19 特集 2 ステークホルダーダイアログオープン・イノベーションの促進により、ステークホルダーとともに成長する企業グループへ特集2 日立化成は、2012 年の創立 50 周年を機に、10 年後の姿を見据えたWOW-BB 活動、筑波総合研究所内のオープン・ラボ、グローバル・コーチング・プログラムなど、50 年後のあるべき姿を見据えた新しい挑戦に取り組んでいます。日立化成の姿勢、取り組みについて、社外のステークホルダーはどう考えるのか。当社執行役が社外有識者と意見を交換しました。 3 4 2 1 参加者開催概要［社外有識者］ 1 竹ケ原啓介氏　株式会社日本政策投資銀行環境・CSR部長 2 山崎直実氏　一般社団法人株主と会社と社会の和代表理事［テーマ］日立化成の長期ビジョンにかかわる取り組みとステークホルダーとの関係について［日　時］［日立化成側出席者］ 3 丸山寿　日立化成株式会社執行役常務経営戦略本部長 4 武井裕之　日立化成株式会社執行役営業本部長 50 年後の将来像を見据えて 10 年後の戦略を考える 2015年6月2日［場　所］日立化成株式会社本社 Beyond Boundaries）活動を開始しました。その中では、10 年後の夢を語る「10 年戦略活動」と、有言実行の挑戦を称える「WOW グローバルアワード」を推進して丸山　2012 年に創立 50 周年を迎えたときに、グルーいます。プ全従業員が参加して 50 年後の日立化成の将来像を竹ケ原　50 年という遠い未来を展望するところに新鮮語り合いました。それを受けて、次の 50 年に向け日立な印象を受けました。日本は社歴 100 年を超えるレジ化成の取り組みを具体的に考えるための第一歩としてリエント（しなやかで強い）な会社が多いと言われます。 2014 年度からWOW-BB（Working On Wonders レジリエントの本質は何かと考えると、いつでも起業の Annual Report 2015 特集 2 ステークホルダーダイアログ原点に立ち戻ることができるしっかりした理念があるとノベーションを実現することが困難な時代となりましいうことに尽きるのではないでしょうか。そのような理た。これまで以上に外部資源を効率的に取り込み、イ念があるからこそ、50 年先にジャンプして未来を描けるノベーションの促進を図りたいと考えています。わけで、そこが貴社の強みだと感じます。オープン・ラボの活用によってお客さまや装置メー山崎　WOW- B B は、とてもユニークな活動だと感じカー、競合他社との関係も中長期的に変化していくでました。従業員一人ひとりが 10 年先を見据えて夢を語しょう。日立化成は、オープン・ラボを通じて先端情報り議論し、会社全体のビジョンとして共有化することは、を入手し、それぞれに得意分野を持つ装置・材料メービジョン実現に向けた戦略が実効性の高いものになるカーとコンソーシアムを組んでお客さまの期待に応えと思います。ていくことをめざしています。丸山　四半期ごとに結果を求めなければいけない部分丸山　オープン・ラボの考え方は、実装材料以外の分もありますが、もっと将来を見た長い時間軸での議論、野にも適用可能ですので、他の事業分野への展開も検施策も必要です。例えば、当社は独自のスタイルとして、討を進めているところです。 20 お客さまとの密度の濃いお付き合いの中からお客さまが抱える課題を発見し、高い材料技術によりソリューションを提供してきました。これは短期のビジョンをグローバルで共有しグループとしての求心力を高める視点ではできないア武井　当社の2014 年度の海外売上高比率は、53％にプローチです。なりました。今後もグローバル化を加速し、M&A を含竹ケ原　顧客との関めた海外拠点の強化・拡充と、アフリカ、中近東など未係の中で潜在的な開拓な市場への展開をテーマに取り組んでいきます。海ニーズを引き出して外展開を進める上では、今後は現地パートナーとのコいくという手法は、ミュニケーションの円滑化とパートナーの経営文化を尊まさにオープン・イノ重したマネジメントが課題だと認識しています。ベーションの考え方竹ケ原　M&Aで買収した会社の人財が流出しては元もですね。