NOME FILE: CERIF RICERCA 2009-2014 CONFAPI APRILE 2014 pdf IL PERCORSO DELLE IMPRESE DI FAMIGLIA ITALIANE: USCIRE DALLA CRISI E AFFRONTARE IL NUOVO PARADIGMA DI BUSINESS DEL TERZO MILLENIO Claudio Devecchi1 Come stanno affrontando (e superando) la crisi le imprese di famiglia italiane? Sono ancora sbalordite da una crisi che nessuno in Italia ha voluto, generato o causato. Questa è una crisi importata, è una crisi di paura. Non è una crisi reale ma puramente finanziaria. Con una classe politica che sinora ha dato risposte inconsistenti. E' chiaro che se il mio fatturato dipende per il 60% dall'America sono in croce ma questo lo capisce anche un ragazzino. Ma se il mio fatturato è per il 60% distribuito nel BRIC (Brasile, Russia, Cina) e in India allora il discorso cambia sostanzialmente e pochi diranno di essere in crisi nera. Ancora, se il mio fatturato (della specie B2B) è per il 60% fatto nei Paesi Africani che si affacciano sul Mediterraneo, o nell’Indocina non posso essere in crisi. Quindi tornando alla domanda iniziale: come stanno affrontando la crisi le imprese familiari italiane? Possiamo rispondere che le migliori stanno usando le ricette migliori: un po' di taglio ai costi, occhio sempre rivolto ai ricavi e ai prospect, uso oculato degli ammortizzatori sociali, clima aziendale ispirato alla fiducia, ricorso all'amor proprio ripetendo -come i rugbysti australiani- "siamo dotati di attributi imprenditoriali robusti", dialogando costantemente con gli stakeholder e in particolare con le banche; queste ultime devono ricevere costantemente business plan aggiornati e consuntivi recenti, e così via. Quali sono allora i punti di debolezza delle imprese di famiglia italiane rispetto a quelle degli altri paesi europei o degli Usa? Parafrasando, il nostro sistema economico è come una popolazione umana quando scoppia un'epidemia di influenza: c'è chi si ammala subito e muore in quanto parte già molto debilitato o gravemente malato. E' il caso, ad esempio, di quelle aziende familiari che sono cronicamente sotto capitalizzate, che lavorano in grandissima parte con i soldi altrui (usando una leva suicida, pari a 4,5,6 volte l'equity e talvolta ben di più), che guadagnano solo evadendo, che hanno prodotti/servizi facilmente imitabili ovvero riproducibili all'estero al 20% di quanto costano in Italia. Impossibile salvarle. Ci sono poi i vecchi e i bambini che sono fisiologicamente più portati a prendere l'influenza e le connesse complicazioni, se non anticipatamente vaccinati. E' il caso, ad esempio, di aziende familiari che hanno fatto da poco lo star up e che non hanno dimensioni e know how a sufficienza per rimanere a galla; ovvero quelle imprese familiari che sfibrate da una competizione ultra trentennale stanno vivacchiando in condizioni normali; per loro è quasi matematico che in un ambiente che diventa ostile, ci lasciano la pelle in quanto non hanno riserve (patrimoniali) mancano di flussi di cassa positivi prodotti dalla gestione caratteristica, hanno una redditività marginale o nulla o negativa. Infine ci sono i "champions", quelli vaccinati per tempo o con alimentazione sana e fisico robusto perché adottano regole di vita sana e 1 Professore Ordinario di Strategia e Politica Aziendale nell’Università Cattolica di Milano. Nella stessa Università: Presidente e Direttore Scientifico dell’Associazione per gli Studi Aziendali e Manageriali (ASAM); Amministratore Unico del Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia (CERIF). Socio in alcune PMI e Start Up. Vice Presidente Vicario dell’Associazione Italiana Private Banking (AIPB). Consigliere indipendente in Società quotate. Recentemente ha pubblicato Problemi, criticità e prospettive dell’impresa di famiglia”, Vol. I, Vita & Pensiero, Cattolica University Press, 2007-2013, pp. 383. attenta alle tentazioni; questi