talente der zukunft

März 2016
Auch
als APP für
Smartphones
& Tablets
talente
der zukunft
Finden . Fördern . Binden
Unternehmenskultur
Wandel der Wertesysteme
Seite 4
Diversity
Wege zur Vielfalt
Seite 6
Talentmanagement
Finden, halten und fördern
Seite 8
»ta lente der zukunft« ist eine unabhängige P ublikation des in|pact media Verlags und liegt der G esamta uflage der WELT bei.
inpact | das neue Online-Magazin
w w w.inpactmedia.com
Seite 3
GRUSSWORT
inpact
Liebe Leserin, lieber Leser,
sie werden auf jeden Fall gesucht sein, die „Talente der Zukunft“. Wer heute in
Deutschland jung ist, hat in einer alternden Gesellschaft viele Chancen. Aber natürlich ist Talent nicht alles, weder damals noch heute. Talente wollen entdeckt, gefördert und genutzt werden, wenn sie auf Dauer den Lebensweg eines Menschen prägen
sollen. Deshalb hat das BMBF seit 2005 die Begabtenförderung deutlich ausgeweitet.
Mein Ministerium begleitet Menschen auf dem Weg in eine hoffentlich gute Zukunft. Wir stehen für gute Bildung und Ausbildung, von der frühkindlichen Bildung
über die Berufsausbildung, über das Studium an Universitäten und Fachhochschulen
johanna wanka
bis zum lebenslangen Lernen. Denn auch viele Ältere werden gebraucht und müssen
Bundesministerin
für Bildung und
Forschung
in der Lage sein, ihr Wissen, ihre Erfahrungen und Talente in eine sich rasch wandelnde Arbeitswelt einzubringen. Was sind die Herausforderungen? Da ist zunächst
die Digitalisierung, die in fast jeden Bereich unseres Lebens vordringt. Mancher monotone Bürojob wird
überflüssig werden, zugleich ermöglicht der rasche Austausch von Daten die Kommunikation nahezu in
Echtzeit in fast jeden Winkel unseres Erdballs. Damit wären wir auch schon bei der zweiten großen Herausforderung, der Globalisierung. Wer hier erfolgreich sein will, braucht mehr als technisches Wissen,
er oder sie muss vor allem auch interkulturelle Kompetenz mitbringen.
Gut, dass das BMBF schon lange gerade auch an diesem Thema arbeitet, nicht zuletzt zusammen
mit dem Deutschen Akademischen Austauschdienst (DAAD). Wer meist in jungen Jahren die Chance
hatte, andere Länder und Sitten kennen zu lernen, was weit mehr als den Erwerb von Sprachkenntnissen
meint, ist dafür gut aufgestellt und hat auf jeden Fall gute Aussichten für die Zukunft.
Schließlich bin ich froh, dass Jungen und Mädchen heute die gleichen Chancen haben, um ihre Talente zu entdecken und zu entwickeln. DIE Bauingenieurin wird genauso gebraucht wie DER Krankenpfleger – und das ist gut so. Die Wirtschaft hat dies erkannt. Die Freiheit, eigenen Wünschen und
Ideen zu folgen, ist da. Zukunft ist machbar.
| das ne
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INHALT
Seite 4
Auf Augenhöhe
Seite 11
Termine
Gespräch mit Managementberater Ulf Brandes
Seite 6
Ganz und gar nicht gleich
Unser Geschäft ist unglaublich vielfältig.
Unser Mitarbeiterstamm auch.
Seite 12
Zukunft der Arbeit
Diese Publikation
erscheint zum
Equal Pay Day
2016
Bedroht die Automatisierung unsere Jobs?
Ungleiche Bezahlung bei Männern und Frauen
Seite 6
»Es ist noch ein weiter Weg«
Seite 13
Das Duale Prinzip
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eMagazine
Theorie und Praxis im deutschen Bildungssystem
Gespräch mit Dell-Managerin Doris Albiez
Wir sind eines der 20 führenden Pharmaunternehmen weltweit. Unabhängig. Familiengeführt. Forschend
und produzierend – für den internationalen Healthcare-Markt. Woher wir unsere Innovationskraft nehmen?
Aus der Ideenstärke unserer über 47.700 Mitarbeitenden aus mehr als 70 Nationen. Sie sind ein lebendiges Abbild der Gesellschaft: heterogen und vielfältig hinsichtlich ihrer Erfahrungen, Einstellungen und
Fähigkeiten. Diese Vielfalt macht uns zu einem Unternehmen voller Innovationen, dessen Zweige und Äste
auf der ganzen Welt ihre Früchte tragen.
Wir sind Boehringer Ingelheim.
Seite 8
Finden, halten und fördern
Unternehmen werben um Fachkräfte
Seite 10
Strategieforum
Wie findet und fördert man Talente?
Seite 14
Forum der Akteure
Christian Noebel (DIHK)
Prof. Dr. Udo Ungeheuer (VDI)
Thomas Sattelberger (INQA)
Seite 15
Gesund und erfolgreich
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Hinweis: Alle nicht mit dem
Zusatz »Redaktion« gekennzeichneten Beiträge sind Auftragspublikationen und somit
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redakteur
Klaus Lüber
Autoren
Mirko Heinemann
Lars Klaaßen
Klaus Lüber
Julia Thiem
IllustrationEN
Linda Wölfel
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PROJEKTLEITerin
Arina Trofimova
Druck
Axel Springer Druckhaus, Berlin
Chefredaktion
Mirko Heinemann
Klaus Lüber (stellv.)
Geschäftsführung
Edi Karayusuf
Sara Karayusuf Isfahani
Seite 4
www.inpactmedia.com/karriere
Auf Augenhöhe
Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel. Viele Unternehmen spüren den Druck,
sich zu verändern, sind aber dennoch unsicher, wie sie sich neu positionieren können.
Ein Gespräch mit dem Managementberater Ulf Brandes.
Interview: Klaus Lüber / Redaktion
— Beitrag GE Healthcare IT —
„Augenhöhe“ heißt auch ein Dokumentarfilm, der
bei der Recherche zu ihrem Buch Management Y
entstand und mit Hilfe von Crowdfunding schließlich auch realisiert werden konnte.
Richtig. Unser Ansatz war es von Anfang an,
nicht nur Theorie zusammenzutragen. Studien
zum Wandel der Arbeit gibt es mittlerweile genügend. Und es ist mittlerweile auch den meisten
Akteuren klar, dass es notwendig ist, sich auf Veränderungen einzulassen. Wenn man dann mit Mitarbeitern, Führungskräften und Gesellschaftern ins
Gespräch kommt, merkt man aber sehr schnell, dass
zwar die Bereitschaft zu Veränderungen grundsätzlich gegeben ist, man sich aber schlicht
nicht vorstellen kann, wie diese konkret
umsetzbar sind. Die Intention von Films
und Buch war es, genau dies zu zeigen.
Indem Sie Firmen porträtieren, die den
Kulturwandel, wie sie ihn beschreiben,
schon leben?
Ja. Wobei uns ganz wichtig war, eben
nicht diejenigen Firmen zu zeigen, die
den Wandel in irgendeiner exotischen
Nische umsetzen. Was wir zeigen
wollten, waren anschlussfähige Beispiele
ganz normaler Unternehmenstypen und
Branchen, die den Zuschauern das klare
Gefühl geben: Mensch, wenn das da geht,
warum nicht auch bei uns? Das kam so
gut an, dass ein Teil des Teams inzwischen sogar noch einen Film gedreht hat.
Herr Brandes, schon seit Jahren stellen sich Unternehmen die Frage, wie sie mit den neuen Bedürfnissen gut ausgebildeter und deshalb begehrter
Talente umgehen sollen – der sogenannten Generation Y. Sie sind Autor des Buches „Management
Y“. Findet man darin die Antwort?
Auch, aber natürlich nicht nur. Die hohen Ansprüche von Top-Talenten an die Unternehmenskultur sind ja nur ein kleiner Teilaspekt eines
grundlegenden Wandels menschlicher Bedürfnisse: nach mehr Menschlichkeit, mehr Authentizität, mehr Lebenssinn. In Management Y geht es
darum, diesen Wandel in einen größeren Zusammenhang zu stellen: der Frage, wie ganz praktisch
eine neue Unternehmenskultur entstehen kann.
Was meinen Sie mit „neuer Unternehmenskultur“?
Bei immer mehr leitenden Managern beginnt
sich die Erkenntnis durchzusetzen, dass das klassische Verständnis von Führung als Mittel zur Maximierung ökonomischen Erfolgs zunehmend an
seine Grenzen stößt. Und zwar nicht nur deshalb,
weil sie mit dem anders ausgerichteten Wertesystem einer jüngeren Generation konfrontiert sind.
Sondern weil ihnen bewusst wird, dass man mit
einem gegenseitigen Umgang, der auf der Grundannahme basiert, dass wir alle rationale Egoisten
sind, kein innovationsfreundliches und geschäftsstärkendes Klima schafft.
Heißt das nicht im Grunde, sich von klassischen
Führungsidealen zu verabschieden? Das dürfte vielen Vorstandsvorsitzenden nicht leicht fallen.
Noch viel schwieriger ist das für die Ebene des
mittleren Managements. Als oberste Führungsebene ist es im Zweifel etwas leichter, untereinander
etwas Neues zu probieren, mit neuen Haltungen zu
experimentieren oder eine neue Kultur vorzuleben.
Wer aber im mittleren Management tätig ist, wird
unter Umständen mit einem Wandel konfrontiert,
der das eigene Arbeitsverständnis grundlegend in
Frage stellt. Wie soll jemand, dessen Karriere bis-
lang beispielsweise auf „Zahlen, Daten, Fakten“ basierte, nun über Nacht die Kompetenz entwickeln,
in einem Klima von Fehlertoleranz, Vertrauen und
Verbundenheit Teams zu führen, die innovativ und
autonom arbeiten? Das schließt sich nicht gänzlich
aus, aber es erfordert ein ziemliches Umdenken —
und bloß „auf Ansage“ ist dies kaum zu erreichen.
Und auch manche Mitarbeiter machen ganz gern
„Dienst nach Vorschrift“.
Warum ist es eigentlich so wichtig, dass Teams autonom agieren können und was macht Teams zu erfolgreichen Teams?
Entwicklung gedeiht nur in einer freien, veränderungsbereiten Umgebung. Wir wissen mittlerweile aus einer ganzen Reihe von Studien, dass
Menschen besonders dann gut arbeiten, wenn drei
Bedingungen erfüllt sind: Man braucht das Gefühl, es macht Sinn, was ich tue; ich habe zweitens
die nötigen Kompetenzen und wenn nicht, dann
kann ich sie mir beschaffen; und ich habe Handlungsfreiheit, das heißt, ich entscheide selbst, wie
ich meine Aufgabe angehe. Daraus entsteht eine
Arbeitssituation, in der Menschen auf hohem Niveau über längere Zeit zu guten Leistungen fähig
sind, ohne zu verschleißen: der sogenannte „Flow“.
