Università del SALENTO - Facoltà di INGEGNERIA CdL Ingegneria Civile (Lecce) & CdL Ingegneria Industriale (Brindisi) A.A. 2014/2015 Corso di «Ingegneria Economica» Sessione #4.1 «Ingegneria dei Sistemi Umani» Dott. Alessandro MARGHERITA, PhD IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com DEFINIRE il MODELLO di CAPITALE UMANO AZIENDALE IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Di che TIPO di PERSONE Ho BISOGNO? Modello delle COMPETENZE Personali IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com COME le FACCIO LAVORARE INSIEME? Modello ORGANIZZATIVO dell’Impresa Ogni impresa definisce la tipologia di uomini di cui ha bisogno e le competenze che essi dovrebbero possedere. COMPETENZA è la capacità di applicare CONOSCENZE, SKILL e ATTITUDINI nell’esecuzione di attività materiali o intellettuali finalizzate al raggiungimento di un certo obiettivo (es. competenze progettazione automobilistica, competenze realizzazione di manufatti in vetro). COMPETENZA = CONOSCENZA + SKILL + ATTITUDINI Conoscenza elementi del sapere dell’individuo e sua capacità di rappresentazione astratta o teorica di informazioni, fatti, principi e metodi relativi ad un certo settore (es. conoscenza delle leggi della termodinamica) Skill abilità cognitive e applicative relative ad un particolare ambito (es. skill di progettazione automobilistica) Attitudine predisposizione o caratteristica personale dell’individuo (es. attitudine al lavoro in gruppo) Mentre alcune competenze sono generali ed applicabili in diversi contesti (es. competenze relative alla gestione dei progetti), alcune competenze sono «specialistiche» e specifiche di una certa impresa o di un certo settore !! Ad esempio. in PIRELLI TYRE esistono figure di competenze quali Materials Manager, Senior Tyres Mathematical Model Researcher e Senior Industralization Technologist, Planning and Allocation Manager, Country Logistic Manager e Distribution Manager. IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Non solo Capacità Tecniche… [Fonte: Bilancio degli Stakeholder Brembo 2007] IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Le risorse umane posseggono delle caratteristiche fondamentali che ne fanno la base per il successo ed il vantaggio competitivo dell’azienda. Tali caratteristiche sono sintetizzabili con l’acronimo VRISA: Valore, nel senso che le risorse umane contribuiscono direttamente e significativamente alla creazione di valore per il cliente finale; Rarità, nel senso che le risorse skillate e inserite nel sistema-impresa diventano ricchezza unica e in possesso da parte della sola organizzazione; Inimitabilità, nel senso di difficile replicabilità della risorsa umana all’esterno o in altri contesti organizzativi; Sostituibilità, ossia le persone non sono rimpiazzabili con altre ottenendo (sempre) gli stessi risultati; Appropriabilità, nel senso che i risultati e l’utilità creati dalle persone sono direttamente a vantaggio e «di proprietà» dell’impresa. IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Il termine ORGANIZZAZIONE fa riferimento a due concetti: “ENTE SOCIALE” fondato sulla suddivisione del lavoro e delle competenze (es. la nostra organizzazione, è stato ammesso nell’organizzazione, etc.) “MODO in CUI un ENTE è ORGANIZZATO” (es. quell’impresa ha una cattiva organizzazione, l’organizzazione del lavoro, etc.) Un insieme complesso (presenza di molte variabili) - di persone (soggetti con comportamento autonomo o condiviso) - associate per il conseguimento di un obiettivo unitario (individuali o dell’organizzazione) - fra cui si dividono le attività da svolgere (specializzazione e coordinamento dei compiti) - secondo certe norme (procedure scritte, tacite o autonomia decisionale) - stabilendo a tal fine dei ruoli (autorità e responsabilità) - collegati fra loro in modo gerarchico (accentramento o decentramento) - in rapporto con un certo ambiente esterno (sistema aperto) IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA è individuazione delle soluzioni migliori da adottare per ripartire e coordinare in modo scientifico ed innovativo il LAVORO da eseguire, attribuendo poteri alle varie FUNZIONI ed UNITA’ di PERSONALE chiamate