Evaluatie project RandstadRail
Bevindingenrapportage – deel 2
Evaluatie project RandstadRail
Bevindingenrapportage deel 2 van 3
Projectmanagement
Inhoudsopgave
Bevindingenrapportage Deel 2
2
Inleiding
Opzet Bevindingenrapportage
Werkwijze
Leeswijzer
Projectmanagement samenvatting belangrijkste bevindingen Bevindingen specifiek ten aanzien van het exploitatiegereed opleveren
Bevindingen ten aanzien van het projectmanagement
Safety & Verkrijgen van goedkeuring (paragraaf 2.1.2/2.1.3/2.6)
Risicomanagement (paragraaf 2.5)
Omgevingsmanagement: (paragraaf 2.7)
Planning (paragraaf 2.4)
Bestekken en Aanbesteding (paragraaf 2.3)
Realisatie (paragraaf 3.1/3.2)
Financiën en Financiële beheersing (paragraaf 2.10/hoofdstuk 4)
Ervaring externe partijen (hoofdstuk 5)
Hoofdstuk 1 Kaders voor de uitwerking van de rapportage
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
Opdrachtkader van het project RandstadRail Rotterdam Interpretatie van het opdrachtkader voor de opzet van dit
deel 2 van de bevindingenrapportage
Uitwerking van de interpretatie van het opdrachtkader voor
deel 2 van de Bevindingenrapportage
Niveau 1: De realisatieverantwoordelijkheid
Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid
Uitwerking van de niveaus
Hoofdstuk 2 Projectmanagement
2.1 Organisatie
2.1.1 De bestuurlijk inbedding
2.1.2 Niveau 1: Realisatieverantwoordelijkheid (projectplan versie 02- 2003) 2.1.3 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid (projectplan versie 06 – 2008)
2.2
Scope en configuratiemanagement
2.3 Aanbesteding van werken en diensten
2.4Planning
2.5 Risicomanagement
2.6 Vergunningen en procedures (Inclusief IVW)
2.7 Communicatie
2.7.1 Omgevingscommunicatie 2.7.2 Corporate Communicatie RandstadRail
2.7.3 Interne communicatie
2.8 Verzekering, schades en schadeafhandeling
2.9 Veiligheid en gezondheid
2.10 Financiële beheersing 6
6
6
7
8
8
8
8
9
9
9
9
10
10
11
12
12
12
14
14
17
17
18
18
18
20
24
34
35
35
37
39
40
40
44
44
44
47
48
Hoofdstuk 3 Deelprojecten
3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9 3.1.10 3.1.11 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.3.6 3.3.7 3.3.8 3.3.9 3.3.10 3.3.11 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.4.7 3.4.8 3.4.9 Statenwegtracé Inleiding Scope van het deelproject/kwaliteit Organisatie Voorbereiding (wat aan de aanbesteding vooraf ging)
Bestekken en gunning
Uitvoering van de bestekken
Relatie opdrachtgever - aannemer
Bijzonderheden
Planning
Kosten
Bevindingen
Metrostation Rotterdam Centraal Inleiding
Scope van het deelproject/kwaliteit
Organisatie
Voorbereiding
Bestek en gunning Uitvoering van de bestekken
Relatie opdrachtgever - aannemer
Bijzonderheden
Planning
Kosten
Bevindingen
Bovengrondse haltes
Inleiding
Scope van het deelproject/kwaliteit
Organisatie
Voorbereiding
Bestek en gunning
Uitvoering van de bestekken (inclusief overdracht aan RET Beheer)
Relatie opdrachtgever - aannemers
Bijzonderheden
Planning Kosten Bevindingen
ET/ICT
Inleiding
Scope
Organisatie
Voorbereiding
Bestek en gunning
Bijzonderheden
Relatie opdrachtgever - aannemer
Planning
Kosten
52
52
52
52
53
53
54
55
57
58
59
59
60
60
60
60
61
62
62
62
64
65
65
66
66
67
67
67
67
68
68
69
70
70
70
70
70
71
71
71
72
72
72
73
73
74
74
3
4
3.4.10 Bevindingen
3.5 Woonrijpmaken en buitenruimte
3.5.1 Inleiding
3.5.2 Conradstraat
3.5.3 Statenweg
3.5.4 Sint Franciscus Driehoek (SFD)
3.5.5 Bevindingen
3.6ZoRo-busbaan
3.6.1 Inleiding
3.6.2 Scope van het deelproject/kwaliteit
3.6.3 Organisatie
3.6.4 Voorbereiding
3.6.5 Bestek en gunning
3.6.6 Uitvoering van de bestekken
3.6.7 Relatie opdrachtgever met de aannemers
3.6.8 Planning
3.6.9 Kosten
3.6.10 Bevindingen
74
74
74
74
74
75
75
75
75
75
75
76
76
76
76
76
76
76
Hoofdstuk 4 Financiële analyse 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3 4.4 4.5 77
77
78
80
81
82
82
85
85
Raming mei 2013 Analyse Kosten
Evaluatie bijkomende kosten
Evaluatie VAT-kosten
Onvoorzien en reserveringen
Analyse Opbrengsten
Ontwikkeling van kosten en opbrengsten
Prognose projecteindresultaat
Hoofdstuk 5 Ervaringen met externe partijen 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 89
89
89
89
90
92
92
92
93
94
94
94
NS en ProRail Inleiding
NS
ProRail
Bevindingen
Rotterdam Centraal
Het sleutelproject Rotterdam Centraal Raakvlakken van beide projecten
Kosten meerwerk/vertraging
Overdracht/afronding
Bevindingen
Bijlagen 1|
2|
3|
4|
5|
Colofon
95
96
100
102
104
106
Tabel overlegvormen
Mijlpalen
Tijd-wegdiagram
Bouwfase metrostation Lijst met geïnterviewde personen 108
5
Deel 2 van 3 - Projectmanagement
6
Inleiding
Het project RandstadRail is afgerond!
Formeel begon dit project, na een lange
voorbereidingsperiode, op 6 december 2001 met de
ondertekening van een bestuurlijke overeenkomst
tussen de stadsregio Rotterdam, het Stadsgewest
Haaglanden en de minister van Verkeer en Waterstaat
(V&W) 1. Om dit project tot stand te brengen was een
goede samenwerking nodig vanuit twee bestuurlijke
regio’s en een goede afstemming tussen de betrokken
projectorganisaties en hun omgevingen.
RandstadRail was2 een ambitieus, complex en heel
zichtbaar project.
Het doel van deze projectevaluatie is om de bevindingen
die vanuit de projectorganisatie van het Rotterdamse
deel zijn opgedaan, vast te leggen en om op basis van
deze bevindingen een beoordeling te geven van de
kwaliteit van het projectproces en de wijze waarop deze
is georganiseerd. Hiermee wordt invulling gegeven aan
drie achterliggende behoeften van de opdrachtgevers
(ministerie van V&W en stadsregio Rotterdam) van deze
evaluatie:
• verantwoording afleggen over de gehanteerde
werkwijze waarop het project is uitgevoerd;
• het vastleggen van ervaringen;
• het doen van aanbevelingen voor mogelijk
toekomstige projecten.
Op basis van deze drie invalshoeken worden in de
Aanbevelingenrapportage conclusies getrokken en
aanbevelingen gedaan.
Werkwijze
In overleg met het bestuur en het projectmanagement
zijn de volgende stappen doorlopen om te komen tot dit
tweede deel van de Bevindingenrapportage:
1. Er is geïnventariseerd welke onderwerpen in
aanmerking kwamen voor het bevindingenrapport.
2. Relevante bestuurlijke en projectdocumenten alsook
achtergrondinformatie zijn verzameld.
3. In overleg met het projectmanagement is een
vragenlijst en een lijst van te interviewen personen
opgesteld.
4. Met ieder van de personen op deze lijst is een
interview gehouden van circa twee uur.
5. Van ieder interview is een verslag gemaakt en ter
goedkeuring aan de geïnterviewde aangeboden.
6. De goedgekeurde verslagen zijn voorgelegd aan
het projectmanagement voor een toets op de
volledigheid.
7. Op basis van beschikbare documenten, de
resultaten van de interviews en diverse gesprekken
met het projectmanagement is dit deel van de
Bevindingenrapportage opgesteld.
Opzet Bevindingenrapportage
De Bevindingenrapportage is tot stand gekomen
door interviews met 59 betrokkenen uit
verschillende organisaties en door deskresearch. De
Bevindingenrapportage bestaat uit drie te onderscheiden
delen. Deze opzet wordt toegelicht in figuur 1.
Deel 1 (Bestuurlijk) en het voorliggende deel 2
(Projectmanagement) geven de bevindingen over het
doorlopen proces. Deel 3 is een kwantitatieve evaluatie
van prestaties en effecten die na het gefaseerd in
exploitatie nemen van RandstadRail zijn bereikt. Hiermee
wordt antwoord gegeven op de te ‘evalueren aspecten’
die vanuit de subsidiegever zijn gesteld bij het afgeven
van de subsidiebeschikking. Elk van de drie delen van de
Bevindingenrapportage is zo opgebouwd dat deze ook
afzonderlijk van de andere delen kan worden gelezen.
1 Sinds 14 oktober 2010 is het ministerie van Verkeer en Waterstaat
samengevoegd met het ministerie van VROM / Ruimte en Milieu tot het
ministerie van Infrastructuur en Milieu (I&M).
2 Het deelproject ZoRo-busbaan is 17 november 2012 opgeleverd.
Figuur 1 | Opzet van de Bevindingenrapportage
Bevindingenrapportage
7
Aanbevelingenrapportage
I. Bestuurlijk
II. Projectmanagement
III. Kwantitatieve analyse
Leeswijzer
Projectsamenvatting bevindingen deel 2 geeft een
overzicht van de belangrijkste bevindingen over het
projectmanagement van het project RandstadRail.
Hoofdstuk 1 Kaders voor de uitwerking van de
rapportage beschrijft de formele opdracht vanuit de
overeenkomsten en de interpretatie daarvan voor deze
evaluatie.
Hoofdstuk 2 Projectmanagment beschrijft als eerste
het opdrachtkader voor de PORR (projectorganisatie
RandstadRail) dat bestaat uit een tweetal opdrachten,
en hoe dit kader vervolgens wordt toegepast voor de
opzet van deze Bevindingenrapportage. Deze twee
opdrachten worden afzonderlijk uitgewerkt aan de hand
van het doel en de aanpak van het projectmanagement.
Een selectie van de naar voren gebrachte bevindingen
wordt geplaatst.
Hoofdstuk 3 Deelprojecten beschrijft de wijze
waarop de deelprojecten van RandstadRail door de
projectorganisatie zijn gerealiseerd. In dit hoofdstuk
worden conform de opzet van Geld, Organisatie, Tijd,
Informatie en Kwaliteit (GOTIK) de aanpak en resultaten
beschreven.
Hoofdstuk 4 Financiële analyse geeft een analyse
van de kosten en opbrengsten in relatie tot de
oorspronkelijke raming.
Hoofdstuk 5 Ervaringen met externe partijen
beschrijft de relaties en ervaringen met externe partijen
die RandstadRail relationeel of fysiek raakten.
8
Projectmanagement samenvatting
belangrijkste bevindingen
De opdracht aan de RET/Directie Strategische Projecten,
in casu de projectorganisatie RandstadRail (PORR),
behelsde de verantwoordelijkheid voor het voor
exploitatie gereed opleveren van het totale systeem. Dit
betekent dat de te realiseren infrastructuur, het nieuw
aan te schaffen materieel dat hierop moet gaan rijden
en de organisatie die belast wordt met de uitbreiding
van de bestaande exploitatie als gevolg van RandstadRail
(met name de Centrale Verkeersleiding) moet voldoen
aan alle daaraan te stellen eisen en vergunningen.
De projectorganisatie, geleid door de algemeen
projectmanager, stond hiermee voor een dubbele
opgave:
• (realisatieverantwoordelijkheid) het realiseren
van de infrastructurele werken conform de
bestuurlijke overeenkomst (zie paragraaf 2.1.2).
• (procesverantwoordelijkheid) de opdracht om de
infrastructurele werken, het materieel dat daarop
gaat rijden en de voorbereiding van de exploitatie te
integreren tot een werkend systeem, dit conform de
coördinatieovereenkomst (zie paragraaf 2.1.3).
De belangrijkste bevindingen worden in deze
samenvatting rondom deze twee verantwoordelijkheden
geplaatst.
Bevindingen specifiek ten aanzien van het
exploitatiegereed opleveren:
• Hoewel de projectorganisatie zich ook altijd bewust
is geweest van de procesverantwoordelijkheid, werd
deze in 2007, na een aantal ontwikkelingen in en
rond het project, manifest in het dagelijks handelen
van de projectleiding PORR.
• De focus van de projectleiding PORR kwam op de
systeemintegratie te liggen. Geconstateerd wordt
dat dit aan de late kant (te laat) was.
• Voor projecten met deze complexiteit is de bevinding
dat systeemintegratie al bij de start van het ontwerp
toegepast moet worden. Het model van de ‘systems
engineering’ leent zich hier goed voor.
• Met de nodige inspanning en door toepassing van
het V-model van ‘systems engineering’ is uiteindelijk
tot een goede afstemming van de systemen
gekomen. Met het V-model en de (delta-) analyse
van de actuele situatie zijn waar nodig alsnog de
eisen geformuleerd waaraan de te testen en te
beproeven systemen moesten voldoen.
• Met de zogenaamde ITO3-landkaart (zie ook
paragraaf 2.1.3) is een goed beeld verkregen hoe
alle activiteiten met elkaar samenhingen en in welke
tijdsvolgorde en door welke partij deze afgehandeld
moeten worden.
• Het beleggen van de procesverantwoordelijkheid
(infrastructuur, voertuigen en voorbereiding
exploitatie) bij één projectdirecteur heeft goed
gewerkt. Echter is hiermee niet voorkomen
dat onvoldoende tijdige terugkoppeling van
voertuigaanpassingen naar het safetymanagement
heeft plaatsgevonden.
• Hoewel tijdens het project belangrijke verbeteringen
in de overdracht naar beheer zijn opgetreden, blijft
dit een moeizaam proces.
Bevindingen ten aanzien van het
projectmanagement:
Ook hier worden de meest markante bevindingen
genoemd. Alle bevindingen zijn terug te vinden bij de
specifieke paragrafen.
Safety & Verkrijgen van goedkeuring
(paragraaf 2.1.2/2.1.3/2.6)
• Bij de start van het project is ook het
safetymanagement (in samenwerking met het
Haagse deel van RandstadRail) van start gegaan.
Door de safetymanagers is goed vormgegeven aan
de uitwerking van het normdocument lightrail dat
ten grondslag lag aan o.a. de opgestelde safetycase
voor RandstadRail. Een belangrijk uitgangspunt dat
voor safety is gehanteerd is: de zelfredzaamheid van
de reiziger.
• Het vroegtijdig aanstellen van een Independent
Safety Assessor (ISA) is zeer waardevol geweest.
Het risico op het uitblijven van de benodigde
goedkeuringen aan het einde van het project, is
door het inlassen van tussentijdse toetsmomenten
verkleind. Ook de relaties met andere goedkeurende
instanties (zoals IVW/BoWoTo/Brandweer) zijn op
deze manier ingestoken en effectief gebleken.
3 Integratie, Testen en Overdracht
Risicomanagement (paragraaf 2.5)
• Risicomanagement is binnen het project
RandstadRail van onmisbare waarde gebleken
voor de beheersing van het project, waarbij de
doorgevoerde beheersmaatregelen haar waarde
hebben bewezen.
• IGWR heeft een zeer goede aanzet gegeven tot het
inventariseren van risico’s en de verwerking hiervan
in een kwantitatieve analyse.
• Het was eenvoudiger geweest wanneer
risicomanagement vanaf het begin tussen de PORR,
IGWR en IB/RET projectbreed als een continue proces
was opgezet. PORR heeft dit laat opgepakt.
• Doordat risicoanalyses ook op de integrale planning
werden uitgevoerd (risico op uitloop in tijd) konden
beheersmaatregelen worden doorgevoerd om
vastgestelde mijlpalen te halen.
Omgevingsmanagement: (paragraaf 2.7)
• Volgens geïnterviewde omwonenden, ondernemers
en grote bedrijven heeft het omgevingsmanagement
en de communicatie richting deze partijen naar
tevredenheid gefunctioneerd.
• Met twee grote bedrijven die midden in de
werkzaamheden van Rotterdam Centraal en
RandstadRail stonden is een schadeovereenkomst
(convenant) gesloten. ING was zeer tevreden,
het GroothandelsGebouw had achteraf gezien
een betere regeling willen hebben voor de
nadeelcompensatie. Het is goed om voor de
• impact van dergelijke werken vooraf een
schadeovereenkomst te sluiten.
• Mede door het goed uitgevoerde omgevingsmanagement konden de bouwwerkzaamheden
ongestoord doorgang vinden. Dit was een belangrijk
aspect bij het bouwen in een stedelijke omgeving.
• Het opbouwen van een goede band met de media
werkt, hierbij behoort ook openheid bij minder goed
verlopende zaken.
Planning (paragraaf 2.4)
• Toen de focus op integratie kwam te liggen was
het ook noodzakelijk om een integrale planning te
hebben. Bij vertraging was het uitgangspunt om
maatregelen toe te passen om deze in te lopen
alvorens de planning bij te stellen.
• Versnellingsmaatregelen (veelal financiële impulsen)
hebben een positief effect gehad op de einddatum.
• Ondanks de strakke sturing op mijlpalen en het
toepassen van versnellingsmaatregelen is de
originele planning niet gehaald. Ruim twee jaar na
de geplande ingebruikname is het Statenwegtracé,
inclusief station Blijdorp, in gebruik genomen. De
doorkoppeling aan het Rotterdamse metronet heeft
nog ruim een jaar langer geduurd. De redenen van
vertraging zijn desondanks verklaarbaar. Diverse
gremia hebben ingestemd met deze uitloop.
• De ZORO-busbaan was als eerste onderdeel van
RandstadRail gepland om gereed komen. Echter het
is het laatste onderdeel dat opgeleverd is, te weten
in november 2012.
Bestekken en Aanbesteding (paragraaf 2.3)
• De grote civiele en bouwkundige werken zijn
openbaar met een RAW bestek aanbesteed. Bij
de desbetreffende projectonderdelen (hoofdstuk
3) komt naar voren dat afwijkingen van de RAW
bestekken veel discussie heeft gegeven tussen
aannemer en directie UAV over de prijsvorming van
deze afwijkingen.
• Ook D&C- contracten geven discussie wanneer
functionele eisen op verschillende wijzen uitgelegd
kunnen worden.
• De civiel/bouwkundige bestekken zijn als
geïntegreerde bestekken op de markt gebracht
inclusief de afbouw, de werktuigbouwkundige en
de elektrische installaties. De vraag is ook of de
elektrisch installaties al bij het opstellen van de
civiele/bouwkundige bestekken in detail uitgewerkt
dienen te zijn (RAW-bestek). Immers de uitvoering
van dergelijke installaties is jaren later na de
gunning, waarbij op dat moment sprake kan zijn van
gewijzigde inzichten.
9
10
Realisatie (paragraaf 3.1/3.2)
De bestekken voor zowel het Statenwegtracé als
verbouw van het Metrostation Rotterdam Centraal
betroffen de uitvoering van technische complexe werken
die in stedelijk gebied uitgevoerd moesten worden.
Hoewel beide deelprojecten in een kwalitatief goede
staat zijn opgeleverd, was er tijdens de uitvoering sprake
van conflicten tussen partijen.
• Voor het Statenwegtracé ontstond tijdens de
realisatie een gebrek aan vertrouwen tussen de
aannemer en directie UAV hetgeen een goede
samenwerking tussen partijen in de weg stond.
Het was noodzakelijk een mediator in te zetten
en daarnaast een externe deskundige voor het
afprijzen van de grote hoeveelheid niet-afgehandeld
meerwerk. Uiteindelijk heeft dit laatste geleid tot
een vaststellingsovereenkomst van het verzamelde
meerwerk tot dat moment. De mediator is tot aan
het einde van de werkzaamheden aangebleven voor
het afhandelen van hiernavolgend meerwerk.
• Voor de realisatie van het metrostation dreigde
vanwege discussie over de prijsvorming van een
grote hoeveelheid meerwerk een dergelijke situatie
als bij het Statenwegtracé te ontstaan, maar dit is
uiteindelijk in goed overleg tussen partijen opgelost.
De keuze om het spoor in het bestek van het
Statenwegtracé op te nemen was een goede keuze.
Echter de tijdstippen van vastleggen van de elektrische
installatie en realisatie daarvan liggen te ver uit elkaar,
met als gevolg dat door nieuwe zienswijze, onder
andere vanuit de beheersorganisatie, de installatie
aangepast is met als gevolg bestekswijzigingen.
• De impact van bovenstaande op de planning had
verminderd kunnen worden door een eerdere
fundamentele aanpak van de systeemintegratie.
• Evenals bij het Statenwegtracé werden bij de
realisatie van het metrostation Rotterdam Centraal
installaties tijdens de uitvoering aangepast of
toegevoegd, zoals de rook-warmteafvoer. Met een
betere systeemintegratie vooraf had een deel van
deze aanpassingen voorkomen kunnen worden.
Financiën en Financiële beheersing
(paragraaf 2.10/hoofdstuk 4)
• Het project RandstadRail wordt (volgens de
prognose mei 2013) met een beperkt tekort van
3,8% afgesloten. De totale kosten van het project
zijn geraamd op 629,4 miljoen. De overschrijding
wordt voornamelijk bepaald door de kosten
ontstaan door de bouwtijdverlenging en het
(onvoorzien) verwijderen van de groutankers in het
Statenwegtracé.
• Het door het Rijk gehanteerde IBOI percentage voor
prijsstijgingen blijkt voor projecten als RandstadRail
onvoldoende om prijsstijgingen te compenseren.
Voor een goede dekking kunnen beter de
bouwindexcijfers van het CBS gehanteerd worden.
• De unieke situatie, waarin de mijlpalen die zijn
gesteld vooraf aan de werkzaamheden door
het ministerie van V&W4 werden uitbetaald,
heeft goed gewerkt. De stadsregio Rotterdam
heeft haar subsidie bij de start van de realisatie
beschikbaar gesteld. Op deze wijze kon het project
een rentevoordeel behalen. Dit heeft voor een
belangrijk deel de tegenvallende IBOI-indexering
gecompenseerd. Ook was hiermee de mogelijkheid
gecreëerd om het project Rotterdam Centraal voor
te financieren, wat de voortgang van het project
RandstadRail ten goede kwam.
• Er is voor een bedrag van 34,6 mln. aan
werkzaamheden buiten de scope uitgevoerd. Er is
een strak beleid uitgevoerd op scopewijzigingen,
waarbij gold: de initiator betaalt. De stadsregio
Rotterdam was de belangrijkste financier van
werkzaamheden buiten de scope.
• De financiële beheersing heeft projectbreed goed
gefunctioneerd. Wel was sprake van diverse
systemen en is het projectbureau halverwege de
uitvoering overgestapt op een andere inrichting
van het financieel systeem. Dit brengt het gevaar
met zich mee dat niet alles op de juiste wijze wordt
overgezet.
• De projectadministraties van het project en de
twee belangrijkste toeleveranciers (IGWR en IB/RET)
hadden beter op elkaar afgestemd kunnen worden.
4 Sinds 14 oktober 2010 is het ministerie van Verkeer en Waterstaat
samengevoegd met Ruimte en Milieu tot het ministerie van Infrastructuur
enMilieu (I&M).
Ervaring externe partijen (hoofdstuk 5)
• Het werken met ProRail (RIB) als gedelegeerd
opdrachtgever voor de ombouw van de Hofpleinlijn,
toen nog onder beheer van ProRail (RIB), is als
omslachtig ervaren en heeft kostenverhogend
gewerkt.
• De samenwerking met NS en het ministerie van
V&W werd verstoord door de benodigde sloop van
de westvleugel van het NS-gebouw. Door vertraging
van het project Rotterdam Centraal was dit
onderdeel nog niet gesloopt en kwam de voortgang
van RandstadRail in gevaar. De discussie met de
NS over de gestelde voorwaarden van de sloop
is hoog opgelopen. Ook de kosten van de sloop
waren een discussiepunt omdat er geen financier
was vastgesteld. Stadsregio Rotterdam heeft dit
uiteindelijk als scopewijziging gefinancierd.
• Er was een goede samenwerking tussen de
leiding van het project RandstadRail en het project
Rotterdam Centraal. Er zijn goede afspraken
gemaakt over de scheiding van het werkgebied
(een horizontale knip, zie paragraaf 5.2.2) en de
toepassing van verdeelsleutels van kosten.
• Algemeen: de relaties met personen uit de
verschillende organisaties zijn als goed ervaren.
11
Hoofdstuk 1
Kaders voor de uitwerking van de rapportage
12
1.1 Opdrachtkader van het project
RandstadRail Rotterdam
In deel 1 van de Bevindingenrapportage worden de
bestuurlijke overeenkomst, gesloten tussen het
ministerie van V&W en de stadsregio Rotterdam en
het Stadsgewest Haaglanden, en de uitvoeringsovereenkomst, gesloten tussen de stadsregio Rotterdam
en de gemeente Rotterdam, uitvoerig behandeld.
Hier wordt met een korte samenvatting volstaan.
De belangrijkste kenmerken van de bestuurlijke
overeenkomst zijn:
• De scope die gerealiseerd moet worden.
• De samenwerking tussen de regio’s waarvoor een
aparte coördinatieovereenkomst is geschreven.
• De voorwaarden waaronder de subsidie verstrekt
wordt, namelijk een vast bedrag. Hiermee zijn de
regio’s risicodragend geworden.
• De verantwoordelijkheid. Iedere regio is
verantwoordelijk voor het tot stand komen van de
infrastructuur op haar grondgebied, uitgezonderd
het gezamenlijk project.
De belangrijkste kenmerken van de
uitvoeringsovereenkomst zijn:
• De in de bestuurlijke overeenkomst genoemde
voorwaarden.
• Voor de uitvoering van het project wordt een
projectorganisatie ingericht.
• De projectopdracht behelst, naast het realiseren
van de infrastructuur, het opleveren van een
exploitatiegereed vervoerssysteem.
De gemeente heeft per brief aan de RET de opdracht
gegeven het project uit te voeren.
Projectopdracht aan de RET
Met ingang van 1 juli 2002 treedt de RET/Directie
Strategische Projecten (DSP), namens de gemeente
Rotterdam, op als gedelegeerd opdrachtgever voor het
project RandstadRail. De opdracht wordt op hoofdlijnen
als volgt door het college van burgemeester en
wethouders (B en W) Rotterdam geformuleerd:
• Als gedelegeerd opdrachtgever neemt de RET de
verplichtingen van de uitvoering van het project
over van de gemeente Rotterdam, inclusief de
opdrachtgeverstaken;
• Het (financiële) risico ligt niet bij de RET, maar blijft
bij de gemeente Rotterdam.
De verplichtingen die de RET overneemt van
de gemeente Rotterdam komen voort uit de
uitvoeringsovereenkomst5 en bestaan uit:
• Het verrichten of laten verrichten van de
voorbereiding en realisatie van het RandstadRail
project in het gebied van de stadsregio Rotterdam,
voortvloeiende uit de bestuurlijke overeenkomst6 en
de coördinatieovereenkomst7.
• De afstemming van de voorbereiding en realisatie
van RandstadRail met de voorbereiding en realisatie
van andere infrastructurele projecten op het
grondgebied van de stadsregio, zoals onder meer
het sleutelproject Rotterdam Centraal en de Vinexlocatie Westpolder-Bolwerk.
• Het gereed-voor-exploitatie opleveren, volgens
een nader op te stellen opleveringsprotocol, van
het project aan de stadsregio Rotterdam conform
de scope, de planning, het Programma van
Eisen (PvE), de bestuurlijke overeenkomst en de
coördinatieovereenkomst.
• De stadsregio Rotterdam is de opdrachtgever
van de gemeente Rotterdam en is formeel de
subsidieontvangende partij vanuit het ministerie
van V&W.
Binnen de RET/DSP is de projectorganisatie RandstadRail
PORR opgericht om deze opdracht te realiseren.
1.2 Interpretatie van het opdrachtkader
voor de opzet van dit deel 2 van de
bevindingenrapportage
Naast de verantwoordelijkheid die de projectorganisatie
RandstadRail (PORR) heeft om de infrastructurele
werken zoals beschreven in de bestuurlijke
overeenkomst te realiseren, wordt zij ook gevraagd om
deze infrastructurele werken, het materieel dat hierop
gaat rijden en de voorbereiding van de exploitatie te
integreren tot een werkend systeem.
5 Uitvoeringsovereenkomst tussen de stadsregio Rotterdam en de Gemeente
Rotterdam, d.d. 30 mei 2002.6 Bestuurlijke overeenkomst, d.d. 6 december
2001.7 Coördinatieovereenkomst, d.d. 26 april 2002.
6 Bestuurlijke overeenkomst, d.d. 6 december 2001.
7 Coördinatieovereenkomst, d.d. 26 april 2002.
De PORR staat hiermee feitelijk voor een dubbele
opgave die met verschillende verantwoordelijkheden
gerealiseerd moet worden. Een realisatieverantwoordelijkheid voor de infra en een coördinerende
verantwoordelijkheid voor de infra, materieel en de
voorbereiding van de exploitatie. In de praktijk gaan
deze twee verantwoordelijkheden uiteraard hand
in hand. Echter, omdat juist de toevoeging aan de
opdracht exploitatiegereed opleveren geleid heeft tot
een aantal bruikbare inzichten die in het kader van de
analyse, conclusies en aanbevelingen voor een grotere
doelgroep van belang kunnen zijn, wordt hier specifiek
aandacht aan besteed.
In overleg met het projectmanagement is besloten om
deze Bevindingenrapportage op te zetten vanuit de
twee hierboven geschetste verantwoordelijkheden en
deze te relateren aan twee versies van het door de PORR
opgestelde projectplan.
Het zwaartepunt van de aandacht van
het management ligt in deze versie bij de
realisatieverantwoordelijkheid van de civiele
infrastructuur en de stations.
2. Niveau 2, projectplan versie 06 uit 2008
(geaccordeerd in 2010): Het zwaartepunt van de
aandacht van het management ligt in deze versie op
de coördinatie van de projecten infra, materieel en
exploitatie conform de uitvoeringsovereenkomst, de
zogenaamde procesverantwoordelijkheid.
De coördinerende verantwoordelijkheid voor
de infra, het materieel en de voorbereiding van de
exploitatie wordt in dit plan benadrukt. Hierin
wordt de systeemintegratie beschreven, het proces van integratie, testen en overdracht (ITO).
Bovenstaand is als volgt te schematiseren.
1. Niveau 1, projectplan versie 02 uit 2003:
Realisatie van het infraproject conform de
bestuurlijke overeenkomst, de zogenaamde
realisatieverantwoordelijkheid.
Bestuurlijke overeenkomst
Realisatieverantwoordelijkheid
Uitvoeringsovereenkomst
Aanvullende procesverantwoordelijkheid
voor exploitatiegereed opleveren
Exploitatie
Projectplan
versie 02
Infra
Projectplan
versie 06
Materieel
2002
Figuur 2 | Aandachtsvelden projectmanagement PORR/RET
2012
13
14
1.3 Uitwerking van de interpretatie
van het opdrachtkader voor deel 2 van
de Bevindingenrapportage
Vanuit de bestuurlijke overeenkomst en de
uitvoeringsovereenkomst ontstaan er dus twee
invalshoeken voor de opbouw van dit rapport.
Beide invalshoeken beschrijven het project over de
gehele periode van 2002 tot 2012, maar vanuit een
andere verantwoordelijkheid.
1.3.1 Niveau 1:
De realisatieverantwoordelijkheid
Inleiding
Deze paragraaf beschrijft als eerste de scope op
hoofdlijnen zoals deze in de bestuurlijke overeenkomst
is vastgelegd. In hoofdstuk 3 wordt uitgebreid ingegaan
op de deelprojecten die onderdeel zijn van deze scope.
In paragraaf 2.1.2 worden de realisatie en bevindingen
van de projectorganisatie gegeven.
De bestuurlijke overeenkomst
De bestuurlijke overeenkomst beoogt het realiseren van
hoogwaardig openbaar vervoer (HOV) in het gebied
tussen Den Haag, Rotterdam en Zoetermeer. Doel was
om hiermee een alternatief te bieden voor de vele
autoverplaatsingen in het gebied over de afstanden van
10 tot 40 kilometer en de in dit gebied in ontwikkeling
zijnde Vinex-locaties per OV te ontsluiten.
De bestuurlijke overeenkomst beschrijft vooral de
infrastructurele maatregelen die gerealiseerd moeten
worden om deze ambitie waar te maken. Uiteraard
beschrijft de overeenkomst ook de hierbij behorende
randvoorwaarden.
Projectomschrijving
Het project RandstadRail bestaat uit een ‘Rotterdams’
en een ‘Haags’ deel. In deze rapportage wordt het
Rotterdamse deel, alsmede het gezamenlijke deel,
verder uitgewerkt en beschreven.
Projecten in de stadsregio Rotterdam
Het Rotterdamse deel van RandstadRail omvat het
traject Rotterdam Centraal Station tot de regiogrens
nabij Pijnacker. In de bestuurlijke overeenkomst wordt
het volgende onderscheid gemaakt:
1. Het deelproject boortunnel
2. Het overig deelproject Rotterdam
3. Het gezamenlijk projectdeel met Stadsgewest
Haaglanden
Daarnaast is Rotterdam belast met de realisatie van de
hoogwaardige busbaan van Berkel en Rodenrijs naar
Zoetermeer, de zogenaamde ZoRo-busbaan.
Deelproject boortunnel
Dit deelproject omvat de ontwikkeling, de bouw en de
ingebruikname van een nieuw tracé tussen het station
Rotterdam-Kleiweg en het (metro-)station Rotterdam
Centraal. Dit tracé wordt het Statenwegtracé genoemd
en zal grotendeels door een geboorde tunnel lopen.
Nabij de kruising met de Stadhoudersweg is in dit tracé
een nieuw ondergronds station Blijdorp opgenomen.
De inhoud van dit deelproject, de projectraming en
de integrale planning is opgenomen in de definitieve
subsidieaanvraag, gedateerd februari 2002.
Het overig deelproject Rotterdam
Het overig deelproject Rotterdam omvat alle
overige benodigde activiteiten binnen de totale
subsidieaanvraag van de stadsregio Rotterdam.
Dit betreft de volgende onderdelen:
• Bouw/verbouw van het metrostation CS
• Verwijdering van de halte Kleiweg
• Aanpassen viaduct Melanchthonweg tot halte
Melanchthonweg
• Aanpassing van de haltes Wilgenplas en Rodenrijs,
aanpassing perron voor gelijkvloerse instap en
verbreding vanwege de smallere lightrailvoertuigen
t.o.v. heavy rail
• Bouw nieuwe halte Berkel-Westpolder
• Aanpassing emplacement Waalhaven i.v.m.
de benodigde opstelcapaciteit van de nieuwe
voertuigen
• Maatregelen tegen geluidshinder
• Ontsluiting werkplaats Kleiweg
• Aanbrengen van overloopwissels
• Aanpassing van de verkeersleidingspost (CVL)
• Aanbrengen spoorbeveiliging
• Uitbreiden van de energievoorziening
• Realisatie van een hoogwaardige busbaan
tussen Rodenrijs en Zoetermeer, de zogenaamde
ZoRo-busbaan
Gezamenlijk projectdeel met
Stadsgewest Haaglanden
Onder het gezamenlijk projectdeel vallen de zaken die
van belang zijn voor het totale vervoerssysteem.
Dit zijn:
• Overzichtstekeningen
• Programma van Eisen en de bewaking daarvan
• Principeafspraken tussen de taakorganisatie
• Vervoerswaarde en exploitatiewaarde
• Integrale planning
• ET-systemen
• Veiligheid
Beschikking
Voor de bestuurlijke overeenkomst zijn ramingen
gemaakt. Deze vormden de basis voor de
beschikkingsaanvraag. Deze basisraming voor het
project wordt aangeduid als de raming van de
bestuurlijke overeenkomst (zie hiervoor hoofdstuk 4).
De opbouw van deze basisraming is conform de
hiervoor genoemde deelprojecten. In de beschikking zijn
de voorwaarden vermeld waaronder de beschikking is
afgegeven. Belangrijk element hierin is de betaling van
de subsidie conform mijlpalen. Tevens is een paragraaf
opgenomen waarin de stadsregio wordt verplicht
voorliggende evaluatie uit te voeren.
Het voorloopbedrijf
Bij het ondertekenen van de overeenkomst was al
bekend dat het Haagse deel en het Rotterdamse
deel niet tegelijk gereed zouden zijn. Het Haagse
deel zou gereed zijn in 2006 en het Rotterdamse
deel in 2008. Voor de periode 2006-2008 moest
een fasering aangebracht worden. Aangezien het uit
veiligheidsoogpunt afgeraden werd met heavy- en
lightrailvoertuigen op éénzelfde traject te rijden,
zoals op het samenloopdeel het geval zou zijn, werd
de exploitatie van de Nederlandse Spoorwegen met
Sprinters beëindigd op de Hofpleinlijn naar Den Haag
CS. Aangezien geen-vervoer geen optie was, is er
besloten voor een voorlopige lightrailexploitatie op de
Hofpleinlijn, ofwel het voorloopbedrijf.
Het traject tussen station Rotterdam Kleiweg en
station Hofplein moest daarvoor tijdelijk geschikt
worden gemaakt. Nadat de boortunnel en station
Blijdorp in augustus 2010 in gebruik zijn genomen, is
dit trajectdeel komen te vervallen. De kosten van het
voorloopbedrijf zijn niet opgenomen in de bestuurlijke
overeenkomst. Een overzicht van het traject wordt
gegeven in figuur 3 z.o.z..
15
16
Figuur 3 | Overzicht traject RandstadRail
1.3.2 Niveau 2:
P
rocesverantwoordelijkheid
(Integratieopgave vanuit de
uitvoeringsovereenkomst)
Inleiding
Deze paragraaf beschrijft de scope. In paragraaf 2.1.3
wordt uitgebreid de aanpak rondom integratie en de
bevindingen beschreven.
De uitvoeringsovereenkomst
De uitvoeringsovereenkomst, zoals de stadsregio
Rotterdam deze gesloten heeft met de gemeente
Rotterdam, beoogde de integrale aanpak van realisatie
van de infra tot en met een werkend vervoerssysteem.
Projectomschrijving
De opdracht tot het exploitatiegereed opleveren heeft
binnen de RET gelegen bij de RET/directie strategische
projecten (DSP). Het exploitatiegereed opleveren
bestond uit de integratie van drie onderdelen tot een
werkend en goedgekeurd systeem RandstadRail:
1. Het realiseren van de infra.
2. De ombouw en aanschaf van materieel.
3. De voorbereiding van de exploitatie.
Infra
De opdracht voor het realiseren van de infra is
reeds besproken in paragraaf 1.3.1.
Materieel
De opdracht voor materieel bestond uit de ombouw
van elf oude voertuigen voor de tijdelijke exploitatie in
het voorloopbedrijf van RandstadRail en de acquisitie
voor nieuw materieel. De bestelling van het nieuwe
materieel bestond uit 22 voertuigen en moest voldoen
aan de eisen in het PvE. De RET was verantwoordelijk
voor de specificaties en de opdracht tot levering van het
materieel.
Exploitatie
De voorbereiding van de exploitatie was belegd bij
‘exploitatie metro’ van de RET. De verantwoordelijkheid
van exploitatie was de (tijdige) voorbereiding om te
komen tot een veilige exploitatie met een frequente
dienstregeling, aansluitend op het bestaande
Rotterdamse metronet.
De drie projecten, infra, materieel en de voorbereiding
van de exploitatie zijn binnen één projectorganisatie
onder de verantwoordelijkheid van één projectdirecteur
geplaatst. De procesverantwoordelijkheid voor de
integratie van de drie projecten was belegd bij de
algemeen projectmanager van de realisatie van de
infrastructuur. Hiermee was in principe de benodigde
integrale aanpak en coördinatie op het hoogste niveau
van het project geborgd.
1.3.3 Uitwerking van de niveaus
De uitwerking van beide niveaus heeft in het bijzonder
invloed gehad op de wijze van organiseren van het
projectmanagement. Verder heeft de uitwerking invloed
gehad op de inhoud van project. Dit zal in hoofdstuk 2
verder uitgediept worden.
17
Hoofdstuk 2
Projectmanagement
18
In dit hoofdstuk worden de onderstaande onderwerpen
kort geïntroduceerd en worden de bevindingen genoemd. 1.Organisatie
2. Scope en configuratiemanagement
3. Aanbesteding van werken en diensten
4.Planning
5.Risicomanagement
6. Vergunningen en procedures
7.Communicatie
8. Verzekering, schades en schadeafhandeling
9. Veiligheid en gezondheid
10.Financiële beheersing
2.1 Organisatie
In deze paragraaf wordt aangegeven hoe de
projectorganisatie is ingebed in de bestuurlijke
omgeving. Daarna wordt beschreven hoe de
projectorganisatie als organisatie van start is gegaan
in 2003 conform het projectplan versie 02 (2003). De
beheerszaken komen aan de orde in de paragrafen 2.2
tot en met 2.10 van dit hoofdstuk.
Het accent van de projectorganisatie lag in de eerste
periode vooral op het realiseren van de grote civiele
en bouwkundige delen. Later wordt de aandacht voor
de integratie belangrijk. Deze accentverschuiving komt
naar voren in het projectplan dat 2008 in werking ging,
zie paragraaf 2.1.3. Hierin worden de aanpassingen
in de organisatie aangegeven en de wijze waarop de
systeemintegratie is toegepast.
Wat vooraf ging aan de opdracht van de
gemeente aan de RET
Aanvankelijk (voor 2003) werd het project geleid door
de Dienst Stadsontwikkeling waarbij er sprake was
van een grote inbreng van het Ingenieursbureau van
Gemeentewerken. De plannen voor de belangrijkste
schakel tussen de oude Hofpleinlijn en het Centraal
Station, ofwel de boortunnel en het metrostation
Rotterdam Centraal, zijn door het Ingenieursbureau
ontwikkeld. De Dienst Stadsontwikkeling is vooral actief
geweest voor het bovengrondse deel. Toen de contouren
van het project duidelijk werden met het tekenen van de
bestuurlijke overeenkomst ontstond, mede op aangeven
van Gemeentewerken, de behoefte het gedelegeerd
opdrachtgeverschap neer te leggen bij de RET. Immers de
afdeling strategische projecten van de RET voerde op dat
moment naar tevredenheid het opdrachtgeverschap over
een aantal railinfraprojecten waaronder de Beneluxlijn.
Gemeentewerken wilde hiermee een duidelijke
scheiding hebben tussen de opdrachtgever (RET) en de
opdrachtnemer (IGWR). De gemeente Rotterdam heeft
mede op dit aangeven de opdracht bij de, toen nog,
gemeentelijke dienst RET neergelegd.
2.1.1 De bestuurlijk inbedding
In figuur 4 is de bestuurlijke inbedding van het
project weergegeven. Daarin is ook de gezamenlijke
projectorganisatie met het Haagse deel weergegeven,
zoals aangegeven in de coördinatieovereenkomst. Aan
de rechterzijde stond een nagenoeg gelijke organisatie
aan Haagse kant. Een uitgebreide beschrijving van
de bestuurlijke organisatie en de bevindingen die
daaromtrent zijn gegeven, is te vinden in Deel 1
van de Bevindingenrapportage.
In het onderste blok I/M/E (Infrastructuur/Materieel/
voorbereiding Exploitatie) komt naar voren dat
de projectdirecteur verantwoordelijk was voor de
samenvoegende delen van RandstadRail. Ieder blok
werd vertegenwoordigd door een projectmanager.
Algemeen projectmanager Infrastructuur was
daarbij verantwoordelijk gesteld voor het proces van
exploitatiegereed opleveren.
De realisatie van de infrastructuur en het exploitatiegereed opleveren zullen respectievelijk in 2.1.2 en 2.1.3
behandeld worden. Deze paragraaf beschrijft de positie
van de projectdirecteur in de bestuurlijke omgeving.
Er is in de projectorganisatie voor de projectdirecteur
en de algemeen projectmanager een scheiding
aangebracht tussen de politiek bestuurlijke taak en de
uitvoeringstaak. De politiek bestuurlijke taak is vervuld
door de projectdirecteur, de uitvoerende taak door
de algemeen projectmanager Infrastructuur8. Deze
scheiding heeft gedurende het gehele project naar
tevredenheid gewerkt.
