1 ANNO 3, NUMERO 14 SETTEMBRE 2014 EPOCHE’ MAGAZINE Editoriale Chi è il cacciatore e chi è la preda? S. Bertolotti La selezione del personale è un mestiere che ha visto una crescita importante alla fine degli anni Novanta e nei primi anni Duemila. Ricordo che in quegli anni era sempre aperta la stagione di caccia di professionalità rare sia a livello tecnico che a livello manageriale. Le aziende commissionavano ricerche dirette a più non posso per rubare alla concorrenza manager che si facevano pagare a peso d’oro. A volte durante i colloqui di selezione più che valutare il candidato si procedeva ad un’opera di convincimento dei candidati più rari affinché questi si convincessero che l’opportunità proposta era la cosa migliore che sarebbe potuta capitargli nella loro vita professionale… in realtà era solo questione di soldi… Poi è iniziata la crisi. Le teste hanno cominciato a rotolare peggio che sulla ghigliottina durante la Rivoluzione Francese. Molti di questi manager pagati più che adeguatamente si sono trovati dall’oggi al domani a essere costretti a reinventarsi: chi ha cambiato mestiere, chi è finalmente andato in pensione senza continuare a stare strenuamente attaccato al lavoro, chi si è messo in proprio, chi ha iniziato a fare il consulente. Il rapporto tra domanda e offerta si è molto sbilanciato verso la domanda mentre l’offerta si è contratta così come si sono significativamente contratti i compensi. Il coltello dalla parte del manico ora ce l’ha l’impresa. Possiamo continuare a raccontarci la storia che tutti i manager più validi sono rimasti in sella ed è stata fatta una politica che ha premiato i meriti... ma siamo in Italia e questo non è credibile. La mia domanda è questa: possiamo ancora parlare di Head Hunting e di ricerca diretta? Le aziende sono ancora disponibili a mettere mano al portafoglio per portarsi a casa professionalità a discapito della concorrenza? Forse questa è l’occasione giusta per rimetterci tutti nell’ottica che il curriculum vitae della persona che stiamo cercando è fondamentale nella sua interezza e non solo perché lavora presso un’azienda concorrente. Ricordiamoci che non tutte le persone si integrano con tutti gli ambienti di lavoro e che difficilmente due aziende hanno dei punti in comune così importanti da giustificare una valutazione positiva di un candidato solo dalla sua provenienza. Allora invito tutti i cacciatori di teste ad applicate maggiormente le tecniche di valutazione di esperienza, personalità e motivazione al lavoro per evitare di procurare danni ai propri clienti e disagi alle persone che ingaggiano. Editoriale 1 S. Bertolotti Il parere dell’esperto 2 L. Bergamo Le nostre interviste 5 A. Gandaglia I corsi del mese 7 La nostra vignetta 8 2 EPOCHE’ MAGAZINE “Lei è una persona disponibile?” Selezionare persone commettendo “pochi errori” A cura di Luigi Bergamo Mi è capitato sovente, affiancando nella mia attività professionale i manager che in Azienda svolgono talvolta attività di selezione, di sentir rivolgere ai candidati domande di questo tipo e ogni volta che accade non riesco a non pensare ad un film di Sydney Pollack dei primi anni 80: Tootsie. In esso, un giovanissimo Dustin Hofmann interpreta Michael Dorsey, un attore disoccupato che le prova tutte per ottenere una scrittura e che, a una domanda di questo tipo fatta da una regista che lo stava selezionando replica sorridente: “Con quale risposta otterrò la parte?”