Überzeugen vor Mikrofon und Kamera

businessbestsellersummaries
Nr.
118
Einzelpreis: DM 12,–/sfr 12,–/öS 85,–
Stefan Wachtel
Überzeugen vor Mikrofon
und Kamera
F
Überzeugen vor Mikrofon
und Kamera
Was Manager wissen müssen
von Stefan Wachtel*)
Campus Verlag,
Frankfurt 2000
320 Seiten
DM 58,–/öS 423,–/sfr 55,–
www.business-bestseller.com
Deutsche Originalausgabe
*) Stefan Wachtel ist Senior
Coach bei Expert Vorstandscoachings in Frankfurt und Initiator der Rhetoriktrainings corporate-speaking.com. Mit Unternehmensvorständen führt er
Einzelcoachings für Medienauftritte, Hauptversammlungen, Präsentationen und
Road Shows durch.
rüher konnten sich die führenden
Köpfe verstecken. Heute, mit steigender Anzahl von Fernsehsendern,
werden Unternehmen deutlicher personifiziert. Der Vorstandssprecher ist heute
nicht mehr nur ein stiller Macher, der
sich, ganz wie zu Zeiten der Familienbetriebe, nicht rechtfertigen muss. Heute
hängt das Unternehmensimage an der
Wirkung und Glaubwürdigkeit von Köpfen. Zur professionellen Aufgabe des
Unternehmens gehört öffentliches Reden
via Medien existenziell. Das betrifft ganz
besonders TV-Interviews in Wirtschaftssendungen, aber auch in Talkshows. Das
Unternehmensimage verträgt keine Redner, die das Handwerk nicht beherrschen,
sagt Stefan Wachtel in seinem Buch
«Überzeugen vor Mikrofon und Kamera».
Nichts ist den Medien heilig, davon ist
nach Wachtel auszugehen. Den Sprechern und Vorständen der Unternehmen
stehen Rundfunkjournalisten gegenüber,
die mit unbekannten Werkzeugen hantieren und unerwünschte Fragen stellen.
Wer da steht, fühlt sich ausgeliefert, trotzdem in den Medienpartnern nicht die
gern unterstellte Niedertracht waltet. Es
beginnt mit banalen Problemen: Die Zeit,
die Argumente vorzutragen, wird kürzer.
In den fünfziger Jahren waren es nicht selten 90 Sekunden für ein Statement, in
den Siebzigern und Achtzigern noch 60,
und diese Entwicklung setzt sich unterhalb einer halben Minute fort. Die
«McDonaldisierung» von TV und Radio
verlangt andere Fähigkeiten als in nichtmedialen Auftritten. Dazu stellt der Autor
Methoden vor, wie er sie aus dem Training von TV-Moderatoren und Reportern
kennt.
«Überzeugen vor Mikrofon und Kamera» reißt zu Anfang die Grundsatzproble-
me an, um Radio- und Fernsehsituationen verstehen und bestehen zu können.
Ein Blick auf einige Mediendesaster des
deutschen Top-Managements, geglückte
und missratene Image-Rettungen und ein
Überblick über Medienberatung sollen
vorbeugen helfen. Damit nicht, wie in
jüngster Zeit so oft, nur noch ein letzter
hilfloser Aufschrei nach dem Desaster
bleibt. Nicht «die Medien» sind Schuld
am schlechten Image der Unternehmen,
oft hatten die Sprecher Publikum und
Journalisten brüskiert.
Schließlich kommt das Buch nicht ohne verstreute Blicke auf einen Rundfunkjournalismus aus, der sich an die Jahrtausendwende hinbewegt zum Aufspüren
des Spektakulären und Kriminellen und
zum Vermutungsgeschäft mit potenziellen Missständen. Dazu sind Unternehmen dankbare Objekte, nicht zuletzt mit
Antworten, die mauern, ausweichen oder
schwafeln.
Wirtschaft ist nicht mehr langweilig –
spätestens seit die Köpfe der Unternehmen selbst auftreten: Das Gesicht von
Jack Welch ist bekannter als das von Jack
Lemmon. Pars pro toto: Die amerikanische Zentralbank ist einfach Greenspan.
Auch in Deutschland ist mancher Kopf
präsenter als das Unternehmen selbst.
Lufthansa ist Weber, Deutsche Bank ist
Breuer, Deutsche Bank 24 ist Walter, Telekom ist Sommer. Dahinter steht eine Einsicht: Wenn der Name des Unternehmens
fällt, erscheint in der Vorstellung des Publikums ein Kopf – und umgekehrt. Charisma ist Kapital: In Zeiten, in denen Image und Identifikation erheblich an den
Vorständen selbst hängen, ist vor allem
TV-Präsenz imageentscheidend. Auch
dem Kurs sind TV-Auftritte zuträglich, bei
der heutigen Fülle börsennotierter Gesell-
Impressum: Herausgeber: Alexander Krunic. Medieninhaber, Verleger: business bestseller (europe) VerlagsgmbH, Europahaus, A-6020
Innsbruck. Büro Hamburg: Yvonne Funcke, Rathenaustraße 230, D-22337 Hamburg, Telefon (040) 4325-3546, Fax (040) 4325-2187.
Druck: STUDIA services, Innsbruck. © 2001 Alle Rechte vorbehalten.
