Inhoudsopgave 1 UITGANGSPUNTEN VAN DE VERSLAGLEGGING 3 2 PROFIEL VAN DE ORGANISATIE 2.1 Algemene identificatiegegevens 2.2 Structuur van het concern 2.3 Kerngegevens 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering 2.3.2 Cliënten, capaciteiten, productie, personeel en opbrengsten 2.3.3 Werkgebieden 2.4 Samenwerkingsrelaties 4 4 4 6 7 7 7 8 3 BESTUUR, TOEZICHT, BEDRIJFSVOERING EN MEDEZEGGENSCHAP 3.1 Normen van goed bestuur 3.2 Raad van Bestuur 3.3 Toezichthouders 3.4 Bedrijfsvoering 3.5 Cliëntenraad 3.6 Ondernemingsraad 10 10 10 11 12 13 14 4 BELEID, INSPANNINGEN EN PRESTATIES 4.1 Meerjarenbeleid 4.2 Algemeen beleid 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten 4.4.1 Kwaliteit van zorg 4.4.2 Klachten 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers 4.5.1 Personeelsbeleid 4.5.2 Kwaliteit van het werk 4.6 Samenleving en belanghebbenden 4.7 Financieel beleid 15 15 15 17 17 17 17 18 19 19 19 20 5 JAARREKENING 21 2 1 Uitgangspunten van de verslaglegging Voor u ligt het jaardocument van het Maatschappelijk Ondersteuningsbureau 1over het verslagjaar 2012. Met dit document willen wij naast het voldoen aan de wettelijke eisen, transparant zijn en een helder beeld schetsen van waar wij voor staan, wat ons inspireert en wat wij in 2012 hebben bereikt. Met dit jaardocument en de ingevulde DigiMV leggen wij maatschappelijk verantwoording af volgens het protocol van het Ministerie van VWS voor de jaarverantwoording van zorginstellingen in 2012. Het jaardocument hebben wij zo zorgvuldig mogelijk samengesteld. Over het algemeen kiezen wij met het oog op de toegankelijkheid, voor een informatievoorziening op hoofdlijnen. Waar extra informatie of een toelichting nodig is, gaan wij dieper in op de details. Bij het opstellen van het jaardocument is de structuur gevolgd zoals voorgeschreven door het Ministerie van VWS. Hierdoor kan informatie gemakkelijker vergeleken worden met informatie van andere VVT organisaties die hun jaardocument op een vergelijkbare wijze publiceren. Bovendien leggen wij door het gebruik van dit format, verantwoording af die aansluit op de Zorgbrede Governance Code. De Hoofdstukken 2 t/m 4 van dit jaardocument vormen samen het maatschappelijk verslag van MOB. Hoofdstuk 5 betreft de jaarrekening met een overzicht van de financiële resultaten van het boekjaar 2012. Deze maakt de verschillende geldstromen binnen MOB inzichtelijk. Hoofdstuk 6 bevat de verklaring van de accountant en de ondertekening door de bestuurder. Daarnaast is de web-enquête DigiMV ook onderdeel van het jaardocument. Via DigiMV zijn kwantitatieve en feitelijke gegevens over MOB gedeponeerd. Het jaardocument wordt jaarlijks gedeponeerd bij het CIBG en is ook in te zien via www.jaarverslagenzorg.nl. Dit jaardocument is vastgesteld door de Raad van Bestuur op 14 mei 2013 en goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 23 mei 2013. De controleverklaring is opgenomen bij de jaarrekening. 1 Voor de leesbaarheid van het jaardocument wordt: “MOB”, de afkorting van het Maatschappelijk Ondersteuningsbureau gehanteerd. 3 2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene identificatiegegevens Algemene identificatiegegevens MOB Naam verslagleggende rechtspersoon Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Internetpagina 2.2 MOB B.V. Riebeekstraat 65 3072 VT Rotterdam 010 476 08 18 243 66 758 [email protected] www.mob.nu Structuur van het concern 4 Toelichting op het organogram MOB is een Besloten Vennootschap met als Algemeen Directeur en enige aandeelhouder, dhr. Ismail Meral. De Raad van Bestuur wordt gevormd door de Algemeen Directeur, die wordt ondersteund door de Strategisch Directeur, dhr. Rik de Groot. De Algemeen Directeur is eindverantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van MOB. De Strategisch Directeur is verantwoordelijk voor beslissingen op gebied van strategisch beleid en marketing. De primaire processen binnen MOB worden uitgevoerd in 4 onderdelen: MOB Zorg, MOB Wonen, MOB Hulp en MOB Welzijn. Business Unit Managers In 2011 hebben wij de afdelingen binnen MOB geclusterd in 4 Business Units om zo de dagelijkse leiding van de groeiende organisatie te vergemakkelijken en efficiënter te maken. Aansluitend op deze reorganisatie hebben de Business Unit Managers die wij op het oog hadden, gedurende het hele jaar 2012, een opleidingstraject gevolgd om zich klaar te maken voor hun nieuwe functie als Business Unit Manager. In voorbereiding op de voorgenomen decentralisatie heeft met name de Staf en de Algemeen Manager (welke vanaf oktober 2012 de taak heeft gehad ook de staf voor te bereiden op hun nieuwe rol) de taak gehad om de diverse leidinggevenden klaar te stomen voor een rol als Business Unit Manager. Vanaf juni 2012 hebben de teamleiders van de Business Units de kans gekregen om zichzelf de nieuwe rol binnen de organisatie ‘eigen’ te maken. Een half jaar lang hebben zij een dubbele rol vervuld, enerzijds als teamleider en anderzijds als aankomend Business Unit Manager. Het streven was om per 1 januari 2013 de transitie van teamleider naar Unit Manager in werking te zetten. Tegen het einde van 2012 werd duidelijk dat de dubbele rol de teamleiders parten is gaan spelen. Ook hebben een aantal tegenslagen ervoor gezorgd dat de organisatie gekrompen is. Om deze twee redenen is eind 2012 besloten het proces niet voort te zetten. Er is organisatorisch wel onderscheid gebleven tussen de 4 Business Units; MOB Zorg, MOB Welzijn, MOB Wonen en MOB Hulp. Het verschil is dat niet de Business Unit Managers eindverantwoordelijk zijn voor de Unit in zijn geheel, maar de Algemeen Directeur. De teamleiders (beoogde Business Unit Managers) zijn verantwoordelijk