NTS Non Technical Skills Le competenze non tecniche La prima linea per le performance vincenti Conduce: Sabato 10 maggio 2014 Scuola di Applicazione dell’Esercito Via Arsenale 22, Torino Obiettivo del corso Migliorare la gestione dei rischi da nonconformità mediante le capacità cognitive, personali e sociali. Riflettere su un set di abilità non tecniche e relazionali che integrino in bagaglio di competenze tecnico-professionali. “Dai forma ai tuoi pensieri e sostanza alle tue azioni” Il programma del corso NTS - La consapevolezza situazionale quale precondizione della performance - La presa di decisioni in situazioni incerte - La comunicazione come strumento per superare le barriere - Il lavoro di gruppo per produrre coordinamento - La leadership nei contesti relazionali complessi - Coltivare la resilienza per produrre benessere organizzativo - Le strategie per superare la fatica mentale Premesse La dimensione umana è sempre presente a fianco di quella tecnologica. L'errore umano è ineliminabile ma lo si può contenere mediante la diffusione delle competenze non tecniche. “Competenze cognitive, sociali e personali, complementari alle competenze tecniche, che contribuiscono all'attivazione di performance lavorative sicure ed efficaci” (Flin 2003) Premesse Ne prendiamo in esame 7, sapendo che la strategia preventiva efficace tiene in considerazione tutte le falle di un'organizzazione, non solo le NTS. Il GEMS evidenzia come dal pericolo al danno si debba verificare una sequenza di falle “allineate”, frutto di errori attivi o di condizioni latenti presenti nel sistema. G.E.M.S. di James Reason Generic Error-Modelling System Premesse In Sanità si è calcolato nei due decenni precedenti che il tasso di danni da errore dell’operatore vengono ascritti a: - errata consapevolezza situazionale - fallimenti comunicativi - collasso nel coordinamento - processi di decision making inefficienti Si deve al mondo dell'aviazione la consapevolezza che la sicurezza non è solo tecnologia, non è solo competenza tecnica ma attiene molto allo human factor. Le non technical skills sono appropriate trasversalmente e non solo in certe organizzazioni. Commissione tecnica sul rischio clinico DM 5/3/2003 Precisazione Parliamo di competenze della persona non del gruppo Parliamo di competenze agite non di personalità Parliamo di competenze della quotidianità non dell'eccezionalità Parliamo di competenze cosiddette “soft” o trasversali che non sono meno importanti di quelle tecniche SI PUO’ PARTIRE DA UNA POESIA ? …e mentre marciavi con l'anima in spalle vedesti un uomo in fondo alla valle, che aveva il tuo stesso identico umore ma la divisa di un altro colore sparagli Piero, sparagli ora e dopo un colpo sparagli ancora, fino a che tu non lo vedrai esangue, cadere in terra coprire il suo sangue e se gli spari in fronte o nel cuore soltanto il tempo avrà per morire ma il tempo a me resterà per vedere, vedere gli occhi di un uomo che muore e mentre gli usi questa premura quello si volta, ti vede e ha paura ed imbracciata l'artiglieria non ti ricambia la cortesia cadesti in terra senza un lamento e ti accorgesti in un solo momento che il tempo non ti sarebbe bastato a chiedere perdono per ogni peccato La guerra di Piero, Fabrizio De André,1964 9 Ambito militare e oltre Gilson (1995) rileva l’importanza per i soldati della 1a Grande Guerra di: “acquisire consapevolezza del nemico prima che lo facesse il nemico stesso”. Dal primigenio ambito militare, la capacità di elaborare informazioni ha preso piede in molti altri settori. In aeronautica si calcola che oltre l’80% degli incidenti è attribuibile a fattore umano. Il 12% errori in manutenzione. (Fonte ENAC). I programmi di Crew & Mainteinance Resource Management sono rivolti ad incrementare le NTS del personale ! 10 La consapevolezza situazionale precondizione della performance Conoscere cosa sta accadendo intorno. “la percezione degli elementi dell'ambiente presenti in un tempo ed in uno spazio, la comprensione del loro significato e la proiezione del loro status nell'immediato futuro” (Endsley, 1995) Modello di consapevolezza situazionale di Endsley (1995) Modello di consapevolezza situazionale di Endsley (1995) I 3 elementi della consapevolezza situazionale 1) Raccolta di informazioni – abilità cognitiva su base attenzionale Frasi esemplificative di errore: - Non avevo realizzato; non avevo notato; non ero consapevole che; ero sorpreso da; ero così impegnato che non; ero convinto che. Sono