P.b.b. 01Z022222K
Das passende Outfit im TV-Studio
● keine ablenkenden Details,
keine Muster
● keine starken Kontraste
● Manschetten heraus, stehend
das Jackett zu
● keine großen Motive
● Kein Rot, besser Blau
● nichts Kleinkariertes
● Brille mit nichtreflektierenden
Gläsern
● nicht fein bedruckte Stoffe, sie
können ein Flimmern erzeugen
● nichts Blendendes
Die Fallen stellen sich die
Sprecher selbst
● Sitzen die Hosen?
schaften ohnehin – wenn die Köpfe reden
können. Konsequenz: Die Medien und
ganz besonders das Fernsehen nutzen.
● Socken lang genug?
● Schminke auf dem Gesicht
die Sprecher selbst.» Weil Führungskräfte
forsch in Situationen hinein gehen, in denen sie nicht führen und sich dennoch so
aufführen.
Fernsehen heißt Technik und Studio
Mit dem vorformulierten
mission statement lässt
sich kein Blumentopf gewinnen
Nicht nur handwerkliche
Probleme sind zu beklagen, auch an Haltungen
fehlt es
Was fehlt, ist die Fähigkeit, sich die Zielgruppe
zu vergegenwärtigen
Auffallend viele Desaster
des deutschen Managements resultieren aus der
Missachtung des Publikums
2 businessbestsellersummaries
Im Studio ist Rotlicht der Ernst. Ein paar
Worte des Moderators mit der Technik,
ein paar Worte dem Gast zugewandt, jemand zählt laut, und schon beginnt ein
Gespräch, das einem Massenpublikum
vorgeführt wird. Das Lampenfieber steigt,
und jetzt müssen die Gedanken beisammen bleiben. Die Studio-Umgebung trägt
wenig dazu bei. Das verlangt Vorbereitung, Konzentration und Übung, damit
die technischen Vorkehrungen, die Kabel
und die hantierenden Produktions-Leute
nicht irritieren und von dem abhalten,
was zu sagen ist. Das alles in der Perfektion, die das Fernsehen vermeintlich
braucht. Das beginnt bereits beim Outfit
(siehe Kasten oben).
Im Unterhaltungsmedium Fernsehen
wird Information tendenziell Opfer der
Animation; und Fernsehen braucht Stimmungen, drastische Geräusche und starke
Bilder. Die lassen sich meist eher von den
Kontrahenten der Industrie finden; selten erreichen uns gute anschauliche Bilder aus den Standorten des Managements. Dass solche Bilder nicht zu sehen
sind, ist nicht der Parteilichkeit der Rundfunkjournalisten geschuldet, sondern
den Gesetzen des Mediums. Starke Bilder
bieten Demonstrationen, GewerkschaftsMassenveranstaltungen, Tumulte und
Schiffsbesetzungen. Auch Schmähungen
der Obrigkeiten jeder Art sind besonders
geeignet. Es nimmt nicht Wunder, wenn
in den anschließenden Studiogesprächen
die Unternehmensvertreter in die Defensive geraten. Bilder hin oder her, sagt
Wachtel, das schlimmste ist: oft sind
nicht nur die Bilder fad, sondern auch
noch die Reden.
In Deutschland geschieht die Vorbereitung auf Fernsehauftritte nicht immer
professionell. Probleme mit Reportern
und Moderatoren sind hausgemacht, so
Wachtels These: «Die Fallen stellen sich
Vor Mikrofon und Kamera enttäuschen viele
Manche Antwort lehrt das Grausen, sagt
Stefan Wachtel. Vor Mikrofon und Kamera enttäuschen weite Teile einer Klasse,
von der höchste Professionalität erwartet
wird. Auch mit dem vorformulierten mission statement lässt sich kein Blumentopf
gewinnen. Was dem Publikum angeboten wird, sind allzu oft dröge Interviews,
stockende Verlegenheiten oder muntere
Werbereden, die niemand glaubt. Dagegen zeigt die Erfahrung, dass häufig die
Sprecher gefragt sind, die kurz, präzise,
packend und mit Verantwortung reden
können.
Aber nicht nur handwerkliche Probleme sind zu beklagen, auch an Haltungen
fehlt es, die zu wirklicher Medien-Professionalität gehören. Wirtschaft wie Politik
seien längst nicht mehr am Menschen
interessiert, heißt es. Viele Unternehmens-Akteure denken die Kommunikation noch immer nur von den «Botschaften» der Unternehmensseite her, ohne
sich darum zu scheren, ob sie das Publikum überhaupt versteht. Das ist EinwegKommunikation, wie sie schon im Leben
nicht funktioniert. Was fehlt, ist nach
Wachtel die Fähigkeit, sich die Zielgruppe
zu vergegenwärtigen. Die Zuschauer kennen, heißt:
● Vorerfahrungen bedenken
● Sachwissen einschätzen
● Emotionen voraussehen können
● typische Interview-Fragen kennen
In Wirklichkeit wird umgekehrt die
Führungskraft unsichtbar geführt – von
den Bedürfnissen des Publikums. Auffallend viele Desaster des deutschen Managements resultieren aus der Missachtung des Publikums. Analysiert man Statements von Industriellen, dann lässt sich
sehen, dass der Vorwurf der Härte und so-
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Der Mensch am Lautsprecher oder an der Mattscheibe
entscheidet über das Image des Unternehmens.
zialen Kälte immer wieder rhetorisch genährt wird. Ohne Akzeptanz des Hörers
aber hat Kommunikation, die diesen Namen verdient, noch nie funktioniert. Zu
wirklicher Kommunikation muss sich
mancher aus der Führungsaufgabe herausbegeben, die sonst nicht das Medienpublikum berücksichtigen muss. Der
Mensch am Lautsprecher oder an der
Mattscheibe entscheidet über das Image
des Unternehmens.
