STRATEGISCH CONCEPTUEEL BOUWEN
Het ontwikkelen van een diagnoseinstrument om organisaties die Conceptueel
Bouwen te kunnen typeren
Student:
ing. S.A. Dijkhuizen
Docent:
Prof. Dr. Ir. J.I.M. Halman
Docent:
Dr. H. Voordijk
Begeleider:
Ir. P.F.J.M. Huijbregts
Datum:
25 maart 2009
Versie:
Definitief
Woord vooraf
Voor u ligt het eindresultaat van het afsluitende onderzoek van mijn studie
Construction Engineering and Management aan de Universiteit Twente.
Als kleine jongen was ik altijd al bezig met bouwen of het nu hutten, blokken of
LEGO was. Na mijn middelbare school ging mijn interesse uit om iets in de techniek
te gaan doen. Dit wilde ik echter combineren met iets creatiefs. Daarom besloot ik
om de studie Architectuur 1e fase aan de Hanze Hogeschool Groningen te gaan
volgen. Een jaar later ben ik overgestapt naar de opleiding European Construction
Management. Na het succesvol afronden van deze studie sloot de opleiding aan de
Universiteit Twente perfect aan bij mijn voorgaande opleiding en ambities. Dit
onderzoek is de afsluiting van deze lange studententijd.
Aan het begin van mijn onderzoek heeft Pieter Huijbregts, directeur van Coficient
BV en initiatiefnemer van het Netwerk Conceptueel Bouwen, mij gevraagd om een
aanpak te ontwikkelen om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Na
uitvoerig onderzoek bleek teveel onduidelijkheid te bestaan over wat Conceptueel
Bouwen precies is om hiervoor een aanpak te kunnen ontwikkelen. Daarom is
besloten om een diagnose-instrument te ontwikkelen waarmee de wetmatigheden
van Conceptueel Bouwen inzichtelijk gemaakt kunnen worden.
Voor u begint met lezen wil ik nog een aantal mensen bedanken. Ten eerste wil ik
graag Joop Halman en Hans Voordijk bedanken voor de begeleiding van mijn
onderzoek en de inbreng van hun kennis. Daarnaast wil ik graag Pieter Huijbregts
bedanken voor zijn intensieve begeleiden en voor deze kans en uitdaging. In het
bijzonder wil ik mijn familie bedanken dat ze mij altijd gesteund hebben.
Nu u weet wie ik ben, wat het thema is en iedereen bedankt is, rest mij u veel
leesplezier toe te wensen!
Hengelo, Mei 2008
Stephan Dijkhuizen
25-3-2009
-1-
Abstract
This research developed a diagnostic tool which will give insight to the
characteristics of the solution offered, the characteristics of the organization and
the performance for organizations that deal with Conceptual Building.
Conceptual Building is the realization of buildings from project exceeding concepts
(possibly with services). A concept is a solution for a target group and is flexible
enough to fulfill individual client demands.
In the traditional way of building customers choose parties with whom an unique
solution will be developed and then delivered. By using Conceptual Building
customers choose solutions that are developed for the needs of their target group.
Each concept has its own rules to fulfill the individual clients needs en demands.
Conceptual Building offers customers more security (the supplier of the concept will
overtake the risks) and less worries (by taking over tasks). The customer chooses
which tasks and risks he wants to transfer.
The solution is supplied by one party (the concept supplier) who bears responsibility
for the total (one-stop shop with the duty to fulfill the result). The concept supplier
represents a chain of companies who cooperate project exceeding. The
organization and production is programmed between the companies.
To give insight to the characteristics of the solution offered a profile of the values
will be determined. This is done by dividing a total of hundred points over a number
of categories of values. In doing so, the unique selling points of the solution offered
will receive the most points. These categories aim towards the current problems in
the construction industry and are:
Easier to use and improve comfort;
Better experience and appearance;
More sustainable, safer and healthier;
Less commitment and involvement;
More speed;
More security and guarantees;
More differentiation and customization;
Better value for money;
More transparency.
To give insight to the characteristics of the organization the various components of
the solution space and a number of preconditions will be determined. These are:
Basic strategy
Exclusivity, differentiation
Cost, time and risks
Production system
Way of production
Fabrication
Assembly
Organization of production
Organization of preparation
Organization of execution
Sales system
Way of selling
Marketing/promotion
Sales
Organization of selling
Marketing/promotion
Sales
Preconditions
Collaboration
25-3-2009
-2-
Business model
ICT
The organizational characteristics of the various component are determent for the
traditional way of building, the industrial way of building and Conceptual Building.
To determine the performance of the organization the "balanced framework for
measuring construction supply chain performance" of Schuttinga et al. is used.
The diagnostic tool consists of a questionnaire that gives insight to the
characteristics of the solution offered, the characteristics of the organization and
the performance. The result is a number of figures which visualize these
characteristics and the performance.
If the characteristics of the solution offered and the characteristics of the
organization are verified with the field of practice in a workshop and a quantitative
study determined the relationships between the various characteristics and
performance-indicators the diagnostic tool can be used as a tool for transformation
processes within organizations that deal with Conceptual Building.
25-3-2009
-3-
Samenvatting
Met dit onderzoek is een diagnose-instrument ontwikkeld waarmee de kenmerken
van de geboden oplossing, de organisatiekenmerken en performance inzichtelijk
gemaakt kunnen worden voor organisaties die zich bezig houden met Conceptueel
Bouwen.
Conceptueel
Bouwen
is
het
realiseren
van
bouwwerken
vanuit
projectoverschrijdende concepten (eventueel met dienstverlening). Een concept is
een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant.
Bij het traditionele bouwen kiezen klanten partijen waarmee een unieke oplossing
wordt bedacht en vervolgens geleverd. Bij Conceptueel Bouwen kiezen klanten uit
oplossingen die voor hun doelgroep ontwikkeld zijn. Voor maatwerk per klant kent
ieder concept zijn eigen regels.
Conceptueel Bouwen biedt klanten meer zekerheid (het overnemen van risico‟s) en
minder zorg (door het overnemen van taken; „ontzorgen‟ of „totaaloplossing‟). De
klant kiest welke taken en risico‟s hij wil overdragen.
De oplossing wordt geleverd door één partij (de conceptaanbieder) die de
verantwoordelijkheid voor het totaal draagt (één loket met resultaatplicht). De
conceptaanbieder vertegenwoordigt een keten van bedrijven die voor een concept
een duurzame, projectoverschrijdende samenwerking zijn aangegaan en onderling
hun productiewijze en organisatie hebben afgestemd.
Om de kenmerken van de geboden oplossing inzichtelijk te maken wordt het
waardeprofiel van deze oplossing bepaald. Dit gebeurt door in totaal honderd
punten te verdelen over een aantal categorieën met waarden. Hierbij dienen de
unique selling points van de aangeboden oplossing de meeste punten te krijgen.
Deze categorieën spelen in op de problemen in de huidige bouwsector en zijn:
Makkelijker in gebruik en beter comfort;
Betere beleving en uitstraling;
Duurzamer, veiliger en gezonder;
Minder eigen inzet en betrokkenheid;
Meer snelheid;
Meer zekerheid en garanties;
Meer differentiatie en maatwerk;
Betere prijs/kwaliteitsverhouding;
Meer transparantie.
De organisatiekenmerken worden inzichtelijk gemaakt aan de hand van de
verschillende onderdelen van de oplossingsruimte en een aantal randvoorwaarden.
Dit zijn:
Basisstrategie
Exclusiviteit, differentiatie
Kosten, tijd en risico‟s
Productiesysteem
Productiewijze
Fabricage
Assemblage
Productieorganisatie
Voorbereidingsorganisatie
Uitvoeringsorganisatie
Verkoopsysteem
Verkoopwijze
Vermarkten
Verkopen
Verkooporganisatie
Marketing/promotie
25-3-2009
-4-
Verkoop
Randvoorwaarden
Samenwerking
Businessmodel
ICT
Per onderdeel zijn voor de drie verschillende aanbodstrategieën, traditioneel
bouwen, industrieel bouwen en Conceptueel Bouwen, de organisatiekenmerken
bepaald.
Om de performance van de organisatie te bepalen wordt gebruik gemaakt van het
“balanced framework for measuring construction supply chain performance” van
Schuttinga et al.
Het diagnose-instrument bestaat uit een vragenlijst die de kenmerken van de
geboden oplossing, de organisatiekenmerken en de performance inzichtelijk maakt.
Het resultaat is een aantal figuren die deze kenmerken en de performance
weergeven.
Als de kenmerken van de geboden oplossing en de organisatiekenmerken
geverifieerd zijn met de praktijk in een workshop en een kwantitatief onderzoek de
relaties tussen de verschillende kenmerken en de verschillende performanceindicatoren heeft aangetoond dan kan het diagnose-instrument gebruikt worden als
hulpmiddel bij een veranderingstraject binnen organisatie die Conceptueel Bouwen.
25-3-2009
-5-
Inhoudsopgave
Woord vooraf ................................................................................... - 1
Abstract ......................................................................................... - 2
Samenvatting ................................................................................... - 4
Inhoudsopgave ................................................................................. - 6
Inleiding ......................................................................................... - 8
1
Onderzoeksopzet ....................................................................... - 9
1.1
Wat is Conceptueel Bouwen? .................................................... - 9
1.2
Probleemschets .................................................................. - 10
1.3
Probleemstelling ................................................................ - 10
1.4
Doelstelling ....................................................................... - 10
1.5
Scope .............................................................................. - 11
1.6
Onderzoeksvragen ............................................................... - 11
1.7
Onderzoeksaanpak .............................................................. - 12
Onderzoeksstrategie ................................................................. - 12
Onderzoeksmateriaal ................................................................ - 12
Onderzoeksmodel ..................................................................... - 13
1.8
Onderzoeksprocesgang ......................................................... - 13
1.9
Waarom een diagnose-instrument? .......................................... - 14
1.10 De opzet van het diagnose-instrument ...................................... - 15
1.11 Hoe werkt het diagnose-instrument? ........................................ - 17
2
Conceptueel Bouwen ................................................................. - 18
3
Kenmerken aangeboden oplossing ................................................. - 38
4
Kenmerken traditioneel bouwen ................................................... - 41
4.1
Basisstrategie .................................................................... - 41
4.2
Productiesysteem ............................................................... - 41
4.3
Verkoopsysteem ................................................................. - 42
4.4
Randvoorwaarden ............................................................... - 42
5
Kenmerken industrieel bouwen .................................................... - 44
5.1
Basisstrategie .................................................................... - 44
5.2
Productiesysteem ............................................................... - 44
5.3
Verkoopsysteem ................................................................. - 45
5.4
Randvoorwaarden ............................................................... - 45
6
Kenmerken Conceptueel Bouwen .................................................. - 47
6.1
Basisstrategie .................................................................... - 47
6.2
Productiesysteem ............................................................... - 47
6.3
Verkoopsysteem ................................................................. - 48
6.4
Randvoorwaarden ............................................................... - 48
7
Performance ........................................................................... - 50
8
Gegevensverzameling diagnose-instrument ...................................... - 52
9
Resultaten diagnose-instrument ................................................... - 60
10 Verwachte resultaten ................................................................ - 63
10.1 Kenmerken van de oplossing .................................................. - 63
10.2 Kenmerken organisatie ......................................................... - 63
10.3 Performance ..................................................................... - 64
11 Conclusies en aanbevelingen ....................................................... - 67
11.1 Conclusies ........................................................................ - 67
11.2 Aanbevelingen ................................................................... - 68
Literatuurlijst ................................................................................ - 69
Bijlagen ....................................................................................... - 72
Bijlage 1 ....................................................................................... - 73
25-3-2009
-6-
-
Bijlage
Bijlage
Bijlage
Bijlage
Bijlage
Bijlage
Bijlage
2 ....................................................................................... - 79
3 ...................................................................................... - 104
4 ...................................................................................... - 109
5 ...................................................................................... - 111
6 ...................................................................................... - 168
7 ...................................................................................... - 171
8 ...................................................................................... - 178
25-3-2009
-7-
-
Inleiding
In dit verslag zal ten eerste de onderzoeksopzet behandeld worden. Vervolgens zal
uitgelegd worden wat Conceptueel Bouwen precies is. Na deze uitleg over
Conceptueel Bouwen zullen de kenmerken van Conceptueel Bouwen, traditioneel
bouwen en industrieel bouwen uitgewerkt worden. Op basis van deze kenmerken is
een diagnose-instrument ontwikkeld. Uitgelegd wordt wat het doel is van dit
diagnose-instrument en hoe dit diagnose-instrument werkt. Tenslotte wordt
aangegeven wat met de resultaten van het diagnose-instrument gedaan kan worden
en volgen de conclusies en aanbevelingen.
25-3-2009
-8-
1
Onderzoeksopzet
Hieronder volgt de onderzoeksopzet voor de afstudeeropdracht die moet leiden tot
een diagnose-instrument waarmee organisaties getypeerd kunnen worden die
Conceptueel Bouwen (CB).
1.1 Wat is Conceptueel Bouwen?
Conceptueel
Bouwen
is
het
realiseren
van
bouwwerken
vanuit
projectoverschrijdende concepten (eventueel met dienstverlening). Een concept is
een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant.
Bij het traditionele bouwen kiezen klanten partijen waarmee een unieke oplossing
wordt bedacht en vervolgens geleverd. Bij het CB kiezen klanten uit oplossingen
die voor hun doelgroep ontwikkeld zijn. Voor maatwerk per klant kent ieder
concept zijn eigen regels.
CB biedt klanten meer zekerheid (het overnemen van risico‟s) en minder zorg (door
het overnemen van taken; „ontzorgen‟ of „totaaloplossing‟). De klant kiest welke
taken en risico‟s hij wil overdragen.
De oplossing wordt geleverd door één partij (de CB-aanbieder) die de
verantwoordelijkheid voor het totaal draagt (één loket met resultaatplicht). De CBaanbieder vertegenwoordigt een keten van bedrijven die voor een concept een
duurzame, projectoverschrijdende samenwerking zijn aangegaan en onderling hun
productiewijze en organisatie hebben afgestemd.
