Life Sciences and Health Care Strategische Personalbedarfs planung im Krankenhaus 1. Warum strategische Personalplanung für Krankenhäuser unabdingbar ist Der deutsche Krankenhaussektor ist durch eine Vielzahl von Veränderungsprozessen geprägt. Neben politischen und ökonomischen sind auch unterschiedliche gesell schaftliche Entwicklungen zu nennen. So wird von der Gesundheitspolitik ein Beitrag zur Dämpfung der Staats ausgaben erwartet, der einer stetig steigenden Nach frage nach einer qualitativ hochwertigen Versorgung und einer rasanten medizintechnischen Entwicklung gerecht werden muss. Auf Grund dieses Zielkonfliktes befinden sich Kranken häuser zunehmend in einem dynamischen Marktumfeld mit einem permanenten Anpassungs- und Entwicklungs bedarf hinsichtlich der strategischen Unternehmens- und Personalführung. Die demografische Entwicklung in Deutschland, mit einem stark ansteigenden Anteil der Bevölkerung über 65 Jahren, führt in vielen Wirtschaftsbereichen zu einer Verknappung des Fachkräfteangebotes. Im Gesund heitssektor ist der Fachkräftemangel schon heute all gegenwärtig: Hochrechnungen zeigen, dass 2014 bei Allgemeinen Krankenhäusern (>50 Betten) mehr als 2.000 Arzt- und über 2.300 Pflegestellen (Vollkräfte) nicht besetzt werden konnten. Gleichzeitig werden die Auswirkungen der demografischen Entwicklung auf den Arbeitsmarkt der Krankenhäuser nochmals verschärft, da sie mit einer Ausweitung der Nachfrage nach Gesund heitsleistungen einhergehen. Vor dem Hintergrund der beschriebenen Herausfor derungen des Personalmanagements im Krankenhaus und den sich permanent verändernden Rahmenbedin gungen des Kliniksektors, ist es erforderlich, dass der Personalbedarf im Krankenhaus nicht operativ, sondern frühzeitig und strategisch bestimmt wird. Hiermit soll gewährleistet werden, dass proaktive Maßnahmen unter Berücksichtigung von externen Entwicklungen eingelei tet werden können, um langfristig und nachhaltig den Risiken des Fachkräftemangels entgegenzuwirken. 2 2. Häufige Ausgangssituationen in deutschen Krankenhäusern Krankenhausmanagern sind der Nutzen und die Dring lichkeit einer langfristig ausgerichteten Personalplanung durchaus bewusst. In der Praxis sind jedoch viele Perso nalabteilungen auf Grund einer hierarchischen Organi sationsstruktur, unzureichender personeller Ausstattung oder fehlender fachlichen Qualifikation vor allem mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt. Dies hat zur Folge, dass wenige Ressourcen für andere Aufgaben, wie der Personalplanung, zur Verfügung stehen. In den meisten Personalabteilungen von Krankenhäusern ist das Drängende so präsent, dass strategische Implikationen nicht betrachtet werden und somit keine Entwick lung von systematischen und langfristig ausgelegten Ansätzen erfolgt. Die Personalabteilungen werden eher als externer Dienstleister statt als integrierter Partner in der Unternehmensführung betrachtet. Zur Planung ihres Personalbedarfes ziehen Krankenhäu ser unterschiedliche Methoden hinzu, wie beispielsweise Anhaltszahlen, Zeit-Verfahren oder auch Arbeitsplatzund erlösorientierte Methoden. Die dargestellten Instru mente werden in der Praxis vor allem für die kurzfristige Personalbedarfsermittlung mit einem Fokus auf der derzeitigen Situation oder unmittelbaren Zukunft (Pla nungshorizont <1 Jahr) genutzt. Die Organisation des Personaleinsatzes und der Personalgewinnung erfolgt in den meisten Fällen ad hoc, sofern operativer Bedarf festgestellt wird. Dabei werden häufig nur einzelne Stellen betrachtet und keine gesamtunternehmensbezo gene Entwicklung mit externen Faktoren in die Planung miteinbezogen. Eine systematische und auf die Zukunft ausgerichtete Personalplanung ist kaum verbreitet. 