ognuna ad assumere un ruolo specifico con l’obiettivo di massimizzare nel tempo PRODUTTIVITÀ e QUALITÀ. MINIMIZZARE i Costi di coordinamento Massimizzando l’interdipendenza intra-organizzativa e minimizzando l’interdipendenza tra unità organizzative Valorizzare le Economie di specializzazione Minimizzando la differenziazione dentro le unità organizzative e massimizzando la differenziazione tra unità organizzative Promuovere le Economie di scopo Attraverso l’aggregazione di attività Bilanciare costi di produzione e di controllo/coordinamento Non aggregando attività incompatibili IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Le variabili e gli elementi dell’organizzazione devono essere scelti in modo da raggiungere un’armonia e coerenza interna e con la situazione e le caratteristiche dell’impresa…le forme organizzative non sono scelte in modo arbitrario, ma “la scelta deve obbedire ad una logica sistematica e rigorosa basata proprio sulle ricerca della coerenza tra le varie parti” [H. Mintzberg] SEI principali modelli organizzativi 6. A Rete 5. Per Progetto 1. Semplice 4. A Matrice 2. Funzionale 3. Divisionale IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura SEMPLICE è una struttura organizzativa elementare con un’unica figura di direzione di alto livello ed un numero limitato di risorse che eseguono attività complementari e direttamente controllate dal responsabile CARATTERISTICA DESCRIZIONE Criterio di suddivisione del lavoro Per competenza Meccanismi di coordinamento Supervisione diretta Vantaggi Flessibilità, vicinanza ai clienti, reattività ai cambiamenti Svantaggi Ambiti applicativi Confusione fra decisione strategiche ed operative (es. titolare di un albergo che decide e ci lavora all’interno), congestione del vertice Imprese giovani e di piccole dimensioni, tecnologie poco sofisticate, imprese artigianali, studi professionali (es. commercialisti, avvocati) IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura FUNZIONALE è una diffusissima forma organizzativa basata sul principio secondo cui le attività simili sono raggruppate per creare aree o dipartimenti funzionali (es. progettazione, ingegneria, produzione, marketing). L’azienda è così suddivisa in aree funzionali la cui responsabilità è del capo area o dipartimento (Vice President o VP) i quali riportano al Direttore Generale o Amministratore Delegato (CEO - Chief Executive Officer) e coordinano una serie di manager operativi. CEO VP VP VP VP R&D Ingegneria Produzione Mktg & Sales Manager 1 Manager 2 Manager 3 IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Manager 1 Manager 2 Manager 3 Manager 1 Manager 1 Manager 2 Manager 2 Manager 3 Manager 3 La struttura FUNZIONALE (2) CARATTERISTICA DESCRIZIONE di tipo tecnico per attività simili (che assolvono la stessa Criterio di suddivisione Raggruppamento funzione), che richiedono le stesse competenze e utilizzano lo stesso tipo del lavoro di risorse Meccanismi di coordinamento Vantaggi Svantaggi Ambiti applicativi Standardizzazione dei processi e delle capacità, e meccanismi d’integrazione che servono a regolare le interdipendenze tra le aree - Ottimizza l’impiego delle risorse ottenendo efficienza ed economicità (economie di specializzazione, economie di apprendimento, economie di scala) - Facilita il controllo gerarchico e la supervisione diretta - Facilita la comunicazione intra-funzionale - Specializza risorse e competenze - Consente rapidità decisionale e chiarezza nella definizione degli obiettivi Scarso coordinamento e comunicazione inter-funzionale (le funzioni «non si parlano») e conflitti (le funzioni hanno obiettivi diversi) Incapacità di fronteggiare la crescita dimensionale (sovraccarico), la diversificazione e la turbolenza dell’ambiente Al crescere della dimensione si ha una perdita di controllo e di efficienza interna, con sovraccarico della direzione generale e rallentamento del processo decisionale. Piccole, medie e grandi imprese non diversificate (es. mono-linea e con pochi prodotti) e operanti in uno o più mercati non particolarmente differenziati IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura FUNZIONALE (3) IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura DIVISIONALE è un modello organizzativo che suddivide l’azienda in divisioni, ossia unità operative indipendenti controllate da un presidente o responsabile di divisione e comparabili a delle vere e proprie sott0-aziende specializzate su specifici mercati e/o prodotti. Ogni divisione può poi riproporre, al suo interno, una struttura tipicamente funzionale. CEO President President President Divisione A Divisione B Divisione C VP R&D VP R&D VP R&D VP Ingegneria VP Ingegneria VP Ingegneria VP Produzione VP Produzione VP Produzione VP Mktg & Sales VP Mktg & Sales VP Mktg & Sales IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura DIVISIONALE (2) CARATTERISTICA DESCRIZIONE Criterio di suddivisione Raggruppamento per prodotto, area geografica o mercato del lavoro All’interno di ogni divisione viene poi riproposta la logica funzionale Meccanismi di coordinamento Vantaggi Svantaggi Ambiti applicativi Standardizzazione per obiettivi - Velocità di risposta al mercato, possibilità di diversificare - Elasticità operative anche con forte diversificazione di prodotti e mercati - Economie di scala attraverso lo svolgimento centralizzato di alcune funzioni comuni - Elasticità strategica per la diversificazione dei prodotti e l’espansione dei mercati - Favorisce e consente il decentramento decisionale a livelli inferiori - Offre la possibilità di formare dirigenti con capacità gestionale integrata - Possibili diseconomie di decentramento e inefficienza - Scarsa elasticità strategica e nella diversificazione di prodotti e mercati nelle singole divisioni - La ripartizione delle funzioni comuni può essere oggetto di conflitto fra direzione centrale e divisioni - Inconvenienti del modello funzionale quando la divisione raggiunge certe dimensioni - Richieste molte competenze manageriali - Aumenta il problema del controllo al vertice - Possibili perdite di efficienza e rischio di decisioni autonome a livello divisionale Grandi imprese multi-prodotto in mercati turbolenti IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura DIVISIONALE (3) IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura DIVISIONALE (4) [Fonte: Web] IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura a MATRICE Forma organizzativa ibrida che sovrappone ad una tipica struttura funzionale (le «colonne della matrice) un’ulteriore dimensione «orizzontale» (le «righe» della matrice) rappresentata da specializzazioni su particolari iniziative, progetti, mercati, prodotti, etc. CEO VP VP VP VP R&D Produzione Mktg & Sales Finanza Iniziativa 1 Progetto 2 Prodotto 3 IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura a MATRICE (2) CARATTERISTICA Criterio suddivisione lavoro Meccanismi di coordinamento Vantaggi Svantaggi Ambiti applicativi DESCRIZIONE di Le competenze funzionali (ipotetiche colonne della matrice) si intersecano del con un progetto, un prodotto o altra iniziativa (righe) che aggrega le funzioni orizzontalmente Autorità multipla tra i due responsabili delle unità - Coordinamento cross-funzionale - Performance misurabile a livello di progetto - Apprendimento sinergico progetto/funzione, -Correlazione tra risultati e contributo specialistico -Comunicazione informale ed orizzontale - Possibili conflitti ed ambiguità per autorità multipla - Costi e difficile realizzabilità della co-locazione fisica - Elevate skill interpersonali richieste - Delicato bilanciamento tra poteri - Doppie fonti di autorità e responsabilità - Complessità di coordinamento e lentezza del processo decisionale Prodotti complessi, mercati ampi e diversificato, progetti intra-aziendali (es. sviluppo Nuovo Prodotto) ed inter-aziendali IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura a MATRICE (3) [Fonte: Web] IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura a MATRICE (4) Motorola CEO Prodotti Connected Home Solution Regioni America Asia e Pacifico Europa, Medio Oriente e Africa IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Govnmt & Enterprise Mobile Solutions Mobile Devices Networks La struttura a PROGETTO è una forma organizzativa molto innovativa che suddivide l’azienda in progetti, coordinati da diversi project manager, i