Piano delle Performance anno 2014

AZIENDA SANITARIA ULSS N.3
PIANO DELLE
PERFORMANCE 2014-2016
CICLO DI GESTIONE
DELLA PERFORMANCE
Sommario
Introduzione ……………………………………………………………………………………………………..…………………………………….3
Il quadro di riferimento .…………………………….…………………………………….…………………….……………………………..5
L’azienda in cifre………………………………………………………………………….……………………………………..….……….5
La normativa di riferimento ….…………………………………………………………………………………….……………..…..5
Le linee programmatiche e gli obiettivi …………………………………………………………………….…………………..…….6
A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e programmazione
dell’organizzazione degli uffici ………………………………………………………………………………………………………7
B) Corretta ed economica gestione delle risorse ……………………………………………………………………..….…….8
C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi ………………………………………………………….……………..…..9
D) Equilibrio economico …………………………………………………………………………………………………………………..10
E) Liste d’attesa ………………………………………….…………………………………………………………………………………..10
F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema
Informativo Sanitario ………………………….………………………………………………………………………………………11
Ulteriori obiettivi aziendali …………………………………………………………………………..……………………………………..13
Ciclo delle performance …. ………………………..………………………………………………………………………………….…….14
Sistema di misurazione e valutazione delle performance..………………….………………………..……….………14
Premessa ………………………………..……………………………………………………………………….……..…..….14
La Performance ………..……………..……………………………………………………………………….……..…..….14
I riferimenti normativi ………….…..……………………………………………………………………….…………..….15
Il sistema di misurazione e valutazione delle performance ………………………………….…..…….....….15
Metodologia Aziendale del Processo di Budget.………………….……………….………………………..………………18
Introduzione: il sistema di programmazione e controllo …..…………………………………….……..…..….18
Programmazione ……………………..……………………………………………………………………….……..……….18
Formulazione del Budget ….….…..……………………………………………………………………….…………..….19
Timing del Processo ………………….………………………..…………………………………………………………………………20
Il processo di valutazione annuale: timing a regime …..………………………………………….……..…..….20
Allegato Criteri di valutazione degli obiettivi di budget
Piano Performance 2014-2016
Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014
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Introduzione
Il Piano della Performance, come previsto dall’art. 10 del D.Lgs. n. 150 del 27.10.2009 e dalle Linee di
Indirizzo redatte dalla Regione Veneto con DRGV 2.205 del 06.11.2012, è il documento programmatico triennale
attraverso il quale, in conformità alle risorse assegnate e nel rispetto della programmazione sanitaria regionale e dei
vincoli di bilancio, vengono individuati obiettivi, indicatori, risultati attesi per la gestione aziendale.
L’elaborazione del Piano della Performance, effettuata in conformità alle prescrizioni ed agli indirizzi forniti
dall’A.N.A.C. (ex CIVIT) con la delibera n. 6/2013, dà avvio al ciclo di gestione della performance. Attraverso il piano
è possibile definire e misurare la performance aziendale valutandone la qualità e consentendo una sua
rappresentazione in un’ottica di rendicontabilità e trasparenza.
All’interno del presente Piano sono riportati e messi in relazione obiettivi strategici e obiettivi operativi
aziendali con relativi indicatori e target di riferimento con un focus particolare per l’anno 2014. Tali obiettivi
costituiscono il punto di riferimento per la contrattazione e definizione degli obiettivi specifici di Unità operativa da
riportare nella scheda di budget, che sarà approvata con provvedimento del Direttore Generale.
Nella definizione della programmazione per il triennio 2014-2016 si è tenuto conto dello scenario
normativo ed economico attuale, caratterizzato dalla necessità di garantire l’erogazione delle cure in condizioni di
appropriatezza, efficacia, efficienza, qualità e sicurezza in un contesto di risorse limitate nonché dall’esigenza di un
doveroso ammodernamento dei servizi, territoriali e ospedalieri, per far fronte all’evoluzione dei fabbisogni
demografici ed epidemiologici.
Il quadro di riferimento
L’azienda in cifre
L’Azienda Sanitaria ULSS 3 opera con l’obiettivo di soddisfare i bisogni di salute dei cittadini residenti nel
territorio di competenza, attraverso appropriate prestazioni sanitarie e socio-sanitarie di prevenzione, diagnosi, cura
e riabilitazione nel rispetto dei principi di uguaglianza nell’assistenza, equità di accesso e umanizzazione del servizio.
L’azienda garantisce l’assistenza sanitaria e socio sanitaria a una
popolazione di circa 181.000 abitanti ed è composta, fin dalla sua
costituzione, da 28 Comuni con una superficie totale di 822,50 Kmq di cui
466,68 Kmq (corrispondente agli 8 Comuni dell’Altopiano di Asiago)
relativi all’area di montagna.
Comuni
28
Popolazione
181.207
Densità abitativa
220,31
Indice di vecchiaia
128%
Popolazione straniera
8%
La maggior parte degli abitanti vive nell’area collinare (5 Comuni, il 42,5%), seguita dalla quota che abita in
zone di pianura (9 Comuni, il 39,7%), mentre il restante risiede in montagna e di alta montagna (14 Comuni, il
17,8%). La struttura per età della popolazione denota un crescente invecchiamento, in particolare di quella
femminile. L’indice di vecchiaia è arrivato al 128 %, con un incremento più forte nell’ultimo anno (nel 2012 era
124,7%). La popolazione straniera si assesta sul 8% dei residenti in totale, con presenza più elevata nei Comuni di
San Nazario, dove arriva al 15%, di Solagna e di Tezze sul Brenta, dove è quasi dell’ 11%.
L’assistenza ospedaliera viene garantita tramite due presidi ospedalieri complessivamente dotati di 534
posti letto in ricovero ordinario e day hospital (432 posti letto nel P.O. di Bassano del Grappa e 102 posti letto nel
P.O. Asiago), di cui 503 per acuti e 31 per riabilitazione. Le Schede Ospedaliere, approvate con DRGV n. 2211 del
19/11/2013 prevedono per l’ULSS 3 una riduzione della dotazione totale a n.515 posti letto (402 per il P.O. di
Bassano e 113 per il P.O. di Asiago) di cui 47 per riabilitazione . Al contempo viene prevista l’attivazione di n. 42
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posti letto “extraospedalieri”, meglio denominati “Strutture di ricovero intermedio”, in aggiunta ai 64 attualmente
attivi (per un totale di posti letto extraospedalieri programmati n.106).
I due presidi garantiscono assistenza, ricovero e prestazioni in regime di urgenza ed emergenza 24 ore su 24
attraverso i Servizi di Pronto Soccorso in cui accedono circa 65.500 persone all’anno. In un anno sono circa 20.000 i
pazienti ricoverati e vengono effettuati circa 10.800 interventi chirurgici.
L’assistenza distrettuale socio-sanitaria è attualmente organizzata in due Distretti (pianura e montagna) e
svolge sul territorio la fondamentale funzione di rilevare i bisogni di salute e fornire servizi a gestione diretta e
indiretta per soddisfarli. Le schede di dotazione territoriale, approvate con la DGRV n. 2211 del 19/11/2013 e
recepite nella proposta del Nuovo Atto Aziendale, prevedono la costituzione di un Distretto unico privilegiando la
dimensione della uniformità gestionale ed organizzativa.
L’assistenza primaria garantisce agli assistiti le prestazioni di prevenzione, diagnosi e cura mediante
l’attività dei medici di medicina generale (MMG) e dei pediatri di libera scelta (PLS), che assicurano le prestazioni di
primo livello nonché l’accesso ai servizi specialistici. I MMG e i PLS hanno il compito essenziale di gestire le patologie
acute e croniche secondo la migliore pratica ed in accordo con il paziente, assicurando gli interventi appropriati e le
azioni rilevanti di promozione della salute e garantendo l’assistenza domiciliare programmata ed integrata. Nella
Azienda Ulss n.3 le attività di assistenza primaria sono assicurate da 117 Medici di Medicina Generale e 24 Pediatri di
Famiglia con studi professionali ubicati in tutto il territorio di competenza ASL. E’ tuttavia in corso uno sviluppo
dell’assistenza primaria, con il consolidamento delle reti e dell’integrazione tra servizi ed, in particolare, con
l’implementazione delle Aggregazioni Funzionali Territoriali (AFT) per una effettiva continuità dell’assistenza e
presa in carico degli utenti.
