+ Università degli Studi di Brescia CORSO DI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Lezione 2 Dott. Davide Giacomini PhD. [email protected] + 2 Gli attori organizzativi + Contenuti del capitolo I soggetti e la loro razionalità Le competenze dei soggetti Le motivazioni dei soggetti I soggetti e il gruppo I soggetti e il potere Le tre dimensioni dell’organizzazione Adesso siamo qui Relazioni + Ambiente Le tre dimensioni dell’organizzazione Adesso siamo qui Relazioni + Ambiente + I soggetti e la loro razionalità La razionalità Di cosa stiamo parlando Coerenza della condotta di un individuo rispetto ai suoi valori e ai suoi fini Comportamenti adatti a raggiungere i fini Procedure per compiere delle scelte I soggetti e la loro razionalità Razionalità assoluta e razionalità limitata Razionalità Preferenze assoluta Razionalità univoche e Preferenze stabili Alternative di azione note Capacità di valutare l’impatto delle alternative Informazioni non costano Scelta dell’alternativa ottima Copyright © 2008 – The McGraw-Hill Companies s.r.l. limitata non sempre note Alternative di azione incomplete Difficoltà nel valutare impatto delle alternative Informazioni costano Scelta dell’alternativa soddisfacente Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale + I soggetti e la loro razionalità Le conseguenze organizzative Economizzare la razionalità limitata Scomporre i problemi complessi Sotto-problemi relativamente indipendenti Individuare le situazioni note e ripetitive Decisioni programmate “Liberare” risorse Definire programmi di azione----programmazione sostantiva/procedurale Agire sulle premesse decisionali: elementi che concorrono a formare le decisioni Agire sulla struttura organizzativa: + I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La scelta Di chi? Di cosa? Mezzi e comportamenti Per che cosa? Attori individuali o collettivi Raggiungere i fini di un’organizzazione sociale È definita razionalità strumentale + I soggetti e la loro razionalità La razionalità strumentale La razionalità strumentale Postula i limiti cognitivi dei soggetti, come la razionalità limitata Si inserisce in una situazione di interdipendenza tra attori La soluzione è indeterminata Gli attori hanno le loro strategie I suggerimenti della teoria dei giochi Lascia spazio agli attori per definire valori, obiettivi e scelte di fondo Razionalità comunicativa: privilegia il linguaggio e la cultura come elementi fondamentali di costruzione del consenso sociale Lezioni di organizzazione aziendale - [email protected] + Le competenze dei soggetti La competenza… La definizione Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata a una prestazione efficace (Boyatzis) oppure Insieme di attributi intrinseci alla persona, correlati con la performance in compiti definiti (Spencer & Spencer) Competenze di soglia Competenze distintive Le modalità delle competenze Motivazioni Tratti Idea di sé Conoscenze Skill + Le competenze dei soggetti … e l’intelligenza emotiva La definizione Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri Per motivare se stessi Per gestire bene le emozioni proprie Per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazione Come si manifesta (Goleman, 1995) Competenza personale Competenza sociale + Le competenze dei soggetti Possesso di competenze = Utilizzo L’individuo deve essere consapevole e aver fiducia (self confidence) Autostima = percezione che il soggetto sviluppa in seguito ad esperienze Autoefficacia = giudizio che un attore ha di sé stesso di organizzare ed eseguire azioni per determinati livelli di performance + Le competenze dei soggetti Possesso di competenze = Utilizzo SPERIMENTAZIONE DIRETTA APPRENDIMENTO SPERIMENTAZIONE VICARIA MODELING Lezioni di organizzazione aziendale - [email protected] + Le motivazioni dei soggetti I contenuti della motivazione MOTIVAZIONE: processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo In base ai contenuti Motivazione In base al processo Lezioni di organizzazione aziendale - [email protected] + Le motivazioni dei soggetti I contenuti della motivazione + Indicare 5 motivazioni al lavoro Gli esperimenti di Hawthorne 1927-1932 Western Electric’s Hawthorne Works di Chicago (Elton Mayo) L’obiettivo – aumento della produttività degli operai L’ipotesi – relazione positiva tra l’illuminazione dell’ambiente e rendimento degli operai Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale + Gli esperimenti di