quali diventano quindi una vera e propria unità organizzativa e di aggregazione di competenze specialistiche di un certo progetto o anche comuni a vari progetti dell’azienda. CEO Project Project Project Project Manager#1 Manager#2 Manager#3 Manager#4 Risorsa 1 Risorsa 2 Risorsa 3 IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Risorsa 4 Risorsa 2 Risorsa 5 Risorsa 1 Risorsa 2 Risorsa 6 Risorsa 4 Risorsa 7 Risorsa 6 La struttura a PROGETTO (2) CARATTERISTICA DESCRIZIONE Criterio di suddivisione del Per progetti da realizzare lavoro Meccanismi di coordinamento Ogni project manager è responsabile di un gruppo di progetto Vantaggi - Per ogni progetto si creano di gruppo di lavoro altamente integrati - Canalizza gli sforzi dei singoli e del gruppo in direzione dell’obiettivo - Focus specifico sull’obiettivo di progetto Svantaggi Ambiti applicativi - Difficile coordinamento tra i vari progetti Duplicazione delle funzioni all’interno di ogni progetto Congestione del vertice Coesistenza di competenze «temporanee» con continuativa Rallentamento della specializzazione funzionale Rischio di obsolescenza delle competenze funzionali durante il progetto Imprese grandi e innovative operanti su commessa, progetti e programmi IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La struttura è RETE è una struttura organizzativa nella quale ogni legame gerarchico è eliminato a favore di legami paritari e di reciproca interdipendenza. Un’unità centrale è semplicemente responsabile dell’integrazione sinergica dei vari contributi provenienti dai diversi «nodi» della rete. R&D Produzione Marketing e Unità Centrale Fornitori Progettazione IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Vendite Distribuzione La struttura a RETE (2) IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com Come Cambiano le Organizzazioni? Il grado di turbolenza dell’ambiente ha influenzato l’evoluzione dei modelli organizzativi POCA TURBOLENZA nell’ambiente competitivo STRUTTURE GERARCHIZZATE, accentrate e con attività di routine IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com MOLTA TURBOLENZA nell’ambiente competitivo ORGANIZZAZIONI FLESSIBILI, decentrate e innovative GESTIRE il CICLO di VITA e lo SVILUPPO dei SISTEMI UMANI IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com I Processi di Gestione delle Risorse Umane GAP ANALYSIS RECRUITMENT SELEZIONE ASSUNZIONE e INSERIMENTO ANALISI e REPORTING PERFORMANCE FORMAZIONE, SVILUPPO e CARRIERE GESTIONE RUOLI, JOB ROTATION e TURNOVER GESTIONE AMMINISTRATIVA e RAPPORTI SINDACALI SERVIZI AL PERSONALE, REWARD e BENEFIT DEFINIZIONE e OTTIMIZZAZIONE PIANO HR IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com USCITA •Strategia delle risorse umane •Dimensionamento organici •Aree professionali e competenze rilevanti •Piano di turnover e carriere •Politiche di gestione del personale •Politiche di selezioni e assunzione •Sistemi tecnologici per la gestione •Gestione contratti e sindacati •Sistema premiante e benefit •Politiche stipendiali •Sistema di valutazione delle risorse •… DEFINIZIONE e OTTIMIZZAZIONE PIANO HR IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com • Contratto • Placement • Affiancamento •… • Annunci • Head Hunting •… GAP ANALYSIS • Bisogni operativi • Lacune professionali •… RECRUITMENT SELEZIONE • Analisi CV • Assessment • Interviste •… IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com ASSUNZIONE e INSERIMENTO USCITA • Pensioni • Licenziamenti • Cessazioni •… • Piano formazione • Competenze target • Piano carriere •… • Criteri valutazione • Metriche e metodi • Strumenti •… ANALISI e REPORTING PERFORMANCE FORMAZIONE, SVILUPPO e CARRIERE GESTIONE RUOLI, JOB ROTATION e TURNOVER GESTIONE AMMINISTRATIVA e RAPPORTI SINDACALI SERVIZI AL PERSONALE, REWARD e BENEFIT • Assistenza familiare • Assistenza sanitaria • Buste-paga • Premi e Incentivi • Sindacati e contrattazione •… • Rapporti previdenziali •… IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com • Ruoli e incarichi • Sostituzioni • Mobilità interna •… MISURARE la PERFORMANCE dei SISTEMI UMANI IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com L’impresa misura le performance delle sue