L’Assistenza specialistica è garantita con strutture proprie aziendali tra cui poliambulatori ospedalieri e
territoriali e punti erogativi distrettuali. Complessivamente vengono erogate oltre 2.000.000 di prestazioni/anno di
specialistica ambulatoriale a pazienti esterni (incluse le prestazioni di laboratorio), corrispondenti a circa 13
prestazioni per abitante (2,9 escluse le prestazioni di Laboratorio). L’Assistenza psichiatrica è garantita tramite il
Dipartimento di Salute Mentale (oltre 24.000 prestazioni annue) e le strutture residenziali e semiresidenziali a
gestione diretta e tramite l’accesso a strutture gestite dal privato sociale. L’Assistenza agli anziani viene erogata
tramite una ex- RSA a gestione diretta e mediante i Centri di Servizi per persone anziane non autosufficienti (attività
diurna con oltre 70 posti, residenziale con 1441 posti letto per non autosufficienti, 48 per autosufficienti, 200 per
religiosi per un totale di 1689 posti letto complessivi). Sono inoltre attive sezioni per gli Stati Vegetativi Permanenti,
l’Hospice e l’Alta Protezione Alzheimer (per totali 26 posti). L’Assistenza alle famiglie, infanzia, adolescenza e minori
viene garantita tramite il Consultorio Familiare strutturato in 5 sedi e che comprende il Servizio Tutela minori, il
Centro per l’Affido e il Servizio per le adozioni. Il Servizio di Neuropsichiatria Infantile svolge attività sia territoriale
che ospedaliera offrendo oltre 11.500 prestazioni annue. Per quanto l’area della Disabilità, l’assistenza viene
garantita mediante una RSA (20 posti), Centri Diurni (5 strutture con 118 posti) e servizi specifici di promozione e
integrazione delle persone con disabilità (integrazione scolastica, inserimenti lavorativi, assistenza psicologica,..).
Dal punto di vista economico-finanziario, l’analisi
RISULTATO DI ESERCIZIO
comparata dei bilanci aziendali degli ultimi anni evidenzia
Anno 2008
Anno 2009
Anno 2010
Anno 2011
Anno 2012
€ 2.000.000
lo sforzo fatto dall’Azienda per contenere l’incremento
€ 506.341
€ 357.761
€dei Costi di Produzione pur garantendo livelli sempre più
elevati di assistenza socio-sanitaria. Nell'ultimo -€ 2.000.000
quadriennio si assiste ad un sensibile miglioramento dei -€ 4.000.000
risultati economici: da una perdita di oltre 10 milioni di -€ 6.000.000
-€ 5.939.559
-€ 6.183.510
euro del 2008, si è passati ad un utile di oltre 300.000 € -€ 8.000.000
nel 2012. Tali risultati appaiono ancora più evidenti se si -€10.000.000
tiene conto della contrazione dei finanziamenti assegnati -€12.000.000 -€ 10.571.474
al Servizio Sanitario Nazionale e di conseguenza al
Servizio sanitario Regionale. La buona salute finanziaria dell’Azienda è comprovata anche dalla tempestività dei
pagamenti ai fornitori, che si attestano per le forniture di beni e servizi su 60 o 90 giorni data fattura a seconda della
tipologia di acquisto. Questa tempestività, oltre ad essere sintomo di attenta gestione finanziaria, consente di
eliminare l’insorgenza di interessi moratori che inciderebbero pesantemente sulla solidità dell’azienda.
L’Azienda ha inoltre saputo mantenere l’equilibrio nel turn-over
12,0%
0,1%
del personale avvalendosi prevalentemente di personale dipendente,
RUOLO SANITARIO
RUOLO TECNICO
assunto con contratto a tempo indeterminato o determinato. Il
RUOLO AMMINISTRATIVO
RUOLO PROFESSIONALE
personale dipendente al 31.12.2012 è pari a 2.050 unità, delle quali 324
65,8%
appartengono all’area della Dirigenza (Dirigenza medica e veterinaria 290 22,0%
unità e Dirigenza sanitaria non medica, professionale, tecnica ed
amministrativa 34 unità). Dal punto di vista della composizione per ruolo, il 65,8% del personale dipendente
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appartiene al ruolo sanitario, il 22% a quello tecnico, il 12% appartiene al ruolo amministrativo e il restante 0,1% al
ruolo professionale.
La normativa di riferimento
Di seguito vengono evidenziate alcune indicazione generali e specifiche, derivanti dalla normativa nazionale
e regionale che impattano sulla programmazione e sulle strategie per il triennio 2014-2016.
Il quadro di riferimento principale è contenuto nel Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 approvato
con L.R. n.23 del 29.06.2012 (modificato con L.R. 46 del 3.12.2012) che introduce importanti novità relative
all’organizzazione del Sistema Sanitario Veneto, tra le quali: la nuova impostazione dei servizi di assistenza e di cura,
che punta a ridurre il numero degli ospedali e dei posti letto e a potenziare la rete territoriale, facendo perno sui
distretti, sui medici di base associati in gruppo e su nuove strutture residenziali (ospedali di comunità, hospice, Rsa,
centri diurni, comunità…). Anche la rete degli ospedali viene riorganizzata sulla base dei diversi livelli di
specializzazione e di intensità di cura con il sistema Hub & Spoke
L'attuazione del piano avviene tramite le schede di programmazione ospedaliere e territoriali, approvate
con DGRV n. 2122 del 19/11/2013 che indicano per azienda numero e organizzazione dei presidi, specialità, reparti,
posti letto, day-hospital, strutture intermedie e servizi ambulatoriali. L’adeguamento dell’organizzazione aziendale
secondo gli indirizzi previsti dal provvedimento di cui sopra, è prevista e contenuta nel Nuovo Atto Aziendale.
La programmazione aziendale è inoltre strettamente correlata alla DRGV n. 2533 del 20.12.2013 che
definisce gli obiettivi di salute e di funzionamento con relativi indicatori di performance con riferimento all’anno
2014 (con ben 33 “parametri” di qualità). Tali obiettivi costituiscono le linee di indirizzo prioritarie che verranno
declinate nelle Schede di Budget delle Strutture aziendali.
Si ricordano inoltre le principali disposizioni nazionali e regionali che delineano il quadro di riferimento:
Legge n.190 del 06.11.2012 “Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e
dell’illegalità nella pubblica amministrazione” che ha innovato la disciplina dei reati dei pubblici ufficiali
nei confronti della pubblica amministrazione
D. Lgs. n.33 del 14 marzo 2013 “Riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità,
trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni” che ha operato una
sistematizzazione dei principali obblighi di pubblicazione vigenti.
D.L. n. 95 del 6.7.2012 (“spending review”) convertito con modificazioni dalla L. 7 agosto 2012 n. 135
che, con la L. 24 dicembre 2012 n. 228 (Legge di stabilità 2013), definisce il quadro di finanza pubblica
per il prossimo triennio con una sostanziale riduzione dei costi del sistema;
D. Lgs n. 118 del 23.06.2011, che al titolo II detta disposizioni sui “principi contabili generali e applicati
per il settore sanitario”, introducendo numerose innovazioni con importanti cambiamenti anche dal
punto di vista organizzativo;
DGRV n. 863 del 21.6.2011 e n.320 del 12.3.2013 sul governo delle Liste d’Attesa per il rispetto degli
standard per classi di priorità;
CR 154 del 24.12.2012 di assegnazione provvisoria alle ASL delle risorse finanziarie per l’erogazione dei
LEA per gli esercizi 2013, 2014 e 2015;
DRGV n. 995 del 05 giugno 2012 relativa allo sviluppo della funzione di internal auditing finalizzata alla
creazione ed alla gestione di un Sistema di Controllo Interno nelle Aziende del SSR.
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Le linee programmatiche e gli obiettivi
Per supportare gli interventi rivolti al
a perseguimento degli obiettivi aziendali risulta
isulta necessario uno sviluppo
sistematico e coordinato delle attivitàà di programmazione e controllo.
controllo. Tali attività sono realizzate anche con l’utilizzo
di definiti documenti, strumenti e metodi, che costituiscono elementi essenziali:
il presente Piano delle Performance con sviluppo nel prossimo triennio dei principali obiettivi strategici;
il Documento delle Direttive,, con cui si esplicita il focus sugli obiettivi aziendali definiti per il 2014 e che
rappresenta lo
o strumento di programmazione annuale;
il Budget annuale,, quale strumento operativo costituito dalle schede di budget con cui di definisce l’attività di
programmazione, monitoraggio e verifica dei costi e delle attività delle Unità operative. Viene inoltre
inoltr data
evidenza ai cosiddetti progetti “incentivanti”
“incentivanti” per ciascuna unità operativa nell’ottica di una trasparente
gestione delle risorse collegate all raggiungimento di obiettivi specifici;
il Sistema di Reporting con indicatori puntuali per la Direzione Strategica e per le Unità Operative, e il
Cruscotto direzionale alimentato attraverso il sistema informativo.
