klik hier (pdf) - Sustainable Finance Lab

Bankcultuur en duurzaamheid: waar wringt de schoen?
Notitie voor het rondetafelgesprek over duurzaam bankieren, 3 september,
Tweede Kamer.
Irene van Staveren, SFL, ISS-EUR
Cultuur is cruciaal voor duurzaamheid: financieel (continuïteit van de bank,
stabiliteit van de financiële sector), sociaal (meer gelijkheid en insluiting), en
ecologisch (bijdragen aan klimaatdoelstellingen). Een cultuur gebaseerd op
gedeelde waarden die consequent wordt uitgedragen door de top draagt bij aan
resultaten en stabiliteit, juist op de langere termijn.
Het SFL heeft de afgelopen twee jaar diverse gesprekken gevoerd met banken en
toezichthouders over de bankcultuur. Het SFL heeft samen met Motivaction een
enquête gedaan naar mentaliteitsprofielen onder bankmedewerkers, en werkt
momenteel aan de analyse van een nieuwe enquête over bankcultuur met twee
andere partners. Daarnaast heeft het SFL recentelijk een literatuuroverzicht
gemaakt over bankcultuur en in het bijzonder beloningscultuur. Deze notitie is
gebaseerd op deze SFL bijdragen.
Organisatiecultuur, en dus ook bankcultuur, uit zich in drie dimensies:
 Leiderschap
 Beloning & middelen
 Systemen
Voor bankcultuur en de drie genoemde duurzaamheidsterreinen betekent dat
het volgende:
1. Leiderschap:
 Rolmodel: walk the talk t.a.v. duurzaamheid. Als medewerkers een kloof
zien tussen woorden en daden van de top haken ze af en ontstaat cynisme
over de doelstellingen; dat gevaar bestaat bij banken in ons land
 Open voor kritiek: alleen als er geluisterd wordt naar ideeën van de
werkvloer en medewerkers het gevoel hebben dat ze serieus genomen
worden en zonder angst kritiek kunnen geven en initiatief kunnen nemen
staat een cultuur open voor innovatie en verbetering
 Diversiteit in het bestuur op elk terrein van duurzaamheid. Dit betreft
diversiteit in achtergrond (opleiding, geografie), socialisatie (gender,
etniciteit) en leeftijd. De top van banken in Nederland is echter nogal
homogeen.
2. Beloning & middelen:
 Geld: variabele beloning en bonussen komen steeds minder voor en zijn
steeds meer aan maxima gebonden. Maar de criteria waar ze aan zijn
gekoppeld zijn vaak korte termijn. En korte termijncriteria hebben
1



perverse effecten. Terwijl lange termijncriteria juist duurzaamheid
bevorderen.
Carrière: wat zijn de procedures voor waardering en promotie? Welke
prestatiedoelen zijn belangrijk? De meeste banken in ons land werken
nog steeds met Key Performance Indicators (KPI's), terwijl de empirische
literatuur laat zien dat deze weinig tot niet motiveren. Sterker, ze
ondermijnen vaak de intrinsieke motivatie.
Tijd: krijgen medewerkers substantieel de tijd voor 'vrije projecten' zoals
duurzaamheid? Bijvoorbeeld als vrijwilliger, of om in een ad-hoc team
een duurzaamheidsproduct te ontwikkelen?
Status: wat is de plaats in de hiërarchie van de bank van afdelingen en
bestuurders op het terrein van duurzaamheid? Bijvoorbeeld
risicobeheersing, lange-termijn financiering en reserves, groen sparen en
beleggen, groene leningen, en sociaal-duurzame oplossingen in de zorg?
3. Systemen:
 Omgang met ethische dilemma's t.a.v. duurzaamheid: gebeurt dit via
dialoog in het team of met de leidinggevende? Of in een ethische
commissie? Of moet een medewerker het vooral zelf uitzoeken of
proberen er met regels uit te komen? Banken in Nederland gaan hier erg
divers mee om en proberen het vaak te zoeken in regels. Dilemma's laten
zich echter moeilijk vangen in regels, en vragen aandacht en overleg.
Bovendien leidt discussie over ene dilemma, en het delen ervan, tot leren.
 Intrinsieke motivatie t.a.v. duurzaamheid: ondersteunt de bank de
intrinsieke gedrevenheid van medewerkers om dienstbaar te zijn aan
klanten en andere stakeholders? Daarvoor zijn vier elementen belangrijk:
 autonomie: is er ruimte voor eigen initiatief en
verantwoordelijkheid?
 zelfontplooiing: zijn er kansen om te leren; is er zinvolle
feedback van de direct leidinggevende? wordt kritiek
gewaardeerd en het uiten van twijfels?
 zinvolle doelen: welke duurzaamheidsdoelen heeft de
organisatie en hoe voelen de medewerkers zich daarover?
 relaties: voelt men zich positief verbonden met collega's;
voelt men zich positief verbonden met klanten? voelt men
zich positief verbonden met stakeholders die
duurzaamheid voorstaan?
Nederlandse banken sturen nog veel op extrinsieke motivatie, waardoor het
moeilijk is om duurzaamheid in de genen van de bankiers te krijgen ...
2

Download Report