risorse umane al fine di ottimizzare le prestazioni ed il comportamento delle stesse e migliorare la performance aziendale complessiva. Per creare un sistema di valutazione delle performance, ci sono delle condizioni che devono essere soddisfatte: • avere il sostegno da parte del vertice aziendale affinché i collaboratori a livello gerarchico più basso sentano la giusta responsabilità nell’implementazione del sistema; • offrire chiarezza ai dipendenti in termini di responsabilità e aspettative dell’azienda; • rispettare criteri di equità per non ledere la fiducia e la motivazione delle persone; • fornire adeguata formazione ai valutatori in merito all’uso del sistema di valutazione; • valutare allineamento tra prestazioni e obiettivi strategici. IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com La MISURAZIONE può ESSERE BASATA: 1. sul SOGGETTO, ossia sulle caratteristiche personali date dalle conoscenze professionali acquisite, dalla capacità di eseguire determinate attività, dalle motivazioni e dalle predisposizioni personali; 2. sull’AZIONE, cioè sull’osservazione dei comportamenti effettivi rispetto a quelli che l’organizzazione si attende che siano rispettati dalla persona oggetto di valutazione; si valuta così il livello di adozione dei comportamenti desiderati annotando le prestazioni efficaci e non, i successi e gli insuccessi professionali più significativi della persona; 3. sui risultati rispetto agli OBIETTIVI (MBO), cioè sulla gestione di aspetti oggettivi e misurabili del singolo; in base a questo sistema il vertice aziendale stabilisce gli obiettivi da raggiungere (target) da parte di ogni persona cui è affidato un ruolo di responsabilità; tali obiettivi rappresentano quindi il parametro di valutazione rispetto alla prestazione individuale e devono essere specifici (cioè riguardare le effettive attività del valutato), riferititi ad uno specifico arco temporale, misurabili (in termini di volumi, costi, quantità, etc.), rilevanti (cioè di reale impatto sull’organizzazione), sfidanti (ma al contempo raggiungibili per non creare sfiducia nell’individuo), comunicati e accettati. IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com • Valutazioni QUALITATIVE sono relativi a caratteristiche personali, comportamenti, competenze, condivisione di valori aziendali; • Valutazioni QUANTITATIVE sono relative a prestazioni effettuate vs standard, risultati raggiunti vs obiettivi; • Valutazione di SINTESI esprimono l’adeguatezza rispetto alla posizione e potenziale generico. La valutazione delle performance si focalizza, di solito, sulla task performance e su diverse componenti, alcune più oggettive appartenenti alla sfera dei risultati raggiunti ed altre, più soggettive, appartenenti alla sfera dei comportamenti. E’ quindi importante specificare quali comportamenti organizzativi sono attesi, corredandoli delle necessarie definizioni e fornendo una serie di indicatori di osservazione. La valutazione dei risultati misura il contributo individuale attraverso il confronto tra gli obiettivi stabiliti e i risultati raggiunti in termini di misure economico-finanziarie, efficienza/produttività, qualità del lavoro svolto, quantità o volumi produttivi, ed altre metriche chiave di risultato nelle attività fondamentali relative alla posizione. L’azienda è interessata al raggiungimento dei risultati ma anche al fatto che siano ottenuti attraverso alcuni comportamenti rilevanti per il loro raggiungimento (es. possesso, da parte della risorsa, di caratteristiche quali leadership, team building, comunicazione, negoziazione, etc.). Sono però da escludersi valutazioni esclusivamente riferite a tratti della personalità, attitudini o atteggiamenti !! IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com www.alessandromargherita.com [email protected] Laboratorio DARWIN Incubatore Euro-Mediterraneo (Edificio IBIL) Campus Ecotekne, Via Monteroni sn 73100 Lecce “Non siamo studiosi di specifiche materie, bensì di problemi e i problemi travalicano i confini di qualsiasi materia o disciplina” [Karl L. Popper] IE 2015 (C) Alessandro MARGHERITA – www.alessandromargherita.com
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