Augen zu und durch, das ist noch zu
häufig die Methode, sagt Wachtel. Aber:
Wenn auch die «Überfälle» und «Überfall»-Fragen seltener sind als vielfach behauptet, ohne Vorbereitung geht es auch
im Interview nicht. Mit dem ganz unbekümmerten Sich-Stellen missachtete
schon so mancher die Medien-Bedingungen, die in vielen Fällen nicht einmal bekannt waren. Unternehmen mit dieser
Strategie gelangen erst durch missliche Erfahrungen zur Einsicht.
Wirtschaftsvertreter sind häufig dann
zu sehen, wenn sie die Rechtfertigungsnot vor die Mikrofone zitiert. Zu sehen
und zu hören sind dann oft Fehler und
Fauxpas. Die Firmenleitung muss sich
nachher ein Schauspiel ansehen, das ein
unvorbereiterter Vertreter der Öffentlichkeit geboten hat. Schmerzlich wird klar,
welches Bild des Firmenstandpunktes dadurch entstanden ist. Unbefriedigende
Statements sind aber nicht nur Unfähigkeit des Redens. Dass überzeugende Antworten fehlen, liegt zuallererst an hausgemachten Unbeweglichkeiten des Managements und Unwissen über die Bedingungen der elektronischen Medien.
Hinzu kommt, dass die derart von den
Reportern scheinbar abgenötigten KrisenStatements nicht flankiert sind von anderen Äußerungen, die die öffentliche Meinung hätten positiv beeinflussen können.
In solchen Fällen ist es billig «Haltet den
Dieb!» zu rufen und auf die angeblich bösen Journalisten zu zeigen.
Dies zu beklagen hilft wenig, es liegt in
der Natur der Rolle. Die Vertreter der Medien bestimmen den Rahmen der Kommunikation. Die Führungskraft wird,
wenn auch nur einiges nicht beachtet
wird, vorgeführt.
Die Führungskraft wird vorgeführt
Das Unternehmen, das früher oder später
die Öffentlichkeit braucht, muss sich in
Medien-Situationen Fragen stellen lassen,
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die sich vielleicht noch niemand zu fragen getraut hat, schon gar nicht im
Unternehmen. Es sind die einfachen Fragen, die Fragen der Halbinformierten,
und so zu fragen ist die Aufgabe der Journalisten. Mit Klischees über die Branche
muss sich das Unternehmen auseinandersetzen, von denen niemand bislang
glauben wollte, dass es sie gibt. Vor Mikrofonen und Kameras hören die Unternehmenssprecher zudem Fragen, die oftmals
so einfach sind, dass die üblichen Antworten auf Kongressen, Verbandstagungen und Diskussionsbeiträgen einfach
nicht verfangen. Was ganz sicher und
fachkompetent in längeren Reden dargelegt wird, wird in Radio und TV vielfach
nicht einmal verstanden. Die Tücken der
Medien werden unterschätzt, und vergessen wird der Adressat. Vom Überzeugen
sind viele deutsche Unternehmer und
Unternehmenssprecher noch weit entfernt. Das betrifft alle Stakeholder, zuallererst die Kunden. Wer hier Macht zeigt,
wird eine andere gezeigt bekommen. Es
ist nicht, wie so oft behauptet, die Macht
der Medien, sondern die Macht des Publikums, die «abwählt» – via Fernbedienung, mit Aktienverkäufen und Kaufboykotten. Wer die Stimmung des Publikums
ignoriert, fällt durch.
Anderswo ist das alles längst eingesehen. Wer Werbung schaltet, weiß, dass
Kunden und Zuschauer dieselben Personen sind. Alles ist auf den Zuschauer als
Kunden zugeschnitten, im wahrsten Sinne des Wortes. Die handwerklich besten
Filmexperten arbeiten in der Werbung,
die Höchstform des Bild- und Sprachhandwerks. In der Werbung sind Unternehmensäußerungen zu recht extrem
publikumsorientiert. Klar ist in der Werbung auch längst, dass solche Pofessionalität Ihren Preis hat, weil niemand Geringeres erreicht wird als der Kunde.