Sistema di reporting
Cruscotto Aziendale
Piano delle Performance
Documento delle Direttive
Budget annuale
Le strategie sono condizionate dai necessari interventi rivolti al contenimento dei costi, ma seguono precise
linee, in armonia con la programmazione
zione di cui al PSSR e agli obiettivi di Salute e Funzionamento definiti dalla
Regione.. Esse riguardano principalmente l’osservanza
’osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di
programmazione, la corretta ed economica gestione delle risorse, il perseguimento di obiettivi di salute e
funzionamento dei servizi,, il mantenimento dell’equilibrio economico, il contenimento dei tempi d’attesa e il
rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema Informativo
Informat Sanitario.
AREE STRATEGICHE
A
Osservanza linee
guida ed indirizzi
in materia di
controllo e
programmazione
dell’organizzazio
ne degli uffici
B
Corretta ed
economica
gestione delle
risorse
APPROPRIATEZZA
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1.2014
D
C
Obiettivi di
Salute e
funzionamento
dei servizi
Equilibrio
economico
INTEGRAZIONE
E
Liste d’attesa
F
Rispetto dei
contenuti e delle
tempistiche dei
flussi informativi
ricompresi nel
NSIS
TRASVERSALITA
RSALITA’
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A) Osservanza delle linee guida ed indirizzi in materia di controllo e di programmazione
dell’organizzazione degli uffici
In conformità al Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016 sono state approvate con DGRV 2122/2013 le
Schede di dotazione ospedaliera, che individuano la qualifica di ciascun ospedale all’interno della rete e adeguano la
dotazione, e le Schede di dotazione territoriale delle unità organizzative dei servizi e delle strutture di ricovero
intermedio. Di rilevante importanza strategica è la realizzazione di strutture di ricovero intermedie in grado di
accogliere i pazienti per i quali non è prefigurabile un percorso di assistenza domiciliare o risulta improprio il ricorso
all’ospedalizzazione. Il PSSR prevede per tali strutture uno standard complessivo ottimale di 1,2 P.L. per mille
abitanti.
Il quadro programmatorio pone come obiettivo prioritario, unitamente all’adeguamento
dell’organizzazione ospedaliera, il rafforzamento della struttura distrettuale privilegiando l’organizzazione
trasversale e un approccio fondato su percorsi assistenziali, con costituzione di un distretto unico a garanzia
dell’uniformità gestionale ed organizzativa. Obiettivo strategico diventa l’attivazione delle medicine di Gruppo
Integrate ossia team multi professionali (composti da MMG, PLS, CA, infermieri, collaboratori di studio e assistenti
sociali) che erogano assistenza h 24, 7 giorni su 7 con responsabilità verso la salute della comunità. Le MGI
diventano il fulcro su cui dovrà organizzarsi l’intero assetto dell’assistenza territoriale
Nr.
Ob.
A.1
A.2
A.3
A.4
Obiettivo
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Implementazione (a livello
sperimentale) del modello di
Centrale Operativa
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Formulazione e Rispetto del Piano
aziendale di adeguamento della
dotazione assistenziale territoriale
(strutture intermedie) come da
Allegati alla delibera 2122 del
19/11/2013
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Sviluppo delle cure primarie
attraverso l’implementazione diffusa
del modello di medicina di gruppo
integrata
Conformità delle medicine di
integrate e delle altre forme
associative al Contratto di esercizio
tipo definito a livello regionale
gruppo
Sviluppo attività
Proseguimento attività
Adeguamento della organizzazione
ospedaliera agli indirizzi previsti dalla
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
Formulazione e Rispetto del Piano
Aziendale di adeguamento alle
schede di dotazione ospedaliera
come da Allegati alla delibera 2122
del 19/11/2013
Prosecuzione rispetto
del Piano
Prosecuzione rispetto
del Piano
Definire Percorsi Diagnostico
Terapeutici Assistenziali per le
principali patologie che richiedono
terapie di riabilitazione
Aggiornamento percorsi
Aggiornamento percorsi
Definire il Percorso Diagnostico
Terapeutico Assistenziale per la
patologica senologica
Aggiornamento percorsi
Aggiornamento percorsi
Definire i Percorsi Diagnostico
Terapeutico Assistenziale per i
pazienti diabetici
Aggiornamento percorsi
Aggiornamento percorsi
Presentazione della relazione
valutativa annuale sul piano di
zona, entro i termini previsti,
corredata dal monitoraggio
annuale sui dati
Presentazione della
relazione valutativa
annuale sul piano di
zona, entro i termini
previsti, corredata dal
monitoraggio annuale
sui dati
Presentazione della
relazione valutativa
annuale sul piano di
zona, entro i termini
previsti, corredata dal
monitoraggio annuale
sui dati
Adeguamento dell’organizzazione
distrettuale agli indirizzi previsti dalla
LR n.23/2012 PSSR 2012-2016
Valutazione e monitoraggio
dell’attuazione del Piano di Zona
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Nr.
Ob.
A.5
Obiettivo
Dare uniformità, a livello provinciale,
ai Dipartimenti di Prevenzione
aziendali
Indicatore 2014
Uniformare a livello provinciale gli
indirizzi operativi per quanto
attiene alla vigilanza e più in
generale le procedure e la
modulistica utilizzata dalle
strutture dipartimentali
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Proseguimento attività
Proseguimento attività
B) Corretta ed economica gestione delle risorse
In un sistema di riferimento caratterizzato dalla sempre maggiore attenzione alla corretta ed economica
gestione delle risorse attribuite, mantenendo fisso l'obiettivo della qualità dei servizi erogati ai cittadini, appare
sempre più strategico e fondamentale lo sviluppo di percorsi e modalità operative che consentano di migliorare ed
ampliare i sistemi di rilevazione e monitoraggio esistenti. A tal fine verranno sviluppati i percorsi già intrapresi ed
integrati secondo quanto previsto dalle indicazioni regionali.
Nr.
Ob.
B.1
B.2
B.3
B.4
Obiettivo
Riduzione prezzi di acquisto
all'interno delle soglie di prezzo
unitario di riferimento Regionale,
come indicato dai documenti
dell'OsservatorioPrezzi (OPRVE))
Sviluppo del Sistema di Controllo
Interno Revisione di Bilancio
Applicare le nuove politiche di
Assicurazione
Raccogliere dati analitici di consumo
delle risorse nelle Aziende
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Sviluppo attività
Sviluppo attività
Attuare le attività di sviluppo del
percorso di Prevenzione della
Corruzione (D.Lgs. 190/2012)
secondo le tempistiche definite dal
progetto regionale.
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Attuare le attività di sviluppo del
controllo interno per il governo dei
rischi amministrativo contabili
secondo le tempistiche definite dal
progetto Regionale
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Adottare il modello di
Autoassicurazione secondo le
direttive regionali
Sviluppo attività
Sviluppo attività
Ottemperare agli adempimenti
informativi relativi alla Contabilità
Analitica Standard Regionale
Proseguimento attività
Proseguimento attività
Utilizzo del Prezzo unitario di
riferimento Regionale (ove
presente) nella determinazione
della base d’asta di nuove gare
finalizzate alla acquisizione di
“principi attivi” , “dispositivi
medici”, nonché dei servizi di
“lavanderia”, “pulizia”,
“ristorazione”.”
Predisposizione del piano relativo
al Percorso Attuativo della
Certificabilità secondo le
tempistiche definite dal progetto
regionale e completamento
efficace delle azioni pianificate per
il 2014 entro le tempistiche
concordate con l'Azienda
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C) Obiettivi di Salute e funzionamento dei servizi
Nell’ambito della pianificazione della tutela della salute collettiva, un ruolo fondamentale è espresso dalle
strategie di prevenzione delle malattie, con adeguati programmi ed interventi, nonché dalla rilevazione di indicatori
di performance e di attività finalizzati alla valutazione e al continuo miglioramento della qualità dell’assistenza.
Nr.
Ob.