De projectdirecteur was voorzitter van de Directieraad
en deelnemer in de Stuurgroep. Voor de onderwerpen
infrastructuur, materieel en exploitatie had hij de
eindverantwoordelijkheid voor de coördinatie.
Deze verantwoordelijkheid wordt behandeld
in paragraaf 2.1.3.
8 Hierover wordt gerapporteerd in bevindingenrapportage deel 1.
Figuur 4 | Schema organisatie PORR
19
Ministerie
V&W
Stadsregio
Portefeuillehouder
SR / wethouder
Gemeente
Rotterdam
Gezamenlijke
Stuurgroep
Stuurgroep
Gemeentelijke
diensten
SGH
Gemeente
Directieraad
Rotterdam
Gemeente
RET
Rotterdam
(Beoogd)
Exploitant
Gezamenlijke
Directieraad
Projectdirecteur
I
M
E
Bevindingen
Samenwerking op directieniveau binnen de RET
De opdracht voor realisatie van RandstadRail conform
de uitvoeringsovereenkomst is door B&W van
Rotterdam verstrekt aan de algemeen directeur RET en
was daarmee de ambtelijk eindverantwoordelijke. De
benoemde projectdirecteur (RET/DSP) heeft bewust een
zakelijke afstand tussen RET/DSP en de RET gecreëerd.
Het directieoverleg van de RET werd alleen bezocht als
het over RandstadRail onderwerpen ging. Dit heeft naar
tevredenheid gewerkt.
Samenwerking op directieniveau binnen
de gemeente Rotterdam
Door een aantal geïnterviewden is aangegeven dat het
voor medewerkers van Gemeentewerken9 soms moeilijk
was zich in de rol van opdrachtnemer te schikken.
Mogelijk is dit ingegeven door de kritische houding die
Gemeentewerken in de diverse overleggen innam.
PMT
&
Gemeenschappelijke
deelprojecten
Mede van invloed is geweest de belangrijke rol die
zij hadden in de voorgeschiedenis van het project en
hun verantwoordelijkheid als gemeentelijke dienst.
Vanuit de PORR was hier begrip voor. (Zie ook kader 1
‘Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project’).
Directeur Gemeentewerken en projectdirecteur RET/DSP
delen de visie dat een project als RandstadRail onder
de directe verantwoordelijkheid en aansturing van één
projectorganisatie zou moeten functioneren.
Met andere woorden, alle betrokken
medewerkers in één organisatie.
9 Gemeentewerken is per 1 mei 2011 opgenomen in de cluster
Stadsontwikkeling van de gemeente Rotterdam.
20
Kader 1 | Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project
Betrokkenheid van Gemeentewerken bij het project
De voorstudies voor RandstadRail zijn eind jaren ’90 uitgevoerd.
Er lag toen een idee over een integraal openbaar vervoersplan van
Rotterdam naar Den Haag, maar de binnen de regio Rotterdam
ontbrekende schakel tussen de Hofpleinlijn en Centraal Station moest
nog worden ingevuld. Na een aantal tracéstudies is daar uiteindelijk
het huidige Statenwegtracé uit voortgekomen met de oplossing
van de geboorde tunnel. Gemeentewerken heeft samen met de
Dienst Stadsontwikkeling en Volkshuisvesting het onderzoek voor
de tracékeuze in het Rotterdamse deel uitgevoerd en was daarmee
nauw betrokken bij de uiteindelijke tracékeuze.
In deze fase van RandstadRail is door de gemeente/Ingenieursbureau
Gemeentewerken Rotterdam (IGWR) een projectorganisatie
opgericht onder leiding van een projectmanager.Projectorganisaties
binnen de gemeente Rotterdam werken onder leiding van een
opdrachtgever. In eerste instantie vervulde de dienst Stedebouw en
Volkshuisvesting (dS+V) deze rol. Later, in 2002 toen de RET optrad
als gedelegeerd opdrachtgever namens de gemeente Rotterdam,
kreeg Gemeentewerken dus een andere opdrachtgever. De sterke
betrokkenheid van Gemeentewerken bij RandstadRail in relatie tot
opdrachtgever RET/DSP is de basis voor een aantal bevindingen zoals
deze in de rapportage naar voren komen.
2.1.2 Niveau 1:
Realisatieverantwoordelijkheid
(projectplan versie 02- 2003)
In het hierna volgende wordt verder ingegaan op
de organisatie rondom de realisatie van de infra. De
algemeen projectmanager heeft leiding gegeven
aan het in 2002 opgerichte projectbureau van de
Projectorganisatie RandstadRail (PORR) vanaf begin
2003 tot de beëindiging van de projectorganisatie
medio 2013. Vanaf 2003 is de projectorganisatie door
de algemeen projectmanager opgetuigd.
De aanpak verwerkt in projectplan versie 02 (2003)
Het projectplan versie 02 was voor de eerste jaren
van uitvoering het basisdocument. In dit plan zijn de
belangrijkste zaken, die betrekking hebben op de
beheersing van het project voor wat betreft de scope,
de financiën, de kwaliteit, de planning, de organisatie
en de communicatie vastgelegd.
Kenmerken van het project zoals beschreven in
projectplan versie 02 (2003)
Citaat uit het projectplan: “We onderscheiden de
kenmerken van het project en haar omgeving en de
kenmerken van de huidige fase waarin het project zicht
bevindt. Tot de kenmerken van het project en haar
omgeving die de aanpak vormgeven worden gerekend:
1. Het project is een omvangrijk (mega-) project
met een hoge technische complexiteit waarbij
innovatieve technieken worden ingezet.
2. Het project wordt uitgevoerd in een stedelijke
omgeving, tegelijk met en in de nabijheid van
andere grootschalige projecten.
3. Het project kent een groot aantal stakeholders van
een grote verscheidenheid.
4. Het invulling geven aan het normdocument
lightrail.”
Uitdagingen voor het project zoals verwoord
in het projectplan versie 02
• De technische complexiteit die tot uiting komt
in het samengaan van vele systemen; deze moeten
met elkaar functioneren.
• Het innovatieve karakter van verschillende delen
van het project, zoals de gebruikte vriestechnieken,
het spoorbeveiligingssysteem en de wijze waarop de
toegang tot de stations gereguleerd wordt.
• De risico’s die verbonden zijn aan het boren van
tunnels en de aanleg van diepe bouwputten. Dit
vereist een goed risicomanagement.
• De complexe omgeving van het project. Het
project wordt uitgevoerd in een stedelijke omgeving
met andere grootschalige projecten nabij (Rotterdam
Centraal) en betrokkenheid van een veelheid
aan andere externe partijen (en dus raakvlakken)
zoals bedrijven, bewoners en deelgemeenten.
Dit vereist goede afstemming, communicatie en
omgevingsmanagement.
• De snelle ontwikkelingen in het veiligheidsdenken
en het aantonen van voldoende veiligheid middels
safetycases en het werken met een Independent
Safety Assessor (ISA).
• De bouwfasering van het metrostation Rotterdam
Centraal.
In het hiernavolgende wordt nader ingegaan op
de samenwerking binnen de PORR.
Figuur 5 | Realisatieverantwoordelijkheid (projectplan versie 02- 2003)
Bestuurlijke overeenkomst
21
Exploitatie
Realisatie verantwoordelijkheid
Projectplan
versie 02
Infra
Materieel
2002
Samenwerking binnen het projectbureau
van de PORR
In het projectbureau waren de van belang zijnde
disciplines vertegenwoordigd met de nodige
controlfuncties. Het team was door de algemeen
projectmanager zelf samengesteld op basis van
kennis en ervaring die medewerkers met een
bepaalde projectfunctie hadden. Daarnaast was een
samenwerkingsgerichte instelling een voorwaarde.
Het team is bewust klein gehouden, want waar nodig
konden werkzaamheden worden uitbesteed.
De aansturing door de algemeen projectmanager
is door de medewerkers als prettig ervaren. De
algemeen projectmanager gaf voldoende ruimte aan de
medewerkers om binnen de gestelde kaders een eigen
werkwijze te ontwikkelen.
Gaande het project bleek wel dat het voor sommige
functies, zoals planning en financiën, moeilijk was om
de juiste kwaliteit aan medewerkers binnen te halen en
te behouden.
2012
Samenwerking met de opdrachtnemers
van de PORR
De engineering en de aanbesteding van de verschillende
deelprojecten werd in opdracht van de PORR
uitgevoerd door twee hoofdopdrachtnemers: het
ingenieursbureau van Gemeentewerken Rotterdam
(IGWR) en het ingenieursbureau van de RET (IB/RET).
Daarnaast waren kleinere partijen op diverse fronten
actief. De opdrachtverstrekking aan de uiteindelijke
bouwers /aannemers werd geregeld vanuit de PORR.
Directievoering van de contracten vond plaats vanuit
IGWR en IB/RET. Verantwoording werd afgelegd via de
aangegeven lijn. Dit wordt weergegeven in figuur 6.
22
Figuur 6 | Samenwerking met de opdrachtnemers van de PORR
PORR
I
IGWR
Aannemers
De PORR en het PMT- samenwerking met
het Haagse
Het projectmanagementteam (PMT) werd ingesteld
PORR
vanaf de start tot het project
totdat het Haagse
deel van RandstadRail gereed was (2007). In het
gezamenlijke projectmanagementteam (PMT) werden
zaken voorbereid die samen besloten moesten worden.
Afstemming met de projectorganisatie Haaglanden
vond plaats op de volgende regio-overschrijdende
onderwerpen (niet limitatief):
IGWR
IB/RET
• veiligheid en integrale safety case;
• voorwaarden van belang voor de exploitatie zoals
spoorbeveiliging, tractie, vormgeving en uitstraling
van de stations;
• planning en voortgang.
I
IB/RET
Aannemers
Op het hoogste niveau vond overleg en afstemming
plaats tussen PORR, IGWR en IB/RET in het kernteam en,
wanneer nodig, besluitvorming.
Het kernteam heeft gedurende het project een aantal
fasen van samenwerking doorgemaakt (zie kader 2).
In juli 2007 is een nieuw kernteam ingesteld ten
behoeve van de integratie en het behalen van de
eindstreep (zie paragraaf 2.1.3).
Daar waar in het vervolg over kernteam gesproken
wordt, wordt het kernteam bedoeld vanaf 2007.
Aannemers
Aannemers
De algemeen projectmanager heeft goede herinneringen
aan dit overleg dat tot circa 2007 heeft bestaan;
het jaar dat RandstadRail Haaglanden definitief
in exploitatie ging.
De algemeen projectmanagers van het Rotterdamse
en het Haagse deel verschilden in de opdracht
die zij hadden ontvangen, wat zich uitte in de
betrokkenheid. De projectmanager van het Haagse
deel concentreerde zich alleen op de infrastructuur, de
Rotterdamse projectmanager richtte zich meer op het
exploitatiegereed opleveren.
Zie voor een overzicht van het PMT figuur 7.
De samenwerking tussen de PORR en deze
opdrachtnemers wordt uitvoerig beschreven in
hoofdstuk 3, de deelprojecten.
Samenwerking met de Stuurgroep
en de directieraad
De samenwerking tussen de verschillende partijen in
de Stuurgroep en directieraad is volgens partijen goed
verlopen. Zie ook Bevindingenrapportage deel 1.
Samenwerking met de omgeving
Dit onderdeel wordt verder beschreven onder
Communicatie (paragraaf 2.7).
Historie kernteam
Het kernteam was aanvankelijk samengesteld uit medewerkers
van IGWR, OBR, dS+V en RET(breed) en heeft vóór 2003 gewerkt
aan de planvorming van RandstadRail, de beschikkingsaanvraag
en het maken van ramingen. Het kernteam heeft in deze periode
veel voorbereidend werk gedaan om de realisatie van RandstadRail
mogelijk te maken.
Na het uitkomen van de beschikking (2002) en met de overgang
van de projectleiding naar de RET werd de inbreng van dS+V en
OBR minder noodzakelijk met als gevolg dat deze partijen zich
terugtrokken uit het kernteam.
Het kernteam begin 2006 gestopt met haar activiteiten. Besloten
is om in kleinere bilaterale overleggen door te gaan (zie figuur 6).
Dit was een overleg tussen de leiding PORR en IGWR en tussen de
leiding van PORR en IB/RET. In deze overleggen werden afwijkingen
van de scope, de planning, de financiën en het te voeren beleid ten
aanzien van de uitvoering besproken. Deze bilaterale overleggen
hebben tot einde project gefunctioneerd.
Kader 2 | Historie kernteam
Figuur 7 | PMT 10
23
PMT
Infra
Materieel
Exploitatie
Integrale afstemming
Test- en proefbedrijf
Kaders veiligheid
Voorbereiding beheer
en exploitatie
Gebruikersgroep
1. Integrale planning
1. Wettelijk kader
normdocument
1. Ontvlechting
1. Infra-exploitatie
2. Overdracht
2. Haltevoorzieningen
2. Organisatie test en
proefbedrijf
2. Normen safety cases
3. Afstemming safety
De integrale veiligheid is in het begin vormgegeven
door een samenwerking van de safety managers van
beide regio’s. Er was geen tot weinig ervaring met het
toepassen van lightrail in Nederland. De safety managers
hebben hier landelijk gezien een voortrekkende rol
gehad. Gesteld kan worden dat de integrale aanpak
van de veiligheid prima is verlopen en dat deze heeft
bijgedragen tot het succes van het project.
Voor de overige onderdelen kan worden gezegd dat het
Haagse deel door haar snellere start een voorsprong had
die maakte dat zij leidend was in deze beginperiode.
Op het gebied van Elektrotechniek (ET)/ Informatieen Communicatietechnologie (ICT) is veel overlegd
tussen de regio’s, omdat werd uitgegaan van dezelfde
systemen.
Dit speelde tijdens de periode van voorbereiding van het
voorloopbedrijf in het Rotterdamse en het in exploitatie
gaan van het Haagse deel.
De haltes hebben in beginsel dezelfde basis, maar
uiteindelijk heeft Rotterdam na doorvoering van het
gesloten instapregime haar eigen strategie gevolgd met
betrekking tot de inrichting en daarmee de uitstraling
van de haltes.
De bevinding van de algemeen projectmanager PORR
Rotterdam is dat de uitwisseling van ervaringen tussen
het Rotterdamse en Haagse beter had gekund.
10 De verantwoordelijkheid voor het exploitatiegereed opleveren lag in het
Haagse bij Stadsgewest Haaglanden.
11 De tabel “Overlegvormen” geeft de overleggen rond het jaar 2008 weer.
Overleg
Door de PORR is overleg ingesteld en is deelgenomen
aan vergaderingen en besprekingen. Gemiddeld was
een twintigtal vormen van overleg actief. De principes
die door de PORR werden gehanteerd, zijn de volgende:
• Overleg zorgt voor doelgerichtheid op een
afgebakend onderwerp: ondergronds versus
bovengronds en is voorbereidend en besluitvormend.
• Overlegsituaties vormen samen een hiërarchie.
• Aandachts- en knelpunten die op lagere niveaus
niet opgelost kunnen worden, escaleren via hoger
overleg tot het geschikte niveau.
• Het aggregatieniveau van overleg neemt toe met de
hoogte in de hiërarchie: hoe lager in de hiërarchie,
des te groter is het detailniveau.
• Zo min mogelijk overeenkomstige onderwerpen
(delen van scope, wijzigingen) en zo min mogelijk
dezelfde deelnemers bij de diverse vergaderingen.
• Van de vergaderingen en besprekingen worden
(door PORR) de verslagen gearchiveerd, actie- en
besluitenlijsten actueel gehouden en er wordt met
agenda’s gewerkt.
• Voor tijdelijk overleg gelden dezelfde principes als
voor regulier overleg.
Een overzicht van de overlegvormen in het project,
in hiërarchische volgorde van hoog tot laag11, is
weergegeven in bijlage 1 van deze Bevindingenrapportage.
Overlegvormen betreffende de realisatie van de infra
zijn terug te vinden per deelproject in hoofdstuk 3.
24
Figuur 8 | Procesverantwoordelijkheid (projectplan versie 06- 2008)
Aanvullende procesverantwoordelijkheid
voor exploitatiegereed opleveren
Uitvoeringsovereenkomst
Exploitatie
Infra
Projectplan
versie 06
Materieel
2002
2.1.3 Niveau 2: Procesverantwoordelijkheid
(projectplan versie 06 – 2008)
De procesverantwoordelijkheid is vanaf de eerste dag
ingevuld door infra, materieel en voorbereidingexploitatie
te beleggen onder de projectdirecteur. Dit heeft
gefunctioneerd zoals beschreven onder 2.1.1. Hoewel
de organisatie zich altijd bewust is geweest van deze
procesverantwoordelijkheid, werd deze rond 2007
manifest.
2012
de processen van de CVL. Dit risico gold voor het
voorloopbedrijf en werd nog manifester voor de
eindsituatie waarin RandstadRail zou doorrijden over
het bestaande metronet naar Slinge. Er was een
strategie nodig om zeker te stellen dat de systemen in
alle fasen zouden aansluiten op de processen van de
CVL.
1. Ervaringen Metro Beneluxlijn
Belangrijke input voor de aanpak van de integratie
kwam voort uit de ervaringen van het projectmanagement bij de realisatie van de Metro Beneluxlijn.
Deze aandacht voor integratie uitte zich nog niet zozeer
in het projectplan 02-2003 (zie ook hoofdstuk 1.2).
Maar de drie onderdelen (infra, materieel en exploitatie)
zijn wel onder de directe verantwoordelijkheid van één
projectdirecteur geplaatst.
3. Het rapport inzake de ontsporing in het Haagse
Het integratievraagstuk kreeg vanaf 2006 extra
aandacht vanwege de ontsporingen op het Haagse deel
van RandstadRail en het daarop volgende rapport van
de Technische Universiteit Delft (TUD). De ervaringen bij
het voorloopbedrijf vroegen in 2007 om een verzwaring
van de aanpak voor het ondergrondse deel ten
opzichte van de aanpak zoals die was toegepast voor
het bovengrondse deel. Bovengronds was de aanpak
gebaseerd op het zogenaamde OTP- proces.
OTP stond hier voor:
• O van ombouw van ProRail heavy rail naar
RandstadRail (HTM/RET) lightrail
• T van testen
• P van proefrijden
2. Voorloopbedrijf
Oorspronkelijk was de gedachte dat het voorloopbedrijf
draaide om de realisatie en integratie van een aantal
eenvoudige, centraal uit te rollen, systemen die naast
de al aanwezige RET-systemen zelfstandig zouden
bestaan. Uit onder andere het Masterplan Centrale
Verkeersleiding (2005) bleek dat een zelfstandig
systeem een risico opleverde voor de aansluiting op
De I (integratie) en de O (overdracht naar de beheerder)
van ITO zijn niet expliciet benoemd. Dit waren volgens
het rapport ook precies de punten waar het misging in
2006. Voor het Rotterdamse betekende dit dat er, meer
dan gedacht, een gemeenschappelijk, geverifieerd en
gedragen aanpak moest ontstaan vanuit de bijdragen van
alle stakeholders, gericht op de integratie tot en met de
overdracht.
Voorbeelden van issues die het belang van een extra
inspanning voor het exploitatiegereed opleveren
onderstreepten.
Figuur 9 | Procesverantwoordelijkheid PORR in combinatie met ‘systems engineering’
25
Exploitatie
Infra
ITO
Materieel
Exploitatiegereed
opleveren
Scope
Overdracht
r
tuu
ruc
ast
Infr rieel
tie
te
Ma ploita
ex
Vb
1
Specificaties
Infr
as
Ma tructu
te
ur
Vb rieel
exp
loit
atie
Hoofdeisen
2
Testen
4. De V-van het model van ‘systems engineering’
Het V-model dat onder andere wordt toegepast bij ‘systems
engineering’, gecombineerd met de procesverantwoordelijkheid van de PORR (zie figuur 9), bieden samen een kader aan
de hand waarvan kan worden getoetst in hoeverre de PORR
in haar aanpak consequent is geweest.
zo systematisch was doorlopen als gewenst zou zijn. Dit
betekende dat voor de weg omhoog in de V (2) op niet alle
belangrijke punten verificatie en validatie aan gestelde eisen
kon plaatsvinden. Hier moest een oplossing voor worden
gevonden om de eisen, waaraan voldaan moest worden,
alsnog vast te stellen.
Toelichting op figuur 9:
1. Het model start links bovenaan met de
systeembeschrijving. In dit geval voor een rijdend
vervoerssysteem, bestaande uit de componenten
infrastructuur, materieel en voorbereiding exploitatie. Het
model gaat van systeemeisen naar topspecificaties, naar
deelspecificaties tot het detailontwerp (onder aan de V).
2. Vervolgens wordt tijdens de weg omhoog, de realisatie,
via verificatie en validatie, aangetoond dat op ieder
niveau aan de specificaties in de linkerpoot van de V
wordt voldaan en uiteindelijk het systeem kan worden
opgeleverd (rechts bovenaan de V).
5. Een veranderend risicoprofiel
Binnen het project heeft in 2008 een kentering
plaatsgevonden van activiteiten. Van activiteiten die in
relatieve autonomie konden worden gerealiseerd, naar
activiteiten die gericht waren op integratie. Terwijl voor
de kentering sprake was van een risicoprofiel van de
zeer kleine kansen met zeer grote gevolgen kwamen
in de opvolgende fase de risico’s te liggen in de
integratie en coördinatie met vele kansen op uitloop
van de planning. Met de opgedane ervaring, zoals
hiervoor beschreven, bleek een bezinning over de
projectorganisatie noodzakelijk. Nog meer bleek dat
integratie en afstemming tussen de partijen noodzakelijk
was, hetgeen zijn weerslag heeft gekregen in een
daarop aangescherpt projectplan, versie 06.
Met het V-model als referentiekader werd rond 2006
geconcludeerd dat de tak omlaag van het V-model (1) niet
26
De aanpak verwerkt in projectplan versie 06
Een goede afstemming en coördinatie van de vele
partijen die betrokken waren om de integratie tot een
succes te brengen, werd de uitdaging voor het project.
Naast de afstemming met de direct bij het project
betrokken partijen, betekende dit ook de afstemming
met de partijen die goedkeuring moeten verlenen
(ISA, IVW, BoWoTo en Brandweer) en de partijen aan
wie het systeem overgedragen wordt (RET exploitatie,
beheer en onderhoud).
Kenmerkende verschillen in de
projectmanagementaanpak ten opzichte van
projectplan versie 02
1. Meer aandacht voor de activiteiten binnen en
tussen de projecten infrastructuur, materieel en
exploitatie die gericht zijn op afbouw, integratie,
beproeving, testen, oplevering en overdracht om
exploitatiegereed te kunnen opleveren.
2. Betrokkenheid van meerdere grote en vele kleine
opdrachtnemers die deels van elkaar afhankelijk zijn,
waarbij de noodzaak van coördinatie en afstemming
aanwezig is.
3. Een vanuit de PORR geïnitieerde samenwerking met
goedkeurende instanties om het risico op afkeuring
te beperken.
Uitdagingen voor het project zoals verwoord in het
projectplan versie 06
1. De uitdagingen voor het project worden nu: Waar
eerst in relatieve autonomie delen van het project
gerealiseerd konden worden, is nu integratie van
nieuwe delen in gerealiseerde delen noodzakelijk,
de ET- en ICT-voorzieningen in de civiele en
bouwkundige delen. De delen zijn door verschillende
grote partijen gerealiseerd. De mogelijk onvoldoende
samenhang van de delen eerder in het project
wordt in deze fase duidelijk en vraagt om passende
maatregelen. Ook de integratie van de drie projecten
infra, materieel en voorbereiding exploitatie behoort
tot de uitdagingen: het in samenhang realiseren
van de drie samenstellende projecten vraagt om
een goede afstemming van de planning tussen de
partijen.
2. Voor een goede overdracht moeten nu goede
fundamenten gelegd worden. Goede samenwerking
en duidelijke afspraken met de partij die het systeem
zal exploiteren en beheren is noodzakelijk. De
ervaring leert dat dit meer tijd kost dan aanvankelijk
wordt verwacht en dat de
overdracht beter kan.
Figuur 10 | Als gevolg van het voortschrijdend inzicht en de veranderende
fase komen er andere accenten te liggen op de uitdagingen en
de aanpak
Doelstelling
Kenmerken
project en haar
omgeving
Uitdagingen
Aanpak
Kenmerken
huidige fase
3. Het project blijft liggen onder het vergrootglas
van bestuurlijke partijen, van de media (door initiële
uitloop/vertraging in het project, of kostentoename
door aandacht voor grote projecten) en van
andere stakeholders (waaronder reizigers, waar de
informatievoorziening mede op afgestemd moet zijn).
De I van ITO: Integratie
Uitvoering van de aanpak conform projectplan 06
Het doel van de Integratie, Test- en proefbedrijf
en Overdracht (ITO) is een soepele ingebruikname
en overdracht van RandstadRail en een hogere
nauwkeurigheid van de bijbehorende plandata. Om
dit te realiseren was er de noodzaak om ‘wat, wie en
wanneer’ in beeld te krijgen.
ITO-landkaart
Het antwoord op deze wat-wie-en-wanneer-vraag is
aanvankelijk een zoektocht geweest voor de PORR, die
uiteindelijk is geëindigd in de zogenaamde
ITO-landkaart (zie figuur 11). De ITO-landkaart geeft
weer wie de betrokken stakeholders zijn en wat
er, in het traject van realisatie tot exploitatiegereed
opleveren, van hen wordt verwacht en wanneer. Deze
ITO-landkaart bleek een uitstekend instrument om het
projectverloop beheersbaar en voorspelbaar te krijgen.
De ITO-landkaart kan gezien worden als de invulling
van de weg omhoog in het V-model van ‘systems
engineering’.
ITO-organisatie
De projectorganisatie en de ITO-landkaart zijn op elkaar
afgestemd. Dit heeft geleid tot een eenduidige inrichting
van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden,
Figuur 11 | ITO-landkaart
27
Station
en
tunnelinstallatie
ICT- systemen
Spoorbeveiliging
Spoor
PROEFRIJDEN
Testen
energievoorziening
Testen interactie
voertuig / spoor
/ tractie
Energievoorziening
RSG 3
Dynamische
test
(spoorbeveiliging)
Testen integratie
voertuig
ICT/ CVL en
tunnelveiligheid
Testbedrijf
Proefbedrijf
CVL
Toestemming
IVW
Toestemming
IVW
Functionele
koppeling
Top level safety
cases
met verschillende overlegvormen en doelstellingen, op
het goede niveau (hoogte) en met de juiste deelnemers
(breedte). Van groot belang was dat de informatie in het
project steeds op de goede plek terecht kwam. Bij de
inrichting van de overlegstructuur is rekening gehouden
met de aspecten integratie en overdracht.
Coördinerend
overleg
Gericht op
overdracht
Uitdagingen
Aanpak
ITO
Safety
managementoverleg
Figuur 12 | ITO-organisatie
Gericht op
integratie en
realistatie
Een toelichting op de ITO-organisatie (figuur 12): Aan
het kernteamoverleg en het afstemmingsoverleg namen
vanuit de PORR dezelfde medewerkers deel (inclusief de
safety managers en de planner), waardoor de integratie
en afstemming over het geheel geborgd was. ITO is in
de figuur als driehoek weergegeven, waarmee wordt
uitgebeeld hoe dit proces ingebed is in het project.
Het coördinerend overleg is gericht op de integratie
en de afstemming van de drie projecten materieel,
voorbereiding exploitatie en infra.
Kernteamoverleg (vanaf 2007)
Samenstelling: Algemeen projectmanager PORR,
projectmanager ET/ICT PORR, projectmanager IGWR,
projectmanager RET Ingenieursbureau, planner PORR,
safety manager PORR.
28
Figuur 13 | Schema organisatie PORR – met verandering van structuur
PORR
PORR
I
I
IGWR
Aannemers
IB/RET
Aannemers
Op 9 juli 2007 is besloten om weer een kernteam
in te stellen. Aanleiding hiertoe was het opnieuw
bezien van de bouwfasering van het metrostation
Rotterdam Centraal. Dit nieuwe kernteamoverleg werd
verantwoordelijk voor de integratie en overdracht van de
systemen met daarnaast als taak om te zorgen voor de
afstemming en coördinatie van de activiteiten van
IGWR en IB/RET. De afstemming was op hoofdlijnen
gericht op de realisatie en integratie van het
ondergrondse deel. Daarnaast had het kernteam als
taak het voorbereiden van het test- en proefbedrijf.
Dit kernteam heeft tot het einde van de uitvoering van
het project gefunctioneerd.
Het kernteam is hier een nieuwe fase ingegaan,
zie figuur 13.
Bevindingen over deze fase van het kernteam
De partijen PORR, IGWR en IB/RET waren zich
bewust van het voorliggende integratievraagstuk.
De PORR heeft hier, als opdrachtgever, haar
verantwoordelijkheid genomen en de trekkende rol van
het integratievraagstuk van het infradeel naar zich toe
getrokken en heeft de integratie in samenwerking met
IGWR en IB/RET in uitvoering gebracht en gerealiseerd.
Onder het kernteam vielen verschillende overlegvormen.
Achtereenvolgens worden hiervan het integratieteam en
de integrale tunnelveiligheid behandeld.
IGWR
Aannemers
IB/RET
Aannemers
Integratieteam (tussen deelprojecten)
Voor zowel de realisatie van het Statenwegtracé als het
metrostation Rotterdam Centraal is door de PORR een
integratieteam aangesteld - een commandostructuur
- om de vele partijen, die bij deze projectonderdelen
betrokken waren, te coördineren en om een goede
integratie van de verschillende systemen te borgen.
De drie partijen waaruit het integratieteam bestond
(PORR, IGWR en IB/RET) werden elk door één persoon
vertegenwoordigd. Deze vertegenwoordigers werden
bijgestaan door de door hen aan te sturen medewerkers
die elk een taakveld hadden. Om een optimale
integratie van beide projectonderdelen Statenwegtracé
en metrostation Rotterdam Centraal te krijgen, was de
teamsamenstelling van het integratieteam voor beide
projectdelen gelijk. De regiefunctie (regisseur) in het
team werd door de PORR-vertegenwoordiger vervuld.
Deze commandostructuur heeft in de praktijk goed
gewerkt. Zonder zo’n strakke sturing was de integratie
van de infrastructuur niet zo goed tot stand gekomen.
Integrale tunnelveiligheid (ITV)
Het kernteam had geconstateerd dat er rondom
tunnelveiligheid ten opzichte van het huidige
metrosysteem veel systemen waren bijgekomen.
Echter, er leek onvoldoende stil te zijn gestaan bij
hoe deze systemen aan elkaar gekoppeld waren en
aangestuurd moesten worden. Hiertoe is de werkgroep
‘integrale tunnelveiligheid’ (ITV) opgericht die het
veiligheidsconcept verder vorm gaf met aandacht voor
de integraliteit van het vervoerssysteem.
Kader 3 | Onderwerp uit ITV
Functiebehoud kabel
De RET past sinds het tunnelongeluk in 1998 (de kabelbrand in de
tunnelbuis van de Rotterdamse metro) alleen nog halogeenvrije
kabels toe bij nieuwbouw en renovatie van het vervoersnet.
Dit om te voorkomen dat giftige gassen vrijkomen bij een brand.
Een halogeenvrije kabel kan functiebehoudend worden uitgevoerd.
Dit betekent dat vitale installaties, zoals brandweerliften,
noodverlichting of brandmeld- en ontruimingsinstallaties,
bij brand nog enige tijd kunnen blijven functioneren.
Door ITV is goed gekeken waar functiebehoud van een kabel nodig
was. Zo was een eis dat de krachtopstanden, waar de brandweer
gebruik van maakt, na een calamiteit dubbel –functiebehoud-kabel
moesten bevatten door twee tunnelbuizen.
Dat is in overleg gereduceerd tot enkel-kabelbehoud.
ITV was gefocust op: waarin is RandstadRail
ondergronds anders dan RandstadRail bovengronds
en de (bestaande) metro ondergronds12. ITV heeft
een deltadocument opgesteld dat inzicht gaf in
welke onderdelen RandstadRail anders was en van
welke onderdelen dus de veiligheid aangetoond
moest worden. Het deltadocument was in meerdere
opzichten een handzaam document, het fungeerde als:
• een goed instrument om grip te krijgen op welke
opzichten RandstadRail ondergronds een toevoeging
was aan de RET als vervoerssysteem;
• een brondocument voor safety cases ten aanzien
van veiligheidsrelevante afwijkingen.
ITV was een van de onderwerpen waar toepassing van
het V-model, aan de voorkant beter had gekund.
ITV heeft ook nagedacht over de onderlinge
wisselwerking tussen (tunneltechnische) systemen, dus
wat mag tegelijkertijd aan en wat niet. Uitgangspunt
was het beperken van fysieke koppelingen tussen
systemen. Op deze wijze is veel aandacht besteed
aan het integrale ontwerp, waarbij aspecten als
nut en noodzaak, bruikbaarheid, beheersbaarheid,
onderhoudbaarheid, compleetheid en overzichtelijkheid
een belangrijke rol hebben gespeeld.
Vanuit de nieuwe wetgeving is voor de exploitatie
van RandstadRail, maar ook voor het bestaande
metrosysteem13, een nieuwe functie vereist:
‘Dienstleider Tunnelveiligheid’. Een belangrijke, maar
ook een ingrijpende verandering voor de organisatie
van de CVL. PORR/ITV heeft zich gerealiseerd dat elke
12 Spoorbeveiliging was geen onderdeel van integrale tunnelveiligheid.
13 Het project “Upgrade metro” was ook vertegenwoordigd in het ITV,
waardoor er ook een doorvertaling naar dat project kon plaatsvinden.
verandering binnen de CVL grote gevolgen kon hebben
voor de mensen die daar werkten. Door de PORR werd
deze organisatieontwikkeling als een risico voor het in
bedrijf gaan van RandstadRail beschouwd. Nadat er
een zekere basisinvulling voor deze nieuwe functie was
vastgesteld, is een desktop-oefening ‘tunnel safety’
uitgevoerd. Dat was erg leerzaam.
Naar aanleiding van de resultaten heeft de invulling van
de functie verder vorm gekregen. Het is gelukt om de
nieuwe functie tijdig binnen de CVL te implementeren.
Andere overlegvormen die vielen onder het
kernteam waren het planningsoverleg, een technisch
afstemmingsoverleg en een wijzigingsoverleg.
Het kernteam, maar primair de PORR, handelde ook
namens het coördinerend overleg (infrastructuur,
materieel en voorbereiding exploitatie) en vertegenwoordigde het integrale belang conform de procesverantwoordelijkheid uit de uitvoeringsovereenkomst.
Dit heeft in de praktijk goed gewerkt. Alleen bij
tegengestelde belangen waar de projectmanagers
van, realisatie infrastructuur, aanschaf voertuigen en
voorbereiding exploitatie niet uitkwamen, werd in
overleg met de projectdirecteur naar een oplossing
gezocht.
Bovenstaande heeft niet voorkomen dat bij de aanschaf
van de voertuigen keuzen zijn gemaakt in afwijking van
het aanvankelijk vastgestelde PvE die invloed hadden op
de uitgangspunten van de brandveiligheid. Dit is terug
te herleiden tot een onvoldoende besef van de impact
van een wijziging op het totale vervoerssysteem.
Afstemmingsoverleg
Samenstelling: Algemeen projectmanager PORR,
projectmanager ET/ICT PORR, RET Beheer, RET
Exploitatie, RET Onderhoud, projectmanager
IB/RET, RET CVL, safety manager PORR. Naast
integratie en realisatie waren een goede oplevering en
overdracht naar vertegenwoordigers van respectievelijk
RET Exploitatie en RET Beheer een grote uitdaging.
Om dit proces te begeleiden, heeft de PORR het
afstemmingsoverleg ingesteld. In dit overleg met de
RET partijen konden de grote lijnen, de voortgang
en de problemen die de voortgang blokkeerden
behandeld worden.
Achtereenvolgens worden op de volgende pagina de
samenwerking met exploitatie en het overdrachtsoverleg
(beheer en onderhoud) behandeld.
29
30
Samenwerking met exploitatie
Het belangrijkste onderwerp was de voorbereiding
van de exploitatie waarbij onder andere voldaan werd
aan de vereisten van een veilige exploitatie. Daarnaast
werden met RET Exploitatie de benodigde buitendienstof buitenbedrijfstellingen besproken. Deze waren nodig
om de nieuwe spoorinfrastructuur te kunnen aansluiten
op de aanwezige spoorinfrastructuur.
Denk hierbij onder andere aan de aanleg van nieuwe
wissels en spoorbeveiliging. Dat hier een spanningsveld
aanwezig was tussen PORR en RET Exploitatie wordt
aangetoond door het volgende voorbeeld:
RET Exploitatie richtte zich sterk op een minimaal
verstoorde exploitatie. Vanuit dit uitgangspunt trof
RET Exploitatie de PORR op haar weg, bijvoorbeeld
rondom het aanvragen van buitendienststellingen of
buitenbedrijfstellingen. Zo was voor RET Exploitatie een
buitenbedrijfstelling van Rotterdam Centraal ongewenst
tijdens het Zomercarnaval. Het belang voor de PORR was
om de buitenbedrijfstelling in de zomervakantieperiode
te laten plaatsvinden om zo een aanzienlijke vertraging
en daarmee kosten te voorkomen. Uiteindelijk heeft na
een kosten-batenanalyse de buitenbedrijfstelling tijdens
het Zomercarnaval toch doorgang gevonden en heeft
dit door een goede communicatie naar de reiziger niet
tot klachten geleid.
Overdrachtsoverleg
Door ervaringen van RET Beheer met de overdracht van
eerdere percelen en het voorloopbedrijf, gaf RET Beheer
aan er sterk op te zijn gericht om de overdracht soepel
te laten verlopen.
In de procesbeschrijving, zoals opgesteld door IB/
RET, staat wat de aannemer moet opleveren aan
documentatie en wanneer dat kwalitatief goed
genoeg is. De documentatie is heel breed en betreft de
vergunning, de concessie en garanties. Kortom, alles
wat nodig is om toekomstig beheer en onderhoud te
kunnen uitvoeren.
Maar overdracht die niet direct bij oplevering
plaatsvindt, blijft lastig. Bijvoorbeeld de overdracht van
roltrappen die lekken of onder water hebben gestaan,
wordt dan een issue. RET Beheer moet deze overnemen,
maar gezien drukke werkzaamheden elders in het
project hebben projectmedewerkers dan te weinig
aandacht voor het oplossen van de problemen en dit
staat een goede overdracht in de weg. Dit bemoeilijkt de
samenwerking.
Toelichting op figuur 14:
Het testen en de volgorde daarbij is goed beschreven in
de ITO-landkaart. Deze ITO-landkaart volgend, wordt
als eerste de infrastructuur getest. Daarna volgt de
infrastructuur tezamen met het materieel en tractie
en tenslotte de integrale test van de infrastructuur,
het materieel14 en de voorbereiding van de exploitatie.
Als al deze testen goed zijn doorlopen en alle
vergunningverlenende instanties hun goedkeuring
hebben gegeven kan het ‘exploitatiegereed opleveren’
aan de toekomstige exploitant en beheerder
plaatsvinden. Zoals eerder onder 2.1.3 punt 4 (De V-van
het model van systems engineering) is aangegeven,
heeft een beperkte inrichting van het V-model aan de
linkerzijde ertoe geleid dat, om tot een goed verificatieen validatieproces te komen, aan de rechterzijde
herstelwerk plaats moest vinden door de eisen achteraf
alsnog vast te stellen.
Daarbij is de PORR gekomen tot een systeem van
‘controle bij de poort’. De ITO-landkaart was de bron
voor de zogenaamde verificatiematrix, waarmee het
proces van verificatie en validatie werd gestuurd en
gevolgd en waarmee de bewijsvoering werd vastgelegd.
ITO is in de praktijk een zeer dynamisch geheel.
Het is op alle fronten werken aan een tijdige integratie
binnen en tussen de samenstellende delen van het
project om tijdig de volgende stap in het ITO-proces te
kunnen zetten. Hiernaast is RandstadRail gefaseerd in
exploitatie genomen, wat betekent dat het ITO-proces
diverse malen is doorlopen. Hiermee ontstond wel een
leercurve tijdens het project.
ISA en IVW
De Independent Safety Assessor (ISA) geeft aan dat het
bijzonder was dat de ISA en de Inspectie van Verkeer
en Waterstaat (IVW) door de PORR zo bij het proces
betrokken zijn geweest. Hier is duidelijk in geïnvesteerd.
Dit was een goede opmaat naar de goedkeuring om te
mogen rijden.
De ITO-landkaart (figuur 11) wordt voor deze
Bevindingenrapportage opgeknipt in twee delen.
(1) Het testen en (2) het test- en proefbedrijf.
14 Het materieel doorloopt een eigen testtraject dat buiten de
verantwoordelijkheid van de PORR valt.
Testen: van component naar systeem
Bij het testen is een volgorde aangehouden waarbij
door verdergaande integratie van de componenten
een steeds completer vervoerssysteem in werking werd
gezet (zie figuur 11: ITO-landkaart). De volgende grote
stappen zijn gevolgd (ITO-landkaart):
• Het testen van alle componenten van de
energievoorziening, waaronder het testen van een
volledig functionele spanning, zowel de spanning
die de voertuigen doet rijden (750V), als de spanning
voor de tunneltechnische systemen (400V).
• Het volledig testen van de integratie (civiel)/voertuig/
spoor/tractie.
• De dynamische test spoorbeveiliging.
• Testen van de volledige integratie
voertuig/ICT/CVL en tunnelveiligheid.
Bij het testen is wel een aantal voorbeelden te
benoemen van situaties die vooraf niet waren voorzien,
maar welke geen effect hadden op het slagen van de test.
Een voorbeeld van een onvoorziene situatie: de
stofproblematiek
In de nieuwe tunnel bevond zich veel stof dat in
beweging kwam bij het voorbijrijden van het voertuig.
Ondanks grondige reiniging vooraf, ontstond bij het
testen een behoorlijke stofwolk achter het voertuig.
Dit heeft zelfs nog geleid tot een melding op het
brandalarm van Rotterdam CS. Door de tunnel nogmaals
goed schoon te maken, werd het stofprobleem
opgelost.
Nadat alle componenten zijn geïntegreerd, getest en
goedgekeurd is een ISA-verklaring afgegeven om van
start te gaan met het testbedrijf.
Door de zeer goede organisatie en voorbereiding van de
componenten voorafgaand aan deze testen, zijn deze
testen zelf soepel verlopen. Er hebben zich in deze fase
geen problemen voorgedaan. Er kan worden gezegd
dat de opgezette aanpak, de verscherpte aandacht voor
integratie, ook daadwerkelijk de gewenste uitkomst
heeft gehad.
Exploitatie
ITO
Infra
Materieel
Exploitatiegereed
opleveren
Scope
r
tuu
ruc
ast
Infr el
ie
ter
ie
Ma loitat
exp
Vb
?
?
Figuur 14 | Toenemende integratie van infra, materieel en voorbereiding exploitatie
Inf
ras
tr
Ma uctuu
r
ter
i
Vb eel
exp
loit
atie
Herstel
?
31
32
Testbedrijf
Het doel van het testbedrijf is om de veiligheid en het
functioneren van het vervoerssysteem aan te tonen aan
ISA en IVW, de Brandweer en BoWoTo.
De opstelling van IVW was nog kritischer dan die
van de ISA. IVW had inmiddels ook een andere
‘mindset’ ontwikkeld, onder andere naar aanleiding
van de ontsporingen die zich in het Haagse hadden
voorgedaan. In het bedoelde onderzoek naar de
ontsporing in het Haagse is de rol van IVW belicht15.
Om de goedkeurende instanties mee te nemen in het
proces zijn voor de besluitvorming stappen gedefinieerd.
Bijvoorbeeld over de uit te voeren proceduretesten,
waarin het systeem in samenwerking met de mens
wordt getest. De procesafspraken waren daarmee
wel helder, maar bij de inhoudelijke afspraken bleek
dit lastiger. IVW wilde voorkomen dat zij in een
positie zouden worden gedwongen waarin, door
tijdgebrek, geen tijdige goedkeuring kon worden
gegeven. Publiekelijk zou dan zichtbaar worden dat een
vertraging aan IVW zou kunnen liggen.
