Global Consulting Practice White Paper Wie Service Integration die Retained IT verändert Über die Autoren Satyendra Shrotri Satyendra Shrotri ist als Leiter des Bereichs Service Integration and Management (SIAM) bei Tata Consultancy Services (TCS) zuständig für Business-Development- und Beratungs projekte in Skandinavien. Er verfügt über mehr als 14 Jahre Erfahrung in der IT mit umfang reicher Branchenexpertise in Bankenwesen, Transport, Telekommunikation, Einzelhandel sowie Energie, Ressourcen und Versorgung. Shrotri hat zahlreiche Beratungsprojekte geleitet und Prozessinitiativen zum Erfolg geführt, unter anderem im Umfeld IT-ServiceManagement (ITSM), Prozess-Compliance sowie der IT-Betriebsoptimierung auf Basis des weltweiten De-facto-Standards ITIL® (Information Technology Infrastructure Library). Abhash Chandra Als Senior Engagement Manager leitet Abhash Chandra diverse Beratungsprojekte bei TCS-Großkunden in Deutschland. Daneben ist er mit Aufgaben im Beratungsvertrieb betraut. Aktuell verantwortet er für eine führende europäische Retail- und Investmentbank das Design und die Pilotierung eines zukunftsweisenden IT-Servicemodells auf Basis einer Private-Cloud-Plattform. In seinen mehr als 16 Jahren bei TCS hat er verschiedene IT-Strategieprogramme für Organisationen in der ganzen Welt ausgearbeitet. Chandra hat zahlreiche Projekte innerhalb eines sehr breiten Beratungsspektrums durchgeführt: Optimierung von IT-Betriebsprozessen, ITSM, Cloud-Computing, IT-Serviceautomatisierung, Organisational Change Management, Geschäftsprozessoptimierung, Six Sigma, Projektmanagement, kennzahlenbasiertes IT-Service-Management, Geschäftsprozessberatung und Softwareentwicklung. Management Summary Service Integration (SI) bezeichnet die Koordination von Menschen, Prozessen und Technologien mit verschiedenen (internen und externen) IT-Service-Anbietern. Oberstes Ziel ist es, IT-Services für die Endanwender und Business-Aufgaben optimal zu steuern – und zwar „End-to-End“, also über den gesamten Lebenszyklus der Services. Die Leitung übernimmt typischerweise ein „Serviceintegrator“: Er stellt Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit der Dienstleistungen sicher und stimmt sie auf die mittel- und langfristigen IT-Ziele seines Kunden ab. Die SI-Prozesse, -Tools und -Verfahren sorgen für eine effiziente Koordination der benötigten Services und Ressourcen. So wird gewährleistet, dass jeder IT-Dienstleister zuverlässig, effizient und effektiv im gesamten Verbund aller internen und externen Provider arbeitet. Immer mehr Organisationen erkennen die Vorteile eines Serviceintegrators. Einem flexiblen Klebstoff vergleichbar fügt er die unterschiedlichen IT-Services strategisch zusammen. Die Retained IT, also die intern verbleibende IT als Schnittstelle zwischen Unternehmen und allen internen sowie externen ITServiceerbringer, stellt dies allerdings vor größere Herausforderungen. Denn immer, wenn die Retained IT mit einem externen Serviceintegrator zusammenarbeitet, muss sie ihre eigene Rolle reflektieren, traditionelle Verantwortlichkeiten überdenken, ihre Fähigkeiten überprüfen und diese gegebenenfalls erweitern. Es gilt außerdem, die Zusammenarbeit mit allen Dienstleistern und den eigenen Fachbereichen neu zu definieren und die Erwartungen von geschäftlicher Seite zu verstehen. Schließlich ist es die Retained IT, die den Takt des Wandels vorgeben und diesen mit den Geschäftszielen und der dynamischen IT-Landschaft in Einklang bringen muss. SI eröffnet der Retained IT enorme Chancen: Sie kann sich jetzt ganz an der Governance ausrichten, einen wertvollen Beitrag zu Transformationsprogrammen leisten und ein tragfähiges Modell entwickeln, das dem gesamten Unternehmen einen Mehrwert liefert. Wandel ist unvermeidlich. Es kommt darauf an zu verstehen, wie er sich in die richtigen Bahnen lenken lässt. Dieses White Paper thematisiert die wichtigsten Aspekte und diskutiert mögliche Auswirkungen auf die Retained-IT-Abteilung. Inhaltsverzeichnis Was ist Service Integration and Management? 