C.1
C.2
Obiettivo
Copertura Vaccinazioni già
Obbligatorie e Screening Oncologici
Ottimizzazione della Rete Oncologia
Indicatore 2014
Tasso di copertura vaccinale
"aggiustato" :
⋅ Difterite e Tetano: 95%
⋅ Epatite B: 95%
⋅ Polio: 95%
⋅ Tasso di copertura “corretta” per
screening:
⋅ mammografico: 80%
⋅ citologico: 60%
⋅ colon-retto: 65%
Applicazione di quanto previsto
dalla DGR 112/2013 per il
funzionamento della Rete
Oncologica
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Mantenimento tassi di
copertura
Mantenimento tassi di
copertura
Proseguimento attività
Proseguimento attività
C.3
Ottimizzazione del Tasso di
ospedalizzazione
Mantenimento o riduzione al 140
del Tasso di ospedalizzazione (tasso
2013, o se superiore, 140)
Mantenimento o
riduzione del Tasso di
ospedalizzazione
Mantenimento o
riduzione del Tasso di
ospedalizzazione
C.4
Riorganizzazione dell'Attività
Chirurgica
Percentuale di pazienti con età
maggiore di 65 anni con diagnosi
principale di frattura del collo del
femore operati entro 2 giornate in
regime ordinario ≤ 60%
Mantenimento attività
Mantenimento attività
Riduzione della Percentuale di DRG
Medici in Reparto Chirurgico
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Attivazione Week Surgery e Day
Surgery
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Miglioramento rispetto al 2012, o
mantenimento all'interno dello
standard, nel 2014 degli indicatori
Miglioramento rispetto
all’anno precedente o
mantenimento
all’interno degli
standard
Miglioramento rispetto
all’anno precedente o
mantenimento
all’interno degli
standard
Miglioramento nel 2014 degli
indicatori "critici" nel 2012
(performance molto scarsa) per la
specifica Azienda
Solo se indicatori critici
nel2014
Solo se indicatori critici
nel 2015
Numero di sperimentazioni rispetto
all'anno precedente estratte
dall'Osservatorio nazionale sulla
sperimentazione clinica dei
medicinali – AIFA > del 2013
Numero sperimentazioni
> 2014
Numero
sperimentazioni > 2015
Tasso di segnalazioni (numero di
segnalazioni ADR per milione di
abitanti) ≥ 500 segnalazioni per
milione di abitanti (farmaci +
vaccini)
Mantenimento o
incremento tasso di
segnalazioni
Mantenimento o
incremento tasso di
segnalazioni
C.5
C.6
C.7
Ottimizzazione dell'utilizzo dei Posti
Letto
Adesione al Percorso di Monitoraggio
degli Indicatori di Qualità
dell'Assistenza Sanitaria da inserire
nel Network di Regioni coordinato dal
Laboratorio Management e Sanità
della Scuola Superiore S. Anna di Pisa
Sperimentazione Clinica ed Aumento
delle segnalazioni ADR per farmaci e
vaccini
Piano Performance 2014-2016
Documento approvato con deliberazione n.50 del 22.01.2014
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Nr.
Ob.
C.8
C.9
Obiettivo
Prevenire nuovi casi di West Nile
Aumento dell'efficienza nell'impiego
delle Sale Operatorie
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Registri AIFA: chiusura delle schede
di follow-up per i farmaci sottoposti
a meccanismi di rimborso (payment
by results e risk-sharing)
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Assicurare la sorveglianza e il
controllo delle malattie trasmesse
da vettori attraverso la
collaborazione con gli Enti locali per
garantire l’effettuazione e la
valutazione di
efficacia della disinfestazione.
Prosecuzione attività
solo se registrati casi nel
2014
Prosecuzione attività
solo se registrati casi
nel 2014
Effettuazione di almeno 1000
interventi annui (solo Ricovero
Ordinario) in ciascuna sala
operatoria utilizzata 5 giorni alla
settimana
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
D) Equilibrio economico
Gli obiettivi di efficienza, di contenimento dei costi e di governo dei consumi sono sostanzialmente
trasversali ai servizi aziendali e sono pregnanti per la realizzazione della maggior parte degli altri obiettivi, in una
situazione di risorse sempre più limitate, con l’obbligo del rispetto dei tetti di spesa e del raggiungimento
dell’equilibrio di bilancio.
Nr.
Ob.
Obiettivo
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
D.1
Rispetto della programmazione
regionale sui costi
Rispetto dei vincoli definiti a livello
regionale con riferimento ai costi di
produzione
Rispetto dei vincoli
regionali
Rispetto dei vincoli
regionali
D.2
Equilibrio Economico-Finanziario
Delta Risultato Economico effettivo
rispetto Risultato Economico CR
154/2012: valore CR 154/2012
parametrato
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Delta 2014 - 2013 Costo della
Produzione (+ Imposte e tasse): ≤ 0€
(riduzione rispetto al Costo 2013)
Mantenimento delta
2015-2014 Costo della
Produzione
Mantenimento delta
2016-2015 Costo della
Produzione
E) Liste d’attesa
Il governo delle liste d’attesa è finalizzato a garantire l’accesso dei cittadini ai servizi sanitari con
l’applicazione di rigorosi criteri di appropriatezza , di rispetto delle classi di priorità secondo standard definiti con
DGRV 863/2011 e di trasparenza del sistema a tutti i livelli secondo le modalità organizzative ed erogative di cui alla
DRGV 320/2013.
Piano Performance 2014-2016
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Nr.
Ob.
Obiettivo
E.1
Piena implementazione delle
modalità organizzative ed erogative
per il contenimento dei tempi
d'attesa secondo le disposizioni
della DGR 320/2013
E.2
E.3
Ottimizzazione del Numero di
Prestazioni per Abitante
Inserimento dei privati
convenzionati nel CUP Aziendale
secondo la programmazione
aziendale
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Rispetto dei tempi d’attesa:
⋅ classe A: 90%
⋅ classe B: 90%
⋅ classe C: 100%
Rispetto dei tempi
d’attesa:
⋅ classe A: 90%
⋅ classe B: 90%
⋅ classe C: 100%
Rispetto dei tempi
d’attesa:
⋅ classe A: 90%
⋅ classe B: 90%
⋅ classe C: 100%
Apertura degli ambulatori e delle
diagnostiche in orario serale e nei
giorni di sabato e domenica
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Mantenimento o riduzione del
numero di prestazioni per Abitante al
di sotto di 4: tasso aziendale 2013 o,
se superiore, n.4 prestazioni per
abitante
Mantenimento numero
di prestazioni
Mantenimento numero
di prestazioni
N.prestazioni privati gestite a CUP
aziendale / N. prestazioni privati
totale (misurate dal flusso SPS)
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
F) Rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo
Sistema Informativo Sanitario
Uno sviluppato ed articolato sistema informativo costituisce strumento fondamentale negli attuali modelli
organizzativi, essendo a supporto in tutti i processi ed azioni, sia di gestione che di governo. E’ pertanto
fondamentale sviluppare, secondo la programmazione regionale, tutte le attività necessarie al rispetto della qualità
dei contenuti e delle tempistiche dei flussi ricompresi nel nuovo Sistema Informativo Sanitario.
Nr.
Ob.
F.1
F.2
Obiettivo
Adempimenti Questionario LEA
Implementazione del FSE (DGR
1671/2012)
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
Implementazione delle attività
finalizzate al raggiungimento del
livello di totale adempienza rispetto
agli adempimenti previsti nel
Questionario LEA
Completamento attività
Prosecuzione attività
Rispetto dei tempi previsti nello
svolgimento delle attività e delle
modalità di invio/controllo della
qualità del dato fornito come previsto
da Questionario LEA e documenti
allegati/collegabili allo stesso
Rispetto dei tempi
previsti
Rispetto dei tempi
previsti
Implementazione secondo
Programmazione Regionale:
presentazione del progetto di
adeguamento; adeguamento dei
sistemi aziendali (collaudo); labelling
dei servizi/applicazioni sviluppate;
entrata in produzione
Sviluppo attività
Prosecuzione attività
% di lettere di dimissioni firmate
rispetto al totale: 90%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
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Nr.
Ob.
Obiettivo
Indicatore 2014
Indicatore 2015
Indicatore 2016
% di referti firmati rispetto al totale:
⋅
Anatomia Patologica: 100%
⋅
Laboratorio: 100%
⋅
Microbiologia: 100%
⋅
Radiologia: 100%
⋅
Verbali pronti soccorso: 100%
F.3
F.4
F.5
F.6
Dematerializzazione della ricetta
cartacea (Decreto MEF del 2
novembre 2011)
Qualità dei flussi informativi relativi
ai Beni Sanitari
Adempimenti in materia di
gestione informatica della
residenzialità extraospedaliera
(anziani e disabili) come da DGR
2961 e 2960 del 28 Dicembre 2012
e da comunicazione del Segretario
del 7 Gennaio 2013 (prot. 6102 Cl
E900)
Implementazione tempestiva del
flusso informativo delle Cure
Domiciliari secondo il tracciato
della DGR 2372
% di ricette dematerializzate (n.
ricette dematerializzate dicembre
anno corrente / n. ricette art.50 anno
precedente): 0,8
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso consumi DM: % dei DM
codificati con RDM/BD rispetto ai
modelli CE (B.1.A.3.1.A +
B.1.A.3.1.B + B.1.A.3.2) ≥ 90%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Flusso consumi DM: % dei IVD
codificati con almeno la prima lettera
dalla categoria W rispetto ai modelli
CE (B.1.A.3.3) ≥ 93%
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Rispetto delle scadenze e della
qualità nell'invio del nuovo flusso
informativo sulla residenzialità
extraospedaliera
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Avvio della raccolta dati relativa alla
residenzialita’ e semiresidenzialita’
extraospedaliera in area disabili nel
2014 (dgr 1059/2012).
Completamento attività
Prosecuzione attività
Strutturazione della raccolta dei
flussi informativi dai centri servizi per
la residenzialita’ extraospedaliera
Sviluppo attività
Sviluppo attività
Costituzione e adeguamento dei CDC
(Centri per il Decadimento Cognitivo),
ove mancanti o carenti, secondo le
linee guida della DGR 2006 e avvio
raccolta di flussi informativi secondo
indicazioni regionali (rete Alzheimer).