Wie wichtig ist das Thema Diversity in diesem Prozess?
Natürlich ganz entscheidend. Veränderungsfähigkeit braucht unterschiedliche Perspektiven
und Fähigkeiten. Die Kunst dabei ist, ein Klima
zu schaffen, in dem uns solche Vielfalt nicht nervt,
sondern als Bereicherung ankommt. Ein solcher
Umgang mit Vielfalt setzt einen Grundkonsens
voraus, ein Wir-Gefühl: Sehen „die“ es falsch —
oder können wir voneinander lernen? Dafür gilt
es Raum zu geben.
Was müssten Unternehmen dafür tun?
Viele Unternehmen sind hier schon recht weit
gekommen, und beschreiben in unserem Buch,
wie sie solche Veränderungen bei sich fördern. Das
Dilemma ist eher, dass wir lebenslang etwas anderes gelernt haben; dadurch wird Veränderung
meistens ein umfassender Prozess. Solches Knowhow nicht erst spät im Beruf zu erhalten wäre so
wichtig – Know-how und vor allem Haltungen im
Umgang miteinander, die wir schon bei Kindern
fördern könnten, aber nach wie vor kaum ausbilden. Wenn wir von „Talenten der Zukunft“ sprechen, sehe ich hier die größten Chancen.
Wie schafft man diese Bedingungen?
Indem man die Kollegen einlädt, sich einmal
auf neue Arbeitsweisen einzulassen, und sich nach
solchen Erlebnissen etwas Zeit nimmt, darüber
zu sprechen. So entsteht ein Bewusstsein dafür,
was möglich ist und womöglich geeigneter. Ein
wichtiger Faktor ist zum Beispiel der Begriff der
„Dienenden Führung“. Habe ich als Führungskraft meine Mitarbeiter nur, damit ich meine Ziele
erreiche? Oder ist nicht vor allem wichtig zu fragen: Was braucht ihr denn, damit ihr gut arbeiten
könnt? Das heißt auch, hierarchische Verhaltensweisen abzubauen und sich auf Augenhöhe zu begegnen, von Mensch zu Mensch, mit all unseren
unterschiedlichen Kompetenzen.
Seite 5
talente der zukunft
Ulf Brandes
entwickelt und leitet
Change- und Innovationsprogramme – 10
Jahre als Führungskraft, und
weitere 10 Jahre in Start-ups
und als Management-Berater.
Mit seinem Team unterstützt er Vorstands- und Change-Teams großer und mittelständischer
Unternehmen. Der Physiker und Volkswirt beschäftigt sich
seit 25 Jahren mit Hirnforschung und Gruppendynamik. Er
ist verheiratet, Vater von drei Kindern, Keynote Speaker,
Moderator und Autor von „Management Y“ (Campus-Verlag
2014) und „Augenhöhe – Film und Dialog“ (2015).
Foto: Dominique Stroh Business Design People AG
Zu spannend, um zu gehen
Große Konzerne können so vielseitige Chancen und Herausforderungen bieten,
dass man glatt vergessen kann, den Arbeitgeber auch mal zu wechseln.
Herr Janus, Sie blicken auf eine spannende und abwechslungsreiche Karriere zurück – und sind seit 19 Jahren
beim selben Arbeitgeber?
Hätte mir jemand während
meines berufsbegleitenden Studiums
gesagt, mit welchen Themen ich
mich heute beschäftigen würde, hätte ich das vermutlich nicht geglaubt.
Und sicher war es auch nie der Plan,
bei nur einem Arbeitgeber beschäftigt zu sein. Aber dank der vielseitigen Aufgaben und der spannenden
Entwicklung des Geschäftsbereiches
kann ich sagen, dass es die richtige
Entscheidung war.
Nun sind Sie als Software Developer
gestartet – wie war der Weg zum General Manager?
Ich habe schnell gemerkt, dass die
reine Entwicklung nicht ganz meine
Welt ist. Ich wollte mehr mit Menschen arbeiten, wozu ich 2002 mit
einer ersten Projektleitung auch die
Gelegenheit bekam. 2005 konnte ich
mich in der Rolle des Produktmanagers im Bereich Kardiologie IT noch
einmal ganz anders entwickeln.
Drei Jahre später durfte ich mit dem
Wechsel in eine Stabsstelle im strategischen Marketing eine völlig neue
Perspektive einnehmen: Statt die
Welt mit der reinen Produktbrille zu
sehen, ging es plötzlich darum, Märkte zu verstehen und die Ausrichtung des Geschäfts zu steuern. Von
dort war der Schritt zum General
Manager nicht mehr weit.
Sie haben also alle Vorteile Ihres
großen, internationalen Arbeitgebers
genutzt?
Das kann man so sagen. Ein großer Konzern bietet eben auch intern
ganz andere Entwicklungsmöglichkeiten. Es gibt zudem ein großes Weiterbildungsangebot und auch einen
eigenen Management Campus in den
USA, von wo aus Trainings weltweit
gesteuert werden. Talente
zu gewinnen und zu entwickeln wird im Unternehmen als eine sehr wichtige
Aufgabe wahrgenommen.
Weshalb die Teams vermutlich ausschließlich aus
jungen ‚Digital Natives’
bestehen?
Nicht ausschließlich,
nein. Wir legen großen
Wert auf Vielfalt. Wir haZieht auch der spannende
Sektor Healthcare IT Talente
ben Kollegen und Kollean?
ginnen ganz unterschiedSicherlich. GE Healthlichen Alters und verschiecare setzt auf digitale Fort- Clemens Janus
dener Fachrichtungen –
neben ITlern brauchen
schritte: Neueste Softwa- General Manager Analytics, Cardiology & High
retechnologie ermöglicht Acuity Care, GE Healthcare wir ebenso Know-how
aus Medizin und KranGesamtlösungen mit Fo- IT Europe
kus auf klinische, operative
kenhausgeschäft. So suund finanzielle Ergebnisse unserer
chen wir Talente unterschiedlicher
Kunden. Wir haben nicht mehr nur
Fachrichtungen, die eine Leideneinzelne Geräte im Blick sondern
schaft für Innovation und Fortdie Vernetzung dieser Geräte mit
schritt teilen.
der Kundeninfrastruktur und den
Workflows der Kunden. Das ist die
Idee des Industrial Internet im Bereich Healthcare – und dieser neue
Ansatz mit so viel Investition in Innovation zieht Talente an!
www.gehealthcare.de
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KWS gehört zu den weltweit
führenden Pflanzenzüchtungsunternehmen. Eine Voraussetzung
für diesen Erfolg ist unsere Kultur
der offenen Türen.
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Bedingungen, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und eigene Ideen
voranzutreiben. Wachsen Sie mit uns und
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SEEDING
THE FUTURE
SINCESÄEN
1856
ZUKUNFT
SEIT 1856
Seite 6
www.inpactmedia.com/karriere
Seite 7
talente der zukunft
— Beitrag Ernst & Young GmbH —
Ganz und gar nicht gleich
Gehaltvoll.
Gleichstellung meistern
Traurig aber wahr: An gleiche Bezahlung für Männer und Frauen ist in
Deutschland noch lange nicht zu denken – aber es wird daran gearbeitet.
Seit langem sprechen Arbeitgeber davon, einen Schatz zu heben:
das Potenzial qualifizierter Frauen. Man sollte meinen, dass sie dafür alle Hebel nutzen,
etwa die Gleichstellung bei Gehalt und Karrierechancen.
Julia Thiem / Redaktion
S
tellen Sie sich vor, Ihr Chef offenbart Ihnen im Dezember folgendes: „Meier,
für die ersten 79 Tage im neuen Jahr gibt es kein Geld“. Wie würden Sie reagieren? Geschockt, fassungslos, wütend? Sie würden protestieren und sich einen
neuen Arbeitgeber suchen? Millionen von Frauen tun das nicht. Sie akzeptieren den
geschlechtsspezifischen Entgeltunterschied still und leise, der laut Statistischem Bundesamt aktuell in Deutschland rund 22 Prozent beträgt. Rechnet man den Prozentwert in
Tagen um, arbeiteten Frauen im aktuellen Jahr tatsächlich bis zum 19. März 2016, nämlich genau 79 Tage, umsonst. Dieses Datum markiert der sogenannte Equal Pay Day.
Ob die seit Januar gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote hier etwas richten kann?
108 Unternehmen sind seitdem verpflichtet, mindestens 30 Prozent der neu zu besetzenden Aufsichtsratsposten an Frauen zu vergeben. Eine im März 2016 veröffentlichte
Studie der Hans-Böckler-Stiftung zeigt, dass es aktuell gerade einmal für 22 Prozent
reicht. Immerhin: Der Frauenanteil in den Gremien habe sich in den letzten zehn Jahren
nahezu verdoppelt, heißt es in der Studie.
Ein Grund dafür könnte sein, dass die Unternehmen inzwischen den Vorteil der Vielfalt erkannt
haben. Henkel hat beispielsweise den Anteil von Frauen in Führungspositionen in den letzten Jahren konsequent erhöht. 33 Prozent der Führungskräfte sind hier weiblich, was sicherlich auch am großen Einsatz
für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf liegt: drei Betriebskindertagesstätten mit insgesamt 240 Plätzen
allein am Hauptsitz Düsseldorf. Für Wibke Kuhnert, Finanzdirektorin bei Henkel, ein entscheidender Faktor: „Wichtig für berufstätige Eltern sind Betreuungsplätze mit flexiblen Betreuungszeiten.“ Die 44-jährige
Mutter zweier Kinder würde sich zwar selbst nicht unbedingt als Karrierefrau bezeichnen, hatte aber immer
klare Ziele und Vorstellungen im Job. „Kurz nach meiner ersten Elternzeit habe ich von Henkel das Angebot
für eine leitende Stelle mit Personalverantwortung bekommen und nicht gezögert, diese anzunehmen.“
Frauen wie Kuhnert fehlen in der Wirtschaft. Das weiß man auch bei Dell. In Deutschland steht bereits eine Frau an der Spitze des Unternehmens. Weltweit will man mehr Frauen dazu ermutigen, ihren
Weg im Geschäftsleben zu gehen. Deshalb hat man das Dell Women’s Entrepreneur Network ins Leben
gerufen, das Frauen weltweit zusammenbringen will – regelmäßige Netzwerkveranstaltungen, Beratung
und Unterstützung inklusive.
Doch auch die Frauen selbst sind gefragt. Karrieren wollen geplant, Gehaltserhöhungen gefordert werden. 79 unbezahlte Tage im Jahr sind nicht hinnehmbar und dank öffentlichem Diskurs und Frauenquote
stehen die Chancen aktuell günstiger denn je, daran etwas zu ändern.
»Es ist noch
ein weiter
Weg«
Ein gutes Beispiel sein, die Komfortzone verlassen und wenn nötig etwas
Druck ausüben – so setzt sich Doris
Albiez bei Dell für die Gleichbehandlung der Geschlechter ein.