Die Tücken der Medien
werden unterschätzt
Wirtschaftsvertreter sind
häufig dann zu sehen,
wenn sie die Rechtfertigungsnot vor die Mikrofone zitiert
Dass überzeugende Antworten fehlen, liegt an
hausgemachten Unbeweglichkeiten des Managements
In den Informations- und Unterhaltungssendungen, in die Unternehmenssprecher mehr oder weniger freiwillig
eingeladen werden, scheint es in vielen
Fällen ganz anders zu sein. Nichts ist da
manchmal am Publikum orientiert, die
Sprache nicht, das Outfit nicht, die Argumente nicht, hier kümmert sich so mancher Unternehmens- oder Verbandsvertreter nicht darum, ob auch ankommt,
was er sagt. Mindestens eine Erklärung
dafür ist einfach: Eine Situation, die man
hinter sich haben will, in der man eine
gute Figur machen will, nach der nie-
businessbestsellersummaries 3
Die zehn häufigsten Gründe für das Medien-Versagen
1. Vielfach ist der falsche Sprecher am falschen Ort.
2. Die Unternehmensvertreter kennen nicht die Medien.
3. Die Sprecher kennen die Motive und Zwänge der Rundfunkjournalisten nicht gut genug.
4. Die Unternehmensvertreter reagieren zu spät.
5. Die von ihren Unternehmen zu definierenden Kompetenzen sind unklar, mithin ihre «Reden».
6. Der «common sense» des Medienpublikums wird entweder nicht erkannt oder nicht genutzt. Das Publikum
wird weder implizit noch explizit angesprochen. Die Identifikation gelingt nicht.
7. Themen und Bedingungen werden von anderen vorgegeben. Kritiker geben die Auftakte der Diskussion.
8. Zumeist wird sprachliche Perfektion angestrebt, die sich weit von der Mündlichkeit der Redesituation entfernt hat. Die schriftliche Pressemitteilung gilt fälschlich als das Paradigma des Redens auch dort, wo es um persönliche Glaubwürdigkeit geht.
9. Unternehmenssprecher haben häufig kein allgemeines prophylaktisches Training.
10. Die Sprecher sind oft nicht einmal auf Fragen vorbereitet, die immer zu erwarten sind.
mand aus dem Unternehmen einem am
Zeug flicken kann.
Journalisten brauchen
lediglich Antworten, die
präzise getimt und glaubwürdig sind
Ein Gutteil von StandardSchwierigkeiten ließe sich
durch argumentative Vorbereitung beheben
Gründe für das Medienversagen gibt es
viele (siehe Kasten oben). Stefan Wachtel
analysiert auch ganz praktische Ursachen: Drei Ziele in den Statements und
Interviews kollidieren im Kopf: 1. Was
will ich sagen? 2. Was darf ich sagen? und
3. Wie kann ich das Publikum überzeugen? Vor allem der dritte Aspekt wird oft
vergessen. Die subjektiven Ziele lassen
den Sprecher «hinter sich hören» und verhindern authentisches Reden. Ergebnis
sind eben die umständlichen, teils holzschnittartigen Formulierungen und hilflos-vagen Erklärungen, die die Öffentlichkeit notwendig als meinungslos und
verantwortungslos verstehen muss. Ein
Gutteil dieser Standard-Schwierigkeiten
ließe sich durch argumentative Vorbereitung (nicht Vorformulierung!) beheben.
Doch zuallererst ist Einsicht nötig,
schreibt Wachtel.
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Das am häufigsten unterschätzte Problem ist nach Wachtel das Umsetzen der
geplanten Aussagen und das gleichzeitige Zuhören. Die Beantwortung einer
Journalistenfrage verlangt vielfach geteilte Aufmerksamkeit. Folgendes steht
im Wege:
● Planen der Erwiderung,
● Abneigung, Aufregung,
● Angst, den Faden zu verlieren,
● fehlende Möglichkeiten, ein Stichwort zu notieren,
● die Furcht, etwas vergessen zu haben, das man unbedingt erwähnen hätte
müssen.
Überzeugen vor Mikrofon und Kamera
Der Autor zeigt, wie sich Auftritte mit Spezialisten unter professionellen Studiobedingungen vorbereiten lassen, damit der
Vorstand persönlich überzeugen kann.
Gut ausgesprochen heißt
nicht verstanden und
noch lange nicht geglaubt!
Zwänge ihrer Gesprächspartner kennen:
Journalisten warten nicht auf den Fauxpas. Radio- und Fernsehjournalisten brauchen lediglich Antworten, die präzise getimt und glaubwürdig sind. Bekommen
sie diese nicht, soll man nicht den Fragern
den Misserfolg anlasten.
Zuerst muss die «Botschaft» überhaupt
publikumstauglich sein, populär im Sinne von verständlich und überzeugend,
während hinter manch eingepaukter Antwort leider die Versagensangst zu sehen
und zu hören ist. Gut ausgesprochen
heißt nicht verstanden und noch lange
nicht geglaubt. Die Vorbereitung muss so
professionell sein, dass ein Gespräch entsteht, das eben nicht Vorformuliertes
wiedergibt. Ist die Antwort geplant und
durchdacht, wird sie sowohl der Mediensituation als auch dem Publikum gerecht.
