Innovare per crescere

18/07/2014
Top Legal - N.7 - Lug/Ago 2014
Pag.36
(diffusione:10000, tiratura:25000)
NCTM
Innovare per crescere
Razionalizzazione e modernizzazione. Sono queste le chiavi
utilizzate da Nctm per innovare il suo modello gestionale.
Oggi che il processo di istituzionalizzazione è concluso,
l’obiettivo è crescere seguendo le direttrici tracciate dai clienti
di Maria Buonsanto
P
ioniere nella ricerca dell’istituzionalizzazione dell’insegna, e dopo aver
elevato il modello a driver strategico,
Nctm a quasi tre lustri dalla sua fondazione sembra aver raggiunto l’obiettivo: essere percepito dal mercato come un’istituzione organizzata per fornire servizi legali.
Abbandonata da tempo la corsa al rainmaker e
l’idea di studio inteso come “condominio” in cui
convivono nomi più o meno noti, oggi – in linea con
una visione estremamente imprenditoriale del mercato legale – è l’organizzazione a far girare il business dell’insegna. Indipendentemente dalle singole
personalità, ma non dalle singole persone. «Attenzione a non fare confusione»: il messaggio raccolto in via Agnello, a Milano, dove ha visto i natali
lo studio fondato nel 2000 da Gianfranco NegriClementi, Alberto Toffoletto e Paolo Montironi,
è chiaro. «Oggi i protagonismi non sono funzionali.
Bisogna premiare i migliori professionisti e aiutarli a lavorare in maniera moderna, cioè in squadra»,
chiarisce Alberto Toffoletto, da poco subentrato a
Montironi in qualità di senior partner dell’insegna.
È la condivisione del modello organizzativo
l’ago della bilancia per valutare chi è dentro e
chi è fuori dalla partnership. Razionalizzazione
e modernizzazione, fanno sapere in Nctm, sono
state le direttrici che hanno orientato questo
processo. «Questa strategia ci ha già portato ottimi risultati e siamo convinti che aumenterà la
nostra competitività anche nel lungo periodo»,
sottolinea Vittorio Noseda. Nctm è uno studio
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tTopLegal Luglio/Agosto 2014
Nctm, sede milanese
costruito su regole chiare e uguali per tutti. C’è
un’organizzazione che impone l’uso di strumenti informatici specifici, richiede l’osservanza di
procedure standard ed esige la specializzazione
dei professionisti in due aree di attività al massimo, incentivando (per tutto il resto) il cross
selling. Senza dimenticare, naturalmente, uno
degli elementi più sensibili nel mercato legale:
la spersonalizzazione del marchio rispetto ai patronimici dei suoi professionisti. Come racconta
Noseda: «All’inizio la nostra scelta sembrava rischiosa. Sarebbe stato certamente più facile usare il nome dei fondatori. Ma a distanza di tempo,
si è rivelata una scelta pioneristica e il mercato
ha dato il riscontro che ci aspettavamo».
Queste condizioni non derogabili per lo studio
non sono state però facilmente digerite da tutti i
professionisti. E così Nctm ha dovuto fare i conti
con le uscite di soci che non hanno aderito in maniera integrale al progetto. Uscite fisiologiche per uno
La proprietà intellettuale è riconducibile alla fonte specificata in testa alla pagina. Il ritaglio stampa è da intendersi per uso privato
casi di studio
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Alberto Toffoletto
studio dove ciò che conta è che il progetto rimanga
unitario. Uscite che, secondo l’insegna, non hanno
minato «la costruzione di una piattaforma competitiva per chi entra». A dimostrarlo importanti lateral, come l’ingresso nell’ottobre 2013 di Lorenzo
Attolico, ex partner di R&p Legal specializzato in
Ip. E, ultima in ordine temporale, l’integrazione a
Roma dello studio Panetta & associati, con l’ingresso di otto professionisti guidati da Rocco Panetta,
entrato come equity partner, tra cui Giorgio Telarico e Domenico Rinaldi, entrati come salary. Ingressi che hanno portato a 54 il numero di equity
partner e a 21 quello dei salary partner.
neral counsel, stanchi di soggiacere alle logiche di
portafoglio che regolano la partnership degli studi.
È sempre l’attenzione al cliente e alle sue richieste che, nel corso degli ultimi mesi, ha portato lo
studio ad affiancare alla strutturazione in practice quella in industries. «La domanda di mercato
vuole una maggiore comprensione del business del
cliente», sottolinea Toffoletto. Così, a partire da
un socio conoscitore di un industry, si sono creati
dei gruppi di lavoro. Lo studio negli ultimi dodici
mesi ha visto la costituzione di due dipartimenti,
fashion e finanza, e di una nuova practice, il diritto doganale. Il lavoro dei dodici dipartimenti che
coprono le ventiquattro aree di attività di Nctm
è spinto e coordinato da Vittorio Noseda, che da
aprile ha sostituito Alberto Toffoletto; mentre
il socio Sante Ricci ha esteso le proprie deleghe
all’interno del comitato esecutivo anche per la
nuova area del business development a supporto
dei dipartimenti. Sempre a partire da aprile, con
il rinnovo dei coordinatori, Lorenzo Attolico ha
sostituito Paolo Lazzarino nell’area della proprietà intellettuale, Stefano Padovani è subentrato
a Corrado Verna per il diritto bancario e finanziario; mentre Paolo Montironi ha sostituito Giuliano Lanzavecchia per le fusioni e acquisizioni.