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
Rispetto delle specifiche relative a
tempi e qualità dei dati inviati
Prosecuzione attività
Prosecuzione attività
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Ulteriori obiettivi aziendali
Fornire le migliori e le più appropriate cure possibili e garantire adeguati standard qualitativi dei servizi e
delle prestazioni rappresentano principi cardine per l’Azienda. A tal fine si riporta di seguito l’evidenza di alcuni
ulteriori obiettivi di rilievo per la pianificazione strategica del prossimo triennio:
Trasparenza a Anticorruzione: Il D.lsg. 150/2009 prevede 4 strumenti, che devono essere integrati, per
attuare il ciclo delle performance: il piano e la relazione sulla performance, il sistema di misurazione e
valutazione delle performance, il programma triennale per la trasparenza e l'integrità e gli standard di
qualità dei servizi. Il presente Piano della Performance e il processo di programmazione degli obiettivi
2014 non possono prescindere pertanto dall’applicazione delle disposizioni previste dalla L. 190/2012 e
dal D. Lgs. 33/2013 ed esplicitate nel Piano di Prevenzione della Corruzione di prossima adozione. A
riguardo si richiama l'obiettivo B.2 che prevede esplicitamente lo sviluppo di un percorso regionale di
Prevenzione della Corruzione. Si ribadisce che l’obbligo di pubblicazione dei dati è di importanza
fondamentale e deve essere attentamente perseguito prevedendo anche specifici obiettivi e indicatori
sia per la performance organizzativa che individuale, con obiettivi assegnati al responsabile della
prevenzione della corruzione e al personale dirigente a vario titolo coinvolto nella realizzazione del
P.T.P.C.
Autorizzazione all’esercizio e Accreditamento istituzionale : con decreto della Regione Veneto n° 67 del
26/10/2009 tutti i Servizi Sanitari dell’Azienda ULSS 3 hanno ricevuto la conferma dell’autorizzazione
all’esercizio, nel rispetto dei requisiti della Legge Regionale 22/2002 e l’applicativo DGR 2501/2004. In
vista della prossima verifica del 2014 (rinnovo cinquennale) sarà doveroso porre in essere tutte le azioni
necessarie per la conferma dell’Autorizzazione all’Esercizio. Analogamente per l’Accreditamento
istituzionale, la cui verifica è stata superata brillantemente nel 2012 (con rinnovo triennale), dovranno
essere sviluppati gli opportuni percorsi ai fini del continuo miglioramento di qualità e del superamento
della visita ispettiva nel 2015.
Rischio Clinico: l’Ulss 3 ha sviluppato un sistema aziendale per la gestione del rischio clinico , in
particolare, con l‟identificazione e l‟attivazione di idonei strumenti, gestionali e formativi (software per
il monitoraggio degli eventi sentinella, schede di Incident reporting e FMEA) e con la messa a punto di
un sistema informativo sulla sicurezza che consente ai diversi attori aziendali di prendere decisioni in
modo consapevole. Data l’importanza e i livelli dei risultati ottenuti, risulta necessario proseguire il
percorso intrapreso per prevenire sia gli errori evitabili che per contenere i loro possibili effetti dannosi
a garanzia della sicurezza del paziente.
Indicatori di esito: nel corso degli ultimi anni sono stati sviluppati dei sistemi di misurazione e analisi
dell’attività prodotta in maniera sempre più approfondita. La rilevazione e il monitoraggio continuo
dell’attività avviene attraverso il Sistema Informativo Aziendale che è stato integrato, anche alla luce
degli ultimi obiettivi di salute e funzionamento assegnati dalla Regione ai Direttori Generali, con
indicatori di processo e di esito che consentono di verificare tempestivamente l’adeguatezza dei risultati
ottenuti rispetto agli obiettivi aziendali. Il sistema di indicatori dovrà essere ulteriormente sviluppato nel
corso dei prossimi anni al fine di un’analisi e valutazione sempre più completa delle performance
aziendali.
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Ciclo delle Performance (art. 4 DLgs. 150/2009)
Sistema di misurazione e valutazione delle performance
Premessa
La definizione di un sistema di misurazione e valutazione della performance è prevista dal D. Lgs. 150 del 27
ottobre 2009, "Attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro
pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni", che introduce una disciplina organica, per la
pubblica amministrazione, relativa all’utilizzo di strumenti di valorizzazione del merito e di incentivazione della
produttività e della qualità della prestazione lavorativa e principi di selettività e di concorsualità nelle progressioni di
carriera, il riconoscimento di meriti e demeriti, l’incremento dell’efficienza del lavoro pubblico ed il contrasto alla
scarsa produttività e all’assenteismo, la trasparenza dell’operato delle amministrazioni pubbliche anche a garanzia
della legalità.
L’Ulss n. 3, che già da tempo utilizza un sistema di programmazione e verifica dei risultati attraverso lo
strumento del budget, inteso come documento di indirizzo e orientamento dei comportamenti delle articolazioni
organizzative verso logiche multidimensionali (strategia aziendale, volume e qualità delle prestazioni, efficiente
utilizzo delle risorse, partecipazione a piani, organizzazione e sviluppo delle capacità professionali, ecc.), coglie
l’opportunità di una revisione dei processi e di rafforzamento degli strumenti attraverso un’iniziativa esplicita di
adeguamento alla normativa citata.
In conformità a quanto disposto dal D. Lgs. 150/2009, l'Azienda Ulss n. 3 ha sviluppato un sistema di
valutazione individuale articolato e definito, ponendosi tra le prime aziende in Italia a realizzare un percorso
completo e differenziato che consente, tramite uno strumento informatico (Budget Risorse Umane. net) al
contempo semplice e avanzato appositamente creato, di valutare annualmente la performance individuale di tutti i
dipendenti intrecciandola con la performance organizzativa aziendale. Al fine di articolare un processo organico e
coerente, l'Azienda ha inoltre concepito e realizzato un processo che si sta perfezionando, soprattutto sul piano
operativo finalizzato alla definizione di un percorso di carriera dei dirigenti medici professional.
La Performance
La performance è un concetto centrale introdotto dal citato decreto “Brunetta”, che assume il significato di
contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità
organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta - attraverso la propria azione - al raggiungimento delle
finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l’organizzazione è stata
costituita.
Nell’Azienda Ulss n. 3 la performance viene misurata a livello complessivo aziendale rispetto all’efficace
raggiungimento degli obiettivi strategici aziendali (performance aziendale), prioritariamente derivati dagli obiettivi
strategici regionali sui quali viene valutata la Direzione Generale, a livello di singola Unità Operativa (di seguito U.O.),
individuata come autonomo centro di responsabilità (performance organizzativa) e a livello di singolo dipendente
afferente all’area contrattuale sia della dirigenza che del comparto (performance individuale).
La formalizzazione di un Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance per l’Azienda assolve,
quindi, ad una pluralità di scopi:
1. migliorare l’efficienza del sistema di programmazione e di attuazione degli obiettivi,
2. introdurre uno strumento di apprendimento organizzativo e di orientamento dei comportamenti a
supporto dei processi decisionali,
3.rafforzare il sistema di orientamento dei comportamenti e di responsabilizzazione degli operatori,
4. rappresentare, misurare e rendere trasparente l’efficacia organizzativa rispetto agli obiettivi istituzionali.
Conseguentemente i processi di individuazione degli obiettivi e di misurazione dei risultati si svolgono con
riferimento sia a livello complessivo aziendale che di singola unità operativa, con risultati che si integrano con la
valutazione della performance individuale, effettuata secondo le procedure ed i criteri concordati con le
Organizzazioni Sindacali, ai fini del riconoscimento della retribuzione di risultato.
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I riferimenti normativi
Ai sensi dell’articolo 1, l’applicazione del D. Lgs. 150 alle strutture del Servizio Sanitario è diretta per quanto
riguarda l’articolo 11 comma 1 e 3, recanti principi sulla trasparenza, mentre è previsto l’adeguamento ai principi di
cui all’articolo 3 (principi su misurazione, valutazione e trasparenza), articolo 4 (ciclo di gestione della performance),
articolo 5, comma 2 (caratteristiche degli obiettivi), articolo 7 (sistema di misurazione e valutazione della
performance), articolo 9 (misurazione e valutazione della performance individuale), articolo 15, comma 1
(responsabilità dell’organo di indirizzo politico amministrativo sulla promozione della cultura della responsabilità per
il miglioramento della performance, del merito, della trasparenza e dell’integrità).
