CAPITOLO X IDE e commercio intrasettoriale

CAPITOLO X
IDE e commercio intrasettoriale
Introdurre i concetti di «catena del valore» e «rete
globale di produzione»
Comprendere il ruolo delle attività specifiche per
una impresa e della internalizzazione
Spiegare lo schema O.L.I.
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Adattamento K.A.Reinert CUP 2012
Capitolo X – La catena del valore
Per catena del valore si intende una serie di processi che creano valoreaggiunto nell’ambito della produzione di un certo prodotto o servizio
Nel caso dei semiconduttori:
• Ricerca, sviluppo e design
Delineano i dettagli dei circuiti del chip che deve essere stampato sul silicio
• Fabbricazione
Processo avanzato per il quale i circuiti sono stampati sulla sfoglia di silicio che
contiene molti blocchi di semiconduttori
• Assemblaggio e test
I blocchi sono tagliati dalla sfoglia di silicio e montati in uno strumento funzionante,
con i dovuti contatti elettrici
• Incorporazione finale
Il semiconduttore è incorporato nell’apparecchiatura definitiva (PC, telefono
cellulare, forno elettrico etc.)
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Capitolo X – La catena del valore - 2
• Un compito altrettanto importante è quello della disponibilità di
attrezzature e materiali avanzati per la fabbricazione
• Non è necessario che una azienda sia attiva in tutte la fasi della
produzione del semiconduttore
• Ogni azienda attua un processo decisionale per decidere quale fase
ricoprire all’interno della catena del valore
•
Intel occupa le prime tre fasi: ricerca, sviluppo e design + fabbricazione +
assemblaggio e test
• Non trascurabili sono anche alcuni servizi quali la contabilità, la logistica e
i trasporti, servizi legali e la gestione delle risorse umane
Capitolo X – IDE e il commercio intrasettoriale
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Capitolo X – Le reti globali di produzione
• Potenzialmente le catene del valore sono distribuite tra paesi
• Quando queste catene del valore a livello internazionale sono tenute
insieme da potenziali relazioni tipo compratore – fornitore, parliamo di
reti globali di produzione
La produzione di un
semiconduttore impone una
duplice decisione
quale parte della catena del valore
occupare e in quale paese
La scelta dunque è sia sul compito
da assumere sia sulla
localizzazione
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Capitolo X – Le reti globali di produzione - 2
• Lungo una rete globale di produzione gli spostamenti possono
essere in verticale o in orizzontale
• Sono in verticale quando ci si muove tra diversi compiti lungo la
catena del valore all’interno di uno stesso paese
Movimenti in avanti quando ci sposta in basso lungo la catena del valore
Movimenti all’indietro quando ci si sposta verso l’alto della catena del valore
• Sono in orizzontale quando invece ci si sposta dalla catena del
valore di un paese a quella di un altro
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Capitolo X – Attività specifiche
Una impresa può assumere differenti decisioni circa quali compiti
assumere e dove nell’ambito della catena del valore dei
semiconduttori
• I riquadri tratteggiati
mostrano le aree potenziali
dove Intel ha deciso di non
operare
• Intel sceglie di operare lì
dove pensa di essere
competitiva
• Gli elementi di
competitività di una
azienda sono chiamati
anche attività specifiche di
una azienda
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Capitolo X – Attività specifiche - 2
Le attività specifiche possono essere
• Tangibili
Accesso al silicio o altri materiali avanzati
• Intangibili
Conoscenza specialistica, brevetti, abilità organizzative etc.