De PORR heeft hierop geïnvesteerd in het opstellen van
een aantal maatgevende scenario’s (brand, passagier op
het spoor, ontruiming) op basis waarvan de IVW, bij het
goed doorlopen van de testen, tot een volledige vrijgave
van de spoorbeveiliging kon komen.
Na goedkeuring van het testbedrijf wordt het proefbedrijf uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van
de exploitant RET. Dit om aan te tonen dat de deze
organisatie goed is voorbereid op de exploitatie.
Proefbedrijf door exploitant
Het testbedrijf heeft aangetoond dat het vervoerssysteem veilig en functioneel is. In het proefbedrijf moet
worden aangetoond dat het vervoerssysteem robuust
is door middel van een duurproef, waarmee de
vervoersorganisatie laat zien dat zij de exploitatie
aankan.
De goedkeuring van IVW is het uiteindelijke doel. Na de
goedkeuring op de duurproeven van het proefbedrijf
mag het spoor in gebruik worden genomen voor
reizigersvervoer.
15 ‘Het RandstalRailproject: Lightrail, zware opgave’, TU Delft.
Ook in deze fase hield de PORR rekening met de
positie van IVW. Zo was er een heel schema van
back-upscenario’s ontwikkeld. Wederom diende te
worden voorkomen dat IVW voor de moeilijke keuze
werd gesteld: vergunning verlenen of niet, met als
consequentie dat de met de politiek en de reizigers
gecommuniceerde datum van ingebruikname niet
zou worden gehaald.
Maar feit was dat de datum van ingebruikname vooraf
vastgesteld wordt. Om te voorkomen dat niet gereden
mag worden op de datum van ingebruikname vanwege
niet voldoen aan de eisen, is een terugvalscenario
ontwikkeld, waarbij zelfs als IVW de vereiste vrijgave
niet kon geven, de exploitant na de buitenbedrijfstelling
toch zou kunnen rijden, maar dan in een eenvoudigere
opzet. Dit terugvalscenario is in samenwerking
met de IVW uitgewerkt.
Aantonen dat het systeem werkt
(aan de vervoerskant)
Het was voor de RET een nieuwe ervaring om op zo’n
brede manier tot goedkeuring te komen.
Het protocol van beproeven was breder dan de RET had
voorzien. Hiernaast verwachtte de RET als exploitant dat
het product dat werd opgeleverd door het testbedrijf
goed zou zijn. Echter de ervaring is dat de eerste
beproevingen zwaar tegen vielen. Bijvoorbeeld:
• Te weinig capaciteit beschikbaar bij de RET op het
moment dat capaciteit voor het proefbedrijf werd
gevraagd.
• Als er deuren in de tunnel zitten, dan is de
verwachting dat deze zijn getest. Hetzelfde geldt
voor de telefoons. Tijdens het testen bleek 50%
van de telefoons niet te werken. En als er werd
gebeld met de noodtelefoon dan was deze niet
aangesloten, een dode lijn. Een fictieve reiziger
belde dat er een trein in brand stond, deze persoon
kreeg een antwoordapparaat met een keuzemenu.
Deze punten zijn op een lijst gezet en door de
PORR voortvarend opgelost.
Duidelijk is wel dat ‘klaar’ voor de PORR en ‘klaar’
voor de exploitant een andere betekenis had.
Overdracht
Op het moment dat er gereden mag worden, is de
overdracht geregeld, want het systeem ligt dan in
handen van de vervoerder. Alle installaties worden vanaf
dat moment door de RET (eerstelijns) onderhouden,
een veiligheidstechnische vereiste. Maar de formele
overdracht moet vaak nog plaatsvinden, gepaard met
(als het goed is) een restpuntenlijst en de benodigde
documentatie.
Vooral de documentatie is daarbij een issue. Er is wel
een verbeterslag te melden tussen de eerste overdracht
van systemen en onderdelen voor het voorloopbedrijf en
de overdrachten die daarop volgden. Voor de overdracht
van het voorloopbedrijf werd RET Beheer geconfronteerd
met een overname binnen enkele dagen. De restpunten
die hieruit volgden hebben het project nog lang
achtervolgd. Ook vanuit RET Beheer is een verbeterslag
opgemerkt en gewaardeerd. De overdracht naar een
beherende instantie zal hoogstwaarschijnlijk nooit
perfect gaan, maar betrokkenheid voor de overname
en goede communicatie versoepelt dit proces wel. Wat
hier van belang is dat afspraken over de overdracht,
bijvoorbeeld de te leveren documentatie, vooraf
(aan de aanbesteding) worden gemaakt.
Opmerkingen over de voertuigen in relatie
tot systeem integratie
Ondanks alle waarborgen om tot een goed geïntegreerd
proces te komen, zijn aan voertuigkant veranderingen
doorgevoerd waarbij onvoldoende terugkoppeling heeft
plaatsgevonden naar de veiligheidsaspecten.
Deze veranderingen betreffen:
• het voorzien van de voertuigen met stoffen stoelen;
• het aanschaffen van langere rijtuigen, 45 meter i.p.v.
30 meter en
• het introduceren van de safe haven knop.
Deze drie veranderingen hadden ieder invloed op het
eerder vastgestelde brandveiligheidsaspect.
Over de stoffen stoelen kan gemeld worden dat
uiteindelijk na het beproeven van verschillende stofferingen voldaan is aan de brandwerendheid. Echter
voor de langere voertuigen moest de brandcurve
opnieuw bepaald worden (nadat deze al besteld waren).
Hier was sprake van een afwijkende brandcurve ten
opzichte van de 30 meter lange voertuigen. Uiteindelijk
bleek voldaan te kunnen worden aan de uitgangspunten
van het safe haven concept.
Bij de introductie van de safe haven knop is niet
nagegaan wat dit voor consequenties zou hebben op
het huidige metronet. Dit is momenteel nog een punt
van onderzoek.
Bevindingen
• In 2007 kwam de focus van de projectleiding PORR
op de systeemintegratie te liggen. Geconstateerd
wordt dat dit aan de late kant (te laat) was.
• Voor dergelijke projecten is gewenst dat
systeemintegratie al bij de start van het ontwerp
toegepast wordt. Het model van de systems
engineering kan hierbij goed toegepast worden.
• Wanneer dit vanaf de start van het project toegepast
wordt, kan dit een latere afstemming - met als
gevolg bestekswijzigingen - voorkomen.
• Met de nodige inspanning en toepassing van het
V-model is uiteindelijk tot een goede afstemming
van systemen gekomen. Met het V-model en de
delta-analyse zijn de eisen geformuleerd, waaraan de
te testen en te beproeven systemen moesten voldoen.
• Met de ITO-landkaart is een goed beeld verkregen
hoe alle activiteiten met elkaar samenhangen en in
welke tijdsvolgorde deze afgehandeld moeten worden.
• De verantwoordelijkheid van de drie takken
(infrastructuur, voertuigen en voorbereiding
exploitatie) bij een projectdirecteur heeft goed
gewerkt. Echter is hiermee niet voorkomen
dat onvoldoende tijdige terugkoppeling van
voertuigaanpassingen naar het safetymanagement
heeft plaatsgevonden.
• De oorzaak hiervan is terug te brengen tot het feit
dat de projectleiding van de voertuigen zich niet
bewust was van de invloed van haar wijzigingen in
het PvE van de voertuigen op de infrastructuur.
• Hoewel tijdens het project belangrijke verbeteringen
in de overdracht zijn opgetreden, blijft dit een
moeizaam proces.
33
34
2.2 Scope en configuratiemanagement
De scope van RandstadRail is beschreven in de
bestuurlijke overeenkomst (zie hoofdstuk 1). Deze scope
is uitgewerkt in het Programma van Eisen (PvE). In deze
paragraaf wordt ingegaan op de scopewijzigingen en
het beheer van het PvE.
Het ministerie vond in geen enkel geval dat een voorstel
tot een scopewijziging consequenties had op gebied van
de functionaliteit.
In de onderstaande tabel staan de scopewijzigingen
beschreven die door het project zijn uitgevoerd met
daarbij vermeld de initiator/financier.
Scopewijzigingen
Het wijzigen van de scope, waarbij de functionaliteit zou
kunnen worden aangepast, was niet mogelijk zonder
uitdrukkelijke toestemming van de subsidieverstrekkers,
het ministerie van V&W en de stadsregio Rotterdam.
Wanneer een scopewijziging de functionaliteit aantast,
is het standpunt van het ministerie hierin maatgevend.
Scopewijziging Wijze van financiering
Aanpassing van de oude Hofpleinlijn, inclusief de tijdelijke stations en aanpassingen op het
Hofpleinviaduct voor het voorloopbedrijf.
Stadsregio Rotterdam
750V in plaats van 1500V voor de tractiespanning.
Stadsregio Rotterdam
Vertragingskosten veroorzaakt vanuit het project Rotterdam Centraal.
Vanuit het project
Uitplaatsing en sloop westvleugel.
Stadsregio Rotterdam
Onderdoorgang bij Rodenrijs, omdat anders niet aan het
‘stand still’-principe van veiligheid zou worden voldaan.
Vanuit het project
Aanpassing van de spoorovergang Kleiweg, omdat anders niet aan het
‘stand still’- principe van veiligheid voldaan zou worden.
Vanuit het project
Bouw station Meijersplein en vervallen van station Wilgenplas.
Stadsregio Rotterdam/
gemeente Rotterdam
Doorvoeren van een gesloten instapregime, waaronder de plaatsing van tourniquets voor de
haltes en metrostation Rotterdam Centraal en de
daarvoor benodigde aanpassing van haltes.
Stadsregio Rotterdam
Doorvoering van extra veiligheidvoorzieningen in verband met
gewijzigde normen en wetgeving. Het betreft vooral brandveiligheidsvoorzieningen.
Stadsregio Rotterdam
Aluminium derde rail nabij Melanchthonweg.
RET beheer
Spoorinzetplaats Rodenrijs
RET beheer
Aanpassen van de versleten delen van de bovenleiding van de oude Hofpleinlijn.
RET beheer
Weglaten van de tijdelijke spoorinzetplaats Kleiweg.
Vanuit het project
Tabel 1 | Overzicht scopewijzigingen
Programma van eisen
Conform de bestuurlijke overeenkomst is de scope
uitgewerkt in een Programma van Eisen (PvE), hetgeen
de basis was voor de beschikking. Op het tijdstip van
verstrekken van de beschikking voldeed het PvE
nog niet aan de eisen die het ministerie hieraan
stelde. Na verwerking van de opmerkingen van het
ministerie werd het PvE in 2003 goedgekeurd (zie
Bevindingenrapportage deel 1).
Configuratiemanagement
De scope en het PvE waren de basis voor de verdere
uitwerking van het project. Na verdere uitwerking kan
blijken dat sommige eisen niet haalbaar zijn en/of beter
aangepast kunnen worden. Een eerste check hierin
is of nog steeds voldaan wordt aan de scope, immers
scopewijzigingen moeten de goedkeuring van het
ministerie krijgen. Voor het verwerken en aanpassen van
eisen is in 2003 de Configuration Control Board (CCB)
ingesteld. Deze CCB, die bestond uit medewerkers
van de Haagse en de Rotterdamse PORR, heeft een
aantal jaren goed gefunctioneerd en de aanpassingen
in het PvE hebben plaatsgevonden. In 2006 was een
laatste aanpassing van het PvE. Met het vertrek van
de voorzitter is het CCB opgehouden te bestaan.
Het eventueel aanpassen van het PvE kwam bij het
stadsgewest Haaglanden te liggen. Aan Rotterdamse
zijde kwam het bewaken van het PvE bij de PORR te
liggen.
Bevindingen
• Scopewijzigingen zijn op gecontroleerde wijze
doorgevoerd; vooraf is de financiering afgesproken.
• Eén scopewijziging betrof het weglaten van
een onderdeel ofwel het weglaten van de
tijdelijke spoorinzetplaats Kleiweg. De overige
scopewijzigingen betroffen toevoegingen waarbij
de basis functionaliteit niet werd aangetast.
Aangezien de functionaliteit hetzelfde bleef of
verbeterde, is het ministerie akkoord gegaan met de
scopewijzigingen.
• Tot 2006 heeft het configuratiemanagement (CCB)
goed gefunctioneerd.
• Daarna heeft geen goede opvolgingplaatsgevonden,
maar voldoet het eindresultaat wel aan de hoofdeisen van het PvE.
2.3 Aanbesteding van werken en diensten
Traditioneel aanbesteden was voor Rotterdam het
bestuurlijke uitgangspunt ten tijde van de aanbeste-
dingen en dat werd gezien als een betrouwbare
methode. RandstadRail is daarmee grotendeels
traditioneel aanbesteed, dus door middel van RAWbestekken die met openbare aanbestedingen de
markt op zijn gegaan.
De keuze voor een RAW-bestek en de wijze van
aanbesteden is aan de hand van een door IGWR
opgesteld rapport een weloverwogen keuze geweest
van partijen. In dit rapport zijn verschillende wijzen van
aanbesteden en samenwerken beschreven. De ervaring
leert wel dat hoe goed een RAW-bestek ook in elkaar
steekt, er in de praktijk altijd factoren meespelen die
zorgen voor afwijkingen van het bestek. Dit geeft dan
meteen aanleiding tot (discussies over) meerwerk.
De RET heeft wel overwogen om projectdelen Design
& Construct (D&C) aan te besteden, maar uiteindelijk
bleken deze opdrachten minder geschikt voor een
D&C-contract; de betreffende installaties waren veelal
dezelfde als die in het Rotterdamse metrosysteem
werden gebruikt. De spoorbeveiliging, een belangrijk
projectonderdeel, is met een D&C-contract aanbesteed.
Gezien de specifieke invulling, die leveranciers geven
aan dergelijke installaties, worden de bestekken in
functionele eisen beschreven.
Echter ook bij dit D&C-contract over de spoorbeveiliging
heeft discussie plaatsgevonden, maar dan over de uitleg
van de functionele eisen. (Zie hoofdstuk 3.4.6).
Bevindingen
De grote civiele en bouwkundige werken zijn openbaar
met een RAW bestek aanbesteed. Bij de desbetreffende
projectonderdelen (hoofdstuk 3) komt naar voren
dat afwijkingen van de RAW-bestekken veel discussie
hebben gegeven tussen aannemer en directie over de
prijsvorming van deze afwijkingen.
Ook D&C- contracten geven discussie wanneer
functionele eisen op verschillende wijzen uitgelegd
kunnen worden.
2.4 Planning
Vanuit de bestuurlijke overeenkomst (artikel 7.2) waren
de regio’s verplicht om een integrale planning en een
faseringsplan in te dienen bij de minister van V&W
voor het aanvragen van de subsidie. Maar ook moesten
de mijlpalen voor het project en de deelprojecten
worden ingediend. Bij het afgeven van de beschikking
is een specificatie van subsidiebedragen en mijlpalen
opgenomen (zie bijlage 2).
35
36
Integrale planning
IGWR is in 2002 gestart met een integrale bouwplanning, waarbij het civiele deel was geïntegreerd
met het ET/ICT-deel. De integrale planning werd in
die tijd opgesteld door IGWR met inbreng van IB/RET.
Er was een doorlooptijd opgenomen voor RETonderdelen die in eerste instantie serieel, na het civiele
deel uitgevoerd zouden worden. In een dergelijke
situatie is het inzicht in elkaars detailplanningen minder
van belang. In een latere fase (2007-2008) zijn alle
planningen geïntegreerd en zijn de planningen van IB/
RET verder gedetailleerd. Het integraal planningsbeheer
lag daarmee bij de PORR. Er is een aparte planning voor
safety gemaakt, die op een hoger abstractieniveau in de
integrale planning is opgenomen.
Om een integrale planning te maken, is er een
afhankelijkheid van de planningen, die worden
aangeleverd door de opdrachtnemers. In de kwaliteit
van die planningen waren verschillen tussen de
ingenieursbureaus zichtbaar. IGWR werkt met
civieltechnische aannemers die gewend zijn om strak
met planningen te werken. Binnen de installatiewereld
(IB/RET) was dit in het begin minder gebruikelijk.
Gaandeweg is het detailniveau en de kwaliteit van
de planningen bij de IB/RET verbeterd.
Controle op de integrale planning
Vanaf de instelling van het nieuwe kernteam begin 2007
werd vierwekelijks een voortgangsanalyse op integrale
planning opgesteld en gepresenteerd in het kernteam.
Voorafgaand werd in het planningsoverleg door IB/RET
en IGWR een voortgang gegeven van de deelprojecten
aan de planner van de PORR. In het kernteam werden
de knelpunten benoemd, en werd over corrigerende
maatregelen besloten. Belangrijke knelpunten werden
ook gemeld in de directieraad. In de driemaandelijkse
bestuurlijke rapportage werd de voortgang van het
project weergegeven in een tijd-wegdiagram (TWD),
een zeer visuele weergave van de voortgang ten
opzichte van de planning. Zie figuur 15.
Bij afwijkingen van de voortgang ten opzichte van de
integrale planning werd altijd geprobeerd om de datum
van de mijlpaal in stand te houden door het versnellen
van activiteiten in een detailplanning of het tegelijk
uitvoeren van werkzaamheden. Pas wanneer, ondanks
bijsturing van de werkzaamheden, het halen van de
bestuurlijke einddatum niet meer mogelijk was, was
dit reden tot bijstelling van de integrale planning.
Goedkeuringstraject van wijzigingen op
de integrale planning
Als een bijstelling van de vigerende integrale planning
nodig was, werd een voorstel tot aanpassing van de
planning in de voortgangsrapportage van de PORR aan
de Stuurgroep/directieraad meegenomen. Vervolgens
werd een agendapost opgesteld voor het college van
B&W waarin goedkeuring werd gevraagd.
De aanvragen hebben altijd geleid tot goedkeuring
door het college van B&W, waarmee de nieuwe
vigerende planning een feit werd. De raad en het
bestuur van de stadsregio Rotterdam werden daarna
geïnformeerd. De raad heeft aanpassingen over het
algemeen geaccepteerd als een vaststaand feit. De
stadsregio was op dat moment al via de geëigende
kanalen vooraf geïnformeerd. De functie van
wethouder Verkeer en Vervoer gemeente Rotterdam
en portefeuillehouder Verkeer en Vervoer stadsregio
Rotterdam werden immers door de zelfde persoon
uitgeoefend, evenals de functie van burgemeester van
Rotterdam en voorzitter stadsregio Rotterdam.
Uiteraard brengt een aanpassing van de vigerende
planning kostenconsequenties met zich mee; ten eerste
heeft de vertraging een oorzaak en daarnaast betekent
uitloop van tijd ook extra kosten. Flinke overschrijdingen
in tijd en daarmee in kosten hebben in 2009 en 2010
aanleiding gegeven tot vragen in de raadscommissie.
Vertragingen
De totale vertraging is, afhankelijk van het projectonderdeel, twee à drie jaar. De grootste vertragingen
zijn ontstaan in de uitvoering van de bestekken
Statenwegtracé en metrostation Rotterdam Centraal.
Zie de afzonderlijke planningen in hoofdstuk 3 voor de
vertraging per deelproject.
Figuur 14 | Tijd-wegdiagram (van deze figuur is een vergroting opgenomen in bijlage 3)
Bevindingen
• Voor de start van het project heeft IGWR de eerste
vigerende planning opgesteld, hierop waren de
mijlpalen gedefinieerd voor de subsidieverstrekking
van het ministerie van V&W.
• In de eerste fase van het project was er nog geen
sprake van integratie van de planningen van IGWR
en IB/RET, immers de planningen volgden elkaar
serieel op.
• Vanaf 2007 is gestart met het opstellen en
bijhouden van de integrale planning en voortgang
door de PORR. Meer partijen waren bij het
integratievraagstuk betrokken. Om vertragingen te
kunnen inlopen moesten activiteiten meer parallel
gepland worden.
• Bij vertragingen was het uitgangspunt om eerst
maatregelen door te voeren om deze vertragingen
in te lopen. Was dit niet meer mogelijk en werden
vertragingen te groot dan was dit een reden om
de integrale planning bij te stellen. Dit is enige
malen na goedkeuring van de stuurgroep en met
instemming van het college van B&W gebeurd.
2.5 Risicomanagement
Vanwege het lumpsumkarakter van de financiering
van het project, zijn alle risico’s door het ministerie
afgekocht bij ondertekening van de bestuurlijke
overeenkomst. Daardoor lagen alle risico’s vanaf het
begin bij de stadsregio Rotterdam en later via de
uitvoeringsovereenkomst bij de gemeente Rotterdam.
Ten tijde van het opstellen van deze overeenkomsten
heeft IGWR het voortouw genomen bij de
onderbouwing van het risicobudget voor het project
RandstadRail. Deze risicoanalyse was ook de basis van
het risicomanagement gedurende het project.
Ontwikkeling risicomanagement
Risicomanagement heeft gedurende de duur van het
project een belangrijke rol gespeeld.
Aanvankelijk was het risicomanagement gericht
op de technische risico’s rondom de uit te voeren
werkzaamheden. IGWR heeft bij de start van het project
een voortrekkende rol gespeeld bij de ontwikkeling
van het risicomanagement. Door IGWR zijn de risico’s
in beeld gebracht met behulp van interviews en
risicosessies en verwerkt in de zogenaamde Monte Carlo
analyse (probabilistische analyse). De risicosessies en
analyses waren vooral gericht op de financiële gevolgen,
waarbij de uitloop in tijd in de kosten werd uitgedrukt.
37
38
Uiteindelijk zijn ongeveer 100 risico’s geïnventariseerd,
waarbij sommige risico’s kwamen te vervallen bij (bouw)
faseovergangen binnen het project. De risicolijst heeft
gedurende de uitvoering van het project goed gewerkt
voor de beheersing van deze risico’s. Tevens is het een
goed middel voor de bewustwording van risico’s voor de
projectmedewerkers.
De RET ging voor haar risicoanalyses uit van ervaringen
opgedaan bij andere projecten. De uitkomst was een
reservering op de door haar uit te voeren werkonderdelen. Terwijl voor de uit te voeren werkzaamheden
IGWR sprake is van een aantal risico’s met zeer kleine
kansen, maar met zeer grote gevolgen, was voor de
uit te voeren werkzaamheden van de RET meer sprake
van risico’s met beperkte gevolgen. Een aantal keren
is in de directieraad aan de orde geweest of ook voor
de RET-werkzaamheden de zgn. kwantitatieve analyse
(probabilistische analyse) uitgevoerd moest worden. De
algemeen projectmanager was van mening dat dit geen
meerwaarde zou geven en heeft hieraan geen gevolg
gegeven.
Risicobeheersing technisch gedeelte IGWR
Voor het technische gedeelte zijn ter vermindering
of voorkoming van het risico veel preventieve
beheersmaatregelen doorgevoerd. Deze zijn
meegenomen in het ontwerp. Voorbeelden hiervan zijn:
• De grondverbetering in de Sint Franciscus Driehoek.
• Het verwijderen van obstakels (stoomgemaal en
duikers + palen bij de Goudse Lijn).
• Het toepassen van dikkere diepwanden bij
station Blijdorp.
• Het uitgebreid monitoren van de omgeving (panden
en grondwaterstand). Dit gebeurde door zowel de
aannemer (contractuele verplichting) als IGWR16.
• Het toepassen van jetgrouten in de Conradstraat.
• Het toepassen van het combinatiescenario bij
uitloop van de bouw van het metrostation
Rotterdam Centraal.
In de kwartaalrapportage van IGWR naar de PORR werd
beschreven hoeveel budget gereserveerd moest worden
om de risico’s af te dekken; dit werd vergeleken met
het originele risicobudget. Ook voor IGWR was het
nieuw om risico’s op deze manier te kwantificeren. Het
advies dat werd afgegeven is nagenoeg steeds integraal
overgenomen door de PORR.
Verdere doorontwikkeling risicomanagement voor
planning en voortgang
Toen in een latere fase - rond 2008 - in het project
afstemming en integratie een grotere rol gingen spelen
werd de PORR voor dit deel leidend.
Aangezien buitendienststellingen, buitenbedrijfstellingen
en indienststellingen van het metroverkeer een lange
periode van te voren vastgesteld moesten worden,
werden - ter vaststelling van deze mijlpalen en voor de
beheersing van deze mijlpalen - periodiek risicoanalyses
op haalbaarheid uitgevoerd. Een belangrijk element
hierin was het groot aantal partijen die van belang
waren voor het welslagen van deze mijlpalen en de
complexiteit van de integratiefase. Uiteindelijk heeft
de PORR een geïntegreerde aanpak van risico- en
issuemanagement op de planning ingericht. De
zogenaamde Geïntegreerde Risico-, Issues & Planning
(GRIP)-beheerscyclus.
Het doel van deze geïntegreerde aanpak is: focus,
om zo de haalbaarheid van de planning te vergroten
binnen het projectteam. Risico’s worden gedefinieerd als
onzekerheden, die mogelijk een nadelig (bedreiging)
of een gunstig (kans) effect hebben op de planning.
Issues zijn ongeplande gebeurtenissen, die
managementsturing behoeven.
Risico-inventarisatie
Er zijn risicoanalyses uitgevoerd naar de haalbaarheid
van de planning, waarbij toprisico’s zijn geïdentificeerd,
maar ook issues zijn benoemd. Met behulp van een
‘Monte Carlo-simulatie’ zijn de gevolgen van de
risico’s gemodelleerd, de kans van optreden en de
gevolgen in doorlooptijd ingeschat. De uitkomsten
zijn gekoppeld aan de planning. Er zijn in totaal 15
tot 20 risicosessies georganiseerd, soms meerdere
sessies per mijlpaal. Op deelprojectniveau is binnen
de financiële investeringskostenraming een aantal
risico’s financieel benoemd, om aan te geven waarom
een bepaalde onzekerheidsreserve noodzakelijk was.
De uitkomsten van de analyses werden tijdens het
kernteam ingebracht. In het kernteam werd dan het
besluit genomen of een beheersmaatregelen al dan niet
moesten worden ingezet.
Kader 4 | ‘Lessons learned’ vanuit IGWR
‘Lessons learned’ vanuit IGWR
Vanuit IGWR wordt een aantal belangrijke bevindingen meegegeven:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
De link met projectcontrol is belangrijk en nuttig.
De omgeving en ondergronds bouwen spelen een steeds
grotere rol bij realisatie van civiele projecten. Een actieve
monitoring met behulp van ‘riskcontrol’ draagt bij aan de
beheersbaarheid van dergelijke projecten.
Lokale kennis is essentieel bij risicomanagement.
Risicomanagement moet een expliciete plek krijgen binnen de
projectorganisatie en zichtbaar zijn.
Risicomanagement verschilt per projectfase, ten aanzien van
soorten risico’s en bijbehorende risicoprofielen.
Risicomanagement is meer dan alleen het bijhouden
van een lijst met risico’s, ook de bijbehorende acties/
beheersmaatregelen moeten worden gemonitord!
Risicomanagement is een cyclisch proces, de frequentie van
bijvoorbeeld risicosessies is erg afhankelijk van de dynamiek
van het project.
Technische monitoring kan erg nuttig zijn in
risicomanagement, maar het kan issues niet uitsluiten.
In bovenstaand kader zijn de lessons learned aangegeven
vanuit IGWR.
Er was in het begin geen compleet vergunningenoverzicht. IGWR heeft daarom een checklist ontwikkeld,
waarbij 45 vergunningen geïdentificeerd zijn. Deze
bleken niet allemaal van toepassing, waarop de checklist
is aangepast. De vergunningen voor RandstadRail
betroffen onder meer:
• Bouwvergunningen
• Vergunningen voor grondwateronttrekking
(Provincie)
• Lozingsvergunningen (Waterschappen)
De PORR kreeg een kopie van de aanvragen. De status
van de aanvraag werd bij IGWR bijgehouden in een
overzicht en bij overschrijding van de termijn van
verlening van de vergunning gereclameerd.
Goedkeurende instanties
Samenwerking met goedkeurende instanties
Inspectie Verkeer en Waterstaat (IVW)
Bevindingen
• Risicomanagement is binnen het project
RandstadRail van onmisbare waarde gebleken voor
de beheersing ervan en waarbij de doorgevoerde
beheersmaatregelen haar waarde hebben bewezen.
• IGWR heeft een zeer goede aanzet gegeven in het
inventariseren van risico’s en de verwerking hiervan
in een kwantitatieve analyse.
• Het was gemakkelijker geweest wanneer dit
vanaf het begin tussen de PORR, IGWR en IB/RET
projectbreed als een continue proces was opgezet.
PORR heeft dit pas laat opgepakt met de analyse
voor de integrale planning.
• Mede door deze analyses konden
beheersmaatregelen worden doorgevoerd om
vastgestelde mijlpalen te halen.
2.6 Vergunningen en procedures
(Inclusief IVW)
Vergunningenbeheer
Het aanvragen van vergunningen was gedelegeerd
aan IGWR; de projectmanager IGWR was daartoe
gemandateerd. Bij de start uitvoering was de eerste stap
het identificeren van de vergunningen die nodig waren
en wie verantwoordelijk was voor de aanvraag en de
hierbij behorende voortgangscontrole. Uiteindelijk is de
vergunningenafhandeling aan opdrachtgeverszijde een
taak van de planner van IGWR geworden.
Om te mogen rijden, is machtiging nodig van IVW.
Belangrijk hierbij is het aantonen van voldoende
veiligheid. Dit is aangetoond met de zogenaamde
safety cases, waarin de veiligheid wordt aangetoond
van subsystemen en uiteindelijk van het totale
systeem. De Independent Safety Assessor (ISA), door
de PORR ingehuurd, heeft hierin een belangrijke rol
vervuld. In een gezamenlijk periodiek overleg met
de vertegenwoordigers van IVW, de ISA, de safety
manager PORR en medewerkers van de PORR werden
de veiligheidsissues, waaronder de safety cases,
besproken. Door het gezamenlijk optrekken, waren
er geen verrassingen voor IVW en kon opgewerkt
worden naar goedkeuring. IVW heeft wel meer afstand
genomen van de projectorganisatie naar aanleiding
van de ontsporingen op Haags grondgebied, omdat
hen vanuit de leiding van IVW werd verweten dat de
medewerkers van IVW té betrokken zijn geweest bij
het welslagen van het project tijdens het traject naar
goedkeuring. Gesteld kan worden dat, met behoud van
ieders verantwoordelijkheid in het goedkeuringsproces,
sprake was van een goede samenwerking.
39
40
Brandweer/Bouw- en Woningtoezicht (BoWoTo)
De veiligheidsregio en de brandweer zijn praktisch
ingesteld. Ze hechten wel waarde aan risicoinventarisaties, maar gaan uit van een situatie, waarin
het fout gaat en welke praktische oplossingen er dan
zijn om het probleem op te lossen. De brandweer werkt
hierbij erg op ervaring en gevoel. Het bestuurlijke proces
en de samenwerking met de brandweer werd bevorderd
door de brandweer vroegtijdig te laten meedenken in
het proces. Met de brandweer is ieder station apart
bekeken. Per geconstateerde situatie is gezocht naar
oplossingen.
Externe inspecties
De brandweer is de formele inspecteur, ook van de
tunnel, maar de constatering was dat de brandweer
onvoldoende capaciteit heeft voor de uitvoering van
inspecties. De PORR heeft daarom, ter ontlasting
van de brandweer, een professioneel inspectiebedrijf
(‘brandveiligheid assessor’) ingehuurd voor het opstellen
van inspectieplannen.
Dit bedrijf heeft na goedkeuring van deze plannen
door de brandweer, de inspecties als gecertificeerde
uitgevoerd. Deze werkwijze is door beide partijen zeer
goed bevallen.
Bevindingen
• Het uitbesteden van de vergunningaanvraag
en de opvolging daarvan aan IGWR heeft goed
gefunctioneerd.
• Het vroegtijdig in het project betrekken van de
vergunningverleners, IVW en BoWoTo bij de
brandweer, is verstandig om in een vroeg stadium
mogelijke blokkades te signaleren en op te lossen.
• Bij IVW is een te grote betrokkenheid ontstaan
tijdens het voorloopbedrijf; dit is door de directie
IVW rechtgezet.
• Het projectbreed werken met safety cases en
een Independent Safety Assessor was voor veel
projectmedewerkers nieuw. Veiligheid (voldoen aan
de eisen) moest expliciet aangetoond worden.
2.7 Communicatie
De communicatie is op hoofdlijnen te onderscheiden in
een drietal invalshoeken:
1. Omgevingsmanagement en communicatie PORR.
2. Corporate communicatie ten behoeve van de
positionering en het imago van RandstadRail onder
leiding van de RET/Haagse Tramweg Maatschappij
(HTM).
3. Interne projectcommunicatie.
2.7.1 Omgevingscommunicatie
Doel
De omgevingscommunicatie heeft primair tot doel
gehad zo veel mogelijk draagvlak te creëren en te
behouden voor het project in zowel de plan- als
uitvoeringsfase. Dit draagvlak is mede nodig geweest
om het project binnen de klassieke projectvoorwaarden
– tijd, geld, kwaliteit – te kunnen realiseren. Korte lijnen
en daadkracht speelden daarbij een belangrijke rol.
Achtereenvolgens kunnen bij de volgende onderwerpen
bevindingen worden geplaatst:
• Infracentrum Rotterdam
• Omgevingsmanagers
• Communicatie van de werkzaamheden
• Omgeving stationsgebied Rotterdam Centraal
• Aanpak bedrijven
• Grote bedrijven
• Bestuurlijk
• Media
Infracentrum Rotterdam
Rotterdam beschikte sinds 2001 over een fysiek
informatiecentrum voor de projecten Rotterdam
Centraal en RandstadRail17. Het informatiecentrum
stond ook voor de centrale aanpak, het ‘één
ingangsprincipe’. Alle informatie kwam centraal binnen,
er was zowel een lijn voor algemene informatie als een
voor klachten. Algemene vragen werden beantwoord
door de mensen aan de balie, andere vragen
werden doorgestuurd naar de omgevingsmanager.
Meldingen van plan-, economische- en bouwschade
werden gemeld bij het secretariaat van de PORR
waar de afhandeling plaatsvond. Daarnaast werden
bouwintensieve klachten binnen 24 uur beantwoord.
De ervaringen met het centrum zijn positief.
17 De HogesnelheidsLijn (HSL) is tot 2003 bij het centrum betrokken geweest.
Omgevingsmanagers
Vanuit het project zijn vanaf het begin omgevingsmanagers ingezet die onderdeel waren van het
communicatieteam. Hun taak was het creëren en
behouden van draagvlak. Begrip voor de omgeving
stond daarbij centraal. Door het gebruik van duidelijke
en heldere communicatie over het project, zowel
voorafgaand als tijdens de uitvoering, werd begrip voor
de werkzaamheden gecreëerd.
De aanpak van de omgevingsmanagers was om de
omgeving persoonlijk te benaderen, betrokken te
zijn bij het informatiecentrum en informatieavonden
te organiseren. Contacten werden gelegd via
deelgemeentes, bewonersorganisaties, het ondernemersoverleg en het bedrijvenoverleg. Het doel van deze
zichtbaarheid was om vertrouwen te winnen en om
gelijk adequaat te reageren als het nodig was.
De omgevingsmanager was altijd bereikbaar via het
‘één ingangsprincipe’. Deze rol is tot tevredenheid
van alle partijen vervuld.
Communicatie van de werkzaamheden
De aannemer gaf periodiek de zes-weken-planning door
aan IGWR. Directievoering IGWR gaf op deze planning
aan welke komende werkzaamheden overlast zouden
kunnen veroorzaken, en communiceerde dit met de
omgevingsmanager. Deze informatievoorziening werkte
goed voor de omgevingsmanager. Door tijdig informatie
te ontvangen was er de mogelijkheid om proactief mee
te denken en indien nodig actie te ondernemen richting
de omgeving.
Bij het communiceren van de werkzaamheden naar de
omgeving werd rekening gehouden met een marge
van uitloop van werkzaamheden. Bij overlastgevende
werkzaamheden werd de betreffende omgeving over
de exacte tijden geïnformeerd. De omgevingsmanager
was altijd bereikbaar en probeerde waar mogelijk te
bemiddelen tussen bouw en omgeving.
Kader 5 | ‘Bevindingen van omwonenden over de aanpak
omgevingsmanagement
Ervaring van bewoners met de communicatie
(op basis van een uitgezette enquête onder ondernemersvereniging,
begeleidingscommissie en bewonersorganisatie):
1.
2.
3.
4.
Er is tijdig geïnformeerd over de aanleg van het project
RandstadRail.
Er is voldoende/goede informatie verstrekt tijdens de aanleg/
werkzaamheden, de website had meer actuele informatie
kunnen bieden.
De inzet van de omgevingsmanager werd beoordeeld als:
zinvol, prettig, altijd benaderbaar, effectief, bijzonder goed,
oprecht zijn best gedaan, ‘heeft het voor alle bewoners
en ondernemers dragelijk gemaakt’, (één lid van de
begeleidingscommissie: ‘te weinig macht, kon alleen een
beetje bemiddelen, had meer op kunnen komen voor de
bewoners’).
De overlast is door iedereen anders ervaren, afhankelijk van
de persoonlijke woon-werksituatie. Over het algemeen is de
bevinding dat er adequaat gehandeld is naar aanleiding van
klachten over overlast.
Kader 5 geeft een weergave van de ervaring van
bewoners met de communicatie.
Hier zijn enkele voorbeelden van:
• Bij de Statenweg stonden blauw-rode bouwhekken
om de werkzaamheden af te bakenen. Ondernemers
gaven aan een probleem te hebben met deze
opzichtige oplossing, indien dit het straatbeeld van
de komende jaren zou zijn. Daar is toen een mooi,
‘klantvriendelijk’ bouwhek voor geregeld.
• Een ander voorbeeld is het (mede)financieren
van kerstverlichting voor de ondernemers aan de
Statenweg.
• Daarnaast zijn bij de werkzaamheden bij station
Blijdorp en Rotterdam Centraal geluidsbeperkende
maatregelen toegepast.
41
42
Omgeving Stationsgebied Rotterdam Centraal
Voor de omgeving van station Rotterdam Centraal is een
gezamenlijke communicatieaanpak ontwikkeld, zowel
voor RandstadRail als voor het sleutelproject Rotterdam
Centraal. RandstadRail had de leiding bij de start,
waarna deze is overgenomen door het sleutelproject
Rotterdam Centraal, zowel bij de ontwikkeling als bij de
uitvoering van de communicatieaanpak. Voor dit gebied
was een aparte omgevingsmanager aangesteld.
Deze is, conform afspraken met Rotterdam Centraal,
overgegaan toen het stationsgebied onder de
verantwoordelijkheid van de projectmanager
Rotterdam Centraal kwam te liggen. Eén van de
belangrijkste voorwaarden voor het stationsgebied
was dat de stad ‘door moest kunnen draaien’. Dit
betekende dat passagiers en passanten van en naar het
station moesten kunnen komen. Om dit aspect goed
te beheersen is gebruik gemaakt van zogenaamde
striptekeningen waarin werd aangegeven op welke
wijze, door alle bouwfases heen, de routes voor een
ongehinderde doorgang waren verzekerd.
Kader 6 | Groot Handelsgebouw
Schadeovereenkomst Groot Handelsgebouw - Bevindingen
De projecten RandstadRail en Rotterdam Centraal vormen een
moeilijk dossier voor het Groot Handelsgebouw. De ligging van
het Groot Handelsgebouw ten opzichte van de werkzaamheden
was de primaire reden van de gemeente om in contact te treden
met het Groot Handelsgebouw. Men zou dicht langs het Groot
Handelsgebouw diepwanden aanbrengen voor de realisatie van
het nieuwe metrostation, en daarbij zou een deel van de luifel van
het Groot Handelsgebouw tijdelijk gesloopt moeten worden. In
dat kader is er begin 2005 een schadeovereenkomst getekend.
De hoofdlijn in deze overeenkomst is dat wanneer aantoonbaar
schade veroorzaakt is door de in uitvoering zijnde projecten van de
gemeente, deze schade vergoed wordt.
De gevoerde gesprekken hebben ook allerlei zijwegen gehad.
Achteraf stelt de huidige directeur van het Groot Handelsgebouw
dat de schadeovereenkomst niet zo gesloten had mogen worden.
Uiteindelijk bevat de overeenkomst alleen een regeling voor
zakelijke schade. Economische schade zou afgehandeld worden
via de nadeelcompensatieregeling van de gemeente Rotterdam in
het kader van RandstadRail en Centraal Station. Dat is volgens de
huidige directeur Groot Handelsgebouw onverstandig gebleken. In
een later stadium heeft het Groot Handelsgebouw een beroep op
deze regeling moeten doen, en daar zijn procedures uit voortgevloeid
tot de Raad van State aan toe. De actuele situatie is dat de
schadeafhandeling pas geregeld is tot en met het jaar 2006.
Als het Groot Handelsgebouw terugkijkt naar de realisatie van het
project dan is er een tweedeling te maken:
1.
De feitelijke uitvoering van het project. Dit betreft de
dagelijkse overlast, de operationele sfeer, en het gevoerde
overleg; deze zaken zijn goed verlopen.
2.
Het politiek bestuurlijke deel. Hier valt ook
nadeelcompensatieregeling onder, dit is niet goed verlopen.
De leerervaring is dat om compensatieprocedures te voorkomen,
aan de voorkant van het proces betere afspraken hadden moeten
worden gemaakt.
De aanleg van RandstadRail biedt ook kansen voor het
Groot Handelsgebouw. Er is nu een groot infrastructureel
openbaarvervoersknooppunt ontstaan met onder andere de HSL. Het
Groot Handelsgebouw bevindt zich op dat verkeersknooppunt en het
pand is daardoor uitstekend voor iedereen bereikbaar.
Bedrijven
De contacten met de bedrijven in de omgeving van
de werkzaamheden zijn gelegd vanuit RandstadRail
(2003-2004). De bedrijven zijn persoonlijk of via
informatieavonden geïnformeerd. De betrokken
bedrijven zagen wel het uiteindelijke voordeel van het
project voor hun bedrijf, maar hebben eerst de nadelige
effecten van de bouw ondervonden. Nachtwerk vormt
voor een hotel bijvoorbeeld vervelende overlast, maar
voor een kantoor is het juist een pré. Het was in zo’n
situatie aan de projectorganisatie om te beslissen of de
werkzaamheden in voorkomende gevallen aangepast
konden worden. Over het algemeen is hierbij een
middenweg gevolgd.
Kader 7 | ING
43
Convenant ING - Bevindingen
De ING maakte zich zorgen over de consequenties van de voorgenomen
werkzaamheden. Er was op dat moment al afgesproken dat er een
convenant zou komen, waarin de spelregels en afspraken naar elkaar
bevestigd zouden worden. Er speelde een aantal zaken die de ING
graag onderzocht wilde hebben. Bijvoorbeeld toen de tram net was
omgelegd rond het pand, zaten ze met vragen over de invloed van de
tractiebovenleiding zo dicht rond het pand op de goede werking van
hun systemen. Maar ING maakte zich ook zorgen over een mogelijke
verzakking van het pand en over het verleggen van kabels en leidingen
van en naar hun pand.
De facilitymanager had de verantwoordelijkheid om intern bij ING de
communicatie rondom de werkzaamheden en de veiligheid te verzorgen.
Problemen die zouden kunnen optreden tijdens de bouw zouden effect
kunnen hebben op de 4.000 werknemers in het pand. Als bijvoorbeeld
het pand zonder stroom zou komen te staan of er zou een datakabel
worden geraakt, zouden 4.000 mensen niet kunnen werken. Dat zou een
enorm productieverlies betekenen. Dus in die zin was er vanuit ING veel
belangstelling voor wat er allemaal stond te gebeuren en in hoeverre er
rekening werd gehouden met de werknemers.
Het convenant, gesloten tussen de gemeente Rotterdam en de ING, is er
dan ook betrekkelijk snel gekomen.
In het convenant zijn drie pijlers opgenomen:
1.
Veiligheid van de medewerkers, ook wat betreft bereikbaarheid van
het pand.
2.
Continuïteit in het proces, bijvoorbeeld het vermijden van het raken
van stroomkabels.
3.
Financiële dekking daar waar sprake van schade is.
Financiële schade kan ontstaan als bijvoorbeeld een vrachtwagen het pand
raakt. Er werd tijdens de bouw langs het pand gewerkt. Lange tijd zaten
er sensoren in de gevel met zwaailichten die aan gingen tijdens het trillen
van de damwanden. Bij teveel trilling werd er gewaarschuwd. Kortom,
er zijn goede (proces)afspraken gemaakt, in redelijkheid en fairheid. In
de bijlage van het convenant zijn ook goede afspraken gemaakt over
crisismanagement. Op het moment dat er echt iets fout zou gaan, is
er behoefte aan een eenduidige commandostructuur. De ING staat als
zodanig ook op de calamiteitenlijst..