È inoltre previsto, all’articolo 31 del Decreto, l’adeguamento alle disposizioni di cui all’articolo 17, comma 2
(sistema premiante senza nuovi oneri), articolo 18 (selettività nei premi, esclusione automatismi), articolo 23,
commi 1 e 2 (selettività delle progressioni economiche), articolo 24, commi 1 e 2 (concorsualità nelle progressioni di
carriera), articolo 25 (attribuzione di incarichi e responsabilità per favorire la crescita professionale e la
responsabilizzazione), articolo 26 (percorsi di alta formazione e periodi di lavoro in primarie istituzioni nazionali ed
internazionali), articolo 27, comma 1 (destinazione a incentivo di quota parte dei risparmi sui costi di
funzionamento).
Altre norme che formano il quadro di riferimento sono:
• D.lgs 502/1992 e successive modifiche ed integrazioni
• D.lgs. 229/99 di riforma ter recante: Norme per la razionalizzazione del SSN
• D.lgs. 286/99 riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio
• D.G.R.V. 2205/2012, contenente le linee generali di indirizzo riguardanti la misurazione e la valutazione
dei dipendenti del servizio sanitario regionale e la trasparenza dell’attività amministrativa, volte a favorire
un’applicazione omogenea da parte delle aziende ed enti dello stesso SSR delle disposizioni in materia contenute nel
D.Lgs. 150/2009
• L.R. 23/2012 contenente Norme in materia di programmazione socio sanitaria e approvazione piano socio
- sanitario regionale 2012-2016
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance
Il Sistema di misurazione e valutazione delle performance definisce i principi, le modalità di svolgimento, la
tempistica, gli attori e gli strumenti per l’attuazione del ciclo di gestione della performance
La puntuale temporizzazione delle attività e le modalità di negoziazione e assegnazione dei budget sono
legate a fattori esogeni (la programmazione regionale) ed endogeni (organizzazione e stili di direzione) ed avviene
secondo quanto previsto nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”.
La programmazione degli obiettivi prende avvio alla fine dell’anno che precede l’esercizio di budget
considerato, tenuto conto delle delibere regionali che definiscono il quadro di riferimento per la gestione del
Servizio Socio Sanitario Regionale. L’individuazione puntuale degli obiettivi aziendali derivanti da indicazioni
regionali, unitamente ad altri obiettivi strategici aziendali, avviene attraverso l’adozione del Piano delle Performance
e si esplicita attraverso la declinazione degli obiettivi di budget delle strutture aziendali: strutture complesse e
strutture semplici dipartimentali (vedi timing).
Il Ciclo della performance è integrato con il ciclo di bilancio, costituendo l’uno la base degli indirizzi della
programmazione economica e l’altro vincolo alle risorse da assegnare nel rispetto dell’equilibrio economico di
bilancio. Gli obiettivi sono assegnati in relazione alle risorse disponibili e previste dalla programmazione economica
aziendale (con la redazione del B.E.P.) e non possono essere assegnati obiettivi correlati a risorse non disponibili.
Alla chiusura dell’esercizio di budget si procede alla misurazione della performance organizzativa, a livello
complessivo aziendale e di unità operativa, e della performance individuale del personale dirigente e del comparto
secondo quanto previsto dai contratti integrativi aziendali e dai conseguenti manuali operativi.
La valutazione della performance organizzativa è collegata alla valutazione della performance individuale
che misura l’apporto al raggiungimento degli obiettivi di struttura. La valutazione individuale è effettuata dal diretto
superiore del valutato, secondo i principi del contraddittorio e della partecipazione. La valutazione della
performance organizzativa di Unità Operativa e individuale è finalizzata anche al riconoscimento degli incentivi
previsti dal sistema premiante.
Al fine di valorizzare il collegamento diretto fra il raggiungimento degli obiettivi di budget di struttura e la
valutazione individuale, l’importo del fondo della retribuzione di risultato assegnato alla singola struttura, viene
rapportato alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi fissati in sede di definizione del budget annuale.
Il Sistema si basa sull’oggettività della misurazione e della valutazione, a partire dalla individuazione degli
indicatori fino alla misurazione ed all’analisi degli scostamenti e individua le responsabilità dei soggetti coinvolti nel
processo.
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Principi generali
Il processo di misurazione e valutazione della perfomance si concretizza nel Ciclo di gestione della
performance ed è fondato su elementi essenziali quali gli obiettivi, gli indicatori, l'infrastruttura di supporto, il
processo, gli ambiti e i criteri di valutazione.
Obiettivo
Un obiettivo è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere, riferito a un preciso periodo temporale e
coerente con le responsabilità del valutato. Tipicamente questo valore è espresso in termini di livello di rendimento
entro uno specifico intervallo valoriale e rappresenta un meccanismo molto efficace per monitorare, valutare e
modificare i comportamenti, dare un indirizzo ed uno stimolo al miglioramento.
Affinché questo avvenga, però, è necessario che l'obiettivo sia sfidante ma realisticamente raggiungibile
attraverso le risorse assegnate, l’abilità e le competenze del personale nonché l’adeguatezza dei processi; inoltre
deve essere quantificabile e misurabile attraverso l’utilizzo di indicatori.
La scheda contiene inoltre gli indicatori di performance e l'esatta ripartizione dei “pesi” assegnati a ciascun
obiettivo, ossia dell'incidenza percentuale sulla valutazione complessiva,.
Gli obiettivi assegnati dal valutatore e monitorati, anche in corso d'anno per consentire l'attivazione di
eventuali meccanismi correttivi, vengono condivisi con il valutato, mediante sottoscrizione da parte di entrambi
della scheda annuale.
Indicatore
L’indicatore di performance è lo strumento che rende possibile l’acquisizione delle informazioni e la
misurazione oggettiva del grado di raggiungimento dell’obiettivo.
L’indicatore deve possedere alcune caratteristiche fondamentali:
1. comprensibilità (chiaro, contestualizzato, concreto),
2. confrontabilità (comparabile nel tempo rispetto alla stessa organizzazione e/o attività standard),
4. fattibilità (misurabile nei sistemi informativi aziendali, sostenibile dal punto di vista finanziario e rispetto
all’arco temporale di riferimento),
5. affidabilità (valutazione qualitativa della capacità di rappresentazione e misurazione di un fenomeno).
Tutti gli obiettivi di budget sono misurati sulla base di indicatori che possiedano tali caratteristiche,
attraverso il supporto degli strumenti informativi del Controllo di Gestione,.
Nello specifico la scheda di valutazione individuale si riferisce a tre diversi aspetti: professionale,
comportamentale e di budget. La dimensione delle competenze individuali è imprescindibile in un ambito lavorativo
come quello della Sanità, dotato di autonomia professionale e processi produttivi integrati.
Le conoscenze, le capacità, le esperienze finalizzate dei singoli individui, costituiscono l'apporto qualitativo
più importante al processo produttivo. La valutazione di tali input risulta dunque di essenziale importanza, e richiede
una corretta impostazione dei contenuti della valutazione, utile a distinguere tra chi ha responsabilità di tipo
gestionale e chi ha responsabilità di tipo più prettamente professionale.
La valutazione delle posizioni (specie per chi riveste ruoli gestionali) riguarda i contenuti del lavoro, la
capacità di organizzare e utilizzare le risorse assegnate; la valutazione delle prestazioni cioè i risultati conseguiti a
fronte di obiettivi assegnati, del potenziale e delle competenze riguardano i singoli individui.
Infrastruttura di supporto
Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance deve possedere un’infrastruttura di supporto,
intesa come l’insieme di mezzi e soggetti che rendono possibile l’acquisizione, la selezione, l’analisi, l’interpretazione
e la diffusione dei dati, garantendone la tracciabilità.
È responsabilità della Struttura Complessa Controllo di Gestione sovraintendere all’intero sviluppo del ciclo
di Programmazione e Controllo e alla valutazione delle performance organizzative. In particolare i suoi compiti sono
esposti nel presente documento alla sezione “Metodologia Aziendale del processo di budget”..
La Struttura Complessa Servizio per il Personale supporta il processo di valutazione individuale fornendo
assistenza nel corso dell'intero anno a tutti i soggetti coinvolti tramite la gestione e amministrazione del software
dedicato alla valutazione. L'amministratore di sistema funge da formatore per i nuovi valutatori, e fornisce
consulenza sull'impiego dello strumento informatico e sui comportamenti corretti da adottarsi in relazione al
processo, sia per i valutatori che per i valutati, con ciò comprendendo anche un costante aggiornamento dei profili
individuali e un articolato sistema di alerting che richiami gli operatori al rispetto della tempistica programmata.
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Il software
BRUnet (acronimo di Budget Risorse Umane. net) è un software innovativo, creato su misura, che
contempera le esigenze di immediatezza e complessità richieste dal processo di valutazione realizzato dall'Azienda
Ulss n. 3.
Il programma dialoga con il database aziendale, aggiornando mensilmente la situazione del personale
nell'evolversi delle posizioni individuali, sia in termini di servizio/carriera sia in termini di collocazione nell'ambito dei
centri di costo aziendali.