Interview: Julia Thiem/ Redaktion
Frau Albiez, Vielfalt, Frauenquote, Equal Pay: Wo
stehen wir aktuell in der Debatte?
Immer noch ganz am Anfang. Ich wünschte,
wir wären weiter. Allerdings wird viel über diese
Themen gesprochen. Und ein Diskurs ist bereits
eine gute Sache. Er reicht aber bei weitem nicht.
Ich schaue deshalb persönlich, dass wir genügend
Frauen einstellen und davon ausreichend auf unserer Key-Talent-Liste landen. Damit Vielfalt und
Gleichberechtigung in einem Unternehmen funktionieren, muss man mit gutem Beispiel voran gehen und die Menschen immer wieder anschubsen.
Weil Frauen anders kommunizieren?
Das ist mir erst kürzlich wieder auf einer Konferenz deutlich geworden. Unter den etwa 60
Teilnehmern waren genau fünf Frauen und ihr
Redeanteil betrug in den zwei Tagen vielleicht
fünf Minuten. Im Dialog mit den Frauen hieß die
Erklärung unisono, dass es ihnen unangenehm
war, sich in dieser durch männliche Redner dominierten Veranstaltung einzubringen.
Sind Sie in Ihrer Karriere schon an die berühmte
gläserne Decke gestoßen?
Mehrfach. Das waren die Momente, in denen
ich ehrlich zu mir selbst sein musste: Ist ein Durchkommen möglich? Wenn es das nicht war, habe ich
mich anderweitig orientiert. Ich glaube sogar, dass
ist ein großer Vorteil der heutigen Zeit, des öffentlichen Diskurses und der Frauenquote: Talentierte
junge Frauen sind in einer starken Position, um an
gute Jobs zu kommen. Und bei Widerständen fällt
es ihnen nicht schwer, sich neu zu orientieren.
Was heißt anschubsen?
Stichwort Frauenquote: Was halten Sie davon?
Bei uns gab es in den letzten Monaten einige
neue Stellen zu besetzen und am Anfang bekam
ich nur Lebensläufe männlicher Bewerber. Ich forderte mehr CVs von weiblichen Kandidaten und
erhielt die Rückmeldung, dass dies schwierig sei
und wir ja bereits eine gut gefüllte Pipeline hätten.
Also weigerte ich mich solange neue CVs freizuzeichnen, bis etwa vier Wochen später tatsächlich
richtig gute Lebensläufe von vielversprechenden
Frauen auf meinem Tisch landeten.
Da bin ich sehr ambivalent. Wenn ich mir überlege, ob ich eine Quotenfrau sein möchte, heißt
die Antwort definitiv nein. Andererseits habe ich
immer auch die Chance, im Job zu beweisen, dass
ich es eben nicht bin und die Stelle verdiene. Ich
glaube aber, dass es ganz ohne Quote wohl nicht
gehen wird.
Sind weibliche Führungskräfte sensibler für diese
Themen?
Doris Albiez
Vice President und General Manager
Germany bei Dell
vielmehr darum, die eigene Komfortzone öfter zu
verlassen. Das gilt für die teilweise einseitige Personalsuche ebenso wie für die Führungsriegen, die
in rein männlicher Besetzung erst einmal harmonischer erscheinen. Die Kommunikation ist innerhalb eines Geschlechts oft einfacher.
Ich bin davon überzeugt, dass der Vorteil von
Vielfalt auch von Männern erkannt wird. Es geht
Glauben Sie, dass die Schere zwischen den Geschlechtern geschlossen werden kann?
Sie muss geschlossen werden. Allerdings ist es
noch ein weiter Weg bis dahin. Es wäre jedoch
wünschenswert, wenn das Schulsystem hier noch
besser vorbereiten würde. Mehr Motivation für IT
und Technik täte jungen Mädchen gut.
Würden Sie mehr für ein
bewegt. Wie das Institut
Brötchen bezahlen, wenn
für Arbeitsmarkt- und
ein Bäcker es gebacken hat,
Berufsforschung (IAB)
und nicht eine Bäckerin?
feststellt, gelangen Frauen
Ein absurder Gedanke.
heute so selten in die UnDennoch kann es sein, dass
ternehmensspitze wie vor
der Bäcker mehr verdient
zehn Jahren. Dabei manals seine Kollegin. Die ungelt es ja nicht an qualifibereinigte Lohnlücke zwizierten Frauen, die in Fühschen den Geschlechtern –
rungspositionen glänzen
der Gender Pay Gap – liegt Ana-Cristina
könnten. Wir sehen darin
Grohnert
bei über 20 Prozent.
ein großes Potenzial, das
Managing Partner
Im Fall unserer Bäckers- Talent & Mitglied der
wir durch gezielte FrauenGeschäftsführung,
leute liegt es vielleicht da- Ernst & Young GmbH
förderung konsequent erran, dass er Meister ist, sie
schließen. Ein Drittel der
aber – wegen längerer ErziehungsFührungskräfte bei EY ist weiblich,
und im Top-Management liegt der
zeit – noch Gesellin. Doch selbst
wenn sie einen Meisterbrief hätte,
läge ihr Gehalt wahrscheinlich niedriger. Denn auch bei Qualifikation
auf Augenhöhe beträgt der Verdienstunterschied – der bereinigte
Gender Pay Gap – immer noch
Im Global Gender Gap Report
2014 ging das Weltwirtschaftsforum
7 Prozent.
davon aus, dass es noch 80 Jahre dauEqual Pay – gleiches Geld für
gleiche Leistung. Das sollte der Norern würde, bis die Gleichbehandlung
von Frauen und Männern am Armalzustand sein. Unequal Pay ist die
Praxis. Sollte sich ein Gehalt aber
beitsplatz Realität ist. Ein Jahr späfairerweise nicht am Wert der Arter kommt die Organisation zu dem
Schluss, dass wir noch rund 40 Jahre
beitsleistung bemessen? An Qualifilänger warten müssen – bis zum Jahr
kation und Leistung?
2133. Wir bei EY glauben, dass weder
Wenn es tatsächlich nur danach
Unternehmen noch die Volkswirtginge, wären Frauen nicht benachteiligt – im Gegenteil: Sie stellen mehr
schaften sich das leisten können. Desals die Hälfte der Hochschulabsolhalb arbeiten wir aktiv daran, diese
Zeitspanne zu verkürzen.
venten, machen im Durchschnitt
Das tun wir, indem wir bei EY eine
bessere Abschlüsse als die Männer
Kultur der Flexibilität fördern und
und das meist auch noch früher.
Mitarbeiter unterstützen. So bieten
Durch was also lässt sich noch
wir unterschiedliche Arbeitszeitmorechtfertigen, dass Männer und
Frauen für ein und dieselbe Leistung
delle für mehr Flexibilität zwischen
unterschiedlich bezahlt werden?
der Arbeit und anderen Interessen
Durch nichts. Aus dem Grund ha– egal, ob für Mann oder Frau und
unabhängig davon, welche Verpflichben wir bei EY schon früh angefangen, unsere Vergütungsstrukturen
tungen diese haben.
transparent und nach objektiven
Flexibilität bedeutet für jeden etKriterien zu gestalten, etwa durch
was anderes. Um den individuellen
regelmäßige Equal-Pay-Reviews. So
Bedürfnissen unserer Mitarbeiter
konnten wir den Gender-Pay-Gap
gerecht zu werden, bieten wir ihauf unter 2 Prozent drücken – Tennen vielfältige Gestaltungsoptionen
an – von der Teilzeit über Freisteldenz fallend.
lungszeiten bis hin zum Arbeiten
von zu Hause. Unser Anspruch ist
Ein Gebot
es, Karrieremodelle mit der privaten
unternehmerischer
Situation zu vereinbaren – etwa
Weitsicht
durch Betreuungsangebote für FamiAuch beim Thema Aufstiegschanlienmitglieder, die Möglichkeit, ein
cen für Frauen hat sich in DeutschSabbatical einzulegen oder Arbeitsland viel zu lange viel zu wenig
zeit zu reduzieren.
Frauenanteil ebenfalls deutlich über
dem Durchschnitt. Die Erfahrungen
bestätigen unsere Überzeugung: Gender Diversity ist kein Problemthema, sondern ein Chancenthema für
alle.
An der Gleichstellung bei Gehalt,
Aufstiegs- und Entwicklungschancen führt kein Weg vorbei. Ohnehin
sind die wirtschaftlichen Vorteile
längst erwiesen. Es geht um ein Plus
an Identifikation, Motivation und
Performance. Und es geht darum,
im Wettbewerb um gute Köpfe bestehen zu können.
Gut ausgebildete Frauen waren
noch nie so selbstbewusst wie heute.
Und so wählerisch. Sie gehen dorthin, wo es keine gläserne Decke
mehr gibt. Diesen Mentalitätswandel
beobachten wir seit geraumer Zeit,
zum Beispiel auf unseren Women@
Consulting-Veranstaltungen. Jede
zweite Teilnehmerin sehen wir als
Bewerberin wieder. Ohne Karrieregerechtigkeit und Equal Pay wäre
das sicherlich nicht so.
www.de.ey.com
Vielfalt und Fairness
Vielfalt statt Einfalt! Bei EY trägt jeder Einzelne mit seinen Erfahrungen und seiner Kultur zum gemeinsamen Erfolg bei.
Eva Seydewitz zum Beispiel ist in
Teilzeit bei EY beschäftigt. Sie ist
Tax Senior Consultant in Leipzig
und arbeitet zurzeit an ihrer Promotion im Bereich Steuerwesen. Selbstverständlich ermöglichen wir es Eva
Seydewitz, ihre Arbeitszeit flexibel
zu gestalten, damit sie ihre gesteckten Ziele erreichen kann. „Ich fühle
mich bei EY sehr gut unterstützt und
gefördert“, sagt sie.
Doch ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Männern und Frauen
am Arbeitsplatz reicht nicht aus.
Entscheidend für den Erfolg ist auch,
dass Frauen Führungspositionen
übernehmen. Deshalb ebnen wir
ihnen den Weg dorthin. Wir unterstützen sie mit speziellen Entwicklungsprogrammen und Frauennetzwerken.
Zur Unternehmenskultur bei EY
gehört auch die Vielfalt, die eine wichtige Voraussetzung für unser Handeln
ist. Wir glauben daran, dass jeder Einzelne mit seinen Erfahrungen, seiner
Kultur und seinen Werten uns und
unsere Arbeit bereichern kann und
uns erfolgreicher macht. Deshalb sind
wir Unterzeichner der „Charta der
Vielfalt“ und haben uns öffentlich zu
Fairness und Wertschätzung im Unternehmen bekannt.
Das bedeutet zum Beispiel, dass
wir regelmäßige Equal Pay Reviews
durchführen. Dabei überprüfen wir,
ob es bei gleicher Qualifikation und
Leistung Gehaltsunterschiede zwischen Frauen und Männern gibt. Inzwischen haben wir diese Differenz
auf unter zwei Prozent reduziert.