Maatwerk is mogelijk door de mix van deelconcepten (modules/clusters), door de
flexibiliteit van iedere module en door toevoeging van (enkele) unieke elementen.
In Nederland zijn op dit moment 250 tot 300 bedrijven die concepten aanbieden in
verschillende categorieën en op verschillende schaalniveaus. In bijlage 7 is een
overzicht opgenomen van de Conceptueel Bouwen praktijk in Nederland. Op de
Conceptenboulevard op de website www.conceptueelbouwen.nl is een beschrijving
van het grootste gedeelte van deze concepten terug te vinden.
Conceptueel Bouwen beoogd de volgende voordelen:
Op microniveau;
Voldoende maatwerk mogelijk;
Meer zekerheid;
Gunstige prijs/kwaliteitverhouding;
Minder eigen inzet en betrokkenheid;
Meer snelheid;
Op mesoniveau;
Efficiënte afstemming schakels in keten;
Minder faalkosten, groter leereffect;
Betere arbeidsomstandigheden;
Reductie kosten en arbeid;
Vraagsturing doelgroep;
Betere betaalbaarheid;
Meer aanbod;
Beter rendement;
Mogelijkheden tot onderscheid;
Op macroniveau;
Veiliger, duurzamer en gezonder;
Beter betaalbaar, ruimte voor groei;
Meer maatschappelijke tevredenheid;
Beter imago;
Samenhangend beleid naar de sector mogelijk.
25-3-2009
-9-
Conceptueel Bouwen kent de volgende nadelen:
Nog maar weinig ervaring en bekendheid;
Het ontwikkelen van concepten in een ingewikkeld multidisciplinair proces;
Nog geen goed systeem voor het selecteren op waarde;
Geen duidelijk overzicht van het aanbod om een keuze te kunnen maken.
1.2 Probleemschets
Traditioneel bouwen kent steeds grotere problemen. Het bouwproces wordt steeds
gecompliceerder en dit leidt vaak tot een lang bouwproces, tegen hoge kosten met
veel risico‟s. Dit komt doordat de consument steeds meer eisen gaat stellen, er
steeds meer regels zijn, steeds meer partijen bij het bouwproces betrokken zijn en
nieuwe innovaties en bouwmaterialen het aantal mogelijke oplossingen sterk doet
toenemen. Om het bouwproces beter beheersbaar te houden zal een keuze gemaakt
moeten worden over de mogelijke oplossingen. Hierdoor is het noodzakelijk om
over te stappen van een vraaggedreven marktmodel, waar enkel capaciteit wordt
aangeboden, naar een aanbodgedreven marktmodel, waar projectoverschrijdende
oplossingen worden aangeboden. Een manier aanbodgedreven de markt te
benaderen is industrieel bouwen. Dit sluit echter niet aan bij de grotere diversiteit
aan eisen van de consument. Het is daarom nodig om voldoende flexibiliteit aan te
bieden om te kunnen voldoen aan specifieke eisen van de klant. Dit is wat
Conceptueel Bouwen beoogt.
Het is echter lastig om aan te geven welke bedrijven traditioneel bouwen, welke
bedrijven industrieel bouwen en welke bedrijven Conceptueel Bouwen. Hiervoor
bestaan nog geen vaste selectiecriteria. Ook is het lastige om aan te geven op
welke kenmerken een organisatie nu wel of niet aan Conceptueel Bouwen voldoet.
Ook het vergelijkbaar inzichtelijk maken van concepten kent de mogelijke
problemen. Doordat bedrijven die proactief concepten aanbieden een bepaalde
waarde aanbieden is selectie enkel op prijs niet toerijkend. Een systeem dient
ontwikkeld te worden waarmee de waarde van de aangeboden oplossing inzichtelijk
gemaakt kan worden.
Verondersteld wordt dat wanneer een ballans bestaat tussen de verschillende
kenmerken van de organisatie en de kenmerken van de geboden oplossingen dit
gevolgen heeft voor de performance. Als dit bewezen is dan kan dit als
managementtool gebruikt worden.
1.3 Probleemstelling
Uit de probleemschets blijkt dat het niet mogelijk is om organisaties in te delen in
één van de drie aanbodstrategieën door het ontbreken van duidelijke
selectiecriteria. Ook het inzichtelijk maken van de geboden waarde van de
oplossing vindt nog niet op een gestructureerde manier plaats. Daarnaast is het niet
duidelijk welke relatie dit heeft op de performance.
Daarom is gekozen voor de volgende probleemstelling:
“Wat zijn de kenmerken van de oplossingen en de kenmerken van de organisatie en
welke relatie hebben deze kenmerken op de performance.”
1.4 Doelstelling
Zoals reeds aangegeven is het nog niet mogelijk om organisaties te typeren door het
ontbreken van duidelijke selectiecriteria. Ook kent het vergelijkbaar inzichtelijk
maken van de geboden waarde van de oplossing problemen. Daarnaast moet de
relatie tussen de kenmerken en de performance nog bewezen worden.
De doelstelling luidt daarom:
25-3-2009
- 10 -
“Een diagnose-instrument ontwikkelen waarmee de kenmerken van een
organisatie, de kenmerken van de oplossing en de performance inzichtelijk worden
gemaakt.”
1.5 Scope
Het onderzoek richt zich op organisaties die Conceptueel Bouwen in de woningbouw
in Nederland. Deze bedrijven werken op drie verschillende schaalniveaus zo zijn er
bedrijven die concepten aanbieden voor gebiedsontwikkeling, gebouwen en
bouwdelen. Het diagnose-instrument is vooral geschrikt voor organisaties die
gebouwconcepten in de woningbouw aanbieden.
1.6 Onderzoeksvragen
Er zijn vier deelvragen geformuleerd die weer zijn opgedeeld in een aantal subdeelvragen.
De eerste deelvraag richt zich op Conceptueel Bouwen in het algemeen. Voor het
onderzoek is het noodzakelijk om aan te geven wat precies wordt bedoeld met
Conceptueel Bouwen en hoe dit in de bestaande literatuur is terug te vinden.
1. Wat is Conceptueel Bouwen en hoe is dit met de bestaande literatuur te
verbinden?
1.1 Wat wordt onder de term “Conceptueel Bouwen” verstaan?
1.2 Wat wordt onder de term “Concepten” verstaan?
1.3 Welke literatuur sluit aan bij de termen “Conceptueel Bouwen” en Concepten”?
1.4 Hoe kan Conceptueel Bouwen gekenmerkt worden?
1.5 Waarom wordt deze manier van kenmerken gebruikt?
De tweede deelvraag gaat in op de verschillende kenmerken van Conceptueel
Bouwen en verschil met traditioneel en industrieel bouwen.
2. Wat zijn de kenmerken van organisaties die Conceptueel Bouwen,
traditioneel bouwen en industrieel bouwen?
2.1 Welke verschillende Conceptueel Bouwen strategieën zijn te onderscheiden?
2.2 Wat zijn de organisatiekenmerken van deze verschillende strategieën?
2.3 Wat zijn de organisatiekenmerken van industrieel bouwen?
2.4 Wat zijn de organisatie kenmerken van traditioneel bouwen?
2.5 Hoe kunnen deze organisatie kenmerken in kaart worden gebracht?
De derde deelvraag gaat in op het inzichtelijk maken van de kenmerken van de
geboden oplossing.
3. Hoe kunnen de kenmerken van de geboden oplossing inzichtelijk worden
gemaakt?
3.1 In welke categorieën kunnen de kenmerken van de geboden oplossingen worden
onderverdeeld?
3.2 Hoe kunnen deze kenmerken vergelijkbaar in kaart worden gebracht?
De vierde deelvraag gaat in op het inzichtelijk maken van de performance van
organisatie.
4. Hoe kan de performance van organisaties gemeten worden?
25-3-2009
- 11 -
1.7 Onderzoeksaanpak
In de onderzoeksaanpak wordt aangegeven op welke manier de verschillende
onderzoeksvragen uitgewerkt zullen worden.
Ten eerste zal de onderzoeksstrategie en het onderzoeksmodel uitgewerkt worden.
Onderzoeksstrategie
De onderzoeksoptiek die gekozen is voor de uitwerking van het onderzoek is een
theorie ontwikkelend onderzoek. Aangezien de huidige theorie zich vooral richt op
traditioneel bouwen en nog maar weinig bekendheid bestaat over Conceptueel
Bouwen zal op basis van een praktijk onderzoek en doormiddel van logisch
beredeneren de wetmatigheden van deze aanbodstrategie ontwikkeld worden.
De gekozen onderzoeksstrategie voor de uitwerking van het onderzoek is een
survey. Voor deze survey worden de tien diepte interviews met conceptaanbieders
gebruikt en wordt de conceptueel bouwen praktijk grootschalig in kaart worden
gebracht. Op basis van deze onderzoeken wordt een diagnose-instrument
ontwikkeld.
Onderzoeksmateriaal
Hieronder worden, per deelvraag, de bronnen van informatie beschreven, alsmede
de manier waarop deze bronnen ontsloten gaan worden.
1. Wat is Conceptueel Bouwen en hoe is dit met de bestaande literatuur te
verbinden?
Bronnen
Ontsluiting
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Zoeksysteem
Vakliteratuur
Inhoudsanalyse
Personen
Deskundige CB
Interview
Media
Internet
Zoeksysteem
2. Wat zijn de kenmerken van organisaties die Conceptueel Bouwen,
traditioneel bouwen en industrieel bouwen?
Bronnen
Ontsluiting
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Zoeksysteem
Vakliteratuur
Inhoudsanalyse
Personen
Deskundige CB
Interviews
Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf
Interviews/Enquête
Media
Internet
Zoeksysteem
3. Hoe kunnen de kenmerken van de geboden oplossing
gemaakt?
Bronnen
Literatuur
Vakliteratuur
Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen
Personen
Deskundige CB
Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf
Media
Internet
inzichtelijk worden
Ontsluiting
Zoeksysteem
Inhoudsanalyse
Interviews
Interviews/Enquête
Zoeksysteem
4. Hoe kan de performance van organisaties gemeten worden?
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Zoeksysteem
25-3-2009
- 12 -
Onderzoeksmodel
Onderzoeksmodel
Literatuur onderzoek
Interviews praktijk
Analyse resultaten
(a)
Ontwikkelen quick
scan
(b)
Toepassing quick
scan
Toetsing Quick scan
(d)
(c)
(e)
Figuur 1.1: Onderzoeksmodel
Verwoording:
(a) Op basis van interviews met bedrijven die CB en deskundigen op het gebied van
CB en onderzoek naar de CB praktijk. (b) Zal inzicht worden verschaft in wat CB
precies is. Ook zal in de literatuur kennis over CB worden opgedaan. (c) Met de
opgedane kennis zal een diagnose-instrument ontwikkeld worden. (d) Doormiddel
van een enquête zal het diagnose-instrument toegepast worden op de eerde
geïnterviewde bedrijven. (e) In een workshop zullende de resultaten van het
diagnose-instrument getoetst worden. (d) Hierna kan het diagnose-instrument
aangepast worden aan de feedback van de workshop.
1.8 Onderzoeksprocesgang
Het doel van het onderzoek was eerst om een aanpak te ontwikkelen om te komen
tot een strategie voor Conceptueel Bouwen. Dit staat beschreven in de oude
onderzoeksopzet in bijlage 1. Op basis van een literatuuronderzoek naar de
verschillende onderdelen van Conceptueel Bouwen is vervolgens een
referentiemodel ontwikkeld. Dit document is terug te vinden in bijlage 2. Om dit
referentiemodel te kunnen toetsen aan verschillende bedrijven is een vragenlijst
opgesteld, welke terug te vinden is in bijlage 3, waarmee tien verschillende
conceptaanbieders zijn geïnterviewd. Een overzicht van deze geïnterviewde
bedrijven en een uitwerking van deze interviews is terug te vinden in bijlage 4, 5 en
6. Uit dit onderzoek is gebleken dat het nog te onduidelijk is wat Conceptueel
Bouwen precies is om hier een goede aanpak voor te kunnen ontwikkelen. De “Hoe”
vraag kan niet beantwoord worden als “Wat” nog niet bekend is. Ook bleek dat bij
het grootste gedeelte van de conceptaanbieders een incrementele ontwikkeling had
plaatsgevonden in plaats van een radicale visionaire ontwikkeling. Aangezien de
25-3-2009
- 13 -
aanpak bedoeld was voor een radicale visionaire ontwikkeling waren de
onderzoeksresultaten minder goed bruikbaar voor dit onderzoek.
Daarom is besloten om een diagnose-instrument te ontwikkelen waarmee de
wetmatigheden van Conceptueel Bouwen in kaart kunnen worden gebracht. Met dit
diagnose-instrument kan in de toekomst een groot kwantitatief onderzoek worden
gedaan naar alle conceptaanbieders in Nederland. Hiermee kunnen dan de
wetmatigheden die nu zijn waargenomen worden bevestigd.
Op basis van de kennis die is opgedaan in het literatuuronderzoek naar de
verschillende onderdelen van Conceptueel Bouwen, de interviews bij de tien
conceptaanbieders, een grootschalig onderzoek naar de verschillende concepten in
Nederland (Bijlage 7) en doormiddel van logisch beredeneren is het diagnoseinstrument ontwikkeld. Dit diagnose-instrument is ingevuld met de bestaande
kennis over de tien geïnterviewde bedrijven en daarna nogmaals aangepast aan de
voorscheidende inzichten.
1.9 Waarom een diagnose-instrument?
Inmiddels zijn er in Nederland tussen de 250 en 300 bedrijven die met concepten op
de markt komen (situatie eind 2007). Veel van die bedrijven zijn succesvol maar
hebben ook problemen. Ook zijn er voorbeelden van concepten die nauwelijks tot
wasdom komen. Een diagnose-instrument kan deze bedrijven helpen hun
verbeterpunten op te sporen.
Omdat Conceptueel Bouwen voordelen heeft ten opzichte van traditioneel en
industrieel bouwen en omdat met concepten aan het grootste gedeelte van de
vraag voldaan kan worden zal de huidige groep waarschijnlijk fors groeien. Dit
betekend dat een zeer grote groep bedrijven concepten zal gaan aanbieden. In hun
omslag naar aanbieder van concepten kan de scan hen de weg wijzen in de te
ontwikkelen organisatiecompetenties.