coinvolti i sensi, la memoria sensoriale, la MBT, la MLT. La MBT è particolarmente importante. Attenzione all'effetto tunnel, che limita la percezione. I 3 elementi della consapevolezza situazionale 2) Interpretazione delle informazioni – elaborazione per dare un senso all'info Distorsioni: - informazioni precedenti; contesto Sono coinvolti i modelli mentali. Uso di briefing accurato per evitare mancanza di modelli, oppure modelli errati, o troppa fiducia nel modello o fallimenti mnestici. I 3 elementi della consapevolezza situazionale 3) Anticipazione degli stati futuri – capacità di considerare le conseguenze I segnali deboli: - ambiguità; fissazione; confusione Servono: info corrette, capacità tecnica di esecuzione; segnali intermedi; autostima Sulla consapevolezza situazionale Ha a che fare con la capacità di contenere e gestire il contenuto. Stato mentale ideale: non saturo Le 5 domande: 1) Quale obiettivo ? 2) Come lo supporti ? 3) Cosa ti preoccupa ? 4) C'è un problema corrente ? 5) Come sarà a breve la situazione ? La presa di decisioni in particolare nelle situazioni incerte o critiche Scegliere un'opzione per agire. “valutare la situazione, considerare (e/o generare) le alternative, selezionare una scelta, revisionare in base agli esiti” Modello di presa di decisione semplificato Presa di decisione 1) Valutazione = Qual è il problema ? – Esame del senso della situazione In ballo c'è il rapporto tempo/rischio NB: l'inesperto tende a sottostimare il tempo 2) Selezione = Cosa fare ? - Ci sono 4 metodi di scelta: Intuito / Regole / Analisi / Creatività Applicare la metacognizione Presa di decisione Intuito = riconoscimento intuitivo, emotivo, viscerale => bassa coscienza – Va bene per esperti in contesti noti Regole = ricordo o lettura di una procedura – Va bene per novizi Analisi di opzioni = comparazione di alternative – Va bene se hai tempo Creatività = uso di un percorso nuovo – Va bene per casi rari o molto urgenti Il dilemma amletico pone di fronte a due forme dell’agire: farlo o non farlo. “Non ho sufficienti informazioni” => verso maggiore consapevolezza Il conflitto pone di fronte al differimento e/o all’inazione. “Le alternative sono equivalenti” “Le opzioni hanno tutte pro&contro” “Non ci sono le condizioni per decidere” La percezione di sé come sfortunato o fortunato. - Bisogna evitare attribuzioni causali indebite (locus of control esterno) L’azzardo del decisionista. - A volte l’esperto nel decidere prende iniziative in campi non propri, grazie alla non-paura di decidere - Il decisionista esperto invece calcola quale sia il rischio che vale la pena di correre. Spesso negate a favore del modello di “decisore freddo”, le emozioni giocano invece un ruolo costruttivo: - l’elaborazione emotiva è alla base delle scelte normali - l’emozione accompagna ed influenza il processo decisionale - essa segnala se la scelta intrapresa provoca piacere o dispiacere 1) il regret - Teoria “razionale” in base alla quale la scelta va fatta minimizzando il dispiacere massimo possibile 2) la comparazione - La scelta è influenzata non tanto dal risultato ottenuto quanto da quello atteso 3) la dissonanza cognitiva - La scelta spesso affronta conflitti decisionali, che si risolvono cambiando l’opinione su una scelta La comunicazione strumento per superare le barriere Scambiare informazioni, feedback, risposte, idee, opinioni. “inviare informazioni chiare, tenendo presente il contesto e le intenzioni, sapendo ascoltare, e risolvendo le barriere che si frappongono” Modello di comunicazione bidirezionale La comunicazione - Chi comunica a chi cosa come perché - Errore dell'emittente, nell'informazione o nel tempo - Pro e contro delle comunicazioni uni e bi direzionali - Il feedback informativo, correttivo e rafforzativo - Le varie forme di comunicazione (V-NonV-P) La comunicazione: le barriere le risorse - di sistema: canali non presenti, non funzionanti o non usati - chiarezza - di scambio: info non trasmessa - ascolto attivo - di ricezione: info non ricevuta, mal interpretata o arrivata tardi - tempistica - assertività - briefing (chi; quando; dove; come; che cosa) - debriefing Il lavoro di gruppo per produrre coordinamento Cooperare tra persone con esperienze e professionalità eterogenee per uno stesso compito. “insieme di persone che interagiscono in modo dinamico-interdipendente-adattivo per un obiettivo comune, nel quale ciascuno ha un ruolo e funzione specifici” (adattato da Sales, 1992) Modello della performance