Grote bedrijven
Met de twee grootste partijen (ING en het Groot
Handelsgebouw) in het stationsgebied direct grenzend
aan de werkzaamheden, heeft RandstadRail namens de
gemeente een intensieve relatie opgebouwd en onderhouden. Later is dit contact voor het stationsgebied
overgenomen door de projectorganisatie Rotterdam
Centraal. Door de ligging van deze bedrijfspanden,
direct aan de werkzaamheden, is hier vooraf op
ingespeeld vanuit de projectorganisatie. Zie hiertoe ook
de kaders 6 en 7, respectievelijk Groot Handelsgebouw
en ING waarin ook de gesloten schadeovereenkomsten
(convenant) aan de orde komen.
Bestuurlijk
Communicatieactiviteiten met een bestuurlijk en
politiek karakter zijn altijd afgestemd met de adviseurs
van de RET, de stadsregio en/of het stadhuis.
Een voorbeeld van een bouwincident is het ammoniaklek, dat plaatsvond
tijdens de periode van instandhouding van de vrieskraag. Het ammoniaklek was een vervelend incident, waarbij de gemeente zelf groot alarm
sloeg. Bij grote incidenten is er sprake van “GRIP” (Gecoördineerde
Regionale Incidentbestrijding Procedure). Bij een dergelijk incident is
er behoefte om direct te kunnen schakelen. Het project was ook niet
meer in charge, maar het gemeentelijk commandocentrum van waaruit
Directie Veiligheid, politie, brandweer en GHOR de acties coördineerden.
“Elke crisis is weer anders en nu deed de situatie zich voor dat de INGmedewerkers het pand niet konden verlaten. Omdat deze situatie zich
aan het einde van de middag afspeelde, was het improviseren om mensen
binnen te houden of indien nodig, te laten weggaan via de achterkant van
het gebouw.”
Aandachtspunt
De benadering die in Rotterdam is toegepast, is de ING goed bevallen
en ING zou ook in de beheerssituatie goede contacten met de gemeente
Rotterdam willen blijven onderhouden. ING is bereid daar actief aan mee
te werken.
Belangrijkste leerpunt
Begrip naar elkaars situatie uitspreken. Daar waar een bedrijf getroffen
kan raken in de exploitatie, moeten dit soort afspraken worden gemaakt.
Exploitatie in de breedste zin van het woord en zorgplicht naar de mensen.
Dat was in dit geval positief. Dit positieve resultaat is mede tot stand
gekomen door: het maken van goede afspraken; het vastleggen hiervan
en het houden van periodieke overleggen.
Conclusie
Zeer content met de wijze waarop met elkaar is samengewerkt. Met de
komst van een mooi nieuw Rotterdam Centraal (metro)station is ook
ING gebaat.
Bestuur in combinatie met de media
Politieke afwegingen spelen in de relatie tussen project
en media een grote rol, onder meer bij de vraag op
welk niveau nieuws over het project naar buiten moet
worden gebracht. Hierover werd goed afgestemd met
de bestuursdienst van de gemeente. De PORR deed
voornamelijk de technische woordvoering over het
project, hierbij ondersteund door GWR. De bestuursdienst bewaakte de politieke woordvoering. Hierover
zijn betrokkenen content.
Media
De relatie met de pers bestond uit lokale/regionale
contacten met het AD/Rotterdam, RTV Rijnmond, en
(soms) met betaalde programma’s. Effectiever was om
met journalisten eenvertrouwens-band op te bouwen,
zodat zij vooraf informatie konden krijgen en
RandstadRail hiermee soms een vrije publicatie kreeg.
44
2.7.2 Corporate Communicatie RandstadRail
De corporate communicatie geldt voor het totale
verzorgingsgebied van RandstadRail in de regio
Haaglanden en Rotterdam. Corporate communicatie
heeft zich gericht op het opbouwen en bewaken
van de gewenste uitstraling van RandstadRail. Over
de corporate communicatie vindt afstemming plaats
met de adviseurs van de RET en HTM. Onderdelen
die gezamenlijk met stadsgewest Haaglanden zijn
uitgevoerd zijn onder andere de huisstijl en de
website (www.RandstadRail.nl).
• Het opbouwen van een goede band met de media
werkt, echter hierbij hoort dan ook openheid bij
minder goed verlopende zaken.
• Hoewel het aanvankelijk de bedoeling was voor
beide regio’s van één productformule uit te gaan,
zijn de betrokken vervoersmaatschappijen hun eigen
weg gegaan.
Het corporate communicatiebeleid is uitgezet door de
gezamenlijke projectorganisatie in het PMT, waarbij de
vertegenwoordigers van de regio’s een belangrijke partij
waren. Hier is de productformule ontwikkeld met een
gezamenlijke/eenduidige huisstijl.
Verzekering
Door de afdeling Juridische en Verzekeringszaken
van Gemeentewerken Rotterdam (ofwel bureau
schadezaken) is voor het project een Construction All
Risk verzekering (CAR-verzekering) afgesloten. De totale
premie bedroeg 1 5,9 mln. Het bureau schadezaken
heeft goede zaken gedaan voor het project zowel voor
het afsluiten van de verzekering als voor het afhandelen
van schades. Een dergelijk bureau dat gemeentebreed
optreedt staat sterk richting verzekeringsmakelaars.
De oorspronkelijke bedoeling was om een benadering te
kiezen waarbij het idee van een gezamenlijke exploitatie
B.V. zou worden benadrukt. Omdat dit uiteindelijk
niet is doorgegaan krijgt de reiziger nu niet meer het
‘gevoel’ mee van de productformule RandstadRail. Voor
reizigersinformatie over metrolijn E moet de RET worden
geraadpleegd en voor de tram (lijn 2,3 en 4) de HTM.
2.7.3 Interne communicatie
Het intern overleg heeft goed gefunctioneerd,
zie paragraaf 2.1.
Bevindingen
• Volgens de geïnterviewde omwonenden,
ondernemers en bedrijven heeft het
omgevingsmanagement en de communicatie naar
tevredenheid gefunctioneerd.
• Hoewel overlast niet is te voorkomen, is redelijk
rekening gehouden met wensen die zijn geuit.
• Mede door het omgevingsmanagement konden de
bouwwerkzaamheden ongestoord doorgang vinden.
• Met twee grote bedrijven (ING en GHG) die midden
in de werkzaamheden van Rotterdam Centraal en
RandstadRail stonden is een schadeovereenkomst
(convenant) gesloten. Voor één partij (GHG) is
de schadeafwikkeling niet naar wens verlopen
en deze had achteraf gezien een betere regeling
willen hebben voor de nadeelcompensatie. Hier
stonden GHG en de gemeente tegenover elkaar.
Wel zijn beide van mening dat het goed is om
voor de impact van dergelijke werken een schade
overeenkomst te sluiten.
2.8 Verzekering, schades en
schadeafhandeling
Schades en schadeafhandeling
Met de aanleg van RandstadRail konden burgers
en bedrijven in de directe omgeving schade
ondervinden. Alle vormen van schade die zij
ondervonden konden worden gemeld bij één
ingang, het schademeldingsbureau. Daarna werd
de schade afgehandeld als bouwschade, planschade
of economische schade. Elke schadevorm wordt
afzonderlijk behandeld.
Bouwschade
Bouwschade is de schade die een omwonende
ondervindt ten gevolge van de feitelijke uitvoering van
werkzaamheden, bijvoorbeeld scheurvorming in de
woning. Deze schaden werden gedekt door hiervoor
genoemde ‘Constructie All Risk’-verzekering (CAR).
Een ingediende schadeclaim werd behandeld door de
afdeling Juridische en Verzekeringszaken. Indien de
schade viel onder de CAR-polis werd de betreffende
schade gemeld bij de CAR-verzekeraar die deze
vervolgens in behandeling nam.
Schades die zijn opgetreden zijn:
• Diepwandlekkage Sint Franciscus Driekhoek (SFD),
verzekeraar heeft alleen de bereddingskosten vergoed.
• Diepwandlekkage bij de hoek van het Groot
Handelsgebouw, eind 2007: calamiteit diepwand18.
De afwikkeling van deze schade met de
verzekeringsmaatschappij loopt nog.
• Een bron van de aardwarmte-installatie van het
Groot Handelsgebouw is tijdens het verhelpen van
hiervoor genoemde lekkage vernietigd.
Deze schade is naar mening van de directie van
het Groot Handelsgebouw netjes afgehandeld.
• Het teloorgaan van de vrieslanzen voor de vrieswand
als onderdeel van de bouwkuip van het metrostation
Rotterdam Centraal (nog in behandeling).
• Zetting op de hoeken aan de Statenweg. Op deze
plaats was al sprake van een natuurlijke zetting voor
de aanleg van RandstadRail. Op het diepste punt van
de ontgraving van station Blijdorp was de waarde
van de zetting om en nabij de interventiewaarde.
Daarna is de zetting weer op het natuurlijke
niveau gekomen. Er zijn enkele schademeldingen
binnengekomen.
Verder hebben zich schades van beperkte omvang
voorgedaan. Deze schades zijn direct door de PORR
afgehandeld. Het Groot Handelsgebouw meldt dat
het ook schade heeft opgelopen aan het gebouw. Het
gebouw is in de noordoosthoek gaan zetten (verzakken)
met als meest waarschijnlijke oorzaak een verlaging in
de grondwaterstand. De vraag is of de aanleg van het
metrostation hier de oorzaak van is. Wel is deze zetting
opgetreden tijdens de bouw. De laatste twee à drie jaar
is deze zetting gestabiliseerd. Over de schuldvraag zijn
partijen het niet eens geworden.
18 Zie 3.2.7
De PORR is van mening dat de oorzaak eveneens kan
liggen bij de lekkages in de kelders van het Groot
Handelsgebouw.
Uiteindelijk heeft de verzekeraar en opdrachtgever,
op advies van het bureau schadezaken, een deel
van de door het Groot Handelsgebouw geclaimde
schade uitgekeerd, waarmee de directie van het Groot
Handelsgebouw akkoord is gegaan.
Planschade
Planschade is de schade van planologische aard,
die onder andere kan worden veroorzaakt door de
wijziging van vigerende bestemmingsplannen. Het is
een schade die een belanghebbende lijdt of zal lijden,
maar die redelijkerwijs niet (geheel) te zijner laste
behoort te blijven. Een mogelijk voorbeeld hiervan is
de waardevermindering van een woning die gelegen is
naast het tracé.
Voor planschade bestaat een wettelijke regeling in de
Wet op de ruimtelijke ordening (Wro). Iedere gemeente
die betrokken is bij de aanleg van RandstadRail heeft
een planschade verordening vastgesteld waarin een
nadere procedure is vastgelegd. Advies voor het al of
niet vaststellen van planschade (en de hoogte van het
schadebedrag) wordt gegeven door een onafhankelijk
adviesbureau.
• Tijdens de uitvoering van het project is geen
beroep gedaan op planschade.
Economische schade
Het project RandstadRail brengt zulke grootschalige,
langdurige en diep ingrijpende werkzaamheden met
zich mee dat de winst- en inkomstenderving, die een
belanghebbende hierdoor kan ondervinden, niet meer
tot een normaal maatschappelijk risico gerekend kan
worden.
Voor deze economische schade is door de gemeente
Rotterdam de nadeelcompensatieverordening voor
de projecten RandstadRail en Rotterdam Centraal
vastgesteld. In deze verordening is de procedure
vastgelegd die gevolgd moet worden in het geval
zich economische schade voordoet. Een onafhankelijk
bureau, aangewezen door de gemeente Rotterdam,
adviseert hierin. De algemeen directeur RET is
gemandateerd door de gemeente Rotterdam om de
nadeelcompensatieregeling uit te voeren.
Dit is belegd bij de juridische afdeling van de RET.
45
46
Er zijn circa 80 verzoeken geweest van circa 45
verschillende verzoekers. Elk verzoek is door de
ondernemer zelf ingediend via een bijbehorend
formulier van het schademeldingsbureau. De
onafhankelijke organisatie heeft elk verzoek in
behandeling genomen en na verder onderzoek
conceptadviezen uitgebracht. Het conceptadvies is
in bijna alle gevallen direct overgenomen in
het nadeelbesluit. Omdat de procedure enige tijd
in beslag kan nemen, was er voor noodlijdende
bedrijven een mogelijkheid om een voorschotadvies
te laten uitbrengen.
Het resultaat is dat van de circa 80 verzoeken, er 56
verzoeken zijn toegewezen. De gedane uitkeringen
bedragen circa n 2,4 mln.
De beschikking valt onder de Algemene wet
bestuursrecht (Awb), waardoor ondernemers de
mogelijkheid hebben om bezwaar te maken.
Hier is in twee gevallen gebruik van gemaakt.
De algemene bezwaarschriftencommissie bepaalde of
een bezwaar werd afgewezen of dat er een nieuwe
beschikking moest worden opgesteld. Op dit besluit
staan nog twee beroepsmogelijkheden open bij de
rechtbank en, aansluitend, bij de Raad van State,
afdeling Bestuursrechtspraak. In één geval is de hele
procedure gevolgd tot aan de Raad van State.
Hierbij is de gemeente in het gelijk gesteld.
In het stationsgebied Rotterdam Centraal werden
twee projecten uitgevoerd, RandstadRail en Rotterdam
Centraal. Door de projectleidingen van beide projecten
is besloten voor het indienen van verzoeken voor
nadeelcompensatie het één ingangsprincipe te
hanteren. Afspraken zijn gemaakt over de verdeling van
toegekende nadeelcompensaties tussen de bouwende
partijen RandstadRail, Rotterdam Centraal stads domein
en Rotterdam Centraal Prorail.
Casus Groot Handelsgebouw
De verhuurbaarheid van het Groot Handelsgebouw
gaf tijdens de werkzaamheden problemen. Sommige
ruimtes waren niet meer bereikbaar, en waren dus
onverhuurbaar. Deze situatie valt onder economische
schade en daarvoor moest een beroep gedaan worden
op de nadeelcompensatieregeling.
Met het vaststellingsbesluit van de uit te keren
nadeelcompensatie was de directie Groot
Handelsgebouw het oneens. In het beginstadium
heeft de directie Groot Handelsgebouw voorgesteld
om rond de tafel te gaan zitten met de gemeente en
een oplossing te vinden; dit werd door de gemeente
geweigerd. Het Groot Handelsgebouw verwachtte
dat de gemeente de ruimtes, die tijdelijk niet meer
toegankelijk waren, zou ‘huren’ om de werkzaamheden
te kunnen uitvoeren.
Het Groot Handelsgebouw had tijdens de bezwaarperiode liever een totaaldeal willen treffen, in plaats van
de toegepaste jaarlijkse nadeelcompensatieregeling.
Citaat van de directeur Groot Handelsgebouw:
“Een totaaldeal zou een schikking betekenen en een
schikking is niet het meest geëigende middel van
een ambtenaar.”
Hiertegenover staat het verhaal van het onafhankelijke
adviesbureau voor economische schadeafhandeling,
waarin vermeld staat dat het Groot Handelsgebouw ten
tijde van de werkzaamheden zelf ook aan het verbouwen
was. Dit bemoeilijkt een juiste kostentoedeling.
Bevindingen
• Een bureau schadezaken, zoals dat bij de
gemeente Rotterdam is ingericht voor schade
en verzekeringszaken is een stevige partij bij het
afsluiten van verzekeringen en schadeafhandeling.
Voor RandstadRail heeft het bureau uitstekend haar
werk verricht.
• Voor grootschalige projecten als RandstadRail is het
noodzakelijk een nadeelcompensatieverordening af
te sluiten. Ook het werken met een onafhankelijk
bureau dat dergelijke schades afwikkelt, werkt goed.
• Slechts in één geval is een partij tegen het
nadeelcompensatiebesluit in hoger beroep gegaan.
Dit is voor de in beroep gaande partij niet naar
tevredenheid afgelopen.
• Voor de organisatie die schade ondervindt, is het
goed dat aan de voorkant een één-ingangsprincipe
wordt gehanteerd. Daarnaast is het belangrijk dat de
afhandeling aan de achterkant tussen de betrokken
partijen duidelijk is vastgelegd.
2.9 Veiligheid en gezondheid
Volgens artikel 2.28 van het Arbobesluit, is het opstellen
van een veiligheids- en gezondheidsplan (V&G-plan)
verplicht voor een project als RandstadRail:
Het V&G-plan bevat in de ontwerpfase beschrijvingen
van de risico’s die in de ontwerpfase niet of onvoldoende kunnen worden weggenomen, met waar
mogelijk suggesties voor maatregelen.
De aannemer/uitvoerende partij/opdrachtnemer
gebruikt dit plan om het V&G-plan voor de uitvoeringsfase op te stellen, waarin coördinatie en preventie
centraal staan. Deze versie dient een handzaam en
toetsbaar werkdocument te zijn voor de coördinator
uitvoeringsfase en eerstverantwoordelijken van
andere werkgevers. De safety manager heeft een
meedenkende functie gehad in dit proces.
De PORR heeft erop toegezien dat alle documenten
aanwezig waren en dat de eisen ten aanzien van
veiligheid en gezondheid werden nageleefd.
Voor de V&G coördinator PORR zijn de plannen een
basis om op terug te vallen bij de directievoerder/
aannemer. Het is goed dat de controle bestaat, omdat
er voor een project/aannemer meerdere belangen
spelen, naast veiligheid.
Een onafhankelijke veiligheidscoördinator vanuit
de aannemer versterkt de positie van de V&G
coördinator van de opdrachtgever. Veiligheid tijdens de
werkzaamheden moet een discipline zijn. De discipline
van de hoofdaannemer beïnvloedt de discipline van de
onderaannemers. Ook namens de directie Uniforme
Administratieve Voorwaarden (UAV) mag veiligheid
nooit een discussie zijn, want alle eisen/begrippen
zijn voor iedereen gelijk en begrijpbaar. Als dit in de
uitvoering soms niet nageleefd wordt, is dit rechtgezet
in de bouwvergadering. Planningsdruk kan meespelen
in de naleving van veiligheid.
Daar waar onveilige situaties werden waargenomen
of daar waar niet gewerkt werd met de vereiste
persoonlijke veiligheidsmiddelen is dit direct rechtgezet
door de desbetreffende veiligheidscoördinator.
Een specifieke vermelding is de periode waarin PORR de
coördinatie deed van aannemers in de tunnel en station
Blijdorp nadat de hoofdaannemer haar werkzaamheden
had beëindigd. Dit was ook de periode dat testritten
werden gemaakt. Voor deze periode is apart een V&G
coördinator aangetrokken.
Calamiteitenplan
Het calamiteitenplan Stationsomgeving is opgesteld
door de V&G coördinator van de opdrachtgever in
de uitvoeringsfase. Het is een handzaam document,
te gebruiken bij een calamiteit. Een calamiteit kan
verschillend beoordeeld worden en, afhankelijk van
de omvang/reikwijdte van het voorval, schade aan
mens, materieel of milieu en gevolgen voor het project
opleveren. Bij zware ongevallen, rampen, calamiteiten
en bedreigingen, die de grens van de bouwlocatie
overschrijden, wordt de Gecoördineerde Regionale
Incidentenbestrijding Procedure (GRIP) ingeschakeld.
Wanneer dit het geval is staat het project en haar
eigen communicatie aan de zijlijn.
Het incident van de lekkende diepwand is niet in die
orde geclassificeerd en daarmee is geen GRIP-situatie
ontstaan. Bij het ammoniakincident, waarbij ammonia
ontsnapte uit de vriesinstallatie, is wel een GRIP-situatie
ontstaan. Op dat moment staat de opdrachtgever
buitenspel, maar nadien moet aangetoond worden dat
de V&G goed geregeld was en dat de uitvoering daarvan
wordt gecontroleerd. Voor het ammoniakincident
heeft dit geleid tot een strafrechtelijke procedure. Voor
de rechters bleek belangrijk te zijn dat aangetoond
kon worden dat de veiligheidssituatie vanuit de
opdrachtgever goed geregeld was en op de goede
uitvoering gecontroleerd werd.
De opdrachtgever werd in de zaak vrijgesproken,
evenals de hoofdaannemer en de onderaannemer.
Bevindingen
• De V&G coördinatie was voor de aannemers,
directievoering en opdrachtgever een serieuze
aangelegenheid.
• Er hebben zich tijdens de bouw geen grote
ongevallen voorgedaan.
• De vrijspraak in de strafrechtelijke procedure was
er op gebaseerd dat de zaken vooraf goed geregeld
waren door en namens de opdrachtgever en dat op
de naleving hierop gecontroleerd werd.
Bronnen:
V&G-plan Uitvoeringsfase Statenwegtracé (d.d. 08-01-2010),
Calamiteitenplan Stationsomgeving (april 2010)
47
48
2.10 Financiële beheersing
Financiële componenten
RandstadRail is aan de hand van de volgende financiële
componenten beheerst:
1. Oorspronkelijk budget (Raming bestuurlijke
overeenkomst)
2. Goedgekeurde budgetmutaties
3. Betalingen
4. Werkelijke kosten
5. Openstaande verplichtingen (obligo’s)
6. Verplichtingen nog te gaan
7. Eindprognose
8. Vergelijking eindprognose met de aanwezige
financiering waaronder de goedgekeurde budgetten
Ad 1) Uitgangspunt voor de financiële beheersing is de
raming van de bestuurlijke overeenkomst. Deze is als
uitgangspunt gehanteerd voor de financiële rapportages
die aanvankelijk op jaarbasis, maar vanaf medio 2009
op kwartaalbasis aan de directieraad en Stuurgroep zijn
verstrekt.
Ad 2) Uitbreiding van het budget, niet zijnde de
jaarlijkse indexeringen, hebben betrekking op
uitbreiding van de scope buiten de bestuurlijke
overeenkomst en/of werken derden die aan de scope
van het project zijn toegevoegd en worden bekostigd
door derden.
Ad 7) De eindprognose is opgebouwd uit vier
hoofdcomponenten.
• Ad 3 en 4) De werkelijke kosten zijn geboekt op het
project en betaald, behalve voor de kosten waarvan
de betaaltermijn nog niet overschreden is of er nog
een discussie is met de leverancier.
• Ad 5) Bovenop de werkelijke kosten komen de
openstaande verplichtingen, dat wat in opdracht is
gegeven, waarvoor de leverancier nog een factuur
mag versturen indien de prestatie is geleverd.
De prestatieverklaring wordt getekend door een
directievoerder indien het een bouwsom betreft.
• Ad 6) De verplichtingen-nog-te-gaan, inclusief
onvoorzien en risico’s worden periodiek met het
projectmanagement, de projectleiding en de
projectcontroller doorgenomen, teneinde een goed
beeld van de eindprognose te krijgen.
Het kunnen bepalen van de stand van zaken, het
percentage projectgereed (‘earned value’), in relatie
tot het werk-nog-te-gaan en dat kunnen waarderen, is
cruciaal voor het bepalen van de eindprognose. Hierdoor
kan deze prognose met grotere zekerheid worden
bepaald.
Ad 8) In hoeverre de eindprognose afwijkt van de
aanwezige financiering is van groot belang voor de
risicodragende partij, de gemeente Rotterdam.
Kostenverdeling voor de verschillende financiers
Het project RandstadRail is onderverdeeld in diverse
deelprojecten. Bij de opbouw van de deelprojecten is
onderscheid gemaakt in het type activiteit, de locatie
(Statenwegtracé, inclusief station Blijdorp, metrostation
Rotterdam Centraal en de bovengrondse haltes) en wie
kostendragend is voor de werkzaamheden. Het betrof
hier verschillende financiers.
VAT-kosten en bijkomende kosten (BKK) die niet
rechtstreeks toe te wijzen zijn aan projectonderdelen
zijn op basis van de bouwsom verdeeld over de
verschillende projectonderdelen.
Work Breakdown Structure (WBS)
De financiële beheersstructuur van RandstadRail is
vastgelegd in het ‘Enterprise Resource Planning’ (ERP)pakket SAP middels een ‘Work Breakdown Structure’
(WBS) waarbij op verschillende niveaus kosten verzameld
kunnen worden. Deze ‘rollen op’ naar een hoger niveau
waardoor verschillende dwarsdoorsneden van de kosten
zijn te maken. Deze hiërarchische beheersstructuur
bestaat uit vier niveaus:
1. Het project RandstadRail
2. De deelprojecten, conform de bestuurlijke
overeenkomst
3. Binnen de deelprojecten is onderscheid gemaakt
tussen bouwsom, bijkomende kosten, VAT en
onvoorzien
4. (Hoofd)activiteiten
Enterprise Resource Planning (ERP) en andere
hulpmiddelen
Voor de projectbeheersing van RandstadRail zijn de
volgende systemen gebruikt:
• Het ERP-pakket SAP. Hierin worden alle financiële
mutaties vastgelegd. De financiële mutaties
worden op WBS-niveau vastgelegd binnen de
projectadministratie. De gerealiseerde omzet wordt
geboekt op een grootboekrekening die specifiek
gereserveerd is voor RandstadRail. SAP kan zo
ingericht zijn dat gefactureerd kan worden vanuit
de verschillende WBS-elementen en daarnaast kan
SAP gebruikt worden voor budgettering op WBSniveau (planbudgetten). Deze punten werden niet
ondersteund vanuit het ERP-pakket SAP bij de RET,
maar zijn opgelost binnen het gebruikte spreadsheet
programma Excel. Ter voorkoming van fouttellingen
in de spreadsheet zijn binnen Excel de nodige
controle mechanismen ingebouwd.
• Excel als basis voor de kwartaalrapportage.
De werkelijke kosten, openstaande verplichtingen
(obligo’s) en werkelijk gefactureerde bedragen
komen uit de download van SAP. Deze worden op
kwartaalbasis ingevoerd in Excel. De prognose-nogte-gaan wordt in Excel ingevuld na de periodieke
voortgangsgesprekken met de projectmanager,
de projectleiders, de planner en de belangrijke
toeleveranciers, zoals Gemeentewerken en de
RET. De eindprognose is in zijn geheel opgebouwd
in Excel. Dit is flexibel en bleek goed toepasbaar.
In het verleden werd veel met Excel gewerkt ter
voorbereiding van de rapportage. Die werkwijze
is bewerkelijk en foutgevoelig en het ERP-pakket
wordt daarbij onderbenut. Standaard rapportages
vanuit SAP kunnen in een belangrijke mate voldoen
aan de informatiebehoefte.
Meer- en minderwerkrapportages zijn door de
verschillende leveranciers op verschillende manieren
aangeleverd. De rapportages geven inzicht in
goedgekeurd meer- en minderwerk, lopend meer- en
minderwerk en meer- en minderwerk nog-te-gaan. De
aangeleverde informatie wordt besproken en ingevoerd
in de kwartaalrapportage in Excel. Eenduidigheid in de
toelevering van informatie op het gebied van meer- en
minderwerk had het aantal informatiestromen kunnen
verminderen en had het maken van de analyse kunnen
vergemakkelijken.
Door de projectadministraties van de belangrijkste
toeleveranciers, IGWR en IB/RET en de projectadministratie van de projectorganisatie RandstadRail beter op
elkaar af te stemmen, had de informatievoorziening
efficiënter kunnen verlopen. IGWR heeft bij de start van
de PORR in 2003 haar financieel plan toegeleverd. Dit is
door de PORR goedgekeurd, echter het heeft niet geleid
tot een integratie in het systeem van de PORR.
Verantwoording
Aanvankelijk jaarlijks, maar vanaf medio 2009 werd per
kwartaal verantwoording afgelegd aan de directieraad
en de Stuurgroep die voorgezeten wordt door de
wethouder. Significante gebeurtenissen werden
direct gemeld. In de verantwoording ligt sterk de
nadruk op het verschil tussen de eindprognose en het
goedgekeurde actuele budget.
Jaarlijkse audit
Elk jaar zijn de cijfers gecontroleerd door een externe
accountant. De focus bij deze controle ligt op de
werkelijke kosten en opbrengsten, die vastgelegd zijn
in het financiële systeem. De gerealiseerde kosten en
opbrengsten worden ook cumulatief beoordeeld en de
accountant krijgt inzicht in de kosten en opbrengsten
nog-te-gaan. Het separate opbrengstenregister
sluit aan op SAP en de kwartaalrapportage. Het
opbrengstenregister omvat alle budgetmutaties met
onderbouwing en goedkeuringsdocumenten.
Er heeft goedkeuring van de cijfers plaatsgevonden
tot en met het jaar 2011, met een opmerking over de
beginperiode (voor 2003). Na afsluiten van het project
zal de laatste audit uitgevoerd worden.
Overschrijding van kosten
In 2009 is een grote kostenoverschrijding gemeld.
Gezien de ernst van deze overschrijding voor de
gemeente is besloten dat in vervolg per kwartaal een
raming van kosten aan B&W toegeleverd moet worden.
Tevens is een gemeentelijke projectcontroller aangesteld
om de juistheid van de raming na te gaan en de kosten
van genoemde en niet genoemde risico’s op waarde
in te schatten. Deze projectcontroller heeft tot aan het
einde van het project zijn toezichthoudende rol vervuld.
Gerapporteerd werd aan directeur gemeentewerken.
Opmerkingen en adviezen in deze rapportages zijn
verwerkt in de definitieve rapportage. Dit heeft tot
tevredenheid van partijen gefunctioneerd.
49
50
Opdrachtverstrekking
De opdrachtverstrekking voor de bouwsom is centraal
vanuit de projectorganisatie RandstadRail uitgevoerd.
De ingenieursbureaus van de RET en Gemeentewerken
hadden hierin een sterk adviserende rol, waarbij door
middel van gunningsadviezen werd aangegeven wat het
beste bij welke partij in opdracht gegeven kon worden.
De meer- en minderwerken werden door middel van
de opgestelde meer- en minderwerkprocedure in
opdracht gegeven. De ingenieursbureaus van de RET en
Gemeentewerken hadden hierin weer een adviserende
rol en de projectorganisatie RandstadRail toetste
de meerwerken budgettair voordat opdracht werd
gegeven. In het algemeen werden de adviezen door
de PORR overgenomen, indien noodzakelijk werden
inhoudelijke discussies gevoerd.
Uitzondering op de opdrachtverstrekking van de
PORR was de energievoorziening die door de RET in
opdracht is gegeven. Reden hiervan was de integratie
van het RandstadRail deel met de upgrade van de
energievoorziening op het bestaande tracé van de RET.
Budgetverantwoordelijkheid
De algemeen projectmanager is in eerste instantie
verantwoordelijk voor het totaal budget. De
projectleiders zijn verantwoordelijk voor een deel
van het budget. Echter in SAP is één en ander niet
zodanig ingericht dat de projectleiders voor hun deel
financiële autorisatie kunnen geven, met als gevolg
dat de projectmanager alle bestellingen en facturen in
SAP moet goedkeuren. Dit had beter ingericht kunnen
worden als binnen het project dezelfde functionaliteit
beschikbaar was geweest als op de hoofdlocatie van
de RET.
Budgetafwijkingen werden tijdig gerapporteerd aan de
directieraad en de Stuurgroep, volgens de opgestelde
richtlijnen.
Organisatie
De projectorganisatie RandstadRail heeft vanuit het
oogpunt van projectbeheersing de nodige aanpassingen
gekend. Zo zijn er meerdere wisselingen van de wacht
geweest op het gebied van projectcontrollers. Een
duidelijkere rapportagestructuur in 2008 heeft geleid tot
een beter inzicht in het resultaat van de verschillende
projectdelen en in de kosten en opbrengsten van
werken door derden.
In dezelfde tijd is echter een nieuwe projectadministratie
geopend, waarbij tot het einde van het project
problemen bleven bestaan voor de openstaande
bestellingen, omdat de oude opdrachtregels niet direct
werden afgesloten. Bij een project in een vergevorderd
stadium, is het niet aan te bevelen een nieuwe
projectadministratie te openen.
Aan de RET-zijde zijn ook meerdere projectcontrollers
achter elkaar werkzaam geweest op het project
RandstadRail. Dat leverde problemen op voor de
continuïteit en kwaliteit van de informatievoorziening.
Door de achterstallige facturatie, was lange tijd het
beeld diffuus aangaande de werkelijke kosten voor
ET/ICT. Later is dit gecorrigeerd.
Hoewel de financiële cijfers toegeleverd door IGWR in
hoge mate betrouwbaar waren, heeft de problematiek
rond de verrekening van de vaststellingsovereenkomst19
met de aannemerscombinatie van het Statenwegtracé in
relatie tot reeds betaald meerwerk geleid tot complexe
financiële berekeningen. Uiteindelijk werd in een vrij
laat stadium geconstateerd dat het in de prognose
opgenomen te betalen meerwerk met een bedrag van
1 6 miljoen naar beneden afweek ten opzichte van het
meerwerk dat met de aannemer was afgerekend. Of dit
voorkomen had kunnen worden door continuïteit op
het gebied van projectcontrollers, is achteraf lastig te
bepalen.
Geconcludeerd kan worden dat continuïteit op het
gebied van projectcontrollers van groot belang is. Het
lastige hierbij is dat dit type projecten een zodanig
lange doorlooptijd hebben, dat het vasthouden van
projectcontroller voor de duur van het project moeilijk
te realiseren is.
19 Zie Hoofdstuk 3.1 Deelprojecten - Statenwegtracé
Bevindingen
• Het ERP-pakket SAP heeft veel mogelijkheden, maar
was niet in die volledigheid beschikbaar op het
hoofdkantoor van de RET. Een combinatie met het
programma Excel maakte de financiële besturing
compleet.
• Meer- en minderwerkrapportages zijn door de
verschillende leveranciers op verschillende manieren
aangeleverd. Eenduidigheid in de toelevering van
informatie op het gebied van meer- en minderwerk
had het aantal informatiestromen kunnen
verminderen en had het maken van de analyse
kunnen vereenvoudigen.
• De projectadministraties van het project en de
twee belangrijkste toeleveranciers (IGWR en
IB/RET) hadden ook beter op elkaar afgestemd
kunnen worden.
• Wegens een grote kostenoverschrijding is de
jaarlijkse verantwoording omgezet in een
kwartaalverantwoording en had een projectcontroller van de gemeente Rotterdam een
toezichthoudende functie tot het einde van
het project.
• Een project met dergelijke lange looptijd heeft
te maken met wisselingen van systeem voor de
projectadministratie en wisselende invulling van
de controlfunctie. Dit komt de continuïteit niet
ten goede.
• Bevinding is dat het belangrijk is om aan de
voorkant duidelijkheid te hebben voor alle
deelnemende partijen van het project over de
wijze van de beheersing van het project en de
wijze van toelevering van de financiële cijfers.
51
Hoofdstuk 3
Deelprojecten
52
De (grote) deelprojecten hebben de volgende indeling:
• Scope van het deelproject/kwaliteit
• Organisatie
• Voorbereiding
(wat aan de aanbesteding vooraf ging)
• Bestek en gunning
• Uitvoering van de bestekken
• Samenwerking met de aannemers
• Bijzonderheden
• Planning
• Kosten
3.1 Statenwegtracé
3.1.1 Inleiding
Dit deelproject omvat de ontwikkeling, de bouw en de
ingebruikname van het Statenwegtracé. Voor Rotterdam
was dit deelproject een grote uitdaging, de stad had
namelijk de primeur van de eerste geboorde tunnel in
stedelijk gebied in Nederland.
3.1.2 Scope van het deelproject/kwaliteit
Aanleg boortunnel en station Blijdorp
Het Statenwegtracé is de ondergrondse spoorverbinding
tussen het nieuwe metrostation Rotterdam Centraal
en de bestaande Hofpleinlijn, nabij de Kleiweg.
Dit tracé van circa drie kilometer loopt grotendeels
door een geboorde tunnel (2,4 kilometer). Nabij de
kruising met de Stadhoudersweg is in dit tracé een
nieuw ondergronds station Statenweg (later Blijdorp
genaamd) opgenomen. De nieuwe tunnel sluit bij
metrostation Rotterdam Centraal aan op de bestaande
metrolijn.
Nadat het tracé van de tunnel bekend was, heeft een
afweging plaatsgevonden tussen één dubbelsporige
tunnel of twee enkelsporige tunnelbuizen. Er is een
vergelijking gemaakt tussen de bouwkosten, de effecten
op de planning en de risico’s van elke optie.
De toepassing van één dubbelsporige tunnel zou
duurder zijn geweest en extra risico’s hebben gehad.
De toename van de kosten kwam onder meer
voort uit de hogere kosten voor de bouwkuipen
van de conventionele delen die grenzen aan het
boortunneltracé. De bouwkuipen zouden namelijk
dieper moeten worden gegraven om te kunnen dienen
als start- en ontvangstschacht ten opzichte van een
ontwerp op basis van twee enkelsporige tunnelbuizen.
De toepassing van één grote tunneldiameter zou
hebben betekend dat er ook grotere maaiveldzettingen
waren te verwachten, dat extra risico’s zou opleveren
voor de infrastructurele passages, zoals die met het
NS-emplacement. Daarop is voor twee enkelsporige
tunnelbuizen gekozen. De tunnel werd grotendeels
geboord door de pleistocene zandlaag, die op een
diepte van 25 tot 30 meter ligt.
Het (nieuwe) station Blijdorp is halverwege de
geboorde Statenwegtunnel gerealiseerd. Het station ligt
op een diepte van 18 meter onder het straatniveau van
de Statenweg. Het is het diepst gelegen metrostation in
Rotterdam. Het groene karakter van de wijk Blijdorp is
een belangrijk gegeven geweest bij het ontwerp van het
station Blijdorp. De architect heeft rekening gehouden
met de wensen van de bewoners: het stationsgebouw
dat boven de grond uitsteekt is zo klein en zo laag
mogelijk gehouden. In het station worden glas,
lichtgroen natuursteen, roestvrij staal en beton gebruikt.
Tunneltechnische Systemen
De tunnel bevat diverse technische systemen voor de
energielevering, de tractie, de spoorsignalering, de
veiligheid, de brandblustechnologie, de verlichting, de
stuwdrukventilatie, de rook- en warmte-afvoerinstallatie
(RWA) in de nooduitgang Conradstraat de overdrukventilatie op een aantal nooduitgangen, en de besturing
van voornoemde systemen.
Spoor
De realisatie van het spoor inclusief derde rail in de
tunnel en de aansluiting van het spoor ter plaatse van
de tunnelmond maakten ook deel uit van de scope.
Aansluiting tunnelmond en overloopwissels
Melanchthonweg
Voor de aansluiting tussen de tunnelmond en
Melanchthonweg is een nieuw stuk spoor aangelegd.
Op dit deel van het tracé bevindt zich een belangrijk
raakvlak: de overgang van bovenleiding naar derde rail
in combinatie met een overweg op de Kleiweg.
3.1.3 Organisatie
Bij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:
3.1.4 Voorbereiding
(wat aan de aanbesteding vooraf ging)
Aanleg boortunnel en station Blijdorp
• dS+V (planvorming)
• IGWR (ontwerp & directievoering civiel en
bouwkundig bestek aanleg tunnel en station
Blijdorp)
• IB/RET (ontwerp & directievoering aansluiting
tunnelmond met overloopwissels, spoorbeveiliging,
hoogspannings- en ICT installaties)
• Aannemers
• ProRail (vergunning verlenende instantie)
Tracékeuze
Voor de aansluiting van het metrostation Rotterdam
Centraal op de bestaande Hofpleinlijn zijn in de planfase
elf tracés in beschouwing genomen als mogelijk nieuw
tracé. Het verkorte Statenwegtracé, via de boortunnel,
had het voordeel dat er nauwelijks inpassingsproblemen
waren, dat sloop van panden niet nodig was en dat
niet onder bebouwing doorgeboord hoefde te worden.
Door het boren kon bovengronds de stad, tijdens de
aanleg, door blijven functioneren. Alleen rondom het
te bouwen metrostation bij de Stadhoudersweg en de
ontvangstschacht met aansluitend een conventioneel te
bouwen tunnel in de Conradstraat zou tijdelijke overlast
ontstaan vanwege de bouw. Daarnaast zou deze variant
sneller te realiseren zijn (in Bevindingenrapportage
deel 1 staat een kader over de tracékeuze). Nadat de
keuze op deze variant is gevallen, is door IGWR direct
begonnen met het uitwerken hiervan.
Hoofdonderdeel van het Statenwegtracé was het civiele/
bouwkundige bestek voor de aanleg van de tunnels,
de bouw van het nieuwe metrostation, inclusief de
bouwkundige afwerking, de tunneltechnische installaties
en de laagspanningsinstallatie.
De PORR werd vierwekelijks door de directievoerder
geïnformeerd over de voortgang, het meerwerk en
bijzonderheden. Dit overleg is volgens partijen naar
tevredenheid verlopen.
Voor de uitvoering van het civiele/bouwkundige
bestek was een overlegstructuur opgezet, waarin per
onderdeel - Sint Franciscus Driehoek (SFD), Blijdorp,
Conradstraat, boortunnel - eens in de twee weken een
werkbespreking plaatsvond tussen de directievoering
van IGWR en de projectleiding van de aannemer.
Maandelijks was er een bouwvergadering, waarbij de
projectmanager IGWR, directie UAV van IGWR en de
directie van de aannemer aanwezig waren.
Aanvankelijk zouden de werkzaamheden van derden
voor onder andere de spoorbeveiliging, ET en ICT
voorzieningen in de tunnel en metrostation Blijdorp
gecoördineerd worden door de aannemer van het
Statenwegtracé. Gezien de ontstane slechte relatie
tussen de PORR/IGWR en deze aannemer heeft de
PORR de coördinatie zelf ter hand genomen. Voor de
uitvoering van deze werkzaamheden zie paragraaf 3.4.
Voorbereidende werkzaamheden IGWR
Nadat de bestuurlijke overeenkomst gesloten
was (06-12-2001) is het Ingenieursbureau van
Gemeentewerken Rotterdam (IGWR) begonnen met de
voorbereiding op het geotechnisch grondonderzoek,
het milieuveldonderzoek, het archeologieonderzoek en
het obstakelonderzoek. Alle beschikbare informatie is
in kaart gebracht. Zowel de informatievoorziening uit
eigen archief als de informatievoorziening vanuit ProRail,
rondom de delen van de tunnel die de bestaande
NS-sporen kruisten, leverde geen problemen op. Op
de hiaten en witte vlekken is aanvullend onderzoek
verricht. De onderzoeken bleken goed te combineren.
Positief was dat de verschillende disciplines, die bij het
vooronderzoek waren betrokken met dezelfde boringen
wilden werken. In goed overleg werd bepaald waar de
boring zou plaatsvinden.
53
54
Kader 8 | Detail uit het vooronderzoek
Aardig detail
Wereldprimeur in Blijdorpse polder. Uit nader veld- en archiefonderzoek bleek de fundering van een stoomgemaal uit 1787 met
een fundering van houten palen precies in het boortracé te zitten,.
Dit is vroegtijdig in beeld gebracht, mede door de samenwerking met
archeologie. Het bleek de fundering van de eerste stoommachine van
James Watt op het Europese vasteland te zijn. Deze moest worden
verwijderd, maar was bijzonder genoeg om de geschiedenis ervan
weer te geven op wandpanelen in station Blijdorp.
Voorbereidende werkzaamheden RET aansluiting
Melanchthonweg
Aanvankelijk was de overgang derde rail – bovenleiding
gepositioneerd in de ingang van de tunnel.
Aangezien het risico aanwezig was dat de pantograaf
(bovenleiding) kon blijven steken in de tunnelmond
(derde rail) met de kans op afrijden, is besloten de
overgang te verplaatsen naar station Melanchthonweg.
Daar maken de RandstadRail-voertuigen een stop,
en kan worden overgegaan van derde rail naar
bovenleiding en vice versa. Deze verschuiving heeft
consequenties voor de spoorwegovergang Kleiweg,
waar nu sprake is van een stroomonderbreking. Een
bovenleiding zou daar wenselijk zijn, maar de keuze
is toch gevallen op een derde rail, weliswaar onder
verscherpt toezicht van IVW. Of dit een goede keuze is
geweest, valt te bezien gezien het aantal stilstanden van
RandstadRail-voertuigen op de overweg. Het ontwerp
van het wisselcomplex is een standaardoplossing van
overloopwissels.
3.1.5 Bestekken en gunning
Statenwegtracé
(aanleg boortunnel en station Blijdorp)
Opstellen van het bestek
Voor de keuze van wijze van aanbesteding zie paragraaf 2.3.