voor het functioneren van hun team. Staf en Managementteam Om de ontwikkelingen bij te benen is er in september 2011 een start gemaakt met de invoering van een Stafafdeling. Formeel is deze afdeling per 1 januari 2012 van start gegaan. De Stafafdeling bestaat uit de bedrijfsonderdelen Personeel & Organisatie, Communicatie & Marketing(incl. PR en Acquisitie), Price & Quality (Financiën, Planning en Control, Inkoop en Kwaliteit) en ICT (incl. Registratie Primaire Processen). De taak van de Staf is om te fungeren als gesprekspartner van de Directie en het Management. Daarbij verwachten wij van de stafleden dat zij ondersteuning bieden aan de verschillende units en gevraagd en ongevraagd advies geven en randvoorwaarden scheppen. De Stafcoördinator zorgt ervoor dat de informatie vanuit de Staf, ook de Directie en het Management Team bereikt en vice versa. Het Management Team wordt gevormd door de Raad van Bestuur, de Strategisch Directeur, de Algemeen Manager, de Coördinator Staf en de teamleiders. De Algemeen Manager en de Stafcoördinator (die tevens de functie van Inkoopmanager vervulde) ondersteunen de primaire processen en de directie. Ook zijn zij onderdeel van het directieoverleg. Dit was een gegeven tot aan het vertrek van de Stafcoördinator. Deze is vervangen door de Algemeen Manager, vooruitlopend op het beoogde verdwijnen van deze centrale lijnfunctie in 2013. 2 De afdeling EFAD is er ter ondersteuning van de gehele organisatie op gebied van (financiële) administratie, loonadministratie en automatisering. Deze afdeling is vooral gericht op het primair proces en is gepositioneerd als onderdeel van de staf. Advies- en toezichthoudende orgaan Het toezichthoudende orgaan van MOB wordt gevormd door de leden van De Raad van Commissarissen. Zij voorziet de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd van advies. Ook de cliëntenraad en de ondernemingsraad zijn onderdeel van de advies- en medezeggenschapsorganen. In hoofdstuk 3 van dit jaardocument komen alle advies- en toezichthoudende organen nader aan bod. 5 2 Economische Financiële Afdeling 2.3 Kerngegevens Kernactiviteiten MOB Financiering AWBZ 3 4 Zvw 5 Wmo Gemeentelijke subsidies Activiteit Persoonlijke verzorging Verpleging Begeleiding Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ) Huishoudelijke hulp Project Vangnet 6 Project Samen op Weg Kerngegevens MOB Cliënten Aantal extramurale cliënten per einde verslag jaar Aantal cliënten dagactiviteiten per einde verslagjaar Aantal cliënten Wmo Aantal cliënten Vangnet Productie Aantal dagdelen dagactiviteiten in verslag Aantal uren extramurale productie in verslagjaar (exclusief dagactiviteiten) Personeel Aantal personeelsleden in loondienst per einde verslagjaar Aantal FTE personeelsleden loondienst per einde verslagjaar Bedrijfsopbrengsten Totale bedrijfsopbrengsten in verslag jaar Waarvan wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Waarvan overige bedrijfsopbrengsten 3 2012 2011 Aantal/bedrag Aantal Totaal 199 28 352 641 Aantal Totaal Aantal/bedrag Aantal Totaal 158 39 350 286 Aantal Totaal 3.957 46.276 4.859 39.627 Aantal Totaal Aantal Totaal 150 94 Bedrag in euro’s Totaal 4.642.456 3.100.663 1.541.793 154 91 Bedrag in euro’s Totaal 4.323.398 2.636.801 1.686.596 Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten. Hierna te noemen AWBZ. Zorgverzekeringswet Wet Maatschappelijke Ondersteuning. Hierna te noemen Wmo. 6 Met deze projecten geven wij informatie en advies aan de doelgroep, houden wij dagelijks spreekuren en ontplooien wij activiteiten die de doelgroep emancipeert, activeert en de participatie van de doelgroep bevordert. 4 5 6 2.3.1 Kernactiviteiten en nadere typering MOB biedt een breed scala aan diensten op het gebied van wonen, zorg, welzijn en hulpverlening. Wij spelen in op de wensen van de klant met gepaste zorg, geschikte woonruimte maar ook met voorlichtingen, cursussen en buitenactiviteiten. Ons doel hierbij is om mensen in de gelegenheid te stellen zo lang en zo goed mogelijk zelfstandig deel te laten nemen aan de maatschappij. Bij al onze diensten staat de klant centraal en streven wij naar zorg op maat. De zorg- en dienstverlening vindt voor een overgroot deel in de thuissituatie van de cliënt plaats en wordt in Rotterdam en omstreken geleverd. Bij MOB wordt bij het leveren van zorg en dienstverlening de cliëntvraag als uitgangspunt gehanteerd. Hierbij wordt rekening gehouden met de culturele identiteit en achtergrond van de cliënt. Het fijne aan MOB is dat wij alle zorg, hulp, woon en welzijnsdiensten met elkaar verbinden en aanbieden onder één dak. Onze dienstverlening varieert van zorg aan huis tot (in de nabije toekomst) het aanbieden van permanente of tijdelijke woonruimten met zorg. Daarnaast bieden wij ondersteunende diensten zoals huishoudelijke hulp en verzorging of verpleging op maat. MOB biedt vanuit de Wmo Huishoudelijke hulp. Daarnaast levert MOB bijna alle mogelijke AWBZ functies; Persoonlijke verzorging, Verpleging, Begeleiding. 