Het Zuiderlicht, het ontdekken waard

Van Cijfers naar
Waarden
Dr. Kees Tillema
Een nieuw perspectief op
accounting & control
Vertrekpunt
Veel organisaties bevinden zich in een neurotisch spagaat.
Aan de ene kant verlangen ze naar samenwerkingsvormen waarin autonomie, vertrouwen,
motivatie en vakmanschap centraal staan, terwijl ze aan de andere kant verstikt worden
door regels, normen, kaders, structuren en andere typen controls.
Vrijwel niemand wil het, maar toch lijken ‘de systemen’ vaak te winnen van ‘de mensen’.
Populair “antwoord”
Minder regels en meer vrijheid!
Maar die suggestie is niet alleen irreëel, maar ook onwenselijk. Het spel is veel delicater en
herbergt een zoektocht naar nieuwe toepassingen van controls waarin economie en
sociologie samenvallen.
Instrumenteel vs relationeel
Instrumentele accountability
 Eenrichtingsverkeer; top down
 Benadrukken van verschil in positie
 Periodiek
 Formeel
 Mechanisch en technisch
 Soms om autoriteitsrelatie te handhaven
 Defensief; fouten verdoezelen
 Onpersoonlijk
 Neigt naar vasthouden van status quo
 Vertraagde en geconsolideerde
rapportages
Relationele accountability
 Tweerichtingsverkeer; wederkerig
 Benadrukken van teamgeest
 Regelmatig
 Formeel en informeel
 Experimenteel en moreel
 Vooral om te leren en te ontwikkelen
 Gericht op ontdekken van nieuwe vormen
 Persoonlijk
 Accepteert creativiteit
 Real time en volwaardige rapportages
Goedbedoelde pogingen
Introductie van zogenaamde “soft controls” te gebruiken:
- introduceren van niet-financiële indicatoren;
- toevoegen van doelstellingen op het gebied van mensen en milieu;
- ontwikkelen van meer sociale leiderschapsstijlen
De kern van het probleem wordt echter niet weggenomen!
Deze “verticaal” georganiseerde accountability maakt zeer beperkt gebruik van het leeren verbetervermogen doordat de onderliggende processen sterk gereglementeerd en
geregisseerd zijn.
Paradoxen in MAC
 Lange termijn versus korte termijn
 Feiten & cijfers versus emotie en intuïtie
 Effectiviteit versus efficiency
 Sturen versus leiden
 Beheersen versus autonomie
 Vernieuwen versus stabiliseren
 Shareholders versus stakeholders
 Ik versus wij
 Structuur versus cultuur
 Kwaliteit versus snelheid
 Shareholders versus stakeholders (employees)
 Geld versus geluk
Stelling
MAC heeft bestaansrecht als zij het primaire proces van een organisatie doen excelleren.
Anders is het in het meest gunstige geval verspilling. In alle andere gevallen zelfs
schadelijk.
MAC wordt dus:
- een verzameling van dienstbare concepten;
- een broedplaats voor nieuwe manieren van organiseren;
- een bindmiddel om de “natuurlijke moeiteloosheid” van samenwerken te ervareni;
- een stimulans om “los te laten” én duidelijk te zijn in wat we werkelijk
“vastpakken”.
Vier bewegingen
1.
Van controle naar vertrouwen
- de economische mens versus de sociale mens
2.
Van robuust naar flexibel
- zelforganiserende principes (vgl. een bijenvolk of een zwerm vogels)
3.
Van optimalisatie naar innovatie
- de laatste procenten besparing via conventionele aanpakken
4.
Van economische winst naar meervoudige opbrengsten
- evenwicht tussen mens, milieu en maatschappij
MAC en vertrouwen (1)
- Verbinden van mensbeeld, waarden en overtuigingen met MAC
- MAC toetsen op toegevoegde waarde aan het primaire proces
- Beoogde rendementen in een langere termijnperspectief plaatsen
- Extra beloningen verbinden aan resultaten op de langere termijn
- Transparantie is relatie tussen intenties, gedrag en effect
- Prestatiemanagement minder op individuen richten en meer op teams
De crowding out theory
“Dat heb je goed gedaan voor mij!”
“….zoals trouwens ook was afgesproken
en de organisatie ook verwachtte….”
Zelfs als mensen van nature goedwillend en
rechtschapen zijn, kunnen zij toch schavuiten
en schurken worden als zij voortdurend als
zodanig bejegend worden.
De vraag
De wijsgerige vraag:
“Hoe kan MAC het vertrouwen in organisaties versterken en hoe kan vertrouwen de
toegevoegde waarde van MAC vergroten?”
Let op de wederkerigheid van deze relatie.
Redeneer steeds vanuit de kleinst denkbare organisatie-eenheid: de conversatie!
Ter heroverweging….
1.
Organisaties zijn voorspelbare en stabiele systemen
2.
Voorspelbaarheid en stabiliteit zijn nodig om te kunnen beheersen
3.
Organisaties fungeren bij de gratie van leiders en managers
4.
Veranderen en verbeteren starten met missie, visie, strategie, plannen ….. etc.
Drie discussievragen
1. Bestuurders en management van organisaties ervaren vaak fundamentele
blokkades vanuit RvT´s, inspectie-organen en overheid om tot moderne
accounting en control te komen. Hoe doorbreken we deze impasse?
2. Welke actuele voorbeelden van prestatiemanagement stimuleren vertrouwen
& motivatie én leveren gelijktijdig accurate managementinformatie op?
3. Welke competenties dient de controller (verder) te ontwikkelen teneinde de
valkuil van een overdaad aan reïficaties te voorkomen?

Download Report