Nel dettaglio, gli altri coordinatori sono: Giuliano
Berruti per il diritto amministrativo e pubblico
comunitario; Luca Toffoletti per il diritto della
concorrenza ed antitrust; Paolo Gallarati per il
corporate & commercial. Alberto Toffoletto è coordinatore per due aree, contenzioso e arbitrati e
L’organizzazione interna
L’offerta di Nctm si snoda su due canali: practice e
industries «in modo da far interagire due logiche
diverse», spiega Noseda. E continua: «L’approccio
per practice consente l’alta specializzazione dei
professionisti, che si traduce in incremento della
qualità e in uniformità di servizio». La specializzazione obbligatoria, infatti, è da tempo uno dei pilastri del modello organizzativo di Nctm. Ogni socio
non può operare in più di due aree di specializzazione, politica che si traduce nella messa in comune
obbligatoria dei clienti. Infatti, la specializzazione
imposta ai soci li costringe a passare più lavoro
ai colleghi, facendo in modo che i clienti abbiano
un rapporto con lo studio e non con i singoli soci.
Un’esigenza messa in luce più volte dagli stessi Ge-
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Vittorio Noseda
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diritto dei mercati finanziari; Federico Manili per
il diritto dell’energia, Luigi Croce per il diritto immobiliare; Michele Bignami per il diritto del lavoro e delle relazioni industriali; Guido Fauda per
il restructuring & turnaround e, infine, Federico
Trutalli per il diritto tributario.
In tempo di bilanci
In un momento in cui il ricorso al credito è diventato prassi nella governance finanziaria per la
maggior parte degli studi italiani, nei mesi scorsi
ha avuto eco la richiesta avanzata da Nctm ai suoi
equity partner di versare in cassa un capitale di
circa un milione di euro. «La crescita va finanziata e noi siamo riusciti a trovare le risorse internamente», è il commento di Toffoletto.
L’autofinanziamento, infatti, è la scelta preferenziale (e per ora unica) per Nctm, seguendo il principio per cui «l’assenza di debito limita le incertezze
e favorisce un clima interno positivo». In una fase
congiunturale come quella dei mesi scorsi, in cui i
tempi di pagamento si erano diluiti – «là dove non
bisogna dimenticare che 30 giorni di ritardo nei pagamenti equivalgono a un mese in meno di incasso»
– risultava più complesso trovare il giusto equilibrio
tra costi e ricavi. È così che ai soci è stato chiesto di
finanziare il cash flow. «Un aumento di capitale da
un milione – precisa Toffoletto – è nulla rispetto ai
capitali che muoviamo». E aggiunge: «La cassa non
ha mai dovuto attingere a quel milione, che si è rivelato solo una scelta prudenziale». Una scelta, tra
l’altro, concordata da tutti i soci. Infatti, sottolinea
il senior partner: «Ogni proposta viene discussa in
assemblea, soprattutto se riguarda le casse dell’insegna». Casse che, nel corso del 2013, hanno registrato
un incremento delle entrate, con una variazione del
5,6%, passando dai 68 milioni del 2012 ai 71,8 dell’esercizio 2013. In termini di leva, lo studio ha segnato una crescita nel rapporto tra soci e professionisti
vicino a un professionista in più per ogni socio. Un
incremento spiegato da Noseda e Toffoletto nei termini di un investimento fatto per raggiungere una
maggiore efficacia di sistema, dovuta all’aumento
del carico di lavoro. «Nella struttura, ad oggi, non ci
sono sacche di inefficienza o periodi di inoccupazione; ma certo ci devono essere dei professionisti liberi
di intervenire in caso di urgenza o di sovraccarico
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I numeri di Nctm
I dati di riferimento riguardano la fine dell’anno fiscale 2013
Professionisti
250
Avvocati
236
Soci equity*
54
Fatturato (€mil)
71,8
Var. (2012)
5,6%
Fatt. per avvocato (€ mil)
0,304
Var. (2012)
-11,4%
Utile (€mil)
n/d
Utile per socio equity (€mil)
n/d
Var. (2012)
n/d
* dato aggiornato al 30 giugno 2014
Fonte: TopLegal
di lavoro». Il problema di evitare lunghi periodi di
inoccupazione dei professionisti è stato posto all’attenzione dei soci già nel 2011, quando si decise di
sostituire il modello basato sui gruppi-socio con la
messa in comune dei collaboratori all’interno dei dipartimenti, là dove ogni professionista è in carico su
due dipartimenti. «Il tasso di occupazione con questo sistema è aumentato del 35% nei primi sei mesi di
attuazione del sistema e lì si è fermato, dimostrando
che la struttura aveva raggiunto il massimo della sua
efficienza», conclude Noseda.