•
Quando una azienda (Intel) assume
ulteriori compiti lungo la verticale
di una rete globale di produzione,
sperimenta dei guadagni di
efficienza
Distribuisce i costi che deve
fronteggiare per acquisire le sue
attività specifiche su più stadi
della catena del valore
•
Questi guadagni di efficienza sono
noti come economie a livello di
impresa
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Capitolo X – Economie a livello di impresa
• Le economie a livello di impresa tuttavia non sono sufficienti a spiegare il
processo di integrazione lungo le reti di produzione globale
• Infatti, le aziende hanno sempre l’opzione di concedere in licenza ad altre
imprese le proprie attività specifiche. Se non lo fa e decide di internalizzarle
questo si deve ad un fallimento del mercato
• Diversi e vari possono essere i motivi per i quali una azienda incontra difficoltà
nel vendere con un accordo contrattuale le proprie attività specifiche
•
Questa difficoltà è particolarmente avvertita per le attività intangibili
•
•
Nel caso di attività quali la reputazione o le pratiche di management, che sono evidentemente
inseparabili dalle risorse umane e da quelle organizzative, è difficile concederle in licenza
Nel caso di attività tangibili, invece, ci può essere qualche resistenza per evitare di
sopportare i rischi di appropriazione da parte di altri
• In presenza di questi fallimenti del mercato l’impresa può essere spinta ad
internalizzare queste attività specifiche, procedendo nell’integrazione verticale
(in avanti o all’indietro) lungo la catena del valore
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Capitolo X – Attività intangibili – il caso Toyota
Toyota è diventata il sinonimo di successo dovuto alla produzione flessibile
Punto focale è il concetto di miglioramento continuo (kaizen) che si è in
pieno manifestato nella produzione della Toyota Lexus
•
Nel 1985 decise di aprire uno stabilimento in
Kentucky (IDE – Greenfield)
•
Alla base di questo progetto c’era una attività
intangibile molto importante
Una cultura organizzativa basata
sull’appartenenza al gruppo
I livelli qualitativi del nuovo impianto
venivano garantiti incentivando i
componenti dei gruppi a svolgere un ruolo
attivo nel controllo di qualità ed a praticare il
kaizen
Esistevano tre gruppi: work team, company team e corporate team
Il corporate team includeva –oltre ai produttori in USA e J- anche i fornitori, varie sussidiarie
ed anche gruppi semi-indipendenti che si occupavano del marketing e delle vendite
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Capitolo X – Attività intangibili – il caso Toyota - 2
• I metodi di lavoro negli stabilimenti Toyota sono molto stressanti, tanto
che non sono infrequenti abbandoni da parte di lavoratori che
lamentano condizioni di lavoro schiaviste o manager che denunciano
pratiche di management fondate sullo stress
• Nel 2001 la Toyota introdusse il c.d. «Metodo Toyota», che consta di 14
principi, tra i quali il kaizen ed il lavoro di gruppo
• Questi principi venivano inseganti in J presso la Toyota Technical Skills
Academy
• Tuttavia sono emerse difficoltà, perché questi principi non si sono
diffusi uniformemente lungo la rete globale di produzione
Toyota ha incontrato difficoltà a trapiantare la propria cultura in mercati esteri
La decisione da parte dell’azienda di aumentare la propria quota di mercato
mondiale dal 11% al 15% ha spinto Toyota ad affidarsi a fornitori con i quali non
avevano ancora stabilito relazioni di lungo periodo e che non potevano assicurare
gli usuali standard di qualità
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Capitolo X – Il commercio intrasettoriale
• Nel 1996 Intel decise di aprire un sito per l’assemblaggio ed il test in
Costarica
A quel tempo, le vendite di Intel erano pari a circa il doppio del PIL del Costarica
• Intel era alla ricerca di forza lavoro a basso costo ma che fosse anche
facilmente addestrabile sotto il profilo tecnico
• Anziché procedere ad un accordo contrattuale con una impresa del
Costarica (transazione di mercato che sarebbe avvenuta ai prezzi di
mercato), Intel ha optato per un IDE Greenfield (transazione
commerciale all’interno di Intel avvenuta al prezzo stabilito da Intel
stessa)
Ricorda: in presenza di attività specifiche che possono essere appropriate o che sono
intangibili, gli accordi contrattuali sono difficili
Difficoltà nel controllo di qualità e nella formazione dei dipendenti dell’impresa
estera in modo da assicurare la stessa reputazione della casa madre
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Capitolo X – Il commercio intrasettoriale - 2
Abbiamo due distinte tipologie di commercio
• Inter-industriale piuttosto che Intra-industriale
• Inter-settoriale piuttosto che Intra-settoriale