5 Wann Service Integration sinnvoll ist 5 Wie sich SI auf die Retained IT auswirkt 7 8 Wichtige Gründe für den Widerstand von Mitarbeitern Wie sich die Effekte steuern lassen 8 Bereitschaft für SI 9 Organisational Change Management 9 Funktionen, die in der Retained IT verbleiben müssen 10 SI-Governance 10 Tool-Infrastruktur 11 Fazit 11 Was ist Service Integration and Management? Service Integration and Management (SIAM) ist eine vergleichsweise neue Strömung innerhalb des IT-Service-Managements. SIAM baut auf den bekannten Frameworks der Industrie, insbesondere ITIL® und COBIT®, auf. Es umfasst mehrere Dimensionen, darunter Governance, Projekt- und Portfoliomanagement, Lieferantenmanagement, Nutzenrealisierung sowie die ständige Überprüfung und Anpassung von Providerleistungen. Die Liefermodelle von IT-Services haben sich vielerorts gewandelt – von den bisherigen „Mega-Deals“, also dem Komplett-Outsourcing der IT an einen einzigen Partner, hin zu Multi-Vendor- oder Co-SourcingAnsätzen. Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile und die Retained IT muss sich entsprechend anpassen. Gerade hier bleiben oftmals Lücken, die sich auf die Struktur der Multi-Vendor-Landschaft zurückführen lassen. Viele Organisationen betrachten SIAM als eine Möglichkeit, ein reibungsloses Zusammenspiel der verschiedenen IT-Partner zu ermöglichen und Synergien zu nutzen. Wann Service Integration sinnvoll ist Business- und IT-Führungsteam Retained IT Serviceintegrator Serviceeckpfeiler Anwendungsentwicklung Anwendungswartung EndanwenderServices Verwaltung des Rechenzentrums NetzwerkServices Collaboration Anwendungsbetrieb Abb. 1: Ein typisches SI-Modell In einem klassischen Modell verwaltet die Kunden-IT die Services mehrerer interner und externer Anbieter oder bevorzugter Partner (vgl. Abb. 1). Diese Services werden jedoch häufig nicht optimal erbracht. Hinzu kommt, dass die Anbieter ihre eigene Leistung häufig zu positiv („grün“) bewerten, während die BusinessSeite sie eher als „rot“ einstuft, die Performance also hinter den Erwartungen der Endanwender zurückbleibt. Der Hauptgrund für den sogenannten „Wassermelonen-Effekt“ (außen grün, innen rot) ist oftmals eine schwache oder gar fehlende Governance für die verschiedenen Services. 5 Herausforderungen von IT-Landschaften mit mehreren Serviceanbietern: Schwache Governance und mangelnde Außensicht auf die Servicestruktur. Suboptimaler End-to-End-Service, selbst wenn jeder der Lieferanten seine eigenen vertraglichen Pflichten erfüllt. Mangelnde Kompetenz zur Service Integration im eigenen Haus. Keine unvoreingenommene Sicht auf die Lieferantenstruktur innerhalb der IT. Die Folgen: Die IT bleibt trotz des Outsourcings weiterhin tief in das Tagesgeschäft verflochten, statt sich auf strategische Initiativen zu konzentrieren. Die Innovationskraft der Dienstleister wird nicht ausreichend genutzt. Mehrfach-Aufwände führen zu weniger Leistungsvermögen und geringem oder gar keinem Mehrwert durch Outsourcing. Ein Serviceintegrator führt alle Leistungen und alle Erbringer der verschiedenen IT-Services mit strategischem Blick zusammen. So wird sichergestellt, dass jeder Beteiligte zwar seinen eigentlichen Auftrag im Blick behält, zugleich jedoch auch die IT und die Geschäftsziele des Kunden – also sowohl die Ziele der Kunden-IT als auch die der IT-Kunden – optimal unterstützt werden. Wesentliche Vorteile eines stabil gesteuerten SI-Rahmenwerks: Bessere Steuerung durch klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, gut strukturierte Governance Foren und