I modelli organizzativi 3, Organizzazione ed incentivi

Organizzazione aziendale
Lezione 14 – I modelli organizzativi – Cap. 7
Ing. Marco Greco
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Tel.0776.299.3641
Open innovation
• Termine coniato da Chesbrough (2003) “Open innovation:
The new imperative for creating and profiting from
technology”
• Si contrappone alla “closed innovation” (origine interna
dell’innovazione dell’azienda)
• Presuppone l’interazione con soggetti esterni
Marco Greco 28/10/2014
Open innovation
• Inbound OI: importo innovazione da fuori (partners,
customers, universities, research organizations)
• Outbound OI: esporto la mia innovazione, vendendola ad
altri (selling patents, direct licensing, …)
• Coupled OI: collaboro con altri per sviluppare
congiuntamente innovazione
Marco Greco 28/10/2014
Open innovation
External
OI
actions
• A. Inbound actions: internal use of external knowledge
• B. Outbound actions: external exploitation of internal
knowledge
• C. Coupled actions: collaboration by means of
partnerships, collaborations, alliances, joint ventures
Internal
OI
actions
• D. Internal OI actions: actions promoted within a
company in order to improve IP in an OI perspective
Marco Greco 28/10/2014
Open innovation
• Il confine tra l’organizzazione ed i soggetti esterni può
essere immaginata come una membrana semipermeabile
• La permeabilità può dipendere:
– Dal tipo di conoscenza (più o meno agevolmente trasferibile)
– Dalla natura della relazione (breve o lungo termine)
– Dalle peculiarità dell’organizzazione
– Dalla absorptive capacity
Marco Greco 28/10/2014
Open innovation
• Absorptive capacity
– Apertura alle nuove idee
– Capacità di apprendimento
– Propensità al cambiamento
– E’ considerata funzione della R&S interna
Marco Greco 28/10/2014
H. Ford, il modello “T” e la fabbrica fordista
•
•
•
•
Teorie di Taylor
Management scientifico
Catena di montaggio e standardizzazione dei prodotti
Suddivisione tra progettazione, esecuzione e controllo
Marco Greco 11/11/2013
H. Ford, il modello “T” e la fabbrica fordista
• Il segreto che rendeva efficiente questa forza lavoro era la
divisione del lavoro portata all’estremo, tale per cui
l’operaio aveva un unico compito: infilare due dadi su due
bulloni o magari fissare una ruota su ogni vettura, senza
preoccuparsi di
– ordinare i pezzi,
– procurarsi gli attrezzi,
– controllare la qualità del suo lavoro o
– capire cosa stava facendo il suo vicino
Marco Greco 11/11/2013
H. Ford, il modello “T” e la fabbrica fordista
• Ford perfezionò il sistema in modo che si arrivasse
all’intercambiabilità non soltanto del pezzo ma anche
dell’operaio.
• Nel 1915 nello stabilimento Ford di Detroit lavoravano
7000 addetti al montaggio, la maggior parte provenienti
dalle campagne o immigrati negli Stati Uniti, che
parlavano più di cinquanta lingue diverse e che sapevano
a malapena l’inglese.
Marco Greco 11/11/2013
H. Ford, il modello “T” e la fabbrica fordista
Vantaggi:
• Forti innovazioni anche nella gestione dei conflitti aziendali e
nella gestione degli obiettivi dell’organizzazione:
– considerava i suoi operai non solo come forza lavoro, ma come
consumatori
– corrispondeva ai suoi operai stipendi maggiori di quelli pagati dai
suoi concorrenti
• Da “produzione di massa” a “consumo di massa”
• Economie di scala
Marco Greco 11/11/2013
H. Ford, il modello “T” e la fabbrica fordista
Svantaggi:
• lavoro alienante
• resistenza crescente da parte della forza lavoro
• anti-economico qualsiasi rallentamento della produzione
• per essere vantaggioso richiede una produzione costante al
massimo delle sue capacità
• riduzione della performance all’aumentare della turbolenza
esterna: la centralizzazione delle informazioni ne rallenta le
capacità decisionali e la produzione di grandi dimensioni ne
rende lenti e complessi i cambiamenti.