De scan moet recht doen aan de enorme variatie aan concepten die in de praktijk
groeiende is. Zo zijn er concepten met veel maatwerk en exclusiviteit en zijn er ook
concepten waar snelheid en lage kosten een grote rol spelen. Het diagnoseinstrument zal dus beginnen met het typeren van het CB-aanbod door de kenmerken
van de geboden oplossing inzichtelijk te maken. Dit zal gebeuren door het
vastleggen
van
het
waardeprofiel.
Immers
de
(te
ontwikkelen)
organisatiecompetenties moeten die verwachtingen waar kunnen maken. Dit deel
van de scan kan ook voor derden, met name klanten, bruikbaar zijn. Het geeft hen
inzicht in wat er geboden wordt en maakt verschillend aanbod beter vergelijkbaar.
Bedrijven die concepten aanbieden kunnen dit deel van het diagnose-instrument
gebruiken om hun aanbod met dat van andere aanbieders te vergelijken en zo hun
concurrentiepositie bepalen.
Het diagnose-instrument moet gebruik maken van de logica of de wetmatigheden
die schuilen achter het fenomeen CB. De kennis van die logica is nog beperkt en
voornamelijk het resultaat van kwalitatief onderzoek. Nader, meer empirisch,
onderzoek kan die logica verder helpen ontwikkelen. Het diagnose-instrument kan
daarvoor ook een hulpmiddel zijn.
Deel scan→
Doelgroep↓
CB-aanbieders
Aankomende CB25-3-2009
Waarde
profiel
Interne
analyse
Toelichting op functie scan
Strategie en organisatie verbeteren
Steun bij ontwikkelen strategie en
- 14 -
aanbieders
Klanten/ collega‟s
Onderzoekers
organisatie
Concepten onderling vergelijken
Logica achter CB verdiepen
Het succes van een organisatie wordt niet alleen bepaald door zijn
organisatiecompetenties maar ook door het al dan niet aanwezig zijn van
organisatievoorwaarden. Voor Conceptueel Bouwen geldt dit vooral zaken als
nieuwe businessmodellen, kennis van meerpartijen samenwerking en de
mogelijkheden op het gebied van ICT en Internet.
1.10 De opzet van het diagnose-instrument
Vaststellen kenmerken van de geboden oplossing (waardeprofiel)
CB onderscheidt zich van het traditionele bouwen vooral doordat het ontzorgt
(minder tijd en inzet door de klant) en doordat het risico‟s wegneemt (geen
onzekerheid over prijs, kwaliteit of moment van levering). Met het wegnemen van
rompslomp en risico‟s komen er ook minder keuzes bij de opdrachtgever; minder
ruimte voor exclusiviteit en maatwerk. Dit kan gezien worden als de primaire
waarden.
Naast deze waarden kent ieder aanbod nog andere waarden waarmee het zich
verder kan onderscheiden bijvoorbeeld gebruik en comfort, duurzaamheid,
veiligheid en gezondheid en prijs/kwaliteitsverhouding. De mix van de geboden
waarden, aan de klant maar ook aan andere belanghebbenden, geven het aanbod
zijn onderscheidende plaats op de markt. Het is de kern van de strategie van de
aanbieder. Het diagnose-instrument concentreert zich (vooralsnog) op de primaire
waarden.
Vastleggen kenmerken van de organisatie (interne analyse)
Na het typeren van de kenmerken van de geboden oplossing kan bekeken worden
tot welke soort aanbodstrategie de organisatie behoord. Er worden naast
traditioneel bouwen en industrieel bouwen drie conceptueel bouwen strategiën
onderscheiden. Veronderstelt wordt dat iedere strategie zijn eigen
organisatiecompetenties heeft. Deze competenties kunnen inzichtelijk worden
gemaakt door de organisatiekenmerken. Van de basisstrategie wordt gekeken naar
de kenmerken van de organisatie die dit waardeprofiel moet kunnen
verwezenlijken. Dit gebeurt aan de hand van de drie dimensies van
oplossingsruimte; de ruimte waarin vraag en aanbod elkaar vinden (figuur 1.2).
Achtereenvolgend zal in kaart worden gebracht wat de productiewijze is, hoe de
productieorganisatie en de verkooporganisatie is opgebouwd en wat de
verkoopwijze is.
25-3-2009
- 15 -
Productieorganisatie
Verkoopwijze
Productiesysteem:
Hoe en met wie
Verkooporganisatie
Productiewijze
Exclusiviteit, maatwerk
Verkoopsysteem:
Hoe en door wie
Risico, tijd en geld
Concept:
Wat en voor wie
Figuur 1.2: Aspecten van de concepten in de oplossingsruimte
In figuur 1.3 is aangegeven hoe het diagnose-instrument
Achtereenvolgend zullen de volgende vragen beantwoord worden:
Voor het waardeprofiel:
Welke problemen worden opgelost?
Welke variatie in de oplossing is mogelijk?
Voor de interne analyse:
Welke productiewijze wordt gebruikt?
Welke productieorganisatie wordt daarbij gebruikt?
Welke verkooporganisatie wordt daarbij gebruikt?
Welke wijze van vermarkten en verkopen wordt gebruikt?
Welke
productieorganisatie
is daarbij nodig?
Welke
verkoopwijze is
dan nodig ?
Welke
verkooporganisatie
is dan gewenst?
Welke
productiewijze
is dan nodig?
Welke variatie
is mogelijk?
Welke problemen
worden opgelost?
25-3-2009
- 16 -
zal
verlopen.
Figuur 1.3: Proces van het diagnose-instrument in de oplossingsruimte
Na het bepalen van de organisatiekenmerken volgens de oplossingsruimte zal ook
gekeken worden hoe de organisatie voldoet aan voorwaarden die nodig zijn voor
Conceptueel Bouwen
Vaststellen performance
Om de resultaten van het waardeprofiel en de interne analyse goed te kunnen
beoordelen is het noodzakelijk om de performance van de organisatie te toetsen.
De performance van de organisatie wordt getoetst aan de hand van het
“Construction supply chain performance framework” (Schuttinga e.a., 2008)
1.11 Hoe werkt het diagnose-instrument?
Het diagnose-instrument kent de volgende stappen:
1. Wordt voldaan aan de kenmerken van Conceptueel Bouwen
2. Bepalen basisstrategie
3. De kenmerken van de geboden oplossing bepalen door het bepalen van het
waardeprofiel
4. De kenmerken van de organisatie bepalen door middel van een interne
analyse
5. Beoordelen van de performance. In de toekomst verder aanscherpen.
6. Afwijkingen ten opzichte van de maatstaf analyseren. Hypothese:
organisatiekenmerken binnen een strategie moeten onderling samenhangen.
In de toekomst verder aanscherpen.
7. Advies voor bijstelling organisatie. In de toekomst toevoegen.
25-3-2009
- 17 -
2
Conceptueel Bouwen
In dit hoofdstuk word Conceptueel Bouwen, zoals Pieter Huijbregts van Coficient BV
en initiatiefnemer van het Netwerk Conceptueel Bouwen, dit beschrijft uitgelegd
aan de hand van de bestaande literatuur en doormiddel van voorbeelden uit de
praktijk.
Wat is conceptueel bouwen
Conceptueel Bouwen is het realiseren van bouwwerken (soms met dienstverlening)
vanuit projectonafhankelijke concepten. Bouwen is zo complex geworden dat alleen
projectoverstijgend (samen)werken nog mogelijkheden biedt voor een efficiënt
bouwproces met betere bouwwerken en resultaatplicht. Daartoe verschuift de
balans van het unieke van een klant naar de behoefte van een doelgroep. Een
concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant.
Die oplossing wordt geleverd door één partij die de verantwoordelijkheid voor het
totaal draagt; één loket met resultaatplicht. Voor het maatwerk kent ieder concept
zijn een eigen regels, vaak ontwerprichtlijnen genoemd. Overigens wordt in dit
boek het woord oplossing gebruikt in plaats van het woord „product‟. Dit gebeurt
omdat de uitdrukking „product‟ makkelijk de suggestie van kant- en klaar en
standaard oproept. Dat wekt makkelijk het misverstand dat de individuele klant er
geen invloed meer op kan hebben. Concepten zijn er in veel soorten. Ze zijn te
vinden in alle sectoren van de bouw en ze zijn er op drie schaalniveaus: voor
gebieden, bouwwerken en bouwdelen.
Concepten voor gebieden worden bedacht en gebruikt door ontwikkelaars. Hun
concepten interneren oplossingen waarin alle functies op gebiedsniveau, werken,
onderwijs, zorg, veiligheid, vervoer, enzovoorts. Door inzet van moderne
computerprogramma‟s is het mogelijk om wijken virtueel op te bouwen en het
leven er te simuleren. Plannen kunnen eenvoudig worden aangepast totdat iedereen
zijn wensen voldoende (h)erkend ziet. In korte tijd kan er consensus worden bereikt
over de invulling van een wijk. Zijn gebieds- en gebouwconcepten onderling
afgestemd dan kon zo‟n gebiedsplan vervolgens ook snel én met resultaatplicht
worden gerealiseerd.
Concepten voor bouwwerken komen vooral van bouwers en of architecten. Doordat
veel binnen het concept gestandaardiseerd is kan het concept snel worden
toegesneden op de wensen van de opdrachtgever. Deze kiest op basis van een
eerste schetsmatige opzet, het concept dat het beste aansluit bij zijn behoefte. In
dit proces kan hij de toekomstige kopers of huurders betrekken zodat hij zeker
weet dat het concept ook aansluit bij hun behoefte. Wanneer een aanbieder in zijn
concept samenwerkt met partijen met deelconcepten die ook elders zijn te
benutten, ontstaan er schaalvoordelen.
Concepten voor bouwdelen komen vooral van de toeleverende industrie, samen met
gespecialiseerde bouwers. Zij komen met concepten voor daken, badkamers, gevels
en meer: Architecten en bouwbedrijven kunnen die gebruiken in hun werk. Zij
zoeken de juiste mix van componenten bij de bouwopgave en zorgen ervoor dat
deze goed onderling worden verbonden. Met concepten voor bouwdelen is het dus
mogelijk om snel tot een gebouwontwerp te komen dat zonder risico‟s kan worden
gebouwd. Betrokkenen profiteren daarmee van het feit dat veel uitzoek- en
ontwerpwerk al projectonafhankelijk is verricht.
Pieter Huijbregts, Coficient BV
25-3-2009
- 18 -
Conceptueel Bouwen is dus een aanbodstrategie waarbij de markt proactief
benaderd wordt met concepten. Wat concepten precies zijn wordt in dit hoofdstuk
verder uitgelegd.
Zoals aangegeven zijn er concepten voor verschillende schaalniveaus in de bouw:
concepten voor gebieden, gebouwen en bouwdelen. Hieronder volgen een aantal
voorbeelden uit de praktijk om deze schaalniveaus duidelijk te maken.
Concept voor gebieden
Bedrijf:
More for You
Concept:
Maxximization®
Maxximization®maakt het mogelijk om in een korte periode alle belangen en
waarde-elementen in kaart te brengen en de gevolgen van beslissingen inzichtelijk
te maken. Deze manier van procesvoering ondersteunt het beslis- en
realisatieproces door de verschillende processtappen en beslissingen te
visualiseren. Zo wordt het proces begrijpbaar en controleerbaar gemaakt.
Maxximization® als managementtool leidt tot betere procesbeheersing met een
ongekende meerwaarde voor alle betrokken partijen. Deze werkmethode is
gebaseerd op zeven stappen, die speciaal zijn ontwikkeld om de
ketengeïntegreerde aanpak te begeleiden en te ondersteunen. Binnen de 7 stappen
worden de partijen ondersteund door het procesmanagement binnen Maxximization.
Stap 1: Gebied Informatie Analyse
Stap 2: Gebied Informatie Model (GIM)
Stap 3: Project Ontwikkelscenario
Stap 4: Bouw Informatie Model (BIM)
Stap 5: Bouwen en Assembleren
Stap 6: Beheer Informatie Model (FIM)
Stap 7: Onderhoud, Beheer, Aanpassing en Ontmanteling
25-3-2009
- 19 -
Concept voor gebouwen
Bedrijf:
Bouwbedrijf Kooi Appingedam
Concept:
1-2-3 Huis
Het 1-2-3-huis is een huis dat gebouwd is met een modulair systeem voor de
seriematige woningbouw. Bouwbedrijf Kooi in Appingedam heeft dit modulaire
systeem ontwikkeld. Het bestaat uit een betonskelet waarin de kozijnen, leidingen,
tegels en sanitair al in de fabriek zijn aangebracht. Na oplevering is er geen verschil
meer te zien met de traditionele woningen. Bouwen met dit systeem is goedkoper
dan de bouw van een doorsnee woning en bovendien de heft sneller. Het systeem
werkt met een licentie. Ook andere bedrijven dan de ontwikkelaar kunnen het
gebruiken.
Concept voor bouwdelen
Bedrijf:
Calduran, Dycore, Unidek
Concept:
INNIT®
INNIT® is een casco voor de grondgebonden seriematige woningbouw, bestaande uit
de systeemvloeren van Dycore, het Hoogbouwelement® van Calduran Kalkzandsteen
en het Condor® dakelement van Unidek. Hierdoor kunnen seriematige
woningbouwprojecten nu ook uitgevoerd worden in kalkzandsteen. De gevels en
plattegronden zijn volledig vrij indeelbaar en de breedte en diepte van de
woningen zijn variabel. Klanten kunnen bij INNIT® voor hun woningbouwproject een
INNIT®-advies aanvragen waarin het gehele project uitgewerkt wordt voor het
INNIT® concept. De meerwaarde van het concept is variëren in beukmaat, plaats
van sparingen en dakvensters, wel of geen uitbouwtjes en de mogelijkheid om in
een laat stadium de koperswensen door te voeren.