2.3.2 Cliënten, capaciteit, productie, personeel en opbrengsten Cliëntgroepen MOB richt zich op een multiculturele doelgroep ouderen en niet zelfredzame mensen met een vraag op het gebied van wonen, zorg, welzijn en/of hulpverlening. De primaire doelgroepen die wij op dit moment bedienen bestaat voornamelijk uit mensen uit de Turkse, Marokkaanse, Kaapverdiaanse en Chinese cultuur. Ook cliënten met andere culturele achtergronden, bijvoorbeeld de Surinaamse, Hindoestaanse en Nederlandse worden op maat geholpen bij MOB. Wij onderscheiden ons van andere zorgaanbieders door onze specifieke doelgroepen en het daarbij aansluitend personeelsbestand. In de eerste instantie lag het zwaartepunt op de zorg voor en door migranten uit de Turkse en Marokkaanse cultuur maar nu zien wij in toenemende mate diversificatie van ons patiënten- en personeelsbestand. Dit heeft ervoor gezorgd dat wij nu speciale teams hebben opgezet om het de cliënt zo makkelijk mogelijk te maken. Bijvoorbeeld een Chinees en een Kaapverdiaans team. Zorg binnen MOB wordt voor meer dan de helft geleverd in de eigen taal van de cliënt. Om dit ook in de toekomst te kunnen blijven realiseren zullen onze inspanningen ten aanzien van het werven van deskundig personeel en het behouden van onze hulpverleners blijvend aandacht vragen. Professionele zorg- en hulpverleners MOB is een erkende en gecertificeerde zorgorganisatie en biedt de beste medische zorg en hulpverlening. Onze betrokken medewerkers gaan vakkundig te werk en hebben oog voor wat iemand zelf kan en zelf wil. De hulpverlener die zorg verleent kent de gewoonten en cultuur van de cliënt, zodat hij of zij daar rekening mee kan houden. 2.3.3 Werkgebieden MOB heeft drie kantoren midden in de van oudsher dichtbevolkte arbeiderswijken van Rotterdam. Het hoofdkantoor is gevestigd in de Rotterdamse Afrikaanderwijk in Zuid, de andere twee panden liggen in Rotterdam Noord en West. Het kantoor van MOB West (aan de Beukelsdijk) is dit jaar verhuisd naar de Graaf Florisstraat in Rotterdam West. Vanuit deze gebieden gaan de medewerkers de wijken van Rotterdam in, waar zij zorg- en dienstverlening aan huis leveren. Naast de wijken van Rotterdam, levert MOB ook zorg in Schiedam, Vlaardingen en regelmatig in Spijkenisse en Hoogvliet. 7 2.4 Samenwerkingsrelaties Wij zijn als maatschappelijke organisatie bewust van het feit dat samenwerking in veel gevallen zorgt voor een betere dienstverlening voor de cliënt. Daarom staan wij als maatschappelijke organisatie altijd open voor samenwerkingsverbanden. Bij de keuze voor samenwerkingspartners kijken wij naar de kennis en expertise, maar ook naar een overeenkomst in missie en visie, ambitie, betrokkenheid en binding met de doelgroep. Bij het leveren van de zorg- en dienstverlening aan haar cliënten gaat MOB samenwerking aan met uiteenlopende relevante organisaties. De samenwerking vindt zowel op formele als informele basis plaats. In 2012 heeft MOB een aantal samenwerkingsverbanden gecontinueerd en is zij een aantal nieuwe samenwerkingsverbanden aangegaan. Hieronder volgt een korte beschrijving van een aantal van deze samenwerkingsverbanden. Project Samen op Weg Het project ‘Samen op Weg’ is een gezamenlijk project van MOB en Delta Psychiatrisch Centrum. Deze twee instanties zijn een samenwerking binnen dit project aangegaan om de doelgroepen (allochtone) ouderen en mensen met een psychiatrische beperking op een adequate manier te kunnen bedienen. Zowel het werven van cliënten, als het uitvoeren van de onderdelen van het project zijn de verantwoordelijkheid van beide partijen. In de uitvoering van een aantal onderdelen wordt er ook samengewerkt met Dona Daria, Deliker en Vraagwijzer. Project Zichtbare Schakels Het project zichtbare schakels is actief in de aandachtswijken van Rotterdam. Hier worden extra wijkverpleegkundigen ingezet voor een betere verbinding van zorg, wonen en welzijn op wijkniveau. Ook in 2012 heeft MOB samengewerkt met de deelnemende partijen van het project ‘Zichtbare schakels’. Door het inzetten van extra wijkverpleegkundigen in de aandachtsgebieden van Rotterdam heeft MOB haar steentje bijgedragen aan het verbinden van de wijkzorg. Gezondheidscentrum Laan op zuid In 2012 is er een start gemaakt aan het gezondheidscentrum aan de Laan op Zuid. Hierbij sluiten verschillende disciplines uit de zorg zich aan zoals: huisartsen, fysiotherapeuten, logopedisten en verloskundigen, om zo de lijnen in de zorg korter te maken en de samenwerking te verbeteren. Huisartsengroep Persoonsstraat, Fysiotherapie Rotterdam, Logopediepraktijk AfrikaanderwijkKatendrecht, Verloskundigenpraktijk Randweg, MOB en Vestia hebben de (voor)huurovereenkomst getekend. Daarnaast zullen Mediq Apotheek De Vuurplaat, Kraamzorg de Eilanden en de STAR zich ook huisvesten op deze locatie. Mozaïk MOB en Mozaïk werken samen op het gebied van (forensische) zorg voor cliënten uit dezelfde doelgroep. Het gaat hierbij met name om cliënten met psychosociale problematiek met (deels) cultureel gerelateerde zorgvragen. MOB en Mozaïk beschikken over een complementair aanbod en een complementaire expertise ten aanzien van deze doelgroep en zijn van mening dat een gezamenlijke aanpak van toegevoegde waarde is. Sanitas Sanitas biedt met haar multicultureel en multidisciplinair medisch team eerstelijnszorg aan bewoners van Rotterdam Zuid en West. Het gebied waar MOB en Sanitas werkzaam zijn, kenmerkt zich onder meer door de kansen op gebied van gezondheidszorg. Beide partijen zijn bovendien van mening dat in het verlengde daarvan een goed intercultureel aanbod van eerste- en tweedelijns zorg noodzakelijk is. De expertise van beide organisaties kunnen indien er goed, structureel en op gelijkwaardige wijze wordt samengewerkt, complementair aan elkaar zijn en versterkt daardoor de kans op succes in bovengenoemde gebieden. 