passano indenni dall'epidemia. Sono le aziende di famiglia che hanno il credo dell'innovazione, risultano creative, sono ricche perché il padrone invece che comprare la Chaienne investe in ICT e in ricerca e sviluppo, hanno capito che il loro capitale intellettuale o i loro intangibili rappresentano la vera ricchezza aziendale e allevano le risorse umane, dedicano loro tempo ed energia, danno fiducia ai loro dipendenti. E non importa che siano in Italia, in Europa o negli Usa, basta che seguano queste "golden rules". Quanto durerà ancora la crisi per le imprese tipicamente familiari italiane e quali settori andrà maggiormente a toccare? Non possiamo dare una data certa e quindi non siamo in grado di dire quanto durerà; ciò dipende da molti fattori economici, sociali, psicologici, internazionali. Forse per tutto il 2015 e per il primo trimestre 2016 saremo come nelle attuali condizioni: mercati nervosi, consumatori prudenti, banche molto selettive nell'erogazione del credito. I settori che producono commodities o che sono fortemente maturi risultano anche i più deboli. Ma attenzione: dentro a un settore abbiamo visto che ci sono molte eccezioni, soprattutto di aziende che non risentono così tanto della crisi, perché? Il settore, non va mai dimenticato, è fatto di tanti comparti, ogni comparto di numerosi mercati ed è lì e non altrove che si gioca la vera e importante partita contro la crisi. Esiste una ricetta (Best Practices Aziendali) per superare la crisi? Certo che esiste, noi la chiamiamo "Kit anti-recessione" e come CERIF stiamo incontrando molti imprenditori a cui spieghiamo cosa fare; ascoltiamo le loro particolari necessità ed elaboriamo, come dei dress maker, delle soluzioni ad hoc. Devo poi dire che le PMI si sono dimostrate molto reattive, in particolare le family business hanno una marcia in più. Tale marcia è data dalla presenza del nucleo familiare che, stringendosi intorno ai loro valori alle loro passioni ai loro sogni, genera una tale forza di cambiamento-adattamento senza eguali e realmente molte di esse riescono ad essere addirittura proattive. Le sette parole chiave anti crisi per loro sono: qualità, sostegno al cliente, trasparenza e dialogo con banche e fornitori, riunioni continue con i dipendenti, ricerca di nuove opportunità di business, veloce differenziazione del prodotto/servizio, immissione di equity nella società. Siamo stati gli unici in Italia a monitorare dal 2009 al 2014 le criticità di circa 190 aziende familiari. Le abbiamo seguite, incontrate, intervistate; con loro abbiamo discusso il modello di business adottato e da adottare, analizzato il rapporto impresa-famiglia e i cambiamenti da fare, aiutato a decidere l’assetto economico-patrimoniale e la ristrutturazione del conto economico e dello stato patrimoniale, esaminato e mappato il livello dei rischi per avere una “eccellente Basilea2”; il tutto è rappresentato nella Tabella 1 “Matrice delle Criticità per le Imprese di Famiglia nel Periodo di crisi 2009-2014”. La lettura “orizzontale” e “verticale” fornisce numerosi elementi di originalità. Ma dato il limitato spazio limitiamoci in estrema sintesi ad indicare quali insegnamenti ne abbiamo tratto e quali percorsi gli imprenditori hanno intrapreso. Primo: la pressione tributaria è molto (troppo) pesante in quanto il prelievo fiscale non consente un sufficiente autofinanziamento per lo sviluppo aziendale; i consulenti non sempre forniscono soluzioni adeguate; va scartata l’ipotesi di evasione che pur consentendo “risparmi” d’imposta configura un rischio (non solo economico-finanziario) che potrebbe pregiudicare la situazione attuale e prospettica. Secondo: il rischio sistemico valutato attraverso l’analisi sistematica e continua dei fattori esterni influenzanti il business aziendale è per loro molto elevato e crea un sovraccarico di informazioni