In overleg met de PORR en met goedkeuring van de
stuurgroep zijn door IGWR de boortunnel, het station
Blijdorp, het spoor en de werktuigbouwkundige en
elektrische (laagspanning) installaties integraal op de
markt gezet. De hoofdaannemer is dan verantwoordelijk
voor de raakvlakken tussen deze onderdelen.
De spoorbeveiliging, hoogspanningsinstallatie en de ICT
systemen zijn apart op de markt gezet.
Deze opdeling van de infrastructuur is ingegeven door
de ervaringen opgedaan met de Beneluxlijn. Hier was
dat de demarcatie voor het civiele/bouwkundige bestek
gelegd tussen beton en rails, een zeer maatgevoelige
demarcatie die veel herstelwerk behoefde. IGWR
heeft naar aanleiding daarvan naast het civiele en
bouwkundige deel, ook het spoor, de technische
installaties en de laagspanningsinstallatie meegenomen
in het bestek. Dat op deze manier de maatgevoeligheid
in één hand kwam te liggen, bleek een zeer goede
keuze. Echter, de techniek van elektrotechnische
systemen is sterk aan wijzigingen onderhevig en er
ontstaan nieuwe inzichten vanwege de tijdspanne die
ligt tussen de besteksvoorbereiding en de uiteindelijke
realisatie van de installaties. Bovendien bleek tijdens het
opstellen van het bestek de inbreng van de mogelijk
toekomstig vervoerder (RET) onvoldoende te zijn
geweest.
Achteraf, was het daarom beter geweest om de
elektrotechnische installaties apart aan te besteden of
op te nemen in het bestek van de energievoorziening.
De opzet van het bestek was volgens de RAW standaard
uitgezonderd het boren dat Design&Construct-achtige
elementen bevatte.
Aanbesteding (en gunning)
Sprake was van een openbare aanbesteding met de
laagste prijs als gunningscriterium.
De aannemers hadden veel interesse in het project en
daarbij had een aantal van hen al de nodige ervaring
met boortunnels in Nederland. In het bestek werden
hoge eisen aan de aanbieders gesteld (prijs, ervaring).
Er zijn zeven nota’s van inlichtingen uitgebracht,
gedurende het offertetraject kwam steeds meer
informatie beschikbaar. De aannemer, aan wie het werk
gegund is, heeft opgemerkt dat de omvang van deze
nota’s het bepalen van de kostprijs voor de aannemers
bemoeilijkten. Deze aannemer was qua prijs de op één
na goedkoopste (5% duurder), maar deze aannemer
kreeg de opdracht omdat de goedkoopste aanbieder
niet aan de gestelde ervaringseisen met betrekking tot
het boren kon voldoen. Dit heeft aanleiding gegeven tot
een gerechtelijke procedure, waarbij de opdrachtgever
in het gelijk werd gesteld. De gunningprocedure heeft
hierdoor een vertraging van twee maanden opgelopen,
die door de PORR met goedkeuring van de aannemer
is gecompenseerd met een maand bouwtijdverlenging.
Hierop is de aannemer met meer mensen aan de
voorbereiding begonnen om de achterstand in te lopen.
Aansluiting Melanchthonweg naar tunnelmond
Dit deelproject is door IB/RET in concurrentie aanbesteed
en aan de laagste aanbieder gegund.
Veegbestekken
Als gevolg van gebreken in de uitvoering van de
tunneltechnische systemen door de aannemer van het
Statenwegtracé, heeft de PORR herstelwerkzaamheden
moeten uitvoeren. Deze herstelwerkzaamheden zijn
naast werkzaamheden, die nog niet contractueel
geregeld waren, gebundeld in een aantal
veegbestekken. De verschillende aanbestedingen zijn
deels in concurrentie gegaan, deels onderhands.
3.1.6 Uitvoering van de bestekken
Aanleg boortunnel en station Blijdorp
De aannemer heeft de taak om de werkzaamheden, die
door IGWR nauwkeurig in het bestek zijn opgenomen,
uit te voeren en op sommige onderdelen de laatste
engineering te doen. De aannemer had bij de uitvoering
bedenkingen bij enkele onderdelen van het
RAW-bestek20. Er stonden volgens de aannemer eisen
in die niet volledig konden worden uitgevoerd, of niet
strookten met de praktijkervaring. De aannemer heeft
geprobeerd IGWR te overtuigen van deze beperkingen,
hetgeen slechts in beperkte mate lukte.
Vanuit IGWR wordt hier anders tegenaan gekeken.
De aannemer moest instappen op het project dat qua
voorbereiding al in volle gang was en was daarbij
zelf een organisatie aan het opbouwen. Door te
benadrukken dat bestekdelen niet uitvoeringsklaar
waren, wilde de aannemer, volgens IGWR, in de
opstartfase meer tijd voor zichzelf creëren.
In de volgende paragraaf wordt specifiek ingegaan op
het boorproces dat goed verlopen is. Ook wordt een
aantal onderdelen van het bestek beschreven , waarbij
de focus ligt op zaken die minder goed verliepen, terwijl
de realisatie van het grootste deel van het bestek wel
goed verlopen is.
Het boorproces
De aannemer heeft de tunnelboormachine gekocht
en samen met de leverancier doorontwikkeld voor
RandstadRail. De tunnelboormachine ‘Pandora’ - de
naam van de tunnelboormachine is verkregen via een
prijsvraag - is gestart op de Sint Franciscus Driehoek en
heeft eerst de westelijke tunnelbuis geboord. Het was
uniek dat voor een dergelijk project in de stad een groot
bouwterrein beschikbaar was.
Na wat startproblemen is het boren zelf nagenoeg
probleemloos verlopen. Wel is een belangrijke vertraging
in het boren ontstaan vanwege het oponthoud van
de tunnelboormachine voor het verwijderen van de
groutankers Weenahal, zie 3.1.8.
Bij het boren is door verschillende grondlagen geboord.
De snelheid van het boren (14 tot 22 meter per dag)
werd afgestemd op de te doorboren grondlaag. Nadat
de eerst tunnelbuis was voltooid, op 30 maart 2007,
is de machine teruggeplaatst naar het startpunt om de
oostelijke tunnelbuis te boren. Tijdens het boren van
de eerste tunnelbuis is vertraging opgelopen door de
ontdekking van groutankers, een onverwacht obstakel
(zie Bijzonderheden).
Betonconstructie station Blijdorp
De betonconstructie van station Blijdorp21 bestaat
onder andere uit een diepwand met een voorzetwand.
Er is tussen directie en aannemer discussie ontstaan
over de voorgeschreven werkwijze voor realisatie van
de voorzetwand. De aannemer stelde een alternatief
voor, omdat de voorgeschreven werkwijze volgens hen
een bron van lekkage zou opleveren. Het alternatief
kostte meer geld, maar vormde wel een waterdichte
constructie. IGWR heeft vastgehouden aan het
oorspronkelijke ontwerp, met lekkages tot gevolg.
Deze lekkages zijn daarop geïnjecteerd en daarmee
verholpen.
Kalkcementkolommen
In het bestek zijn kalkcementkolommen opgenomen,
waarvan de gestelde eisen in de optiek van de aannemer
te hoog waren. De aannemer had zijns inziens de
ervaring dat met een minder zware uitvoering dezelfde
kwaliteit kon worden behaald. De aannemer had hier
ook rekening mee gehouden bij zijn prijsbepaling in
de aanbesteding. IGWR heeft aan de gestelde eisen
vastgehouden; de aannemer heeft daarmee - in eigen
ogen - overbodige kosten moeten maken. Hier heeft
de aannemer onterecht een voorschot genomen op
verwachtingen, terwijl de kwaliteitseisen duidelijk
omschreven waren in het bestek. Overigens zou het
verlagen van de kwaliteitseisen discriminerend zijn
voor de andere aannemers, die met hun inschrijving
wel rekening hebben gehouden met de gestelde
kwaliteitseisen.
20 In een RAW is alles op detailniveau beschreven, inclusief de hoeveelheden.
21 24 mei 2004: start van de bouw van station Blijdorp.
55
56
Grondverbetering
Ter verbetering van de grondgesteldheid van de
bovenste lagen moest op een aantal locaties een
grondverbetering aangebracht worden. Dit was
onder andere het geval in de zogenaamde Sint
Franciscus Driehoek, daar waar de boortunnel nog
niet volledig in de pleistocene grondlaag ligt. De
ontwerpverantwoordelijkheid voor de grondverbetering
lag bij de aannemer. Na het aanbrengen van de
grondverbetering bleek uit proefboringen dat delen
van de grond niet behandeld waren. De aannemer
erkent dat hij hier een aantal behoorlijke fouten heeft
gemaakt en dat hij niet kon aantonen dat werd voldaan
aan de eisen. Omdat door de aannemer op een gegeven
moment toch werd gestart met herstelwerkzaamheden,
zonder dat er overeenstemming was over de te
volgen werkwijze, heeft dit bijgedragen aan een
vertrouwensbreuk die is ontstaan tussen IGWR en
de projectdirecteur van de aannemer.
Lekkage in startschacht
Bij aanvang van het project is er een lekkage opgetreden
in de startschacht, een conventionele bouwput voor
de tunnelbouw. Het heeft drie maanden geduurd om
de lekkage op te lossen. De aannemer had voor dit
onderdeel ontwerpverantwoordelijkheid. Achteraf is
IGWR wel van mening dat zij zelf proactiever hadden
kunnen handelen ten aanzien van de oplossing van
dit probleem. De ontstane vertraging was dan beperkt
geweest.
Bestekswijziging tunneltechnische systemen
Het originele besteksdeel van de elektrische installaties
voldeed ten tijde van de realisatie niet meer aan de
vigerende veiligheidsnormen en operationele eisen.
Verder bleek dat ten tijde van de voorbereiding van dit
besteksdeel door de RET weinig kritiek is geleverd. Pas
later bleek dat op een aantal punten niet voldaan werd
aan door de RET bijgestelde eisen. Hier wreekt zich ook
de onvoldoende aandacht die de PORR aanvankelijk had
voor de systeemintegratie voor dit projectonderdeel.
Na vaststelling van bovenstaande door IGWR en
PORR heeft IGWR en met goedkeuring van de PORR
ervoor gekozen om een nieuw besteksdeel te laten
schrijven voor de tunneltechnische systemen.. De
reden om de wijziging op deze manier uit te besteden
was dat gedacht werd dat de betrokkenheid die de
desbetreffende onderaannemer al bij het project
had, zou leiden tot snelle verwerking van de door
opdrachtgever voorgestelde wijzigingen.
Dit zou tevens tijdswinst opleveren tijdens de
uitwerking. Achteraf wordt deze keuze betreurd, omdat
de vermeende tijdwinst uitbleef en omsloeg in extra
vertraging. Dit is te herleiden naar de relatie met de
hoofdaannemer die al gebrouilleerd was.
Het besluit is genomen in een situatie waarin IGWR zelf
onvoldoende over kennis en mankracht beschikte om dit
bestek te wijzigen. Ook de directievoering kon door dit
gebrek aan specifieke kennis onvoldoende tegenwicht
bieden aan een slecht presterende aannemer.
Achteraf bezien geeft IGWR aan nooit meer op deze
manier een vergelijkbaar probleem op te willen lossen,
want uiteindelijk heeft dit niet tot een versnelling geleid
maar eerder tot een vertraging.
Aanleiding tot veegbestek
De geleverde kwaliteit van de ruwbouw van de
tunnel was goed, maar op het E-deel bleek een
reparatieslag van de PORR nodig om op het gewenste
niveau te komen. IGWR deed als opdrachtgever/
directie UAV steekproeven bij zowel het civiele als
het elektrotechnische deel. IB/RET deed aansluitend
steekproeven rondom de elektrotechnische systemen
waaruit veel gebreken aan het licht kwamen. De
aannemer is in de gelegenheid gesteld om de gebreken
te herstellen, maar dat gebeurde niet bepaald
voortvarend. Hierop heeft de PORR, na het in gebreke
stellen van de aannemer, de zaken overgenomen en
het herstel door andere aannemers laten plaatsvinden
in zogenaamde veegbestekken. Al in een eerder
stadium had de PORR de coördinerende rol, die in
het bestek belegd was bij de hoofdaannemer richting
nevenaannemers, overgenomen. Uiteindelijk heeft
dit extra geld gekost. Behalve de hiervoor genoemde
herstelwerkzaamheden, zijn in het veegbestek
ook aanvullende werkzaamheden opgenomen ter
verbetering van de werking van installaties.
Bestek Aansluiting Melanchthonweg
naar tunnelmond
De uitvoering van dit onderdeel is zonder problemen
verlopen.
3.1.7 Relatie opdrachtgever - aannemer
Al bij de start van de uitvoering ontstonden er discussies
tussen enerzijds het projectmanagement en directie UAV
en anderzijds de aannemer. Gaande het project werd
de ondertoon in de discussies steeds negatiever, wat
uiteindelijk tot een escalatie heeft geleid. Het wederzijds
gebrek aan vertrouwen lag hieraan ten grondslag.
Dit gebrek aan vertrouwen is ontstaan door een
aantal voorvallen die zich tijdens het begin van de
realisatie hebben voorgedaan. De directievoering
vond, dat de voorbereiding van de aannemer in het
begin slecht verliep en dat herstel van zaken, die fout
waren uitgevoerd, te lang duurden. Hoewel volgens
de directie UAV ruimte is geboden alternatieven in te
dienen, vond de aannemer dat de directievoering te star
vasthield aan door in het bestek gestelde eisen. Volgens
de directie UAV waren de door de aannemer ingediende
alternatieven van onvoldoende kwaliteit.
De vertrouwensbreuk was compleet na het incident met
de grondverbetering, waarbij de aannemer - zonder
dat daarover overeenstemming was - startte met een
herstelwerkzaamheid. Een directiewisseling werd
door opdrachtgever geëist, hetgeen door de aannemer
ingewilligd werd. De verhoudingen werden hiermee
echter niet verbeterd.
Aangegeven is dat, op punten waar partijen van elkaar
hadden kunnen leren, er strikt is vastgehouden aan het
contract, partijen daar ieder hun uitleg aan geven en
elkaar geen ruimte hebben geboden.
Op de samenwerkingsrelatie zat veel spanning.
De uitvoering van het contract heeft geleid tot
veel discussies over meer- en minderwerk. De visie
van de aannemer op meerwerk is, dat het voor de
opdrachtgever begrijpbaar moet zijn dat een scherpe
inschrijving wordt gecompenseerd in de prijzen van het
meerwerk.
Het meer- en minderwerk had op een gegeven moment
een waarde van 1 50 mln. en de aannemer wilde hier
eerst financiële overeenstemming krijgen. Om partijen
toch verder te laten werken en de planning te halen is
in mei 2008 een onafhankelijk adviseur, een mediator,
aangesteld. Deze kon adviseren, en later bindende
uitspraken doen over actueel meer- en minderwerk.
Hiermee leek de situatie meer ontspannen te worden,
maar hiermee was het opgelopen meer- en minderwerk
nog niet afgehandeld en de claim uit het verleden lag
er nog.
De mediator kon op een gegeven moment geen
voortgang meer boeken en stelde voor dat eerst
de claim uit het verleden moest worden opgelost.
Daarop is eind 2008, op driekwart van het werk, door
beide partijen aan een deskundige op het gebied
van contracten gevraagd om te adviseren over deze
claim. Deze deskundige heeft een schikkingsvoorstel
voorbereid, waarover onderhandeld is door de partijen.
De aannemer werd hierbij vertegenwoordigd door
een lid van de Raad van Bestuur (met mandaat)en
de opdrachtgever door de projectdirecteur PORR en
de Directeur Gemeentewerken (met een politieke
achterban). De deal die deze partijen hadden bereikt,
kreeg echter geen politieke goedkeuring. Dit was voor
de aannemer een reden om geen meerwerk meer aan
te nemen zonder de zekerheid dat dit ook vergoed zou
worden. Uiteindelijk zijn partijen na een half jaar, in
mei/juni 2009, alsnog tot een deal gekomen, middels
een vaststellingsovereenkomst. De mediator had in
de tussentijd bereikt dat de aannemer bereid was om
verder te werken op basis van overeenstemming op
hoeveelheden.
Discussies over financiën tussen opdrachtnemer en
opdrachtgever zijn standaard, maar die moeten idealiter
wel gescheiden worden van de voortgang van het werk.
Deze scheiding heeft de aannemer in de ogen van IGWR
niet goed weten te maken. De aannemer eiste eerst
financiële overeenstemming, zodat vertraging in de
voortgang van het werk ontstond. Bij dit toch complexe
project was voor partijen meer samenwerking wenselijk
geweest.
Toen de groutankers werden ontdekt in de route van
de tunnelboormachine kwam het op de samenwerking
IGWR en aannemer aan. Een boor stilzetten is een
lastig proces en op dat moment is vertrouwen tussen
beide partijen belangrijk, maar in dit geval gaf het extra
spanningen, mede omdat iedere partij zijn eigen idee
had over het vervolg van het boorproces. Naast de
directe kosten heeft de vertraging tot veel extra kosten
geleid. Een deel van deze kosten zijn verrekend in de
deal.
Claims onder de rechter
Voor drie, door de aannemer ingediende claims, is geen
overeenstemming ontstaan met de opdrachtgever.
Definitieve uitspraken moeten nog (in hoger beroep)
gedaan worden.
57
58
Kader 9 | Achtergrond groutankers Weenahal
Achtergrond groutankers
De Weenahal ligt ten zuiden van het NS-emplacement en is voorzien
van een ondergrondse parkeergarage. Het gebouw Weenahal is op
een vrij ongebruikelijke manier gebouwd. De stalen damwanden, die
gebruikt zijn bij de aanleg van de bouwkuip, zijn ook als definitieve
constructie toegepast. De stalen damwanden zijn met zogenaamde
groutankers verankerd in de grond onder het NS-emplacement. Een
aantal ankers bevond zich in het tracé van de te boren tunnel. In
het onderzoek naar obstakels in het boortracé waren deze ankers
niet opgemerkt. Hoewel het voormalige NS-onderdeel, dat later is
opgegaan in ProRail, vergunning had verleend voor het aanbrengen
van deze ankers, is bij de vergunningverlening voor het boren van
de tunnel hiervan geen melding gemaakt. Het doorboren van deze
ankers had aanleiding kunnen geven tot vastlopen van de tunnelboormachine onder het spooremplacement, hetgeen niet zonder
risico’s was geweest voor zowel het emplacement als voor de
Weenahal.
3.1.8 Bijzonderheden
Groutankers
Tijdens het aanbrengen van de grondverbetering,
nabij de Weenahal, kwam IGWR erachter dat de
damwand langs deze hal verankerd is met groutankers,
die indertijd onder het spooremplacement waren
aangebracht. Aangezien een aantal van deze ankers
het boortracé kruist, was het noodzakelijk deze te
verwijderen voor de passage van de tunnelboormachine.
Vlak voor deze ontdekking was de tunnelboormachine
al halverwege de eerste tunnelbuis en in de bouwput
van station Blijdorp beland. Er was daardoor weinig tijd
om het probleem op te lossen. Uit nader onderzoek
bleek dat de ankers onderdeel van een definitieve
constructie van de Weenahal vormden en dat er een
vervangende constructie aangebracht moest worden. In
eerste instantie was de verwachting dat de vervangende
constructie gereed en de ankers verwijderd zouden zijn
tegen de tijd dat de boormachine aan zou komen bij
de groutankers. Dat bleek uiteindelijk niet het geval
te zijn en heeft een vertraging van drie maanden
gegeven. Tijdens de uitwerking van de plannen heeft
de vereniging van eigenaren van het Weenahof, de
naastgelegen flat langs de Weenahal een kort geding
aangespannen, omdat volgens deze eigenaren het
uitvoeren van de benodigde werkzaamheden niet
zonder risico was voor de flat. Met de uitspraak van
de rechter werd de gemeente in het gelijk gesteld en
kon de PORR haar werkzaamheden vervolgen.
Om de tunnelboormachine op te vangen is aan de
noordkant van het emplacement ondergronds een
parkeerblok gebouwd bestaande uit met cement
geïnjecteerde grond.
Om vertraging te beperken heeft de aannemer nog
voorgesteld de volgorde van boren aan te passen.
Aangezien de contractuele gevolgen volgens IGWR en
de PORR niet te overzien waren, wilden IGWR en de
PORR de contractuele volgorde handhaven.
Discussie schuldvraag
De vraag is nu hoe het komt dat de groutankers in het
vooronderzoek niet opgemerkt zijn. De NS heeft in het
verleden vergunning afgegeven voor het aanbrengen
van groutankers in het emplacement.
De rechtsopvolger van de NS, ProRail, heeft de
vergunning afgegeven voor het boren van de tunnel
in hetzelfde gebied van de ankers. De gemeente heeft
indertijd voor de bouw van (de parkeergarage van) de
Weenahal een bouwvergunning afgegeven, waar de
groutankers in vermeld staan. Deze informatie bevindt
zich in het gemeentearchief. Er is in het vooronderzoek
van het project RandstadRail niet specifiek naar de (zeer)
ongebruikelijke constructies gezocht. Dus enerzijds heeft
IGWR de informatie zelf niet aangetroffen, anderzijds
heeft ProRail de vergunning op onterechte gronden
verleend; immers, in hun archief was de vergunning
aanwezig, waarin het aanbrengen van de ankers werd
toegestaan. Toen duidelijk werd dat zich ankers in de
grond bevonden kon ProRail op dat moment direct de
informatie over deze ankers beschikbaar stellen. De
gemeente heeft ProRail aansprakelijk gesteld voor de
schade, vanwege onrechtmatig handelen. ProRail heeft
dit bestreden en aangezien partijen niet tot een vergelijk
konden komen is deze kwestie door de gemeente onder
de rechter gebracht. In augustus 2012 is door de rechter
uitspraak gedaan, waarbij de gemeente in het ongelijk is
gesteld. Momenteel wordt nog bezien of er gronden zijn
om in hoger beroep te gaan.
Tabel 2 | Planning
Onderdeel
59
Oorspronkelijke datum
Werkelijke datum
Start boring eerste tunnelbuis
06-07-2004
23-11-2005
Gereed eerste tunnelbuis
03-05-2005
30-03-2007
Start boring tweede tunnelbuis
27-10-2005
Juni 2007
Gereed tweede tunnelbuis
07-06-2006
19-02-2008
Gereed afbouw station Blijdorp
28-03-2008
16-08-2010
Ingebruikname Statenwegtracé
28-03-2008
16-08-2010
3.1.9 Planning
De ingebruikname van het Statenwegtracé was in de
beschikking22 gepland in maart 2008. Uiteindelijk is het
tracé op 16 augustus 2010 in gebruik genomen. Dit is
een vertraging van ruim twee jaar. Overigens was de
datum in het bestek gesteld op september 2008 zodat
de vertraging in de uitvoering van het bestek een kleine
twee jaar was. In tabel 2 wordt een overzicht gegeven.
3.1.10 Kosten
Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.
Er is vertraging ontstaan door (zie ook eerdere
paragrafen):
• Beginperiode aannemer
Oorspronkelijk bestond de aannemerscombinatie uit
drie partijen. Eén partij uit de combinatie ging vlak
na de aanbesteding failliet. Doordat deze partij een
groot deel van de engineering van de boormachine
en de boortunnel zou uitvoeren is er een vertraging
opgelopen. Na twee jaar was de vertraging
opgelopen tot negen maanden. IGWR had hier tot
op zekere hoogte begrip voor, maar handhaafde de
contractverplichtingen. Na aanloopproblemen rond de
voorbereiding en de grondverbetering is het civiele werk
goed verlopen. In het verdere verloop is een vertraging
ontstaan van 16 maanden rond de realisatie van de
tunneltechnische systemen ten gevolge van:
• Een latere start van het boren vanwege een langere
voorbereiding van de aannemer en vertragingen in
het aanbrengen van de grondverbetering,
• Het stilzetten van de tunnelboormachine vanwege
de groutankers,
• De discussies over het opgelopen meer- en
minderwerk,
• Het oplossen van de restpunten (veegbestek).
22 Beschikking, d.d. 11 december 2002, Bijlage C: Basis Integrale Planning
d.d.20 augustus 2002.
60
3.1.11 Bevindingen
• Voor wat betreft het civiele en bouwkundige deel is
een kwalitatief goede prestatie geleverd.
• De kwaliteit van de geleverde elektrische
installatie liet te wensen over. Uiteindelijk heeft de
opdrachtgever moeten ingrijpen om met een andere
aannemer de gewenste kwaliteit te krijgen.
• De keuze om het spoor in het bestek van het
Statenwegtracé op te nemen was een goede
keuze. Echter de tijdstippen van vastleggen van
de elektrische installatie en realisatie daarvan
liggen te ver uit elkaar met als gevolg dat door
nieuwe zienswijze, onder andere vanuit de
beheersorganisatie, de installatie is aangepast. Dit
heeft geleid tot bestekswijzigingen.
• De impact van bovenstaande op de planning had
verminderd kunnen worden door een eerdere
fundamentele aanpak van systeemintegratie
(zie paragraaf 2.1.3).
• De relatie tussen aannemer en directievoering/
opdrachtgever kenmerkte zich in een gebrek aan
vertrouwen over en weer. Dit gebrek aan vertrouwen
ontstond al in het begin van de uitvoering, waarbij
beide partijen vonden dat het gelijk aan hun zijde
stond. Oplopende vertragingen, verschil in inzicht
over uitvoeringsmethoden en de juistheid en hoogte
van het meerwerk waren hiervan de oorzaak.
• Negatief op de voortgang was de discussies over
claims die waren vastgelopen. Door beide partijen
is besloten hiervoor een onafhankelijk deskundige
in te schakelen. Hoewel volgens de aannemer op
directieniveau overeenstemming was bereikt bleef
bestuurlijke goedkeuring uit, waardoor het project
in een verdere impasse kwam. Nadat ook bestuurlijk
overeenstemming was bereikt werd weer voortgang
geboekt.
• Voor de beoordeling van de oorzaak, de juistheid
en de hoogte van hiernavolgend meerwerk is het
mandaat van de reeds aangestelde onafhankelijk
deskundige (mediator) vergroot. Zijn uitspraken
werden voor beide partijen bindend. Dit heeft
gewerkt en met hulp van deze mediator is het werk
afgemaakt.
3.2 Metrostation Rotterdam Centraal
3.2.1 Inleiding
Dit deelproject bestaat uit de bouw van metrostation
Rotterdam Centraal, de noodzakelijke aanpassingen
op het bestaande metronet, en de aansluiting van de
geboorde tunnel op het nieuwe metrostation.
3.2.2 Scope van het deelproject/kwaliteit
Verbouwing metrostation Rotterdam Centraal
De gekozen vormgeving van het metrostation is
ontstaan uit een samenwerking van RET (exploitatie),
IGWR en dS+V, bedoeld om een station ‘voor de
toekomst’ te bouwen. Het station voor RandstadRail
kwam op de plaats te liggen van het bestaande
metrostation Rotterdam Centraal en is uitgebreid
in noordelijke en westelijke richting. Het nieuwe
metrostation heeft drie sporen en twee ‘eilandperrons’,
dat is een perron waarbij aan beide kanten van het
perron kan worden opgestapt. De uitbreiding van het
aantal sporen was noodzakelijk voor de doorkoppeling
van RandstadRail naar metrostation Slinge, maar ook
omdat mogelijk een andere vervoerder dan de RET,
RandstadRail zou kunnen gaan exploiteren. Bij een
derde spoor konden de twee exploitanten onafhankelijk
van elkaar werken. Zie voor illustratie figuur 16.
Randvoorwaarden
Omdat dagelijks meer dan 100.000 reizigers gebruik
maken van de route naar het Rotterdam Centraal
Station, kende dit deelproject de belangrijke
randvoorwaarden dat tijdens de werkzaamheden de
reizigers zich veilig moesten kunnen verplaatsen, de
veiligheid van passanten gegarandeerd moest worden
en de metro moest blijven rijden.
Samenhang met Rotterdam Centraal
Het metrostation moest een integraal onderdeel vormen
met de te ontwikkelen OV-terminal van Rotterdam
Centraal (als sleutelproject), gelegen boven het
metrostation. Doordat er lang onzekerheid was over het
project Rotterdam Centraal heeft dit invloed gehad op
de planning en de werkvolgorde van de bouw van het
metrostation (zie ook hoofdstuk 5).
Figuur 16 | Situatieschets metrostation Rotterdam Centraal
61
oude situatie
nieuwe situatie
3.2.3 Organisatie
Bij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:
• dS+V (planvorming)
• IGWR (ontwerp & directievoering civiel en
bouwkundig deel)
• IB/RET (ontwerp & directievoering spoorbeveiliging,
hoogspannings- en ICT installaties)
• Aannemers
• RET Exploitatie en Beheer & Onderhoud (afstemming
met het metrobedrijf)
• Project Rotterdam Centraal (afstemming met de
projectorganisatie Rotterdam Centraal)
• NS Poort (afstemming/toestemming sloop
westvleugel)
• ProRail (vergunning verlening en opdrachtgever
sloop NS-gebouw))
heeft overleg frequent plaatsgevonden, maar met het
verminderen van de grote knelpunten werd de behoefte
aan overleg steeds minder. Directie UAV had hierop
regelmatig contact met de projectmanager PORR, sprake
was van een goed onderling vertrouwen. De directie
UAV constateerde wel dat er naast het driehoeksoverleg
erg veel ‘RandstadRail besprekingen’ waren. Deze
vergaderingen en besprekingen zijn in verband met de
tijdsbesteding verdeeld onder de directievoerders.
Voor de realisatie van dit station was sprake van;
1. Het zogenaamde bouwputbestek, opgesteld en
geleid door IGWR
2. Het bestek voor de bouw van een nieuw station
inclusief installaties, opgesteld en geleid door IGWR
3. Het bestek voor de roltrappen en liften, opgesteld
en geleiddoor IGWR
4. Bestekken voor de aanleg van de
energievoorziening, de spoorbeveiliging en velerlei
ICT voorzieningen, opgesteld en geleid door IB/RET
(zie paragraaf 3.4)
Er was voor de uitvoering van de eerste twee bestekken
een maandelijks driehoeksoverleg, waarbij de algemeen
projectmanager en projectcontroller PORR, de projectmanager IGWR en de directie UAV van het metrostation aanwezig waren. In het begin van het project
De bouwvergadering tussen aannemer en
projectmanagement IGWR en directie UAV directie
opdrachtgever vond maandelijks plaats waarin planning
en voortgang, kwaliteit, V&G en financiële zaken
besproken werden.
De aannemer voor de bouw van het nieuwe station
vond de organisatiestructuur aan de kant van de
opdrachtgever ingewikkeld en vond dat het besluitvormingsproces via veel partijen liep. De samenhang
met project Rotterdam Centraal is hier mede debet
aan. Tevens vond de aannemer, gezien het groot
aantal doorgevoerde wijzigingen, dat zijn inziens de
afstand tussen de ontwerpers (IGWR) en de uitvoering
(aannemer) te groot was. De aannemer doet de
suggestie om de ontwerpers van IGWR in de bouwkeet
te laten zitten, direct op het werk, zonder afstand.
Als er dan onverwacht iets verandert, kan er direct aan
de tekeningen gewerkt worden.
62
3.2.4 Voorbereiding
Het project Rotterdam Centraal bevond zich nog in
de voorontwerp (VO)-fase toen RandstadRail met het
metrostation al in de definitieve ontwerp (DO)-fase
zat. Gezien de uitloop van besluitvorming rondom
Rotterdam Centraal is op voorstel van IGWR en het
akkoord van de PORR door de stuurgroep besloten
om het metrostation in twee contracten/bestekken te
realiseren:
• aanleggen bouwput met diepwanden en het heien
van palen
• verbouw metrostation (sprake was van een
nagenoeg nieuw metrostation waarbij alleen delen
van de vloer en fundering van het oude metrostation
behouden zijn in het nieuwe metrostation)
Door deze splitsing werd tijd gewonnen. Immers de
vorm van de bouwput was nagenoeg onafhankelijk van
de vormgeving van Rotterdam Centraal zodat hiermee
gestart kon worden. Anders lag dit met het bestek voor
de verbouw van het metrostation. Dit bestek kon pas op
de markt gezet worden nadat de contouren van de OVterminal erboven, nu Zuidhal genoemd, bekend waren.
De buitenruimte moest voor de aanleg van de bouwput
aangepast worden, een onderdeel dat behoorde tot de
scope van Rotterdam Centraal. Aangezien er nog geen
financiële middelen vrijgemaakt waren voor Rotterdam
Centraal is de projectorganisatie RandstadRail gevraagd
de werkzaamheden in de buitenruimte uit te voeren
en voor te financieren. Deze werkzaamheden zijn
opgenomen in het bouwputbestek.
Voor het begeleiden van de werkzaamheden op het
Stationsplein is het implementatieteam ingesteld
dat aanvankelijk werd voorgezeten door de
algemeen projectmanager van de PORR. Later heeft
een omgevingscoördinator deze werkzaamheden
overgenomen. Deze omgevingscoördinator werkte
zowel voor RandstadRail als voor Rotterdam Centraal.
Om de veranderingen in het gebied inzichtelijk te maken
- waarbij het accent lag op de reizigersstromen - is het
zogenaamde “stripverhaal” ontwikkeld. Dit is een
tweedimensionale weergave van het gebied, waarin
de veranderingen van reizigersstromen in tijd zijn
weergegeven.
Dit heeft tot heden uitstekend gefunctioneerd en is een
belangrijk hulpmiddel gebleken om inzicht te krijgen in
hetgeen zich in het stationsgebied afspeelde, niet alleen
voor projectbetrokkenen maar ook voor de omgeving
(zoals bedrijven, ondernemers, NS, RET, brandweer en
de politie).
3.2.5 Bestek en gunning
De twee bestekken (bouwput en bouw metrostation)
zijn als RAW-bestek in de markt gezet en openbaar
aanbesteed. Beide gunningen hebben plaatsgevonden
binnen de (standaard) periode van twee maanden.
Ten aanzien van het bestek van de verbouw van het
metrostation geldt dat sommige besteksonderdelen na
gunning aangepast moesten worden. Het oude station
bleek er in werkelijkheid anders uit te zien dan op de
tekeningen was aangegeven en bovendien moesten
uitvoeringsmethoden worden aangepast.
3.2.6 Uitvoering van de bestekken
Bouwputbestek
Er werd besloten om bij de bouwput uit te gaan van de
wanden-dakmethode23, om de overlast voor reizigers
en passanten beperkt te houden, terwijl er ondergronds
gebouwd werd. De uitvoering van het bouwputbestek
kenmerkte zich door een steeds veranderende
omgeving; diepwand- en heimachines verplaatsten
zich over het stationsplein, er vond een gefaseerde
aanpak van de verlegging van de tramsporen plaats en
daarnaast waren aannemers bezig met het verleggen
van kabels en leidingen.
In deze periode was er continue een verandering van
loopstromen, de reizigers en passanten moesten immers
hun weg vinden over het stationsplein. Ook ingangen
van de metro werden gesloten en afgebroken, terwijl
nieuwe (tijdelijke) ingangen waren aangebracht. Af
en toe ging er wat mis in de afstemming, zodat op
het afgesproken tijdstip niet de nieuwe route was
aangebracht. Het stripverhaal is erg belangrijk geweest
zowel intern als extern bij het uitleggen van de
werkwijze en de routes van de reizigersstromen.
23 Door het toepassen van de wanden-dakmethode kan er ondergronds
gewerkt worden, terwijl bovengronds het dagelijks verkeer door kan gaan.
Bij deze werkmethode worden eerst diepwanden geplaatst en vervolgens
worden op maaiveldniveau betonnen platen gestort die het dak vormen van
het metrostation. Op een later tijdstip wordt de grond verwijderd onder deze
platen, waarna de bouw van het nieuwe metrostation kan starten.
De bouwput moest onder andere gerealiseerd worden
op de locatie waar de westvleugel van het NS-station
was gelegen. De sloop van de westvleugel zat in het
pakket van het project Rotterdam Centraal. Echter
door de opgelopen vertraging in het project Rotterdam
Centraal zou de westvleugel niet tijdig gesloopt zijn.
Uiteindelijk is na een stevige uitwisseling van
standpunten tussen de gemeente en het ministerie van
V&W besloten dat, door en op kosten van RandstadRail,
de westvleugel gesloopt zou worden. Door vertraging
in het verkrijgen van overeenstemming met NS ten
aanzien van de voorwaarden die door NS aan de sloop
gesteld werden was de sloop enkele weken vertraagd,
waardoor de werkvolgorde van het bouwputbestek
moest worden aangepast. Gezien het uiteindelijke
tijdstip waarop de sloop van het volledige NS gebouw
heeft plaatsgevonden is het voortijdig slopen van de
westvleugel door RandstadRail een goede beslissing
geweest. Voor de sloop van de westvleugel zie ook
paragraaf 5.2.2.
Metrostation bestek
Door vertraging in het bouwputbestek werd de
aannemer voor de verbouw van het metrostation bij de
start van de bouw geconfronteerd met een vertraging
van enkele maanden.
Fasering
Doordat het metrostation tijdens de (ver)bouw moest
blijven functioneren was er bij de uitvoering sprake van
buiten de contouren van het oude station.
Nadat dit deel in gebruik was genomen kon een
naastliggend deel van het oude metrostation gesloopt
worden, de nieuwbouw plaatsvinden en na realisatie
aan het nieuwe station toegevoegd worden. Het station
is in vier faseringslagen24 tot stand gekomen, waarbij
tijdens de overgangen van de faseringen sprake was van
een buitenbedrijfstelling van het metroverkeer om het
sporenplan op de nieuwe situatie aan te passen.
De vrieswand
De bouwputwanden bestonden voor het grootste
deel uit diepwandpanelen, in de grond gemaakte
betonwanden die reiken tot een voor water ondoordringbare laag op circa 40 meter diepte, ofwel de laag
van Kedichem. Echter, aan de oostzijde van de te maken
bouwput loopt de bestaande metrobuis de te maken
bouwput in.
24 Zie bijlage 4, Bouwfasen metrostation.
Kader 10 | Dimensie van bouwwerkzaamheden in een drukke omgeving
Dimensie van bouwwerkzaamheden
Het heien van palen, maar ook het slopen van het oude station geeft
bij uitvoering veel geluid. Hierbij speelt ook de dimensie van de stad/
het stationsgebied. In de nabije omgeving van het stationsgebied
zijn allerlei bedrijven gevestigd, waaronder multinationals en grote
hotelketens. Een bedrijf heeft overdag last van geluidshinder, maar
een hotel wil dat haar klanten ’s nachts kunnen rusten.
Dit vergt goede communicatie en afstemming vanuit het project
met de omgeving, waar de omgevingsmanager/coördinator een
belangrijke rol in speelt. De rol van de omgevingsmanager is
beschreven in Hoofdstuk 2.7 Communicatie.
Vanwege de aanwezigheid van deze buis moest hier
uitgeweken worden naar een speciale techniek, om toch een
gesloten waterdichte afsluiting te krijgen.
Na een uitgebreide studie door IGWR is gekozen voor
het bevriezen van de grond, waarmee een vrieswand
wordt gevormd, aansluitend op de diepwanden van de
bouwput en rondom de bestaande metrobuis. Met de
diepwanden en de vrieswand wordt een waterdichte
bouwput verkregen, waardoor er geen tot geringe
invloed op de grondwaterstand in de omgeving is. Mede
omdat de plaats van de bouwkuip direct was gelegen
naast de fundering van de ruim 150 meter hoge Delftse
Poort (gebouw van Nationale Nederlanden) zijn onder
leiding van IGWR uitgebreide risicoanalyses gedaan op
het functioneren van de vrieswand.
Met deze uitdaging in het achterhoofd creëerde de
aannemer conform het bestek met vloeibare stikstof en
pekel een waterdichte vrieswand van bevroren grond,
die met de aansluitende diepwanden de bouwkuip van
het metrostation droog hield. Door bijna honderd buizen
in de grond te brengen en daar koelmiddel doorheen
te laten lopen, raakte de grond bevroren zodat er geen
grondwater de bouwkuip in kon stromen. Eventuele
restanten van funderingspalen of andere in de bodem
achtergebleven objecten werden netjes ingevroren en
opgenomen in de vrieswand.
63
64
De uitvoering en instandhouding van de zogenaamde
‘kraagconstructie’ was zodanig vormgegeven dat het
metroverkeer er tijdens de bouw gewoon doorheen
kon rijden. De vrieswand was 48 meter lang, en
evenals de diepwanden 40 meter diep en ruim 2,5
meter dik. Voor wat betreft risico’s van waterdichtheid
biedt de vrieswandtechniek de grootste zekerheid ten
opzichte van andere bouwtechnieken die door IGWR
zijn beschouwd. De relatief kostbare vriesmethode
was in Nederland nog niet eerder midden in de stad
en op zo’n grote schaal toegepast. Het ontwerp
en de uitvoering van de vrieswand met behulp van
grondbevriezingstechnieken is in 2010 onderscheiden
met de Vreedenburghprijs25.
De bevinding is dat de vrieswand tijdens de bouw van
het metrostation zijn waterdichtheid heeft bewezen.
Tijdens de start van het vriezen waren er problemen met
de vrieswandtechniek; de vrieslansen26 implodeerden.
Het vinden van de oorzaak en een oplossing voor dit
probleem kostte enige tijd. De verantwoordelijkheid
voor deze kwestie wordt door beide partijen, aannemer
en IGWR, bij de andere partij gelegd. In de rechtszaak
die hierover liep is de opdrachtgever in het gelijk
gesteld. Echter de aannemer is in hoger beroep gegaan.
Door het zoeken naar de oorzaak en het voorbereiden
en uitvoeren van herstelwerkzaamheden is een
vertraging van vier maanden opgetreden. Ook het
bevriezen van de grond duurde langer dan voorzien,
omdat grondwaterstromingen door nog niet bevroren
delen toenamen, waardoor het bevriezen werd
bemoeilijkt. Pas nadat dit was opgelost en de
vrieswand gesloten was kon gestart worden met
het ontgraven van de bouwput.
3.2.7 Relatie opdrachtgever - aannemer
Bouwputbestek (2005-2006)
Bij de uitvoering van het bouwputbestek hebben zich
in de relatie tussen aannemer en directievoering weinig
problemen voor gedaan en was de verhouding tussen
directievoering en aannemer goed.
25 een prijs voor bijzondere prestaties op het gebied van civiele techniek.
26 Een vrieslans is een holle stalen buis, waar vervolgens een binnenbuis in
wordt aangebracht. Door deze binnenbuis stroomt de koelvloeistof.
Bestek verbouw metrostation (2006-2011)
Opmerking ten aanzien van de voorbereiding aannemer
De aannemer heeft naar voren gebracht dat zij niet
de mogelijkheid heeft gehad om haar voorbereiding
structureel goed op te zetten en dat daarmee een
lineair bouwproces ontbeerde. Het is gebruikelijk
dat de aannemer 10 tot 12 weken voor de bouw
over de ontwerpen kan beschikken. Hierdoor kan
de aannemer zich goed voorbereiden en op tijd de
benodigde materialen aan laten leveren. Een goede
werkvoorbereiding levert daarnaast ook altijd een
beter resultaat op. De voorbereidingstijd was in de
praktijk echter altijd veel korter. Hierdoor werd de
onderhandelingspositie van de aannemer met haar
leveranciers nadelig beïnvloed. Vanaf het begin van
het project was IGWR veelal laat met het verstrekken
van informatie rondom de engineering. Dat had deels
te maken met de complexiteit van het werk. Tijdens
het project zijn veel zaken naar voren gekomen die
anders uitgevoerd moesten worden dan voorzien in het
bestek. Het bestek was op hoofdlijnen goed, net als het
contract, maar veel details konden vooraf niet voorzien
worden. Dit betekent dat de engineering soms pas op
het laatste moment kon plaatsvinden. Dat hoeft geen
problemen te leveren, maar de contractuele verhouding
(RAW) biedt geen ruimte om dat met elkaar op te lossen.
De aannemer heeft naar voren gebracht dat het in
de praktijk vaak is voorgekomen dat de aannemer
werkzaamheden uitvoerde zonder een vastgesteld
ontwerp. Dit wordt niet onderschreven door IGWR.
Ten tijde van de gunning (in 2006) bevond de
aannemer zich in een hevig concurrerende markt.
Dit heeft geresulteerd in een scherpe aanbieding vanuit
de aannemer die achteraf stelt dat dit misschien te
scherp was.