Seite 8
www.inpactmedia.com/karriere
Seite 9
talente der zukunft
— Beitrag Ferrero —
Finden, halten und fördern
Starke Marken suchen
starke Persönlichkeiten
Die Suche nach Fachkräften wird in vielen Bereichen aufwändiger und die
Qualifikation der eigenen Mitarbeiter immer wichtiger.
Lars Klaaßen / Redaktion
D
ie Berliner Firma IAV (Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr) zählt zu
den weltweit führenden EngineeringPartnern der Automobilindustrie. Dabei ist das
Unternehmen auf hochqualifizierte Mitarbeiter
angewiesen. Um für seine vielen spezialisierten
Arbeitsbereiche passgenau qualifizierte Experten
zu finden, ist IAV an Universitäten und auf Facebook aktiv. Es ist aber nicht allein damit getan,
Talente für das Unternehmen zu interessieren.
Das Unternehmen fördert angehende Akademiker schon ab den ersten Semestern, um passende
Fachkräfte zu gewinnen.
„Jeder Studierende hat bei uns einen Betreuer“,
erläutert Bernhard Hayn, Teamleiter im Bereich
Recruiting und Hochschulmarketing bei IAV.
„Beide besprechen einmal pro Jahr die im Ausbildungsplan festgelegten Lernziele beziehungsweise
die Leistung.“ Zusätzlich findet eine Potenzialbewertung statt. „Die Beurteilung ist Bestandteil für
die Übernahme“, so Hayn. „Wenn die Leistungen
zumindest dem Durchschnitt entsprechen, können
wir in der Regel eine Übernahme garantieren.“
Damit die Studierenden sich fachlich weiterentwickeln, offeriert IAV ihnen pro Semester eine Qualifizierungsmaßnahme. Neben dem kompletten
Weiterbildungsangebot für Mitarbeiter stehen den
Studierenden dafür das interne Know-how-Forum
und die IAV-Vortragsreihen zur Verfügung.
IAV ist kein Einzelfall. „Sacharbeiter, die mit
Aktenordnern hantieren und standardisierte Routineaufgaben erledigen, waren früher die Norm.
Heute hingegen sind Wissensarbeit und Kreativität
gefragt, die Aufgaben werden komplexer und verändern sich dynamisch“, weiß Stefan Rief. Er leitet
das Team „Workspace Innovation“ sowie das Ver-
bundforschungsprojekt „Office21“ beim Fraunhofer
Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation
(IAO). „Leistungsdruck und Arbeitsdichte nehmen
zu, neue Formen der Organisation von Arbeit erfordern mehr Kompetenz, Zusammenarbeit und
Selbstorganisation“, so Rief.
Beschleunigung und Globalisierung prägen den
Arbeitsalltag zunehmend. Auf der anderen Seite
müssen auch Arbeitgeber einiges leisten: „Qualifizierte Mitarbeiter fordern selbstbewusst eine
optimale Arbeitsumgebung im Sinne von Wohlbefinden, Leistungsfähigkeit und Flexibilität, die
es ermöglicht, individuelle Lebensphasen und Lebensstile zu integrieren“, sagt Rief. Sie können das
selbstbewusst äußern, weil Fachkräfte im Zuge des
demografischen Wandels in wichtigen Bereichen
rar werden.
„50 Prozent der Unternehmen sind zur Deckung ihres Fachkräftebedarfs schon heute auf
ausländische Absolventen angewiesen. Sie fordern
deshalb von Politik und Hochschulen eine qualitätsorientierte Zuwanderungsstrategie.“ Das ist ein
Ergebnis des „Hochschul-Bildungs-Report 2020“,
den der Stifterverband und McKinsey jährlich
herausgeben. Insbesondere Unternehmen, deren
Stärke im technischen Know-how liegt, müssen
schon heute verstärkt nach geeigneten Mitarbeitern suchen. Oft ist eng definiert, welche Qualifikationsprofile benötigt werden. Das macht die
externe Suche langwierig. Verantwortliche im
Personalmanagement stehen vor einer dreifachen
Aufgabe: Sie müssen Talente finden, im Unternehmen halten und inhaltlich fördern.
Vor diesem Hintergrund gewinnt berufsbegleitende Qualifizierung in der sich zunehmend beschleunigenden Wissensgesellschaft an Bedeutung.
Zugleich wachsen in diesem Bereich die Möglichkeiten durch neue Formen von Online-Angeboten.
Wir suchen
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Zur Verstärkung unseres Teams in Berlin/Mitte suchen wir einen kreativen Sales Manager mit Erfahrung im Bereich Vertrieb, Öffentlichkeitsarbeit und Marketing. Als Projektmanager sind Sie verantwortlich für die Finanzierung und Produktion einer eigenen Themenzeitung, inklusive Anzeigenakquise,
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stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung: Tel. +49 (0)30 / 80 20 86 530 | www.inpactmedia.com/jobs
Wer früh Verantwortung übernehmen will, sich gerne neuen Herausforderungen stellt und weiß,
auf die Wünsche der Kunden einzugehen, ist im Trainee-Programm Sales bei Ferrero richtig.
Jeder Händler hat seine
eigenen Prioritäten und
Abläufe, das bedeutet, dass
man sich auf die verschiedenen Situationen sehr gut
vorbereiten und einstellen
muss. Schließlich ist man
fast täglich in den Märkten seiner Kunden unterwegs.
Frau Rahman, was verbirgt sich hinter dem Trainee-Programm Sales bei
Ferrero?
Der Hochschul-Bildungs-Report 2020 verzeichnet in
Europa wie Deutschland „eine starke Entwicklung,
zunächst aufseiten der Bildungsnachfrager, aber zunehmend auch aufseiten der Bildungsanbieter“. Zudem benennt er mit Blick auf webbasierte Angebote
eine Reihe von Vorteilen, wie etwa die niedrigen
Zugangshürden, etwa durch transparente Informationsportale und einfache Online-Anmeldung. Die
Teilnehmer könnten darüber hinaus weitgehend
unabhängig von Ort und Zeit lernen, was etwa ein
berufsbegleitendes Fernstudium erleichtere.
„Effiziente Weiterbildung geht oft über reines
E-Learning hinaus“, sagt Eberhard Niggemann,
Leiter der Weidmüller Akademie. In ihr bündelt
der gleichnamige Elektrotechnikspezialist alle
Aktivitäten zum Wissensaufbau im Unternehmen
und den Wissensaustausch mit externen Institutionen, Universitäten und Partnern, der Nachwuchssicherung, sowie der Qualifizierung der
weltweit rund 4.600 Mitarbeiter und Kunden. Die
Akademie setzt auf Blended Learning: Den Anfang macht in der Regel das Web Based Training.
Auf einem Lernportal erarbeiten sich die Teilnehmer zunächst die Grundlagen – selbstständig,
wann und wo sie wollen. Darauf folgt ein Webinar,
bei dem Teilnehmer und Dozent an einen Termin
gebunden sind. Beim Vertiefen der Lerninhalte
können nun aktiv Fragen gestellt werden. Geht es
danach in die Präsenzphase, sind alle bereits sehr
gut vorbereitet. Nun rückt die Praxis stärker in den
Vordergrund. „Unsere Fachkräfte wollen schnell
zum Ziel kommen und sich passgenau erschließen,
was im Beruf gefordert ist“, so Niggemann, „dabei
hat sich dieses Modell bewährt.“
Sind bei der Berliner Firma IAV aus Studenten
Mitarbeiter geworden, folgen weitere Schritte. „Wir
bieten unseren Fachkräften Entwicklungsmöglichkeiten entsprechend ihren Neigungen und Stärken,
suchen und fördern Talente aus den eigenen Reihen“,
so Hayn. Gerade im High-Tech-Bereich ist lebenslanges Lernen Voraussetzung, um die Poleposition
zu halten. So offeriert das interne Förderprogramm
für Nachwuchskräfte „IAV Career Base“ laufbahnübergreifend eine praxisnahe Qualifizierung. Nach
einer halbjährigen Orientierungsphase legen Vorgesetzte und Trainer gemeinsam mit dem Mitarbeiter
nächste Schritte fest. Anschließend qualifiziert IAV
seine Mitarbeiter für ihre neue Rolle als Spezialist,
Projektverantwortlicher oder Führungskraft. Ein
erheblicher Effekt solchen Engagements: Wer seine
Fachkräfte inhaltlich fördert und ihnen dadurch innerhalb des Unternehmens weitere Karriereschritte
eröffnet, bindet sie langfristig.
Während des zweijährigen Traineeprogramms
durchläuft man alle relevanten Vertriebsbereiche,
angefangen vom Außendienst über das Key Account
Management bis hin zum
Trade Marketing und Category Management. Dabei
lernt man spannende Vertriebskonzepte kennen und
bekommt vor allem die
Möglichkeit, schon frühzeitig Verantwortung zu
übernehmen. So betreut
man beispielsweise im
ersten Jahr bereits nach
einer rund einmonatigen
Einarbeitung selbstständig
einen eigenen Kundenbezirk.
Marco Intini
Trainee Sales
Ferrero
Es wird also nie langweilig?
Definitiv nicht. Nachdem ich das Basisgeschäft
kennen gelernt hatte, übernahm ich dann zusätzlich
immer mehr Projektverantwortung, wie etwa das
Monitoring von ProduktNeueinführungen für die
gesamte Niederlassung
oder die Vorbereitung von
Vertriebstagungen. In der
Laura-Ariela Rahman
Key Account ManagementSpecialist Recruiting &
Employer Branding,
Phase hat man dann keiFerrero
nen festen Tourenplan
mehr. In dieser Phase unterstützt
Herr Intini, und so haben Sie sich ein
man einen Kollegen aus dem Key
Traineeprogramm vorgestellt?
Account Management und lernt,
Vertrieb ist heute viel mehr als das
wie man eine Handelszentrale stra„reine Verkaufen“. Mich hat daher
besonders das intensive Programm
tegisch führt. Denn mittelfristig ist
von Ferrero, mit seiner breiten Auses das Ziel, selbst für eine Handelsbildung in allen Vertriebsbereichen
zentrale verantwortlich zu sein. Bei
angesprochen. Dass von Anfang an
meinen Aufgaben trat das ein, was
die Mischung zwischen herausforich mir von Anfang an so vorgestellt
und erhofft hatte: viel Abwechslung!
dernden Aufgaben und begleiteten
Trainingsmaßnahmen stimmt, war
für mich entscheidend. Auch die
Was zeichnet Ihrer Meinung nach
Aussicht, früh eine FührungsaufgaFerrero als guten Arbeitgeber aus?