25-3-2009
- 20 -
Wat is een concept en welke functie heeft het
Het nieuwe of conceptuele bouwen (CB) biedt klanten keuze uit oplossingen die
voor een doelgroep en dus projectonafhankelijk zijn ontwikkeld. Maar de bouw
wordt niet voor niets gezien als een projectenindustrie. Dat komt door de variatie
in oplossingen die wordt verlangd. Er moet ingespeeld worden op de locatie, op
lokale regelgeving, en een wensenpakket van klanten, eindgebruikers, politiek,
overheid en nog meer. Mede door de groeiende welvaart wordt die behoefte aan
differentiatie en individueel maatwerk eerder groter dan kleiner. Dat betekent dat
concepten voldoende open of meer conceptueel van aard moeten zijn.
Een concept is een oplossing voor een doelgroep met ruimte voor maatwerk per
klant
Een belangrijke uitdaging is dus projectonafhankelijke standaardisatie te
combineren met flexibiliteit en maatwerk per klant. Daarom heeft het concept
meerdere functies. Concepten hebben voor meerdere partijen een functie. We
zagen al dat een concept voor de klant en andere belanghebbenden snel duidelijk
maken wat er allemaal mogelijk is. Met de effecten van mogelijke en de zekerheid
die men mag verwachten. Maar een concept heeft ook een belangrijke functie voor
toeleverende partijen die mede invulling geven aan het concept. Voor hen is het
richtpunt om hun inbreng op af te stemmen. Het geeft zicht op hun bijdrage en het
kan duidelijk worden wat de te verwachten productie over een lange periode.
Daarmee kunnen zij afwegen welke investering in de ontwikkeling van hun
„deelconcept‟ verantwoord is. Tot slot is het belangrijk voor de aanbiedende
organisatie. Voor hen biedt het concept gelegenheid hun kennis neer te slaan in
systemen. Kennis van het bedrijf wordt ermee vastgelegd en kan daarin verder
accumuleren. Zo wordt het basisgereedschap voor iedere medewerker dat hen meer
grip op eigen activiteiten geeft.
Pieter Huijbregts, Coficient BV
Concepten bestaan dus uit een gedeelte dat projectoverschrijdend is en een
gedeelte dat klantspecifiek is. Lampel et al. (1996) geeft vijf verschillende
strategieën aan waarbij de mate van “customization” en “standardiztion”
verschillen. Deze vijf strategieën zijn:
pure customization
tailord customization
customized standardization
segmented standardization
pure standardization
Hierbij kan traditioneel bouwen als “pure customization” worden getypeerd en
industrieel bouwen kan als “pure standardization” worden getypeerd. Segmented
standardization, customized standardization en tailord customization zijn alle drie
25-3-2009
- 21 -
vormen van Conceptueel Bouwen. Dit is weergegeven in figuur 2.1 hierin is ook het
KOOP aangegeven.
Pure
Customization
Tailored
Customization
Customized
Standardization
Segmented
Standardization
Pure
Standardization
Ontwerp
Ontwerp
Ontwerp
Ontwerp
Ontwerp
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Fabricage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Assemblage
Distributie
Distributie
Distributie
Distributie
Distributie
KOOP
Customization
Standaardisatie
Figuur 2.1: De mate van customization en standardization (Lampel e.a. 1996)
Het klantorderontkoppelpunt (afgekort als KOOP) is in de publicatie “logistiek in de
bouw” (SBR, 1989) als volgt omschreven:
“een ontkoppelpunt scheidt het op specifieke eisen van de klant gerichte
deel van het productieproces van het op planning en voorspelling gerichte deel. In
het algemeen zal het ontkoppelpunt samenvallen met een voorraadpunt. De positie
van het ontkoppelpunt heeft in sterke mate te maken met de aard van het
product”.
In figuur 2.2 is het KOOP weergegeven. Hierin kan het inkopen en maken op order
als traditioneel bouwen getypeerd worden en het maken en zenden naar voorraad
als industrieel bouwen. De overige drie zijn te typeren als drie verschillende
vormen van Conceptueel Bouwen.
25-3-2009
- 22 -
Leveranciers grondstoffen
Fabrikant
Tussenhandel
Materiaal
Eindgebruiker
Materiaal
Projectorverscheidende oplossingen
Pull
Klantspecifieke oplossingen
Pull
Pull
Pull
Maken en
zenden naar
voorraad
Maken voor
voorraad
Assembleren
op order
Maken op
order
Inkopen en
maken op
order
Materiaal
Pull
Een klantorderontkoppelpunt met voorraad
Figuur 2.2: KOOP (Hoeksema e.a., 1985)
Barlow et al. (2003) geeft de relatie tussen de KOOP en de vijf verschillende
strategieën aan zoals weergegeven in figuur 2.1. Tevens geeft hij aan dat de
toename in customization gevolgen heeft voor de productietijd en de kosten. Pieter
Huijbregts geeft aan dat door de toename in kosten en productietijd het risico ook
zal toenemen. Dit is vertaald in figuur 2.3. Hierin kan opgemerkt worden dat weinig
exclusiviteit (customization) lage kosten, een korte productietijd en weinig risico‟s
kent. Dit zijn kenmerken van industrieel bouwen. Wanneer de exclusiviteit
(customization) hoog is zoals bij traditioneel bouwen zijn ook de productietijd, de
kosten en de risico‟s groter. Conceptueel Bouwen probeert een tussenweg te vinden
tussen de exclusiviteit, de kosten, de productietijd en de risico‟s.
25-3-2009
- 23 -
Ballans tussen
maatwerk en
standaardisatie
Toename
Risico,
Tijd,
Kosten
Concepten met
lage prijs,
weinig tijd en
risico‟s
Concepten
met veel
maatwerk
Traditioneel
bouwen
Conceptueel
Bouwen
Industrieel
bouwen
Toename exclusiviteit en maatwerk
Figuur 2.3: Verhouding tussen de geboden exclusiviteit en de risico‟s, kosten en tijd
Kenmerken Conceptueel Bouwen
In het eerste hoofdstuk hebben we de markt geïntroduceerd als een ruimte waarin
vraag en aanbod elkaar ontmoeten. Die oplossingsruimte is weer te geven in drie
dimensies. De eerste is de behoeften, de tweede oplossingsmogelijkheden en de
derde de organisatie die behoefte en mogelijkheden bij elkaar brengt.
Vanuit de behoefte dimensie start de zoektocht naar de oplossing voor een
doelgroep c.q. klant. De technische dimensie omvat de technische mogelijkheden
om op die behoefte in te spelen. Hoe meer er mogelijk is, des te meer oplossingen
zijn er te bedenken. De derde organisatorische dimensie spant uiteindelijk de
oplossingsruimte op. Hij omvat de disciplines die nodig zijn om met elkaar
oplossingen te bedenken, te verkopen, te produceren en te leveren.
Iedere combinatie van twee dimensies levert een veld of vlak op. Een welgekozen
aanbodstrategie zorgt ervoor dat deze vlakken zijden worden van één blok van
samenhangende strategische keuzes. Verderop wordt hier dieper op ingaan. Eerst
worden de vlakken wat uitgewerkt. Het eerste veld definieert de oplossing. Die
ontstaat door het combineren van behoeften (uitgedrukt in klantwaarde van de
doelgroep en de behoefte aan differentiatie en maatwerk per bouwopgave) met
productiemogelijkheden, resulterend in een keuze voor een productiewijzen. Het
tweede vlak definieert het productiesysteem. Dit ontstaat door de keuze voor de
productiewijze (uit de technische dimensie; het hoe van die oplossing) aan te vullen
met een keuze voor de productieorganisatie (uit de organisatorische dimensie; door
wie te produceren) Het derde vlak betreft het verkoopsysteem. Dat wordt bepaald
door de keuze voor zowel de manier van verkopen als voor de noodzakelijk geachte
25-3-2009
- 24 -
verkooporganisatie. De organisatie die zich bezig met het vermarkten en verkopen
van de oplossing. Deze keuzes tezamen bepalen de eigen CB-strategie. Conceptueel
bouwen onderscheidt zich van traditioneel bouwen omdat deze keuzes los van
projecten worden gemaakt. Ze zijn niet de basis van een project maar van een new
business.
Conceptueel Bouwen beperkt de ruimte
waarin vraag en aanbod elkaar ontmoeten
Organisatorische dimensie
Productiesysteem:
Productiesysteem:
Hoe
Hoeen
enmet
metwie
wie
CB-aanbod
Technische dimensie
Verkoopsysteem:
Verkoopsysteem:
Hoe
Hoeen
endoor
doorwie
wie
Concept:
Concept:
Wat
Waten
envoor
voorwie
wie
Behoefte dimensie
Figuur 1 Uitwerking van de oplossingsruimte
De drie vlakken kennen verschillende eigenschappen voor traditioneel en
conceptueel bouwen. Bij traditioneel bouwen neemt de oplossing het unieke
karakter van behoefte van de klant als uitgangspunt Conceptueel bouwen
daarentegen richt zich op een doelgroep en op de variatie daarbinnen die aangeeft
hoeveel maatwerk er nodig is.
Het vlak van het productiesysteem is bij traditioneel bouwen open vanwege die
unieke oplossingen. Per klant wordt zowel de productiewijze als de
productieorganisatie uitgedokterd. Conceptueel bouwen werkt met standaard
oplossing die voor het maatwerk flexibel zijn en waarbij toevoeging van enkele
unieke elementen mogelijk is. Conceptueel bouwen kent duurzame,
projectorverscheidende, samenwerkingsverbanden. Netwerken of ketens van
bedrijven die onderling hun taken, verantwoordelijken en processen hebben
afgestemd. Conceptueel Bouwen zoekt naar een compromis tussen de verschillende
uiteinden van het spectrum. Conceptueel bouwen biedt dus gedeeltelijk open en
gedeeltelijk gesloten oplossingen aan. De samenwerkingsverbanden zijn voor de
gesloten oplossingen duurzaam en kunnen voor de open onderdelen per project
worden ingevuld.
Het vlak van het verkoopsysteem is bij traditioneel bouwen nauwelijks ingevuld.
Iedere partij geeft afzonderlijk de boodschap: „kies mij, ik ben de beste‟. Wie
hebben geïnvesteerd in het ontwikkelen van een concept, in het opzetten van een
productiesysteem en in het laten groeien van een productieorganisatie willen
natuurlijk dat hun concept ook verkocht wordt. Zij brengen daarom actief hun
„waar‟ aan de man. Zij besteden aandacht aan het etaleren van de mogelijkheden
die hun concept biedt. Dat doet niet iedere deelnemende bedrijf afzonderlijk maar
25-3-2009
- 25 -
gebeurt vanuit een „loket‟. Dat loket doet uiteindelijk ook zaken met de klant en
geeft garantie op het beloofde resultaat.
Een aanbodstrategie wordt gedefinieerd door de samenhangende strategische
keuzes van een organisatie die met eigen aanbod op de markt komt. Deze strategie
omvat de volgende keuzes: over de inhoud van het aanbod (wat voor wie), over het
productiesysteem (hoe en met wie) en over het verkoopsysteem (hoe en door wie)
Conceptueel Bouwen beperkt oplossingsruimte
door projectonafhankelijke keuzes
Productiesysteem:
Productiesysteem:
Flexibele,
Flexibele,standaard
standaardmodules
modules
Vaste
Vasteregie
regieproces
procesininnetwerk
netwerk
Toevoeging
enkele
unieke
Toevoeging enkele unieke
elementen
elementen
CB-aanbod
Verkoopsysteem:
Verkoopsysteem:
‘Eén
‘Eénloket’
loket’met
metresultaatplicht
resultaatplicht
Actief
etaleren
Actief etalerenvan
vanCB-aanbod
CB-aanbod
(3D)
(3D)
Koopproces
met
turn
Koopproces met turnkey
keyen
en
ruimt
ruimtvoor
voormaatwerk
maatwerk
Concept:
Concept:
• •‘Totaal’
‘Totaal’oplossing
oplossingvoor
voor
een
doelgroep
een doelgroep
• •Gedeeltelijk
open
voor
Gedeeltelijk open voor
maatwerk
maatwerkper
perklant
klant
© Coficient
Figuur 2 De kenmerken van conceptueel bouwen
Pieter Huijbregts, Coficient BV
De door Pieter Huijbregts omschreven oplossingsruimte is ontstaan vanuit de logica.
Wanneer een oplossing wordt bedacht worden een drietal vragen beantwoord:
1. Voor wie gaan we iets oplossen? (Strategische dimensie, behoeften);
2. Hoe gaan we dit oplossen? (Technische dimensie, oplossingsmogelijkheden);
3. Met wie gaan we dit oplossen? (Organisatorische dimensie, mogelijk
betrokken partijen).
Dit is weergegeven in figuur 2.4.
25-3-2009
- 26 -
Organisatorische dimensie
Met wie
Technische dimensie
Hoe
Strategische dimensie
Voor wie
Figuur 2.4: Oplossingsruimte in de bouw
Deze drie dimensies leveren drie vlakken op waar een keuze gemaakt moet worden
voor de oplossing (figuur 2.5):
1. Oplossing, wat voor wie;
2. Productiesysteem en afstemming ketenproces, hoe en met wie;
3. Relatie met de klant, hoe aan wie.
Figuur 2.5: Drie vlakken van de oplossingsruimte
Deze oplossingsruimte is in de afgelopen jaren steeds groter geworden. De wensen
van de klant zijn meer divers geworden. Het aantal technische oplossingen is sterk
toegenomen, denk aan het grote aantal nieuwe bouwmaterialen. Ook is het aantal
betrokkenen bij een bouwproject sterk toegenomen. Hierdoor is het steeds
moeilijker om in het traditionele model de vraag en aanbodzijde goed op elkaar af
te stemmen (figuur 2.6). Doordat geen keuze wordt gemaakt wat gebruikt zal
worden uit de oplossingsruimte zal traditioneel bouwen dus de gehele
25-3-2009
- 27 -
oplossingsruimte invullen. Hierdoor neemt de onzekerheid sterk toe en zijn
traditionele bouwprojecten vaak tijdrovend, duur en foutgevoelig.
Organisatorische dimensie
Met wie
Technische dimensie
Hoe
Strategische dimensie
Voor wie
Figuur 2.6: Traditioneel bouwen gebruikt de totale oplossingsruimte
Bij industrieel bouwen wordt een duidelijke keuze gemaakt over wat er voor wie
gebouwd gaat worden, hoe dit gebouwd gaat worden en met wie dit gebouwd zal
worden. De geboden oplossing is echter vast en voorziet daardoor slecht in een zeer
klein gedeelte van de behoefte in de markt (figuur 2.7). Hierdoor kan op een snelle
en efficiënte manier gebouwd worden maar het eindproduct sluit slecht aan bij de
behoeften van de specifieke klant.