Hawthorne Esperimento su due gruppi di lavoratori Gruppo A – sottoposto a variazioni di illuminazione Gruppo B – non sottoposto ad alcun cambiamento di illuminazione (gruppo di controllo) Al variare dell’illuminazione… La produttività aumenta in entrambi i gruppi! L’effetto della motivazione al lavoro indotta dal fatto di essere “osservati” + Le motivazioni dei soggetti I bisogni e il contributo di Maslow + Le motivazioni dei soggetti I bisogni e il contributo di Maslow Il presupposto Gerarchia di bisogni Implicazioni per l’organizzazione Ma Ordine e intensità dei bisogni è universale? Il tempo modifica ordine e intensità dei bisogni? Un’evoluzione E-R-G (Existence-Relatedness-Growth) + Le motivazioni dei soggetti Potere e Affiliazione Cosa motiva le persone? Il successo (achievement need) Il potere (power need) L’affiliazione (affiliation need) L’impatto organizzativo High-achiever Low-achiever Lavoro e gratificazione Cosa ti gratifica di più nel tuo lavoro? contatto con le persone 29% stipendio 32% ricevere i complimenti dal capo 10% carriera 29% Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale + Le motivazioni dei soggetti Attivare la motivazione + Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale Il processo La motivazione Genera una sequenza di comportamenti Azioni che tendono a un obiettivo Conducendo a una ricompensa Insieme delle energie per agire Benefici ottenuti dal raggiungimento dell’obiettivo I fattori determinanti Valenza (aspettative personali rispetto a una ricompensa) Aspettative (legame tra intensità dello sforzo e risultato ottenuto) Strumentalità (credenza che sarà assegnata una ricompensa) + Le motivazioni dei soggetti Il processo motivazionale e l’equità Altrimenti: giustizia procedurale Adams, 1965 + Le motivazioni dei soggetti Motivazione e Soddisfazione Porter e Lawler, 1968 + Punti comuni agli approcci analizzati Una volta superati i bisogni primari, ogni individuo si comporterà diversamente I bisogni sono considerati individualmente Le caratteristiche del soggetto influenzano i bisogni + I soggetti e il gruppo Perché i soggetti si mettono in gruppo Perché si fanno i gruppi Con le parole di Maslow Bisogno di appartenenza Con le parole di McClelland Bisogno di affiliazione Cosa è un gruppo Un soggetto sociale organizzato che esprime comportamenti e valori propri Non una somma di componenti ma un insieme di soggetti interdipendenti Una totalità dinamica + Il gruppo Caratteristiche Il sistema è più della somma delle sue parti; I sistemi non sono completamente aperti: sono creatori autonomi di senso; Ogni parte di un sistema dipende dall’altra in una relazione di interdipendenza; Il rapporto di interdipendenza fra le parti di un sistema è circolare (il comportamento del singolo influenza altri comportamenti e ha delle ripercussioni sul resto del gruppo). + I soggetti e il gruppo Come qualificare un gruppo Appartenenza Interdipendenza Vicinanza, Identificazione, Omogeneità Impatto sulle motivazioni e i comportamenti Coesione Influenza sui comportamenti Il ruolo ambiguo della coesione Differenziazione dei ruoli Ogni componente ha un ruolo + I soggetti e il gruppo Le dimensioni del gruppo Dimensione collettiva Strumento organizzativo deliberato Dimensione politica Genera e gestisce asimmetrie di potere Coalizione di soggetti con obiettivi comuni Conflitto e sintesi tra gruppi Per raggiungere gli obiettivi organizzativi Per soddisfare alcune esigenze dei soggetti Per controllare i comportamenti dei soggetti Mediazione e focalizzazione di interessi Dimensione sociale Esprime (o stimola) collaborazione reciproca Rete sociale e social capital insieme dei tratti di una comunità che possono facilitare azioni condivise Supporta azione collettiva Potenzia azione individuale I vantaggi della coesione e i rischi della chiusura + I soggetti e il gruppo Le dimensioni del gruppo Dimensione politica Coalizione di soggetti con obiettivi comuni Conflitto e sintesi tra gruppi Berle & Means Dibattito Cyert Berle e Dodd e March I soggetti e il potere Stakeholder Stakeholder interni Stakeholder Proprietari Clienti Manager Fornitori Gli organi di governance Lavoratori Comunità locale Associazioni di rappresentanza Copyright © 2008 – The McGraw-Hill Companies s.r.l. esterni Dei lavoratori Delle imprese Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale + Il bilancio sociale “Modello di rendicontazione sulla quantità e sulla qualità di relazioni tra