Dimensione settoriale
Dimensione industriale
Inter-settoriale
Intra-settoriale
Inter-industriale
Il commercio avviene tra due
diverse industrie e due diversi
settori
Il commercio avviene tra due
diverse industrie ma nello stesso
settore
Intra-industriale
Il commercio avviene all’interno
di una singola industria e tra due
diversi settori
Il commercio avviene all’interno
di una singola industria e di un
singolo settore
Commercio intersettoriale che può avvenire sia all’interno che tra differenti industrie (cap. 3 e 4)
Commercio intrasettoriale che può avvenire sia all’interno che tra differenti industrie (cap. 10)
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Capitolo X – Il commercio intrasettoriale - 3
•
Se ci riferiamo all’industria dei computer, allora parliamo di commercio intra-industriale e intrasettoriale
•
Se invece ci riferiamo a due distinte industrie (e.g. fabbricazione di semiconduttori e assemblaggio di
semiconduttori), allora parliamo di commercio inter-industriale e intra-settoriale
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Capitolo X – La scelta della internalizzazione
La scelta se internalizzare o meno può essere presa sulla base di un’analisi
dei costi
Ricorda: un’impresa fronteggia costi fissi e costi variabili
• Supponiamo che un’impresa fronteggi un costo fisso pari a FPj per
impiantare uno stabilimento di produzione
• Supponiamo che il costo fisso per stabilire una relazione contrattuale sia
più piccolo e pari a FCj
• Le due differenti opzioni hanno anche costi variabili diversi, pari a VPj e
VCj
I costi variabili della relazione contrattuale sono maggiori di quelli associati alla
decisione di produrre direttamente, a causa dell’esistenza di un’attività specifica
per l’azienda che le attribuisce un vantaggio rispetto al potenziale partner
contrattuale
L’impresa sa come produrre il bene molto più facilmente di altre imprese
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Capitolo X – La scelta della internalizzazione - 2
• Le linee continue hanno una intercetta
pari al costo fisso (FPj > FCj)
• La pendenza invece corrisponde ai costi
variabili (VCj > VPj)
• Le due linee continue si incontrano nel
punto di breakeven che stabilisce il
confine (in termini di quantità) tra la
convenienza ad impegnarsi in una
relazione contrattuale piuttosto che
impegnarsi direttamente nella
produzione
• La decisione tra le due opzioni dipende dalla quantità di output che l’impresa
ha in mente di produrre
• I rischi di appropriazione insiti nella scelta contrattuale aumentano i costi fissi
e quindi la linea continua si sposta verso l’alto
Il punto di breakeven si sposta a sinistra e riduce l’area di convenienza della scelta
contrattuale
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Capitolo X – Lo schema O.L.I.
Se una impresa multinazionale intraprende un IDE all’estero è probabile che soffra
qualche svantaggio rispetto alle imprese locali
Costi addizionali che possono includere costi di trasporto, di comunicazione e di coordinamento
Per attivare gli IDE con successo, devono esserci altri vantaggi che servano a bilanciare
questi costi addizionali
Dunning (2008) ha evidenziato tre differenti possibili vantaggi
O – Ownership
Spiega perché è una impresa multinazionale ad intraprendere una produzione sul mercato estero anziché una
impresa estera
Il possesso di attività tangibili e intangibili (utilizzate su una gamma più estesa di attività – economie a livello di impresa) consente di
superare i costi addizionali
L – Location
Sono associati con il paese estero
Costi di approvvigionamento materie prime, restrizioni alle importazioni, costi trasporto, accesso al mercato estero
I – Internalization
Questi vantaggi sono legati ai vari motivi per i quali una scelta contrattuale non è desiderabile e spiega perciò
perché un paese decide di produrre sul mercato estero piuttosto che nel paese domestico
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Capitolo X – The Model Gravity
• Questo modello usa il concetto di forza gravitazionale come analogia per
spiegare il volume del commercio o IDE tra i paesi del mondo
• Per esempio, questi modelli prevedono che il sentiero di base dei flussi
commerciali o degli IDE sia in qualche modo determinati dal PIL, dalla
popolazione e dalla distanza
• L’impatto di scelte di policy sul commercio e gli IDE può essere valutato
aggiungendo le variabili di policy in una equazione che stimi le deviazioni
rispetto a questo sentiero di base
• I modelli sono in genere stimati in forma logaritmica (simbolo «ln»)
• Spiegano i flussi commerciali o IDE dal paese i verso il paese j (Fij) in base
al PIL ed alla distanza
lnFij = α + β1 lnPILi + β2 lnPILj + β3 lnDij
β1 > 0; β2 > 0; β3 < 0
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