Organisatorische dimensie
Met wie
Technische dimensie
Hoe
Strategische dimensie
Voor wie
Figuur 2.7: Industrieel bouwen kan beperkt voldoen aan de wensen van de klant
De drie dimensies kennen dus verschillende eigenschappen voor traditioneel
bouwen en industrieel bouwen. Traditioneel bouwen richt zich in de strategische
25-3-2009
- 28 -
dimensie op de uniciteit van de klant waar industrieel bouwen zich op een zo
massale doelgroep richt. In de technische dimensie biedt traditioneel bouwen open
en unieke oplossingen waar alles mogelijk is volgens de wensen van de klant, waar
industrieel bouwen gesloten en standaard oplossing aanbiedt. In de organisatorische
dimensie heeft traditioneel bouwen eenmalige samenwerkingsverbanden per
project
waar
industrieel
bouwen
duurzame
projectorverscheidende
samenwerkingsverbanden heeft. Conceptueel Bouwen zoekt naar een compromis
tussen de verschillende uiteinden van het spectrum. Hierdoor kan sneller,
goedkoper en met minder fouten gebouwd worden dan bij traditioneel bouwen
maar kunnen de geboden oplossing beter aan de wensen van de klant aangepast
worden dan bij industrieel bouwen.
Conceptueel bouwen biedt dus gedeeltelijk open en gedeeltelijk gesloten
oplossingen aan. De samenwerkingsverbanden zijn voor de gesloten oplossingen
duurzaam en kunnen voor de open onderdelen per project worden ingevuld. De
focus van de marketing ligt op een specifieke doelgroep maar door de flexibiliteit
kan voldaan worden aan de behoefte van de individuele klant (figuur 2.8).
Organisatorische dimensie:
Met wie
CB-aanbod
Technische dimensie:
Hoe
Strategische dimensie:
Voor wie
Figuur 2.8: Conceptueel Bouwen beperkt de oplossingsruimte waardoor vraag en aanbod elkaar beter vinden
Treacy en Wiersema (1995) beschrijven in de „discipline of market leaders‟ drie
strategieën die overeenkomen met traditioneel bouwen, industrieel bouwen en
conceptueel bouwen. Zij noemen dit:
„Customer Intimacy‟;
„Operational Excellence‟;
„Product Leaderschip‟.
„Customer Intimacy‟ staat gelijk aan traditioneel bouwen en levert de beste
oplossing voor de klant. Hierbij wordt reactief op de klant gereageerd.
„Operational Excellence‟ staat gelijk aan industrieel bouwen en levert de beste
prijs. Hierbij staan de operationele competenties centraal.
„Product Leadership‟ staat gelijk aan Conceptueel Bouwen en levert het best
product. Hierbij staat de differentiatie van de producten centraal.
Een nadere uitwerking van de kenmerken van Conceptueel Bouwen
Conceptueel bouwen is een basis aanbodstrategie die ligt ergens tussen industrieel
en traditioneel bouwen in. Binnen die basisstrategie is er veel variatie mogelijk.
25-3-2009
- 29 -
Een aanbieder van concepten kan zijn strategie kiezen in het gebied tussen bijna
helemaal traditioneel en bijna helemaal industrieel. In het hoofdstuk over
marketing wordt daar verder op in gegaan. Hier wordt per element van een
aanbodstrategie kort de kenmerken gegeven over het spectrum van traditioneel tot
industrieel.
Ieder marktmodel vraagt een andere vraagen aanbodstrategie
Traditioneel Bouwen
Klassieke model
Conceptueel Bouwen
Industrieel Bouwen
Moderne model
Figuur 3 Aanbodstrategieën mogelijk op een lijn van puur traditioneel naar puur industrieel
Productiesysteem
De productiesysteem geeft aan hoe oplossingen, die vanuit het concept ontwikkeld
kunnen worden, worden geproduceerd. Het bestaat uit de productiewijze en de
productieorganisatie. Het productiesysteem kent aan de industriële kant van het
strategiespectrum gesloten en standaard oplossingen en aan de traditionele kant
open en unieke oplossingen. Gesloten en standaard oplossingen zijn oplossingen die
door een klant niet beïnvloed kunnen worden. Hooguit kan hij kiezen uit
standaardopties. Bij open en unieke oplossingen kan de klant invloed uitoefenen op
alle aspecten van de oplossing, zowel op de productiewijze als de organisatie. Het
werken met concepten is een tussenvorm waarbij gedeeltelijk standaard en
gesloten oplossingen worden gebruikt en hier open en unieke oplossingen aan
worden toegevoegd. Hoe meer open of uniek het productiesysteem is hoe groter de
oplossingsruimte waarbinnen met de klant de oplossing gevonden moet worden, hoe
meer onzekerheden worden toegelaten.
Productiewijze
De productiewijze geeft invulling aan de technische dimensie van de
oplossingsruimte en legt vast op welke manier het product geproduceerd wordt. De
productiewijze kan worden onderverdeeld in fabricage en assemblage. De fabricage
is het deel van de productie dat in de fabriek plaats vindt. Wat verlaat de fabriek,
veel kleine onderdelen of relatief weinig componenten waarin al veel producten
fabriekmatig zijn verwerkt? Er is daarbij onderscheid te maken tussen integratie
(per project relatief kleine en veel onderdelen samenvoegen tot een oplossing) en
modularisatie (projectonafhankelijk onderdelen integreren, die als modules samen
een oplossing vormen. De assemblage is het samenstellen van een bouwwerk op de
25-3-2009
- 30 -
bouwplaats uit bouwproducten. De manier van assembleren kent aan het ene
uiterste montage op de bouwplaats en aan het andere kant on-site productie. De
hoeveelheid werk dat voorbereid wordt in de fabriek en de grootte van de
elementen die op de bouwplaats gebruikt worden is maatgevend voor de categorie
van de assemblage.
Productieorganisatie
De productieorganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de
oplossingsruimte vanuit technisch perspectief en legt vast op welke manier de
keten van producerende bedrijven georganiseerd is. De productieorganisatie zal
onderverdeeld worden in de voorbereidingsorganisatie en de uitvoeringsorganisatie.
De voorbereidingsorganisatie houdt zich bezig met de engineering van de oplossing,
vanuit het concept. Aan de ene kant kent van het strategiespectrum kent de
voorbereidingsorganisatie één backoffice dat verantwoordelijk is voor de totale
voorbereiding. Aan de andere kant is iedere partij verantwoordelijk voor het
ontwerp van hun eigen onderdeel. De uitvoeringsorganisatie houdt zich bezig met
de het produceren van de oplossing, vanuit de productiewijze van het concept. Aan
de ene kant van het strategiespectrum wordt gewerkt in een netwerk en aan de
andere kant gefragmenteerd. Bij een modulair netwerk wordt per project de mix
van meest geschikte netwerkpartijen gekozen. Als gefragmenteerd gewerkt wordt
dan kunnen alle mogelijke partijen bij een project betrokken worden. Een
tussenvorm hiervan is dat voor een gedeelte een modulair netwerk bestaat dat per
project aangevuld kan worden met een aantal unieke partners.
Verkoopsysteem
Het verkoopsysteem geeft aan hoe het concept vermarkt wordt en de hoe de
oplossing, vanuit het concept, wordt verkocht. Het bestaat uit de verkoopwijze en
de verkooporganisatie . Net zo als het productiesysteem is het verkoopsysteem aan
de ene kant van het strategiespectrum gericht op het aan de man brengen van
gesloten en standaard producten en aan de andere kant op open en unieke
oplossingen.
Verkoopwijze
De verkoopwijze geeft invulling aan de behoeftedimensie van de oplossingsruimte
en legt vast op welke manier het concept op de markt en bij de klant wordt
gebracht. Het beschrijft de manier van vermarkten en het verkopen. Bij het
vermarkten gaat het om het onder de aandacht brengen van het concept bij de
doelgroep. Aan de ene kant van het strategiespectrum ligt de nadruk op het
promoten van producten. Aan de andere kant ligt de nadruk op het vermarkten van
capaciteit. Bij het verkopen gaat het erom met de klant vanuit het concept tot de
gewenste oplossing te komen. Aan de ene kant van het strategiespectrum kan de
klant kiezen uit een aantal standaard opties. Aan de andere kant is alles mogelijk
en wordt vanuit de wensen van de klant een unieke oplossing ontworpen.
Verkooporganisatie
De verkooporganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de
oplossingsruimte vanuit commercieel perspectief en legt vast op welke manier de
keten van bedrijven verkopen. De verkooporganisatie geeft aan hoe het
verkoopproces georganiseerd is. De verkooporganisatie kan onderverdeeld worden
in de organisatie van de marketing/promotie van het concept en die voor de
daadwerkelijke verkoop van het concept. Bij marketing/promotie gaat het om het
de organisatie die het concept onder de aandacht brengt van de doelgroep. Aan de
ene kant van het spectrum zal de marketing en promotie van het concept centraal
geregeld omdat deze activiteiten zich richten op een (massale, veelal landelijke)
doelgroep. Aan de andere kant zijn de marketing en promotie decentraal, in de
regio, geregeld omdat deze activiteiten zich juist richten op de individuele klant.
Bij verkoop gaat het om de organisatie die, vanuit het concept, tot de oplossing
25-3-2009
- 31 -
met de klant komt. De verkoop wordt aan de ene kant van het spectrum
georganiseerd op een vaste locatie, in een soort „winkels‟, ook is de manier van
verkopen goed geprogrammeerd. Aan de andere kant van het spectrum is het
verkoopproces per klant anders georganiseerd. Hier is een duidelijk één op één
relatie met de klant.
Pieter Huijbregts, Coficient BV
Aan de hand van de verschillende dimensies van de oplossingsruimte, zoals die
hierboven is beschreven, kunnen de kenmerken van een organisatie ingedeeld
worden.
Als de keuze is gemaakt wat er voor wie aangeboden wordt dan zal dit de
basisstrategie bepalen. Het onderdeel dat uit de oplossingruimte gebruikt wordt is
zeer verschillend voor bijvoorbeeld exclusieve villa‟s of standaard appartementen
voor starters.
Als bepaald is hoe en met wie de oplossing gemaakt wordt dan zal hiermee het
productiesysteem bepaald worden. Het productiesysteem is onder te verdelen in de
productiewijze, de manier waarop de oplossing geproduceerd wordt, en de
productieorganisatie, de manier waarop de productie van de oplossing
georganiseerd wordt.
Als bepaald is hoe en aan wie de oplossing verkocht wordt dan bepaald dit het
verkoopsysteem. Het verkoopsysteem is onder te verdelen in de verkoopwijze, de
manier waarop de oplossing verkocht wordt, en de verkooporganisatie, de manier
waarop de verkoop van de oplossing georganiseerd wordt.
Naast de kenmerken die afgeleid worden van de oplossingsruimten zijn er nog een
aantal randvoorwaarden die de kenmerken van een organisatie bepalen dit zijn:
Samenwerking (Op welke manier wordt er samengewerkt?);
Businessmodel (Hoe wordt er aan de oplossing verdient);
ICT (Hoe wordt er gebruik gemaakt van ICT).
Figuur 2.9 geeft aan hoe deze kenmerken verdeeld zijn.
25-3-2009
- 32 -
Figuur 2.9: Verdeling van de organisatiekenmerken
Bij ieder oplossing moet een keuze gemaakt worden hoe exclusief het is, dit wordt
ook wel bepaald door de mate van differentiatie. Hieruit volgt de prijs, hoe snel het
geproduceerd kan worden en wat de risico‟s zijn. Deze grootheden bepalen de
basisstrategie van de aangeboden oplossing.
25-3-2009
- 33 -
Figuur 2.10: Kenmerken van de basisstrategie
De productiewijze is onderverdeeld in de fabricage en de assemblage. Dit zijn de
onderdelen die Lampel et al. benoemd die zich bezig houden met de productie.
Figuur 2.11: Organisatiekenmerken van de productiewijze
25-3-2009
- 34 -
De productieorganisatie is onderverdeeld in de voorbereidingsorganisatie, de
organisatie die de productie voorbereid, en de uitvoeringsorganisatie, de
organisatie die de daadwerkelijke productie uitvoert.
Figuur 2.12: Organisatiekenmerken van de productieorganisatie
De verkoopwijze is onderverdeeld in het vermarkten en het verkopen. Het
vermarkten is de manier waarop de promotie en marketing gebeurt. Het verkopen
geeft aan hoe de oplossing aangeboden wordt.
25-3-2009
- 35 -
Figuur 2.13: Organisatiekenmerken van de verkoopwijze
De verkooporganisatie is onderverdeeld in de marketing/promotie en de verkoop.
De marketing/promotie geeft aan hoe de marketing en de promotie van de
aangeboden oplossing georganiseerd is. De verkoop geeft aan hoe de verkoop van de
geboden oplossing georganiseerd is.
Figuur 2.14: Organisatiekenmerken van de verkooporganisatie
25-3-2009
- 36 -
De randvoorwaarden zijn samenwerking, het businessmodel en ICT. Samenwerking
geeft aan op welke manier samengewerkt wordt, de cultuur van het samenwerken.
Het businessmodel geeft aan hoe aan de geboden oplossing geld verdiend kan
worden. ICT geeft aan op welke manier gebruikt gemaakt wordt van informatie- en
communicatietechnologie. Dit kan zijn voor de visualisatie van de geboden oplossing
of voor het aansturen van de keten.
Bij alle bedrijven die met concepten werken zijn deze randvoorwaarden in
bepaalde mate aanwezig.
Figuur 2.15: Organisatiekenmerken van de randvoorwaarden
Treacy en Wiersema (1995) beschrijven voor de door hun benoemde strategieën een
aantal kenmerken. Deze verdelen ze onder in de volgende categorieën:
Kernactiviteiten;
Organisatie;
Informatietechnologie;
Managementsystemen;
Cultuur.
