MARA BRUMANA Università degli Studi di Bergamo e CYFE IMPRESE FAMILIARI E INTERNAZIONALIZZAZIONE 27° Conferenza Organizzativa – Associazione Artigiani Bergamo Bergamo, 19 Settembre 2014 Le imprese familiari – alcuni esempi International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 2 Le imprese familiari – alcuni esempi International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 3 Le imprese familiari – Il modello dei tre cerchi Proprietà Famiglia Business International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 4 La crescita delle imprese familiari e non Familiari AUB Non familiari 250 200 150 100 50 0 01-02 02-03 03-04 04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 09-10 10-11 11-12 • Nonostante il periodo di crisi, le imprese familiari hanno continuato a crescere e lo hanno fatto in misura maggiore delle altre imprese. Fonte: Osservatorio AUB (2012) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 5 Grado di presenza all’estero delle imprese familiari Alta (>50%) 12,40% Media (20% - 50%) 28% Bassa (6% - 19%) 28,20% Molto bassa (<5%) 31,40% • La quota di fatturato estero sul totale rimane contenuta Fonte: Osservatorio AUB (2012) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 6 Familiarità dei modelli di governance 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Imprese familiari senza IDE Imprese familiari con IDE CdA 100% familiare Almeno un non familiare nel CdA • IDE = Investimenti Diretti all’Estero • Imprese familiari con una maggiore apertura del consiglio di amministrazione sono più inclini a effettuare investimenti all’estero Fonte: Osservatorio AUB (2012) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 7 Percentuale di imprese familiari con IDE nelle Regioni italiane Imprese familiari senza IDE Friuli Venezia Giulia Marche Emilia-Romagna Piemonte Veneto Lombardia Liguria Abruzzo Toscana Trentino Alto Adige Umbria Lazio Sicilia Sardegna Campania Puglia Imprese familiari con IDE 38,8% 41,3% 43,5% 45,5% 47,7% 48,4% 48,7% 54,5% 54,6% 55,9% 56,5% 67,2% 73,0% 76,5% 76,6% 77,1% 0% 20% 40% 61,2% 58,7% 56,5% 54,5% 52,3% 51,6% 51,3% 45,5% 45,4% 44,1% 43,5% 32,8% 27,0% 23,5% 23,4% 22,9% 60% 80% 100% • Nel panorama italiano, la Lombardia è tra le regioni con una più alta percentuale di imprese familiari che internazionalizzano Fonte: Osservatorio AUB (2012) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 8 Destinazione degli investimenti esteri delle imprese familiari Macroarea % IDE Europa Occidentale % IDE Europa Occidentale 43,0% Europa Orientale 16,3% Francia 18,7% Asia 13,1% Germania 15,9% Nord America 12,0% Regno Unito 14,0% Sud America 6,4% Spagna 14,0% Africa 3,8% America Centrale 2,4% Paesi Bassi 8,4% Oceania 1,6% Svizzera 6,3% Medio Oriente 1,5% Lussemburgo 4,6% Totale 100% Altri 18,1% Totale 100% • L’Europa risulta essere la meta più attrattiva per le imprese familiari che internazionalizzano Fonte: Osservatorio AUB (2012) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 9 La redditività delle imprese familiari con IDE - ROE Imprese familiari senza IDE Imprese familiari con IDE 12 10 8 6 4 2 0 2009 2010 2011 2012 • Durante il periodo di crisi, le imprese familiari che avevano fatto investimenti all’estero a partire dal 2007 hanno registrato performance migliori delle imprese familiari che non avevano internazionalizzato. International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 10 Imprese familiari e internazionalizzazione CONTRO – Dimensione limitata – Track record limitato – Avversione al rischio (variabilità dei profitti) – Difficoltà di coinvolgere management esterno alla famiglia (mancanza/scarsità di competenze manageriali) – Difficoltà di attrarre finanziamenti esterni – Permanenza in carica del fondatore – Orientamento locale/regionale (forte network locale) PRO – – – – Orientamento a lungo termine Allineamento degli interessi tra proprietà e management Velocità nel processo decisionale Avversione al rischio (perdita del