Bijlage 12 TZHO matrix tov gemeentelijke structuur

Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. Publieke structuur 1 Figuur 1 1 In dit overzicht staan alleen de gemeenteraad, het college en de volgends doelstellingen bepaalde participatie van organisatieonderdelen binnen de gemeente. Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. Matrixstructuur in organisaties Figuur 2 TZHO vormt een matrixstructuur op de gemeentelijke structuur, zoals in figuur 1 wordt weergegeven. In figuur 2 is zichtbaar hoe het sleutelproces van TZHO dwars door de hiërarchische lijnstructuur van de organisatie loopt. Matrixstructuren komen veel voor in organisaties waar zowel een hiërarchische lijnstructuur als een projectstructuur zijn ingevoerd, waarbij disciplines vanuit de lijnstructuur participeren in de projectstructuur. Publiek Private Samenwerking TZHO Figuur 32 2 Ontbrekende elementen in gepresenteerde structuur: in de programmaraad ontbreekt de P van Publiek en in TTZ ontbreekt de P van Privaat (1 vd 2 zetels zijn bezet). Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. In figuur 3 staat de structuur van TZHO gepresenteerd. In de volgende tabellen wordt deze structuur nader toegelicht in het zichtbaar maken van de Linking Pins en de participatie in verschillende organisatieniveaus en de verantwoordelijkheid die past bij het niveau in combinatie met de verschillende rollen. Linking Pins PPS constructie TZHO: Niveau/doelgroep Participatie in Participatie in Participatie in Participatie in SEA/SEP programmaraad Team Ter Zake Stichting ter Zake Bestuurlijk Ambtelijk Ondernemers Afvaardiging 2 wethouders Participatie op basis van onderwerp Afvaardiging op basis van onderwerp n.v.t. n.v.t. Op dit moment niet, maar conform PPS structuur zal Publiek ook deel moeten uitmaken van de programmaraad Afvaardiging op basis van expertise en netwerk Vanuit disciplines WZI en EZ is participatie georganiseerd, Onderwijs participeert nog niet Slechts 1 van de 2 zetels is ingevuld Organisatieniveaus PPS constructie TZHO: Organisatie-‐
Strategisch Tactisch niveaus Operationeel SEA/SEP X Team Ter Zake X X Programmaraad X X Ondernemers X X X Gemeentelijke kwaliteitszetel Samenwerkings-‐
overeenkomst tussen de Stichting en Team Ter Zake. Op te zetten door ondernemers met een samenwerkings-‐
overeenkomst met Team Ter Zake Verantwoordelijk voor Strategische kaders, doelstellingen voor TZHO, evalueren en bijsturen Vertaling strategisch plan en eventuele adviezen van programmaraad naar operationele activiteiten TZHO Toetsing nieuwe ideeën voor TZHO op strategisch niveau met een advies op tactisch niveau aan Team Ter Zake Commitment gezamenlijke doelstellingen, samenwerking, medewerking/participatie en input geven (aanvullende activiteiten, behoeften aangeven en meedenken in de continue verbetering van het concept TZHO) Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. Uit deze overzichten is zichtbaar dat de matrixstructuur zich vooral op het ambtelijke beleidsniveau voltrekt. De input vanuit het bestuurlijke niveau is namelijk op twee manier geborgd. Allereerst via de SEA/SEP en daarnaast via de hiërarchische lijnstructuur waarbij er op afdelings-‐ en beleidsniveau linking pins zijn met TZHO. In figuur 4 is zichtbaar dat iedere kruising een mogelijk knelpunt kan opleveren. De projectstructuur volgt namelijk het projectbelang en de afdelingsstructuur volgt het afdelingsbelang. Wanneer deze tegenstrijdig zijn, ontstaat er een knelpunt tussen de hiërarchische lijnstructuur en in dit geval de matrixstructuur van TZHO. Figuur 4 Veel voorkomende knelpunten bij matrixstructuren en de bijbehorende oplossing: • Frictie tussen belangen -‐> helder escalatiemodel ontwikkelen, waarbij een “beslisser” de knoop kan doorhakken. • Loyaliteitsconflicten bij medewerkers3 die de linking pin vormen -‐> goede werkafspraken maken tussen de lijnverantwoordelijke en TZHO verantwoordelijke. Bij tegenstrijdige belangen moet de medewerker beschermd worden en zal het escalatiemodel uitkomst moeten bieden in het afwegen van de verschillende belangen. • Onheldere rol en taakverdeling en bijbehorende rechten en plichten -‐> Bij het vertalen van het strategische plan naar operationele activiteiten moeten rol-‐ en taakverdeling en bevoegd-‐ en verantwoordelijkheden goed zijn uitgewerkt. Dit tezamen met een escalatiemodel zorgt voor een soepeler verloop. Figuur 5 In matrixstructuren zijn conflicten niet altijd te voorkomen, maar met een heldere rol-‐ en taakverdeling, gecombineerd met een heldere bevoegd-‐ en verantwoordelijkheidsverdeling en een escalatiemodel worden veel conflicten voorkomen, dan wel snel beslecht wanneer deze 3 Zie figuur 5 ter illustratie. Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. ontstaan. Dit maakt het mogelijk dat alle radartjes4 soepeler in elkaar vallen, wat het proces en de continuïteit van TZHO ten goede komt. Figuur 6 Om te bevorderen dat de matrixstructuur op een soepele manier verloopt, is het van belang dat er gezamenlijke afspraken worden gemaakt en er over en weer commitment is van publieke en private partijen. Allereerst is het noodzakelijk dat de gemeente zelf op één lijn zit als het gaat om de interne matrixstructuur, hoe deze procesmatig en organisatorisch wordt ingericht en geborgd en er op alle niveaus (strategisch, tactisch en operationeel) consensus is over het inbrengen van gemeentelijke doelstellingen (incl. de benodigde middelen). Daarna is het essentieel om commitment te vragen van de private partijen. Het moet een commitment zijn, geen afrekening of contract. Doelstellingen zijn gezamenlijke ambities en geven richting aan diverse partijen. Het gezamenlijk bepalen van de doelstellingen leidt tot meer onderling commitment, draagvlak en mede verantwoordelijkheid. Waarom kan er in de huidige PPS constructie niet meer dan commitment gevraagd worden aan ondernemers? Ondernemers zijn losse identiteiten, soms verenigd, soms niet, maar er is er geen één die voor alle 6000 Zoetermeerse ondernemers kan praten. En dan nog niet te spreken over de regionale ondernemers. Het bepalen van gezamenlijke doelstellingen is bevorderend, maar is niet dwingend. Om als voorbeeld de uitkeringsgerechtigden te nemen: Ondernemers kunnen vanuit hun deelname aan het SEP uitspreken de intentie te hebben om hun nieuwe personeel bij het WGSP af te nemen, maar als 2014 voor het bedrijf in kwestie een slecht economisch jaar is, kan hij niet gehouden worden aan deze intentie. En als dit wel zou gebeuren, zou dit een faillissement kunnen betekenen. Is commitment dan voldoende? Ja en nee, gezamenlijk uitspreken van commitment en vastleggen van een concrete doelstellingen om een gezamenlijke ambitie te verwezenlijken is de eerste stap. Het belangrijkste is dat men niet stopt bij het uitspreken en vaststellen van de ambitie, maar dat men elkaar op regelmatige basis onderling de vraag stelt: “En wat kan jouw aandeel hierin concreet zijn?”, vervolgt door de vragen: “Wat heb je nodig om dit aandeel uit te voeren?”, “Wanneer kan dit gerealiseerd zijn?” en “Wanneer mag ik je hierop aanspreken?”. De eerste vraag is input voor de actielijst, de tweede vraag geeft inzicht in acties die hiermee in verband staan en noodzakelijk zijn eerst uit te voeren om de bij vraag één genoemde actie uit te kunnen voeren en de derde en vierde vraag zijn input voor de deadline welke op de actielijst wordt vermeld en wanneer de verantwoordelijke voor de actie hierop kan worden aangesproken. Daarom is opstellen, onderhouden en bijwerken van een actielijst essentieel in het boeken van voortgang. 4 Zie figuur 6 ter illustratie. Bijlage 12 TZHO als matrixstructuur in relatie tot de gemeentelijke structuur. Huidige stand van zaken Figuur 7 Wij bevinden ons nu in de strategie cirkel, na goedkeuring van het strategische bedrijfsplan en managementresume volgt de volgende cirkel waarbij er een doorvertaling wordt gemaakt van het strategische plan, naar tactische en operationele doelstellingen, de aanpak tot het bereiken van deze doelstellingen en de benodigde middelen (werkplannen). Het ontwikkelen van meetinstrumenten die na de uitvoering kunnen worden ingezet, dienen ook in deze fase te worden gemaakt. Nadat alle voorbereiding is gedaan en het beleid is gevormd, volgt het uitvoeren. Op een vooraf bepaald moment wordt de uitvoering geëvalueerd. De evaluatie vormt de meet-‐fase. De evaluatie is belangrijk om verbeterpunten te detecteren en leidt tot een plan van aanpak waarmee de verbetering gerealiseerd kan worden. De verbetering leidt (in veel gevallen) tot een aanpassing van de strategie en daarmee begint de cyclus opnieuw. Deze cyclus zorgt voor een groeiende blauwdruk en het structureel optimaliseren van het concept.

Download Report