8 Stichting Welzijnsbevordering Antillianen en Arubanen (SWA) SWA wil samen met MOB vanuit Wmo perspectief de bestaande begeleidingsstructuur benutten voor mensen die geen gebruik maken van begeleiding, maar daar wel bij gebaat zouden zijn. Door verbindingen te leggen met welzijn, sociale werkvoorziening, maatschappelijke opvang, jeugdzorggebruik en ouderenzorg kan duurzame ondersteuning worden geboden aan mensen met participatiebelemmeringen. In de GGZ is begeleiding onderdeel van een totaal pakket aan zorg, gericht op het stabiliseren en kunnen functioneren van mensen met beperkingen. MOB en SWA kunnen samen zorgen dat het medische en het ondersteuningsdomein op elkaar aansluiten. Deze samenwerking verhoogt de doelmatigheid van de ondersteuning en maakt een vruchtbare verbinding tussen Wmo en GGZ mogelijk. Wah Fook Wui Wah Fook Wui heeft als doel het welbevinden van Chinese Nederlanders te bevorderen. Voor een belangrijk deel doet zij dit vanuit de locaties van MOB. Wah Fook Wui ziet met de toenemende bezuinigingen op subsidies, dat het op termijn onmogelijk wordt haar werk voort te zetten. Door samen te werken met MOB kan de Chinese doelgroep alsnog op maat geholpen worden. Omdat de visie van MOB en Wah Fook Wui wat betreft deze doelgroep overeenkomen, organiseert MOB in het kader van thuiszorg reeds allerlei activiteiten voor een steeds groter deel van de Chinese doelgroep. In de toekomst ziet MOB toenemende productiemogelijkheden richting wonen met zorg voor Chinezen. SOR Al ruim 25 jaar zet woningcorporatie SOR zich in voor comfortabel wonen in de stadsregio Rotterdam en de Hoeksche Waard. SOR biedt diverse combinaties van wonen, service en dienstverlening. SOR en MOB onderkennen het belang van wonen met zorg en werken daarom nauw samen (o.a. met Wah Fook Wui) om dit mogelijk te maken. 9 3 Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap 3.1 Normen van goed bestuur De brancheorganisaties in de zorg: ActiZ, GGZ Nederland, NVZ en VGN hebben regels opgesteld omtrent goed bestuur en toezicht voor zorginstellingen. Deze regels zijn vastgelegd in de Zorgbrede Governance Code. Naleving van deze code geldt als lidmaatschapsverplichting voor de aangesloten brancheorganisaties. Met betrekking tot goed bestuur, goed toezicht en adequate verantwoording hanteert MOB de aanbevelingen uit de Zorgbrede Governance Code. Transparant handelen en het afleggen van maatschappelijke verantwoording zijn voor MOB vanzelfsprekende zaken. In de bestuursstructuur van MOB is een duidelijke scheiding tussen de toezichthoudende functie en de bestuursfunctie. De Raad van Commissarissen ziet toe op het werk van de Raad van Bestuur en bewaakt dat er voldaan wordt aan de wettelijke transparantie-eisen voor de bedrijfsvoering. Er is volledige scheiding van verantwoordelijkheden en de Administratieve Organisatie voldoet aan de vastgestelde eisen. 3.2 Raad van bestuur Samenstelling Raad van Bestuur MOB Naam M.I. Meral (Bestuurs)functie Algemeen Directeur (voorzitter) Portefeuille Bedrijfsvoering en aansturing De Raad van Bestuur van MOB bestaat uit een eenhoofdige Raad van Bestuur. Hij is belast met het besturen van MOB en is daarnaast belast met het totale beleid en de aansturing. De Raad van Bestuur is rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de Raad van Commissarissen over het gevoerde beleid binnen de organisatie. De Raad van bestuur zorgt ervoor dat het beleid in overeenstemming is met (wettelijke) voorschriften en waarborgt de continuïteit van de organisatie. Overlegstructuur De Raad van Bestuur overlegt maandelijks in het Directieoverleg met de Strategisch Directeur en Algemeen Manager. In het Directieoverleg worden besluiten genomen ten aanzien van het beleid en vindt voorbereiding voor het Managementoverleg plaats. Het Managementoverleg wordt gevormd door: de Raad van Bestuur, de Algemeen Manager, de Lijnmanagers en de Staffunctionaris. In dit overleg komen zowel operationele als strategische zaken aan de orde. Overleg met de Cliëntenraad valt ook onder de verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur. Openbaarheid en belangenverstrengeling De Raad van Bestuur verschaft inzicht en openheid over zijn nevenfuncties. Voordat hij een nevenfunctie aanvaardt, legt de bestuurder dit voor aan de strategisch directeur en de Raad van Commissarissen. Indien de nevenfunctie naar het oordeel van beiden geen nadelige invloed heeft op het functioneren van de organisatie en als Raad van Bestuur, kan de bestuurder de nevenfunctie aanvaarden. De Raad van Bestuur zorgt ervoor dat er geen (schijn van) strijdigheid ontstaat tussen persoonlijke belangen en de belangen van de organisatie. 10 3.3 Toezichthouders Samenstelling Raad van Commissarissen MOB Naam Jacco Lamper Tom Segers Jannie Storm Functie Voorzitter Lid RvC Lid RvC Aandachtsgebieden Algemeen en Financieel beleid Bedrijfsvoering en Marketing Zorgdoelgroep Wmo 7 In 2012 hebben 2 leden van de Raad van Commissarissen afscheid genomen. Voor de vrijgekomen zetels is gezocht naar nieuwe leden. De leden van de Raad van Commissarissen worden op basis van hun deskundigheid en expertise voorgedragen door de Raad van Bestuur of andere leden van de Raad van Commissarissen. Benoeming vindt plaats door de Raad van Commissarissen. De Raad van Commissarissen houdt toezicht op het gevoerde beleid en adviseert de Raad van Bestuur hieromtrent. Daarnaast fungeert zij als klankbord voor de Raad van Bestuur. Regelmatig vinden er informele gesprekken tussen de Algemeen Directeur en de afzonderlijke leden van de Raad van Commissarissen plaats. De leden van de Raad van Commissarissen hebben een onafhankelijke positie ten opzichte van de Raad van Bestuur en de organisatie. De Raad van Commissarissen adviseert de directie vanuit haar eigen deskundigheid. Voor een functie in de Raad van Commissarissen ontvangt ieder lid een vergoeding van € 2.000,- excl. BTW per jaar. De Raad van Commissarissen komt minimaal één keer per kwartaal bijeen, waarbij zij overleg pleegt over diverse onderwerpen. Steeds terugkerende onderwerpen in 2012 waren: - Het jaardocument en de jaarrekening Het meerjarenbeleid Het strategische beleid & marketingplan Beleids- en jaarplannen Interne en externe ontwikkelingen Investeringen Meer informatie over de taken en bevoegdheden van de Raad van Commissarissen is na te lezen in het regelement van de RVC. 11 7 Ook RVC te noemen. 