Obiettivo innovazione
Come più volte emerso dalle indagini condotte dal
Centro Studi TopLegal, sono mosche bianche gli
studi che hanno messo in campo tentativi concreti
per adeguare le loro strutture al modello di business
dei clienti. Molte continuano a convogliare ancora
l’attenzione sul guadagno di breve periodo, cercando scorciatoie per evitare erosioni nei margini di
profitto. Uno standard duro a essere superato e tutto a vantaggio dello studio è quello della fatturazione oraria, a cui non tutti sono disposti a rinunciare.
Un esempio di nuovo approccio alla tariffazione è
fornito proprio da Nctm, che ha realizzato un prodotto “chiavi in mano” per l’internazionalizzazione
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Il rating di Nctm
CLASSIFICAZIONE PER AREA
DI SPECIALIZZAZIONE
FINANCE/PROJECT FINANCE: SPONSOR
(FASCIA 2)
M&A (FASCIA 3)
CHIAVE DI LETTURA
IP
Fascia 1: Leader di mercato
Fascia 2: Protagonista con riconoscimento diffuso
Fascia 3: Protagonista con riconoscimento focalizzato
AMMINISTRATIVO
APPALTI CONCESSIONI E SERVIZI PUBBLICI
(FASCIA 3)
CONTENZIOSO (FASCIA 3)
BANKING & FINANCE
BANKING & FINANCE (FASCIA 3)
PROJECT FINANCE (FASCIA 2)
COMPETITION
CONSULENZA M&A (FASCIA 2)
ISTRUTTORIE NAZIONALI E COMUNITARIE
(FASCIA 2)
CONTENZIOSO
BANKING, FINANCE, ASSICURATIVO (FASCIA 3)
COMMERCIALE, CONTRATTUALISTICA, IP
(FASCIA 3)
SOCIETARIO (FASCIA 3)
CORPORATE/M&A
EQUITY CAPITAL MARKETS (FASCIA 2)
M&A: PREVALENTEMENTE PUBLIC (FASCIA 3)
ENERGIA
FINANCE/PROJECT FINANCE: BANCHE
(FASCIA 2)
della piccola-media impresa italiana, che va dalla ricerca della società partner nel paese prescelto all’apertura della contabilità. Un esempio lungimirante
di permeabilità alle sollecitazioni della domanda.
«Tutta la revisione apportata in questi anni al nostro modello è partita proprio da una considerazione economica: le fee stellari sono tramontate e
i clienti chiedono agli studi di modernizzarsi», ammette Toffoletto. E continua: «Bisogna capire che si
deve crescere seguendo la linea della domanda», è
questa la filosofia che ispira la gestione di Nctm.
Evoluzione e innovazione non si esauriscono
soltanto in una maggiore flessibilità tariffaria. Lo
studio, infatti, da anni investe in tecnologia. «I parametri europei dicono che il 3% del fatturato va
DIRITTO D’AUTORE (FASCIA 3)
MARCHI E BREVETTI (FASCIA 2)
LAVORO
CONSULENZA (FASCIA 3)
DIRITTO SINDACALE E RELAZIONI
INDUSTRIALI (FASCIA 3)
RISTRUTTURAZIONI
RISTRUTTURAZIONI COMPLESSE: SOCIETÀ
(FASCIA 3)
RISTRUTTURAZIONI MID MARKET: BANCHE
(FASCIA 3)
RISTRUTTURAZIONI MID MARKET: SOCIETÀ
(FASCIA 3)
TAX
INTERNAZIONALE E TRANSFER PRICINING
(FASCIA 2)
OPERAZIONI STRAORDINARIE (FASCIA 2)
TMT
ANTITRUST E CONTENZIOSO (FASCIA 2)
TELECOMS (FASCIA 3)
TRIVENETO
RISTRUTTURAZIONI (FASCIA 2)
Fonte: Guida TopLegal ©2014 www.guidatoplegal.it
investito in innovazione e noi lo facciamo da dieci anni», spiega il senior partner. Investimenti che
sono valsi allo studio l’inserimento per due anni
consecutivi nella prestigiosa classifica del «Financial Times Innovative Lawyers» e nel 2012 la vittoria del TopLegal Awards per la categoria Studio
dell’anno innovazione. «Innovare è faticoso e non
sempre i risultati sono quelli attesi – conclude Toffoletto – nessuno può essere certo che quello che
stiamo facendo funzionerà ma è necessario non
smettere mai di migliorarsi». A giudicare l’efficacia
del modello Nctm sarà il tempo (i due soci definiscono questo modello, appunto, un «progetto in
devenire»). Lo studio, intanto, affronta la sfida adeguando il modello al mondo che cambia. TL
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