Schon im Praktikum habe ich gebe zu übernehmen, hat mich sehr
gereizt. Neben dem reinen Ausbilmerkt, dass die Kollegen mit Stolz
und viel Leidenschaft für Ferrero ardungs-Programm, sind allerdings
auch andere Faktoren, wie beispielsbeiten. Das hat mich begeistert und
motiviert, auch Teil des Ganzen zu
weise die Unternehmenskultur, für
sein. Als ein familiengeführtes Unmich wichtig. Über ein Praktikum
während meines Studiums konnte
ternehmen wird bei Ferrero langfriich mich davon schon überzeugen.
stig gedacht. Das gilt sowohl für die
tollen Produkte, als auch letztendlich
für die Ausbildung der Mitarbeiter.
Wie ist es dann im Arbeitsalltag tatIm Vertrieb werden Führungspositisächlich, was haben Sie sich so vorgestellt, was war überraschend?
onen fast ausschließlich aus den eigeFrühzeitig Verantwortung zu übernen Reihen besetzt. Zudem besteht
stets die Möglichkeit, sich mit guten
nehmen, bedeutet auch, unerwartete
Leistungen auszuzeichnen, die auch
Herausforderungen zu meistern. In
anerkannt werden. Das Vertrauen
meiner Außendienstphase beispielsin den eigenen Mitarbeiter ist sehr
weise begegnete ich anfangs fast
groß, immerhin bekommt man sehr
täglich überraschenden Situationen.
früh verantwortungsvolle Aufgaben.
Insgesamt erhält man eine erstklassige Ausbildung auf hohem Niveau.
Welche Eigenschaften braucht man
im Vertrieb?
In erster Linie sollte man Spaß dabei haben, offen auf Menschen zuzugehen sowie einen gewissen Erfolgshunger mitbringen. Dabei ist aktives
Zuhören ebenso wichtig wie eine
gute Überzeugungsfähigkeit. Mit
viel Eigeninitiative sollte man gerne
Dinge bewegen und neue Herausforderungen annehmen wollen. Darüber hinaus ist es wichtig, auch Spaß
an analytischen Aufgaben zu haben.
Frau Rahman, sind das die gleichen
Eigenschaften, auf die Sie bei der
Personalauswahl Wert legen?
Grundsätzlich suchen wir bei
Ferrero Persönlichkeiten, die begeisterungsfähig sind und den Willen
sowie die Eigeninitiative haben,
Dinge anzupacken und neue Herausforderungen anzunehmen. Wie
Herr Intini ebenfalls gerade gesagt
hat, benötigt man insbesondere im
Vertrieb darüber hinaus auch noch
eine gute Überzeugungskraft und
eine sehr ausgeprägte Kundenorientierung.
tion als Projektmanager im Trade
Marketing oder Category Management. Unabhängig von der Abteilung, in der man nach dem Traineeprogramm einsteigt, durchläuft man
zusätzlich eine Ausbildung zum
zertifizierten Category Manager.
Unser Ziel ist es, dass man in allen
Vertriebsbereichen umfassend ausgebildet und damit auch bestens auf
eine verantwortungsvolle Position
vorbereitet ist.
Wann kann man sich für das Traineeprogramm bewerben?
Dieses Jahr bieten wir ganzjährig
Starttermine an. Wer sich für einen
Einstieg im Mai oder Juni interessiert, kann sich über unsere Karriereseite schon jetzt online bewerben.
Für diejenigen, die erst mal in den
Vertrieb reinschnuppern wollen, bieten wir auch Praktika an. Die gibt
es im Außendienst, im Trade Marketing oder ganz neu, unser „2 in
1 Praktikum Brands & Sales“. Hier
erhält man die Möglichkeit, zuerst
den Außendienst und anschließend
unser Produktmanagement kennenzulernen. So kann man für sich herausfinden, in welchem Bereich man
seine Karriere starten möchte.
www.ferrero.de
Wie kann es nach dem Traineeprogramm weitergehen?
Da schauen wir immer auf die
persönliche Neigung und Kompetenz. Natürlich hängt es aber auch
von der aktuellen Stellensituation ab.
Das könnte entweder in der „strategischen Kundenführung“ eine Position als Führungskraft im Außendienst sein oder man steigt im Key
Account Management ein. Im „konzeptionellen Vertriebsmanagement“
hingegen erwartet einen eine Posiferrero
HAUPTSITZ: Frankfurt am Main
MITARBEITER IN DEUTSCHLAND: ca. 4.000
ANSCHRIFT Ferrero Deutschland GmbH | Hainer Weg 120 | 60599 Frankfurt a.M.
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Seite 10
www.inpactmedia.com/karriere
Seite 11
talente der zukunft
— Beitrag Hays —
»Entwicklung findet außerhalb der Komfortzone statt«
Strategieforum:
Wie findet und fördert man Talente?
Aletta Gräfin von
Hardenberg
Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt e.V.
…baute das Diversity Management der Deutschen Bank auf
und ist seit 2011 Geschäftsführerin der Charta der Vielfalt.
Die Talente der Zukunft sind in aller Munde: Über die Generation Y und die Generation Z wird viel geschrieben. Sie arbeiten anders, haben andere Werte und insgesamt ist
ihre Anzahl viel geringer als ihre Vorgängergenerationen. Letzteres lässt sich statistisch
eindeutig nachweisen: Die Pyramide, die zum Pilz wurde, kennen wir alle. Die anderen
Themen – eher kultureller Art – lassen sich weniger klar fassen. Dennoch sind sie vorhanden und Arbeitgeber tun gut daran, sie zu berücksichtigen, um auch in Zukunft personell gut aufgestellt zu sein. Vielerorts ist der „War for Talents“ ausgebrochen und den
gewinnt, wer am attraktivsten ist. Allerdings geht es hier nicht mehr nur um das Gehalt,
den Dienstwagen oder sonstige finanzielle Anreize. Die Unternehmenswerte, das Arbeitsumfeld und eine sinnstiftende Aufgabe spielen genauso eine Rolle und sind am Ende
womöglich ausschlaggebend. Unterstützen können Sie Ihre Talente unter anderem über
Mentoring-Programme, in denen ältere Beschäftigte „den Neuen“ zur Seite stehen – eine
Erfahrung, von denen beide profitieren.
spielsweise Training on
the Job, Onlineschulungen
und Workshops oder unser
Nach einschlägigen Studien und auch aus unserer
Mentoren-Programm, bei
eigenen Erfahrung sehr
dem jeder Neueinsteiger
wichtig. Die Perspektiven,
einen erfahrenen Kollegen
die mir ein potenzieller Arzur Seite gestellt bekommt.
beitgeber aufzeigt, befinDenn zuerst müssen geden sich bereits seit Jahren
meinsam die notwendigen
unter den Top 3 der AusFähigkeiten und Kenntnisse
Jost
erarbeitet werden, damit
wahlkriterien. Entwick- Christian
Head of People
ein Kollege seinen Job auch
lung bezieht sich dabei auf Management,
Hays
ausfüllen kann. Außerdem
die unternehmerische und
gibt es für jeden Kollegen – abhängig
die persönliche Ebene.
von seiner Position – ein- bis zweimal
im Jahr ein Mitarbeiterfeedback-GeUnd was muss ein attraktiver Arbeitgeber bieten?
spräch. Hier werden gemeinsam mit
der Führungskraft die EntwicklungsDa wären zunächst die gängigen
Instrumente. Bei uns sind das beiziele und Perspektiven besprochen.
Herr Jost, wie wichtig ist Personalentwicklung heute?
Und welche Möglichkeiten gibt es
hier?
Das hängt vom Kompetenz-Set
der Mitarbeiter ab und ob eine Fachoder Führungslaufbahn eingeschlagen werden soll. Klar ist, dass eine
inhaltliche und persönliche Entwicklung nur möglich ist, wenn
man bereit ist, Neues auszuprobieren und seine Komfortzone verlässt.
Zudem haben wir vor zweieinhalb
Jahren unser Career-Advice-Team
aufgebaut. Dort können Kollegen
losgelöst von ihrer Führungskraft
ihre Möglichkeiten bei Hays ausloten
und auch ganz neue Wege einschlagen. Damit haben wir tatsächlich
einen Nerv getroffen. Seit Bestehen
des Teams gab es rund 200 interne
Wechsel – wovon viele vermutlich
ansonsten extern gewechselt wären.
Sie sind mit Ihrer Entwicklungsstrategie also erfolgreich?
Absolut. Wir rekrutieren insbesondere Karriereeinsteiger für Vertriebspositionen und die sind nicht
jedermanns Sache. Mit unserem
Career-Advice-Team bieten wir also
zusätzliche Services und haben unsere Fluktuation in den letzten Jahren
auf ein für unsere Branche und die
Vertriebstätigkeit herausragendes Niveau senken können.
www.hayscareer.net
— Beitrag Peek & Cloppenburg KG, düsseldorf —
Wolfram Berndt
Leiter Talent Management Deutschland
bei Boehringer Ingelheim
…startete seine Karriere 1985 bei
Boehringer Ingelheim als Trainee in
der Personalentwicklung.
Christina GräSSel
Head of Recruiting & HR Marketing, Capgemini
…begann ihre Karriere bei der
E.ON Bayern AG und verfügt
über langjährige Erfahrung als
HR-Verantwortliche in der ITund Technologiebranche.
Christian Jost
Head of People Management bei Hays
… startete 1997 seine Karriere
bei Hays als Account Manager.
Nicole Heinrich
Leitung Ausbildung & HR-Marketing OTTO
…startete ihre berufliche Laufbahn
1995 im E-Business und ist seit 2005
Führungskraft bei OTTO.
Carsten Schott
Human Resources Director,
GE Healthcare D-A-CH
…ist seit 2003 bei GE in verschiedenen leitenden HR Funktionen tätig.
Zuvor war er 9 Jahre lang im HRBereich in der Automobilindustrie.
Man findet Talente, wenn man einer Vielfalt an Denkweisen gegenüber aufgeschlossen
ist. Das bedeutet Diversität hinsichtlich des beruflichen Hintergrunds, des Alters, Geschlechts oder der Nationalität. Bei Boehringer Ingelheim fördern wir diese Talente in
einem kontinuierlichen Talent Management Prozess, von dem Mitarbeitende und Unternehmen einen gemeinsamen Nutzen haben.
Im Dialog mit Bewerbern ist es uns vor allem wichtig, authentisch zu sein. Dabei gehen wir auch neue Wege: so können Bewerber in der Eventreihe „expedITion“ Capgemini und das Arbeitsumfeld live erleben. Damit Mitarbeiter private und berufliche
Ziele noch besser vereinen können, nehmen wir am „audit berufundfamilie“ teil. Zudem fördern wir den Innovationsgeist unserer Talente im Innovationslabor „Munich
Exchange“ und bieten viele Weiterbildungsmöglichkeiten, insbesondere im Bereich
Software-Engineering, an.
Um Talente zu finden, muss man zunächst einmal definieren, welche Art von Mitarbeiter man sucht. Welches Kompetenz-Set brauche ich für den Job, welche Art von
Mitarbeiter spricht das an und welche Unternehmenskultur brauchen diese Kollegen?