De kernactiviteiten komen voor vanuit de basisstrategie. De organisatie wordt
hierboven onderverdeel in de organisatie van de productie en verkoop.
Informatietechnologie komt hierboven terug als het gebruik van ICT, de
managementsystemen als businessmodel en cultuur als samenwerking.
25-3-2009
- 37 -
3
Kenmerken aangeboden oplossing
De kenmerken van de aangeboden oplossing zullen inzichtelijk worden gemaakt
door het bepalen van het waardeprofiel van de oplossing. Bij dit waardeprofiel
dient de aanbieder 100 punten te verdelen over de verschillende categorieën met
waarden. De categorieën zijn weergegeven in tabel 3.1.
De categorieën zijn afgeleid van de problemen die momenteel in de bouw aanwezig
zijn. Zo is het huidige bouwproces zeer lang en is het proces voor zowel de
aanbodzijde als de vraagzijde zeer bewerkelijk dit heeft als gevolg dat het
bouwproces veel risico‟s kent en de prijs- kwaliteitsverhouding voor verbetering
vatbaar is. Dit zijn allemaal voorbeelden van de problemen met traditioneel
bouwen. De hieronder geformuleerde categorieën met waarden zijn oplossingen
voor deze en andere problemen.
Tabel 3.1: Kenmerken van de geboden oplossing
Prestaties Concept
Makkelijker in gebruik en beter comfort
Betere beleving en uitstraling
Duurzamer, veiliger en gezonder
Prestaties productie
Minder eigen inzet en betrokkenheid
Meer snelheid
Prestaties vermarkten en verkopen
Meer zekerheid en garanties
Meer differentiatie en maatwerk
Betere prijs/kwaliteitverhouding
Meer transparantie
Vervolgens zijn voor deze categorieën met waarden een aantal aspecten
beschreven. De aanbieder kan per aspect aangeven hoe de aangeboden oplossing
aan deze aspecten voldoet. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van de beschreven
aandachtspunten.
Tabel 3.1: Meerwaarde van concepten met aandachtspunten
Prestaties concept, basiskwaliteit en variatiemogelijkheden
Aandachtspunten, aspecten waarop prestaties zijn te formuleren
Makkelijker in gebruik en beter comfort (al dan niet per ruimte)
Woninggrootte en
 Aantal verschillende functies (slapen, eten, verblijven,
ruimtelijkheid (ook met aan- studeren/werken, relaxen, hobby, persoonlijke verzorging,
en uitbouwen) of variatie in
berging/schoonmaak) met bijbehorend m2 NVO
gebruiksmogelijkheden (per
 Uitzicht (externe transparantie, oriëntatie op de straat), doorzicht
type of per woning)
(interne transparantie)
 Schakelmogelijkheden ruimten/functies
 Uitbreidbaarheid c.q. inkrimping van de woning
 Verdiepingshoogte
 Meubileerbaarheid
 Parkeerruimte, plaats/afstand en aantal
Gebruiksgemak uitrusting en
 Aantal en plaats sanitaire ruimten
installaties
 Data/communicatie voorzieningen, aantal wcd‟s, hoogte schakelaars 
25-3-2009
- 38 -
Thermisch en akoestisch
behaaglijk binnenmilieu
Regelbaarheid binnenklimaat (al dan niet per ruimte)
 Wandcontactgoten i.p.v draadloze schakeling
verlichting/sfeerschakeling
 Stofzuiginstallatie
 Domotica
 Aanwezige voorzieningen om verbruikshoeveelheden te optimaliseren:
warmteterugwinning (WKO),aanwezigheidsschakelingen, zonne-energie
(verwarming en elektriciteit), besparende kranen/douchekop(pen),
isolatieniveau
 Beveiligingsvoorzieningen inbraak/brand/molest
 Nauwkeurigheid temperatuurregeling (al dan niet per ruimte):
nauwkeurigheid; 0,5/1,0/1,5 C, plaats „thermostaat‟
 Topkoeling/airco
 Gereguleerde ventilatie (frisse lucht)
 Zonwering/zonwerend glas
 Type verwarming; vloerverwarming is qua comfort/energie (lage
temperatuurverwarming) optimaal, maar dan kan akoestische compensatie
niet van de vloer komen (geen tapijt)
Betere beleving en uitstraling
Toegankelijkheid gebouw,
 Sloopvrij onderhoud/reparatie van leidingsystemen
bereikbaarheid
 Overloopsystemen (extern, regenwater/intern leidingwater, apparaten)
voorzieningen
 Ontstoppingspunten afvoersystemen
 Onderhoud gevel, ramen wassen
 Aanpassingsmogelijkheden aan bijzonder gebruik (minder validen/
verstandelijk gehandicapten, draaicirkel 1500 mm, breedte kozijnen,
ruimte voor (trap)lift)
 Verhuisbaarheid
Identiteit en exclusiviteit
 Stijlvariaties: rustiek, modern, jaren-30, andere stijlbegrippen
gebouw, eigen identiteit
Uitstraling woninguitrusting
 Aansluitend bij genoemde exterieurstijlen, ook intern stijlkeuzen
en afwerking, gevelindeling,
 Afwerkingniveau: grootte en luxe keukenblok, hoogte tegelwerk, behang,
materiaalkeuze
terras,
Duurzamer, veiliger en gezonder
Sociale veiligheid en
 Politiekeurmerk is goed, maar dan wel doorvertalen naar klant
inbraakveiligheid
 Automatische verlichting, bewegingsschakeling buitenverlichting
Duurzaam materiaalgebruik,
 Maatschappelijk thema, maar van indirect belang voor de klant; mits
reductie emissie en afval
aantoonbare voordelen naar onderhoud of energieverbruik (zorg en kosten)
onderdeel GPR-score, materialen NIBE-klasse …. of beter
Levensloopbestendige
 Doorvertalen naar gebruiker (wat houdt dit precies in en in welke
woning en aanpasbaarheid
gradaties zijn voorzieningen te verkrijgen
 Woonkamer, keuken, toilet, badkamer en een slaapkamer op dezelfde
woonlaag.
 Veranderbaarheid van indeling, gevel, dak en/of (delen van) installaties.
Gezond binnenklimaat
 Zowel installatievoorzieningen als materiaalgebruik, onderdeel GPRscore, conform de optimum tabel van de Universiteit van Helsinki
 Voorzieningen tegen uitglijden en vallen
Minder eigen inzet en betrokkenheid (ontzorgen door het overnemen van:)
Adviseurs/ toezicht
 Architect, constructeur, bodemonderzoek, bouwfysica, installaties,
projectmanagement opdrachtgever, directievoering/toezicht,……
Vergunningen, heffingen e.d.  Bouwvergunning, welstand, nutsvoorzieningen, kabels en leidingen,……
Verkoop/ verhuur
 Vermarkten, makelen, direct contact met huurder of koper
Financiering
 Grond, voorbereiding, bouw
Communicatie met
 Afhankelijk van niveau van het concept (gebied, gebouw of bouwdeel)
25-3-2009
- 39 -
toekomstige bewoners en
omgeving
Meer snelheid (doorlooptijd definiëren in aantal beschikbare maanden, zie ook „Zekerheid en garanties‟)
Initiatief- en
 Afhankelijk van verantwoordelijkheid vergunningen (bestemmingsplan,
ontwikkelingsfase
welstand, bouwvergunning); doorlooptijd definiëren en garanderen.
Ontwerpfase
 Afhankelijk van score concept t.o.v. uitgangspunten van opdrachtgever
(hoe dichter bij de roos, hoe korter de ontwerpfase);
Engineering

Realisatie

Meer zekerheid en garanties (zo nodig kwantificeren (€) in kans en effect)
Ontwikkelingsrisico
 Bestemmingsplanrisico, risico overige vergunningen, afzetrisico,
onteigeningsrisico‟s, risico planschade, locatierisico (flora en fauna, milieuaspecten, draagkracht, bronnering/lozingsproblematiek)
Ontwerprisico en/of risico
 Te onderscheiden in de mate waarin het programma is vertaald in het
vergunningen
ontwerp (programmarisico) en het ontwerp correct is gedimensioneerd, ook
gegeven de locatie (engineeringsrisico) en uitvoerbaar is
(maakbaarheidsrisico); het programmarisico is afgedekt nadat de klant zijn
keuze gemaakt heeft (risico blijft bij klant want die kiest), overige risico‟s
blijven bij leverancier van concept.
Uitvoeringsrisico
 Te verdelen in verschillende onderdelen productierisico (uitval en afval),
inkooprisico (prijsstijgingen, valuta-risico‟s), procesrisico‟s (onwerkbaar
weer, levertijden)
 Aantal opleverpunten, garanties meer dan GIW,
Beheerrisico
 Te verdelen in onderhoudsrisico, verbruiksrisico, restwaarderisico,
vervangingsrisico
Meer differentiatie en maatwerk
Voor opdrachtgever
 Ruimte om te variëren op de behoefte van de doelgroep (verkaveling,
bouwmassa, basismaterialen…)
Voor
 Ruimte om in te spelen op de behoefte van de individuele klant
koper/huurder/gebruiker
(woningindeling, grootte, gevelbeeld, dakvorm, roolijn…)
 Keuze vrij of gestuurd door opties
Betere prijs/kwaliteitsverhouding (Accent op extra kwaliteit of op lagere investering en kapitaalslasten of
een mix)
Bouwkosten
 Duidelijkheid over wie bouwrijp maakt, fundering en wie de
tuinhardware met berging levert
Bijkomende kosten
 Ligt een relatie naar de overdracht van taken bij ontzorgen
Exploitatie- of
 Geschat verbruiksniveau: KWh, m3 gas, m3 water (op basis van
levensduurkosten
genoemde voorzieningen) en € (prijspeil aanbieding)
 Geschatte onderhoudskosten: € (prijspeil aanbieding)
Meer kwaliteit
 Hierboven uitdrukken
Betere marktprijs
 Return on investment
Meer prijsstabiliteit
 Prijs niet direct beïnvloedt bij conjuncturele schommelingen
Meer transparantie en competitieve bouwmarkt
Algemeen waardeprofiel
 Vergelijkbaarheid gewenst waardeprofiel met profiel van het aanbod
inzichtelijk, ook met prijzen
Specifieke geschiktheid
 Vergelijkbaarheid gewenst prestaties met prestaties van het aanbod,
eenvoudig te beoordelen
meetbaar en controleerbaar, meerdere varianten snel kunnen voortoveren
Helderheid over contract en
 Kwaliteit van de informatie over de inhoud van het contract (turn key)
invulling maatwerk
en over het proces om tot maatwerk te komen
25-3-2009
- 40 -
4
Kenmerken traditioneel bouwen
In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van traditioneel bouwen verder
uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.
4.1 Basisstrategie
Exclusiviteit/Differentiatie
Traditioneel bouwen kent een zeer hoge mate van exclusiviteit en differentiatie.
Bij traditioneel bouwen wordt geen oplossing aangeboden maar wordt voor iedere
opdrachtgever een klantspecifieke oplossing ontwikkeld. Traditioneel bouwen kent
dus geen projectoverschrijdende onderdelen en is dus „Full Customization‟.
Kosten, tijd en risico’s
Het gevolg van de hoge mate van exclusiviteit en differentiatie bij traditioneel
bouwen is dat de kosten hoog zijn, het proces langdurig is en de risico‟s groot zijn.
De hoge kosten en het langdurige proces is hierboven al uitgelegd aan de hand van
het figuur van Barlow et al.. Het grote aantal onzekerheden (risico‟s) kan aan de
hand van de transactiekostenbenadering (Williamson, 1985) verklaard worden.
4.2 Productiesysteem
Het productiesysteem bij traditioneel is open. Onder open systeembouw verstaat
Van den Thillart (2002): “(…) waarbij opdrachtgevers projecten initiëren en
aanbieders worden geselecteerd uit een aanbesteding. Hierbij wordt per project
een zeer bewerkelijke „supply chain‟ opgebouwd.“ Een open systeem maakt dus
gebruik van alle mogelijkheden van de oplossingsruimte.
Productiewijze
Fabricage
Productarchitectuur is de weergave van functionele elementen, de koppeling van
de functionele elementen aan fysieke componenten en de specificatie van de
interfaces tussen de fysieke componenten. Binnen productarchitectuur zijn twee
uitersten aan te wijzen, een modulaire en een integrale architectuur (Ulrich, 1993).
Bij traditioneel bouwen wordt gebruik gemaakt van een integrale architectuur. Een
integrale architectuur kent een complexe n-op-m mapping tussen functies en
fysieke deelsystemen en kent gekoppelde interfaces. Een interface is een fysieke
koppeling tussen een of meerdere componenten. Een interface is ontkoppeld
wanneer variatie, binnen een vastgestelde bandbreedte, in de dimensies van het
ene component geen aanpassing vergt aan de dimensies van het tweede
component. Een interface is gekoppeld wanneer een variatie in de dimensies van
het ene component wel aanpassing vraagt van de dimensies van het tweede
component (Ulrich, 1993).
Assemblage
Bij traditioneel bouwen wordt niet zozeer geassembleerd maar gebeurt de
fabricage grotendeels op de bouwplaats. Deze on-site productie heeft tot gevolgen
dat de fabricage en assemblage gelijktijdig op de bouwplaats gebeuren. Dit heeft
echter negatieve gevolgen voor de efficiëntie, de hoeveelheid fouten en de
hoeveelheid afval dat geproduceerd wordt.
Productieorganisatie
25-3-2009
- 41 -
Voorbereidingsorganisatie
Bij traditioneel bouwen is iedere betrokken partij verantwoordelijk voor hun eigen
voorbereiding.
Uitvoeringsorganisatie
De uitvoerende organisatie bij traditioneel bouwen werken op basis van projecten
samen. Voor ieder project worden de partners geselecteerd, vaak op basis van de
laagste prijs. Deze gefragmenteerde manier van werken zorgt voor een slechte
efficiëntie, veel fouten en veel onzekerheden.
4.3 Verkoopsysteem
Het verkoopsysteem bij traditioneel bouwen is ook volledig open. Door alle partijen
kan voor alle mogelijke partijen een oplossing geleverd worden.