difficili da gestire; non riescono con gli strumenti conosciuti e con i mezzi finanziari a disposizione a valutare l’attrattività del settore in cui operano soprattutto in termini di futura redditività potenziale; è però fondamentale avere la mappa dei rischi per predisporre adeguati strumenti assicurativi di tutela dall’evento. Terzo: la riduzione della redditività del settore nel tempo è sinonimo anche di futuro incerto e porta a depauperare l’impresa al motto “impresa povera-famiglia ricca” ; ciò genera il problema-dilemma se vendere (e a quanto) l’impresa di famiglia ovvero riduce lo spazio per i nuovi ingressi in famiglia di giovani eredi. Infine, il quarto elemento è dato dalla seguente criticità: la gestione della successione e della continuazione. Qui la successione genera un aumento della complessità relativa alla ripartizione dei diritti e delle responsabilità che va gestita e non subita; e quando non si è consapevoli delle modalità (per capirci gli strumenti idonei) per affrontare concretamente questo processo i fattori condizionanti di tale processo successorio diventano troppo numerosi per essere gestiti ordinatamente; ne deriva -poi- che il fenomeno successorio è destabilizzante perché non viene considerato in anticipo e quindi affrontato senza alcuna pianificazione. Avremo occasione nel prossimo futuro di ritornare operativamente e concretamente su queste decisioni. Tabella 1 Matrice delle criticità per le imprese di famiglia nel periodo di crisi 2009-20142 LE MACRO ARTEE DI CRITICITA’ CRITICITA’ 2009/2010 2010/2011 2011/2012 2012/2013 2013/2014 60%-82% Pressione fiscale Fonti di finanziamento Chiusura capitali esterni Rischio sistemico Rischio perdita persone chiave Pressione fiscale Chiusura capitali esterni Fonti di finanziamento Rischio sistemico Rischio perdita persone chiave Pressione fiscale Pressione fiscale Pressione fiscale AEP Chiusura capitali esterni Chiusura capitali esterni Fonti di finanziamento AEP Fonti di finanziamento Fonti di finanziamento Chiusura capitali esterni AEP Rischio sistemico Rischio perdita persone chiave Rischio sistemico Rischio perdita persone chiave RISK L Rischio perdita del fondatore Rischio perdita del fondatore + Rischio operativo Riduzione redditività del settore nel tempo Continuità del nome della famiglia Servizio al cliente + Organizz.ne confusa Gestione della successione e continuazione Assetti organizzativi Rischio sistemico Rischio operativo + Rischio tecnologico Rischio finanziario + Rischio perdita persone chiave Riduzione redditività del settore nel tempo Continuità del nome della famiglia Organizzazione confusa + Accesso ai mercati esteri Trasferimento della cultura familiare Gestione della successione e continuazione Organi (societari e non) di governo Rischio perdita del fondatore Rischio perdita del fondatore RISK L Riduzione redditività del settore nel tempo Continuità del nome della famiglia Accesso ai mercati esteri Riduzione redditività del settore nel tempo Formazione del personale BUMO Capacità di attrarre persone chiave Gestione della successione e continuazione Assetti organizzativi BUMO Trasferimento della cultura familiare RIF 57%-71% 51%-57 43%-55% Riduzione redditività del settore nel tempo Capacità di attrarre persone chiave Formazione del personale Gestione della successione e continuazione Trasferimento della cultura familiare Assetti organizzativi Trasferimento della cultura familiare Gestione della successione e continuazione Trasferimento della cultura familiare Organi (societari e non) di governo RISK L BUMO RIF RIF Legenda: AEP = Assetto Economico-Patrimoniale RISK L = Livello di Rischio BUMO = Business Model (Modello di gestione) RIF = Rapporti Impresa-Famiglia 2 Copyright CERIF, Centro di Ricerca sulle Imprese di Famiglia – prof. 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