In het begin waren er spanningen tussen de aannemer
en de bouwdirectie. Desondanks werd het werk wel
voortgezet. Die spanning kende vooral een financiële
achtergrond, onder andere de afhandeling van het
meerwerk. Tijdens het doorvoeren van de eerste
versnellingsmaatregelen zijn de gemaakte afspraken
niet goed vastgelegd, waardoor er een groot
meningsverschil ontstond over de financiële afhandeling.
In 2008 was het meerwerk opgelopen tot een
uitzonderlijke hoeveelheid (1 40 mln. ten opzichte
van een aanneemsom van 1 55 mln.). De aannemer
wilde afspraken maken met de opdrachtgever over het
opgelopen meerwerk. De aannemer had het gevoel dat
de opdrachtgever onvoldoende besefte wat het risico
van een dergelijk opgelopen hoeveelheid meerwerk
betekent voor een commercieel bedrijf. De aannemer
heeft conform de UAV het recht om bij meerwerk
van meer dan 10% van de aannemingssom nadere
afspraken te maken en wilde het lopende contract
openbreken. Aangezien op dat moment al 90% van
het meerwerk was uitgevoerd, was openbreken volgens
de juristen niet haalbaar. De opdrachtgever wilde op
voorspraak van IGWR in deze fase van het proces niet in
het openbreken van het contract meegaan. Eind 2009
heeft de aannemer vervolgens het project stilgelegd om
de druk naar de opdrachtgever op te voeren. Op advies
van IGWR heeft de opdrachtgever hierop schriftelijk
gereageerd met de sommatie om de werkzaamheden
per direct te continueren. Daarop is de aannemer op
haar besluit teruggekomen.
Na wisseling van personen aan beide zijden halverwege
de uitvoering, werd de verhouding beter en is mede
door het handelen van de algemeen projectmanager
IGWR het project op het goede spoor gezet en
uiteindelijk in goede harmonie met elkaar afgemaakt.
Een voorbeeld van een goede samenwerking is het
oplossen van de lekkage in de diepwand.
Voor de aannemer is dit ook financieel naar tevredenheid afgehandeld. Echter bij de benodigde aanpassing
van de vrieswandtechniek na het imploderen van de
buizen bij de start van het vriezen, hebben IGWR en
aannemer elkaar (financieel) niet kunnen vinden. Zoals
hiervoor vermeld heeft dit geresulteerd in een gang
naar de rechter.
3.2.8 Bijzonderheden
Lekkage diepwand
Voor de kerst van 2007 is een zandvoerende lekkage
opgetreden in de diepwandpanelen op ca. 24 meter
diepte. Dit leidde tot een grote lekkage en verzakking
van het straatniveau ter plaatse van de lekkage.
Dit was in anderhalf etmaal opgelost, in een goede
samenwerking tussen aannemer en IGWR. Dit illustreert
het motto van Rotterdam: ‘mouwen opstropen,
aanpakken en oplossen’. Naast beperkte schade in
de bouwput was er grote schade opgetreden aan de
aardwarmte-installatie van het Groot Handelsgebouw.
Dit is hersteld conform de schadeovereenkomst die was
gesloten met het Groot Handelsgebouw
(zie paragraaf 2.7).
Ammoniakincident
Tijdens de instandhouding van de vrieswand is op 22
april 2008 een ammoniakincident opgetreden, waarbij
tijdens onderhoudswerkzaamheden uit de vriesinstallatie
een wolk ammonium vrij kwam op het Stationsplein.
Dit was voor de hulpdiensten reden de GRIP 1 situatie
in te stellen (zie paragraaf 2.9). Het incident was snel
verholpen. Wel heeft dit een strafrechtelijk proces tot
gevolg gehad, waarbij uiteindelijk opdrachtgever en
aannemer werden vrijgesproken.
Rookwarmte-afvoer
Tijdens het begin van de realisatie van het metrostation
zijn CFD-simulaties op het voorliggende ontwerp
uitgevoerd om aan te kunnen tonen dat voldoende
vluchttijd voor passagiers over zou blijven, voordat
vluchten bemoeilijkt of onmogelijk zou worden vanwege
de rookontwikkeling als gevolg van brand in een
voertuig. Immers; het ontwerp moest gebaseerd zijn op
zelfredzaamheid van de reizigers. In het voorliggende
ontwerp was geen actieve (mechanische) rookafvoer
voorzien. De analyse gaf aan dat het station zich te
snel met rook vulde om een veilige aftocht mogelijk
te maken. Hierna zijn een reeks aanvullende analyses
uitgevoerd, om de invloed van aanvullende maatregelen
na te gaan.
Uiteindelijk bleek het station pas bij een actieve
rookafvoer aan de brandveiligheidseisen te voldoen.
Er zijn toen maatregelen doorgevoerd, zoals het
plaatsen van rookschermen en het aanbrengen van een
rookwarmteafvoer-installatie. Aangezien de uitvoering
nog niet zo ver was gevorderd, konden deze zaken in
een aangepast ontwerp opgenomen worden. Deze
additionele voorzieningen voor een bedrag van 1 3,6 mln.
zijn als meerwerkopdrachten door de aannemer
uitgevoerd.
3.2.9 Planning
Op 16 januari 2005 is de bouw van de bouwput gestart.
Het metrostation is op 21 december 2011 definitief
opgeleverd. De opening van het metrostation Rotterdam
Centraal was oorspronkelijk gepland op 28 september
2009 (volgens de beschikking zelfs al op 28 maart
2008). Door verschillende oorzaken is een vertraging
van twee jaar ontstaan (zie eerdere paragrafen).
Om het project eind 2011 af te kunnen ronden zijn
versnellingsmaatregelen toegepast.
65
66
Versnellingsmaatregelen
Om opgetreden vertragingen in te lopen zijn diverse
versnellingsmaatregelen doorgevoerd. De laatste
versnellingsmaatregel betrof het in de zomer 2011
tijdig gereed zijn van activiteiten voor de laatste grote
buitenbedrijfstelling van de metro. Dit betrof een
buitenbedrijfstelling van drie weken die - zonder al
te grote overlast voor de reizigers - alleen mogelijk
bleek tijdens de zomervakantieperiode. Aangezien
beide projecten, RandstadRail en Rotterdam Centraal,
hier profijt van hadden is besloten de kosten voor de
versnellingsmaatregelen van ruim 1 2 mln. te delen.
Combinatiescenario
Conform de oorspronkelijke planning zou na bouwfase
2, direct na gereedkomen van het Statenwegtracé,
eerst de zogenaamde functionele koppeling worden
gerealiseerd tussen RandstadRail en het bestaande
metronet. De functionele koppeling hield in dat
RandstadRail wel in het metrostation kon aankomen
maar nog niet kon doorrijden over het bestaande
metronet naar Slinge. Politiek bestuurlijk zou het
gevoelig liggen wanneer de tunnel gereed zou zijn,
maar nog niet in gebruik kon worden genomen
vanwege het ontbreken van een aansluiting op
het metrostation.
Aangezien de realisatie van het Statenwegtracé ook
in de vertraging kwam, is de situatie waarin de beide
projectdelen wel of niet tijdig aangesloten konden
worden, uitgebreid gemonitord gedurende de periode
van een jaar. Uiteindelijk is aan de hand van de
voortgang van beide projectdelen besloten om het
zogenaamde combinatiescenario in te zetten en zo de
aansluiting op het metrostation tijdig te garanderen
direct na gereedkomen van de tunnel. De uitvoering van
het combinatiescenario was een kostbare investering,
die zich achteraf gezien niet helemaal heeft uitbetaald.
Door vertraging in de realisatie van het Statenwegtracé
was deze twee maanden eerder in gebruik door deze
maatregel, terwijl de maatregel was ingezet voor een
minimaal tijdsvoordeel van drie maanden.
De vraag is wat het indirecte effect van deze
risicomaatregel is geweest. Het scenario heeft onder
andere een positief effect gehad op de contractuele
discussie met de aannemer van het metrostation over
de invloed van het meerwerk op de uitvoering van het
bestek, en op het tijdig kunnen testen en beproeven van
het systeem tijdens aangevraagde buitenbedrijfstellingen
van de metro.
Deze indirecte effecten kunnen wel eens groter
geweest zijn dan het directe effect.
3.2.10 Kosten
Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.
3.2.11 Bevindingen
• Sprake was van een complex project in een
complexe omgeving.
• Het twee dimensionaal in beeld brengen in de tijd
van het gebied met daarin de veranderingen in de
reizigersstromen, het zogenaamde stripverhaal,
heeft goed gefunctioneerd voor de beeldvorming,
zowel intern als extern.
• De late opstart van het project Rotterdam Centraal
heeft vertragend gewerkt op de uitvoering van
RandstadRail. Door maatregelen als de voortijdige
sloop van de westvleugel en uiteindelijk de sloop van
het NS-station door RandstadRail konden verdere
vertragingen voorkomen worden.
• Veel meerwerk is ontstaan tijdens de uitvoering
van de bouw van het metrostation. Dit komt
onder meer doordat tekeningen van de bestaande
toestand afweken ten opzichte van wat in het werk
aangetroffen werd. Verder was sprake van complexe
uitvoeringsmethoden die naar bevind van zaken
aangepast moesten worden.
• Evenals bij het Statenwegtracé het geval was,
werden installaties tijdens de uitvoering aangepast
of toegevoegd, zoals de rook-warmteafvoer. Met
een betere systeemintegratie vooraf had een deel
van deze aanpassingen voorkomen kunnen worden.
• De enorme hoeveelheid meerwerk en de
afhandeling daarvan zette de relatie tussen
aannemer en directievoering/opdrachtgever onder
druk. Echter tegen het eind van de uitvoering is
deze relatie belangrijk verbeterd en is het werk
naar tevredenheid van opdrachtgever en aannemer
afgerond. De gefaseerde aanpak van de bouw van
het metrostation heeft goed gewerkt, zodat ‘de
winkel’ open kon blijven.
• Niet ten volle kon geprofiteerd worden van het
combinatiescenario. Dit is het gevolg dat tussen het
tijdstip van beslissen en het uiteindelijk gerealiseerd
zijn, de omstandigheden kunnen veranderen. In dit
geval trad een vertraging op in het gereed zijn van
het Statenwegtracé. Echter de indirecte voordelen
zijn niet te veronachtzamen.
• Door snel ingrijpen van zowel projectmanagement
IGWR als de aannemer konden de effecten van de
lekkage in de diepwand binnen de perken worden
gehouden.
• Door de inzet van alle partijen, te weten: aannemer,
ingenieursbureaus, RET exploitatie en beheer konden
de uit te voeren activiteiten tijdens de benodigde
buitenbedrijfstellingen van het metroverkeer binnen
de gestelde tijdsvensters uitgevoerd worden.
• Het eindresultaat is een kwalitatief goed station dat
aan de hedendaagse veiligheidseisen voldoet.
3.3 Bovengrondse haltes
3.3.1 Inleiding
Er zijn vier bovengrondse haltes die voor RandstadRail
worden gerealiseerd op het grondgebied van
de stadsregio Rotterdam. Dit zijn de haltes
Melanchthonweg, Rodenrijs, Berkel-Westpolder
en Meijersplein. Daarnaast waren enkele tijdelijke
bovengrondse haltes omgebouwd voor het
voorloopbedrijf.
3.3.2 Scope van het deelproject/kwaliteit
De haltes moesten sober en doelmatig worden
uitgevoerd. De haltes moesten wel aan de vereisten van
lightrail voldoen, zoals een gelijkvloerse uitstap, een
smalle spleet tussen trein en perron,
reizigersinformatie e.d.
In de bestuurlijke overeenkomst hadden de haltes meer
het karakter van een veredelde tramhalte. Ten opzichte
van wat nu in gebruik is, is sprake van een aanzienlijke
metamorfose. De grootste wijzigingen hebben te maken
met het beheer van en de sociale veiligheid op de haltes.
Het ging hier vooral om het afsluitbaar kunnen maken
van de haltes door het toevoegen van tourniquets.
Op dit onderdeel wijken de haltes in Haaglanden
en Rotterdam sterk van elkaar af; in Haaglanden
ontbreken de tourniquets. Door het toepassen van
de tourniquets moesten haltegebouwen rondom de
ingang van de stations gerealiseerd worden. Hiermee
veranderde het karakter van een halte aanzienlijk,
het werd meer een station. Dit betekende wel dat er
nieuwe ontwerpen gemaakt moesten worden. In 2003
is hiervoor aanvullend budget beschikbaar gesteld
door de stadsregio Rotterdam. Daarnaast zijn bij de
bovengrondse haltes op het Rotterdamse tracédeel
ongelijkvloerse kruisingen met het spoor gerealiseerd.
Halte Kleiweg is per 3 juni 2006 gesloten en daarna
gesloopt. Ongeveer 300 meter noordelijker is de
nieuwe halte Melanchthonweg gebouwd, vanwege
overstapmogelijkheden op bus en tram.
Halte Wilgenplas moest tijdelijk worden omgebouwd
voor het voorloopbedrijf. Halte Meijersplein is een
nieuwe halte en dient ter vervanging van station
Wilgenplas. De realisatie van het nieuwe station en de
ombouw van de oude halte vallen buiten de financiële
scope van de bestuurlijke overeenkomst. Hiervoor is
aanvullende subsidie verstrekt door de stadsregio en
de gemeente.
Halte Berkel Rodenrijs moest tijdelijk omgebouwd
worden voor het voorloopbedrijf, later is op de
oorspronkelijke locatie een nieuw station gebouwd met
een onderdoorgang voor fietsers en voetgangers. Deze
onderdoorgang was aanvankelijk niet opgenomen in het
ontwerp. De onderdoorgang was noodzakelijk om aan
het “stand still” principe van de veiligheid te voldoen.
De nieuwe situatie moest minstens even veilig zijn als de
oude situatie.
Halte Berkel Westpolder was een geheel nieuw te
realiseren halte, ter ontsluiting van de Vinex-locatie
Westpolder/Bolwerk.
3.3.3 Organisatie
Bij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:
• dS+V (planvorming)
• IGWR (ontwerp & directievoering)
• IB/RET (ontwerp en directievoering
hoogspanning,tractie en ICT installaties)
• RET Beheer&Onderhoud
• ProRail (als gedelegeerd opdrachtgever in de periode
voor de overdracht van de Hofpleinlijn in juni 2006)
• Aannemers
• Gemeente Lansingerland , deelgemeente
Hillegersberg Schiebroek
• NS/ProRail (overdracht Hofpleinlijn)
Conform de samenwerkingsovereenkomst tussen de
gemeente Rotterdam en Railinfrabeheer (later ProRail)
inzake de aanleg van RandstadRail lag de verantwoordelijkheid in de periode van de voorbereiding van
het voorloopbedrijf (tot juni 2006) voor uitvoerende
werkzaamheden aan het spoor en de haltes bij de
beheerder, ProRail.
67
68
Na de overdracht aan de stadsregio Rotterdam had
ProRail geen verdere betrokkenheid meer als beheerder
van het tracé. Voor een beschrijving van deze externe
partij waar RandstadRail mee te maken had wordt
verwezen naar hoofdstuk 5.
Voor de begeleiding en coördinatie van de haltes is een
uitvoeringsteam ingesteld, waarin vertegenwoordigd de
ingenieursbureaus, PORR en ProRail (tot juni 2006).
De aandacht vanuit de projectorganisatie lag in eerste
instantie minder bij de bovengrondse haltes dan bij
de ondergrondse trajecten. Dit verbeterde toen er
zowel bij IGWR als PORR een aparte projectleider voor
bovengrondse haltes werd aangesteld.
3.3.4 Voorbereiding
Haltes algemeen
Zoals onder de scope vermeld is, is er weinig van
de eenvoudige opzet van haltes op Rotterdams
grondgebied overgebleven. Vanwege de toevoeging
van de tourniquets, is meer sprake van stations die
vergelijkbaar zijn met de stations van bestaande
metrolijnen. Twee gemeentelijke architecten hebben
gezorgd voor de vormgeving, passend in de omgeving
en conform het PvE (waaronder sober en doelmatig).
Eén van deze architecten was tevens coördinerend
architect voor het bewaken van het ontwerpproces.
De halte-inrichting (uitstraling van de haltes) van
zowel Haagse als Rotterdamse haltes werd gezamenlijk
opgepakt door de ‘Club van 6’ (PORR Den Haag, PORR
Rotterdam, RET, HTM, Stadsgewest Haaglanden en
stadsregio Rotterdam). Er moest wel een bepaalde mate
van uniformiteit en herkenbaarheid zijn voor de reiziger.
Dit heeft uiteindelijk geresulteerd in een gezamenlijk
bestek voor haltemeubilair.
Voor de halte Melanchthonweg is gebruik gemaakt
van het bestaande viaduct van de Hofpleinlijn over de
Melanchthonweg. Voor de perrons zijn ter weerszijden
van het viaduct kokerliggers gelegd. Met deze haltes
is een vervoersknooppunt ontstaan van metro, tram
en bus hetgeen de reden was deze halte hier te
positioneren.
Bij halte Rodenrijs is naast de halte een fietsers-/
voetgangersviaduct toegevoegd in het ontwerp.
Bij de halte Berkel-Westpolder zijn ingrijpende wijzigingen in het ontwerp doorgevoerd, die de ontwerptijd
van deze halte verlengd hebben. De oorzaak lag niet
alleen in de toepassing van tourniquets, maar ook in
aanvullende wensen vanuit de gemeente Lansingerland,
ten aanzien van de inrichting van de buitenruimte. Door
en op kosten van de gemeente Lansingerland is het
naast de halte liggende viaduct gerealiseerd.
Voor halte Meijersplein liep gedurende een lange
periode een bestuurlijke discussie over de exacte
locatie van de halte: bij de huidige locatie (Wilgenplas),
waarbij de oorspronkelijke halte Wilgenplas zou moeten
worden omgebouwd, of een nieuwe locatie. De halte is
uiteindelijk verplaatst, waarbij doorslaggevend was dat
de nieuwe locatie op een gunstige locatie ligt, namelijk
nabij de toekomstige woonwijk Polder Zestienhoven
en Rotterdam The Hague Airport. Voor het vervallen
van de halte Wilgenplas en de bouw van deze halte
met een tunnel voor fietsers en voetgangers is een
scopewijziging doorgevoerd. Door de gemeente wordt
de fiets- en voetgangerstunnel doorgetrokken onder de
G.K. van Hoogendorpweg. Hiermee wordt een veilige
toegang gekregen naar het P&R-terrein en de
shuttlebus naar het vliegveld.
3.3.5 Bestek en gunning
De civiele contracten (haltes en infrastructuur) zijn
op traditionele wijze aanbesteed. Er zijn per halte
bestekken op de markt gezet. Daardoor waren in de
uitvoering verschillende aannemers actief. In sommige
gevallen was er ook sprake van meerdere (civiele)
bestekken per halte. Halte Meijersplein is bijvoorbeeld
gesplitst in twee bestekken:
• Fase 1: ruwbouw/ondergrondse spoorkruising
• Fase 2: staalbouw en aankleding
De voornaamste reden hiervoor was het halen van
buitendienststellingen. Vaak was de tijd voor de voorbereiding tot een buitendienststelling dusdanig krap in
de tijd dat het niet mogelijk was om de gehele scope
van een halte afgerond en verwerkt te krijgen
in één bestek.
Kader 11 | Bevindingen rondom bovengrondse haltes voor het voorloopbedrijf
De halte is wel direct na oplevering overgedragen, maar
met restpunten, waaronder de tegelproblematiek.
Bevindingen rondom bovengrondse haltes voorloopbedrijf
Voorafgaand aan het project werd gemakkelijk over de werkzaamheden van de ombouw van de tijdelijke haltes gedacht, maar vanuit
de RET werden standaardeisen gesteld voor een metrohalte. Er is
gekozen voor tijdelijke voorzieningen die hergebruikt worden op
de definitieve haltes. De oude NS-stations Hofplein, Wilgenplas en
Rodenrijs zijn voor het voorloopbedrijf omgebouwd naar tijdelijke
haltes. Voor het ombouwproces was een periode van drie maanden
gerekend. In de praktijk bleek dit erg krap.
Met de nodige restpunten te gaan, kon de lijn wel tijdig in gebruik
worden genomen voor lightrail*. Het afhandelen van deze
restpunten - na ingebruikname - is door zowel de reizigers als
de aannemer als vervelend ervaren. Bij ingebruikname tunnel en
metrostation Centraal Station is het Hofpleinviaduct verlaten.
In de rol van beheerder kwam RET pas laat op gang, waardoor
tijdens de uitvoering en in de periode voor de oplevering van de
ombouw van de haltes voor het voorloopbedrijf de nodige discussies
zijn gevoerd over eventuele wijzigingen en restpunten.
*Van de nieuwe RandstadRail haltes was alleen halte
Melanchthonweg gereed voor het voorloopbedrijf.
3.3.6 Uitvoering van de bestekken
(inclusief overdracht aan RET Beheer)
Melanchthonweg
Halte Melanchthonweg is gelijktijdig met de tijdelijke
haltes van het voorloopbedrijf na de ombouw van de
Hofplein in september 2006 in dienst genomen.
RET Beheer was pas laat in het traject van overdracht
betrokken. Dit heeft geleid tot extra restpunten en dit
was een leerpunt voor de oplevering van de andere
bovengrondse haltes.
De grond voor de aanpassing van de buitenruimte was
grotendeels eigendom van NS Vastgoed (nu NS Poort),
die geen toestemming gaf voor aanpassingen van
de buitenruimte. Hierdoor heeft dit gebied ongeveer
een jaar lang braak gelegen. De ooit doorgevoerde
boedelscheiding bij de NS betekende dat ook ProRail
geen grip op NS Poort had. Bij deze halte speelden
problemen met het tegelwerk (zie Bijzonderheden).
Rodenrijs
Halte Rodenrijs werd door een ‘zwakke’ aannemer
gebouwd, waarmee veel discussie over de voortgang
en kwaliteit is gevoerd. Later is deze aannemer, na eerst
in gebreke te zijn gesteld, weggestuurd en heeft een
andere aannemer de restpunten moeten verhelpen.
Hier speelden dezelfde problemen met het tegelwerk
als bij halte Melanchthonweg.
Berkel-Westpolder
Locatie Berkel-Westpolder lag aanvankelijk in een open
veld van een wijk in ontwikkeling. Voor de afbouwfase
zijn ervaringen van eerdere halteopleveringen gebruikt.
De relatie PORR-IGWR en IGWR-RET was beter op elkaar
afgestemd dan bij eerder gebouwde haltes. In het geval
van Berkel-Westpolder was er één persoon die alle vijf
de aannemers vanuit de RET coördineerde, dat verliep
goed.
De bouw is goed verlopen en de overdracht aan de
beheerder heeft direct na oplevering van de aannemer
plaatsgevonden.
Meijersplein
Bij halte Meijersplein hebben zich problemen met de
bemaling voorgedaan.
Bemalingproblematiek
Bestek 1 van halte Meijersplein bestond uit het maken
van de ruwbouw van de halte en de ondergrondse
spoorkruising. Vanwege de lokale omstandigheden
diende voor het creëren van een droge bouwput
gekozen te worden voor een spanningsbemaling. Door
de beperkte tijd waarin het ontwerp gerealiseerd moest
worden, is voor deze bemaling uitgegaan van ervaringen
bij een vergelijkbaar project in de nabije omgeving.
Tijdens de installatie van het bemalingssysteem bleek
echter dat de doorlatendheid van de ondergrond
belangrijk groter was dan aangenomen.
Dat heeft geresulteerd in het stopzetten van een
deel van de werkzaamheden en het doen van nader
onderzoek. Aansluitend moest de bouwmethode
worden aangepast en het bemalingssysteem worden
uitgebreid. De werkzaamheden, zoals omschreven in
het bestek, moesten belangrijk worden aangepast. De
aangepaste werkwijze heeft het project extra geld en
tijd gekost. Uiteindelijk was de vertraging een jaar.
De halte kon direct na oplevering overgedragen
worden aan de beheerder.
69
70
3.3.7 Relatie opdrachtgever - aannemers
De algemene indruk na de interviews is dat
directievoerders van IGWR enigszins formeel en strak
opereren. Daar tegenover staat dat de houding van
aannemers, die zakelijk en juridisch is. Eerst wordt
het contract op ‘gaten’ gecheckt, waar later aan kan
worden verdiend. Deze verzakelijking aan beide zijden
levert doorgaans spanningen op tijdens het werk. In
het proces van geven en nemen tussen opdrachtgever
– opdrachtnemer is deze houding wellicht minder
dienstbaar voor een goede relatie tussen partijen;
immers partijen hebben elkaar ook nodig om het
project te realiseren.
In het geval van halte Rodenrijs leverde de aannemer
onvoldoende kwaliteit en kwam deze de afspraken
niet na. Ten aanzien van de andere haltes zijn geen
bijzonderheden te melden.
3.3.8 Bijzonderheden
Tegelproblematiek
Voor de bouwkundige afwerking van de bovengrondse
haltes is gekozen voor gelijmd tegelwerk. Tijdens de
uitvoering van de haltes Melanchthonweg en Rodenrijs
is tijdens de uitvoering uitloging van kalk geconstateerd
op de voegen. Onderzoek wees uit, dat bij de
toegepaste uitvoeringsmethode kanaaltjes achterbleven
in de lijmlaag waarin zich regenwater kon verzamelen.
Uiteindelijk is besloten het buitentegelwerk, mede in
verband met te verwachten vorstschade, in zijn geheel
te vervangen. Voor het herstel van het tegelwerk is een
aangepaste werkomschrijving opgesteld.
3.3.10 Kosten
Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.
3.3.11 Bevindingen
• In de bestuurlijke overeenkomst is uitgegaan van
zeer eenvoudige haltes. De doorvoering van het
gesloten instapregime betekende dat de haltes
belangrijk aangepast werden en vergelijkbaar
werden met bestaande metrostations.
• In aanvang hadden de haltes een beperkte aandacht
van de projectorganisatie. Dit werd opgelost met het
aanwijzen van een projectleider zowel bij de PORR
als bij IGWR.
• Het werken met ProRail als gedelegeerd
opdrachtgever is als omslachtig ervaren en is
kostenverhogend. Het is aan te bevelen voor
soortgelijke projecten met ProRail afspraken te
maken, waarbij zij wel haar verantwoordelijkheid
houdt ten aanzien van het beheer, maar waar het
opdrachtgeverschap in één hand komt te liggen.
• Bij de overdracht van de stations was sprake van
een leercurve, de les hier is: “zorg ervoor dat de
beheerder vroegtijdig betrokken is”. Dit vergt een
inspanning van beide zijden.
3.3.9 Planning
Er bestaan faseverschillen tussen de haltes vanwege
bestuurlijke besluitvorming. Iedere nieuwe halte
werd op een ander moment in gebruik genomen. Zie
onderstaande tabel.
Haltes
Oorspronkelijke planning
Definitieve oplevering
Juni 2006
10 september 2006
Ombouw Wilgenplas juni 2006
17 mei 2010
3. Rodenrijs
Juni 2006
15 mei 2008
4. Berkel-Westpolder
Juni 2006
19 december 2008
1. Melanchthonweg
2. Meijersplein
Tabel 3 | Planning
3.4 ET/ICT
3.4.1 Inleiding
Onder ET en ICT vallen alle systemen die nodig zijn voor
het exploitatiegereed opleveren van RandstadRail. ET/ICT
heeft raakvlakken met de deelprojecten Statenwegtracé,
Metrostation Rotterdam Centraal en Bovengrondse
haltes. In tegenstelling tot de andere deelprojecten
wordt ET/ICT beschreven per onderdeel.
3.4.2 Scope
Spoorbeveiliging
In de subsidieaanvraag was voor het Rotterdamse
deel een ATB (Automatische Trein Beïnvloeding)
spoorbeveiliging aangehouden terwijl voor het Haagse
deel uitgegaan werd van rijden op zicht, conform de
Haaglandse tramfilosofie.
Rotterdam/(PORR) was echter van meet af aan
voorstander van de toepassing van een spoorbeveiliging,
gebaseerd op continue beïnvloeding en rijden op
cabinesignalering zoals aanwezig op het bestaande
metronet. Met de geprojecteerde snelheden,
intensiteiten (zeker op het samenloopdeel), vereiste
stiptheden en de koppeling aan het metrosysteem, kon
dit in de ogen van Rotterdam alleen onder volledige
beveiliging plaatsvinden.
De discussie met Haaglanden of al of niet op zicht
gereden kon worden op het samenloopdeel heeft
een jaar geduurd en heeft in 2004 geresulteerd in de
toepassing van een systeem, waarbij wordt gereden
op buitenseinen. Dit ATB-systeem is gebaseerd op
puntbeïnvloeding oftewel het tellen van de assen op
bepaalde punten.
Bovenstaande keuze hield in dat het bestaande
metrosysteem gekoppeld moest worden met het
nieuwe systeem.
Vanwege de overgang van twee sporen naar drie sporen
voor het metrostation Rotterdam Centraal, moest ook
de spoorbeveiliging aldaar aangepast worden.
Gekozen is voor aanpassing van het bestaande
relaissysteem. Deze keuze is pas gemaakt nadat de
leverancier van de RandstadRail spoorbeveiliging bekend
was. Immers dit was dezelfde leverancier van de oude
spoorbeveiliging van de metro. Hiermee kwam de
volledige aanpassing in één hand te liggen.Dit had wel
het nadeel dat geen marktwerking aanwezig was.
Overloopwissels
Overloopwissels vervullen een bijsturingsfunctie. Er
waren twee overloopwisselgebieden voorzien op het
Rotterdamse regiogebied; één bij de Kleiweg en één
tussen station Statenweg (Blijdorp) en CS onder de
Conradstraat.
Energievoorziening
Het aanvankelijk uitgangspunt voor het bovengrondse
deel was dat voor de tractie de bestaande 1500V
van de Hofpleinlijn zou worden gecontinueerd. In de
voorbereiding van het voorloopbedrijf is besloten de
tractiespanning te veranderen naar 750V, aangezien
dan in de voertuigen geen installaties nodig waren
om over te schakelen van 1500V naar 750V. Het
Rotterdamse metronet is immers uitgerust voor 750V.
Vanuit exploitatie is gesteld dat toepassing van 1500V
tot risico’s zou leiden in verband met de noodzakelijke
omschakeling, en het maakte de exploitatie van de
voertuigen belangrijk duurder. Vanuit infra bezien was
behoud van 1500V echter veel goedkoper; men kon dan
de huidige onderstations behouden.
Deze scopewijziging is op basis van een kosten/baten
analyse doorgevoerd. Doordat later bleek dat de kosten
van de ombouw belangrijk hoger uitvielen dan ten tijde
van de beslissing was aangenomen, was dit reden voor
de stadsregio Rotterdam om in de extra kosten bij te
dragen.
Hoogspanning
Het energieconcept, zoals bedacht bij de
subsidieaanvraag, bleek onjuist. Er was uitgegaan
van gebruik van het stadsnet, zoals bij de huidige
stations (uitgezonderd de Beneluxlijn) het geval is.
De energiebehoefte bleek echter belangrijk groter
dan bij de huidige stations van het metronet. Het
stadsnet zou hiervoor met hoge kosten uitgebreid
moeten worden. Uiteindelijk is besloten om met een
hoogspanningsaanvoer van de energieleverancier
een eigen systeem op te zetten van hoogspanning
naar midden- en laagspanning. Uiteindelijk heeft
deze verandering belangrijk meer gekost dan in de
subsidieaanvraag opgenomen was.
71
72
Reizigersinformatie
(Onderdeel van ICT 1 & 2: BMS, VIB (Vervoer Instap
Bewaking), Camerasysteem, Omroepsysteem,
Reizigersinformatie, Mobilofoon, C2000)
Uitgangspunt van het Stadsgewest Haaglanden was
om alle reisinformatie van zowel HTM als RET in één
centraal systeem, beheerd door HTM, te verzamelen; en
van daaruit de borden aan te sturen en management
rapportages te maken over de prestatie van de
vervoerders. RET kon zich hier niet in vinden, onder
andere omdat er geen recht zou worden gedaan aan de
bedrijfseigen informatie van de exploitant. De opzet is
aangepast, zodat beide vervoerders op basis van eigen
informatie de reisinformatie samenstelden. Alleen de
algemene informatie op het samenloopvak wordt door
de HTM ingesteld, mede op aangeven van de RET.
Centrale Verkeersleiding (CVL)
In 2005 groeide het besef dat RandstadRail meer
systemen kreeg dan aanvankelijk gedacht. Dit heeft
geresulteerd in het Masterplan CVL. Het Masterplan was
onder andere bedoeld om na te gaan of de systemen
goed zouden aansluiten op bestaande systemen
van de CVL. Het zou voor de CVL immers onder alle
omstandigheden goed (integraal) beheersbaar moeten zijn.
Geluidsmaatregelen
Mede op basis van de Wet geluidhinder waren
geluidsvoorzieningen nodig op delen van RandstadRail
in verband met railverkeerslawaai. Ook waren er
maatregelen nodig aan de tunnel om contactgeluid naar
de belendende bebouwing te beperken.
Emplacement Waalhaven en opstelterrein
Leidschenveen
Het emplacement Waalhaven moest uitgebreid worden
voor de plaatsing van de RandstadRail-voertuigen.
Ontsluiting werkplaats Kleiweg
Tijdens het voorloopbedrijf, toen de voertuigen nog
niet door konden rijden naar de Waalhaven, kon de
bestaande opstelcapaciteit op de werkplaats Kleiweg
gebruikt worden. Om de werkplaats te ontsluiten
diende een aftakking van de Hofpleinlijn gerealiseerd
te worden.
Dit deel van de scope is nooit uitgevoerd, omdat de
tijdelijke extra capaciteit om te kunnen stallen niet nodig
bleek. In overleg met het Rijk kon de subsidie van dit
onderdeel gebruikt worden voor aanpassing van de
spoorwegovergang Kleiweg en de onderdoorgang voor
fietsers en voetgangers bij de halte Rodenrijs.
3.4.3 Organisatie
Bij dit deelproject waren de volgende partijen betrokken:
• PORR Haaglanden (afstemming en uitvoering
projectdelen)
• IB/RET (ontwerp en directievoering)
• IGWR (afstemming met de civiele, bouwkundige
en werktuigbouwkundige delen, idem voor de
laagspanningsinstallatie)
• RET (afstemming met beheer en exploitatie)
• Aannemers
De te realiseren systemen strekten zich uit over beide
regio’s (Haaglanden en Rotterdam). Voor de realisatie
van de systemen voor de bovengrondse infrastructuur
is door de PORR- projectmanagers een werkverdeling
afgesproken. De spoorbeveiliging, ICT en laagspanning
werden getrokken door de Haagse PORR. Tractie en
energievoorziening door de Rotterdamse PORR.
De realisatie van systemen voor de ondergrondse
infrastructuur lag geheel bij de Rotterdamse PORR.
3.4.4 Voorbereiding
De verantwoordelijkheid voor het integraal denken
over de ET/ICT-systemen lag feitelijk bij de IB/RET.
Hier was de benodigde kennis, doch gesegmenteerd,
aanwezig. De PORR heeft geconstateerd dat de ET/ICT
onvoldoende integraal werd opgepakt en heeft hiervoor
organisatorische maatregelen opgezet, en zelf zaken ter
hand genomen.
3.4.5 Bestek en gunning
De bestekken van de spoorbeveiliging (Design &
Construct) en energievoorziening bovengronds is
na selectie meervoudig onderhands aanbesteed. De
spoorbeveiliging ondergronds is met een addendum
gegund aan dezelfde aannemer die het bovengrondse
deel heeft uitgevoerd omdat voor het Statenwegtracé
uitgegaan werd van eenzelfde systeem. Het wisselcomplex Melanchthonweg met het aansluitend spoor
op de tunnel en de tractie is na selectie meervoudig
onderhands aanbesteed. Voor het oude metrotraject
van de Erasmuslijn was een upgrade van de energievoorziening voorzien.
Om gelijke systemen te hebben is besloten het
ondergrondse deel van RandstadRail in hetzelfde
contract aan te besteden, waarbij de projectleiding
en directievoering bij de RET lagen. Het systeem is
na selectie van aannemers aanbesteed.
De overige installaties zijn vaak na selectie (onderhands)
aanbesteed bij leveranciers die bekend waren met
het Rotterdamse metronet. Bij de formele wijze van
aanbesteden, waarbij prijs een van de selectiecriteria
was, is de RET in enkele gevallen bij andere aannemers
uitgekomen. Bijvoorbeeld voor het cameratoezicht
(CCTV). Over deze wisseling van aannemers bestonden
vooraf twijfels, maar in de praktijk heeft dit tot het
gewenste resultaat geleid.
3.4.6 Bijzonderheden
Spoorbeveiliging
De realisatie van de spoorbeveiliging is in het algemeen
goed verlopen. Wel gaf het meerwerk aanleiding tot
veel discussie. Een aantal buitendienst- en buitenbedrijfstellingen (BDS en BBS) waren benodigd om de
aanpassing van het spoor inclusief de spoorbeveiliging
te realiseren. Bij de eerste BBS waren de activiteiten nipt
of nog niet geheel afgerond voordat het spoor weer in
gebruik genomen werd. Door een betere voorbereiding
verliepen latere BBS’en beter.
Koppeling van de twee beveiligingssystemen
Het ging hier om de koppeling (transitie) van het
spoorbeveiligingssysteem van RandstadRail aan het
beveiligingssysteem van het bestaande metronet. De
functionele beschrijving van de ‘probleemloze transitie’
gaf aanleiding tot discussie over de interpretatie van
deze term tussen directievoering/projectleiding RET en
aannemer. Vanuit de RET was er geen ervaring met zo’n
transitie, vandaar dat het ontwerp bij de aannemer lag
(Design & Construct).
Eén van de leerpunten is, dat wanneer in een
functioneel bestek ‘probleemloze transitie’ staat
beschreven, er wel verschillende percepties en
interpretaties over dit begrip mogelijk zijn. Er zijn
redelijk wat discussies hierover gevoerd, met meerwerk
en contractuele items tot gevolg. Wanneer in een
functionele aanbesteding een probleemloze transitie niet
verder wordt gedefinieerd, dan is het aan de leverancier
om hier invulling aan te geven, c.q. de transitie te
definiëren.
Het was een beperkte kostenpost binnen het project
(ten opzichte van de totale kosten), maar de indruk
bestaat dat het dubbele is betaald van wat het eigenlijk
had moeten kosten. Geconstateerd wordt verder dat
de PORR hierin misschien te snel heeft gekozen voor de
bestaande leverancier, gelet op het totale projectbelang.
Energievoorziening
De projectleiding en directievoering van het
gezamenlijke project upgrade oude metrolijn en
RandstadRail lagen bij de RET. Gezien de zwakke
projectleiding en directievoering was het achteraf beter
geweest wanneer de PORR direct invloed had gehad op
het contract. In opdracht van de PORR is een ‘second
opinion’ uitgevoerd op zowel de projectleiding als
de directievoering, waarna enkele verbeteringen zijn
opgetreden. Tot het einde toe kenmerkte het project
zich door een matige informatieverstrekking op de
financiën, die van de projectleiding RET moest komen.
Geluidsmaatregelen
Het uitvoeren van de maatregelen is in het algemeen
goed verlopen. Recent is in Schiebroek een onderzoek
uitgevoerd naar mogelijke geluidsoverlast. Aangezien
het project met de geluidsemissie van de door RET
opgegeven voertuigen aan de uitgangspunten voor
geluidsoverlast heeft voldaan, is dit een discussie tussen
RET Inframanagement en de deelgemeente.
3.4.7 Relatie opdrachtgever - aannemer
Aangegeven is dat de directievoering en projectleiding
IB/RET niet sterk was in contractmanagement onder
andere in het tijdig en zakelijk afhandelen van meerwerk.
Spoorbeveiliging
Veel discussie is gevoerd over het al of niet behoren
tot de scope van het contract van door de aannemer
in rekening gebracht meerwerk, over de uitleg van
het contract voor wat betreft de transitie en over de
hoogte van kosten van het meerwerk. Verder was
debet aan deze discussie de trage afhandeling door de
directie van sommige meerwerken. Na versterking van
de projectleiding aan opdrachtgeverszijde en goede
afspraken met de aannemer kon de realisatie tot een
goed einde worden gebracht.
73
74
3.4.8 Planning
De realisatie van ET/ICT-voorzieningen komt in een
project als laatste aan bod. Het gevolg hiervan is dat
wanneer voorafgaande activiteiten vertragen en de
einddatum blijft staan, de tijd voor de realisatie ET/
ICT-voorzieningen steeds korter wordt. Dit was bij dit
project ook het geval en dit leverde de nodige spanning
op tussen de betrokkenen in het project. De oplossing is
om na het optreden van vertragingen, daar waar initieel
serieel gepland is, parallel te gaan plannen om de
vertraging in te lopen. Dit is dan ook een aantal malen
gebeurd, met als consequentie dat de coördinatiefunctie
steeds belangrijker werd.
3.4.9 Kosten
Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.
3.4.10 Bevindingen
• Het is een goede keuze geweest om ook
het Haagse deel van RandstadRail van een
spoorbeveiligingssysteem te voorzien. Rijden op zicht
zou naar verwachting voor de Inspectie van Verkeer
en Waterstaat onaanvaardbaar zijn geweest.
• Het verdelen van de werkzaamheden tussen de
algemeen projectmanagers van het Haagse en het
Rotterdamse heeft goed gewerkt.
• Het functioneel beschrijven van systemen brengt
het risico met zich mee dat de aannemer de
functionele beschrijving anders interpreteert dan de
opdrachtgever. Onder andere de beschrijving van
de zogenaamde transitie van de spoorbeveiliging
heeft aanleiding gegeven tot veel discussies en heeft
geleid tot hogere kosten.
• Het energieconcept van de voeding van stations
en tractie was ten tijde van de subsidieaanvraag
onvoldoende uitgewerkt en heeft aanleiding
gegeven tot behoorlijk hogere kosten.
• De basis voor de besluitvorming van de overgang
van de tractie van 1500V naar 750V voor het
bovengrondse trajecten was onvoldoende en
heeft geleid tot belangrijke meerkosten in de
infrastructuur. Een belangrijke kostenreductie
daarentegen is verkregen in de voertuigkosten,
zowel in aanschaf als exploitatie.
• Te laat is gestart met het bepalen van de
consequenties van de nieuwe systemen op de
Centrale Verkeersleiding.
• De RET was inhoudelijk goed, maar de kwaliteit van
het contractmanagement was zwak, de PORR heeft
meerdere malen moeten ingrijpen.
• Het realiseren van de systemen zit bij projecten
altijd aan het eind van de pijplijn. Bij vertraging
in de voorliggende werkzaamheden betekent dit
opschuiven van de geplande werkzaamheden voor
deze systemen. Een deel van de vertragingen is dan
in te lopen door parallel te plannen.
3.5 Woonrijpmaken en buitenruimten
3.5.1 Inleiding
Ten behoeve van de realisatie van drie bouwputten
(Sint Fransciscusdriehoek, Blijdorp en Conradstraat)
moest het terrein geschikt worden gemaakt voor
bouwactiviteiten (woonrijpmaken). Wanneer de
bouwwerkzaamheden zijn afgerond, worden de
openbare delen van het bouwterrein afgewerkt
voor uiteindelijk gebruik (buitenruimte).
3.5.2 Conradstraat
De uiteindelijke inrichting van de Conradstraat zal
worden uitgevoerd door het project Rotterdam Centraal.
Er zijn afspraken gemaakt over de toedeling van kosten
aan RandstadRail.
3.5.3 Statenweg
In 2000 is onder leiding van dS+V een planteam gestart
met een inrichtingsplan voor de omgeving van station
Blijdorp. De ontwikkeling van dit inrichtingsplan ging
vrij traag, de noodzaak voor de herinrichting leefde niet
bij de betrokken partijen. Als reden wordt aangedragen
door IGWR dat het plan te ver in de toekomst lag, met
alle onzekerheden van dien.
Dit proces is in 2002 stopgezet en in 2004 weer
opgestart. Het plan dat destijds is ontwikkeld was
groots van opzet en er was duidelijk aangegeven
waar RandstadRail wel en niet aan zou bijdragen,
conform vastgestelde gebiedsgrenzen. In het tweede
plan waren die grenzen opgerekt. In het uiteindelijke
voorstel zou de hele inrichting van de Statenweg tussen
Stadhoudersweg en Gordelweg door RandstadRail
betaald moeten worden. IGWR heeft de PORR
meermalen geadviseerd hierin niet mee te gaan. Dit
advies is niet overgenomen omdat de PORR van mening
was dat het ruimtebeslag op dit deel van de Statenweg
voor de bouw van het station belangrijk groter was
dan waarvan aanvankelijk was uitgegaan.