di gruppo Il lavoro di gruppo - L'efficienza del singolo nel lavoro di gruppo è preferibile al consolidamento di un gruppo - I fattori individuali e strutturali influenzano le dinamiche del gruppo che a loro volta influenzano i risultati - I 3 processi di input individuale: – a) impegno al lavoro collettivo – b) strategie di performance – c) conoscenze e abilità da mettere in campo I 9 ruoli di Belbin Il lavoro di gruppo - Servono 9 ruoli non 9 persone - Un gruppo efficiente si avvale di persone con qualità e punti di vista differenti - La strategia è attuabile se si realizza una convergenza tra obiettivi / ambiente / procedure - L'efficienza riduce i costi - Le idee innovative devono viaggiare trasversalmente al gruppo - Le persone in gruppo lavorano con maggiore impegno e minore stress di chi opera indipendentemente Il lavoro di gruppo 1) a supporto degli altri - Fare insieme e condividere produce legame ed attaccamento, oltre ad un background emotivo - Il gruppo si suddivide il carico di lavoro - La responsabilità individuale è meno gravosa - I supporti informatici fanno il loro dovere quando il gruppo funziona, non viceversa Il lavoro di gruppo 2) per risolvere i conflitti - Il conflitto è positivo in varie forme: – promuove il dibattito; – consente di risolversi affrontando il problema – È sano quando costruttivo (win-win) - I consueti motivi del conflitto: – Che cosa fare; Chi lo fa; Fallo tu - Serve una comunicazione assertiva – focalizzata; obiettiva; autocritica; concreta; e talvolta dotata di sense of humor... Il lavoro di gruppo 3) per scambiare informazioni e 4) per coordinare le attività - A volte è utilissimo rivedersi e sentirsi, per capire cosa e come si comunica - Il flusso comunicativo aperto alimenta continuamente la performance - Il coordinamento = organizzazione del lavoro è generatore di performance ottimali Il lavoro di gruppo trucchi al servizio dell'efficacia - gli obiettivi sono condivisi e la mission comune - la condivisione viene usata per anticipare i bisogni altrui - la flessibilità mentale ed operativa - una dose di complicità - la capacità di autocorreggersi Taskwork e Teamwork - Gli aspetti tecnici del compito a) comprensione della richiesta b) adozione procedure c) scambio informazioni - Interazioni e attitudini, aspetti di modo a) comportamenti b) norme prestazionali Teamwork Comportamenti di teamwork – Monitoraggio delle performance (reciproco) – Feedback (libero e accettato) – Comunicazione a circuito chiuso (messaggiofeedback-verifica) – Rinforzo della propensione ad aiutare ed essere aiutati Norme prestazionali – Auto-consapevolezza del gruppo (prima membri del gruppo poi individui) – Interdipendenza (il successo singolo dipende dal successo del gruppo) Il modello di competenze CAA Conoscenza Abilità Atteggiamenti C=knowledge= competenze di ruolo; serve la consapevolezza, che crei corrette aspettative A=skill= coordinare, comunicare, sincronizzare, adattare A=attitude= coesione, motivazione Serve una compatibilità coi ruoli e le CAA altrui, non necessariamente uguaglianza Il concetto di “identità di gruppo” I membri del team si identificano in quanto – Interdipendenti – Collegati al compito a) Coinvolgimento: tutti devono avere responsabilità, coinvolgimento e ricevere/dare incoraggiamento b) Compensazione & Addestramento: ciascuno può coprire aree non “proprie”, aiutando il gruppo ed allargando il proprio spettro d'azione c) Aspetti interpersonali: stile armonico/conflittuale Decision-Making di gruppo - Le fonti informative e le prospettive sono maggiori rispetto al D-M individuale - Talvolta i membri forniscono informazioni ad un leader che decide, altre volte è il gruppo stesso che produce una decisione - La collaborazione al D-M prevede – Appropriata partecipazione di ciascuno – Corretta interazione tra i soggetti Il gruppo e la necessità di una consapevolezza situazionale condivisa - Condivisione dell'interpretazione = sviluppo di una comprensione comune a seguito di raccolta ed utilizzo di informazioni - Il conflitto spesso dipende da mancanza di informazioni, da consapevolezze differenti o da sovraccarico informativo - E' necessario avere un modello mentale condiviso del gruppo, da coltivare mediante revisioni periodiche su come ci si adatta Cause di fallimento nel Decision Making di gruppo - Scarsa comunicazione - “Pensiero di gruppo” - Errori logici - Evitare le discussioni - Inadeguata valutazione della situazione - Illusione di comprensione condivisa - Pressione