Verkoopwijze
Vermarkten
Bij traditioneel bouwen wordt vooral capaciteit vermarkt. Aangezien geen oplossing
aangeboden wordt is het dus ook niet mogelijk om dit aan te bieden. Veelal worden
referenties gebruikt in de marketing en verkoop activiteiten.
Verkopen
Bij traditioneel bouwen is bij de verkoop alles mogelijk. Traecy en Wiersema (1995)
beschrijven dit als een “Have it your way” mindset. De opdrachtgever kan aangeven
wat hij wil hebben. De oplossing wordt hierna volledig voor de klant ontwikkeld.
Verkooporganisatie
Marketing/Promotie
De organisatie van de marketing en promotie gebeurt bij traditioneel bouwen vaak
decentraal en richt zich op de individuele klant. De marketing en promotie
activiteiten worden door alle partijen in de keten afzonderlijk gedaan en richten
zich enkel op de eigen onderdelen.
Verkopen
De verkoop bij traditioneel bouwen wordt één op één met de klant georganiseerd.
Per klant is het verkoopproces verschillende. De wensen van de klant dienen eerst
duidelijk te zijn waarna de aanbieder mogelijk partners kan selecteren en over kan
gaan op de daadwerkelijke verkoop.
4.4 Randvoorwaarden
Samenwerking
Bij traditioneel bouwen is de samenwerking eenmalig. Per project worden partners
geselecteerd dit gebeurt vaak op basis van de laagste prijs. Dit heeft tot gevolge
dat de partijen in lage mate gezamenlijke beslissingen nemen, de lengte van de
relatie kort is, er een opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding tussen de partijen
is en de partijen onafhankelijk van elkaar zijn (Kaats e.a., 2005).
ICT
25-3-2009
- 42 -
Bij traditioneel bouwen wordt ook gebruik gemaakt van ICT. Doordat de
samenwerking bij traditioneel bouwen eenmalig is worden de systemen echter
gefragmenteerd gebruikt en hebben alle partijen eigen systemen.
Businessmodel
Zoals hierboven aangegeven bestaat bij traditioneel bouwen een opdrachtgeveropdrachtnemer relatie tussen de verschillende partijen. De partijen worden op
basis van de laatste prijs geselecteerd. Ook de concurrentie onderling vindt plaat
op basis van de laagste prijs en niet op de geboden meerwaarde. De aanbieder zal,
om een zo goed mogelijk resultaat te behalen, proberen om onder zoveel mogelijk
verantwoordelijkheden uit te komen. Hierdoor ontstaat een strijd tussen de
verschillende partijen die betrokken zijn bij het bouwproces.
25-3-2009
- 43 -
5
Kenmerken industrieel bouwen
In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van industrieel bouwen verder
uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.
5.1 Basisstrategie
Exclusiviteit/Differentiatie
Industrieel bouwen kent een zeer lage mate van exclusiviteit en differentiatie. Bij
industrieel bouwen wordt een vaste, projectoverschrijdende, oplossing aangeboden
voor een bepaalde doelgroep. Deze oplossing kan niet aangepast worden aan de
specifieke wensen van de klant. Industrieel bouwen kent alleen
projectoverschrijdende onderdelen en is dus „Full Standardization‟.
Kosten, tijd en risico’s
Het gevolg van de lage mate van exclusiviteit en differentiatie bij industrieel
bouwen is dat de kosten laag zijn, het proces snel verloopt en de risico‟s klein zijn.
De lage kosten en het snelle proces is hierboven al uitgelegd aan de hand van het
figuur van Barlow et al.. Het kleine aantal onzekerheden (risico‟s) kan aan de hand
van de transactiekostenbenadering (Williamson, 1985) verklaard worden.
5.2 Productiesysteem
Het productiesysteem bij industrieel bouwen is gesloten. Onder gesloten
systeembouw verstaat Van den Thillart (2002): “(…) een complete en unieke set van
bouwsystemen, wordt door de aanbieder, (een woning) op de markt gebracht. Hij
heeft zijn product op de marktbehoefte afgestemd en neemt het risico van de
afzet.”. Een bouwsysteem kan worden gezien als een set van bouwelementen of
componenten, die na assemblage een bepaalde functie in een bouwwerk vervullen
en moeten voldoen aan bepaalde vooraf gestelde prestaties (zowel functioneel als
esthetisch) (Thillart , 2002).
Productiewijze
Fabricage
Bij industrieel bouwen wordt gebruik gemaakt van een modulaire
productiearchitectuur. Een modulaire architectuur heeft een 1-op-1 mapping
tussen functies en fysieke deelsystemen, de interfaces zijn daarnaast zover
mogelijk ontkoppeld (Ulrich, 1993).
Assemblage
Bij industrieel bouwen worden de modules in de fabriek gefabriceerd. Deze modules
worden naar de bouwplaats getransporteerd waarna ze enkel nog aan elkaar
gemonteerd moeten worden.
Productieorganisatie
Voorbereidingsorganisatie
Bij industrieel bouwen is één partij verantwoordelijk voor de totale voorbereiding
van het project. Deze partij heeft kennis van alle deelsystemen en stuurt deze aan.
25-3-2009
- 44 -
Uitvoeringsorganisatie
De organisatie van de uitvoering bij industrieel bouwen gebeurt volgens een vast
netwerk. De geboden oplossing wordt met vaste partners uitgevoerd. In veel
gevallen wordt hiervoor gezamenlijk een apart bedrijf voor opgericht.
5.3 Verkoopsysteem
Het verkoopsysteem bij industrieel bouwen is ook volledig gesloten. De aangeboden
oplossing wordt door vaste partijen aan een massale doelgroep aangeboden.
Verkoopwijze
Vermarkten
Bij industrieel bouwen worden producten vermarkt (de aangeboden oplossing).
Hierbij wordt vaak gebruik gemaakt van 3D-visualisatie en/of modellen. De nadruk
bij het vermarkten ligt op de geboden meerwaarde van de oplossing.
Verkopen
Bij industrieel bouwen wordt een vast product verkocht. De klant kan hierop geen
invloed uitoefenen of heeft enkel de keuze uit een aantal standaard opties. Traecy
en Wiersema (1995) beschrijven dit als een “One size fits all” mindset.
Verkooporganisatie
Marketing/Promotie
De organisatie van de marketing en promotie gebeurt bij industrieel bouwen vaak
centraal en richt zich op een massale doelgroep. De marketing en promotie
activiteiten worden door een partij in de keten voor het totale systeem gedaan.
Verkopen
Bij industrieel bouwen wordt de verkoop georganiseerd vanuit “winkels”. Dit zijn
niet altijd echte winkels maar de verkoop vindt vaak plaats op een vaste locatie
volgens een vast systeem. Het verkoopproces verloopt bij iedere klant vrijwel
hetzelfde.
5.4 Randvoorwaarden
Samenwerking
Bij industrieel bouwen is de samenwerking duurzaam. De partijen maken gebruik
van een meerpartijensamenwerking. Een meerpartijensamenwerking is: “the
characteristic of an emerging or developing work system of people who, because of
their membership in other groups, institutions or social categories, come to work
together on a largely self-constructed task or problem domain” (Vansina e.a., 1998)
Dit heeft tot gevolge dat de partijen in hoge mate gezamenlijke beslissingen
nemen, de lengte van de relatie lang is, er een gelijkwaardige verhouding tussen de
partijen is en de partijen wederzijds afhankelijk van elkaar zijn (Kaats e.a., 2005).
ICT
Bij industrieel bouwen wordt ook gebruik gemaakt van ICT. Doordat de
samenwerking bij industrieel bouwen duurzaam is kunnen de systemen geïntegreerd
gebruikt worden en kan één partij de totale keten aansturen. Ook worden de ICT
systemen vaak gebruikt voor 3d visualisaties voor de verkoop.
25-3-2009
- 45 -
Businessmodel
Bij industrieel bouwen wordt vaak een apart bedrijf opgericht. Ook als dit niet
gebeurt dan worden de winsten en verliezen vaak gezamenlijk gedeeld. De
concurrentie tussen de verschillende aanbieders vindt plaats op onderscheidend
vermogen en op de geboden meerwaarde.
25-3-2009
- 46 -
6
Kenmerken Conceptueel Bouwen
In dit hoofdstuk worden de organisatiekenmerken van Conceptueel Bouwen verder
uitgewerkt aan de hand van de verschillende onderdelen van de oplossingsruimte.
6.1 Basisstrategie
Exclusiviteit/Differentiatie
Bij Conceptueel Bouwen is een gedeelte standaard en kunnen maatwerk onderdelen
toegevoegd worden om aan de wensen van de specifieke klant te voldoen.
Conceptueel Bouwen kent dus deels projectoverschrijdende onderdelen en deels
klantspecifieke onderdelen. Segmented standardization, customized standardization
en tailord customization zijn daarom alle drie vormen van Conceptueel Bouwen.
De geboden differentiatie kan ontstaan door de flexibiliteit van de aangeboden
modules, door het combineren van verschillende modules of door het toevoegen van
unieke maatwerk elementen.
Kosten, tijd en risico’s
De kosten, de doorlooptijd en de risico‟s zitten bij Conceptueel Bouwen tussen
industrieel bouwen en traditioneel bouwen in.
6.2 Productiesysteem
Het productiesysteem bij Conceptueel bouwen is deel open en deel gesloten. Voor
de projectoverschrijdende onderdelen is het productiesysteem gesloten en voor de
klantspecifieke onderdelen is het productiesysteem gesloten.
Productiewijze
Fabricage
Conceptueel Bouwen maakt gebruik van een modulaire productiearchitectuur. Hier
kunnen echter ook maatwerk elementen aan toegevoegd worden om de oplossing
aan de wens van de klant te laten voldoen. De verhouding tussen het modulaire
gedeelte en het maatwerkgedeelte is maatgevend voor de categorie.
Assemblage
Bij Conceptueel Bouwen wordt het grootste gedeelte van het werk in de fabriek
gedaan. De werkzaamheden voor de unieke toegevoegde elementen worden op de
bouwplaats uitgevoerd. De in de fabriek gefabriceerde modules worden op de
bouwplaats gemonteerd. De verhouding tussen de hoeveelheid werk dat in de
fabriek wordt gedaan en op de bouwplaats is maatgevend voor de categorie.
Productieorganisatie
Voorbereidingsorganisatie
Bij Conceptueel Bouwen is één partij verantwoordelijk voor alle
projectoverschrijdende onderdelen. Voor de unieke onderdelen kan per project
bekeken worden wie dit uit gaat voeren. Deze partij is dan ook verantwoordelijk
voor de voorbereiding.
Uitvoeringsorganisatie
25-3-2009
- 47 -
Bij Conceptueel Bouwen wordt voor de uitvoering vaak gebruik gemaakt een
modulair netwerk. Voor de meeste deelsystemen zijn meerdere vaste partijen. Per
project wordt bekeken welke van deze vaste partijen gebruikt gaat worden.
6.3 Verkoopsysteem
Het verkoopsysteem bij Conceptueel Bouwen is ook deels open en deels gesloten.
De oplossing wordt door een netwerk van bedrijven aangeboden aan een massale
doelgroep waarna de oplossing klantspecifiek gemaakt kan worden.
Verkoopwijze
Vermarkten
Bij Conceptueel Bouwen wordt een combinatie van producten en capaciteit
vermarkt. De projectoverschrijdende onderdelen worden als producten vermarkt. Er
wordt capaciteit aangeboden voor het realiseren van de unieke elementen. 3Dvisualisatie en modellen worden gebruikt om het concept duidelijk te maken en met
referenties laat met zien wat er allemaal mogelijk is met het concept.
Verkopen
Bij Conceptueel Bouwen kan de klant kiezen uit standaard opties en/of zelf unieke
onderdelen toevoegen. De grote van de keuzevrijheid is maatgevend voor de
categorie.
Verkooporganisatie
Marketing/Promotie
De marketing en promotie bij Conceptueel Bouwen wordt zowel centraal als
decentraal geregeld. De centrale organisatie maakt duidelijk wat de voordelen van
het concept zijn en de decentrale organisatie maakt de variatiemogelijkheden
duidelijk. De conceptaanbieder richt de marketingactiviteiten op verschillende
specifieke doelgroepen.
Verkopen
Bij Conceptueel Bouwen is er een vast proces voor de verkoop van de basis van het
concept. Vaak gebeurt dit ook op een vaste locatie. De verkoop van de unieke
elementen kan per klant verschillen.
6.4 Randvoorwaarden
Samenwerking
Conceptueel Bouwen maakt voor de projectoverschrijdende onderdelen gebruik van
meerpartijensamenwerking. Vaak zijn voor de verschillende deelsystemen meerdere
vaste partijen welke per project geselecteerd worden. Als voor de unieke
elementen extra partijen aangetrokken moeten worden dan zijn deze
samenwerkingsverbanden eenmalig.
ICT
Bij Conceptueel Bouwen wordt veel gebruikt gemaakt van ICT voor de 3Dvisualisatie en voor de beheersing van de verschillende variaties. Veel aanbieders
hebben een uitgebreid database met de informatie over de verschillende
deelsystemen. Als unieke elementen toegevoegd worden dan dient dit vaak
handmatig aangepast te worden.
25-3-2009
- 48 -
Businessmodel
Bij Conceptueel Bouwen vindt concurrentie plaats op basis van de geboden
meerwaarde. Het netwerk van bedrijven die een concept aanbieden heeft
afspraken gemaakt over de verdeling van de opbrengsten.
25-3-2009
- 49 -
7
Performance
Aangenomen is dat de keuze voor de aanbodstrategie en de daarbij horende
organisatiekenmerken gevolgen heeft voor de performance van de organisatie. Om
deze performance inzichtelijk te maken zal gebruik worden gemaakt van het
“balanced framework for measuring construction supply chain performance” van
Schuttinga et al. (tabel 7.1). In bijlage 8 wordt een verdere uitleg gegeven van de
prestatie-indicatoren.