l’impresa e i gruppi di riferimento rappresentativi dell’intera collettività” (www.bilanciosociale.it) Il rapporto di sostenibilità di GSK Identificazione degli stakeholder Comprensione delle loro legittime aspettative Impegno a tenerne conto nella definizione e realizzazione delle strategie 36 La C.S.R.: una visione “tradizionale” “[…] c’è una e solo una responsabilità sociale dell’impresa – usare le risorse e dedicarsi ad attività concepite per aumentare i propri profitti sempre che essa rimanga all’interno delle regole del gioco, il che equivale a sostenere che competa apertamente e liberamente senza ricorrere all’inganno o alla frode […]” Milton Friedman, Capitalism and freedom, Chicago University Press, Chicago, 1962. 37 La C.S.R.: un nuovo approccio Libro verde UE “L’integrazione su base volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”. “Essere socialmente responsabili significa non solo soddisfare pienamente gli obblighi giuridici applicabili, ma anche andare al di là investendo “di più” nel capitale umano, nell’ambiente e nei rapporti con le altre parti interessate”. Commissione UE: Libro verde “Promuovere un quadro europeo della responsabilità Sociale d’impresa”, Luglio 2001 38 Le dimensioni della C.S.R. Libro verde UE Anche se, a tutt’oggi, la responsabilità sociale delle imprese è promossa prevalentemente da grandi società o dalle multinazionali, essa riveste un’importanza per tutti i tipi di imprese e per tutti i settori di attività, dalle PMI alle multinazionali Dimensione interna Gestione risorse umane Salute e sicurezza sul lavoro Adattamento alle trasformazioni Effetti su ambiente e risorse naturali Dimensione esterna Comunità locali Preoccupazioni ecologiche a livello planetario Partnership commerciali, Diritti dell’uomo fornitori e consumatori 39 Come definire l’impresa irresponsabile? Impresa irresponsabile “Si definisce irresponsabile un’impresa che al di là degli elementari obblighi di legge suppone di non dover rispondere ad alcuna autorità pubblica e privata, né all’opinione pubblica, in merito alle conseguenze in campo economico, sociale ed ambientale delle sue attività”. Luciano Gallino, “L’impresa irresponsabile”, Einaudi, 2005 + La responsabilità sociale: le motivazioni di fondo La responsabilità sociale: le motivazioni di fondo 1. Interesse pubblico/ accountability 2. Cambiamento culturale/ value shift 3. Stakeholder management + Stakeholder Finanziatori Personale Collettività Soci Azienda Fornitori PA …… Clienti/ utenti Tali categorie generali possono essere segmentate, suddivise, classificate da ciascuna azienda, nei modi più rispondenti alle necessità di comprensione + I soggetti e il potere Il potere Autorità Potere che deriva dalla posizione occupata nella gerarchia organizzativa Le basi del potere Posizione formale Controllo di una risorsa critica Contributo all’organizzazione Controllo dell’incertezza Grado di sostituibilità + 43 Gli attori e le teorie organizzative I soggetti (richiamo a lezione 1) Teoria burocratica POTERE: Tradizionale Carismatica Legale Lezioni di organizzazione aziendale - [email protected] + I soggetti e il potere Il potere “Potenziare” le basi del potere Capacità di influenza Carisma Motivazioni Competenza Potere di ricompensa e di ritorsione Stile di leadership + I soggetti e il potere Leadership Indicare almeno 3 caratteristiche di un leader + I soggetti e il potere Leadership Teoria X e Teoria Y (Mc Gregor, 1960) I soggetti e il lavoro I soggetti e la responsabilità I soggetti e gli ordini Il comportamento del capo illuminato Capi orientati al dipendente e alla produzione Impatto Le sulla direzione dei collaboratori caratteristiche della leadership Aspetto relazionale Aspetto informativo Aspetto decisionale + I soggetti e il potere Le caratteristiche della leadership La leadership Aspetto relazionale Aspetto informativo È socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti È il centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione Aspetto decisionale Plasma i processi decisionali + I soggetti e il potere Non solo leadership Il leader (per definizione) È in grado di determinare il comportamento degli altri Ma il follower Ha sempre un potere “Spende” la sua disponibilità a collaborare Influenza (in modo determinante) il raggiungimento degli obiettivi Far leva sui follower Stewardship (servizio) Empowerment (delega di responsabilità)
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