Voor de vastlegging van de inrichting en realisatie
daarvan is een convenant gesloten tussen gemeente
en deelgemeente.
3.5.4 Sint Franciscus Driehoek (SFD)
Dit terrein dat gebruikt is voor de aanleg van het
tunneltracé is gehuurd van de NS. De afspraak in de
huurovereenkomst met NS Poort (destijds NS Vastgoed)
was, dat het terrein door de aannemer van het
Statenwegtracé precies zo zou worden achtergelaten,
zoals het was aangetroffen. Het Sint Franciscus Gasthuis
had na beëindiging van de werkzaamheden interesse
in de grond. Aanvankelijk wilde NS Poort de grond niet
verkopen, maar daar is toch verandering in gekomen en
heeft NS Poort de grond aan het Ontwikkelingsbedrijf
Rotterdam (OBR) verkocht. Het Sint Franciscus Gasthuis
heeft vervolgens een deel van deze grond gekocht.
Behalve dat grond gehuurd is van NS is ook grond
gehuurd van het Sint Franciscus Gasthuis voor de
toegangsweg naar het bouwterrein.
Door deze wijzigingen in eigendom was het niet
mogelijk het terrein weer terug te brengen in de oude
staat. Bovendien was een blijvende toegangsweg
noodzakelijk voor hulpdiensten en onderhoud naar de
tunnelmond en vluchtuitgang.
Uiteindelijk zijn de PORR, SFG en OBR een gezamenlijk
gebruik van de toegangsweg overeengekomen met een
verdeling van kosten.
3.5.5 Bevindingen
• De werkzaamheden voor het bouw- en
woonrijpmaken zijn goed verlopen.
• Het convenant tussen gesloten gemeente en
deelgemeente voor de inrichting van de Statenweg
heeft naar tevredenheid van partijen gewerkt.
• Met de partijen NS-Vastgoed en Sint Franciscus
Ziekenhuis voor de huur van en respectievelijk
de toegang tot het bouwterrein SFD is goed
samengewerkt. Ook het bereiken van de eindsituatie
waarin SFG over haar terrein toegang verleent tot
de toegang van de tunnel is voor partijen naar
tevredenheid verlopen.
3.6 ZoRo-busbaan
3.6.1 Inleiding
De busbaan heeft sinds de bestuurlijke overeenkomst
een lange aanloop gehad voordat de realisatie in 2011
uiteindelijk is begonnen. Op 17 november 2012 is de
uitvoering van dit deelproject gereed gekomen.
3.6.2 Scope van het deelproject/kwaliteit
De ZoRo-busbaan is een hoogwaardige busverbinding
tussen de haltes Rodenrijs en Zoetermeer Centrum
West. Deze busbaan moet, in combinatie met metrolijn
E, zorgen voor een snelle verbinding tussen Rotterdam
en Zoetermeer. Voor het deel in Zoetermeer wordt
gebruik gemaakt van bestaande busbanen. Voor het
overige deel van het tracé wordt een nieuwe vrije
busbaan aangelegd. Het traject van de ZoRo-busbaan
in de regio Rotterdam is circa zeven kilometer lang,
waarvan ongeveer vijf kilometer bestaat uit een vrije
busbaan.
3.6.3 Organisatie
Bij dit deelproject zijn de volgende partijen betrokken:
• dS+V (planvorming)
• IGWR (ontwerp en directievoering)
• IB/RET (ontwerp installatie i.s.m. IGWR)
• Stadsregio Rotterdam en stadsgewest Haaglanden
• Gemeente Lansingerland
• Gemeente Zoetermeer
• RET en aanvankelijk Connexxion (als adviseur)
• HSL organisatie en ProRail (afstemming en gebruik
gronden)
• Infraspeed beheerder HSL-lijn (afstemming)
• Gasunie, Eneco, grondeigenaren en
belangenverenigingen
De RET en Connexxion zijn als adviseur opgetreden.
Connexxion zou in eerste instantie de verbinding
exploiteren binnen de RET-concessie. Projectorganisatie
HSL en later ProRail zaten aan tafel als beheerder
van de HSL-lijn. Daarnaast waren ook de Gasunie
(vanwege de aanwezigheid van het gasstation), Eneco,
grondeigenaren en belangenverenigingen (zoals de
Fietsersbond en Stichting Natuurbescherming Vlinderstrik) betrokken bij de uitwerking van de plannen.
75
76
Het bleek lastig om uit de gemeente Lansingerland
de juiste mensen bij het project te betrekken of de
verschillende planningen af te stemmen. Er was bij
aanvang van het project wel een bestuurlijk overleg
met de gemeente Lansingerland (en voorheen de 3-B
gemeenten), als een soort escalatiemodel, maar dat is
snel verzand.
3.6.4 Voorbereiding
Het heeft al met al zeer lang geduurd om met de
betrokken partijen (Lansingerland, ProRail, InfraSpeed
en stadsregio) tot een definitief tracé te komen.
Voorafgaand aan het definitieve tracé zijn eerder twee
tracés vastgesteld. Uiteindelijk bleken deze tracés niet
haalbaar. Hiermee is veel tijd verloren gegaan.
Het definitieve tracé ligt deels parallel aan de HSL, wat
strakke voorwaarden stelt aan de busbaan. Bovendien
moest rekening worden gehouden met een gasstation
en was er sprake van veel verschillende private
eigenaren. Ook moesten afspraken worden gemaakt
met de eigenaren van kabels en leidingen voor de
verlegging van deze kabels en leidingen. Dit maakte
het een complex en daarmee langdurig project. Er is
een iteratief en interactief proces nodig om zoiets in te
passen in de bestaande omgeving. Het Zoetermeerse
deel was overigens betrekkelijk eenvoudig, omdat daar
bestaande infrastructuur werd benut.
Doordat erg laat consensus is bereikt over het tracé,
kon de bestemmingsplanprocedure pas in 2008
worden opgepakt. Een andere vertragende factor
werd gevormd door de noodzakelijke onteigeningen.
De bestuurders van de stadsregio Rotterdam, de
gemeente Lansingerland en de RET hebben uiteindelijk
op 27 april 2011 hun handtekening gezet onder de
Uitvoeringsovereenkomst ZoRo-busbaan, waarna de
uitvoering ter hand is genomen.
3.6.5 Bestek en gunning
Sprake is van een niet complexe uitvoering. De ZoRobusbaan is dan ook traditioneel aanbesteed middels
een RAW-bestek. De werkzaamheden van de ICT- voorzieningen zijn geïntegreerd in het bestek. De aannemer
heeft conform het bestek een coördinatieverplichting
voor activiteiten, die namens de opdrachtgever worden
uitgevoerd; bijvoorbeeld de programmering van camera’s.
Gunning heeft plaatsgevonden in april 2011. De gunning
is gunstig uitgevallen ten opzichte van de besteksraming.
3.6.6 Uitvoering van de bestekken
Het bestek zou oorspronkelijk 10 oktober 2012 opgeleverd worden. Vanwege vertragingen deels buiten de
schuld van de aannemer (onder andere door verlegging
van kabels en leidingen) zijn met de aannemer versnellingsmaatregelen overeengekomen zodat de busbaan
gereed was voor de ingang van de winterdienstregeling
in december 2012. In de kosten voor deze versnellingsmaatregelen heeft de stadsregio voor 50% bijgedragen.
3.6.7 Relatie opdrachtgever met de aannemers
Geen bijzonderheden.
3.6.8 Planning
Nadat de aanbesteding van de busbaan meerdere keren
is uitgesteld, zijn de werkzaamheden rond de busbaan
in september 2011 van start gegaan. De busbaan is
17 november 2012 opgeleverd. Bijzonder is dat een
projectdeel dat als eerste gereed had moeten zijn, als
laatste projectdeel opgeleverd wordt.
3.6.9 Kosten
Zie kostenparagraaf, hoofdstuk 4.
3.6.10 Bevindingen
• Het projectdeel dat als eerste gepland stond ‘gereed
te zijn’, komt als laatste gereed.
• Dit heeft te maken met de keuze van het tracé. Met
het uitwerken van eerdere tracés is veel tijd verloren
gegaan.
• Ten opzicht van het Statenwegtracé en de bouw
van het metrostation Rotterdam Centraal is
de aanleg van een busbaan eenvoudig. Echter
aanpalende factoren als verwerving van gronden,
overeenstemming krijgen van betrokken partijen
vergen veel tijd.
• Bovendien was er sprake van beperkte aandacht
vanuit de projectleiding voor dit projectdeel
waardoor relevante keuzes minder snel werden
gemaakt.
Hoofdstuk 4
Financiële analyse
De financiële analyse is gericht op de kosten, de
opbrengsten (waaronder de budgetten) en het resultaat
hiervan. Deze componenten zullen in dit hoofdstuk
worden geanalyseerd.
4.1 Raming mei 2013
In onderstaande tabel wordt de laatste raming met
financiering weergegeven, zoals opgesteld in mei 2013.
Onderscheid is gemaakt tussen: (i) de raming van kosten
en financiering van projectonderdelen behorende tot de
scope van de bestuurlijke overeenkomst , (ii) de kosten
en financiering van onderdelen buiten de scope van de
bestuurlijke overeenkomst en (iii) werken voor derden.
Dit laatste betreft vooral projectonderdelen die voor het
project Rotterdam Centraal zijn uitgevoerd.
KOSTEN Projectdelen binnen de scope van de Bestuurlijke Overeenkomst
Verwachte werkelijke kosten
(pp 2013) (in mln.)
Statenwegtracé
362,99
Metrostation CS
143,39
Haltes
28,20
ET/ICT
60,96
Buitenruimte
9,62
ZoRo-busbaan
21,39
Vat algemeen
1,81
TOTAAL KOSTEN BINNEN SCOPE
e 629,35
FINANCIERING van de onderdelen binnen de scope Bestuurlijke Overeenkomst
Financiering (in mln.)
Ministerie van V&W
421,01
Stadsregio Rotterdam
117,03
Overige
1,97
Rente-opbrengsten
59,35
Bijdrage Gemeente Rotterdam
27,70
Bijdrage stadsregio veiligheidsvoorzieningen
Totaal financiering scope
GEPROGNOSTICEERD OVERSCHOT
KOSTEN overig
Projecten buiten de scope
Werken derden
7,06
630,12
0,77
Verwachte werkelijke kosten (pp 2013)
34,60
17,48
Totaal kosten overige
FINANCIERING OVERIG
Projecten buiten de scope
152,08
Werken derden
Totaal financiering overig
117,48
150,98
RESTEREND TEKORT FINANCIERING OVERIG
33,51
1,09
Totaal kosten
781,43
Totaal financiering
781,11
TOTAAL GEPROGNOSTICEERD TEKORT
Tabel 4 | Financiële raming, opgesteld mei 2013
0,32
77
78
De projectorganisatie heeft voor totaal 1 781,4 mln.
aan werken uitgevoerd, binnen en buiten de scope en
werken-derden.
Het resultaat binnen de scope bedraagt 1 0,77 mln.
positief op 1 629,4 mln. aan geraamde kosten. De
werken voor derden zijn kostenneutraal uitgevoerd. Op
het eerder vastgestelde budget voor halte Meijersplein,
dat als scope uitbreiding is uitgevoerd, is een tekort
ontstaan. Gemeente en stadsregio Rotterdam
hebben besloten het tekort in de verhouding van de
oorspronkelijke bijdrage bij te financieren.
Voor de gemeente betekende dit een te financieren
bedrag van 1 1,1 mln. Het geraamde tekort voor de
gemeente komt hierbij op 1 0,3 mln. Dit opgeteld bij
het in 2009 door de gemeente gefinancierde tekort ad.
1 23,7 mln., komt het tekort voor de gemeente op
1 24,0 mln. ofwel 3,8% van 1 626,9 mln.
In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de
kostenontwikkelingen binnen de scope van het project.
4.2 Analyse Kosten
Het startpunt voor de financiële analyse is de
oorspronkelijke investeringsraming behorende bij de
scope van de bestuurlijke overeenkomst. In tabel 5
wordt deze gerelateerd aan de meest recente prognose
van 1 mei 2013 van de werkelijke kosten
(prijspeil januari 2012).
De verwachte werkelijke kosten liggen uiteindelijk
1 125,0 mln. hoger dan de oorspronkelijke
investeringsraming. De verklaring hiervoor is opgedeeld
in twee categorieën:
• Prijsinflatie
• Overige financiële verschillen
Prijsinflatie
De bestuurlijke overeenkomst is ondertekend op
6 december 2001. Het prijspeil van de raming, die ten
grondslag ligt aan de bestuurlijke overeenkomst, is
het jaar 2001. Aan de bestuurlijke overeenkomst ligt
een financiële opbouw van projectdelen ten grondslag
die hieronder in hoofdlijnen wordt weergegeven. De
opbouw voor bouwsom, bijkomende kosten en VAT
waren niet altijd direct af te lezen.
Na analyse van de gegevens bleken de bijkomende
kosten op gemiddeld 4,5% en de VAT op 16% van de
bouwsom begroot te zijn. In tabel 6 wordt hiervan
een overzicht gegeven.
Bij een project van deze omvang en looptijd speelt
voor het verloop van de kosten de prijsinflatie een
belangrijke rol. De eerste uitgaven vanuit het project, na
het afgeven van de beschikking, zijn gedaan in het jaar
2002. De laatste betalingen worden gedaan in 2013,
afgezien van de nog lopende claims.
Op basis van de werkelijke kosten per jaar is berekend
hoeveel de kosten zijn gestegen door de prijsinflatie.
Hierbij is uitgegaan van de indexeringen van het
Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). Er is rekening
gehouden met de verschillende disciplines, waarbij
verschillende indexeringscijfers horen. Vanuit het project
is berekend hoeveel jaarlijks werd besteed aan de
verschillende disciplines.
In tabel 5 is berekend dat de totale indexering,
gebruikmakend van de CBS-statistieken, 1 92,7 mln.
had moeten zijn. Andere berekende varianten liggen
tot 1 10 mln. hoger.
Tabel 5 | Eindprognose t.o.v. oorspronkelijke investeringsraming
79
KOSTEN Projectdelen
binnen de scope
van de Bestuurlijke
Oorspronkelijke
Overige
Verwachte
Investeringsraming
Investeringsraming
financiële verschillen
werkelijke kosten
(pp 2001)
(pp 2012)
Oorspronkelijke
Overeenkomst
Prijsinflatie
(pp 2012)
Statenwegtracé
299.655.434
78.218.855
377.874.289
-13.885.191
363.989.098
Metrostation CS
74.365.110
19.407.038
93.772.148
49.620.051
143.392.199
Haltes
15.882.307
4.145.106
20.027.413
8.168.053
28.195.466
ET/ICT
33.579.737
8.764.659
42.344.396
18.614.515
60.958.911
Buitenruimte
20.499.253
5.349.683
25.848.936
-16.232.702
9.616.234
ZoRo-busbaan
29.495.714
7.681.715
37.177.429
-15.785.745
21.391.684
Rijksbijdrage
aanbestedings-/
projectrisico
30.857.055
-30.857.055
1.807.219
1.807.219
32.306.200
629.350.811
Vat algemeen
Totaal kosten
binnen de scope
504.334.610
92.710.001
597.044.611
Oorspronkelijke Investeringsraming (pp 2001)
Projectdelen binnen de Overeenkomst
Bouwsom
BKK
%
VAT
%
Eindprognose
Statenwegtracé
250.297.324
9.310.539
3,7%
Metrostation CS
61.660.029
2.839.476
4,6%
40.047.572
16,0%
299.655.434
9.865.605
16,0%
74.365.110
Haltes
13.200.330
569.947
ET/ICT
27.983.114
1.119.325
4,3%
2.112.029
16,0%
15.882.307
4,0%
4.477.298
16,0%
33.579.737
Buitenruimte
16.997.010
ZoRo-busbaan
22.835.864
782.721
4,6%
2.719.522
16,0%
20.499.253
3.006.112
13,2%
3.653.738
16,0%
29.495.714
Rijksbijdrage aanbestedings-/ projectrisico
25.714.213
1.028.569
4,0%
4.114.274
16,0%
30.857.055
418.687.884
18.656.688
4,5%
66.990.038
16,0%
504.334.611
Totaal kosten binnen de scope
Tabel 6 | De oorspronkelijke investeringsraming
80
Tabel 7 | Investeringsraming inflatie gecorrigeerd op prijspeil 2012
Investeringsraming op (pp 2012)
Projectdelen binnen de Overeenkomst
Bouwsom
BKK
%
VAT
%
Eindprognose
Statenwegtracé
315.697.509
11.665.178
3,7%
50.511.603
16,0%
377.874.289
Metrostation CS
77.771.177
3.557.581
4,6%
12.443.389
16,0%
93.772.148
Haltes
16.649.445
714.087
4,3%
2.663.881
16,0%
20.027.413
ET/ICT
35.294.822
1.402.402
4,0%
5.647.172
16,0%
42.344.396
Buitenruimte
21.438.159
980.672
4,6%
3.430.105
16,0%
25.848.936
ZoRo-busbaan
28.802.647
3.766.359
13,1%
4.608.424
16,0%
37.177.429
495.653.758
22.086.280
4,5%
79.304.573
16,0%
597.044.611
Totaal kosten binnen de scope
De bestuurlijke overeenkomst, op basis van prijspeil
2001, bedraagt 1 504,3 mln. Rekening houdend met
de werkelijke kosten per jaar en de indexeringen
volgens het CBS, zou het budget voor de bestuurlijke
overeenkomst op basis van prijspeil 2012 1 597,0 mln.
moeten bedragen, zoals te zien in het overzicht in tabel 7.
Verklaring van de overige ontstane
financiële verschillen
De verwachte werkelijke kosten op basis van de laatste
eindprognose voor het project RandstadRail bedragen
1 629,4 mln. voor de scope binnen de bestuurlijke
overeenkomst, zie tabel 8. Dit bedrag is inclusief de
veiligheidsvoorzieningen van 1 7,0 mln. Deze extra
scope is gefinancierd door de stadsregio Rotterdam.
Met deze eindprognose liggen de verwachte werkelijke
kosten 1 32,3 mln. hoger dan het verstrekte budget
vanuit de bestuurlijke overeenkomst, na indexering
volgens het CBS.
Dit bedrag komt overeen met een percentage van 5,1%
(4,0% exclusief veiligheidsvoorzieningen).
In de volgende subparagrafen wordt een verdere
toelichting op de bijkomende kosten en VAT-kosten
gegeven.
4.2.1 Evaluatie bijkomende kosten
Voor de bijkomende kosten was in de bestuurlijke
overeenkomst een bedrag van 1 19 mln. opgenomen.
Uiteindelijk eindigen de bijkomende kosten op 1 67 mln.
Voor de bestuurlijke overeenkomst is een percentage
van 4,5% aangehouden. In dit percentage zijn de direct
aan het projectdeel gerelateerde uitvoeringskosten
opgenomen. In de door de PORR opgestelde ramingen
zijn onder de bijkomende kosten de volgende kosten
opgenomen:
• Milieutechnisch onderzoek
• Landmeten en geotechniek
• Leges en vergunningen 0,5% van de bouwsom
(12,0 mln.)
• Verzekering (1,3% van de bouwsom (1 5,9 mln.); is
hoog door het ondergrondse werk)
• Bodemsanering
• Onderzoek algemeen
• Planschade en nadeelcompensatie (nog niet
afgehandeld maar naar verwachting 0,4% van
de bouwsom (1 2,0 mln.))
• Maken detailtekeningen voor de uitvoering
• Veiligheidsmaatregelen (1 7,0 mln., inclusief VAT
component)
• Safety case (0,7% van de bouwsom (1 3,2 mln.))
• Buitendienst- en buitenbedrijfstellingen metro (0,3%
van de bouwsom (1 1,1 mln.))
• Huur terreinen
• Communicatie en voorlichting (1,7% van de
bouwsom (1 7,8 mln.))
• Verwijderen spoorbruggen SFD en ontsluiting
bouwterrein (0,5% van de bouwsom (1 2,1 mln.);
dit zijn feitelijk bouwkosten).
Tabel 8 | Verwachte werkelijke kosten
Verwachte werkelijke kosten (pp 2012)
Projectdelen binnen de Overeenkomst
Bouwsom
BKK
%
VAT
%
Eindprognose
Statenwegtracé
266.729.111
41.531.358
15,6%
55.728.629
20,9%
363.989.098
Metrostation CS
102.271.856
16.063.027
15,7%
9.865.605
24,5%
143.392.199
Haltes
15.548.869
3.386.741
21,8%
9.259.856
59,6%
28.195.466
ET/ICT
43.676.655
1.272.973
2,9%
16.009.283
36,7%
60.958.911
Buitenruimte
ZoRo-busbaan
7.681.037
340.314
4,4%
1.594.883
20,8%
9.616.234
13.434.603
2.952.399
22,0%
5.004.682
37,3%
21.391.684
Vat algemeen
Totaal kosten binnen de scope
959.446
449.342131
66.506.258
4.2.2 Evaluatie VAT-kosten
In de bestuurlijke overeenkomst was 16% van de
bouwkosten als VAT-kosten aangehouden, ofwel 1 67
mln. De VAT-kosten zijn in werkelijkheid uitgekomen
op 1 114 mln. ofwel 1 47 mln. meer. Wanneer rekening
wordt gehouden met stijging van de lonen zouden de
meerkosten 1 34 mln. bedragen. De helft van deze
kostentoename is te verklaren door verlenging van
de realisatie van het project met twee tot drie jaar,
afhankelijk van het projectonderdeel. Dit geeft een
kostentoename van 3,8% van de bouwsom. Verder is
uit tabel 8 af te lezen dat geen enkel projectonderdeel
onder de 16 % aan VAT-kosten is gebleven ten opzichte
van de bouwsom.
De kostentoename van het Statenwegtracé is vooral
toe te schrijven aan de verlenging van de bouwtijd en
de indexering. Anders ligt het bij het metrostation, dat
op 25% uitkomt. Naast de vertraging van 2 jaar heeft
ook de fasering en de verbouwing van een bestaand
metrostation aanleiding gegeven tot aanmerkelijk meer
kosten.
Opvallend zijn de hoge VAT-percentages voor de
gezamenlijke kosten, de haltes en de ZoRo-busbaan.
Voor ET- en ICT-voorzieningen is het onhaalbaar met
16% te werken, tenzij het geheel in een prestatiebestek
(‘design & construct’) op de markt wordt gebracht.
En dan nog zal blijken dat er sprake zal moeten zijn
van een frequent toezicht. Bij de haltes is sprake
geweest van een minder effectieve organisatie. Voor
de verbouwing van de haltes in het NS-tijdperk moest
847.773
14,8%
113.502.422
1.807.219
25,3%
629.350.811
per slot van rekening gebruik worden gemaakt van
het projectmanagement van ProRail dat werkte onder
het projectmanagement van de PORR. Een particulier
ingenieursbureau werkte samen met IGWR, omdat
IGWR niet gecertificeerd was voor het werken onder het
ProRail regime. Verder was sprake van aanpassing van
het ontwerp vanwege het doorvoeren van een gesloten
toegangsregime en vergden de tijdelijke haltes relatief
veel engineering ten opzichte van de bouwsom.
Het hoge percentage voor de ZoRo-busbaan wordt
veroorzaakt doordat tweemaal is overgestapt op een
nieuw tracé, nadat veel ontwerpwerk was gedaan voor
het eerdere tracé.
De constatering is dat de VAT-kosten belangrijk hoger
zijn uitgevallen dan de 16%, die voor de VAT-kosten in
de bestuurlijke overeenkomst zijn opgenomen.
De PORR is van mening dat een dergelijk project niet
uit te voeren is voor een percentage van 16% zonder
geweld te doen aan de kwaliteit. Ook voor soortgelijke
projecten als het Haagse deel van RandstadRail en de
bouw van de Noord-Zuidlijn blijkt een percentage van
16% niet haalbaar te zijn. Mede van invloed op het
percentage is geweest het werken in een stad, een
gefaseerde aanpak van de bouw van het metrostation
Rotterdam Centraal, het volcontinue werken bij de
aanleg van de boortunnel, de noodzaak de veiligheid
met safety cases aan te tonen en de aanpassingen
in het ontwerp, die tijdens de uitvoering hebben
plaatsgevonden.
81
82
4.2.3 Onvoorzien en reserveringen
In figuur 18 is het verloop over de jaren van de kosten
onvoorzien en reserveringen weergegeven.
Onderscheid is gemaakt tussen;
• Project onvoorzien
• Object onvoorzien
• Aanbestedingsrisico
• Reservering voor claims
• Reservering voor de index
Object onvoorzien is direct gekoppeld aan het desbetreffende object. Project onvoorzien is het onvoorzien
dat voor objectoverstijgende zaken wordt gereserveerd.
Het aanbestedingsrisico is een reservering om het risico
van tegenvallende aanbestedingen af te dekken.
In tabel 9 zijn de waarden opgenomen, zoals die in de
ramingen over de jaren waren opgenomen.
De reservering voor de index is overgegaan in
reservering voor de claims (wettelijke rente van 2011
naar 2013).
De beginwaarden voor het jaar 2002 betreffen het
onvoorzien, zoals dat opgenomen was in de bestuurlijk
overeenkomst. De overige opgenomen waarden in de
tabel zijn de geraamde bedragen die in dat jaar nodig
werden geacht om het onvoorzien af te dekken in de
daarop volgende jaren. Voor de jaren 2003 en 2004
is niet de strikte definiëring van het project- en object
onvoorzien gevolgd. Later is dat wel gebeurd. Dit is de
oorzaak van de toename van het project onvoorzien ten
opzichte van het object onvoorzien in 2005.
In de raming van 2005 is een uitgebreide kwantitatieve
analyse gedaan naar het object- en project onvoorzien,
analoog aan de analyse die voor de bestuurlijke
overeenkomst is gedaan. Gezien de destijds verkregen
inzichten is het totaal van object- en project onvoorzien
naar boven bijgesteld ten opzichte van de bestuurlijke
overeenkomst van 1 55,8 mln. naar 1 58,8 mln. Deze
stijging is mede het gevolg van de stijging van prijzen
van lonen en materialen, de prijsindexstijging over
deze jaren geschat op circa 10%. Na 2005 vinden in
de opvolgende ramingen vrijvallen plaats vanuit het
object- en project onvoorzien en de reservering voor
de index. Met deze vrijvallen kon (een deel) van de
gestegen kosten worden gedekt.
Vanaf 2006 worden reserveringen in de raming
opgenomen voor de dekking van claims van aannemers,
waarover overeenstemming uitbleef of die pas op
een later tijdstip werden beslecht. In 2005 is gestart
met een reservering voor stijging van prijzen van
lonen en materialen. Zie hiervoor ook Onvoorzien en
Reserveringen.
Opvallend is de daling van het aanbestedingsrisico
in 2003. Na de meevallende aanbesteding van het
Statenwegtracé kon circa 1 23 mln. vrijvallen uit het
aanbestedingsrisico. Deze vrijval kwam nagenoeg geheel
ten goede aan de toen geraamde bijkomende kosten.
4.3 Analyse Opbrengsten
De opbrengsten bestaan voornamelijk uit verstrekte
gelden door het ministerie van V&W en de stadsregio
Rotterdam. Dit zijn vaste bedragen die gedeeltelijk
gecorrigeerd zijn voor de prijsinflatie. Daarnaast heeft
de renteopbrengst een belangrijke rol gespeeld in de
financiering van het project RandstadRail.
Vergoeding prijsinflatie, geraamde rente en
reservering voor de index
De vergoeding voor de prijsinflatie is op de volgende
manieren geëffectueerd:
1. De indexering vanuit het ministerie van V&W heeft
1 28 mln. opgebracht en was beduidend lager dan
de werkelijke indexeringen volgens het CBS.
2. Omdat het ministerie van V&W op basis van de
aanvang van een mijlpaal het bij deze mijlpaal
behorende bedrag uitbetaalde, is er continu
vooruitbetaald door het ministerie. Hierdoor zijn
renteopbrengsten opgebouwd, die vanuit de RET
op het project zijn geboekt.
3. In 2002 is door de stadsregio Rotterdam in één keer
het volledige bedrag aan subsidie overgemaakt aan
de RET, waarmee renteopbrengsten gegenereerd
werden.
4. Derden hebben een vergoeding betaald voor
het feit dat RandstadRail werkzaamheden heeft
voorgefinancierd.
De laatste drie componenten hebben het project 1 59,3
mln. aan rente opgeleverd. Samen met de indexering
van het ministerie van V&W is er 1 87,3 mln. aan
rente en indexering op het project bijgeschreven. De
renteopbrengsten en de indexering van het ministerie
van V&W, hebben echter de werkelijke inflatie voor de
verschillende disciplines niet bij kunnen houden.
Figuur 18 | Onvoorzien en reserveringen
83
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
2002
2003
2005
2004
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Jaar
Reservering index
Reservering claims
Aanbestedingsrisico
Object onvoorzien
Project onvoorzien
Onvoorzien en reserveringen in mln. 3
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
project onvoorzien
28,6
27
34,7
18,7
18,9
18,0
19,8
7,8
0,0
object onvoorzien
27,2
25
16,5
40,1
24,6
22,5
14,5
13,4
5,8
aanbestedingsrisico
30,9
8,0
5,0
5,0
5,0
2,5
2,0
1,2
1,0
6,1
6,1
6,1
8,1
9,5
7,4
7,4
10,0
8,2
12,5
8,0
5,5
2,5
1,0
1,0
73,8
62,8
61,6
50,4
36,0
18,8
13,7
9,3
reservering claims
reservering index
Totaal
86,7
60,0
56,2
2011
2012
2013
0,0
5,3
0,9
0,4
0,0
6,9
8,3
Tabel 9 | Onvoorzien en reserveringen
Uiteindelijk zijn deze opbrengsten 1 5,4 mln. lager dan
het bedrag wat werkelijk benodigd was.
Voor het sluiten van de bestuurlijke overeenkomst
(december 2001) is voor de uitbetaling van de
subsidiegelden door het ministerie een betalingsregeling
overeengekomen op basis van mijlpalen. Het totale
project is in een aantal projectonderdelen opgesplitst
waarbij de start van een dergelijk projectdeel als
mijlpaal is gedefinieerd. Bij het bereiken van de mijlpaal
wordt door het ministerie het aan het werkonderdeel
verbonden subsidiebedrag overgemaakt naar
het project. Dit zou in het ‘Meerjarenprogramma
Infrastructuur en Transport’ (MIT) opgenomen worden.
Hiermee kon voor het project een rentevoordeel
opgebouwd worden.
Voordat de beschikking werd afgegeven - een jaar
na het tekenen van de bestuurlijke overeenkomst –
bleken, in het inmiddels bijgestelde MIT, de uit te keren
subsidiebedragen aan RandstadRail naar een later
tijdstip verschoven te zijn. Met andere woorden, in het
bijgestelde MIT zou het door RandstadRail te behalen
rentevoordeel aanzienlijk lager uitvallen. De stadsregio
Rotterdam en de gemeente zijn hiermee akkoord
gegaan, maar met de afspraak dat wanneer aan het
einde van een bestedingsjaar bij het ministerie van V&W
sprake zou zijn van onderuitputting van de begroting,
deze ruimte gebruikt zou worden om aan openstaande
mijlpaalverplichtingen te voldoen.
84
Figuur 19 | Geraamde rente
60
50
40
30
20
10
0
2002
2003
2005
2004
2006
2007
2008
renteopbouw
2009
2010
2011
2012
2013
reservering index
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
rente-opbrengsten
0
0
0
40
48,8
54,5
56,0
57,1
56,4
57,9
58,6
59,4
reservering voor de index
0
0
0
10
8,2
12,5
8,0
5,0
2,5
1,0
1,0
1,0
30
40,6
42,0
48,0
51,6
53,9
56,9
57,6
58,4
Totaal
Tabel 9 | Geraamde rente
De stadsregio Rotterdam heeft haar toegezegde subsidie
van circa 1 100 mln. bij de start van de realisatie op
2 juni 2003 overgemaakt, zodat hier ten volle
geprofiteerd kon worden van een renteopbouw.
Wanneer sprake zou zijn van de mijlpaalfinanciering
conform de bestuurlijke overeenkomst werd de
verwachte renteopbrengst, inclusief die op de door de
stadsregio beschikbaar gestelde subsidie bij aanvang van
de realisatie van het project, geraamd op circa 1 50 mln.
In figuur 19 en tabel 9 worden de geraamde renteopbrengsten vanaf 2005 weergegeven. In de jaren
daarvoor is dat niet aangegeven, omdat toen onzeker
was of het ministerie aan de afspraken zou kunnen
voldoen.
In figuur 19 en tabel 9 is af te lezen dat er sprake is
geweest van een totale renteopbouw die boven het
geraamde bedrag ligt van de bestuurlijke overeenkomst.
Dit komt omdat het ministerie zich gehouden heeft
aan haar afspraak dat bij onderuitputting van de
begroting van het ministerie aan het einde van het
jaar, betaling van de openstaande mijlpalen zou
plaatsvinden. Uiteindelijk hebben de beperkte uitstellen
van betalingen geleid tot een beperkt rentenadeel.
In de figuur is af te lezen dat het in de jaren 2005 en
2006 steeds duidelijker werd dat het ministerie aan haar
afspraken zou gaan voldoen.
Verder moet in ogenschouw worden genomen dat
gelden langer hebben uitgestaan door vertragingen.
Overigens was dat ook nodig om gestegen prijzen van
lonen en materialen te kunnen compenseren.
In de ramingen van RandstadRail is vanaf 2005 ook een
reservering voor de index opgenomen.
Deze reservering was opgenomen om stijgende kosten
van inflatie te kunnen opvangen. Deze reservering bleek
bij de belangrijke kostenstijging in 2009 onvoldoende
te zijn. Met het aflopen van het project loopt deze
reservering af.
4.4 Ontwikkeling van kosten
en opbrengsten
In figuur 20 is per projectdeel de ontwikkeling van
kosten over de looptijd van het project weergegeven.
De kosten zijn inclusief onvoorzien en de stijging van
prijzen van lonen en materialen, de zogenaamde
prijsindex. Startpunt is de bestuurlijke overeenkomst
van eind 2001, hier aangegeven met 2002.
In de figuur is af te lezen dat de projectdelen
Statenwegtracé en metrostation relatief de
hoogste kosten met zich meebrengen.
Tot 2009 trad een regelmatige kostentoename op.
Dit is de periode waarin de risicovolle werkzaamheden
van de civiele werken werden uitgevoerd. In de raming
van 2009 is een grote kostenstijging opgetreden
waarmee het projectresultaat negatief werd. Dit werd
in belangrijke mate veroorzaakt door de hoeveelheid
meerwerken van het metrostation Rotterdam Centraal,
de overeenstemming over de hoogte van de claims die
afgehandeld werden in de vaststellingsovereenkomst
met de aannemerscombinatie van het Statenwegtracé
en de toename van kosten van ET/ICT voorzieningen.
Na 2009, toen ook uitzicht ontstond over de datum
van beëindiging van het project, stabiliseerden de
geprognosticeerde kosten en namen deze zelfs licht
af na 2010.
In figuur 21 zijn de opbrengsten van het project
weergegeven. Dominant hierin is de bijdrage van het
ministerie van V&W. Met de bijdrage van de stadsregio
werden de geraamde kosten bij aanvang van het project
gedekt.
Door de wijze van financiering was het mogelijk om de
opbrengsten te verruimen met rente op de uitstaande
gelden. Deze was ook noodzakelijk om de stijging van
lonen en prijzen te kunnen dekken.
De prognose van 2009 gaf een negatief resultaat van
1 44,0 mln. Om deze kosten deels te dekken is door de
gemeente 1 23,7 mln. extra gefinancierd. Verder heeft
de stadsregio nog een bijdrage gedaan van 1 7,0 mln.
voor extra veiligheidsvoorzieningen ten opzichte
van de bestuurlijke overeenkomst.
In figuur 22 staan de kosten en opbrengsten naast
elkaar vermeld. Tevens is het resultaat weergegeven.
Zoals hiervoor vermeld, moest in juni 2009 een groot
tekort gemeld worden aan het college van B&W
en de raad. Een deel van dit tekort was reeds eind
2008 gemeld. Na de bijdrage van de gemeente en de
stadsregio nam het tekort af tot 1 22,5 mln. eind 2009.
Dit tekort is verder afgenomen tot 1 0,3 mln. op 1 mei
2013.
4.5 Prognose projecteindresultaat
De eindprognose is gebaseerd op de volgende
uitgangspunten:
• De verwerkte financiële gegevens zijn gebaseerd op
de stand van 1 mei 2013.
• De claims aan de kostenkant zijn verdisconteerd in
de financiële gegevens. Hierbij is een inschatting
gemaakt van het verwachte te betalen bedrag.
• Aan de opbrengstenkant loopt er een claim voor het
feit dat groutankers niet in de door ProRail verleende
vergunning benoemd waren. De opbrengst die
hieruit voort kan vloeien is niet meegenomen in het
eindresultaat.
Samenvattend kan worden gesteld dat de bouwkosten
binnen de perken zijn gebleven door met name de
gunstige aanbestedingen. Voor de door de PORR
aangehouden bijkomende kosten is niet altijd even
duidelijk geweest of deze niet als onderdeel van de
bouwsom meegenomen hadden moeten worden.
Voor de VAT-kosten is duidelijk geworden dat praktisch
gezien een veelal genoemd percentage van 16 % niet
haalbaar is, wanneer gewerkt moet worden in een druk
gebied met meerdere partijen, waar ‘de winkel open
moet blijven’ en daardoor verschillende faseringsslagen
gemaakt dienen te worden. Wanneer vertragingen
optreden, zal het te besteden percentage verder
toenemen.
In tabel 10 zijn de grote posten vermeld, die hebben
geleid tot de kostentoename.
Het onvoorzien, aanbestedingsvoordeel en inkomsten
zijn hiervan afgetrokken. Uiteindelijk resteert het tekort.
85
86
Figuur 20 | Kostenverloop per projectonderdeel
700,0
612,5
525,0
437,5
350,0
262,5
175,0
87,5
0,0
b.o. 2002
2003
2006
2004
2007
2008
juni 2009
Reservering index
Reservering index
Haltes
Buitenruimte
Aanbestedingsrisico
ZORO bus
Gezamelijke kosten
Stationtrace
2010
2011
Metrostation CS
2012
2013
Figuur 21 | Financieringsbijdragen
87
700,00
600,00
500,00
400,00
300,00
200,00
100,00
0,00
b.o. 2002
2003
2006
2004
Tijdstip van de raming
2007
Bijdrage sg veiligheid
2008
Bijdrage gemeente
juni 2009
Rente opbrengsten
2010
2011
Subsidie overig
2012
2013
Subsidie stadsregio
Subsidie V&W
700,00
650,0
640,0
600,00
573,0
585,8
595,9
637,0
626,3
633,9 629,3
628,0
629,3 630,1
595,8
540,7
533,2 529,4
500,00
569,9
608,1
590,1 592,5
504,3 506,5
400,00
300,00
200,00
100,00
32,3
0,00
15,9
2,2
2,4
0,8
-3,7
-12,2
-44,2
-4,6
-9,0
-23,7
-100,00
b.o. 2002
2003
2004
Tijdstip van de raming
Figuur 22 | Kosten, financiering en resultaat
2006
2007
2008
Totaal kosten binnen scope
juni 2009
2010
Totaal financiering binnen scope
2011
2012
Resultaat
2013
88
Statenwegtracé
Verwijderen ankers Weenahal
20
Vaststellingsovereenkomst Saturn
19
Toename meerwerk + verrekenbare hoeveelheden
19
Veegbestekken
4
Metrostation
Verlenging bouwtijd, doorgevoerde versnellingsmaatregelen metrostation
12
Aanpassingen uitvoeringsmethoden
22
Lekkage bouwput + combinatiescenario
3
ET/ICT
Toename kosten ET en ICT voorzieningen
16
VAT-kosten en bijkomende kosten
Toename VAT kosten
46
Aanvullende bijkomende kosten
45
Totaal extra kosten
206
AF
Diversen, waaronder voordelige aanbestedingen
41
Vrijval onvoorzien
75
Af
Subtotaal
-116
90
Inkomsten
59
Rente-ontvangsten
7
Veiligheidsvoorzieningen
24
Bijgefinancierd door de gemeente
Totaal inkomsten
Geprognosticeerd tekort raming
(peildatum mei 2013)
Tabel 10 | Overzicht kostentoename RandstadRail
-90
0
Hoofdstuk 5
Ervaringen met externe partijen
In dit hoofdstuk worden de bevindingen van en met
externe partijen weergegeven, die invloed hebben
gehad op het project. Allereerst wordt de samenwerking
met de organisaties NS en ProRail beschreven,
vervolgens met Rotterdam Centraal. De paragrafen
starten met een beknopt historisch kader waaruit
mogelijk een aantal gedragingen over en weer en de
daarop geconstateerde bevindingen kunnen worden
geplaatst.
5.1 NS en ProRail
5.1.1 Inleiding
De NS was in de initiatieffase één van de partijen in
de Stichting RandstadRail27, en ProRail beheerde de
Hofpleinlijn en de Zoetermeerlijn. Het afstaan van de
lijnen en de niet doorgezette samenwerking28 met
andere exploitanten heeft wellicht invloed gehad op de
houding van de NS op het project RandstadRail.
De projectorganisatie heeft de NS-partijen (NS Poort,
NS Vastgoed, NS Reizigers) en ProRail als lastige partijen
ervaren om mee samen te werken.
5.1.2 NS
Zowel NS Reizigers als NS Poort en NS Vastgoed zijn
betrokken geweest bij RandstadRail.
NS Reizigers
Rond 2000-2002 was de NS al enige tijd zelfstandig
en speelde de discussie met de Rijksoverheid over
de rendabiliteit van bepaalde lijnen, waaronder de
Hofpleinlijn en de Zoetermeerlijn. De NS wilde een
vergoeding van de Rijksoverheid om deze lijnen te
blijven rijden. Dat spel is hard gespeeld. De Rijksoverheid
is daarin niet meegegaan en voelde zich vrij om de lijnen
op de markt aan te besteden. Hoe de NS dit werkelijk
heeft ervaren, is niet bekend. Wel is bekend dat de
Zoetermeerlijn en de Hofpleinlijn de NS als gevolg van
vandalisme en sociale onveiligheid ook veel
zorgen gaven.
Kader 12 | Historie NS en ProRail
Historie NS en ProRail
Tot begin jaren ‘90 van de vorige eeuw waren zowel het beheer
als de exploitatie van het spoor in handen van de Nederlandse
Spoorwegen (NS). Toen de Europese regelgeving liberalisering
en scheiding van exploitatie en beheer voorschreef, werden de
bedrijfsonderdelen op het gebied van infrastructuur afgesplitst van de NS.
Ontwikkeling NS
Begin jaren ‘90 begon bij de overheid onvrede te ontstaan over de
jaarlijkse subsidies aan de NS. Het beeld ontstond dat deze subsidies
door de NS niet altijd efficiënt besteed werden.
Het paste niet meer bij het tijdsbeeld om voor een
maatschappelijke functie een generieke, onbeperkte,
subsidie toe te kennen.
Om hierin verandering te brengen werd een grootscheepse
reorganisatie doorgevoerd, die ook wel als verzelfstandiging wordt aangeduid. De NS was al een zelfstandige N.V.
De term verzelfstandiging slaat hier niet zozeer op een verandering
van rechtsvorm, als wel op het intrekken van de generieke subsidies
en het verminderen van de invloed van de overheid op het reilen en
zeilen van de NS.
De belangrijkste activiteiten van de NS op dit moment zijn
reizigersvervoer per spoor en exploitatie van stations.
De NS is een naamloze vennootschap met als enig aandeelhouder
de Nederlandse Staat. De aandelen worden sinds 1 januari 2005
beheerd door het ministerie van Financiën (voordien door het Ministerie van Verkeer en Waterstaat).
Het reizigersvervoer is sinds de verzelfstandiging ondergebracht bij
het bedrijfsonderdeel NS Reizigers B.V. (NSR).
NS Poort is in januari 2007 ontstaan uit het samenvoegen van de
bedrijfsonderdelen NS Stations, NS Vastgoed en een deel van NS
Commercie. NS Poort is exploitant van alle 386 spoorwegstations in Nederland. Sinds de verzelfstandiging is deze activiteit sterk
uitgebreid. Doel van NS Poort is om ‘stationsgebieden tot leven te
brengen’ door het aanbieden van diensten en faciliteiten en het
zorgen voor sociale veiligheid. Ook het beheer en het schoonhouden
van de stations is een kernactiviteit van NS Poort.