. Alla fine si traveste da donna e spopola. Formulare le domande sbagliate ai candidati in un colloquio di selezione è solo uno degli errori più frequenti che un selezionatore non professionista commette e queste sono le riflessioni che gli suggerisco di fare prima di iniziare un colloquio. Mi basta la buona volontà? Selezionare la persone giuste per la posizione giusta è un’attività strategica che ha implicazioni molto profonde sia sull’Azienda, che corre il rischio di commettere errori più o meno clamorosi, con notevoli esborsi di tempo e risorse (inserimento, formazione, valutazione, rigetto), sia per le conseguenze umane e sociali sul candidato (aspettative, soddisfazione, ricadute negative, reputazione). Quindi: pensa alla selezione come ad un’attività da fare seriamente e senza improvvisare. Ho le idee chiare su chi sto cercando? È fondamentale domandarsi: cosa deve sapere, fare, essere, la persona che cerco? E ancora, in quale contesto dovrà muoversi? Con chi dovrà interagire? Quale carico di lavoro dovrà sostenere? Se devo coprire una posizione di manager, le mie aspettative saranno differenti se la persona andrà a dirigere un team problematico in un contesto competitivo, oppure una squadra ben affiatata in uno scenario di consolidamento del mercato. Quindi: definite prima le vostre attese verso la posizione e formalizzatele con un linguaggio chiaro in un documento. A cosa mi serve il curriculum che ho ricevuto? “Ohh… lei è laureato in economia alla Bocconi”.. “Vedo che ha lavorato per la ditta Alfa”… “ “Ah… ha la passione per i cani” Il curriculum è un documento in cui il candidato inserisce le cose che maggiormente pensa possano essergli utili per presentarsi, ma rileggere i vari punti che lo compongono senza aggiungere ad essi un valore è un’operazione totalmente inutile. Se il candidato negli ultimi cinque anni ha cambiato tre aziende o se è rimasto nella stessa e magari nella stessa posizione, devo per forza fare qualche riflessione e se la mia Azienda tende a fidelizzare e far crescere i collaboratori, il dinamismo potrebbe non necessariamente essere un punto a favore. Quindi: leggete il curriculum con il terzo occhio. Scoprirete un sacco di domande interessanti da fare. Quante parole sto dicendo? “Sa… la nostra Azienda esiste da 30 anni… è come una grande famiglia… siamo all’avanguardia…”. In certi colloqui il selezionatore si prodiga, illustrando le virtù dell’Azienda e le opportunità che essa riserva, ma spesso sembra che debba essere il candidato a doversi convincere della bontà dell’offerta di lavoro. Quindi: il vostro obiettivo è ottenere informazioni, non di darne, se non quelle che il candidato vi richiede e soprattutto, occhio alla regola di Pareto: nel parlare, 80% lui, 20% voi. 3 EPOCHE’ MAGAZINE Quale traccia di lavoro sto seguendo? La selezione è un’attività di valutazione del potenziale che si sviluppa nel tempo estremamente limitato di un incontro, di norma non più di 40 minuti e ogni colloquio deve possedere una tattica definita dalle competenze che volete esplorare. Se avete chiesto “Quali hobby ha?” e dopo mezz’ora sapete tutto su come si alleva il bracco italiano, ma siete ancora ai preliminari, probabilmente avete fatto la domanda sbagliata e il colloquio lo sta conducendo il candidato. Quindi: delineate e mantenete la vostra rotta formulando domande precise e riconducendo sempre il colloquio alle vostre finalità. Che cosa sto cercando nel candidato? complesse da rilevare? Le competenze legate al sapere e al saper fare sono più facili da rintracciare: per entrambe bastano delle semplici prove pratiche. Per il saper essere invece, quelle che a mio avviso erroneamente vengono definite competenze trasversali (motivazioni, tratti di carattere, atteggiamenti, pregiudizi, immagine di sé ecc.) la storia si fa più complicata. Il candidato su queste ultime ha formalmente il diritto di non darvi informazioni che potrebbero nuocergli e sta a voi scoprire dove è celato ciò che vi interessa; ovvia dunque l’inutilità della domanda “Lei è una persona disponibile?”, che da il titolo all’articolo. Quindi: dotatevi degli strumenti e delle tecniche