Marco Greco 11/11/2013
Ford vs General Motors (dal 1921 al 1940)
FORD
 FORD (modello T): 55%
 Henry Ford: “ci vogliono circa
6 settimane perché un
messaggio dell’uomo che vive
nell’ultimo angolo in basso a
sinistra dell’albero raggiunga il
presidente”
 1927-37: -200M$
 Nel 1940: 16%
GM
 GM (Cadillac, Buick, Oakland,
Olds, Chevrolet): 11%
 Alfred Sloan CEO
 Riprogettazione
dell’organizzazione interna
 1927-37: +2B$
 Nel 1940: 45%
Sloan e la GM
• Impossibile competere con la produzione Ford
• La GM aveva vari marchi (Buick, Cadillac, Chevrolet, Oakland,
Oldsmobile) in competizione tra loro, che, quindi, si trovavano ad
operare sugli stessi segmenti di mercato
• Separò nettamente i vari marchi, lasciando, però, al centro le
funzioni strategiche: la finanza, gli acquisti, la Ricerca e Sviluppo
• Comunicazioni dirette con la direzione per i trend strategici
• Gestione della produzione con un modello di trasmissione delle
informazioni mono-direzionale, simile a quello della Ford: tuttavia, il
modello della GM era più veloce ed efficace di quello della
concorrente, in quanto realizzato su unità più piccole e focalizzate di
quelle della rivale
Marco Greco 11/11/2013
Sloan e la GM
Vantaggi
• specifici segmenti di mercato per eliminare la
competizione interna
• concetto di “gamma di prodotto”,
• “personalizzazione di massa”, introducendo nell’offerta
GM una serie limitata e precisa di componenti
standardizzate aggiuntive (ad esempio il tessuto degli
interni, il modello di radio, il colore esterno)
• la segmentazione e la customizzazione del prodotto
Marco Greco 11/11/2013
Sloan e la GM
Limiti
• produzione di massa gestita tramite controllo centralizzato,
che ne condiziona l’efficienza in presenza di mercati turbolenti
• ipotesi di mercato illimitato e di una domanda ad espansione
infinita,
• riduzione dei costi si realizza principalmente tramite
l’incremento della produzione e la conseguente ripartizione
delle spese fisse su un numero di prodotti sempre crescente
• la produzione viene gestita dall’alto ed è “spinta” dal fornitore
verso il mercato finale
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
• 1945: il numero di vetture prodotte in trent’anni di attività da
Toyota era inferiore alla metà di quelle prodotte in un solo
giorno dallo stabilimento di Rouge della sua rivale Ford (2.685
contro 7.000).
• 1950: la sua produzione era circa lo 0,25% di quella GM e lo
0,50 di quella Ford;
• agli inizi degli anni ‘80 la Toyota produceva 3,5 milioni di
veicoli
• numerosi problemi di sopravvivenza: quote di mercato
marginali, capitali scarsi, linee di produzione obsolete ed
inadeguate, spazi ristretti
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
•
•
•
•
Ripensamento integrale della sua organizzazione
fattore di stabilità del mercato meno realistico
tempi maturi per un modello più dinamico
piccole produzioni di serie differenziate che portano ad un
nuovo limite l’intuizione di Sloan
• flessibilità della produzione (piccoli lotti che seguano più
strettamente l’andamento del mercato)
• ottimizzazione dei costi
• ridurre dei costi stoccaggio dei prodotti finiti e dei semi lavorati
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
•
•
•
L’eliminazione dei muri ( dal Giapponese: sovraccarichi )
La realizzazione del mura (dal Giapponese: la produzione senza
intoppi),
Il raggiungimento del muda (dal Giapponese: eliminazione degli sprechi).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
la sovra-produzione;
il movimento (di uomini o macchine);
l’attesa (di uomini o macchine);
i trasporti;
il sovraprocesso (ossia l’inserimento di particolari inutili o l’utilizzo di risorse
qualificate per processi semplici);
gli inventari;
le correzioni (rilavorazioni e scarti).
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
• “Just in time”
– Ogni anello della catena di produzione produce in funzione della
domanda del processo successivo.
– Ogni processo viene sincronizzato in maniera che il semilavorato sia
disponibile, appunto, giusto in tempo per la lavorazione successiva.
• tempi di produzione si abbreviano grazie alla sincronia tra i
vari processi
• le scorte si riducono
• i rischi di sovra-produzione di qualche processo sono
trascurabili, in quanto è proprio l’anello a valle, che li
utilizzerà, a richiedere la produzione dei semilavorati a quelli a
monte
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
• indispensabile un modello di comunicazione delle
informazioni molto efficiente
• sistemi di comunicazione bidirezionale KANBAN (flusso di
dati comunque gestito direttamente dal personale)
• tempo di set-up ridottissimo
• qualità del lavoro degli operai e loro specializzazione
• condivisione di obiettivi e risultati, spirito di squadra e cultura
della responsabilità e della comunità tipica del Giappone
• qualità e motivazione delle risorse umane inarrivabile per i
competitori occidentali di quel periodo
Marco Greco 11/11/2013
Toyota
I 6 zero di Ohno
• innovazioni sul controllo della qualità
• controllo qualitativo di tutto il processo produttivo: gli eventuali difetti, già molto ridotti,
vengono eliminati nel momento stesso in cui si creano.
–
–
–
–
–
–
zero scorte;
zero difetti;
zero conflitti;
zero tempi morti;
zero attesa per il cliente;
zero burocrazia.
• Realizza una produzione più efficiente, economica e di alta qualità
• Fa fronte alle dinamiche del mercato ed alle richieste dei clienti, sempre più differenziate e
complesse, con una flessibilità ed una rapidità sconosciute alla concorrenza.