einheitliches Reporting. Die Leistungen der einzelnen Dienstleister lassen sich präziser vergleichen, ihre Aktivitäten besser steuern. Mehr Effizienz und Effektivität durch integrierte Servicedesks und besseren Support, die Implementierung standardisierter Prozesse und Richtlinien sowie das Minimieren möglicher Risiken durch eine proaktive Analyse von Störfällen. Höherer Mehrwert durch Dienstleister dank einer rationalisierten Applikations- und Anbieterlandschaft sowie Foren für die Zusammenarbeit. Komplexere Probleme lassen sich dadurch quasi in Echtzeit lösen. Das übliche „Pingpong“ zwischen Leistungserbringern wird deutlich reduziert. Präzisere Vorhersagen und höhere Serviceverfügbarkeit durch effektive Kommunikationsplattformen und -kanäle zwischen den Anbietern, klar definierte und verstandene Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten sowie effektive Service Level Agreements (SLAs), eng verwoben durch Operational Level Agreements (OLAs). 6 Wie sich SI auf die Retained IT auswirkt Zwar erkennen immer mehr Organisationen, dass sie eine gut durchdachte Service-Delivery-Struktur benötigen, um bestehende Gräben zwischen den verschiedenen Anbietern zu überbrücken. Dabei gilt es jedoch zu beachten, dass SI ein umfassendes Transformationsprogramm erfordert, welches die RetainedIT-Organisation massiv beeinflusst. Eine SI-Einführung kann eine Reihe von Serviceerwartungen und Rollenverteilungen sowie die DeliveryVerantwortlichkeiten verändern. Das betrifft Hierarchien im Reporting und den möglichen Transfer wichtiger Mitarbeiter von der eigenen Organisation hin zu Dienstleistern, vor allem aber einen grundsätzlichen Wandel der zwischenmenschlichen Beziehungen, die für das Tagesgeschäft entscheidend sind. Diese Herausforderungen sollten sehr sorgfältig geplant und gesteuert werden, um den gewünschten Erfolg der Integrationsinitiative sicherzustellen. Serviceintegrator und IT-Führungsteam müssen eng zusammenarbeiten und das richtige Gleichgewicht zwischen den wechselseitigen Rollen und Verantwortlichkeiten herstellen. Abbildung 2 zeigt einige Funktionen, die Serviceintegratoren ausführen können. Business- und Retained-IT-Organisation Serviceintegrator SI-Governance (inkl. Datenmanagement) Servicemanagement Anbieter- bzw. Lieferantenmanagement Transformationsmanagement Programmmanagement Risiko- und ComplianceManagement Servicestrategie Recherche und Beschaffung Architekturmanagement Projektplanung Risiko- und ComplianceManagement Servicekonzept Vertragsmanagement Transformation Benefits Management Identitäts- und Zugangsmanagement Service Transition Performance Management Innovation Qualitätssicherung Informationssicherheitsmanagement Servicebetrieb Abrechnung und Rechnungserstellung Organisational Change Management Programmmanagement und Reporting Service Continuity Management Fortlaufende Serviceverbesserung Integrierter Servicedesk Serviceeckpfeiler Anwendungsentwicklung Anwendungswartung IT-Betrieb IT-Infrastruktur Rechenzentrum EndanwenderServices NetzwerkServices OutsourcingServices Abb. 2: Funktionen, die Serviceintegratoren übernehmen können 7 Diese hängen von verschiedenen Faktoren ab: dem Reifegrad der IT-Organisation sowie ihrer internen Prozesse und Rahmenwerke, der Vision und den Zielen der IT-Organisation sowie den Schwerpunkten der Retained IT und dem Grad von Governance und Kontrolle, den die verbleibende IT übernehmen soll. Grundsätzlich ist es nicht ratsam, dem Serviceintegrator sämtliche Funktionen in allen fünf Bereichen zu überlassen. Retained IT und Serviceintegrator sollten sich die Aufgaben untereinander aufteilen. Diese Arbeitsteilung basiert auf folgenden Faktoren: Kontrollreichweite, Ausrichtung an den Geschäftsfunktionen, gemeinsam zu steuernde Aufgaben sowie Aufgaben, bei denen der Serviceintegrator