che possano far emergere le informazioni, soprattutto quelle che vi servono prioritariamente e che il candidato potrebbe volervi nascondere. Avere dei criteri oggettivi con cui descrivere le competenze che state cercando in un candidato, permette di essere lineari e tracciabili, garantendo al processo una maggiore affidabilità e comparabilità. Quali strumenti servono per farle emergere? “Attitudine alla direzione”, “orientamento agli obiettivi”, “flessibilità”, “autonomia”, rimangono concetti vuoti se non siete in grado di descriverli attraverso dei comportamenti, individuando con precisione quelli che maggiormente servono nella vostra Azienda. Lo strumento principe per esplorare sono le domande. Fate però attenzione ad usare le domande aperte, quelle cioè che iniziano con chi, come, cosa, quale, quanto, ma soprattutto perché, e sollecitano l’apertura della finestre privata del candidato. Quindi: date un senso concreto alle competenze che state cercando, associandole a comportamenti oggettivi e misurabili, ma soprattutto utili alla vostra Azienda. L’uso delle domande chiuse, quelle che per intenderci iniziano con un verbo (avete, siete, fate…), che partono dalla visione di chi le formula e che presuppongono una risposta dicotomica (Si/No), sono molto meno utili. Quali sono le competenze più Quindi: esercitate la vostra capacità di fare domande aperte: sono più funzionali e rendono il dialogo meno formale e inquisitorio. Quali tecniche devo possedere? Rimanendo solamente nell’ambito degli strumenti linguistici (non parlando cioè di quelli che esplorano le componenti non verbali) una tecnica utile da approfondire è quella della BEI (Behavioural Event Interview) o tecnica dell’incidente critico, attraverso la quale il candidato viene sollecitato a narrare episodi legati alla sua esperienza soggettiva e relativi alle competenze che voglio esplorare. Banalizzando, non chiederete “Lei è una persona responsabile?” bensì “Qual è la cosa più impegnativa che ha fatto” ; dal range della sua risposta (ho organizzato lo sbarco in Normandia vs. ho organizzato un torneo di canasta alla bocciofila) potrete capire dove si collocano le sue percezioni. Quindi: attrezzatevi per avere un approccio evoluto al colloquio di selezione e se necessario, almeno per i profili più impegnativi, appoggiatevi alla competenza di un professionista. Quale atteggiamento devo avere in un colloquio? In un colloquio ogni giudizio a priori fa calare un velo percettivo che rende meno lucida la valutazione della potenzialità. Se il candidato si è presentato con bermuda e infradito e in Azienda ci si muove solo in giacca e cravatta, fategli (e fatevi) tutte le domande che volete sulle ragioni del suo abbigliamento, ma traete le 4 EPOCHE’ MAGAZINE vostre conclusioni solamente al termine del colloquio. Quindi: sospendete ogni giudizio, positivo o negativo che sia: avrete tempo dopo, a freddo, per trarre le vostre conclusioni finali Che clima devo favorire durante il colloquio? Il vostro scopo è quello di far sentire il candidato a suo agio: più esso si sentirà minacciato e meno si renderà accessibile. È interesse comune per tutti, che le informazioni che emergono siano le più veritiere e conformi alla realtà, anche perché ogni furbata sarebbe comunque smascherata durante un periodo di inserimento progettato adeguatamente e questo il candidato deve percepirlo chiaramente. direttamente connesse quali ricerca e inserimento, deve necessariamente rientrare in un sistema più ampio di gestione integrata delle Risorse Umane basato sul Modello delle Competenze, onde garantire alle entità più importanti e significative di ogni Organizzazione, le persone che in essa operano, le migliori opportunità di valorizzazione e reciproca soddisfazione. Quindi: siate leali con il