Dann gilt es, sich attraktiv, authentisch und ehrlich zu präsentieren. Förderung wiederum ist ein gemeinsamer Prozess. Hier kann man nur Hilfestellungen geben und
Möglichkeiten aufzeigen. Den Willen und den Einsatz muss jeder Mitarbeiter selbst
mitbringen.
Wir suchen echte Typen. Schüler, Studierende, Absolventen und Professionals sprechen wir dort an, wo sie sich aufhalten: auf vielfältigen Social Media Kanälen, Schulen,
Unis, Fachkonferenzen und auch in der Freizeit. Sind wir dann im persönlichen Kontakt, springt der Funke über und sie erleben, was uns auszeichnet: Bei OTTO arbeiten
wir unter Freunden, haben Freiraum zu gestalten und können uns sehr gut weiterentwickeln. Wir bieten Online-Experten vor allem attraktive und zukunftssichere Jobs.
Unsere Talente fördern wir über einen kontinuierlichen Prozess. Dabei geht es zunehmend um die sofortige Rückmeldung über das Geleistete. „Performance Management“
wandelt sich zu „Performance Development“. So wissen unsere Talente jederzeit, wo sie
stehen. Wirkungsvolle und nachhaltige Beiträge in der Organisation sind ein wesentlicher Karrierefaktor.
Traineeprogramm bei P&C
Frau Samadi, können Sie uns die
wichtigsten Fakten des Programms
kurz zusammenfassen?
Das Traineeprogramm bei P&C
dauert 18 Monate. Man kann zwischen den drei Schwerpunkten Einkauf, Verkauf und Zentrale wählen.
Je nach Fokus durchlaufen die Kandidaten unterschiedliche Stationen
und steigen dann als Retail Buyer,
Store Manager oder Associate Manager ein. Start des Traineeprogramms
ist jeweils der 1. April und 1. Oktober.
Warum können Sie das Traineeprogramm engagierten Studenten und
Absolventen empfehlen?
Das Traineeprogramm von P&C ver-
eint viele Vorteile für den Karrierestart: Man erhält einen guten Einblick in die verschiedenen Abläufe
und Unternehmensbereiche. Im Anschluss steigt man mit einer verantwortungsvollen Position ein – darauf
wird man durch intensive Seminare,
Skill-Trainings und Weiterbildungen
sowie die praktische Einarbeitung
während des Programms natürlich
intensiv vorbereitet. Auch gehaltlich
ist das Traineeprogramm attraktiv.
man in den ersten Monaten erhält –
diese ermöglichen es, ein Stück weit
„geführt“ in den Beruf einzusteigen.
Auf der anderen Seite ist der Einsatz
in der Praxis von Beginn an und
insbesondere die erste Position nach
dem Traineeprogramm von sehr
hoher Eigenverantwortung gekennzeichnet und bietet somit die Möglichkeit, die eigene Leistung sehr
schnell unter Beweis zu stellen.
analytischen Denken haben, sich gerne im Team engagieren und gleichzeitig Leidenschaft für ein bestimmtes Thema entwickeln können.
www.peek-cloppenburg.de/karriere
karriereblog.peek-cloppenburg.de
Wer sollte sich bewerben?
Was ist der Vorteil von einem Traineeprogramm gegenüber einem Direkteinstieg?
Der klar strukturierte Programmablauf sowie der Rundumblick, den
Absolventen sollten ihr Studium
abgeschlossen sowie Auslandserfahrung und Praktika absolviert haben.
Außerdem sollten sich Interessierte
für den Handel begeistern, Spaß am
Leyla Samadi
Leiterin Employer
Branding,
Peek & Cloppenburg KG,
Düsseldorf
Termine
Equal Pay Day, 19. März 2016, deutschlandweit
Internationaler Aktionstag für gleiche Bezahlung von Frauen und Männern.
Nach den Zahlen des Statistischen Bundesamts verdienten Frauen im Jahr
2014 durchschnittlich 21,6 Prozent weniger als Männer. Rechnet man den
Prozentwert in Tage um, arbeiten Frauen 79 Tage, vom 1. Januar bis zum 19.
März 2016, umsonst. Der Equal Pay Day fand in Deutschland erstmals 2008
– initiiert durch den BPW Germany e.V. – statt.
Connecticum, 26. bis 28. April 2016, Arena Berlin
Eines der weltweit größten Karriere- und Recruiting-Events für Studenten
und Absolventen. Rund 400 renommierte Arbeitgeber aus ganz Deutschland, Europa und Asien präsentieren sich mit Messeständen, Firmenvorträgen und Einzelgesprächen und ihren Stellenangeboten für Praktika, Studentenjobs, Bachelor- und Masterarbeiten, Traineeprogramme und den
Direkteinstieg.
www.equalpayday.de
www.connecticum.de
job and career, 25. bis 29. April 2016, Messegelände Hannover
Recruiting-Plattform der HANNOVER MESSE, die sich auf technische
Fachbereiche und Ingenieurstudiengänge spezialisiert hat. Individuelle Karriereberatung der F.A.Z., Expertengespräche und JobBoards, die über nationale und internationale Job- und Traineeangebote sowie Praktika informieren. Fach- und Führungskräfte finden nicht nur neue Jobs, sondern auch
Angebote zu Karriereplanung und Work-Life-Balance.
akademika, 8. bis 9. Juni, Messe Nürnberg
Zahlreiche Aussteller der führenden Branchen präsentieren sich hier mit ihren Stellenangeboten. Die akademika soll ein Forum für den erfolgreichen
Dialog zwischen Unternehmen und Nachwuchskräften sein. Studenten, Absolventen und Young Professionals aus Fachrichtungen des Ingenieurwesens,
der Wirtschaftswissenschaften und Informatik nutzen die Messe, um ihre
Berufs- und Karriereperspektiven auszuloten.
www.hannovermesse.jobandcareer.de
www.akademika.de
Seite 12
www.inpactmedia.com/karriere
Seite 13
talente der zukunft
— Beitrag Technische Hochschule Mittelhessen —
Zukunft der
Arbeit
Klaus Lüber / Redaktion
können auch mehr Einsichten daraus gewonnen
werden. Disponenten zum Beispiel werden kaum
mehr gebraucht, wenn sich Computerprogramme
automatisch darüber austauschen, wann die Spedition eine Fracht vom Hafen in die Fabrik bringen
soll. Auch in Bereichen wie Logistik oder Verwaltung werden deutlich weniger Menschen arbeiten.
... und welche nicht?
Welche Jobs sind durch die
Automatisierung bedroht...
Insbesondere Jobs, in denen soziale und kreative Kompetenzen wichtig sind, lassen sich nur
schwerlich durch eine Maschine ersetzen. Wer einen sicheren Job haben möchte, sollte das besitzen,
was schwer ersetzbar ist: Kreativität und Ideenreichtum. „Je weniger Routine ein Job erfordert,
desto sicherer ist er“, sagt beispielsweise Werner
Eichhorst, Direktor Arbeitsmarktpolitik Europa
beim Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA). Das gilt zum Beispiel für Berufe, die
im Kontext innovativer Arbeitsprozesse stehen.
Obwohl Forscherteams schon seit Jahren intensiv
daran arbeiten, Computersysteme zu entwickeln,
die kreativ arbeiten, wäre hier in naher Zukunft
eher nicht mit einem Durchbruch zu rechnen. Was
allerdings an der Tatsache nichts ändert, dass Maler und Schauspieler es grundsätzlich schwer hätten am Arbeitsmarkt. „Da gibt es einige wenige,
die verdienen gut, die anderen müssen sich nach
der Decke strecken“, so Eichhorst gegenüber Zeit
Campus.
Fast die Hälfte der Arbeitsplätze ist in den kommenden 20 Jahren bedroht. Das sagt zumindest
eine Oxford-Studie, die für den US-Arbeitsmarkt
die Zukunftsaussichten von 700 Berufsgruppen
angesichts der Konkurrenz durch Roboter und
Computer berechnet hat. Eine Studie der London
School of Economics kommt für Deutschland zu
ähnlichen Ergebnissen. Maschinen und Softwareprogramme werden vor allem Routinetätigkeiten
übernehmen. Das betrifft nicht nur physische Arbeit. Daten können heute nicht nur besser gesammelt werden als früher, durch maschinelles Lernen
Persönlich. Praxisnah. Professionell.
Welche Jobs sind gerade besonders gefragt ...
Laut der Studie „Arbeitslandschaft 2040“, die
das Forschungsinstitut Prognos im Auftrag der
Vereinigung der bayerischen Wirtschaft (vbw) erstellt hat, könnten im Jahr 2020 rund 1,2 Millionen
mit Berufsabschluss und gut 500.000 Hochschulabsolventen fehlen. In der Vorerhebung waren es
noch 1,1 Millionen Facharbeiter und 640.000 Akademiker gewesen. „Es findet eine Verschiebung
der Fachkräftelücke statt, hin zu den Berufen, die
eine Lehre oder Technikerausbildung erfordern“,
lautet die Schlussfolgerung. Diese Verschiebung
der Arbeitskräftenachfrage sei auf die Effekte der
Bildungsexpansion zurückzuführen, wodurch sich
die Zahl der Akademiker deutlich erhöht habe.
Die größten Engpässe werden im Dienstleistungssektor insbesondere bei Gesundheit und Pflege
sowie im Verarbeitenden Gewerbe, also beispielsweise Fertigung, Forschung und Entwicklung,
erwartet. An Unqualifizierten werde es dagegen
langfristig ein Überangebot geben.
... und welche werden neu entstehen?
Da die Themen IT-Sicherheit und Datenanalyse
künftig eine große Rolle spielen werden, ist damit zu rechnen, dass in diesem Bereich vermehrt
Arbeitsplätze entstehen. In den Fabriken werden
Wartungsaufgaben wichtiger, denn je komplexer
Systeme werden, desto schlimmere Folgen haben
Störungen. Künftig wird es hybride Teams aus
Menschen und Robotern geben - und damit neue
Jobs für Fachleute, die Roboter konfigurieren und
trainieren. Obwohl tendenziell mit einer Verschiebung zu anspruchsvolleren Tätigkeiten und höheren
Qualifikationen zu rechnen ist, werden sich auch
für Niedrigqualifizierte neue Jobchancen ergeben.
Technologische Weiterentwicklung, beispielsweise
im Bereich Augmented Reality, werden es ermöglichen, komplexe Aufgaben in einfach auszuführende
Teilschritte zu unterteilen. Über VR-Arbeitsbrillen
könnten sich die Arbeiter dann zusätzliche Informationen einblenden lassen.
StudiumPlus – Das Beste aus zwei Welten
Vollwertiges Studium, intensive
Praxiserfahrung und überdurchschnittlich gute Karrierechancen:
Diese Perspektive bietet StudiumPlus
lern- und leistungsmotivierten jungen Leuten. Die Studierenden sind
an der Technischen Hochschule
Mittelhessen (THM) immatrikuliert und haben gleichzeitig einen
Vertrag mit einem Partnerunternehmen. THM-Präsident Professor Dr.