3. Unsere Vorgehensweise Als Basis für die strategische Personalbedarfsplanung dient die Unternehmensstrategie mit einem definierten Leistungsprogramm und der dazugehörigen Finanzpla nung (siehe Abb. 1). Davon ausgehend wird der strategi sche Personalbedarf unter Beachtung relevanter externer und interner Einflussfaktoren bestimmt. Zu den externen Parametern gehören beispielsweise neben der Politik auch Vorgaben von Fachgesellschaften oder das Arbeitsrecht. Die internen Einflussfaktoren umfassen unter anderem die unternehmensspezfische Organisation, die baulichen Gegebenheiten und die derzeitige Mitarbeiterstruktur. Mittels einer Kombination aus Kennzahlenmethode und Szenariotechnik ist die quantitative Bestimmung der zukünftig erforderlichen Mitarbeiter möglich. Zum anderen kann durch dezidierte Anforderungs- und Quali fikationsprofile die benötigte Mitarbeiterqualifikation defi niert werden. Durch den Abgleich mit dem derzeitigen Personalbestand und dem zukünftigen Bedarf können somit die Notwendigkeit der Anpassung bestimmt und zielgerichtete Maßnahmen entwickelt werden. Die typische Vorgehensweise von Deloitte Consulting zur Bestimmung des strategischen Personalbedarfes umfasst drei wesentliche Schritte. Zu Beginn erfolgt eine Analyse der Ist-Situation mit Bestimmung der quantitativen und qualitativen Personalstruktur sowie der wesentlichen Implikationen aus der Unternehmensstrategie. Darauf basierend ist die Bestimmung des strategischen Per sonalbedarfes unter Beachtung der krankenhaus- und kundenspezifischen Gegebenheiten möglich, der dann zur Entwicklung notwendiger Maßnahmen hinsichtlich der Personalgewinnung und -qualifikation genutzt wird (s. Abb. 2). Abb. 1 – Strategische Personalbedarfsplanung Externe Einflussfaktoren Unternehmensstrategie Wirtschaftspolitik Fachgesellschaften Arbeitsrecht Gesundheitspolitik DRG-Fallpauschalen Leistungsprogramm Strategischer Personalbedarf Personalbedarfsbestimmung Finanzplanung Organisation Behandlungsleitlinien Bauliche Funktionalität Mitarbeiterstruktur Technische Funktionalität Interne Einflussfaktoren Abb. 2 – Vorgehensweise Deloitte Analyse Ist-Situation • Analyse der derzeitigen Personalstruktur • Quantitativ • Qualitativ • Identifikation der Implikationen der strategischen Planung für den Personalbereich Prognose des strategischen Personalbedarfes • Bestimmung des zukünftigen Personalbedarfes unter Einbindung der Entwicklung von externen und internen Faktoren • Quantitativ und Qualitativ • Brutto- und Nettopersonalbedarf Ableitung von Handlungsempfehlungen • Entwicklung notwendiger Maßnahmen zur Schließung der Lücke zwischen derzeitigen Personalbestand und strategischem Personalbedarf, z.B. im Bereich der • Personalbeschaffung • Personalentwicklung 3 4. Ihr Nutzen Die Entwicklung einer strategischen Personalbedarfspla nung mit Deloitte trägt dazu bei, dass sich sowohl die Geschäftsführung als auch vor allem die Personalabtei lung systematisch mit der Zukunft auseinandersetzt. Sie sensibilisiert Verantwortliche, langfristige Entwicklungen und die Unternehmensumwelt in operative Entschei dungen miteinzubeziehen. Dies führt dazu, dass durch antizipierende, proaktive und vorausschauende Maßnah men zum einen Kostenvorteile geschaffen werden; zum anderen durch einen angepassten und den Gegebenhei ten des Krankenhauses entsprechenden Personaleinsatz die Mitarbeiterzufriedenheit sichergestellt wird. Durch eine strategische Personalplanung kann auf Marktveränderungen bei der wichtigen Ressource Personal effizient und vorausschauend reagiert und interne Erfolgspotenziale gesichert werden. Dies trägt dazu bei, dass ein Klinikum anpassungs-, handlungsund innovationsfähig im dynamischen Wettbewerbsfeld des Krankenhaussektors ist. Somit stellt der Fachkräf temangel im Gesundheitssektor kein Risiko mehr dar, sondern vielmehr eine Chance sich gegenüber anderen Krankenhäusern durch den Aufbau langfristiger Wettbe werbsvorteile zu differenzieren. 4 Ihre Ansprechpartner Für mehr Informationen Dr. med. Gregor-Konstantin Elbel Partner Life Sciences & Health Care Tel: +49 (0)211 8772 3104 [email protected] Christian Eckert Director Life Sciences & Health Care Tel: +49 (0)211 8772 2061 [email protected] Redaktionelle Mitarbeit Burkhard Holz Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website www.deloitte.com/de Die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft („Deloitte”) als verantwortliche Stelle i.S.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen und ihre Rechtsberatungspraxis (Raupach & Wollert-Elmendorff Rechtsanwaltsgesellschaft mbH) nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. 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