Vorstände sollen zudem die Ziele und
Das Statement: 20 Sekunden
Das Statement erscheint dem Publikum
als ein Monolog, auch wenn ihm eine Frage des Reporters vorausgeht, die in der
Regel nicht mitgesendet wird. Selten ist
das Statement eine Direktansprache des
Publikums. Verständlich, dass man
meint, möglichst viel unterbringen zu
sollen. Allerdings: Die Informationsverdichtung findet ihre Grenze im mündlich
Vermittelbaren. Schnell und gedrängt alles «aufzusagen», das zum Thema gehört,
führt in manchen Fällen zu Unverständnis des Publikums, in anderen zum Abbruch der Aufnahme. In den meisten Fällen wird bei der Produktion geschnitten,
gerät das Statement schlecht. Dies liegt
meist am «Innenleben» des Statements,
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An Hörer- und Zuschauererwartungen anbinden, kurz fassen und auf den Punkt bringen.
das Aussagen mit ganz verschiedenen
Funktionen braucht. Das Wesentliche ist
der Zielsatz am Ende. Er wird dann eher
geschnitten werden, wenn er nicht klar
hergeleitet ist. Zu oft ist er versteckt in
«Ausführungen», wo ihn die Hörer kaum
wiederfinden. Das Statement braucht
auch wegen seiner extremen Kürze besondere Fähigkeiten. Es sind letztlich dieselben Fähigkeiten, wie sie die Moderatoren, Sprecher und Journalisten von Hörfunk und Fernsehen auch erlernen: An
Hörer- und Zuschauererwartungen anbinden, kurz fassen und auf den Punkt
kommen.
Jedes Statement beantwortet eine für
die Hörer oder Zuschauer gestellte Frage.
Wichtig für die Formulierung der Antwort
ist also der Informations- und Wissensstand des Hörers/Sehers an der Stelle der
Sendung. Bringen Sie also in Erfahrung,
was Sie als Vorwissen voraussetzen können, um nicht irrelevante Informationen
zu liefern. Redundante Information wird
ohnehin gestrichen werden. Folgenreicher ist der umgekehrte Fall: Reden von
Dingen, für die das Publikum keine Aufnahmebereitschaft hat.
Wie viele erst im sechsten Anlauf ein
Statement ohne Stockungen hervorbringen können, das beide Seiten sendefähig
nennen konnten, darüber soll man den
Mantel der Barmherzigkeit breiten. Das
ist zwar meist ohne Folgen, dennoch ist
das unnötig. Unterbrechungen beim Statement sind selten, nur wenn der Sprecher offenkundig zu lang redet oder der
Reporter meint, die Frage sei nicht beantwortet. Man wird um weitere Fassungen
bitten. Sollte allerdings abgebrochen werden, bevor der Zielsatz gesagt, beispielsweise das Statement als zu lang erklärt
werden, dann kann und wird wiederholt
werden. Der Sprecher sollte versuchen
mitzubestimmen, wann die Äußerung
gut und sendefähig ist, denn es ist entscheidend, mit welcher Äußerung zitiert
wird. Schnell wird oft ein weniger gutes,
vielleicht gar rhetorisch ungeschicktes
Statement gesendet. Im Einzelfall könnte
der Sprecher sogar etwas gesagt haben,
das so nicht geplant war.
Timing ist existenziell für das Statement. Hier sind Absprachen darüber nötig, wie lang das Statement sein soll oder
besser sein darf. Es gibt keine Garantie,
dass das auch eingehalten wird, denn dies
wird als Eingriff in die journalistische Ar-
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beit verstanden. Besser ist es, Statements
in verschiedenen Längen anzubieten. Das
erleichtert auch die journalistische Arbeit.
Nachdem der Zielsatz bestimmt ist, werden dazu die Argumente sortiert und
dann das Entstandene gesprochen. Dazu
empfiehlt Stefan Wachtel: Niemals sollten Antworten auswendig gelernt sein. Es
braucht eigene Formulierungen. Die Vorbereitung kann allerdings in Stichwortkarten eingehen, die im Studio unauffällig in der Nähe sind. Auch dann, wenn
kaum ein Blick darauf fällt, trägt das zur
Sicherheit bei. Stichwortkarten sind generell dann nicht störend, wenn es um
Zahlen und Fakten geht.
Das Wesentliche ist der
Zielsatz am Ende
Zur Vorbereitung eines Statements sollten Sie:
● mit einer Uhr die Zeit nehmen,
● mit der avisierten/gestatteten/vereinbarten Zeit vergleichen.
● in der Regel kürzen,
● erst in ca. 35 Sekunden,
● später in 30, 25 und 20 Sekunden,
● in mehreren Zeiten sprechen.
Das Interview: Was wollen wir sagen?
Häufig anzutreffen sind Defensiv-Haltungen, denn die Führung hat der Fragende.
Diesen Haltungen gilt es zu entkommen,
mahnt Wachtel. Die Folgen sind immer
dieselben, und sie sind ganz grundsätzliche: Je drückender dem Befragten die Bedingungen scheinen, desto weniger ist
während des Antwortens das Publikum
im Blick. Wer diesen Bedingungen ausgesetzt ist, wer sich auch nur irgendwie «angeprangert» sieht, obwohl es oft gar nicht
so ist, wer nur eine gute Figur machen
und ohne Versprecher raus will, wer kein
Konzept hat und wer schließlich nicht
versteht, welche Gesprächsstile im Gange
sind und in welchen er aktiv werden
kann, wird weder die Befragung bestehen
noch, worauf es wohl ankommt, das Publikum überzeugen.