Günther Grabatin freut sich über
den Erfolg des dualen Studienprogramms: „Das umfassende Qualitätssicherungssystem garantiert den
akkreditierten Studiengängen seit
Jahren Spitzenplätze in den Hochschul-Rankings“.
Hinter StudiumPlus stehen drei
starke Partner: die Technische Hochschule Mittelhessen als größte Fachhochschule in Hessen, das CompetenceCenter Duale Hochschulstudien
StudiumPlus e.V. (CCD), in dem
über 650 Unternehmen und Einrichtungen zusammengeschlossen sind,
sowie der Kammerverbund Mittelhessen unter Federführung der IHK
Campus Wetzlar
Lahn-Dill. Gemeinsam haben die
Partner ein Studienprogramm entwickelt, in dem akademische Lehre
und Berufspraxis eng verzahnt zum
Tragen kommen.
Das Wachstum von StudiumPlus
spricht eine eindeutige Sprache:
„Mit seinen inzwischen über 650
Partnerunternehmen hat unser duales Studienprogramm eine tolle
Entwicklung genommen. Den eingeschlagenen Erfolgsweg möchten
Wirtschaft und Hochschule auch
zukünftig gemeinsam gehen“, so
der Vorstandsvorsitzende des CCD,
WIR SPRECHEN TECHNIK.
SPRECHEN SIE MIT.
Bei FERCHAU im Vertrieb durchstarten: Bei FERCHAU Engineering setzen wir auf die
Kompetenz unserer mehr als 6.600 Mitarbeiter in über 90 Niederlassungen und in über
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Praxiscoaching. Mit intensiven Weiterbildungen schaffen wir hervorragende Aufstiegsmöglichkeiten. Dabei ist ein wohnortnahes Arbeiten in unserer Unternehmensphilosophie ebenso
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Das Duale Prinzip
Das deutsche Bildungssystem setzt erfolgreich auf eine Kombination aus Theorie
und Praxis – inzwischen immer öfter auch unter Beteiligung von Hochschulen.
Klaus Lüber / Redaktion
»DER RATIONALSTE
MOMENT MEINES LEBENS:
TECHNIKKOMPETENZ
DEMONSTRIERT,
KUNDE AKQUIRIERT.«
Norbert Müller. „Mit ihrem dualen Studienangebot öffnet sich die
THM dem Qualifizierungsbedarf
gerade der mittelständischen Unternehmen der Region. So verstärkt
die Hochschule ihren Praxisbezug
und die Unternehmen sichern ihren
Führungskräftenachwuchs“, betont
Andreas Tielmann, Hauptgeschäftsführer der IHK Lahn-Dill. All dies
macht StudiumPlus mit über 1200
Studierenden zum größten Anbieter
dualer Studiengänge in Hessen. „Unterstrichen wird dieser Erfolg durch
die Auszeichnungen des Stifter-
verbandes für die Deutsche Wissenschaft 2006 und 2013 sowie durch
den Duales Studium Hessen Award
2010“, freut sich der Leitende Direktor des Wissenschaftlichen Zentrums Duales Hochschulstudium,
Professor Dr. Harald Danne.
StudiumPlus bietet an den Studienorten Wetzlar, Bad Hersfeld, Bad
Vilbel, Bad Wildungen, Biedenkopf
und Frankenberg (Eder) akkreditierte duale Studiengänge an, welche
sich jeweils am regionalen Bedarf
orientieren. Diese sind: Betriebswirtschaft, Wirtschaftsingenieurwesen, Maschinenbau, Elektrotechnik,
Bauingenieurwesen und Organisationsmanagement in der Medizin
(Bachelor) sowie Prozessmanagement, Systems Engineering und
Technischer Vertrieb (Master).
Weitere Informationen zu unseren
Studienangeboten, freien Studienplätzen und Partnerunternehmen
erhalten Sie unter:
I
m Sommer 2015 war Bundesbildungsministerin
Johanna Wanka zu Gast in Lissabon. Zusammen mit ihrem portugiesischen Amtskollegen
Nuno Crato unterzeichnete sie eine Vereinbarung,
die Portugal dabei unterstützen soll, ein Problem in
den Griff zu bekommen, unter dem das Land spätestens seit der Finanzkrise massiv leidet.
Die Rede ist von der Jugendarbeitslosigkeit, die
die OECD für das Jahr 2014 mit nach wie vor besorgniserregenden 31,2 Prozent bezifferte. Um diese
zu bekämpfen, setzt Portugal auf das System der
sogenannten Dualen Ausbildung, das schon seit
Jahrzehnten fest im deutschen Bildungssystem verankert ist und sich bestens dazu eignet, Schüler auf
das Berufsleben vorzubereiten. Deutschland gilt mit
einer Jugendarbeitslosigkeit von unter zehn Prozent
als vorbildlich - und das nicht nur in Portugal. Seit
US-Präsident Barack Obama in einer Rede 2013 die
Ausrichtung der deutschen Schulen auf praktische
Fertigkeiten lobte, hat sich das spezielle deutsche
Berufsbildungssystem zu einem weltweiten Exportschlager entwickelt. Um der steigenden Nachfrage
aus dem Ausland noch nachkommen zu können,
hat sich das Bundesbildungsministerium gar ent-
schlossen, eine zentrale Anlaufstelle einzurichten,
um den guten Ruf der „Marke deutsche Berufsbildung“ weiter zu pflegen.
In seiner klassischen Form kombiniert die Duale Ausbildung betriebliche und schulische Module im Rahmen einer drei bis dreieinhalb Jahre
dauernden Lehre. Rund 300 solcher Ausbildungsberufe gibt es laut Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) in Deutschland. Inzwischen werden
die Praxismodule immer öfter mit Hochschulabschlüssen zu einem sogenannten Dualen Studium
kombiniert. Im Jahr 2014 verzeichnete die BIBB
1500 Studiengänge für die Erstausbildung, die mit
Praxiszeiten im Betrieb verknüpft werden – der
Großteil in den Ingenieurswissenschaften. Dabei
sind zwei Modelle zu unterscheiden: Ausbildungsintegrierende Modelle verbinden das Studium mit
der Lehre im Betrieb. Die Lehrlinge schließen einen Vertrag mit dem Unternehmen, besuchen die
Berufsschule und immatrikulieren sich später parallel an der Hochschule.
Die häufigste Form des dualen Studiums sind
praxisintegrierende Studiengänge. Interessierte bewerben sich direkt bei einem Betrieb und immatrikulieren sich an einer Partnerhochschule. Praxisphasen im Unternehmen werden mit Seminaren
an der Hochschule verknüpft. Viele mittelständische Unternehmen, die immer größere Probleme
haben, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren,
schätzen das Modell als effektive Lösung im
Kampf gegen den Fachkräftemangel.
Allerdings gibt es selbst im vergleichsweise praxisnahen deutschen Bildungssystem noch Verbesserungspotenzial. Zu diesem Ergebnis jedenfalls
kommt der 2015 veröffentlichte Hochschul-Bildungsreport 2020 des Stifterverbands für die deutsche Wirtschaft. Besonders bei der Vermittlung
internationaler Kompetenzen schneiden deutsche
Hochschulen noch relativ schlecht ab: Gerade einmal
4,1 Prozent der dualen Studiengänge in Deutschland
hätten eine internationale Ausrichtung.
Seite 14
www.inpactmedia.com/karriere
Seite 15
talente der zukunft
— Beitrag hallesche Krankenversicherung —
Forum DER AKTEURE
Integration und kreative Freiräume
Gesunde Mitarbeiter, gesundes Unternehmen
Mitarbeiter sind ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die betriebliche Krankenversicherung (bKV)
als personalpolitisches Benefit-Instrument bietet Unternehmen zahlreiche Vorteile.
Die Redaktion befragt Akteure zum Arbeitsmarkt der Zukunft.
Christian Noebel
Prof. Dr.-Ing. Udo Ungeheuer
Thomas Sattelberger
Integrationsexperte
DIHK
Präsident des VDI
Verein Deutscher Ingenieure
Themenbotschafter der Initiative
Neue Qualität der Arbeit
ie aktuelle Flüchtlingsthematik stellt
unser Land vor enorme Herausforderungen. Den Menschen, die langfristig
bei uns bleiben, müssen wir Perspektiven bieten.
Das gelingt am besten über die Integration in Ausbildung und Beschäftigung. Allerdings kommen
Flüchtlinge selten mit ausreichenden Sprachkenntnissen oder Qualifikationen zu uns. Die Integration wird daher ein langer Weg sein.
ie Digitalisierung ist überall. Sie ist die
umfassende Vernetzung der Produktion.
Alles kommuniziert autonom miteinander: Teile, Maschinen und Anlagen. Die Industrie
4.0 wird die Art und Weise wie wir leben, arbeiten
und wirtschaften grundlegend verändern. Doch
wer kümmert sich um die Umsetzung von Industrie 4.0? Die Antwort lautet: Ingenieure! Was sie
dafür brauchen sind Qualifikationen und Eigenschaften, die sie dazu befähigen, die vierte industrielle Revolution erfolgreich umzusetzen.
In der „Smart Factory“ verwischen die Grenzen
zwischen den Disziplinen Informatik, Maschinenbau und Elektrotechnik. Ingenieure arbeiten
an der Schnittstelle zwischen Hardware und IT,
Know-how über Software, Programmierung und
Elektronik wird unverzichtbar. Daher werden
auch Software-Ingenieure in der Industrie 4.0 gefragt sein. Die Vernetzung von Geräten und Systemen sowie die Verfügbarkeit jeglicher Information werden industrielle Anlagen noch komplexer
machen. Es werden weitere Fragen nach Datenverfügbarkeit, -sicherheit und -gültigkeit aufkommen. Das bedeutet zusätzliche Herausforderungen
für Ingenieure, die solche Anlagen entwickeln,
projektieren und in Betrieb nehmen.
as Unwort „Employer Branding“ poppt
immer wieder auf, wenn Unternehmen
zum Wettkampf um die besten Talente
ziehen. Doch eine Arbeitgebermarke ist etwas anderes als eine Schokoriegelmarke – es genügt eben
nicht, die Marketingabteilung loszuschicken, auf
dass sie dem Unternehmen eine für Talente scheinbar attraktive Hochglanzoberfläche überlackiere.
Deutsche Bank und VW stehen für viele Unternehmen, die dies noch nicht verstanden haben. Die
inneren Werte, die Haltung des Unternehmens
sind wesentlich wichtiger als Trainee-Programme,
Kickertisch oder Rückenschule.