Toyota
PROBLEMI
RISPOSTA
Nuovo modello di produzione
 Mancanza di capitali
 JIT
 Piccola scala
 Affidabilità
 Qualità scadente
 Manutenzione integrata con la
produzione
 Incapacità di sfruttare il basso
costo del lavoro
 Relazioni con i fornitori
 Flessibilità
 Brevi cicli di produzione
 Remunerazione sulle capacità
Organizzazione aziendale
Lezione 14 –Organizzazione e Incentivi– Cap. 8
Ing. Marco Greco
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Tel.0776.299.3641
Stanza 1S-28
Il rapporto principale - agente
• Un principale delega ad un agente lo svolgimento
di un determinato compito
• Il principale non riesce a stimare il
comportamento o le caratteristiche dell’agente
• Progetta uno schema di incentivi per fargli
intraprendere comportamenti efficienti
• Se la remunerazione è collegata al risultato
conseguito, ma il risultato dipende da cause
esterne, il rischio imprenditoriale viene scaricato
sull’agente
Marco Greco 11/11/2013
Il modello principale - agente
• Il principale (P) incarica l’agente (A) dello svolgimento di
una certa attività o mansione.
• Lo sforzo (e) profuso dall’agente per lo svolgimento
dell’attività costituisce un costo per quest’ultimo, ma
accresce i benefici economici (y) derivanti che spettano al
principale.
• A desidera minimizzare e
• P desidera massimizzare y
Marco Greco 11/11/2013
Il modello principale - agente
• L’azione compiuta da A non è osservabile da P, né verificabile da
terzi
• A quindi è libero di scegliere la soluzione migliore
indipendentemente da y
• Un sistema di incentivazione individua un meccanismo di
retribuzione che renda per A conveniente agire nell’interesse di P
• Poiché e non è osservabile, occorre basarsi sui risultati dello sforzo,
per esempio sul valore osservato di y
• Applicazioni possibili: capo/venditore (fatturato), capo/operaio (uso
appropriato delle procedure), azionista/manager (dividendi)
Marco Greco 11/11/2013
Il modello principale - agente
• D’altronde il risultato può dipendere da fattori imprevisti o
imprevedibili, da cui si ha y  y  e,  
• Con ε variabile casuale ignota a P
• Quanto di y dipende da e? Quanto dalla fortuna?
Marco Greco 11/11/2013
Avversione e propensione al rischio
L’atteggiamento di un agente economico nei confronti del rischio ha influenza sulla sua
funzione di utilità (U) ed è desumibile dalla sua preferenza fra un reddito certo di
importo R ed uno stocastico di uguale valore atteso.
• l’agente avverso al rischio preferisce ottenere con certezza il valore atteso di una
quantità aleatoria, piuttosto che la quantità aleatoria stessa;
U  E  R    E U  R 
• l’agente neutrale al rischio è indifferente tra il valore atteso di una quantità aleatoria
e la quantità aleatoria stessa;
U  E  R    E U  R 
• l’agente propenso al rischio preferisce una quantità aleatoria al suo valore atteso
certo.
U  E  R    E U  R 
Marco Greco 11/11/2013
Avversione e propensione al rischio
Marco Greco 11/11/2013
Avversione e propensione al rischio
• La funzione di utilità degli agenti avversi, neutrali o propensi al rischio
risulta rispettivamente concava, lineare o convessa
• Disuguaglianza di Jensen “data una funzione f(x) dove x è una variabile
casuale, f(E(x))>E[f(x)] se e solo se f(x) è una funzione concava”
• La somma che una persona è disposta a pagare per ottenere il reddito
certo al posto di quello stocastico di pari valore atteso è il premio per il
rischio () associato al reddito incerto.
• Una volta pagato , l’ammontare residuo del reddito è chiamato
equivalente certo (EC) del reddito stocastico, ovvero il valore monetario
certo che l’individuo considera equivalente al reddito incerto.
U  EC   U  E  R      E U  R  
Marco Greco 11/11/2013
L’equivalente certo
 
1
EC ( R )  R    R  r R V  R 
2
R  E R
rappresenta la media stocastica o valore atteso di R,
V(R)
rappresenta la varianza della variabile stocastica R,
 
r R
.
è un parametro delle preferenze individuali dell’agente chiamato coefficiente
di avversione assoluta al rischio per situazioni di incertezza con valore medio
Nella formula dell’equivalente certo al valore medio del reddito viene
sottratto il premio per il rischio che è proporzionale al coefficiente di
avversione al rischio e alla varianza:
Marco Greco 5/11/2013
R
L’equivalente certo
• se 𝑟 𝑅 = 0 l’individuo è neutrale verso il rischio, quindi
non è disposto a pagare alcun premio per evitare di
assumersi dei rischi;
• se 𝑟 𝑅 > 0 l’individuo è avverso al rischioed
 0è
disponibile a pagare un premio per non dover
sostenere l’incertezza del reddito stocastico;
• se 𝑟 𝑅 < 0 l’individuo è propenso al rischio e deve
essere compensato (𝜒 < 0) per accettare l’equivalente
certo al posto del reddito aleatorio.
Marco Greco 5/11/2013

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