controllo dell’impresa) ? RUOLO DELLE SPECIFICITA’ SETTORIALI Fonte: Cassia, De Massis, Pedrini (2013); Fernandez, Nieto (2013); Pukall and Calabrò (2014) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 11 Imprese familiari e internazionalizzazione RISULTATO: Le imprese familiari internazionalizzano meno/più lentamente delle imprese non-familiari La conoscenza del mercato internazionale e del processo di internazionalizzazione favorisce l’internazionalizzazione delle PMI familiari La presenza di membri non familiari (outsider) nell’azionariato e nel CdA favorisce l’internazionalizzazione delle imprese familiari La tendenza a mantenere il controllo, porta le imprese familiari a privilegiare la creazione di filiali di proprietà rispetto all’alleanza strategica o alla creazione di joint ventures. Nel caso di alleanze con partner internazionali, le imprese familiari preferiscono allearsi con altre imprese familiari L’ingresso di una nuova generazione nella proprietà/gestione dell’impresa familiare può favorire un processo di internazionalizzazione (born-again global) Fonte: Cassia, De Massis, Pedrini (2013); Fernandez, Nieto (2013); Pukall and Calabrò (2014) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 12 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 1° parte GIAMPIERO BORGONOVO Direttore Finanziario Gruppo Calvi International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 13 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 1° parte Joint Venture Investimenti diretti esteri Accordi strategici Export / Import International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 14 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 2° parte Joint Venture Investimenti diretti esteri Accordi strategici Export / Import International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 15 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 2° parte 200 4 Filiale italiana A Casa madre italiana Filiale italiana C Filiale italiana D Filiale francese 200 6 200 8 Filiale tedesca Filiale statunitense 2009 2011 Filiale italiana B 2004 Fatturato EBITDA % N° dipendenti 2006 2008 € 101.349.787 € 247.864.275 € 381.214.339 € 183.601.102 € 305.054.064 9,60% 8,60% 9,00% -7,20% 8,10% 668 1.201 1.686 1.581 1.380 International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 16 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 2° parte DISTANZA ORGANIZZATIVA Eredità familiare/imprenditoriale vs corporate Competenze linguistiche dei manager DISTANZA ISTITUZIONALE Modello di corporate governance Modello di relazioni industriali DIVARIO PERCETTIVO Casa madre - filiale DIFFERENZA DI STATUS Fatturato Numero di dipendenti Conoscenze tecnologiche International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 17 IL CASO CALVI HOLDING Srl – 2° parte Ci sono un italiano, un francese, un tedesco e un americano… Intervista con un azionista e membro del CdA della casa madre italiana, Luglio 2012: «E’ un grande problema fare sinergie tra società, soprattutto se si tratta di società localizzate in paesi diversi. Quindi mettere insieme il francese, il tedesco, l’americano e l'italiano… è un bel problema. La barzelletta era quella là, ma casualmente abbiamo a che fare con i francesi, i tedeschi e gli americani.» • Gestione della relazione tra casa madre e filiale : Il divario percettivo emergerà con minore probabilità nel caso di… – un’impresa familiare che acquisisce un’altra impresa familiare (distanza organizzativa ) – localizzata in un paese istituzionalmente simile (distanza istituzionale) – e con dimensioni simili (differenza di status ) International Business and Global Mara Management Brumana Lucio Cassia Università degli Studi di Bergamo Università degli Studi di Bergamo e CYFE 18 MARA BRUMANA Università degli Studi di Bergamo e CYFE GRAZIE PER L’ATTENZIONE 27° Conferenza Organizzativa – Associazione Artigiani Bergamo Bergamo, 19 Settembre 2014
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