LA CRISI E LE BANCHE ITALIANE ALLA RICERCA DI UN EQUILIBRIO SOSTENIBILE Giancarlo Forestieri (Università Bocconi) AGENDA Un quadro d’insieme I fattori di contesto I modelli di business tradizionali sono in crisi Le azioni di riposizionamento La necessità di una visione integrata Un caso di private banking 2 Workshop PRB 19 marzo 2014 UN QUADRO D’INSIEME Mai come in questa fase storica sono esplosi contemporaneamente tanti fattori di crisi e di cambiamento nell’economia e nella società Il caso italiano è tra quelli maggiormente esposti, soprattutto per i troppi ritardi accumulati nelle scelte di fondo Il settore bancario è sottoposto alla duplice pressione: Della crisi generale che ha colpito la finanza a livello globale Della debolezza strutturale del sistema delle istituzioni e dell’economia a livello nazionale Ne deriva una prospettiva di sviluppo che comporta scelte di discontinuità, in tempi relativamente brevi La sfida per il management delle banche è certamente impegnativa 3 Workshop PRB 19 marzo 2014 I FATTORI DI CONTESTO SPINGONO AL CAMBIAMENTO DEL SETTORE BANCARIO SCENARIO ECONOMICO NUOVI COMPETITORS SQUILIBRI FONDAMENTALI DELLE BANCHE REGOLAMENTAZIONE 4 Workshop PRB 19 marzo 2014 GAP DI FIDUCIA I FATTORI DI CONTESTO… Diversi fattori contribuiscono ad indebolire la competitività delle banche e a compromettere i loro equilibri fondamentali Scenario economico debole e incerto Drastica diminuzione della domanda di servizi finanziari Aumento del rischio di credito Caduta del tasso di risparmio Loop tra rischi sovrano, corporate e bancario Gap di fiducia 5 Le banche sono esposte a perdita di fiducia e di reputazione … solo in parte per ragioni oggettive sotto il proprio controllo Aumenta comunque il divario tra aspettative dei consumatori, livello di servizio effettivo e pricing dei servizi Workshop PRB 19 marzo 2014 I FATTORI DI CONTESTO…. (segue) Regolamentazione Gli ultimi anni hanno visto una ri-regolamentazione pervasiva del sistema finanziario in generale e di quello bancario in particolare Basilea III: capitalizzazione, liquidità, stabilità finanziaria, leverage, … Mifid II: trasparenza, norme di condotta e protezione degli investitori Unione bancaria europea: costo del bail-in, … Naturalmente l’obiettivo è di rafforzare la stabilità e l’efficienza …l’effetto secondario è di introdurre ‘costi’ di regolamentazione Nuovi competitors E’ una minaccia latente, ma non trascurabile 6 Disintermediazione Nuovi soggetti nei servizi: telecom, GD, Banca diretta Workshop PRB 19 marzo 2014 MODELLI DI BUSINESS E OPERATIVI IN DISCUSSIONE COSTO DEL RISCHIO FUNDING GAP VALORE PER GLI AZIONISTI FOCUS STRATEGICO DEBOLE 7 Workshop PRB 19 marzo 2014 COSTI DI STRUTTURA FUORI CONTROLLO MODELLI DI BUSINESS E … (segue) I modelli di business rivelano sempre più di non essere sostenibili in termini economici: distruzione e non creazione di valore Funding gap: raccolta stabile minore degli impieghi. Fattore di rischio e vincolo alla crescita dei prestiti Costo del rischio: gli oneri connessi alla gestione dei crediti deteriorati erodono una parte importante del MIN Costi di struttura fuori controllo: una quota preponderante dei costi operativi sono fissi. La perdita di ‘fatturato’… Focus strategico: manca ancora una selezione drastica delle unità di business, dei prodotti e delle aree ‘fuori mercato’ 8 Workshop PRB 19 marzo 2014 AZIONI DI RIPOSIZIONAMENTO VERSO UN EQUILIBRIO SOSTENIBILE MODELLO DISTRIBUTIVO POLTICHE DI MERCATO E DI PRICING EQUILIBRIO SOSTENIBILE GOVERNANCE E RISK MANAGEMENT 9 Workshop PRB 19 marzo 2014 STANDARD DI PRODUTTIVITA AZIONI DI RIPOSIZIONAMENTO… (segue) Le azioni di riposizionamento del grafico sono esemplificative e solo parziali A monte di tutto, è difficile escludere un riassetto del settore Le azioni esemplificate: Riassorbimento degli eccessi di capacità Recupero di produttività Aumento della trasparenza e della fiducia Hanno contenuti specifici Sono profondamente interconnesse Richiedono una visione integrata Ad esempio: agire sulle politiche di mercato e di pricing richiede sintonia con il modello distributivo… …avere una percezione definita dell’evoluzione della domanda… …agire con modelli operativi efficienti e produttivi… … e tutto ciò può richiede un contesto di governance e risk management in pieno controllo 10 Workshop PRB 19 marzo 2014 UN CASO DI PRIVATE BANKING Uno dei maggiori player del mercato italiano presenta (2012-13) un nuovo modello di business per il Private Banking : CONSULENZA OLISTICA PER GLI IMPRENDITORI Lo scopo: riposizionare il modello di business, recuperare competitività e aumentare i profitti in modo sostenibile Le premesse: Livello di redditività diminuito del 30% rispetto a pre-crisi Vincoli di costo hanno impedito l’innovazione e la crescita Perdita di fiducia nella offerta di servizi tailor made nel portfolio mgt Perdita di efficacia dei servizi personalizzati di gestione 11 Risposta insufficiente alle esigenze del segmento di clientela ‘imprenditori’ La domanda si muove dal portfolio management alla ricerca di consulenza Inefficienza di costo e competenze dei modelli operativi in-house Bassa copertura geografica Workshop PRB 19 marzo 2014 UN CASO DI PRIVATE BANKING (segue) Nasce un nuovo modello di business di ‘consulenza olistica’ I fondamenti del modello sono: Segmentazione del mercato con focus su imprenditori Approccio consulenziale con gamma di servizi: Il modello operativo a sua volta si modifica: L’organizzazione passa da ‘fabbrica-distribuzione’ ad ‘advisory’ Wealth planning: governance e approccio strutturato di pianificazione Corporate & Real Estate advisory: componente illiquida del patrimonio Investment solutions: evoluzione della tradizionale gestione di portafoglio Il core è dato dalle metodologie di profiling e di identificazione delle soluzioni …e dalle funzioni di supporto attraverso apposite piattaforme di gestione e di offerta dei servizi specialistici Il nuovo modello è basato su un set allargato di competenze e sviluppa opportunità di offerta finora inesplorate 12 Necessità di un disegno organico e di una gestione integrata e flessibile Workshop PRB 19 marzo 2014 CONCLUSIONI Crisi strutturale del settore bancario non solo in Italia Si è aperta la sfida di una forte discontinuità strategica Debolezze crescenti di fronte all’evoluzione del contesto competitivo Necessità di rivedere i modelli di business e operativi Le azioni si riposizionamento o di risanamento vero e proprio Cominciano dagli assetti strutturali E toccano i contenuti dei business Semplificazione, focalizzazione, innovazione …e le strutture e i sistemi di gestione Dismissioni di aree di business e presenze geografiche Taglio e ridisegno della rete di sportelli Sviluppo dei nuovi sistemi distributivi Governance e risk management Profili professionali Tecnologie Necessità di condurre il processo di cambiamento con una visione organica e integrata 13 Vincoli e interdipendenze da rispettare Visioni organiche e sinergie da valorizzare Workshop PRB 19 marzo 2014
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