seine Fachkennt nisse und Erfahrungen ideal einbringen kann. Alle oben genannten Funktionen werden traditionell von der internen IT ausgeführt. Fachbereiche und ITAbteilungen geben ihre Kontrolle für gewöhnlich nur sehr zögerlich ab, besonders wenn es sich um einen Outsourcing-Anbieter handelt. Die Einführung eines Serviceintegrators kann, wenn sie nicht behutsam als eine organisatorische Veränderung vorbereitet wird, die gesamte Transformation und nicht nur die Service Integration zum Scheitern bringen. Wichtige Gründe für den Widerstand von Mitarbeitern Weniger Kontrolle über Aufgaben Die interne IT unterhält traditionell enge Beziehungen zu Serviceanbietern. Diese Beziehungen sind über lange Zeit gewachsen – aus Verträgen und SLAs haben sich faktisch Partnerschaften entwickelt. Die Einführung eines Serviceintegrators kann diese langanhaltenden Beziehungen stark verändern oder gar beenden. Zu Beginn der Service Integration wenden Retained IT und die Anbieter häufig ein, dass die Zusammen arbeit über den Serviceintegrator zu bürokratisch sei. Außerdem könnten sie den Serviceintegrator als Bedrohung für die derzeit geltenden Rollen in der Organisation empfinden. Vertrauliche Daten und Interessenkonflikte Der Serviceintegrator ist häufig bereits zuvor für einen der Servicebereiche tätig. Als Serviceintegrator hat er nun Zugang zu Daten, die den konkurrierenden Anbietern typischerweise nicht zur Verfügung stehen. Das könnte zu ungerechtfertigten Vorteilen bei künftigen Vertragsabschlüssen führen. Wie sich die Effekte steuern lassen Die Organisation muss der Retained IT und dem Serviceintegrator klare Ziele setzen, die sich an ihren Vorgaben für die IT orientieren. Die verschiedenen Aufgaben sollen Mehrwert liefern und die Servicequalität verbessern. Das dazu passende Betriebsmodell sollten IT-Führungsteam und Serviceintegrator daher gemeinsam entwickeln. Folgende Faktoren sind zu bedenken, bevor die Verantwortlichkeiten der Retained IT definiert werden. 8 Bereitschaft für SI Ob die Organisation für SI bereit ist, sollte aus den strategischen (Governance), organisatorischen (Delivery) und technologischen (Operations) Perspektiven betrachtet werden. Dies eröffnet einen Überblick über die Lücken, die der Serviceprovider überbrücken kann, sowie über geschäftliche Schlüsselbereiche, deren Kontrolle die Retained IT übernehmen muss. Der Reifegrad der Retained IT ist der Schlüssel zum Erfolg eines SI-Programms. In Organisationen, in denen die Retained IT nicht reif für die zukünftige Rolle ist, muss bei der SI-Implementierung besonderes Augenmerk auf Kommunikation, Schulung und Aufbau der Steuerungs- und Kontrollstrukturen gelegt werden, um das Bewusstsein für SI durchgängig aufzubauen und auszuprägen. Das Topmanagement, in der Regel zugleich Sponsor, kann mittels offen kommunizierter Unterstützung entscheidend zum Erfolg des SI-Programms beitragen. Außerdem verringert eine bessere Kontrolle der IT-Umgebung, der Anbieterstruktur und der Servicelevels den Widerstand innerhalb der Organisation gegen die Initiative. Organisational Change Management Organisational Change Management (OCM) legt den Schwerpunkt auf Schulung und Weiterbildung des Retained-IT-Personals sowie auf die Begleitung während der sich ergebenden Rollenänderungen. So hilft OCM, angemessene Erwartungen an die SI-Initiative zu steuern. Häufig jedoch wird OCM bei großen Transformationsprogrammen schlicht übersehen und nicht als Faktor für Akzeptanz und Erfolg der SI berücksichtigt. Dies kann zu kostenintensiven Rückschlägen oder gar zum Scheitern der gesamten Initiative führen. Veränderungen Widerstand gegen Veränderungen Erprobung Akzeptanz Widerstand Veränderung Weigerung Adaption/Annahme Akzeptanz der Veränderungen Abb. 3: Eine typische „Change Adoption Journey“ 9 Wie lässt