candidato, esponendo in modo chiaro le vostre aspettative e stando ad ascoltare le sue, in un gioco paritetico tra persone serie che si rispettano e si stimano. Come avete avuto modo di vedere, questo decalogo (in realtà i punti sono 11) illustra i fondamentali con cui un colloquio di selezione ragionevolmente serio deve svolgersi, ma non ha assolutamente la velleità di essere esaustivo. Selezionare è difficile soprattutto per la grande responsabilità che tale attività comporta e una selezione fatta bene, svolta da persone coscienziose e responsabili che seguono un metodo consolidato, permette di ridurre considerevolmente i rischi di errori clamorosi. Sottolineo nuovamente, come già riportato nei miei precedenti articoli, che anche il processo di selezione, assieme le attività ad esso Luigi Bergamo, Laurea in Scienze della Formazione, Founder, Managing Director, Senior Consultant Adforma ideas & people.(www.adforma.com) 5 EPOCHE’ MAGAZINE Le nostre interviste A cura di Anna Gandaglia Gian Luca Lacasella Promotore finanziario Quali sono i profili manageriali più ricercati in ambito finanziario? Nell’ambito finanziario, ricerchiamo maggiormente quattro tipi di figure professionali: Promotori Senior (dai quarant’anni in su), che hanno maturato un’esperienza di almeno sei anni e gestiscono un portafoglio di almeno 8 milioni di euro. Advisor: sono figure junior che operano da circa 4/5 anni e gestiscono un portafoglio di almeno 3 milioni di euro. Supervisor/area manager: hanno più di dieci anni di esperienza e a loro volta gestiscono un gruppo di circa 8/10 persone dirette; gestiscono non meno di 40/50 milioni di portafoglio. Infine abbiamo i private banker, che oggi sono merce rarissima, e hanno tra i 35 ed i 55 anni mediamente. Quali sono i canali privilegiati utilizzati per l’head hunting? Sicuramente le piattaforme web rappresentano il sistema più autorevole per cercare talenti. Stiamo parlando però di talenti esclusivamente italiani, figure unicamente italiane. Le maggiori criticità che ha incontrato facendo questo tipo di mestiere? Sicuramente la prima criticità che mi viene in mente è rappresentata dalla puntualità della committente nel processare le candidature che le assegniamo. Spesso capita che passino addirittura più di 40 giorni, e una cosa del genere è inammissibile, anche perché in questo modo i candidati migliori vengono persi. La seconda criticità invece è rappresentata dal costo di figure come i supervisor o i private banker. Quali sono invece le soddisfazioni più grandi nel fare questo lavoro? La cosa che mi piace maggiormente del mio lavoro è riuscire a dare un’opportunità a qualsiasi lavoratore, qualsiasi lavoro voglia. Riuscire in qualche modo a dargli una speranza. 6 EPOCHE’ MAGAZINE l’head hunter ho scoperto la mia vera vocazione. Quali ritiene essere le caratteristiche di esperienza e personali per poter ricoprire con successo questo ruolo? Stewart Conal Wynne Hr Director & General Manager Qual è stato il suo percorso professionale? Nasco nel settore acquisti, sono un irlandese di 47 anni, di cui 33 vissuti, anche se non consecutivamente, in Italia. Inizio il mio percorso in Fuji Film Italia, un anno dopo a Dusseldorf divento Direttore Acquisti con il duplice obiettivo di ottimizzare e razionalizzare il parco fornitori. Otto anni fa Fuji Film Europa , riconoscendomi uno spiccato spirito multiculturale, mi permette di decidere dove collocarmi: inizio quindi a ricoprire una mansione nel reparto HR (dal 1999 sono infatti Head Hunter per un’azienda di Londra). Nel 2011 ho frequentato un master in Human Resources presso Epoché Service Integrator. Ho anche conseguito una laurea in psicologia. Adesso sto aprendo un mio studio, ho due figli piccoli e vorrei passare maggiore tempo con loro, visto che non sono mai