Grazie al costante dialogo tra gli utenti del sistema e il supporto fornito dal Servizio per il Personale, il
software viene aggiornato e adeguato alle esigenze dei suoi utilizzatori, rispondendo alle esigenze di celerità,
precisione, affidabilità, efficienza del processo, riduzione degli errori, controllo della tempistica.
Al contempo costituisce un aggiornato sistema di data basing, con possibilità di effettuare elaborazioni
statistiche e un costante quanto imprescindibile collegamento con il processo di budget.
Processo
Il processo di misurazione e valutazione si svolge secondo uno schema logico-temporale, il ciclo di gestione
della performance, che prevede la successione di momenti distinti caratterizzati da attività e dalla partecipazione di
soggetti diversi, sotto il controllo strategico dell’Organismo Indipendente di Valutazione della performance (O.I.V.)
secondo quanto previsto dall’art. 14 del L. Lgs 150/2009, le cui fasi sono:
a) definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei
rispettivi indicatori;
b) collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;
c) monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi;
d) misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale;
e) utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito;
f) rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai vertici delle
amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari
dei servizi.
Ambiti di valutazione
Il Sistema di misurazione e valutazione della performance deve essere collegato a precisi ambiti di
valutazione, così come individuati dal D.Lgs. 150, che contemplano le aree di attività secondo una gerarchia che
parte dall’ambito prioritario, corrispondente alla mission dell’organizzazione (la soddisfazione dei bisogni di salute),
cui seguono altri ambiti strumentali al principale (organizzazione, processi, qualità, output, input, ecc.).
In tale ambito si colloca, per l'Azienda Ulss n. 3, non solamente il processo di valutazione individuale come
sinora esposto, ma anche il sistema di valorizzazione dei dirigenti professional, un ulteriore innovativo processo
introdotto dall'Azienda, che crea un sistema integrato di valutazioni e carriere, coinvolgendo i professionisti nella
progettazione dei sistemi di valutazione ed eliminando l'arbitrarietà dal processo.
Offrendo ai singoli dirigenti un insieme articolato e ricco di feedback circa i propri comportamenti, le
proprie competenze, i risultati delle proprie attività, si opera una valutazione percepita come equa e utile in un
contesto professionale con alti gradi di specializzazione, marcata presenza delle professioni codificate, tradizione di
autonomia professionale.
Ogni Direttore di Struttura Complessa mappa le professionalità dei propri dirigenti; la mappatura delle
competenze tecniche richieste si concretizza in comportamenti professionali e di deontologia organizzativa.
Alla definizione della mappa delle conoscenze tramite il portafoglio di competenze consegue l'esplicitazione
dei ruoli e delle responsabilità di ogni dirigente, definendone i profili di ruolo atteso e di eccellenza.
Ciò favorisce a sua volta la definizione di percorsi di sviluppo e formazione e stabilisce i criteri per la
progressione professionale in linea con le attese dell'Azienda, assicurando la migliore coerenza tra la competenza
del dirigente e la problematica da trattare.
Il percorso di carriera così delineato consentirà di percorrere i livelli della scala professionale, a ognuno dei
quali corrisponde maggior responsabilizzazione in termini di mansioni assegnate e autonomia professionale.
Misurazione e valutazione della performance
Il sistema di misurazione e valutazione della performance è collegato al sistema premiante definito dalla
contrattazione integrativa decentrata.
Eventuali contestazioni rispetto ai risultati della misurazione degli obiettivi sono eccepiti dal Responsabile di
U.O. attraverso motivata istanza di revisione, sotto la supervisione dell'Organismo Indipendente di Valutazione.
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Gli strumenti di programmazione e valutazione
Il processo di gestione e valutazione della performance è formalizzato attraverso la produzione di specifici
documenti di supporto:
1.
il Piano triennale delle Performance
2.
Documento delle direttive per l’anno di riferimento
3.
Metodologia aziendale del processo di budget
4.
Sistema di misurazione e valutazione individuale
5.
la Relazione annuale sulla Performance
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Il Sistema di misurazione e valutazione della Performance prevede la massima trasparenza dei processi,
operata attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale, in apposita sezione di facile accesso e consultazione,
denominata: «Trasparenza, valutazione e merito», dei seguenti documenti:
a) il Piano della performance – Documento delle Direttive;
b) la Relazione sulla performance;
c) tabella relativa all'ammontare complessivo dei premi collegati alla performance stanziati e l'ammontare
dei premi effettivamente distribuiti;
d) l'analisi dei dati relativi al grado di differenziazione nell'utilizzo della premialità sia per i dirigenti sia per i
dipendenti;
e) i nominativi ed i curricula dei componenti degli Organismi indipendenti di valutazione e del Responsabile
delle funzioni di misurazione della performance.
Con la finalità di promuovere il coinvolgimento e la partecipazione nelle fasi di attuazione e monitoraggio
degli obiettivi, sono invece pubblicati sul sito intranet aziendale, accessibile a tutto il personale dipendente, la
documentazione integrale relativa all’assegnazione degli obiettivi, le schede di budget, i risultati del monitoraggio
infrannuale, la misurazione finale e la valutazione della performance organizzativa.
Metodologia Aziendale del Processo di Budget
Introduzione: il sistema di programmazione e controllo
Il sistema di programmazione e controllo di gestione può essere definito come il meccanismo operativo con
il quale l’azienda formula e articola gli obiettivi aziendali e crea le condizioni informative per garantirne il
perseguimento. Il sistema si articola in quattro fasi fondamentali:
1.
programmazione,
2.
formulazione del budget,
3.
svolgimento e misurazione dell’attività,
4.
reporting e valutazione.
Il presente documento si propone di esplicitare i punti fondamentali delle quattro fasi all’interno
dell’Azienda U.L.S.S. n. 3.
L’Unità Controllo di Gestione, sulla base dell’articolo art. 20 della L.R. 56/94, applica la metodica di budget
al fine di garantire efficacia ed efficienza ai processi di acquisizione e impiego delle risorse e concretizzare il principio
della responsabilità economica.
Programmazione
La fase di programmazione è di competenza esclusiva della Direzione Strategica che attraverso il Piano delle
performance triennale:
⋅
definisce gli indirizzi e gli obiettivi aziendali, gli obiettivi assegnati al personale ed i relativi indicatori,
nonché la definizione degli indicatori per la misurazione e valutazione dei risultati organizzativi
⋅
individua i principali progetti di interesse aziendali, in particolar modo quelli caratterizzati da forte
trasversalità;
⋅
fornisce indicazioni relativamente alla metodologia del processo di budget, alla struttura organizzativa e al
sistema informativo contabile ad esso collegato.
Il documento che emerge dalla fase di programmazione, adottato contestualmente, e che costituisce il
momento di avvio del processo di budget è il Documento di Direttive.
Piano Performance 2014-2016
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DOCUMENTO DI DIRETTIVE
Come previsto dalla L.R. n. 55/94 – art. 13 e segg. – la Direzione Aziendale definisce, attraverso il
documento delle direttive, le linee strategiche generali da attuare nel periodo di riferimento, i criteri, i vincoli e i
parametri per ciascuna articolazione aziendale e servizio centrale.
Tale documento consente ai responsabili delle articolazioni aziendali (Ospedale, Distretto, Dipartimento di
Prevenzione) e dell'area amministrativa, dei servizi generali, economali e tecnici di concordare con i responsabili di
dipartimento e di struttura complessa e semplice a valenza dipartimentale ad essi afferenti, obiettivi specifici con
esso coerenti e le attività da realizzare per il loro conseguimento.
Il documento di direttive dovrà essere inviato a tutti i direttori di Struttura Complessa (S.C.) e Semplice a
valenza Dipartimentale (S.S.Dip.), al fine di darne la massima diffusione.
LA COMUNICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
La diffusione di un’informazione completa e condivisa degli obiettivi aziendali e dipartimentali viene
considerato come un elemento fondamentale della Direzione Strategica. A tal fine si rende necessario garantire, da
parte dei Responsabili di Struttura, una attività di coinvolgimento degli operatori interessati su questi aspetti. La
Direzione Aziendale ritiene che attivare un efficace percorso di comunicazione degli obiettivi strategici possa essere
considerato come una delle attività prioritarie dei Responsabili di Struttura, da attuarsi attraverso una riunione
formalizzata.
Formulazione del Budget
Metodologia
Il Documento delle Direttive viene inviato a tutti i Responsabili di Struttura come strumento di supporto per
la definizione degli obiettivi di budget, che saranno formalizzati in una scheda dove saranno esplicitati gli obiettivi
collegati agli obiettivi assegnati dalla Regione al Direttore Generale.