3.4 Bedrijfsvoering MOB voert haar bedrijfsvoering met behulp van een bedrijfsmodel. Dit bedrijfsmodel geeft aan hoe de bedrijfsvoering tot stand komt en hoe de verantwoordelijkheden verdeeld zijn. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het vastgesteld beleid door de Raad van Bestuur wordt bij het management gelegd. Het management stuurt o.a. de vier hoofdprocessen, acquisitie, intake, zorgleefplan en uitvoering aan. Het model heeft als doel verbetering van kwaliteit van de zorg- en dienstverlening. Door middel van het kwaliteitsmanagementsysteem (waarbij de Plan, Do, Check en Act (PDCA) cyclus gehanteerd wordt) wordt getoetst waar verbeteringen toegepast kunnen of moeten worden. Hierbij wordt ook gekeken welke risico’s de organisatie mogelijk kan lopen. In de organisatie en overlegstructuur worden standaard de onderdelen: productie, indicatie en acquisitie meegenomen. Op elk niveau in de organisatie en in elk overleg is dit een vast wekelijks of maandelijks bespreekpunt. De bestuurbare omvang van MOB zorgt ervoor dat er direct gereageerd wordt of kan worden op deze punten. In 2011 was het voornemen om meer te decentraliseren en toe te werken naar 4 onafhankelijke business units. In december 2012 is daar van afgestapt. Dat neemt niet weg dat er in 2012 wel degelijk is geïnvesteerd in scholing en vorming van het middenkader, zowel door de Staf van MOB als door externe deskundigen. De reden om alsnog af te wijken van verdere decentralisatie heeft te maken met ontwikkelingen die een centrale sturing noodzakelijk maken. Het gaat dan om tegenvallers met betrekking tot het bouwproject van het woon service complex voor Chinese ouderen, de door de gemeente Rotterdam gehanteerde uitgangspunten bij de aanbesteding voor huishoudelijke verzorging (waardoor deelname van MOB onrealistisch werd) én de door de verzekeraar doorgevoerde wijzigingen in het beleid (en gedane toezeggingen) omtrent het door MOB ingezette GGZ traject. Het geheel is voor de diverse beoogde units dermate overstijgend en van invloed op elkaar dat een centrale sturing noodzakelijk blijft. In de reguliere overleggen met de Raad van Commissarissen wordt hierover gecommuniceerd. In verband met bovengenoemde ontwikkelingen zijn extra overleggen ingelast om gezamenlijk tot beslissingen te komen en MOB door deze moeilijke tijden te helpen. 12 3.5 Cliëntenraad Samenstelling Cliëntenraad MOB Naam Dhr. A. Razabsekh Mevr. M. Demir Dhr. I. Seker Functie Voorzitter Lid Lid Missie De samenstelling van de Cliëntenraad is in 2012 niet gewijzigd. De Cliëntenraad speelt binnen MOB een belangrijke rol. De missie van de Cliëntenraad van MOB is vanuit cliëntenperspectief de gemeenschappelijke belangen van de cliënten van MOB te behartigen. De Cliëntenraad geeft gevraagd en ongevraagd adviezen over het gevoerde beleid ten aanzien van de cliënten. Hierbij wordt de inspraak en positie van de cliënten van MOB versterkt. De Cliëntenraad komt één keer per kwartaal bij elkaar voor overleg. Bij de voorbereiding en de schriftelijke verslaglegging wordt ondersteuning vanuit MOB aangeboden. Hiervoor is een functionaris aangewezen. Adviezen De adviezen van de Cliëntenraad zijn divers van aard maar hebben vooral betrekking op de dienst- en zorgverlening van MOB richting cliënten. In 2012 zijn de volgende adviezen door de cliëntenraad aangedragen: 1. Er moet goed en proactief gesignaleerd worden of cliënten (naast de ondersteuning of begeleiding die zij krijgen) niet méér ondersteuning, hulp- of dienstverlening nodig hebben van MOB. 2. Er moet extra aandacht bij de ondersteunende begeleiding komen. Betreffende bovenstaande punten zijn de volgende afspraken met de raad gemaakt. 1. Er zal een koppeling gezocht worden met het project ‘Vangnet’ dat individuele ondersteuning biedt. De coördinator van de dagbesteding zal samen met haar medewerkers aandacht besteden aan dit onderdeel. Bij iedere cliënt (die nog niet aangemeld is bij ‘Vangnet’) zal nagevraagd worden of er behoefte is aan extra begeleiding. Indien een cliënt hiervoor begeleiding wil, zal deze warm overgedragen worden aan de collega’s van het project ‘Vangnet’. Aan de hand van een intake zal bekeken worden welke soort extra ondersteuning nodig is en op welke wijze deze door ‘Vangnet’ ingezet wordt. 2. Bij iedere cliënt zal nagevraagd worden of zij extra begeleiding van de medewerkers van de dagbesteding wensen. Na de inventarisatie hiervan zal bekeken worden in hoeverre dit in groepsverband opgepakt kan worden. Met de raad is afgesproken dat de verbeterafspraken over 6 maanden weer geagendeerd zullen worden en dat er dan ook een tussentijdse evaluatie plaats zal vinden. 13 3.6 Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad MOB Naam Murat Uzal Hacer Dag Angela Axuc Functie Voorzitter Lid Lid 8 In 2011 is een voorbereidingscommissie voor de Ondernemingsraad opgezet. Deze commissie is belast met de totstandkoming van de OR. De commissie gaf informatie over de OR en motiveerde de medewerkers om zich kandidaat te stellen. In 2012 zijn de uiteindelijke verkiezingen voor de OR geweest. Hieruit kwam één grote winnaar. De winnaar van de verkiezingen is benoemd tot voorzitter van de OR. De medewerkers die op de tweede en derde plaats terecht zijn gekomen, zijn benoemd tot lid van de OR. Deze drie medewerkers vertegenwoordigen de verschillende afdelingen van MOB en zullen de komende jaren de belangen van de medewerkers van MOB gaan behartigen. Taak De OR van MOB overlegt samen met de Raad van Bestuur over het ondernemingsbeleid