Häufig anzutreffen sind
Defensiv-Haltungen,
denn die Führung hat der
Fragende
Nach Wachtels Erfahrung sind zugesandte Fragen oft sehr allgemein. Solche
Fragen sind meist offen, haben teils noch
Recherche-Charakter. Es ist zu bedenken,
dass diese meist nur die erste Fassung
sind. Zur Aufzeichnung der Antworten
oder Statements können sie schon wesentlich konkreter sein, meist sind auch
geschlossene Fragen dabei («Können Sie
Zugesandte Fragen sind
oft sehr allgemein
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Sie können den Interviewverlauf beeinflussen, indem Sie
das Wichtigste im jeweils letzten Satz sagen.
Behandeln Sie den Fragesteller als Partner
diese Version bestätigen?»), auf die sie
dann eine Antwort haben müssen. Dass
die zugesandten Fragen nicht die endgültigen sind, ist keineswegs abgekartetes
Hereinlegen, denn oft hat sich in der Recherche noch etwas ergeben. Ein Beispiel
für eine typisch allgemeine Vorab-Fragenliste, mit offenen Fragen: «Wie sehen
Sie die Rolle der Bauwirtschaft derzeit?»,
«Wie kann die Bauwirtschaft zur Konjunktur beitragen?», «Wie sehen Sie die
Zukunft der Branche?» oder «Was sind die
Tendenzen, Entwicklungen?»
Im Interview dann wurden andere Fragen gestellt. Zum Beispiel: «Was wollen
Sie tun, damit die schlechte Konjunktur
nicht bei Ihnen Arbeitsplätze gefährdet?»,
«Treffen Sie Vorkehrungen für Konjunktureinbrüche?», «Ist das Unternehmen
XY auf den Euro eingestellt?», «Wir haben
erfahren, dass Sie in den vergangenen
Jahren fast mindestens einmal im Jahr
Hunderte Arbeiter entlassen haben. Soll
diese Tendenz anhalten?»
Bleiben SIe im Falle von
Suggestivfragen vor allem
sachlich
Eine induktiv oder deduktiv hergeleitete Antwort
ist meist überzeugend
Aber nicht alle Fragen sind integer, betont Wachtel. Suggestivfragen etwa, wie:
«Haben Sie da nicht ein schlechtes Gewissen?» überfahren den Befragten. Sie
versuchen, die Antwort zu erzwingen. Sie
setzen zudem voraus, was erst geklärt werden soll. Weisen Sie sofort auf die zu enge
Sichtweise hin. Und begründen Sie, warum dies für Sie nicht aus dem Gesprächsverlauf folgt. Bleiben Sie im Falle
von Suggestivfragen vor allem sachlich.
Auf eine Frage wie: «Waren nicht Sie dafür verantwortlich?» lässt sich antworten:
«Ich bin für alles verantwortlich, was in
meinem Bereich geschieht, allerdings...»
Andere Fragen, die als Provokation aufgefasst werden, können legitim sein, die
Antwortenden müssen nur mit ihnen
umgehen lernen.
Das Fernsehen lebt zwar von Gefühlen,
Gefühle in kontroversen Diskussionen
sind aber nicht immer öffentlichkeits-
tauglich. Bleiben Sie auch hier besser
sachlich. Persönliche, gar peinliche Fragen bringen Probleme mit dem Blickkontakt. Interviewte, die auf kritische Fragen antworteten, blickten in den Antworten ihre Interviewer weniger an als bei
sachlicheren Fragen. Behandeln Sie den
Fragesteller (und damit die Hörer/Zuschauer) als Partner. Der Blick verrät, wie
Sie zum Gesprächspartner stehen. Den
Interviewer nicht anzublicken würden
die Zuschauer als Missachtung des Fragestellers empfinden und damit als Unhöflichkeit.
Sie können den Interviewverlauf beeinflussen, indem Sie das Wichtigste im jeweils letzten Satz sagen, das, was Sie
weiterhin diskutieren möchten. Am letzten Satz wird häufig angeknüpft, um die
nächste Frage zu stellen, sie lässt sich
manchmal mit dem letzten Satz der Antwort beeinflussen. Ungünstig wäre es ohnehin, zu Beginn der Antwort die pauschale These auszusprechen.
Vorwürfe vor allem und Schuldzuweisungen haben erst Sinn, d.h., werden akzeptiert, wenn sie mit 2-3 Sätzen hergeleitet und begründet sind. Deshalb darf
man es nie bei der bloßen Behauptung belassen. Das können sich nur «Herren»
leisten, die sich gegen Kritik immunisieren können und das ist firmenintern
schon schlimm genug.
Eine induktive, aus anschaulichen Erfahrungen hergeleitete Antwort, ist meist
überzeugend: «Jeder weiß inzwischen,
dass das nicht funktioniert hat. Außerdem
hat diese Methode im letzten Jahr 2 Millionen verschlungen. Deshalb haben wir
uns dagegen entschieden.» Auch deduktives Ableiten von einer gesicherten These
her ist möglich, vor allem bei einem eher
naturwissenschaftlichen Publikum: «Die
Wirtschaftlichkeit ist von der sozialen Frage nicht zu trennen. Hier müssen wir
nach verträglichen Lösungen suchen.»
Fragen zur Interview-Vorbereitung
● Wie lange soll das Interview dauern?
● Unter welchen Bedingungen soll es ablaufen?