al conformismo - Inibizione - Rifiuto di info per differenze di status - Politica organizzativa Il Modello Decisionale di Gruppo Avanzato MDGA La leadership in contesto relazionale complesso Leader è chi viene nominato, eletto o informalmente scelto per dirigere e coordinare il lavoro di altri membri di un gruppo. Le abilità della leadership non si applicano solo al team leader, ma servono anche ai membri del gruppo. =self-leadership Leadership e potere - L'arte di indurre gli altri a fare qualcosa che il leader crede che deve essere fatto, mediante – Influenza interpersonale e Comunicazione = persuasività – Definizione degli obiettivi e Coordinamento - L'esercizio del potere – Coercitivo = posso punire – Premiante – Esperto = ho le competenze – Referenziale = ho chi mi segue Elementi della leadership 1. Autorevolezza ed assertività 2. Mantenimento degli standards 3. Pianificazione e definizione delle priorità 4. Gestione del carico di lavoro e delle risorse - Capacità di analisi e gamma di stili da adattare alla situazione (Flin 1996) La leadership sotto stress elevato è è è Il L. transazionale sa mantenere uno scambio tra dare e avere Il L. trasformazionale ha una chiara visione ed incoraggia lo sviluppo degli altri Deve saper modificare lo stile di leadership in funzione dello scenario operativo è Da Direttivo a Consultivo e ritorno è Si avvale di una buona followership La gestione dello stress coltivare la resilienza per produrre benessere organizzativo Stress è una reazione particolare che si instaura tra la persona e l'ambiente, che determina una condizione di eccessivo sforzo e di impiego di risorse, capace di mettere in pericolo il benessere individuale. Lazarus e Folkman, 1984 Lo stress - Stress acuto = provocato da incidenti, emergenze; intenso e breve - Stress cronico = provocato dal mix di condizioni ambientali e reazioni personali; si produce in tempi lunghi - Le richieste, o fattori di stress, sono considerati la causa (stressor) - Le risorse sono gli strumenti per affrontare le richieste: addestramento, esperienza, competenze - I fattori di mediazione sono i catalizzatori: personalità. Buona salute, coping, sostegno sociale - Il giudizio è determinante: la sensazione di avere il controllo dipende da quanto le risorse sono considerate idonee. Non esiste un equilibrio ideale tra richieste e risorse; l'equilibrio reale invece riguarda le discrepanze tra richieste e possibilità di coping Sintomi individuali da stress B.E.S.T. B= behaviour = indicatori comportamentali – scontrosità/fuga; freddezza ... E= emotion = indicatori di emotività – paura, ansia, panico, non controllo ... S= somatic = indicatori somatici – tensione, cuore, digestione ... T= thinking = indicatori cognitivi – memoria, concentrazione, indecisione ... Cos'è la resilienza Le difficoltà rafforzano - E' l'arte di “risalire dalla barca rovesciata” - L'homo sapiens è resiliente per natura - E' la perseveranza che fronteggia le difficoltà, quindi richiede: – Motivazione salda – Ottimismo = la negatività è momentanea, la frustrazione è circoscritta e tollerabile – Controllo = margine su di sé e sull'ambiente, locus of control interno – Sfida = la crisi è un'opportunità, so ristrutturare cognitivamente la situazione – Speranza = non viene meno Aumentare la resilienza Non chiedere agli dei dell'Olimpo quel che puoi fare da solo - Identificare e modificare le modalità distorte o disfunzionali di valutazione – Tecnica abcde: adversity; beliefs; consequences; discussion; effects – Meditazione / Training Autogeno - Aumentare il senso di controllo e di autoefficacia – Tecnica degli obiettivi reali: specifici, definiti, imparabili, sfidanti ma non troppo, graduali, ristrutturabili - Regolare il rapporto tra piano cognitivo e fisiologico = migliorare l'attenzione e l'efficienza – La consolazione emotiva ed alimentare va limitata – Il cibo influenza il bilancio della serotonina e delle betaendorfine – Usare invece lo “zucchero cognitivo” I “4 DPI antistress” A. Cirincione, “Lavori o scleri ?”, in pubblicazione - Clima organizzativo e stress organizzativo DPI #1: la presa di coscienza che ciascuno di noi può fare su quali siano le proprie modalità abituali di essere-nel-gruppo. Il rischio di strain aumenta al diminuire dell'energia che impiego per stimolare il problem solving di gruppo (= lascia stare, faccio io...). E' utilissimo imparare dagli errori propri ed altrui. L'errore va studiato e capito, non coperto ed ignorato. L'errore andrebbe