en de personeelsbelangen. De OR bevordert dat: - er voldoende werkoverleg is; de arbeidsomstandigheden goed zijn en blijven; regels voor arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden en rusttijden worden nageleefd; vrouwen en mannen gelijk worden behandeld en beloond; een bedrijf of organisatie gehandicapte werknemers en allochtonen in dienst neemt. Overleggen Minstens 2 keer per jaar bespreken de OR leden en de Raad van Bestuur de algemene gang van zaken van de onderneming. Raad van Bestuur deelt mee welke belangrijke besluiten hij voorbereidt over financiën, strategieën of de organisatie. Achterban raadplegen De OR kan bij belangrijke kwesties de achterban raadplegen. Bijvoorbeeld als de werkgever voorstelt om arbeidstijden aan te passen. De werkgever moet de OR in staat stellen om dit te doen. Personeel moeten de gelegenheid krijgen om te reageren. Deskundigen raadplegen De OR heeft het recht om deskundigen te raadplegen. Een deskundige kan iemand zijn die in de organisatie werkt, bijvoorbeeld het hoofd Personeelszaken. De OR kan ook iemand van buiten de onderneming inschakelen, bijvoorbeeld een organisatiedeskundige. Als de OR dit vooraf meldt, moet de werkgever de kosten hiervan vergoeden. 14 8 Hierna te noemen OR. 4 Beleid, inspanningen en prestaties In 2012 hebben wij voortgeborduurd op de ingezette lijn van het jaar ervoor. Het jaar heeft in het teken gestaan van het benutten van groeimogelijkheden. Naast verdere groei op het gebied van de reguliere AWBZ producten waren het ontwikkelen van het wooncentrum, de aanbestedingen Huishoudelijke Verzorging en de verdere ontwikkeling van de Hulp afdeling, speerpunten van het beleid. Het organogram in hoofdstuk 2.2 geeft een indruk van hoe de organisatie er in 2012 heeft uitgezien. 4.1 Meerjarenbeleid Als gevolg van nieuw contracteerbeleid van Achmea in combinatie met extern advies, dat ons op een verkeerd spoor heeft gezet én de tegenvallers in de bouw van het wooncentrum is de in 2011 voorgenomen decentralisatie van MOB in 2012 niet verder doorgezet. Ook door de voorgenomen decentralisatie in de zorg en de beperkte middelen waarover MOB op dit moment beschikt, is een centrale regie noodzakelijk, wil MOB een kanteling op gebied van AWBZ doormaken. Overigens boekt MOB nog steeds goede resultaten op het gebied van de reguliere productie. De belangrijkste actiepunten en resultaten in 2012 waren als volgt: - De bouw en oplevering van de het woonservice centrum de Boomgaard. (Mede als gevolg van faillissement van de aannemer is dit resultaat niet behaald.) - Het verder ontwikkelen van de MOB Hulp afdeling door uitbouw van de GGZ activiteiten. (Als gevolg van de verandering van het inkoopbeleid van Achmea is dit resultaat niet behaald.) - Het verhogen van de reguliere AWBZ productie. (Dit resultaat is behaald met de gebruikelijke zomerdip en eindspurt.) 4.2 Algemeen beleid Het jaar 2012 kenmerkt zich opnieuw door groei. Er is sprake van een toegenomen productie ten opzichte van 2011. Inmiddels is er door de acute liquiditeitsproblemen, een goede monitor op de financiën. De controller voorziet de Raad van Commissarissen en directie maandelijks en zo nodig dagelijks van de actuele gegevens. Het gerealiseerde bedrijfsresultaat is lager dan verwacht. Dit wordt verklaard door de hogere kosten van de Boomgaard en het GGZ project. 15 Doelstellingen, behaalde resultaten en ambities per unit MOB Zorg De focus van de afdeling Zorg lag naast productiegroei in 2012 vooral op kwaliteit. Een van de Hoofdresultaten was daarbij het opnieuw behalen van het Bronzen Keurmerk. Andere ingrijpende ontwikkelingen op de afdeling Zorg die direct invloed hebben op de productie waren de aanbestedingen voor Huishoudelijke Verzorging. Hoewel het de bedoeling was om mee te doen aan de aanbestedingen HV, heeft de invulling van het bestek ons genoodzaakt van inschrijving af te zien. MOB Welzijn. De afdeling Welzijn had als hoofddoel het structureel maken van de financiering van de projecten Vangnet en Samen op Weg. Daarnaast waren het werken aan de PR en het vergroten van bekendheid in het netwerk ook belangrijke doelen voor de afdeling. Voor beide projecten is geheel of gedeeltelijk subsidie verkregen. Inmiddels is MOB fysiek in meerdere wijken aanwezig en dus beter zichtbaar. MOB Wonen. MOB Wonen stond in 2012 in het teken van de oplevering van het woonproject de Boomgaard en de organisatie van de zorg. De Boomgaard is als gevolg van externe factoren niet opgeleverd en de zorg is aldus niet in uitvoering. De organisatie is wel klaar om bij oplevering direct de zorg te kunnen starten. MOB Hulp De doelstelling voor de afdeling Hulp met betrekking tot OB psychiatrie was groei. Deze groei moest plaats vinden met beperking van vaste aanstellingen in verband met de toekomstige decentralisatie. Voor het onderdeel GGZ was naast de groeidoelstelling verfijning van de DBC werkwijze een doel om vervolgens voor 2013 een contract te kunnen sluiten met Achmea. De groei voor beide onderdelen van de afdeling Hulp is behaald. Flexibiliteit voor wat betreft personeel dat niet in vaste dienst is, is vergroot. De DBC systematiek is verbeterd, maar het is niet gelukt om voor 2013 een contract met Achmea te sluiten met als gevolg dat wij het GGZ onderdeel hebben stopgezet. 16 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Zoals ieder jaar heeft MOB ook in 2012 veel aandacht geschonken aan het kwaliteitsbeleid. MOB heeft dit jaar de volledige audit van Perspekt (het Bronzen Keurmerk) met succes afgerond. Dit houdt in dat MOB voor de komende drie jaar het Bronzen Keurmerk in de zorg heeft behaald. De kwaliteit wordt ook buiten de controlemomenten gemeten, zo worden er tijdens de Management overleggen presentaties gehouden middels een PDCA-cyclus, om te toetsen hoe er met kwaliteit wordt omgegaan. Tijdens deze presentaties geven de afdelingen een beeld van wat zij doen in het kader van kwaliteit en hoe deze te waarborgen. 