sich sicherstellen, dass die Bedenken innerhalb der Retained-IT-Organisation gehört werden? Indem neue Rollen und Auswirkungen von Geschäftsänderungen eindeutig definiert und zugewiesen sowie das notwendige Training bereitgestellt und kontinuierliche Feedbackschleifen gewährleistet werden. Abbildung 3 zeigt eine solche „Change Adoption Journey“, den Veränderungsweg, den die ITOrganisation gehen muss. Mit dem aktiven Management der organisatorischen Veränderung sollte frühestmöglich begonnen werden, idealerweise schon ab dem Moment, in dem das IT-Führungsteam in Betracht zieht, einer Service-DeliveryOrganisation oder einem Drittanbieter die Aufgabe des Serviceintegrators zu übertragen. OCM verlangt eine aktive Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen, die über bloße Updates per E-Mail hinausgeht. Aktives Engagement vonseiten des IT-Führungsteams und der Change-Experten der Organisation tragen dazu bei, die Veränderung weniger schmerzhaft zu gestalten. Die sich verändernde Rolle der IT-Organisation – als Reaktion auf die veränderten Erwartungen von Fachbereichen und IT-Leitung – verlangt eine umsichtige Steuerung während der gesamten „Change Adoption Journey“, ab den ersten Widerständen über die Akzeptanz bis hin zu der Verinnerlichung der neuen Arbeitsteilung und den Verantwortlichkeiten. Zum Erreichen des gewünschten Reiseziels sind einige Erfolgsfaktoren wesentlich: Überführung von Mitarbeitern in neue Rollen, zu einem Dienstleister oder in die Retained IT, Änderungen der benötigten Kenntnisse und die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf die zwischenmenschlichen Beziehungen. Funktionen, die in der Retained IT verbleiben müssen Die Retained IT muss für sich neue Aufgabenfelder identifizieren und etablieren, die Mehrwert erzeugen. Daher sollte sie sich besonders auf strategische Bereiche und Transformationsthemen fokussieren, die dem Kerngeschäft dienen. Das Erkennen, Kommunizieren und Fördern solcher mehrwertschaffenden Funktionen und Verantwortlichkeiten in der gesamten Retained IT sind mächtige Antriebsmotoren für das gesamte SI-Programm. Sie tragen dazu bei, dass sich die Retained IT an den Prioritäten ihrer Kunden und Anwender ausrichtet und somit als wertvoller Stakeholder für den Geschäftserfolg des Unternehmens betrachtet wird. Dies schließlich ermutigt wiederum die Mitarbeiter, die Initiative aktiv zu unterstützen. Weiterbildungen und Schulungen spielen eine große Rolle bei der Einführung und Übernahme der neuen Aufgaben. SI-Governance SI-Programme erfordern eine Governance mit klaren Zuständigkeiten. Dazu gehört auch der regelmäßig etablierte Austausch in Foren und Beiräten. Auf diese Weise lassen sich Führungskräfte stärker einbinden und Initiativen strategisch steuern. Gute Führung ist der Schlüssel zum Erfolg jedes Transformationsprogramms. Für SI-Projekte gilt das in ganz besonderem Maße, stellen sie doch den Status quo der gesamten bestehenden Anbieterlandschaft auf den Prüfstand. Governance stellt sicher, dass jeder Anbieter seine Services in bestmöglicher Qualität 10 und zu vernünftigen Preisen erbringt. Der Fokus sollte dabei auf der klaren Trennung von Verantwortlichkeiten und der Vermeidung von Interessenkonflikten liegen. Außerdem sind wirksame Richtlinien festzulegen, welche die effektive Serviceerbringung regeln, ohne zu behindern. Tool-Infrastruktur Hilfreich ist es überdies, eine für alle Serviceanbieter verbindliche Roadmap für die Infrastruktur der verwendeten Tools zu entwickeln. Der Erfolg eines SI-Programms hängt maßgeblich von den richtigen Entscheidungen ab – und diese basieren auf Daten aus der Tool-Landschaft. Die größte Herausforderung besteht darin, die richtigen Datenarten und -mengen zu definieren, zu erkennen, zu sammeln und zu analysieren. Die Verfügbarkeit