子もありません。いかに現地に権限委譲しつつ求心力を発揮するか、これが貴社の非財務的な力の要素になってくると感じます。オープン・イノベーションでお客さまとの新しい関係性が見えてくる丸山　当社は、今年丸山　オープン・イノベーションの新しい取り組みとして、り、従業員の半分以筑波総合研究所内に開設したオープン・ラボがあります。上が日本人以外とい最先端の装置を備えたオープン・ラボでお客さう構成になりました。まと一緒に半導体の実装プロセスを開発することグローバル化する以で開発期間の短縮とニーズの先取りを目的にして上、ダイバーシティのいます。お客さま、装置メーカー、材料メーカーと推進は避けて通るこ一緒になってプロセスを開発していきます。当社とはできません。そし材料では十分な特性を出すことができない場合には、てさまざまなバック競合他社の材料を試すこともあります。これは他に例グラウンドを持つ従業員一人ひとりに対して求心力をを見ない試みです。発揮するためには、経営ビジョンの共有化を進めるし昨年の開設以来、多くのお客さま、装置・材料メーかないと考えています。カーにご来所いただき、すでに製品認定や共同開発にまた、次期の中期経営計画では、グローバル展開にお結びついた例も出てきました。注目度の高さを実感しける本社の役割は何かということを明確化する必要がています。　あると考えています。武井　市場環境が急速に変化し、顧客ニーズが多様化山崎　最近、海外では、特に公務員に対する贈賄や課するなか、社内の資源だけで潜在ニーズを発見し、イ税回避の問題への対応が厳しく問われています。自社 1月の台湾神戸電池の連結子会社化によ Annual Report 2015 21 特集 2 ステークホルダーダイアログの考え方や防止策をしっかり開示することが重要となっ初めて企業としての強みになります。投資家も企業の持ています。続可能性を検討する際に重視するので、こうした非財務丸山　贈賄については、譲らない一線を持ち、周知徹底的な強みをどのように説明していくのかが、ポイントにを図っています。また、課税回避については、私たちのなりますね。使命は正当な利益を計上して税金を支払い、世の中に価値を提供することですから、絶対に外してはいけないところだと考えています。武井　CSR やコンプライアンスへの備えを怠ることは、特に海外展開を進める上で大きなリスクになると認識し中期経営計画の議論に数字はいらない 10 年後を見据え、直近 3 年間の方向性を考えるています。取り組み方針のもと、監査を定期的に実施す山崎　次期中期経営るほか、従業員教育を繰り返し行っています。計画（2016 ～ 2018年度）は、WOW-BB 活グローバル人財の育成により企業ビジョンを世界で実現する動の「10 年戦略」をベースに策定するということですね。丸山　私たちは、グループ内でビジョンを共有し、知識丸山　当社は毎年秋やスキルを磨いて自ら成長する人財を「ワールドクラスに事業戦略会議を開プロフェッショナル (WCP)」と呼んでいます。それは日催しています。これま本人だけではなく海外の従業員にも等しく要求していでは次年度の予算策ます。日立化成ではさまざまな教育プログラムを通じて定に向けての基本方 WCP の育成に取り組針を確認することがんでいます。中心でしたが、昨年は主要部門の「10 年戦略」の発表武井　ビジョンを会としました。今年の秋も事業戦略会議を予定してい実現するために挑ますが、そこでは 10 年後にどうありたいかを徹底的に戦した人を表彰する議論し、それを基に直近の 3 年間に私たちは何をすべ「WOW グローバルきかを考え、それを新しい中期経営計画に落とし込もアワード」ですが、初うと思っています。年度の最終選考に従来の計画は、過去を出発点とする財務中心の数字残った10 チームのうベースの積み上げ型でした。今回は非財務の目標も取りち 4チームが海外か込むなど、新しいスタイルで策定するつもりです。らの参加でした。国竹ケ原　私もそうなのですが、投資家は日立化成がな内で培ってきた日立ぜ業界平均あるいはライバルを上回る利益率を達成化成の理念がグローバルに浸透し、根づき始めているできるのかを知りたいのだと思います。