La contrattazione riguarderà ogni singola S.C. e S.S. Dipartimentale e avverrà tra il Direttore di area, il
Direttore di articolazione aziendale e il Direttore della S.C. o S.S. Dipartimentale, alla presenza del Direttore di
Dipartimento. Ciascun responsabile sarà coadiuvato da propri collaboratori professionali e dal responsabile
infermieristico/tecnico sanitario di riferimento e dal Servizio per le Professioni Sanitarie.
Per l'area tecnico – amministrativa la contrattazione avverrà tra il Direttore Amministrativo e i responsabili
di S.C. e S.S dipartimentale. Analogamente si procederà per le strutture di staff d'intesa fra i Direttori interessati con
i Responsabili delle singole strutture.
Il Controllo di Gestione svolge una funzione di supporto per l’intero processo, partecipa agli incontri e
collabora alla formalizzazione degli obiettivi specifici.
La fase di negoziazione si conclude con un atto deliberativo complessivo, inviato ai dipartimenti e alle
Strutture Operative. E’compito del Controllo di gestione archiviare le schede firmate dai Direttori di Struttura.
Scheda di Budget
Gli accordi saranno sintetizzati in una scheda, che rappresenta il supporto operativo al processo, che verrà
sottoscritta congiuntamente dal Direttore di Area, dal Direttore di articolazione aziendale e dal Direttore di S.C. o
S.S. Dipartimentale.
Tutte le fasi sopra descritte prevedono l’utilizzo e la compilazione della scheda di Budget che riporta:
⋅
gli obiettivi da perseguire con il riferimento agli obiettivi operativi del Documento di Direttive; devono
essere evidenziati anche quelli collegati ad erogazione di risorse aggiuntive.
⋅
azioni e indicatori di verifica, con evidenziato il livello da raggiungere in relazione all’arco temporale di
riferimento e il valore consuntivo relativo all’anno precedente;
⋅
il peso dei singoli obiettivi che identifica se un obiettivo è specifico del personale dirigente o del
personale del comparto;
Parte integrante della scheda di Budget è la scheda delle risorse, che riporta le risorse a disposizione in
termini di:
⋅
personale presente a inizio anno (escluse lunghe assenze);
⋅
fondo per la formazione;
⋅
budget dei consumi di materiale sanitario ed economale;
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⋅
⋅
attrezzature sanitarie definite nel piano investimenti;
eventuali risorse aggiuntive.
ggiuntive.
Svolgimento e misurazione dell’attività
Verrà effettuata una verifica semestrale,
semestrale con incontro verbalizzato, per analizzare il grado di
raggiungimento degli obiettivi e per collegare il grado di raggiungimento degli obiettivi di budget alla corresponsione
cor
degli acconti della retribuzione di risultato e dell'incentivazioni alla produttività collettiva.
Il sistema di monitoraggio e verifica per gli obiettivi contenuti nelle Schede di Budget con indicatori non
numerici, cioè quelli cui la positiva valutazione risulta strettamente collegata o alla presentazione di una relazione
scritta o alla verifica di una modifica organizzativa e che non sono strettamente desumibili da procedure
informatizzate aziendali, saranno oggetto di specifiche richieste di relazioni sugli stati di avanzamento o sul livello di
raggiungimento degli obiettivi di budget.
Nel caso in cui emergano rilevanti scostamenti nei valori registrati rispetto al valore atteso sarà cura del
Controllo di Gestione organizzare un incontro con i Direttori di riferimento e i Direttori di S.C. o di S.S.
Dipartimentale per valutare motivazioni
motivazioni ed eventuali modifiche del contesto interno ed esterno, valutando la
necessità di una revisione degli accordi.
Reporting e valutazione
I reports sono prevalentemente trimestrali, espongono in modo sintetico l’andamento dei principali
fenomeni rilevati dal sistema informativo e utili ad una comprensione dell’andamento globale dell’Azienda, e sono
definiti nei contenuti e nella forma in relazione ai principali destinatari degli stessi: Direzione Aziendale, responsabili
di Struttura, Direzione di articolazione.
A consuntivo il Controllo di Gestione predispone le verifiche sulla base delle risultanze derivanti
dall’elaborazione dei dati di attività, costo e dei flussi informativi aziendali e supporta i valutatori e lo OIV nello
svolgimento delle attività di competenza.
Timing del processo
Il sistema di valutazione annuale: timing a regime
Piano Performance 2014-2016
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Allegato 1
Criteri di valutazione degli obiettivi di budget
La scheda di Programmazione e Budget di ogni Unità Operativa è costruita in modo tale che ad ogni obiettivo
siano assegnati uno o più indicatori di verifica. Ad ogni indicatore di verifica vengono assegnati, durante la
negoziazione di budget, il valore atteso per l’anno di riferimento e il peso relativo ai fini del collegamento con la
retribuzione di risultato, distinti per la dirigenza e per il personale del comparto.
Esempio:
VALORE
ATTESO
OBIETTIVI
INDICATORI DI VERIFICA
Rispetto dei
tempi di attesa
percentuale di prestazioni garantite
Classe B: valore soglia 90%
percentuale di prestazioni garantite
Classe D: valore soglia 90%
percentuale di prestazioni garantite
Classe P: valore soglia 100%
VERIFICA
ANNO x
PESO ASSEGNATO
RETRIBUZIONE DI RISULTATO
90
15%
90
10%
100
5%
In fase di verifica, viene inserito il valore consuntivo e viene effettuata la valutazione finale. La valutazione sul singolo
indicatore segue criteri diversi a seconda della tipologia dell’indicatore.
Nel caso di indicatori Sì/No, come per esempio “predisposizione protocollo x”, viene attribuito in fase di
verifica il peso assegnato all’indicatore con punteggio pieno se l’obiettivo è raggiunto, zero nel caso di
obiettivo non raggiunto. In quest’ultimo caso sarà possibile procedere ad un valutazione intermedia tra 0 e 1
sulla base delle motivazioni presentate.
Nel caso di indicatori quantitativi, come per esempio il rispetto dei tempi d’attesa, si applicano delle fasce
specifiche derivanti dallo scostamento tra il dato consuntivo e il valore atteso previsto.
Fasce indicatori quantitativi:
Codice fascia
F1_0
F1_1
F1_2
F1_3
Descrizione
Non Raggiunto
Parzialmente non raggiunto
Parzialmente raggiunto
Raggiunto
Inizio fascia (%)
0
30
60
90
Fine fascia (%)
29,9
59,9
89,9
100
Coefficiente
0
0,5
0,8
1
La valutazione viene effettuata sulla base del livello di raggiungimento dell’obiettivo sul singolo indicatore
(score) secondo questa metodologia:
INDICATORI DI
VERIFICA
% prestazioni
garantite Classe B
% prestazioni
garantite Classe D
% prestazioni
garantite Classe D
Piano Performance 2014-2016
Allegato 1
VALORE
ATTESO
VERIFICA
ANNO x
Scostamento
consuntivo su atteso
→
Avanzamento
obiettivo in % (fascia)
Coefficiente
fascia
90
95
95 su 90
=
105,6
1
90
85
85 su 90
=
94,4
1
100
73
73 su 100
=
73,0
0,8
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La valutazione finale viene calcolata moltiplicando il peso per il rispettivo coefficiente fascia:
Valutazione = (Coefficiente fascia)*(peso assegnato retribuzione risultato)
INDICATORI DI
VERIFICA
% prestazioni
garantite Classe B
% prestazioni
garantite Classe D
% prestazioni
garantite Classe D
VALORE
ATTESO
VERIFICA
ANNO x
Coefficiente
fascia
90
95
1
x
15%
=
15%
90
85
1
x
10%
=
10%
100
73
0,8
x
5%
=
4%
PESO ASSEGNATO
RETRIBUZIONE RISULTATO
VALUTAZIONE
ANNO x
Nel caso di indicatori “attività da portare a termine entro una data x”, come per esempio “definizione
percorso entro giugno”, si applica la medesima metodologia degli indicatori quantitativi ma con delle fasce
diverse derivanti in questo caso dallo scostamento in giorni tra la data prevista e la data effettiva di
raggiungimento dell’obiettivo.
Fasce indicatori “attività da portare a termine entro data x”:
Codice
fascia
Descrizione
Inizio fascia (gg)
Fine fascia (gg)
T1_1
Raggiunto
Prima della data prevista
Entro i 30 gg successivi
T1_2
T1_3
T1_4
Parzialmente raggiunto
Raggiunto con notevole ritardo
Non raggiunto
Coefficiente
Entro i 90 giorni successivi
Entro i 6 mesi successivi
Oltre i 6 mesi
1
0,5
0,8
1
La valutazione complessiva è data dalla somma dei valori raggiunti su ogni indicatore.
Nel caso di obiettivi non valutabili per cause esterne all’Unità Operativa i pesi assegnati verranno riproporzionati sui
rimanenti obiettivi.
Piano Performance 2014-2016
Allegato 1
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