riuscito a farlo. Inoltre facendo Secondo il mio personalissimo parere, per riuscire a fare bene il mio lavoro, occorre avere avuto almeno un’esperienza lavorativa in azienda, ricoprendo questo ruolo per almeno 4/5 anni: sono loro i migliori head hunter. Io le peggiori esperienze le ho avute, ad esempio, con laureati in filosofia o scienze umanistiche che, subito dopo l’università, hanno iniziato immediatamente a ricoprire questo ruolo, senza aver prima maturato un’esperienza in una realtà aziendale. Inoltre, per svolgere questo mestiere al meglio, bisogna essere anche un po’ “sgamati”, ma questa caratteristica si acquisisce solo con tanta esperienza. Quando entro in contatto con un’azienda, anche andando contro il mio interesse, prima di iniziare la vera e propria ricerca, chiedo sempre se la figura che stanno ricercando non potrebbe essere tra i loro attuali dipendenti, anche e soprattutto perché, spesso e volentieri mi è capitato di presentare diversi candidati e poi alla fine è stato scelto qualcuno dell’organico già presente in azienda. E spesso il metodo di pagamento era in base al raggiungimento dell’obiettivo: per questo preferisco (avendo tanta esperienza), farmi pagare il 30% all’inizio, così non corro il rischio di non venire pagato affatto. Quanto è importante avere una visione di respiro internazionale? Non è importante, è fondamentale, è la conditio sine qua non. Io, tra le varie nazioni, lavoro con Irlanda (il mio paese d’origine) e la Spagna, dove attualmente ci sono più posizioni aperte che gente disponibile. Grazie ai mezzi di comunicazione che ci sono adesso, lavoro da Shanghai a San Francisco, semplicemente seduto davanti ad un pc. Prima facevo anche due viaggi a settimana, adesso, per rendere il tutto più economico, usiamo Skype. 7 EPOCHÉ SERVICE INTEGRATOR S.R.L. CORSI DI AGGIORNAMENTO IN DIRITTO AMBIENTALE-INDUSTRIALE E DEI BENI CULTURALI Epochè Service Integrator, ente di Formazione accreditato in Regione Lombardia, organizza, con l’alto Patrocinio della Fondazione Aurelio Beltrami, seminari di aggiornamento in diritto ambientale-industriale e dei beni culturali, rivolti ai dipendenti della pubblica amministrazione e agli avvocati. I corsi si terranno a Milano, presso la sede dell’Ordine degli Avvocati con il seguente calendario: 26/09/2014 L’inquinamento elettromagnetico 10/10/2014 Gestione Rifiuti 24/10/2014 Legislazione delle energie in Italia e le energie rinnovabili 07/11/2014 Le procedure ambientali 21/11/2014 La tutela del paesaggio e delle aree naturali protette 04/12/2014 La valorizzazione del territorio e la qualità alimentare 19/12/2014 Beni culturali e patrimonio storico-artistico in Italia Il comitato scientifico, presieduto dal Prof. Avv. Luciano Maria Delfino, è composto da Prof. Avv. Paola Brambilla, Avv. Elisabetta Cicigoi, Avv. Valeria Affer , coordinato da Abg. Giampaolo Giorgio Berni Ferretti e Abg. Claudia Pengue e garantisce l’elevata qualità dei contenuti. Tutti i corsi sono in fase di accreditamento presso il Consiglio dell’Ordine degli Avvocati di Milano. 8 EPOCHÉ SERVICE INTEGRATOR S.R.L. La nostra vignetta Staff NEL PROSSIMO NUMERO: Quando un ex dipendente ti fa causa Editore Epoché Service Integrator s.r.l. Via F. Russoli, 1 20143 Milano Tel. 02 55011351 - [email protected] Direttore responsabile Silvia Bertolotti Coordinamento editoriale Anna Gandaglia - [email protected] E’ riservata ad Epoché Service Integrator s.r.l. la proprietà letteraria di tutti gli scritti pubblicati. Il materiale inviato alla Redazione verrà pubblicato solo se ritenuto idoneo e non verrà restituito. E’ vietata la riproduzione, anche parziale, dei testi e delle fotografie pubblicate senza l’autorizzazione dell’Editore. Pubblicazione bimestrale
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