● Kennt der Vorstand mögliche Fragen?
● Hat der Antwortende Zielsätze und Argumente?
● Hat er die Anworten vor der Kamera durchgespielt?
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Antworten im TV-Interview
● kurze Sätze
● in den ersten Satz die Meinung des
Publikums einbeziehen
● im letzten Satz den Kern
ausnehmen, die gelegen ist
● persönliche Angriffe zurückweisen
● Erregung im Griff haben
● nicht provozieren lassen
● auf diesen Zielsatz beschränken,
nur auf diesen hin argumentieren
● Gestik frei
● bis dahin nicht unterbrechen lassen
● aufrecht sitzen, nicht zurücklehnen oder vorbeugen, besser stehen
● keine Assoziationen/Ablenkungen
● bei Mehrfachfragen diejenige her-
Den Interviewer beim Namen zu nennen erhöht auf allen Seiten die Aufmerksamkeit. Die sollte aber nicht zu oft geschehen, um nicht an Wirkung zu verlieren. Mit Namen ansprechen ist nicht immer angemessen, wenn man sich längere
Zeit unterhält. Es schafft zwar Kontakt,
kann aber vom Publikum (auf dieses
kommt es an!) als manieriert empfunden
werden.
Schließlich, auch wer nichts sagt, sagt
etwas. Nicht auf jede Fragen muss geantwortet werden. Nichts sagen, nur lächeln,
das wird allerdings in gut geführten Interviews bestenfalls einmal funktionieren.
In anderen Fällen ist Schweigen oft unangebracht. Manchmal ignoriert die Abmoderation am für die Zuschauer wirkungsvollen Ende das tatsächlich Gesagte, oft aus mangelndem Zuhören heraus.
In eklatanten Fällen muss man widersprechen. Im Kasten oben finden Sie einige Hinweise, die übrigens auch für die
Journalisten entwickelt wurden.
Nicht immer hat man die journalistischen Frager face-to-face. TV-Interviews
in Wirtschaftssendungen sind oft so genannte «Schaltgespräche». Im Studio von
n-tv im Haus der Frankfurter Börse zum
Beispiel sitzt der Vorstand in einem
12qm-Zimmer, in dem außer seinem Sessel, Kamera und Monitor nichts steht.
Allerdings ein Tischchen, auf dem sich einige Karteikarten mit Informationen ablegen lassen. Hier kommt es darauf an,
während der Fragen in den Monitor mit
dem Moderator/der Moderatorin zu sehen und für die Antworten in die Kamera. Ohne Vorbereitung und Coaching gelingen selten überzeugende Antworten –
immerhin in einer Livesituation mit erheblichen Folgen.
Diese Interviews haben unmittelbare
Auswirkungen auf den ersten Handelstag.
Vor allem spontane Anlageentscheidungen werden nach solchen Interviews getroffen. Vor allem die Emotionalität von
Wertpapieren wird durch das Fernsehen
hervorragend bedient. Hier muss eine
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● (nur) bei Schaltgesprächen direkt
in die Kamera blicken
Einfühlung in ein breites Publikum entwickelt werden, vor allem eine einfache
Sprache – zu der oft erst professionelle
Vorbereitung ermutigt. Im TV-Studio sollten Sie außerdem:
● Gestik frei haben,
Den Interviewer mit
Namen anzusprechen ist
nicht immer angemessen,
wenn man sich länger
unterhält
● trotz Schalldämmung niemals lauter
als im Gespräch reden,
● besser stehen als sitzen, das ist für
Atem und Spannung besser,
● eventuell vorab mit dem Studiopersonal reden, um Aufregung abzubauen,
Nicht auf jede Frage muss
geantwortet werden
● sich Raum nehmen/zurechtrücken,
● Mikrofone, die in der Hand gehalten
werden müssen, vermeiden (besser sind
Ansteckmikrofone – allerdings: nicht auf
die Brust schlagen),
● mitverfolgen, welche Kamera läuft
(Rotlicht)
Was unbrauchbar ist, wird geschnitten!
Wesentliche Frage ist, ob live gesendet
wird oder ob die Antworten in einen gebauten Beitrag geschnitten werden sollen. In diesem Fall sind Versprecher nicht
wesentlich, Sie können dann mit einer
Antwort warm werden und sie wiederholen. Die Bitte um Wiederholung wird in
solchen Fällen gewährt werden. Sind Thema oder Person nicht gerade im Kreuzfeuer, dann wird auch der Moderator für
eine verbesserte Antwort dankbar sein. Es
ist selten, dass der Journalist auf Bloßstellung aus ist oder Unsicherheit ausnutzt,
nur dann würde er die schlechte, unsichere Antwort senden.
Das Schneiden bedarf heute nur noch
eines Mausklicks und mit dieser Schere ist
man schnell bei der Hand. Die Zeit wird
kürzer, und die Autoren der Beiträge haben begrenzte Sendezeit, in der sie viel sagen wollen. Redet der Befragte Nichtssagendes oder das Publikum vermeintlich
nicht Interessierendes, dann wird dies
verständlicherweise nicht in den Beitrag
übernommen. Oft wird auch dann ge-
Ohne Vorbereitung und
Coaching gelingen selten
überzeugende Antworten
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Das Wichtigste sind immer noch gute pointierte Zielsätze,
auf die die Antworten hinführen.
kürzt, wenn der Sprecher der Meinung
war, diese Sätze seien besonders wichtig
gewesen.