der richtigen Daten zur richtigen Zeit trägt außerdem dazu dabei, dass Organisationen ihre Services kontinuierlich verbessern. Fazit Die Einführung eines Serviceintegrators beeinflusst die Retained IT auf vielfältige Weise. Sie eröffnet die Chance, die Rolle der Retained IT in der gesamten Organisation zu überdenken und Synergien mit dem Serviceintegrator zu nutzen. So kann die gesamte IT-Organisation mehr dazu beitragen, die Geschäftziele zu erreichen. Effektives OCM ist unerlässlich, um das Potenzial der Service Integration für geschäftlichen Mehrwert zu erschließen. Der konstruktive Dialog mit der Retained-IT-Organisation hilft, eine reibungslose Change Journey sicherzustellen. Mit OCM-Prinzipien lassen sich zudem die Veränderungen der zwischenmensch lichen Beziehungen am Arbeitsplatz ansprechen. Der Reifegrad der Organisation und ihre Bereitschaft, eine Service Integration anzunehmen, sind entscheidend für einen effektiven Übergang. Gleiches gilt für die kooperative Haltung bei der Einigung auf Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen Serviceintegrator und Retained IT. Das gewählte Betriebsmodell und eine wirksame Governance sind schließlich die wichtigsten Motoren für eine dauerhaft erfolgreiche Service Integration. 11 Global Consulting Practice (GCP) von TCS Die Global Consulting Practice (GCP) ist ein wichtiges Angebot, mit dem TCS Mehrwert für seine Kunden generiert. Mit unseren langjährigen Branchenkenntnissen, unserem technologischen Hintergrundwissen und unserem Beratungs-Know-how bilden wir Partnerschaften mit Unternehmen weltweit, um integrierte, IT-gestützte End-to-End-Geschäftstransformationen durchzuführen. Wir schöpfen aus unserem weltweiten Ressourcen-Pool – onsite, offshore und nearshore. Unsere hoch qualifizierten Berater nutzen sogenannte Solution Accelerators, ihre Praxisfähigkeiten und ihr Wissen über den lokalen Markt, um Unternehmen dabei zu unterstützen, ihre betriebswirtschaft lichen Zielstellungen zu erreichen. GCP bildet die Speerspitze der TCS-Beratungsleistungen und verfügt über Standorte in Nordamerika, Großbritannien, Europa, Asien/Pazifik, Indien, Iberoamerika und Australien. Kontakt Weitere Informationen über die Global Consulting Practice von TCS: [email protected] Über Tata Consultancy Services (TCS) Tata Consultancy Services ist ein weltweiter Anbieter von IT- und Outsourcing-Services, Consulting und Geschäftslösungen, die global agierenden Unternehmen schnellen, nachhaltigen Nutzen eröffnen – und das mit einem guten Gefühl von Sicherheit. Das einzigartige Global Network Delivery ModelTM von TCS beinhaltet ein beratungsorientiertes, integriertes IT-Portfolio und IT-gestützte Services. Es gilt als Benchmark für exzellente Softwareentwicklung. TCS gehört zur Tata Group, dem größten industriellen Mischkonzern Indiens, und ist weltweit aktiv. Das Unternehmen ist in Indien an der National Stock Exchange und der Bombay Stock Exchange notiert. IT Services Business Solutions Consulting Alle hier aufgeführten Inhalte/Informationen sind ausschließliches Eigentum von Tata Consultancy Services Limited (TCS). Die vorliegenden Inhalte/ Informationen sind zum Zeitpunkt der Veröffentlichung korrekt. Ohne die vorherige schriftliche Erlaubnis von TCS darf dieses Material nicht kopiert, verändert, vervielfältigt, erneut veröffentlicht, hochgeladen, übertragen, versendet oder in sonstiger Form verbreitet werden. Nicht autorisierter Gebrauch der hier publizierten Inhalte/Informationen kann Copyright- und Markenrechte sowie weitere entsprechende Gesetze verletzen und eine strafrechtliche Verfolgung nach sich ziehen. Copyright © 2015 Tata Consultancy Services Limited TCS Design Services P 07 15 Weitere Informationen finden Sie unter www.tcs.com/de.
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