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten In 2012 zijn de acties ten aanzien van het kwaliteitsbeleid voortgezet. Wij zijn druk bezig geweest met het realiseren van een woonservicecentrum voor onze Chinese cliënten. Ook hebben wij verschillende onderzoeken gedaan naar de behoeften van onze verschillende doelgroepen. Daaruit is naar voren gekomen, dat de Turkse en Marokkaanse cliënten ook behoefte hebben aan een woonservice centrum. Wij zetten ons op dit moment in om dit voor de cliënten te realiseren. Groei betekent ook groei in personeel en dus groei aan behoefte aan ruimte. Om de groei goed en kwalitatief plaats te laten vinden, heeft MOB in 2012, twee nieuwe kantoorruimtes geopend. Door in verschillende gebieden gevestigd te zijn, zorgt MOB ervoor dat zij makkelijker te bereiken is voor haar cliënten en medewerkers. De afstand tussen cliënten, medewerkers en locaties wordt op deze manier kleiner waardoor cliënten MOB makkelijker bezoeken. Het openen van nieuwe locaties, dichterbij de cliënt, zorgt ervoor dat wij onze kwaliteit van werk en dienstverlening kunnen verbeteren. Cliënten kunnen ons makkelijker bereiken, wij zijn toegankelijker en direct aanspreekbaar voor feedback, klachten en andere ongenoegen. 4.4.1 Kwaliteit van zorg Verbetering en verhoging van kwaliteit is een continu proces. Het kwaliteitsmanagementsysteem biedt de mogelijkheid om dit proces te blijven volgen. Het kwaliteitssysteem van MOB gaat uit van een cyclus waarbij door middel van structurele evaluatie, gestreefd wordt naar verbetering van de bedrijfsvoering en dus ook van de kwaliteit van de zorg. De kwaliteit van de zorg komt ook telkens weer tot uiting in de door extern onafhankelijk uitgevoerde metingen onder de cliënten van MOB. 4.4.2 Klachten Aantal klachten MOB Onderwerp klacht Aantal Ondernomen acties Aantal naar tevredenheid afgehandeld Bejegening medewerker 1 Gesprek 1 Vermissing 2 Gesprek 1 klacht is afgesloten omdat de cliënt niets van zich liet horen en de andere is door de cliënt zelf ingetrokken. Materiële schade 25 Gesprek /vergoeding Een bedrag van € 978,50 is aan onkosten betaald aan cliënten. 17 Het klachtenregelement van MOB heeft als uitgangspunt dat er op zorgvuldige wijze met klachten wordt omgegaan. Alle klachten en ongenoegen van cliënten worden nauwkeurig geregistreerd in het systeem. Het goed afhandelen van een klacht draagt bij aan de bevordering van de kwaliteit van de zorg en dienstverlening. Het klachtenreglement heeft de volgende doelstellingen: - Het bieden van de mogelijkheid om ongenoegens op informele wijze op te lossen; - Het bieden van de mogelijkheid om de klacht op formele wijze op te lossen; - Het zo nodig komen tot een uitspraak over de gegrondheid van een klacht; - Het inschakelen van een externe klachtencommissie; - Systematische inventarisatie van klachten, met het oog op kwaliteitsbevordering. In 2012 zijn er geen formele klachten geweest. Wel hebben wij te maken gehad met enkele gevallen van materiële schade. De ongenoegens die geuit zijn, werden veelal tussen de teamleider en cliënten opgelost. De ongenoegens waar wij mee te maken hebben gehad, hadden voornamelijk te maken met de werktijd van medewerkers of het wel of niet goed kunnen opschieten met een medewerker. De ongenoegens zijn vaak telefonisch naar tevredenheid van de cliënten afgehandeld. In 2012 zijn er in totaal 28 klachten ontvangen, waarvan 25 gingen over materiële schade. De materiële schade is in alle gevallen door de huishoudelijke medewerker aangericht. Voor alle cliënten met materiële schade heeft MOB het schadebedrag vergoed. MOB heeft in 2012 in totaal € 978,50 aan onkosten hiervoor gemaakt. Eén van de materiële klachten is ter afhandeling overgedragen aan de verzekeringsmaatschappij van MOB. Eén van de klachten is na het eerste telefoongesprek door de cliënt teruggetrokken. En nog een klacht over een vermist voorwerp is in een later stadium ingetrokken. De overige klachten zijn allen naar tevredenheid van de cliënt afgehandeld. Halverwege 2013 wordt de huishoudelijke afdeling opgeheven, hierdoor verwacht MOB minder materiële klachten te ontvangen. Wij hebben ons klachtenbeleid in 2012 geheel herzien en aangepast. Een van de directe acties die wij daardoor hebben genomen is dat wij ons hebben aangesloten bij een extern klachtenbureau. Dit bureau heeft een commissie van verschillende deskundigen die de klachten van onze cliënten op een zeer professionele wijze zullen behandelen. Om goed zicht te kunnen houden op de organisatorische processen hebben wij het registratiesysteem uitgebreid met een klachtenmodule. Dit systeem biedt de mogelijkheid om van registratie tot afhandeling, de procedures en daaraan gekoppeld processen van de klachten goed in zicht te houden. Zowel mondelinge als schriftelijke klachten worden in de nieuwe module geregistreerd. 