Ontwikkeling ProRail
Railinfrabeheer, Railned en Railverkeersleiding werden afgescheiden
van de NS, en werkten voortaan in opdracht en voor rekening van
het ministerie van Infrastructuur en Milieu (voorheen Verkeer en
Waterstaat), al vielen ze officieel nog steeds onder de NS.
De taakorganisaties waren bedoeld om het publieke belang van
de N.V. Nederlandse Spoorwegen te waarborgen.
Na de verzelfstandiging (van semi-overheid/nutsbedrijf naar een
zelfstandige en commerciële organisatie) werd
NS Railinfrabeheer verantwoordelijk voor het beheer
van de railinfrastructuur.
In 2002 werd de scheiding tussen beheer en exploitatie van het
spoor definitief, en werd de taakverdeling op het spoor verder
ingevuld. Vanaf 1 januari 2003 vormen Railinfrabeheer, Railned
en Railverkeersleiding samen ProRail. Formeel is ProRail een
dochteronderneming van Railinfratrust B.V. (RIT).
Voor de aanleg van RandstadRail is tussen de gemeente
Rotterdam en Railinfrabeheer op 22 oktober 2002 een
samenwerkingsovereenkomst gesloten.
Hiernaast is ook een beheersovereenkomst gesloten tussen het
ministerie van Verkeer en Waterstaat en de stadsregio Rotterdam.
27 Zie bevindingenrapportage deel 1.
28 Zie bevindingenrapportage deel 1.
89
90
In de periode van 2002-2006 is er door de PORR
gewerkt aan het spoor dat nog onder de exploitatie
van de NS viel. De NS is tevreden over het begrip en
de ruimte die er tussen de partners was om te komen
tot een goede afstemming. Er zijn veel onderbrekingen
geïdentificeerd waarin de NS niet de optimale
dienstverlening kon bieden.
NS Reizigers/NS Vastgoed (huidige NS Poort)
NS Poort (her)ontwikkelt locaties en exploiteert
gebouwen en terreinen in en rond stations.
NS Poort had grote moeite met het feit dat bij alle
sleutelprojecten vertraging optrad. De regiodirecteur
heeft met juristen en mensen binnen NS Poort
onderzocht onder welke condities NS Poort kon
meewerken aan de sloop van de westvleugel. Deze
sloop was noodzakelijk voor de aanleg van de bouwput,
die voor een klein deel onder de westvleugel kwam te
liggen. Wanneer het sleutelproject Rotterdam Centraal
niet was vertraagd, was het NS-gebouw mogelijk al
gesloopt. Feit voor de PORR was dat het NS-gebouw er
nog stond. De PORR heeft daarop naar het ministerie
van V&W, ProRail en de NS acties ondernomen om de
westvleugel te slopen.
De door de PORR gewenste sloop was geen verrassing
voor NS Poort, maar totdat de regiodirecteur dit
onderwerp oppakte, werd er door NS Poort geen
medewerking verleend.
NS Poort had de rechten om te bouwen en zij wilden
niet dat die optie geblokkeerd zou worden, wanneer
het station eenmaal gesloopt zou zijn. De westvleugel
stond geheel op NS-grond, de aansluitende arcades
stonden op gemeentegrond. Hier omheen zijn er allerlei
afspraken gemaakt, maar de meest belangrijke waren
de vastgoedafspraken rond de te treffen voorzieningen,
waardoor de NS daar weer zou kunnen bouwen.
Er was voor de NS ook veel onzekerheid over de vraag
of het sleutelproject wel door zou gaan, zodat er sprake
was van de hypothetische situatie waarin de westvleugel
na sloop, weer teruggebouwd zou moeten worden. Dit
was misschien ondenkbaar in de ogen van de gemeente
Rotterdam, maar voor de NS wel een optie.
NS Poort werd in bovenstaand proces juridisch goed
ondersteund. Het proces heeft anderhalf jaar geduurd,
waar RandstadRail al binnen een half jaar had willen
bouwen. Er is tijdens dit proces een overeenkomst
(10-puntenlijst) opgesteld, maar een handtekening
van de NS bleef uit. De urgentie voor de NS is pas echt
ontstaan toen de dreiging van een kortgeding kwam.
Dit was voor RandstadRail een laatste middel om schot
in de zaak te krijgen. De algemeen projectmanager
PORR heeft daar de NS leren kennen als een onredelijke
partij.
De projectdirecteur RandstadRail heeft een belangrijke
rol gespeeld in het juridisch oplossen van de kwestie,
maar deze geeft aan dit ook een lastig traject te hebben
gevonden.
Uiteindelijk is de sloop van de westvleugel op rekening
van RandstadRail uitgevoerd. Dit was inclusief de kosten
van ontruiming en het zorgen voor tijdelijke huisvesting.
Met de wetenschap van nu, dat het ook gesloopt zou
worden voor het nieuwe station, had er in redelijkheid
een verdeling van kosten gemaakt kunnen worden
tussen de betrokken partijen. Want als alles wel volgens
planning was verlopen, was het station al weggeweest.
Je zou kunnen zeggen dat het niet de schuld van één
partij was dat de voorbereiding van Rotterdam Centraal
langer duurde dan gepland. Overigens was dit geen
discussie met de NS maar met het ministerie van V&W.
Dit is ook vrij hoog opgelopen maar uiteindelijk is de
gemeente overstag gegaan en is de benodigde 1 3,0
mln. vergoed door de stadsregio Rotterdam.
5.1.3 ProRail
In het Rotterdamse was de betrokkenheid van
ProRail beperkt. Er zijn slechts twee stations onder
toezicht van ProRail gebouwd. Hiertoe was een
samenwerkingsovereenkomst gesloten. Daarnaast was
ProRail betrokken als vergunningverlener en als één van
de opdrachtgevers van het project Rotterdam Centraal.
ProRail had een intern overleg, waarin enkele
functies waren vertegenwoordigd: het treinverkeer,
het klantbelang van de NS op de Hofpleinlijn, het
instandhoudingsbelang, en daartegenover de afspraken
met RandstadRail.
De ombouw van het bovengrondse deel
In de exploitatiefase van de NS lag het beheer en
onderhoud van de Hofpleinlijn bij ProRail. Het ontwerp
en uitvoering van werken naast en aan het spoor
diende uitgevoerd te worden door een door ProRail
erkende partij. Gemeentewerken heeft geen erkenning
van ProRail. Gemeentewerken had echter wel in een
raamovereenkomst29 bij ProRail bedongen dat zij
tijdens buitendienststellingen regie mocht voeren op
werkzaamheden in en naast het spoor. Bij de eerste
aanvraag van een buitendienststelling voor de halte
Melanchthonweg is ProRail echter teruggekomen op
deze afspraak. De strekking van de overeenkomst werd
op dit punt anders gelezen. ProRail dient opdrachtgever
te zijn van werken in en rond spoorbanen. Gevolg
hiervan was dat voor die haltes, waarvan bestekken
werden uitgevoerd in de beheerperiode van ProRail, het
opdrachtgeverschap overgedragen diende te worden
aan ProRail. Daarnaast diende zowel de ontwerpfase
als de directievoering van deze werken uitgevoerd
te worden door een door ProRail erkende partij.
Gemeentewerken heeft daarop een overeenkomst
gesloten met een door ProRail erkend ingenieursbureau,
waarbij dat bureau het penvoerderschap overnam,
maar Gemeentewerken verantwoordelijk bleef voor
het ontwerp en het toezicht tijdens de uitvoering. Dit
bureau heeft de ontwerpen van Gemeentewerken
getoetst aan de regelgeving van ProRail. Op enkele
praktische aanpassingen na voldeden de ontwerpen
van Gemeentewerken hier aan. Deze toetsrondes en
organisatorische wijzigingen hebben extra inzet en tijd
gekost van Gemeentewerken en de PORR. Daarnaast
diende een cultuurverschil tussen ProRail en PORR/
Gemeentewerken overwonnen te worden. Binnen
ProRail was het namelijk gebruikelijk om te werken met
D&C-contractvormen in plaats van met traditionele
bestekken. Gemeentewerken heeft moeten ingrijpen om
bestek 1 van halte Rodenrijs alsnog met een traditioneel
bestek in plaats van een D&C-contract aan te besteden.
Het risico van het niet aansluiten op bestek 2 van de
halte is hiermee voorkomen.
In de fase dat de Hofpleinlijn over ging van de NS
exploitatie naar RandstadRail exploitatie zijn er ter
plaatse van de haltes Rodenrijs, Wilgenplas en Hofplein
tijdelijke haltes gerealiseerd. Deze tijdelijke haltes
maakten gelijkvloers instappen mogelijk (aanpassing
met betrekking tot perronhoogte en spleetbreedte).
Halte Bergweg is in die periode gesloten.
De staat waarin de spoorrails werden aangetroffen was
wisselend. In Den Haag moest het allemaal vervangen
worden; in Rotterdam viel het mee. De Hofpleinlijn was
recent voor 1 9 mln. gerenoveerd. Bij ProRail hadden ze
zich aan de onderhoudsplanning gehouden. Zo stond de
Hofpleinlijn in de planning, terwijl ProRail wist dat deze
spoedig overgedragen zou worden.
Juni 2006 is het beheer van het spoor en de haltes
overgedragen door ProRail aan de regio’s. Geconstateerd
werd dat uitgezonderd de spoorrails niet alle onderdelen
(o.a. bovenleiding) van de lijn in alle opzichten goed
is onderhouden door ProRail De tijdelijke haltes zijn
uiteindelijk vier jaar in gebruik geweest. De Hofpleinlijn
is uitgezonderd het Hofpleinviaduct door ProRail
in beheer overgedragen aan de stadsregio. Het
Hofpleinviaduct kon tijdelijk gebruikt worden voor het
voorloopbedrijf, waarbij alleen het spoor tijdens deze
periode door de RET namens de stadsregio beheerd en
onderhouden werd. Dit beheer is per 1 juli 2011 weer
overgedragen aan het ministerie van Infrastructuur en
Milieu.
ProRail als vergunningverlener
ProRail is voor het project RandstadRail betrokken
geweest als vergunningverlener. Deze contacten liepen
via IGWR. ProRail heeft onder andere een vergunning
afgegeven voor het boren onder het spooremplacement
Rotterdam Centraal, waar de groutankers aangetroffen
zijn. Deze kwestie is behandeld in hoofdstuk 3.1.8.
Prorail als één van de opdrachtgevers van het project
Rotterdam Centraal
Drie partijen, RandstadRail, Rotterdam Centraal
en ProRail zijn in een opdrachtgeversoverleg
vertegenwoordigd door de projectmanagers. Daar
werden de besluiten genomen over de bouwfasering
en onderlinge afhankelijkheden.
Aanvankelijk was het met de projectmanagers van
ProRail moeilijk om tot een gezamenlijke aanpak
te komen waar alle partijen zich in konden vinden.
Informatiedeling bleef een probleem. Daar is een
kentering in gekomen na een wisseling van de
projectmanager bij ProRail. Daarna werd door partijen
wel in een eerder stadium informatie op de raakvlakken
gedeeld. De kwaliteit van het overleg verbeterde
hiermee.
29 Op verzoek van de minister in de bestuurlijke overeenkomst is op 22 oktober
2002 een samenwerkingsovereenkomst gesloten tussen de gemeente
Rotterdam en Railinfrabeheer inzake de aanleg van RandstadRail.
91
92
Bevindingen vanuit ProRail
De regiodirecteur Randstad Zuid van ProRail miste
een opdrachtgevers-opdrachtnemers overleg over
RandstadRail. Er was wel projectoverleg met de
algemeen projectmanager PORR en de projectdirecteur.
Een enkele keer is persoonlijk geïntervenieerd,
omdat de samenwerking dramatisch slecht was en
de persoonlijke verhouding moest verbeteren. De
regiodirecteur ProRail heeft bepaalde kwaliteiten van
zijn projectmanagement in de richting van en naar de
stadsregio Rotterdam gemist; vooral in aanloop naar de
uiteindelijke overdracht (op 6 juni 2006). In die korte
periode nadat hij aantrad tot aan de overdracht, was
er geen gestructureerd overleg om de-escalerend en
kwaliteitsborgend te werken. Ook op bestuurlijk niveau
is dat gemist. Er wordt ook aangegeven dat de starre
opstelling van de eigen organisatie eveneens een rol
speelde.
• Het gedelegeerd opdrachtgeverschap van ProRail
voor werkzaamheden aan de Hofpleinlijn betekende
een extra niveau in de organisatie, terwijl de
toegevoegde waarde beperkt was. Bovendien
betekende dit extra kosten.
• Voor het overige is de relatie tussen personen uit de
verschillende organisaties als goed ervaren.
5.2 Rotterdam Centraal
Rotterdam Centraal en RandstadRail zijn twee projecten
onder dezelfde opdrachtgever, de gemeente Rotterdam.
Door de fysieke raakvlakken op het stationgebied is dit
vanuit deze evaluatie een onvermijdelijke ‘externe partij’.
5.2.1 Het sleutelproject Rotterdam Centraal
Projectorganisatie Rotterdam Centraal
Bevindingen over ProRail
Over Prorail is opgemerkt dat het een moeilijk te
vatten organisatie is. De uitstraling dat ProRail zich als
monopolist gedraagt, botst met “de Rotterdammers”
die vinden dat zij ook best in staat zijn een spoor
aan te leggen.
Samenwerking Rijk, gemeente, regio
Het project Rotterdam Centraal wordt mogelijk gemaakt door de
gemeente Rotterdam, het ministerie van Infrastructuur en Milieu
(voorheen zowel het ministerie van Verkeer en Waterstaat, alsook
het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordering en Milieu
(VROM)), ProRail, de Nederlandse Spoorwegen en de stadsregio
Rotterdam. Zij investeren gezamenlijk in de kwaliteit en ontwikkeling
van het vervoersknooppunt. Het project Rotterdam Centraal behoort
tot de Nieuwe Sleutel Projecten (NSP). Het NSP-gebied is in een
Uitvoeringsovereenkomst Rijk-Gemeente vastgelegd.
ProRail was voor het deelproject bovengrondse haltes
de meest lastige partij om mee samen te werken.
Enerzijds was er weinig commitment met het project,
anderzijds moest de lijn worden overgedragen. De
informatieoverdracht verliep niet soepel. Als organisatie
is ProRail lastig, maar op persoonlijk vlak hebben
betrokkenen wel goede ervaringen.
De projectorganisatie van Rotterdam Centraal
De verantwoordelijkheden voor de uitvoering van het project
Rotterdam Centraal zijn verdeeld in een zogeheten stads- en een
spoordomein. De gemeente Rotterdam is verantwoordelijk voor het
stadsdomein (OV-stadszijde). De gemeente verzorgt de bouw van de
overkapping van het Stationsplein, de aanleg van de Weenatunnel,
het verleggen van de tramsporen, de ondergrondse fietsenstalling
en de inrichting van de buitenruimte. ProRail is verantwoordelijk
voor het spoordomein (OV-spoorzijde). ProRail verzorgt de afbouw
van de stationshal en het gebied onder en boven de treinsporen
(reizigerspassage en de overkapping van de sporen en perrons), de
renovatie van de perrons en de aanleg van de loopbrug. Het project
RandstadRail is verantwoordelijk voor de aanleg van de metrotunnel
en het metrostation. Mede omdat, ten tijde van het afsluiten van
de bestuurlijke overeenkomst, nog onduidelijkheid was over de
inrichting van het -1 niveau van het metrostation, is dit deel buiten
de bestuurlijke overeenkomst gebleven. Dit zou opgepakt worden
binnen het stadsdomein van Rotterdam Centraal
5.1.4 Bevindingen
• De voor RandstadRail noodzakelijke sloop van de
westvleugel heeft de relatie tussen het project
RandstadRail enerzijds en de NS en het ministerie
van V&W (ProRail) anderzijds verstoord. De
gemeente vond het onjuist dat zij voor de kosten
van de sloop opdraaide. Verder vond de gemeente
dat de NS onterechte voorwaarden stelde aan de
gemeente om de sloop van haar gebouw mogelijk te
maken. Dit laatste is hoog opgelopen met zelfs het
starten van een kortgeding door de gemeente.
Kader 13 | Projectorganisatie Rotterdam Centraal
5.2.2 Raakvlakken van beide projecten
RandstadRail ontvangt eind 2002 de subsidiebeschikking
en richt de projectorganisatie RandstadRail (PORR) op.
Vanuit RandstadRail was er behoefte aan duidelijkheid
over de scope van Rotterdam Centraal, maar daar was
toen nog onduidelijkheid over. Er was hier sprake van
botsende belangen; RandstadRail wilde starten met
bouwen, Rotterdam Centraal was nog niet zover. Hier
moest een doorbraak in geforceerd worden.
Om RandstadRail verder te kunnen laten gaan heeft
een discussie plaatsgevonden, waarna de zogenaamde
horizontale knip als scheiding tussen de twee projecten
is aangebracht.
De volgende afspraken zijn gemaakt; het -1 niveau
is in hetzelfde contract gestopt als het -2 niveau
Rotterdam Centraal is financieel verantwoordelijk voor
het -1 niveau. De PORR heeft de volledige regie, en
legt verantwoording af aan Rotterdam Centraal over
voortgang en financiën. Voor de verrekening van kosten
zijn verdeelsleutels toegepast. Dit heeft goed gewerkt.
Deze ‘knips’ zijn goed gemaakt. Bij een andere verdeling
hadden er grote discussies kunnen ontstaan. Er is een
zekere onafhankelijkheid gecreëerd.
Sloop westvleugel30
Door vertraging in het rond krijgen van de financiering
van het project Rotterdam Centraal kon het project van
de sloop van de westvleugel (nog) niet van start gaan.
RandstadRail vorderde wel, en een deel van de tunnel
lag onder de westvleugel van het NS-Centraal Station.
De westvleugel moest daarom gesloopt worden, maar
door de vertraging van Rotterdam Centraal was dit
nog niet gebeurd. De sloop van de westvleugel wordt
behandeld in hoofdstuk 3.2.6 en de relatie met NS in
hoofdstuk 5.1.2.
RandstadRail heeft hierbij nog verwezen naar een
bepaling in de bestuurlijke overeenkomst, waarbij
RandstadRail van mening was dat deze bepaling wel
een opening gaf voor vergoeding; echter het ministerie
was hiervoor niet ontvankelijk. RandstadRail heeft
uiteindelijk dit ‘overmachtprobleem’ doorgespeeld aan
de stadsregio Rotterdam en kreeg een extra vergoeding.
Deze kosten waren niet te verhalen bij het Rijk; die vond
dat de gemeente te vroeg kwam. RandstadRail stelde
het omgekeerde, het Rijk was te laat met Rotterdam
Centraal (de westvleugel had al weg moeten zijn).
De Westvleugel-overeenkomst was een wurgcontract.
Als Rotterdam Centraal onverhoopt niet zou doorgaan,
moest de westvleugel herbouwd worden. Achteraf
gezien, nu het sleutelproject Rotterdam Centraal is
doorgegaan, had een verdeelsleutel gebruikt kunnen
worden voor de kosten. Ook het volledige station is
later gesloopt op kosten van ProRail ten behoeve van
de voortgang van RandstadRail.
Geen krediet Rotterdam Centraal
In 2005 was wel bekend wat er binnen Rotterdam
Centraal precies gebouwd ging worden31, maar er
was nog geen krediet. Er moest op maaiveldniveau
veel wijken en/of verplaatst worden voor de bouw
van RandstadRail, maar dat zou eigenlijk ten laste
van Rotterdam Centraal komen. Er is vervolgens een
afspraak gemaakt, dat zolang Rotterdam Centraal nog
geen krediet had, RandstadRail de werkzaamheden van
Rotterdam Centraal zou voorfinancieren. Deze afspraak
heeft goed gewerkt en geresulteerd dat RandstadRail de
benodigde werkzaamheden kon uitvoeren om de bouw
van het metrostation mogelijk te maken.
Uiteindelijk is een overeenkomst (Westvleugelovereenkomst) gesloten tussen de gemeente
(RandstadRail) en het Rijk dat de westvleugel gesloopt
kon worden voor rekening en risico van de gemeente.
Het is ministerieel besloten dat het op kosten van
RandstadRail zou zijn.
Verder verloop van de projecten
Aanvankelijk is de bouw van het metrostation
Rotterdam Centraal gestagneerd door de vertraging
in de besluitvorming van Rotterdam Centraal. Om het
bouwproces toch op gang te krijgen en te houden,
heeft RandstadRail extra kosten moeten maken
(geraamd op 1 5 mln.). Naar het eind toe heeft
RandstadRail geen last meer gehad, omdat de bouw
van het metrostation ook twee jaar vertraging opliep
tijdens de uitvoering. Beide projecten zijn feitelijk
naadloos in elkaar overgelopen.
30 De sloop van de westvleugel is ook besproken bij NS Poort. In die relatie was
NS de tegenstander. In dit hoofdstuk staat de oorzaak centraal, de vertraging
van het sleutelproject Rotterdam Centraal.
31 Rotterdam Centraal (RC) stadszijde bestaat uit: OV-Terminal, Financiële
verantwoordelijkheid voor niveau -1, Parkeergarage Kruisplein,
Ondergrondse fietsenstalling, Buitenruimte in de tijdelijke situatie.
93
94
Versnellingsmaatregelen
Beide projecten gingen elkaar op een gegeven moment
wel overlappen. Toen de stationshal werd aanbesteed
was het dak boven het -1 niveau nog niet klaar.
Er is een versnellingsscenario gedefinieerd (1 2 mln.),
daarin heeft Rotterdam Centraal 50% bijgedragen.
Het versnellingsscenario was nodig omdat in juni
2011 de stationshal gebouwd moest kunnen worden
en in 2012 moest RandstadRail volledig vertrokken
zijn voor de bouw van de fietsenstalling. Het was een
soort prikkelafspraak; er werd pas betaald wanneer de
prestatie was geleverd.
RandstadRail heeft door deze versnelling uit te voeren
voldaan aan de gestelde voorwaarden. Het effect van
deze versnellingsmaatregel is, dat de werkzaamheden
van andere projecten in de directe omgeving niet door
RandstadRail vertraagd zijn.
5.2.3 Kosten meerwerk/vertraging
Alle belemmerde werkzaamheden rond Rotterdam
Centraal hebben ca. 1 8 mln. Gekost, inclusief kosten
voor de sloop van de westvleugel.
5.2.4 Overdracht/afronding
De PORR heeft voorgesteld om als gedelegeerd
opdrachtgever namens Rotterdam Centraal het -1
niveau direct aan de toekomstige beheerder/exploitant
(RET) over te dragen, zodat er niet over meerdere
schijven overgedragen hoeft te worden. In principe was
Rotterdam Centraal hiermee akkoord, maar Rotterdam
Centraal heeft een uitvoeringsregeling met de
stadsregio. De PORR heeft dit uitgezocht en vastgesteld
dat het met het -1 niveau niet anders is als bij het -2
niveau. Aan RET INFRA B.V. is -1 dus overgedragen,
welke volledig in handen van de gemeente is.
5.2.5 Bevindingen
• De uitwerking van de horizontale knip en de
voorfinanciering hebben ervoor gezorgd dat
RandstadRail haar werkzaamheden aan het
metrostation heeft kunnen vervolgen.
• Ook de toepassing van verdeelsleutels van
kosten tussen beide projecten heeft gewerkt.
• Er was sprake van een goede samenwerking
tussen de leiding van beide projecten, een
noodzakelijke voorwaarde wanneer de projecten
zo verweven zijn met elkaar.
• De vertragende werking van Rotterdam Centraal
op RandstadRail heeft RandstadRail uiteindelijk
ca. 1 8 mln. gekost, waarvan 1 3 mln. voor
de sloop van de westvleugel.
Bijlagen
95
Bijlage 1
Tabel overlegvormen
96
Bijlage 2
Mijlpalen
100
Bijlage 3
Tijd-wegdiagram
102
Bijlage 4
Bouwfase metrostation
104
Bijlage 5
Lijst met geïnterviewde personen 106
Bijlage 1
Tabel overlegvormen
96
In de tabel geven kleuren de gerichtheid
van het overleg aan, waar
• blauw staat voor realisatie en integratie;
• groen staat voor afstemming en overdracht;
• grijs staat voor verantwoording.
Naam overleg
Doel
Freq.
Partijen
Voortgangsoverleg
met V&W /
Rijkswaterstaat
Doel: Het bewaken van de uitvoering
van het project RandstadRail evenals
aanpassing van de sporen 11 en 12 op
Den Haag Centraal van Railinfrabeheer
(RIB), het signaleren van afwijkingen
van de planning en het bewerkstelligen
van de afstemming van bovengenoemde
projecten. Het verschaffen van inzicht in
de voortgang aan de minister. Bespreken
bestuurlijke (voortgang-) rapportage.
kwartaal
Stuurgroep-overleg
Informeren van de projectwethouder,
voorbereiden van besluitvorming college,
raad en stadsregio Rotterdam. Bespreken
van voortgang, kosten, knelpunten en
politiek gevoelige aangelegenheden.
6 weken
Directieraad-overleg
Voorbereidend overleg voor de
stuurgroep, waarin advies aan Stuurgroep
en college van B en W wordt opgesteld
en door PORR ingediende voorstellen
t.a.v. wijzigingen in o.m. PvE, scope en
planning worden beoordeeld.
4 weken
Coördinerend overleg
Overleg aan opdrachtgeverszijde, gericht
op integratie, voortgang, raakvlakken
tussen en de scope van projecten Infra,
Exploitatie en Materieel, Safety, beheer
en onderhoud, op hoofdlijnen.
ad hoc
Projectdirecteur (vz), alg. PM Infra,
PM Materieel en PM Exploitatie
Kernteam-overleg
Afstemming op hoofdlijnen vooral
gericht op realisatie en integratie het
ondergrondse deel.
Afhandelen van knelpunten, risico’s
en voorbereiden van punten voor
directieraad en stuurgroep, realisatie
van de verschillende projectdelen in een
samenhangend geheel.Het voorbereiden
van het test- en proefbedrijf.
4 weken
Alg. PM Infra (vz), PM ET&ICT; PM
IGWR en zijn plv., PM B&O; ad hoc:
planner PORR en safety manager.
Bouwcoördinator Statenwegtracé
Vert. van subsidiegevers
Rijkswaterstaat, SRR en SGH;
Projectmanager en Projectcontroller
Haaglanden; alg. Projectmanager
Infra, Projectcontroller PORR
Naam overleg
Doel
Freq.
Partijen
Afstemmingsoverleg
Afstemming tussen PORR, RET Beheer
& onderhoud, exploitatie en safety op
het gebied van voortgang, raakvlakken,
ontwerp, gebruikerswensen en –eisen
en overdracht. Het maken van afspraken
voor het test- en proefbedrijf en goede
overdracht. Coördinatie van projecten
Exploitatie en Materieel, afstemming en
bewaken samenhang. Volgen van de
safety case.
4 weken
Alg. PM Infra (vz), PM ET&ICT en
adviseur; RET Beheer, RET Exploitatie,
RET Onderhoud; PM B&O, PM CVL,
PM Spoorbeveiliging; PM Exploitatie,
PM Materieel. ad hoc: planner PORR,
safety manager
Kwartet RET
Relatieoverleg tussen PORR en
opdrachtnemer RET B&O, bespreken
van contractuele aangelegenheden. Op
hoofdlijnen vaststellen van voortgang
in het project ‘Definitieve Exploitatie
RandstadRail’ zoals uitgevoerd door
opdrachtnemer RET B&O.
4 weken
Alg. PM Infra (vz), ET&ICT, adviseur
ET&ICT (ad hoc), controller PORR;
PM B&O
Kwartet IGWR
Relatieoverleg tussen PORR en
opdrachtnemer IGWR, bespreken van
contractuele aangelegenheden. Op
hoofdlijnen vaststellen van voortgang
van activiteiten zoals uitgevoerd door
opdrachtnemer IGWR.
4 weken
Alg. PM Infra (vz) en controller
PORR; PM IGWR en zijn
plaatsvervanger
Driehoeksoverleg
RCS
Bespreken van de stand van zaken en
meer- en minderwerk en financiële
consequenties t.a.v. de uitvoering.
4 weken
Alg. PM Infra, Projectleider PORR,
controller PORR; directievoerder RCS
Voortgangsoverleg met
V&W / Rijkswaterstaat
Doel: Het bewaken van de uitvoering
van het project RandstadRail evenals
aanpassing van de sporen 11 en 12 op
Den Haag Centraal van Railinfrabeheer
(RIB), het signaleren van afwijkingen van
de planning en het bewerkstelligen van
de afstemming van bovengenoemde
projecten. Het verschaffen van inzicht in
de voortgang aan de minister. Bespreken
bestuurlijke (voortgang-) rapportage.
kwartaal
Vert. van subsidiegevers
Rijkswaterstaat, SRR en SGH;
Projectmanager en Projectcontroller
Haaglanden; alg. Projectmanager
Infra, Projectcontroller PORR
Driehoeksoverleg
Statenwegtracé
Bespreken van stand van zaken en van
meer- en minderwerk en financiële
consequenties t.a.v. de uitvoering.
4 weken
Alg. PM Infra, Projectleider PORR,
controller PORR; directievoerder
Statenwegtracé.
97
98
Naam overleg
Doel
Freq.
Partijen
Bureauoverleg/
werkoverleg
Informeren van medewerkers PORR
en staf over de ontwikkelingen in
het project. Het uitzetten van acties,
voorleggen van te nemen beslissingen
betreffende de bedrijfsvoering van de PORR.
2 weken
Alle medewerkers van het
projectbureau
Planningsoverleg
Het meten van de voortgang van
het project en het vaststellen van
afwijkingen en hun oorzaak, het nagaan
welke corrigerendemaatregelen mogelijk
zijn. Het signaleren van knelpunten
tussen de uitvoering van contracten en
bevorderen van de integratie over de
verschillende delen van het project. Hierover
de maandelijkse voortgangsrapportage
opstellen aan het kernteam.
4 weken
Planner PORR (vz), planners IGWR
en planner RET B&O
Configuration
Control Board
Voeren van configuratiebeheer, bewaken
van PvE door het (voorbereiden van)
PMT-besluiten voor wijzigingen of
ontheffingen van PvE. Het bewaken van
de verificatie en validatie van eisen uit
het PvE. Signaleren van problemen bij
verificatie van ontwerpen en doen van
voorstellen voor oplossingsrichting.
ad hoc
SGH (vz), SR, PORR Den Haag en
Rotterdam, RET B&O, HTM
Wijzigingen-overleg
Wijzigingen in het ondergrondse
en bovengrondse deel uitwerken:
consequenties van tijd, geld en kwaliteit
van de wijzigingen die van invloed
zijn op meerdere disciplines, de zgn.
integrale wijzigingen (nb: met integraal
wordt niet bedoeld dat het ook het
project op grondgebied SGH betreft).
ad hoc
Alg PM, PM ET&ICT (PORR); PM
B&O, PM Spoor (RET B&O); PL
ET&ICT, PM Bovengrondse haltes, PL
civiel en PL boortunnel (IGWR)
Railveiligheid
RandstadRail
Integraal safety overleg, afstemming
veiligheidsaspecten voor totale systeem
op grondgebied SGH en SR.
1x 4 weken
Adv. Safety PORR; Safety manager
SGH Ad Hoc;
IVW; ISA.
Safety managementoverleg
Afstemming over veiligheidsaspecten
van ontwerp en realisatie van het
vervoerssysteem.
1x 2 weken
Adv. Safety PORR; alg. PM Infra (vz),
PM ET&ICT
Overleg
Brandweer
BoWoTo
Afstemmen- inlichten BoWoTobrandweergericht op instemming tot
ingebruikname.
1x 4 weken
PL ET ICT, Safety PORR,
Brandweer, BoWoTo, PL Civiel
(IGWR)
Naam overleg
Doel
Coördinatie &
Faserings-overleg
RCS
Het afstemmen van werkzaamheden
gericht op faseovergangen en
buitendienststellingen.
1 x per 2
weken
Coördinatie-overleg
Statenweg
Het coördineren en afstemmen
van werkzaamheden van bij het
Statenwegtracé betrokken partijen.
Tevens zorgen voor het gereedkomen
van test- en beproevingsplannen.
1 x per week
Het coördineren en integreren van RCS
en Statenwegtracé. Zie hoofdstuk 7.6.
1 tot 2x per
week
DWP overleg
Freq.
Partijen
PoRR, IGWR, RET
PoRR, IGWR, RET, aannemers
PORR, IGWR en RET
99
Bijlage 2
Mijlpalen
100
101
Bijlage 3
Tijd-wegdiagram
102
103
Legenda
Bijlage 4
Bouwfase metrostation
104
Inleiding
Conform projectplan bestaan de vier fases grofweg uit
de volgende elementen:
• Bouwfase 1: Opleveren van het nieuwe
metrostation, zodat de exploitatie van de
Erasmuslijn op het noordelijke spoor kon plaats
vinden.
• Bouwfase 2: Resultaat is dat de exploitatie
van RandstadRail door één buis gestart kan
worden met aanlanding op Rotterdam Centraal
(functionele koppeling).
• Bouwfase 3: Start van de exploitatie
RandstadRail door twee buizen met doorrijden
naar Slinge (fysieke koppeling).
• Bouwfase 4: Eindoplevering en afbouw
RandstadRail.
Bouwfase 3 is uiteindelijk gesplitst. In de zomer van
2011 zijn beide tunnelbuizen in exploitatie genomen,
maar pas in december 2011 kon doorgereden worden
naar Slinge.
Motivatie bouwfasering
Doordat het metrostation moest blijven functioneren
was bij de uitvoering sprake van een gefaseerde aanpak.
Eerst werd begonnen met de bouw van een nieuw
deel van het station buiten de contouren van het oude
station en binnen de contouren van de bouwput. Nadat
dit deel in gebruik genomen was kon een deel van het
oude station gesloopt worden. Aansluitend kon ook
dit deel aan het nieuwe station worden toegevoegd.
Het station is in vier faseringslagen tot stand gekomen,
waarbij op de overgangen van de faseringen sprake was
van een buitenbedrijfstelling van het metroverkeer om
het sporenplan op de nieuwe situatie aan te passen (zie
hoofdstuk 2 Deelprojecten).
Bouwfases & overgangen (meer op detail).
Bouwfase 1
Het noordelijke en het westelijke deel van het nieuwe
metrostation zijn op 28 september 2009 in gebruik
genomen. De noordelijke uitgang van het metrostation
dient sindsdien als hoofduitgang. De zuidelijk gelegen
hoofduitgang is afgesloten. Reizigers konden vanaf
dat moment gebruik maken van de nieuwe westelijke
uitgang naar de Conradstraat, de trappen aan de
noordzijde en de tijdelijke trappen.
Bouwfase 2
Direct na ingebruikname van het nieuwe metrostation
is door RET B&O gestart met de ontmanteling van
het oude metrostation. Voordat met de sloop van de
perrons werd begonnen, zijn eerst alle installaties en
roltrappen verwijderd. Aan het begin van het vierde
kwartaal van 2010 zijn de civiele en bouwkundige
werkzaamheden aan het middendeel van het nieuwe
station afgerond. De verbinding voor RandstadRail werd
op 16 augustus 2010 officieel geopend; zij was een dag
later in exploitatie.
Van bouwfase 2 naar 3
Na de afronding van de werkzaamheden van
bouwfase 2 heeft, gedurende de herfstvakantie van
2010, een buitenbedrijfstelling van het metrostation
plaatsgevonden. De buitenbedrijfstelling was
noodzakelijk voor de benodigde aanpassingen
aan het wisselcomplex aan de oostzijde van het
station. Tijdens deze periode is een nieuwe wissel
ingebouwd. Naast de inbouw van de wissel is ook
de spoorbeveiligingsinstallatie aangepast, zodat
gedurende bouwfase 3 exploitatie van het metroverkeer
kon plaatsvinden op zowel het noordelijk als het
middenspoor. De genoemde werkzaamheden zijn
binnen de aangevraagde buitenbedrijfstellingsperiode
uitgevoerd. Wel is tijdens het testen van de
spoorbeveiliging een aantal problemen aan het licht
gekomen, waardoor het metroverkeer maandagochtend
25 oktober 2010 met enkele beperkingen weer in
exploitatie is gegaan. Dankzij de extra inzet van de CVL
en de afdeling Exploitatie RET heeft de reiziger hier
minimaal last van ondervonden.
Bouwfase 3
Op 18 oktober 2010 is gestart met de
sloopwerkzaamheden aan het zuidelijke deel van het
oude station en de tunnel. Medio december 2010 zijn
de sloopactiviteiten afgerond. Ook is toen begonnen
met de betonwerkzaamheden ten behoeve van het
zuidelijke gedeelte van het nieuwe station. Na het
verplaatsen van het RET Verkoop en Informatiepunt is
vanaf 2010 oktober gestart met de uitvoering van de
zogenoemde ‘bouwkuip D’. Deze bouwkuip was nodig
voor de realisatie van de nieuwe zuidelijke uitgang
van het station. De bouw van het metrostation heeft
specifieke raakvlakken met het project Rotterdam
Centraal, de bouw van de Zuidhal.
Het sluiten van het dak van het metrostation is een
voorwaarde voor de realisatie van de steunpunten
van de Zuidhal, aangezien deze op de wanden van
het station worden aangebracht. Om een knelpunt
tussen beide projecten te voorkomen, is in het vierde
kwartaal van 2010 gestart met het aanpassen van de
tijdelijke stalen trappen aan de noordoostzijde van het
station. Door deze aanpassing was het mogelijk om de
dakplaten op deze locatie eerder aan te brengen, zodat
de realisatie van de vloer, de gevel en het steunpunt
van de Zuidhal niet werden vertraagd.
Van bouwfase 3 naar 4
Voor de overgang van bouwfase 3 naar 4 is er een
buitenbedrijfstelling van het metrostation Rotterdam
Centraal geweest voor een periode van drie weken. Het
station moest buitenbedrijf gesteld worden, vanwege de
benodigde aanpassingen aan het wisselcomplex aan
de oostzijde van het station en om de spoorconfiguratie
in de definitieve situatie te brengen. Ook werd de
spoorbeveiligingsinstallatie aangepast, zodat het
mogelijk werd om met RandstadRail door te rijden
naar Slinge. Door vertragingen zou bouwfase 3 pas in
oktober 2011 afgerond zijn. Maar gezien de benodigde
doorlooptijd van de buitenbedrijfstelling zijn met de
aannemer versnellingsmaatregelen overeengekomen,
waardoor de faseovergang in de zomer van 2011,
gedurende de zomerdienstregeling, kon plaatsvinden,.
Bouwfase 3 is op 15 juli 2011 afgerond. Hieraan
voorafgaand is, in het voorjaar van 2011, nog een
buitenbedrijfstelling van RandstadRail noodzakelijk
geweest voor het voltooien van de spoorbeveiliging
in de tweede tunnelbuis (Statenwegtracé) en voor de
transitie tussen de beide spoorbeveiligingssystemen.
Bouwfase 4
Op 21 december 2011 is het metrostation Rotterdam
Centraal officieel opgeleverd. Het metrostation is
afgebouwd.
105
Bijlage 5
Lijst met geïnterviewde personen
106
Ricus Hoozemans (Ministerie van Verkeer & Waterstaat-Controle uitvoering beschikking)
Kees Vlemminx (Ministerie van Verkeer & Waterstaat-DGMo)
Jochen Vorderegger (IVW/Rail en Wegvervoer-Vergunningverlening Rail en Audit)
Piet Schoonakker (Lloyds-Vertegenwoordiger ISA)
Paul Vonk (Stadsregio Rotterdam-voormalig hoofd sector Verkeer en Vervoer)
Sjoerd Bosman (Stadsregio Rotterdam-directeur bereikbaarheid en mobiliteit a.i.)
Ton Hilhorst (Stadsgewest Haaglanden-hoofd Openbaar Vervoer)
Pieter Joosten (Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker)
Robert Sirks (Stadsgewest Haaglanden-beleidsmedewerker)
Jeannette Baljeu (Wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam)
Stefan Hulman
(Voormalig wethouder gemeente Rotterdam & portefeuillehouder stadsregio Rotterdam)
Arina Deelen (Bestuursdienst Rotterdam)
Kees de Graaff (RET-Projectdirecteur)
Wim den Adel (PORR/RET-Algemeen Projectmanager)
Bert Vervoort (PORR/RET/Stadsregio Rotterdam-Safetymanagement)
Harry Snel (PORR/RET-Safetymanagement)
Johan Dolman (PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)
Jean Paul Papamarkou (PORR/RET-Deelprojectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)
Peter Vreeswijk (PORR/RET-ET/ICT manager, Projectmanager ITO)
Mart Bolijn (PORR/RET-projectmanager RET aanschaf materieel)
Joan van der Veen (PORR/RET-Communicatie)
Douwe Folkerts (PORR/RET-Omgevingsmanager)
Wim Wijnands (PORR/RET-Veiligheid en Gezondheid)
Wouter de Graaf (PORR/RET-Planning, projectleider Bovengrondse haltes, ZoRo-busbaan)
Adri Tange (PORR/RET-Financiën & control)
Theo Kats
(PORR/RET-Projectleider faseovergangen metrostation Rotterdam Centraal)
Peter Vonk
(PORR/RET-Juridische zaken)
Martine Land
(PORR/RET-Nadeelcompensatie)
John van Bergen
(PORR/RET-Controller)
Eduard Heijers
(PORR Haaglanden-Algemeen Projectmanager)
107
Dick Jan Vossers
Henk van der Meij
Rob van Hattum
Kees Aerts
Maarten van Ravels
Gabby van der Arend
Fred Huijbregts
Ron Voskuilen
Ad de Leeuw
Dolf Booij
Peter de Vreede
Job van Varik
Walter van der Griend
Wilbert Jansen
Marcel Walravens
Barry Zuidgeest
Frank Boerma
Robert Berkelaar
Jan Schouwenaar
Bart Warnaar
Freek Meijer
Herman van Tongeren
Erik Gurke
Aad van Haastert
Jan Luyten
Fred Dissel
Bart Overmars
Marius Meurs
Arno Schepen
(RET-beleidsadviseur)
(RET-adviseur)
(RET-Inframanagement - beheerder)
(RET-Infra Services - onderhoud infra)
(RET-exploitatie metro)
(RET-hoofd exploitatie)
(RET-CVL)
(Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen directeur)
(Gemeentewerken Rotterdam-Projectcontrol/planning/vergunningen)
(Gemeentewerken Rotterdam-Algemeen projectmanager RandstadRail)
(Gemeentewerken Rotterdam-Projectmanager Statenwegtracé en metrostation)
(IB/RET-Projectleider en directievoerder)
(IB/RET-ET/ICT)
(IB/GWR-Directievoerder UAV Statenwegtracé)
(IB/GWR-Directievoerder UAV Metrostation Rotterdam Centraal)
(IB/GWR-Projectleider buitenruimte)
(IB/GWR-Projectleider haltes en ZoRo-busbaan)
(IB/GWR-Riskmanager)
(IB/GWR-Bouwkosten en control)
(PORR/RET & Rotterdam Centraal-Omgevingscoördinator)
(Rotterdam Centraal-algemeen projectmanager)
(NS-voormalig regiodirecteur RandstadZuid)
(ProRail-voormalig Regiodirecteur RandstadZuid)
(Dura Vermeer-Projectdirecteur project Statentunnel)
(Mobilis-Directeur)
(Siemens-Business Unit Manager, Rail & Infra Logistics)
(Adviseur afwikkeling claims)
(Groot Handelsgebouw-Directeur)
(ING-Account- & Change manager facility management)
Colofon
108
Gedrukte uitgave
Maart 2014
Opdrachtgever
RET projectmanagement RandstadRail/ir. W.A. den Adel
Opdrachtnemer
Van Meggelen Consultancy B.V./R. van Meggelen
Fotografie
Aeroview Rotterdam
Douwe Folkerts
Eindredactie
Joan van der Veen
Wim den Adel
Ontwerp
L5 communicatie + design
Druk
Tuijtel
De RET realiseerde RandstadRail in opdracht van de
Gemeente Rotterdam en de stadsregio Rotterdam

download hier het ret formulier - Home - Eeko

Stadsregio spaartRET

Proactief leren werken voor MBO

12 november 2014 pagina 31

Spoorwerkzaamheden tramlijn 25 Schieweg

Werkzaamheden Noordsingel Bewoners en ondernemers

Aan de bewoners van dit adres

Routebeschrijving - Nederlands Centrum voor Handelsbevordering

Technieksector vergrijst