D
»Integration gelingt
am besten durch Ausbildung
und Beschäftigung.«
Die Industrie- und Handelskammern (IHKs)
leisten ihren Beitrag zur Bewältigung dieser Aufgabe. Sie eröffnen Flüchtlingen den Zugang in unsere Ausbildungs- und Arbeitswelt. Mit über 100
Projekten engagieren sie sich bereits heute in den
Regionen. Das IHK-Aktionsprogramm „Ankommen in Deutschland – Gemeinsam unterstützen
wir Integration“ bündelt das bestehende vielfältige
Engagement und baut es zu einem flächendeckenden Beratungs- und Unterstützungsangebot
aus. Dabei bringen die IHKs Flüchtlinge und Unternehmen zusammen und stehen ihnen mit Rat
und Tat zur Seite. Sie geben Auskunft zu rechtlichen Rahmenbedingungen und informieren Unternehmen über kulturelle Hintergründe. Zugleich
bieten sie Flüchtlingen berufliche Orientierung
und unterstützen bei der Vermittlung in Praktika, Einstiegsqualifizierung und Ausbildung,
zum Beispiel durch das Erstellen individueller
Profile oder „Speed-Datings“. Zur Umsetzung
des bundesweiten Aktionsprogramms engagieren sich mehr als 170 Mitarbeiter in der gesamten
IHK-Organisation. Allein für das laufende Jahr
ist das Aktionsprogramm mit rund 20 Millionen
Euro ausgestattet. Gute Rahmenbedingungen und
Netzwerke vor Ort sind entscheidend, um dem
Ziel der Integration näher zu kommen. Mit dem
Aktionsprogramm macht die IHK-Organisation
einen wichtigen Schritt in diese Richtung.
www.dihk.de
D
»Ingenieure arbeiten
an immer mehr
Schnittstellen«
Industrie 4.0 wird eine Verschiebung der Bereiche Konstruktion, Entwicklung, Vertrieb,
Service und Wartung bedeuten. Das führt dazu,
dass Ingenieure mehr an Schnittstellen arbeiten
werden, statt in ihren traditionellen Funktionsbereichen Forschung, Entwicklung und Produktion. Es werden mehr Arbeitsaufgaben in einem
technologisch, organisatorisch und sozial sehr
breit und flexibel gefassten Handlungsfeld zu
bewältigen sein. Der klassische Ingenieur als ausschließlich technisch versierter Experte wird sein
Profil erweitern und sich breiter – interdisziplinärer – aufstellen müssen.
www.vdi.de
D
Der volkswirtschaftliche Schaden
von krankheitsbedingten Ausfällen
wird auf etwa 130 Mrd. € jährlich
beziffert. Im Schnitt fallen rund 18
Krankheitstage pro Mitarbeiter an,
d. h. etwa acht Prozent der Belegschaft fehlen täglich. Prävention
ist besser als langwierige und teure
Heilung. Bei Vorsorge denkt man
zunächst an Krebserkrankungen.
Für langfristige Ausfälle in den Betrieben sind jedoch auch zunehmend
chronische Leiden sowie psychische
Erkrankungen verantwortlich. Durch
regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen
lassen sich viele Krankheiten früh-
zeitig erkennen und behandeln oder
sogar ganz vermeiden. Nicht nur die
Chancen auf Heilung sind oft besser,
auch längere Ausfallzeiten im Beruf
können so reduziert werden. Daher
lohnt es sich für Unternehmen, die
Gesundheit ihrer Mitarbeiter stärker
in den Fokus zu rücken.
Gesundheits-Check mit
Vorsorge-Scheck
Mit der betrieblichen Krankenversicherung der HALLESCHE
erhalten Mitarbeiter beispielsweise
Zugang zu einer Vielzahl zusätz-
bKV: Wirkungsfelder im
Unternehmen
+ Prävention und bessere medizinische Versorgung
+ Ökonomischer Nutzen durch geringere
Lohnfortzahlungskosten
+ Wahrnehmung von sozialer Verantwortung
+ Stärkung der Arbeitgebermarke
www.inqa.de
Psychischen Belastungen
entgegenwirken
Ein ganz neuer Vorsorge-Baustein
ist die Erschöpfungsprophylaxe.
Hierfür wurde die HALLESCHE
Krankenversicherung mit dem
Kundeninnovationspreis 2015 ausgezeichnet. Im Mittelpunkt steht die
Ermittlung und Verbesserung der
persönlichen Erschöpfungssituation.
Neben einem dreimonatigen
Coaching-Programm für Betroffene
steht zudem allen versicherten Mitarbeitern eine 24-Stunden-Hotline
zur Verfügung.
Selbstverständlich können mit einer
bKV verschiedenste Bereiche abgesichert und das Angebot individuell
auf das Unternehmen zugeschnitten
werden. Der mögliche Gesundheitsschutz reicht von A wie Arzneimittel
bis Z wie Zahnersatz. Dabei gibt
es keine Gesundheitsprüfung oder
Wartezeiten. So können Arbeitgeber bereits für einen geringen Beitrag ihren Mitarbeitern attraktive
Mehrleistungen bieten. Ein echter
Pluspunkt – nicht nur für eine gesunde Belegschaft, sondern auch im
zunehmenden Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte.
www.hallesche-bkv.de
Gesund und erfolgreich
»Die inneren Werte,
die Haltung des Unternehmens
sind wesentlich wichtiger als
Trainee-Programme, Kickertisch
oder Rückenschule.«
Wer heute Talente an sich binden möchte, der
muss die Personalfunktion völlig neu definieren
– und zwar als einen wichtigen, eigenständigen
Pfeiler der Unternehmensstrategie, der von der
obersten Etage nicht nur unterstützt, sondern aktiv geprägt wird. Talentierte Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter möchten heute nicht mehr im Dreieck
aus Job Description, Zielvereinbarung und Gehalt arbeiten. Sie möchten aktiv gestalten, Neues
schaffen und sich dabei mit Unternehmenssinn
und -werten identifizieren können. Dafür brauchen sie organisatorische wie kreative Freiräume.
Und sie brauchen eine individuelle Führung, die
erkennt, für welche Themen sie gerade brennen
und wie dieses Feuer richtig für das Unternehmen eingesetzt werden kann. Sie brauchen aber
auch eine Führung, die Grenzen respektiert und
vermeintlich „weiche“ Themen wie psychische
und physische Gesundheit oder Chancengleichheit
nicht aus den Augen verliert. Wer also möchte,
dass andere gerne für ihn arbeiten – der muss wohl
oder übel zunächst an sich selbst arbeiten. Die gute
Nachricht: Es lohnt sich.
licher Vorsorgeuntersuchungen, die
von den gesetzlichen Krankenkassen nicht bezahlt werden. Entsprechend ihrem Alter und Geschlecht
erhalten die Mitarbeiter alle zwei
Jahre neue Vorsorge-Schecks vom
Chef „in die Hand“. Dadurch wird
die Extraleistung des Arbeitgebers
immer wieder sichtbar und erlebbar. Die Vorsorge-Schecks können
direkt beim Arzt eingelöst werden.
Die Abrechnung erfolgt zwischen
dem Arzt und der Versicherung;
die Mitarbeiter müssen also nicht in
finanzielle Vorleistung treten.
Ein betriebliches Gesundheitsmanagement sorgt für
zufriedene Mitarbeiter und stärkt die Arbeitgebermarke.
Mirko Heinemann / Redaktion
E
s beginnt meist damit, dass man sich ausgebrannt fühlt, wie leer. Der Konflikt ist
unauflöslich. Man steht unter Dauerstress.
Weil diesem Stress nicht zu entkommen ist, weil
zum Beispiel der Mut für die Kündigung beim ungeliebten Arbeitgeber fehlt, setzt ein Stress aus Hilflosigkeit ein. Hilflosigkeit kann sich zu Hoffnungslosigkeit verfestigen. Dann schnappt die Falle zu.
So erläutert Matthias Burisch die Ursachen für
den so genannten Burnout. Burisch ist Psychologe
und einer der bekanntesten Experten für das Burnout-Syndrom. Seine Kompetenz als Berater ist immer häufiger gefragt, denn die Zahl der Fälle steigt
massiv an: Binnen acht Jahren sind die Krankheits-
tage aufgrund von Burnout-Syndrom um das
18-fache gestiegen. Laut Bundesverband der
Betriebskrankenkassen leiden neun Millionen
Deutsche unter Burnout-Symptomen, also mehr
als jeder Zehnte. Wichtigster Grund ist die Erhöhung der Arbeitseffizienz.
Unternehmen mit hohen Burnout-Raten sind
nicht nur weniger erfolgreich, sondern genießen
auch unter Bewerbern einen schlechten Ruf. Die
Arbeitgebermarke leidet. Mit einem betrieblichen
Gesundheitsmanagement (BGM) lässt sich dem
entgegensteuern. Unternehmen, die BGM betreiben, setzen zielgerichtet ein ganzes Bündel von
Maßnahmen ein, von der gesundheitsgerechten
Gestaltung von Arbeitsplätzen bis zu Kursen oder
Beratung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
In der Regel mit Erfolg: Der Krankenstand sinkt,
die Produktivität steigt, die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter sind zufriedener.
Ein BGM umfasst nicht nur Präventionsmaßnahmen gegen Burnout, sondern alle Maßnahmen
des Unternehmens, die die Gesundheit der Belegschaft fördern sollen. Dazu gehören verstellbare
Schreibtische, ergonomische Computerarbeitsplätze, ein gutes Raumklima, ein niedriger Geräuschpegel sowie ein angenehmes Licht. Auch Entspannungs- und Bewegungspausen sind wichtig für die
körperliche Gesundheit. Vom Treffen zum regelmäßigen Badminton-Spielen über die Teilnahme
an Sportveranstaltungen bis hin zum sportlichen
Betriebsausflug ist vieles denkbar. Anfangen sollte
man im Kleinen. So sollte der Drucker in anderen
Räumlichkeiten stehen als der PC.
Ärztliche Untersuchungen sollten regelmäßig
thematisiert werden, Erinnerungen an regelmäßige Gesundheits-Check-Ups oder Krebsvorsorge
über den Mailverteiler gepostet oder in Mitarbeitergesprächen thematisiert werden. In der Kantine
sollte statt Schweineschnitzel öfter mal ein Gemüsegericht oder Salate auf dem Speiseplan stehen.
Auf das Thema Burnout sollte ein besonderes Augenmerk liegen. Arbeitsabläufe müssen optimiert
und regelmäßig hinterfragt, die Arbeitszeiten und
Erreichbarkeit über E-Mail und Telefon klar begrenzt werden. Auch die Möglichkeit flexibler,
individuell angepasster Arbeitszeiten wegen Kinderbetreuung oder Pflege von Angehörigen sollte
thematisiert werden.
Was viele Führungspersonen nicht bedenken:
Auch eine transparente Gestaltung von betrieblichen Entscheidungen, um Misstrauen und Unsicherheiten unter den Beschäftigten vorbeugen zu
können, wirkt sich auf das psychische Wohlbefinden der MitarbeiterInnen positiv aus.
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