4.5 Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Wij streven naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van onze dienstverlening. Onze medewerkers spelen daarbij een belangrijke rol. Om de kwaliteit van de dienstverlening hoog te houden investeren wij veel in onze medewerkers. Jaarlijks krijgen medewerkers trainingen en cursussen om hun kwaliteit en deskundigheid te bevorderen. Wij vinden de mening van onze medewerkers over het gevoerde beleid van groot belang. De medewerkers krijgen verschillende mogelijkheden om hun mening kenbaar te maken. Zij kunnen dit bij hun directe leidinggevende, tijdens hun functioneringsgesprekken of tijdens de verschillende overleggen kenbaar maken. In 2012 hebben alle medewerkers van MOB een functioneringsgesprek en/of een beoordelingsgesprek gehad. Ook hebben wij in 2012 geprobeerd om meer flexplekken te creëren en de locaties te decentraliseren. Dit zorgt ervoor dat de medewerkers beter en sneller toegang hebben tot een werkplek, wat de werkprestaties ten goede komt. 18 4.5.1 Personeelsbeleid Ons personeelsbeleid is erop gericht om de medewerkers zoveel mogelijk te ondersteunen en te stimuleren bij hun ontwikkeling. Hier wordt mede invulling aan gegeven door de medewerkers de mogelijkheid te bieden om zich te scholen en in functies door te groeien. Bij het uitvoeren van het personeelsbeleid spelen de lijnmanagers een belangrijke rol. Zij kennen hun medewerkers immers het beste. In samenwerking met de afdeling P&O en salaris- en personeelsadministratie wordt ervoor gezorgd dat het personeelsbeleid afgestemd wordt op het strategisch beleid van de organisatie. 4.5.2 Kwaliteit van het werk In 2012 lag het ziekteverzuimcijfer erg laag (2,65%) in vergelijking met het jaar daarvoor. De lijnmanagers hebben een belangrijke rol bij het uitvoeren van het ziekteverzuimbeleid. Zij onderhouden nauw contact met de zieke medewerkers. Hierdoor wordt de kans op langdurig verzuim verkleind. Daarnaast is de betrokkenheid van de medewerkers bij het werk belangrijk gebleken. Zij voelen zich verantwoordelijk voor hun werk en gaan na een kort verzuim snel weer aan het werk. Het hanteren van een ziekteverzuimbonus, heeft ervoor gezorgd dat medewerkers zich minder snel en frequent ziek hebben gemeld. Het ziekteverzuim dat er was, was van tijdelijke aard. Dit had voornamelijk te maken met incidentele ziekenhuisopnamen van enkele medewerkers. In 2012 is wederom veel personeel in dienst gekomen bij MOB. Wel is te zien dat, met name onder door het afbouwen van de afdeling HV er veel fluctuatie is. Ten opzichte van 2011 is er dit jaar minder personeel in dienst gekomen en meer personeel uit dienst gegaan i.v.m. de financiële situatie. Wij hebben dit jaar niet meegedaan met de aanbesteding voor huishoudelijk verzorging. Hierdoor hebben wij besloten om de afdeling HV op te heffen. Als gevolg hiervan worden contracten van medewerkers niet meer verlengd. Er wordt wel nieuw personeel in dienst genomen, zodat de productie voortgezet kan worden tot einde contractdatum van de gemeente. Personeelsverloop MOB 2012 In- en uitdienst In dienst Uit dienst 2012 65 80 2011 97 76 Personeelsverloop MOB 2012 Jaar 2009 2010 2011 2012 Indienst Uitdienst Verschil Medew. op 31-12 Stijgingspercentage 58 72 97 80 40 45 65 76 18 27 32 4 93 120 152 156 24,00% 29,03% 26,67% 2,63% 4.6 Samenleving MOB vindt het belangrijk om een bijdrage te leveren aan de samenleving. Zo biedt MOB al jaren een bijdrage in personeel en organisatie aan bijvoorbeeld de Rode Kruis weken. Het Rode Kruis biedt (kansarme) groepen de mogelijkheid om een week vakantie in een andere omgeving te vieren. MOB werft vaak personeel uit haar directe omgeving. Het gaat hierbij vaak om ongekwalificeerd personeel. Binnen MOB krijgen zij de mogelijkheid en de gelegenheid om zich te ontwikkelen. Vanuit de slogan ‘Meer dan zorg alleen’ heeft MOB door het organiseren van (vaak ongesubsidieerde) activiteiten op het gebied van welzijn en ontmoeting, gehoor gegeven aan de vraag van klanten. Verder biedt MOB ieder jaar de mogelijkheid aan verschillende studenten om werkervaring door middel van stages op te doen. Hiervoor wordt goed contact met diverse VMBO, MBO en HBO instellingen onderhouden. Daarnaast zien we bij MOB dat ook studenten van Hogescholen en Universiteiten graag en veelvuldig (ook na hun officiële stageperiode) bij MOB werkzaamheden verrichten en stage opdrachten vervullen. In 2012 hebben 23 stagiaires de mogelijkheid gekregen om werkervaring bij MOB op te doen. 19 19 4.7 Financieel beleid Resultaatratio Resultaatratio MOB Resultaatratio Zvw- gefinancierde resultaten AWBZ- gefinancierde resultaten Niet Zwf- en niet- AWBZ gefinancierde resultaten 2012 - 2011 - -0,02 0,05 0 0 De resultaatratio is een kengetal waarin de verhouding wordt weergegeven tussen het resultaat en het totale budget. Het is van belang om een positieve resultaatratio te hebben. In 2012 is de resultaatratio gedaald ten opzichte van 2011. De redenen voor deze daling betreft enerzijds de huur van de intramurale setting (project Boomgaardstraat) waar nog geen huurinkomsten tegenover stonden in 2012. Daarnaast heeft de afdeling GGZ een fors verlies geleden waardoor deze vorm van dienstverlening tijdelijk is stopgezet. Een onderdeel hiervan zijn de hoge vergoedingen van de specialisten. Ratio Ratio MOB Liquiditeit Liquiditeit Current- Ratio Quick – Ratio Netto werkkapitaal Solvabiliteit Solvabiliteit Debt ratio Waarde Waarde 2012 0,8 0,8 -413.126 2011 0,4 0,4 -999.945 35% 0,65 37% 0,62 Liquiditeit De liquiditeitsratio is een weergave van de verhouding tussen vlottende activa en vlottende passiva. Hier gaat het dus om de mate waarin een organisatie in staat is aan haar kortlopende verplichtingen te kunnen voldoen. De stijging van de liquiditeitsratio in 2012 ten opzicht van 2011 is te verklaren door vorderingen die ontstaan zijn door vooruitbetaalde bedragen door MOB B.V. betreffende het project Woonzorg Service Centrum Boomgaard. Solvabiliteit De solvabiliteit is het weerstandsvermogen uitgedrukt in een percentage van het risicobudget. Sprake is van een lichte daling door het geleden verlies. Ondanks de daling in 2012 ligt het weerstandsvermogen van MOB boven het sectorgemiddelde (15-20%). 20 20
© Copyright 2024 ExpyDoc