permeato di valore invece che essere confinato nella stigmatizzazione o nella sanzione. I “4 DPI antistress” A. Cirincione, “Lavori o scleri ?”, in pubblicazione - Oggettività e soggettività DPI #2: lo scambio collaborativo che ciascuno di noi mette in atto con gli altri. Esso prevede uno scambio, una condivisione di azioni e idee, che è la vera leva motivazionale. Lo stress si innesca quando le energie prodigate risultano disperse, cioè quando non ne vediamo un ritorno. La natura è permeata dal criterio del minor dispendio energetico per il maggior risultato. L'uomo, compreso ciò, dovrebbe mettere il massimo dell'impegno per il minor spreco di energie psicofisiche. I “4 DPI antistress” A. Cirincione, “Lavori o scleri ?”, in pubblicazione - Delega, organizzazione e controllo DPI #3: la parola magica è controllo. Delega, responsabilità, miglioramento continuo, questi sono i “misteriosi” segreti. Lo stress genera strain quando il nostro sistema cortocircuita. E' necessario che ognuno abbia delineato un proprio spazio isolato di azione, perché l'eccesso di contatto espone a rischi spesso imprevedibili. I “4 DPI antistress” A. Cirincione, “Lavori o scleri ?”, in pubblicazione - La forza del campo C=f(A;P;G) DPI #4: la comunicazione: fatta di energia, persuasione, coinvolgimento, ascolto, empatia Lo stress è la naturale spinta risolutiva dell'organismo biopsichico; lo “sclero” è una modalità che l'organismo sceglie per difendersi da stimoli soverchianti. L'equilibrio biopsichico ha origine nella consapevolezza della natura delle nostre scelte. Fatica strategie per superarla Stato di stanchezza associato alle lunghe ore di lavoro, ai periodi prolungati senza dormire o a richieste di lavoro che non sono in “sincronia” con i ritmi biologici e circadiani del corpo. Caldwell, 2003 La fatica - Ha un ruolo importante in molti incidenti - Nel settore trasporti è la causa più identificabile e prevenibile - In sanità è alla base di una percentuale di errori che oscilla tra il 40-60% del totale - E' molto influenzata dalla motivazione - Non dà segni biochimici – Sensazione soggettiva – Segni comportamentali (sbadigli, colpi di sonno, abbassamento palpebre, diminuzione d'interazione) – Test Multiplo di Latenza del Sonno – Misure cognitive La fatica: cause & effetti - Orario prolungato; Mancanza di ore di sonno; Stress; Temperatura; Rumore >80dB; Lavoro fisico; Vibrazioni - Cognitivi; -Motori; -Comunicativi; -Sociali - Peggioramento delle condizioni di sicurezza e produttività Riposo fisico - La soluzione unica è dormire - Attenzione al “mix terribile” – sonno + demotivazione - L'omeostasi veglia-sonno, la qualità del sonno, l'attività, l'interesse, la luminosità - Il “cronotipo” (allodole Vs gufi) – Il test TMLS evidenzia max bisogno quando la caduta nel sonno è entro i 5 minuti Turni di lavoro - Il profilo della persona con problemi da turno di lavoro – >50anni; disturbi gastrointestinali; mattinieri - Nessun sistema di turnazione è privo di svantaggi, comunque: – Meglio proiettare in avanti M-P-N che indietro (N-P-M) – Meglio che un turno diurno inizi alle 6 che alle 5 – Tra turni adeguato tempo libero (almeno 11 ore) – La programmazione ergonomica dei turni prevede un compromesso tra bisogni organizzativi e desideri del lavoratore Le 8 contromisure alla fatica 1) 2) 3) Educazione: manager e turnisti devono essere informati e formati Igiene del sonno: stanza tranquilla, scura e fresca, letto confortevole; abitudini alimentari e attività pre-sonno Pause (min 10 minuti), rotazioni, cambi di postura, semplici esercizi 4) Brevi sonnellini (anche solo 10 min): in fasi di calo del ritmo circadiano; prima dell'inizio di un turno lungo (prevenire): attenzione all'inerzia postsonno 5) Dieta: No grassi, alcool; ok la caffeina ma attenzione agli effetti individuali (emivita tra 2,7 a 9,9 ore !) 6) Farmaci: esistono prodotti che però vanno attentamente monitorati sotto controllo medico; famosa la melatonina 7) 8) Luce: ottima misura per aumentare l'adattamento Pianificazione: la programmazione deve tener conto della fatica; esistono software come il FAST, perfezionato dall'uso di accelerometri; esiste uno strumento dell'HSE per la misura in formato excel [email protected] www.psicologocompetente.it Riferimenti: Grassani “L'errore come causa di infortunio” Trabucchi “Resisto dunque sono” Flin et al. “Il front-line della sicurezza” Le immagini sono reperibili mediante Google Images
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