strategia di medio/lungo periodo o vantaggio temporaneo?

6° Luxury
y Summit
www.pwc.com
Industria, finanza, mercati: itinerari verso la crescita
pp
necessaria
Internazionalizzazione: un’opportunità
www.pwc.com/it
PwC Survey
Periodo: Marzo – Maggio 2014
Le Aziende del Panel
Panel*
Bally
Belstaff
Bottega
g Veneta
Brunello Cucinelli
Carpisa
Cris Conf
Ferragamo
Ferrari Brand
Gianni Versace
Geox
Gruppo Coin
Jimmy Choo
L
Luxottica
i
Miroglio
Missoni
Moncler
Onward Luxury
y
Group
Peuterey
Piquadro
Pittarosso
Pomellato
Tom Ford
Twin-set
Valentino Fashion
Group
Vi i i
Vicini
Yamamay
Le tematiche affrontate
ff
Dove
Saper fare
Come
Saper
comunicare
Saper vendere
*Abbiamo inoltre ricevuto il contributo
delle 83 aziende appartenenti alla
Fondazione Altagamma
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2
Il Mercato del Lusso
Il mercato del Lusso ha registrato nel 2013 un valore pari a €217 miliardi, trainato in
particolare dalla crescita di APAC e US.
Trend del mercato del Lusso per area geografica, 2008-2016E
Fonte: Analisi PwC su report Altagamma, Analisi PwC su bilanci consolidati pubblicamente disponibili
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3
Dove
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4
Internazionalizzare: dove
5%
10%
15%
21%
32%
29%
23%
29%
29%
46%
34%
27%
Primarie Aziende quotate 2013
Aziende Panel 2013
Aziende Panel 2016E
*
* Incluso Giappone
"Gli Stati Uniti stanno crescendo del 6% all'anno grazie sia al
mercato domestico e allo sviluppo
pp delle concession che dei turisti
cinesi"
Fonte: Analisi PwC su report Altagamma e dati da survey
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5
Internazionalizzare: global tourism
«Essere globali significa anche avere una
presenza tale da poter catturare i flussi
turistici in ogni parte del mondo»
"..the tourist flows have increased in the
past five years. Many more Japanese and
Chi
Chinese
are coming
i to E
Europe than
h they
h did
in the past.“
“…1
…1 miliardo di turisti nel 2012 di cui 503
milioni in Europa”
Turisti Cinesi in
Europa (milioni
( ili i
persone)
100
60
2010
2020
Spesa turisti Cinesi in
Europa (miliardi
( ili di €)
73
35
2011
2015
Fonte: UNWTO
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6
Internazionalizzare: una scelta vincente
Fonte: Analisi PwC su bilanci pubblicamente disponibili
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7
Come
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8
Punti di attenzione
"Scegliere i partner giusti, senza avere fretta di fare i "numeri"
"In Asia abbiamo riscontrato poca formazione del personale"
"L'esperienza cinese ha dimostrato che gli investimenti non
hanno generato i ritorni previsti a causa di una scelta non
accurata delle location dei negozi"
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9
Con le giuste competenze
"…Velocità e capacità di leggere i mercati
l
locali"
li"
" Andiamo all'estero con personale locale,
che deve avere una buona familiarità con
l nostra
la
t cultura
lt
aziendale"
i d l "
Management locale
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"Anche se il management è italiano ha
comunque maturato
t
t una significativa
i ifi ti
esperienza locale "
"..per affiancare una figura istituzionale
dell’HQ al partner locale operativo"
Management italiano
10
Ripensando le modalità
Strategia di
internazionalizzazione
Cultura
Tecnologia
Logistica
Nuovo modello di
business
Scelta del modello
operativo
Formazione
Conoscenza del
mercato
Riposizionamento
del prodotto
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11
A patto di
1
Saper fare
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2
Saper Comunicare
3
Saper vendere
12
Saper fare
"Il grande tema dei prossimi anni, non sarà a chi venderemo i
nostri prodotti, ma se vi saranno delle persone in grado di
lavorare dei manufatti di altissima qualità e artigianalità”
"Dobbiamo tramandare ai posteri la memoria della
manifattura,
if
un plus
l unico
i d
dell'industria
ll'i d
i iitaliana
li
d
dell llusso""
"Formazione interna ed esterna e una rete di fornitori e
subfornitori con cui si programma la collaborazione a medio
termine"
i "
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13
Saper fare
"Dieci anni fa il costo della manodopera cinese era un decimo di
quella italiana,, oggi
q
gg tenendo conto di tutti gli
g aspetti
p
correlati,,
come i dazi, i costi di trasporto e i tempi di
approvvigionamento, la differenza si è ridotta solo a un terzo.
I costi italiani però sono stabili, quelli cinesi in forte aumento"
"...guadagnare quella velocità di reazione che solo il controllo
diretto della produzione permette"
"Abbiamo deciso di riportare tutto in Italia, rilocalizzando
produzioni che erano da anni affidate a terzisti dell’Europa
dell’Est [...] Vogliamo dare alle nostre clienti un vero Made in
Italy perché oggi la sfida si vince sul design ma anche sulla
qualità.”
"Si torna a produrre in Italia non per una questione di costi, ma
i tempi sono talmente lunghi che non si riesce a rifornire il
mercato"
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Saper comunicare
«Per avere successo nei mercati esteri abbiamo bisogno di
rafforzare l’identità della marca»
«I valori del nostro brand devono essere comunicati in modo
coerente offline e online»
«Abbiamo processi di business che sono indipendenti dal canale
e dai
d i touchpoint,
h i e vengono gestiti
i i con un’unica
’ i view
i
strategica»
«La reputazione digitale è diventato un elemento chiave
nell’ambito
ll’ bi d
della
ll comunicazione»
i i
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Saper vendere
«I venditori dei nostri negozi sono chiamati a rappresentare i
valori e l’immagine della marca, se non fanno il loro lavoro in
modo adeguato
g
rischiamo che il lavoro fatto
f
a monte venga
g
vanificato, per questo è importantissimo dedicare energie e
risorse per formare la forza vendite»
«Abbiamo istituito un’Accademia interna p
per condividere i
valori della marca, il know-how in ambito del retail e formare i
nostri collaboratori»
«La conoscenza dei nostri clienti e delle loro abitudini ci ha
fortemente avvantaggiato in ambito di sviluppo del prodotto»
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Saper vendere
«Dobbiamo tener conto della generazione dei nativi digitali che ha un
approccio completamente diverso rispetto ai clienti tradizionali»
Intervistati circa 15,000 consumatori
a livello globale in 15 paesi
30%
23%
22%
14%
Composizione
del campione
18 to 24
25 to 34
35 to 44
45 to 54
8%
55 to 64
3%
65+
Fonte: Analisi PwC sul Total Retail
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Conclusione
1
Internazionalizzare è una scelta vincente
2
3
Nuovo modello di business
Formazione
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18
«Non è importante che tu sia
un leone o una gazzella,
comincia a correre!»
19
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