«Tricks» gegen das
Schneiden sind der
Wunsch in allen Medientrainings
Wer Journalisten als Partner will, sollte nicht deren
Arbeit behindern
Vor allem zwingt Coaching zur wirklich
eigenen Vorbereitung
des Vorstandes
«Tricks» gegen das Schneiden sind deshalb der Wunsch in allen Medientrainings, weiß Wachtel. Ratgeber der seriöseren Sorte müssen sich hier zurückhalten,
weil dies auf Nötigung der Reporter hinauslaufen kann. Eine erbärmliche Notlösung ist es allemal, die Stimme oben zu
halten, um wenig Gelegenheit zum
Schneiden zu geben. Das schafft Unmut,
und wer je einmal beim Schneiden dabei
war, weiß, wie solche Sprecher tituliert
werden – die nächste Gelegenheit zum
Schneiden kommt oft schon zwei Sätze
später, und dann könnte um so mehr verschwinden. Nur selten hält erhobene
Stimme vom Schneiden ab. Zudem entstellt diese Sprechmelodie die Aussage, ein
hoher Preis für die taktisch aufgezwungenen Sekunden. Wer Journalisten als Partner will, sollte nicht deren Arbeit behindern. Erhobene Stimme ohne Pausen bewirkt im Nachrichtenalltag das Gegenteil:
Ganze Statements verschwinden aus der
Sendung, weil sie mit erhobener Stimme
einfach nicht schneidbar sind, und für das
Gesamte reicht die Zeit nicht.
Wer substanziell, glaubwürdig und
überzeugend redet, hat Tricks ohnehin
nicht nötig. Der einzige Tipp gegen das
Schneiden: die Gliederung beim Reden
nennen: «Erstens ..., zweitens ..., drittens...»; das vermittelt dem Publikum die
Stringenz. Dazu muss der Sprecher aber
mit dem Reporter kooperieren und zusätzlich eine kürzere Fassung anbieten.
Mehrere Statements sind nicht ratsam;
oft bleibt am Ende nur eines stehen. Die
letzte Möglichkeit ist das Angebot von Live-Statements. Seine Konsequenz ist das
Studio-Gespräch. In manchen Fällen ist es
möglich, während des Redens zu hantieren und auf etwas zu zeigen. Das hält von
Schnitten ab, die lediglich darin ihren
Grund haben, dass der sprechende Kopf
am Stück angeblich zu langweilig wäre.
Das wichtigste sind aber immer noch
gute, pointierte Zielsätze, auf die die Antworten hinführen und die sie abschließen.
medien-coaching.de
Nach einer Untersuchung von Jürgen
Schulz am Studiengang Gesellschaftsund Wirtschaftskommunikation der HdK
Berlin wird die Bedeutung des Medientrainings zwar erkannt, die Umsetzung
hingegen wie bei vielen Maßnahmen der
Vorsorge vernachlässigt. Die Nachfrage
wächst allerdings, seit es immer mehr
Sender gibt und die Chancen und Gefahren des Medienauftrittes steigen.
Unter «medien-coaching.de» fasst der
Autor die Prinzipien eines professionellen TV-Trainings zusammen. Wachtel erklärt: In einem Brainstorming wird vorab
der eigene Sprachstil entwickelt. Der Coach stellt die Fragen, wie sie in den einschlägigen Interviews gestellt werden.
Anschließend werden am entstandenen
Antwort-Konzept Sprache, Mimik und
Gestik trainiert. Vor allem aber zwingt
Coaching zur wirklich eigenen Vorbereitung des Vorstandes.
Schließlich ist das Mediencoaching
nicht nur Training, sondern es entstehen
– im Sinne eines Spin Doctoring – Antwortvorschläge in der Sprache des Unternehmenssprechers. Auch für spätere TVStatements, Interview-Antworten und
Vorstandspräsentationen werden die Antworten aus dem Mediencoaching verwendbar sein.
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Wertung
Kommentar
Kaufempfehlung
Informationswert
Seit es immer mehr Sender gibt, steigt die
Wahrscheinlichkeit auch eines TV-Auftritts und die damit verbundenen Chancen und Gefahren. Zwar ist das Bewusstsein für die Bedeutung eines Medientrainings bei Führungskräften in Wirtschaft
und Politik vorhanden, dennoch ist die
Bereitschaft, in ein solches vorbeugend
zu investieren, relativ gering. Der erfahrene Mediencoach Stefan Wachtel liefert
ein profundes Rüstzeug für den Auftritt
vor «Mikrofon und Kamera» und zeigt,
worauf es bei «Rotlicht» ankommt.
Pflichtlektüre für alle, die «Gefahr laufen»
könnten, ein Statement vor offenem
Mikrofon oder laufender Kamera abzugeben – und sei es (nur) der lokale Kabelsender oder das Stadtradio vor Ort. Nützlich auch für die Auswahl des passenden
Coaches und Medientrainings.
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Neuigkeitswert
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Praxisorientierung
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Gliederung
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Verständlichkeit
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Lesefreude
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8 businessbestsellersummaries
Nr. 118

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