 15 -4.200 € 5.000 € 800 € Jun 15 -6.500 € 5.000 € -1.500 € Jul 15 -8.800 € 0€ -8.800 € Aug 15 -11.100 € 0€ -11.100 € Sep 15 -13.400 € 0€ -13.400 € Okt 15 -15.700 € 0€ -15.700 € Nov 15 -18.000 € 0€ -18.000 € Dez 15 5.000 € 0€ 5.000 € Dschn. 12 Monate -5.542 € 2.500 € -3.042 € Veränderung Jan. 2015 bis Dez. 2015 Besonderheiten Dschn. 3 Monate Quartal 7.700 € 1 800 € 2 -11.100 € 3 -9.567 € 4 Reparatur Schlepper Betriebsprämie -3.042 € niedrige Milchpreise 0€ -5.000 € -5.000 € Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 41 - „Liquidität geht vor Rentabilität“ wichtiger kaufmännischer Grundsatz • Bedeutung – Können die fälligen Zahlungen nicht mehr geleistet werden, dann ist die beste langfristige Strategie wertlos – bei drohenden Zahlungsengpässen muss man bereit sind, weniger rentable Dinge zu tun, um den Geldfluss aufrecht zu erhalten Beispiele: vorzeitiger Verkauf von Produkten, Verzicht auf Grunddüngung, Reduzierung des Viehbestandes Aber – über einen längeren Zeitraum hinweg führt mangelnde Rentabilität zur Liquiditätskrise – Ist die Liquidität jedoch gesichert, sollte der Fokus auf der Steigerung der Rentabilität liegen – Liquidität ermöglicht das Umsetzen rentabler Unternehmenskonzepte Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 42 - Langfristige Betriebsentwicklung Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 43 - Rückstand bei Investitionen • Messgröße: Veralterungsgrad von Maschinen und Gebäuden = Verhältnis Buchwert zu Anschaffungswert • Bsp.1: 20 Jahre alter Stall Buchwert Anschaffungswert = 66.000 € 200.000 € = 33% 134.000 € 200.000 € = 67% • Bsp.2: 10 Jahre alter Stall Buchwert Anschaffungswert = Je niedriger der Veralterungsgrad, desto dringlicher werden Ersatzinvestitionen. Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 44 - Kriterien für die zukünftige Betriebsentwicklung Unternehmensbereich • Privatbereich Finanzielle Situation – Mehrjährige Gewinn- und Eigenkapitalentwicklung • Angemessene Lebenshaltungsausgaben • Angemessene private Absicherung (Altersvorsorge, Risikoabsicherung) • Tragbare Altenteilslasten • Ausbildung der Kinder • Abfindung weichender Erben • Persönliche (Gesundheit) und familiäre Voraussetzungen (intakte Beziehungen) – Vorhandene Verbindlichkeiten und Kapitaldienst (Zins und Tilgung) • Rückstand bei Investitionen • Tragbare Arbeitsbedingungen • Wachstumsmöglichkeiten – Eignung der Hofstelle für betriebliches Wachstum – Zupachtmöglichkeiten zu angemessenen Preisen Unternehmensführung in schwierigen Zeiten, V. Segger - 45 -
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