中期経営計画ことを実感しています。で非財務的な内容はあまり語られませんが、他社との竹ケ原　買収先企業が日立化成の経営理念を受け入差別化要因として説明すれば、投資家に響くのではなれて、海外で日立化成にシンパシーを持つ人を育てるいでしょうか。個人的には技術・人財・顧客との関連性ことができれば、そのアウトカムは間違いなく大きいなど、そのあたりに貴社の強みがありそうだと感じてですね。います。武井　外部から優秀な人財をヘッドハンティングして山崎　投資家が知りたいのは、経営者が頭の中に描くも、短期間では当社文化への理解は深まりません。やはビッグピクチャーです。①どこへ向かうのか（経営理念）、り勤続年数の長い人には日立化成へのロイヤリティを感 ②課題は何か（使命）、 ③どのような未来を創るのか（事じます。長く勤務し、日立化成のビジョンを理解してくれ業目的）、 ④目的地へどのように進むのか（戦略）、 ⑤重要る人を積極的に登用したいと考えています。資本とその再生産をどう行うのか（ビジネスモデル）、山崎　グローバル化にあたり経営理念が重要であるこ ⑥どのように健全な経営を行うか（ガバナンス）、⑦どとは確かです。ただ、飾り物として掲げるのでは意味がのような機会とリスクを想定し、どう対応するか（サスありません。従業員に浸透し、実際の行動に反映されて、ティナビリティ・E S G）、⑧ 今どこにいて、今後どうな Annual Report 2015 特集 2 ステークホルダーダイアログるのか（中期経営計画）という流れで、10～20年の長育成しようと取り組んでいます。経営陣と従業員との対いスパンで話してほしいとよく聞きます。短期につい話、また従業員同士の対話がないと、私たちが望む中ての中期経営計画は最後になります。目的地が定まれ期経営計画は完成しません。計画策定のプロセスは、全ば、自ずとすべてが明らかになり、整理されるのではな従業員で10 年後を考える絶好のチャンスであり、それいかと感じています。を大事にしたいと考えています。 22 山崎　目標達成に向けた従業員のモチベーションアッ財務・IR の世界にもオープン・イノベーションの時代が到来丸山　当社は、グループ内に対話の文化を根づかせたいと考え、それを大きな課題と捉えています。一つの目プには、プロセスが最も大切ですからね。非財務の要素を「見える化」する KPI の開発にも挑戦してほしい標に向かい成長をめざして話を交わすことが対話であ武井　中期経営計画を策定した後には、開示資料を作り、これを従業員、株主をはじめとするステークホルダーり上げなければいけません。との間で進めていかなければなりません。山崎　素材はすでにでき上がっているので、後はいかに山崎　投資家との対話については、社長自身が計画のそれらの素材を組み合わせて投資家にとって納得感のあ失敗や要因についてもオープンにすることで投資家をるストーリーを作り上げるかという作業になりますね。味方につけ、経営に巻き込んでいくような姿勢が求めら竹ケ原　非財務的要素も含め、日立化成の次の絵を描れていると思います。それができれば企業に対する投資くためのマテリアルの抽出が完了しているように思いま家の信頼はいっそう厚くなるのではないでしょうか。す。後はそれをどう社内外に見せていくかですね。難しまた、投資家に限らずステークホルダーもいろいろでいことですが、社会貢献の KPI のようなものも、貴社にす。N GO、N PO も含め多様なステークホルダーと対開発してほしいと思います。話しながら、それぞれの考え方を吸収することが大切で丸山　いつか「日立化成の売上が増えれば世の中がよしょう。まさに IR の世界におけるオープン・イノベーショくなる」と言えるような姿をお見せできれば嬉しいですンです。ね。これから全体をつなぎ合わせて魂を入れ、統合化丸山　重要なステークホルダーである従業員に対してしなければなりません。今日は大変な課題をいただいも、私たちは「グローバル・コーチング・プログラム」や「タくと同時に、大変勉強になりました。ありがとうございウンミーティング」など、あらゆる手法で対話の文化をました。 Annual Report 2015