Tabel 7.1: Construction supply chain performance framework (Schuttinga e.a. 2008)
Innovatie
perspectief
Externe Business
perspectief
Interne Business perspectief
Klant perspectief
Financiële perspectief
Strategische doelen
BSC
Toename winst
Toename opbrengsten
Voorbeeld van
doel: (jaarlijkse
toename)
Toename van ..%
Toename van ..%
Verbeteren kosten structuur
Reductie van .. %
√
√
√
√
√
Verbeteren gebruik van
activa
Reductie van .. %
√
Verbeteren „product
leadership‟
Verbeteren relatie met
klant
Verbetering van
..%
Verbetering van
..%
√
√
√
√
√
Verbeteren imago bedrijf
Verbetering van
..%
Verbeteren productieproces
Verbetering van
..%
√
Toename flexibiliteit
levering
Verbeteren
inventarisbeheer
Toename in flexibiliteit
Toename van ..%
Verbetering van
..%
Toename van ..%
√
Verbeteren „sourcing
leadership‟
Verbetering van
..%
Verbeteren samenwerking
met partners
Verbeteren van de
efficiency van de
aankooporder
Verbetering van de
innovatie
Verbetering van
..%
Toename van training
Toename van ..%
Verbetering van
..%
Verbetering van
..%
25-3-2009
√
Code
Performanceindicatoren (PI’s):
Eenheid
(in een jaar)
Literatuur:
(Bron)
a.1
a.2
a.3
a.4
a.5
a.6
a.7
a.8
a.9
a.1
0
a.1
1
a.1
2
Operationele winst
Totale opbrengsten
Groei in opbrengsten(GR)
Return on sales (ROS)
Orderportefeuille
Totale kosten
Distributie kosten
Productie kosten
Inventaris gerelateerde
kosten
Kosten toelevering
Opstartkosten
Return on Assets (ROA)
€
€
€
€
% opbrengst
€
€
€
€
€
€
€
b.1
b.2
b.3
b.5
b.6
b.7
b.8
b.9
Prijs van het product
Reactietijd
Op tijd opleveren
Opleverpunten
Klachten van klant
Order fill rate
Klanttevredenheid
Bedrijfsimago
€ / m2
tijd(weken)
percentage
aantal
aantal
percentage
9 points
scale
9 points
scale
c.1
c.2
c.3
c.4
c.5
c.6
c.7
c.8
c.9
c.1
0
c.1
1
Ontwikkeltijd
Productietijd
Voorspelbaarheid
Veiligheid
Productiviteit
Flexibiliteit levering
Inventaris
nauwkeurigheid
Volume flexibiliteit
Mix flexibiliteit
Uitgangsflexibiliteit
Gebruikersflexibiliteit
tijd(weken)
tijd(weken)
aantal
aantal
€/
werknemer
percentage
9 points
scale
aantal
aantal
weken
9 points
scale
d.1
d.2
d.3
d.4
d.5
d.6
d.7
d.8
d.9
Kwaliteit aankoop
Materiaal return rate
Op tijd toelevering
Nabestellingen
Leveringsfouten
Succesvolle
aanbestedingen
Vertrouwen in partners
Lange termijn contracten
aankooporder fill rate
9 points
scale
percentage
percentage
aantal
aantal
percentage
9 points
scale
percentage
percentage
Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2001); Lohman et
al. (2004); KPI (2000)
Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2004); Lohman et
al. (2004)
Brewer and Speh (2000); Zahra and Covin (1995)
Zahra and Covin (1995)
--Beamon (1999); Costa et al (2006); KPI (2000)
Beamon (1999); Chan (2003); Lohman et al. (2004)
Beamon (1999); Chan (2003); Randall and Ulrich (2001)
Beamon (1999); Chan (2003); Salvador et al. (2001);
Lohman et al. (2004)
Gunasekaran et al. (2001)
Park et al. (2005)
Brewer and Speh (2000); Randall and Ulrich (2001);
Zahra and Covin (1995)
Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005)
Beamon (1999); Brewer and Speh (2000); Lohman et al.
(2004)
Beamon (1999); Chan (2003); Gunasekaran et al.
(2001); Lohman et al. (2004)
Costa et al (2006); Egan, 1998; Gunasekaran et al.
(2001); KPI (2000)
Beamon (1999); Lohman et al. (2004); Novak and
Eppinger (2001)
Chan (2003); Park et al. (2005);
Egan, 1998; Costa et al (2006); KPI (2000)
Park et al. (2005)
--Beamon (1999); Gunasekaran et al. (2001); Salvador et
al. (2001); Lohman et al. (2004)
Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000)
CII (2000); Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000)
Costa et al (2006); Egan, 1998; KPI (2000)
Beamon (1999); Chan (2003); Gunasekaran et al.
(2001); Lohman et al. (2004)
Beamon (1999); Park et al. (2005)
Beamon (1999); Chan (2003); Lohman et al. (2004);
Novak and Eppinger (2001);
Beamon (1999) ;Chan (2003); Lohman et al. (2004);
Gunasekaran et al. (2001)
----Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005)
Park et al. (2005)
Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005);
Beamon (1999); Park et al. (2005)
Beamon (1999)
Park et al. (2005)
Gunasekaran et al. (2001); Park et al. (2005)
--Beamon (1999); Park et al. (2005)
e.1
e.2
e.3
e.4
e.5
Productontwikkelingstijd
Productontwikkelingskost
en
Nieuwe
technieken/materialen
Nieuwe producten
Verbetering
competenties
tiid(weken)
€
€
percentage
aantal
- 50 -
Fixson (2005); Gunasekaran et al. (2001)
Fixson (2005); Gunasekaran et al. (2001)
EIB (2006)
Chan (2003; Park et al. (2005)
EIB (2006)
De hierboven beschreven prestatie-indicatoren kunnen worden onderverdeeld in
“concurrentie gerelateerde” indicatoren en “Klant gerelateerde” indicatoren. De
“concurrentie gerelateerde” indicatoren (codes A, C, D and E) zijn de indicatoren
die de resultaten van een organisatie vergelijken met de performance van
concurrenten (Pires and Aravechia, 2001). De “klant gerelateerde” indicatoren
(code B) zijn de indicatoren die de resultaten van een organisatie afwegen tegen de
criteria die klanten gebruiken om de organisatie en/of de prestatie van de
producten te evalueren.
In het diagnose-instrument zullen de performance-indicatoren aan de hand van een
„9 point scale‟ inzichtelijk worden gemaakt. Voor de “concurrentie gerelateerde”
indicatoren en “klant gerelateerde” indicatoren zijn twee verschillende schalen
voor de 9 punten. Deze zijn weergegeven in tabel 7.2 en 7.3.
Tabel 7.2: „9 point scale‟ voor de “concurrentie gerelateerde” indicatoren (Schuttinga e.a.
2008)
Criteria:
Schaal:
Betere performance
1 Constant aanzienlijk beter dan naaste concurrent
dan concurrentie
2 Constant duidelijk beter dan naaste concurrent
3 Constant marginaal beter dan naaste concurrent
Zelfde performance
4 Meestal marginaal beter dan meeste concurrent
als
5 Ongeveer gelijk aan de meeste concurrenten
concurrentie
6 Meestal minder dan belangrijkste concurrenten
Lagere performance
7 Meestal marginaal minder dan meeste concurrent
dan concurrentie
8 Meestal minder dan meeste concurrenten
9 Constant minder dan meeste concurrenten
Tabel 7.3: „9 point scale‟ voor de “klant gerelateerde” indicatoren (Schuttinga e.a. 2008)
Criteria:
Schaal:
1
Een cruciaal voordeel voor klanten – de belangrijkste concurrerende impuls
Doorslaggevende
2
Een belangrijk voordeel voor de meeste klanten – wordt altijd aan gedacht
Criteria
3
Een voordeel voor meeste klanten – wordt meestal aan gedacht
Kwalificerende
4
Ten minste een goed niveau vergeleken met de bedrijfstak
Criteria
5
Het gemiddelde in de bedrijfstak
6
Iets minder dan gemiddeld in de bedrijfstak
Minder
7
Meestal nooit door de klant aan gedacht
belangrijke
8
Haast nooit door de klant aan gedacht
Criteria
9
Nooit door de klant aan gedacht
25-3-2009
- 51 -
8
Gegevensverzameling diagnose-instrument
De gegevensverzameling voor het diagnose-instrument gebeurt doormiddel van een
vragenlijst die door de bedrijven wordt ingevuld. De vraagstelling is aangepast aan
de ervaringen die opgedaan zijn bij de diepte-interviews bij verschillende
conceptaanbieders. Daarom is gekozen om voor de organisatiekenmerken die
conceptaanbieder op een schaal van één tot vijf aan te laten geven waar zijn
organisatie het beste bijpast. Het is namelijk lastig om de verschillende kenmerken
“hard” te maken omdat iedere conceptaanbieder hier op een andere manier
invulling aan geeft en de benaming per conceptaanbieder verschillend is.
Hieronder wordt deze vragenlijst verder uitgewerkt.
Algemene informatie
Naam:
Bedrijf:
Contactgegevens:
Concept:
Soort concept:
Soorten concepten per niveau
Concepten voor
gebieden
Concepten voor bouwwerken
Woonwijken
Bedrijvenparken
Industrieterreinen
Buitengebied
Winkelcentra
Concepten voor
bouwdelen
Onderbouw
(fundering,
kelders..)
Casco‟s
Herstructurering voorraad
Wijk- en winkelvoorzieningen
Ruimte
voor
onderwijsvernieuwing
Gevels en aanbouwen
Integratie met zorg
Daken en dakopbouwen
Prettige
en
productieve
werkruimten
Indeling met afwerking
Parkeren
Keukens
Infrastructuur/Wegenbouw
Badkamers en toiletten
Het nieuwe wonen / Projecten Installaties
Het nieuwe wonen / Vrijstaand Omgeving en tuinen
Het nieuwe wonen / Starters/studenten/vakantie
Watergebonden
Agro
Retail
Omschrijving van het concept (wat voor wie):
Omschrijving van het productiesysteem (hoe en met wie):
Omschrijving van het verkoopsysteem (hoe en door wie):
Kenmerken Conceptueel Bouwen
Wordt een concept aangeboden? (Een concept is een oplossing voor een
doelgroep met ruimte voor maatwerk per klant.) Ja/Nee (Toelichting)
25-3-2009
- 52 -
Is het concept projectoverschrijdend (in tal van projecten te gebruiken)?
Ja/Nee (Toelichting)
Niet de eigen capaciteit maar de behoeften van de klanten en markten
staan centraal? Ja/Nee (Toelichting)
Heeft de klant voor het concept één aanspreekpunt voor het hele proces?
Ja/Nee (Toelichting)
Meerwaarde
Geef aan welke meerwaarde het belangrijkste is voor uw concept. Verdeel in totaal
100 punten over de verschillende categorieën met meerwaarden. Geef de meeste
punten aan het “unique selling point” van uw concept.
Meerwaarde
Prestaties Concept
Makkelijker in gebruik en beter comfort
Betere beleving en uitstraling
Duurzamer, veiliger en gezonder
Prestaties productie
Minder eigen inzet en betrokkenheid
Meer snelheid
Prestaties vermarkten en verkopen
Meer zekerheid en garanties
Meer differentiatie en maatwerk
Betere prijs/kwaliteitverhouding
Meer transparantie
Punten
Totaal 100 punten
Geef een toelichting op de categorieën met meerwaarden voor de volgende
meerwaarden. Maak hierbij gebruik van de aandachtpunten uit tabel 3.1.
Toelichting op de meerwaarde van de geboden oplossing
Makkelijker in gebruik en beter
Toelichting
comfort
Woninggrootte en ruimtelijkheid
Variatie in
gebruiksmogelijkheden
Gebruiksgemak uitrusting en
installaties
Thermisch en akoestisch
behaaglijk binnenmilieu
Betere beleving en uitstraling
Toegankelijkheid gebouw,
bereikbaarheid voorzieningen
Identiteit en exclusiviteit
gebouw
Uitstraling woninguitrusting en
afwerking
Duurzamer, veiliger en gezonder
Sociale veiligheid en
inbraakveiligheid
25-3-2009
- 53 -
Duurzaam materiaalgebruik,
reductie emissie en afval
Levensloopbestendige woning
Gezond binnenklimaat
Minder eigen inzet en betrokkenheid, ontzorgen door het overnemen van:
Adviseurs / toezicht
Vergunningen, heffingen e.d.
Verkoop / verhuur
Financiering
Communicatie met toekomstige
bewoners en omgeving
Meer snelheid
Initiatief- en ontwikkelingsfase
Ontwerpfase
Engineering
Realisatie
Meer zekerheid en garanties
Ontwikkelingsrisico
Ontwerprisico
Uitvoeringsrisico
Beheerrisico
Meer differentiatie en maatwerk
Voor opdrachtgever
Voor koper / huurder / gebruiker
Betere prijs/kwaliteitverhouding, accent op:
Lagere bouwkosten
Lagere bijkomende kosten
Exploitatie- of levensduurkosten
Meer kwaliteit
Betere marktprijs
Meer transparantie
25-3-2009
- 54 -
Algemeen waardeprofiel
inzichtelijk, ook met prijzen
Specifieke geschiktheid
eenvoudig te beoordelen
Helderheid over contract en
invulling maatwerk
Interne analyse
Middels de interne analyse zal bekeken worden hoe uw organisatiekenmerken
geplaatst kunnen worden op de lijn van traditioneel bouwen naar industrieel
bouwen. Dit continuüm is onderverdeeld in 5 categorieën. Categorie 1 is een
volledig industriële strategie en categorie 5 is een strategie voor traditioneel
bouwen, daartussen liggen drie varianten van Conceptueel Bouwen. Categorie 2 is
een strategie met eenvoudige concepten, dicht tegen industrieel bouwen aan, met
een korte doorlooptijd, weinig risico‟s en een lage prijs, Categorie 3 is een
strategie met een balans tussen standaardisatie en maatwerk, Categorie 4 is een
strategie die grenst aan traditioneel bouwen die werkt met exclusieve concepten
waarbij veel maatwerk mogelijk is en dus ook met een hoger risicoprofiel.
De interne analyse kijkt zowel naar het productiesysteem als het verkoopsysteem.
Basisstrategie
Geef voor de volgende kenmerken aan in welke mate ze gelden voor uw concept. 1
is weinig en 5 is veel. Geef ook aan waarom dit zo is.
Exclusiviteit en maatwerk (Kan de klant alleen uit standaard oplossingen
kiezen (1) of is alles voor iedere klant maatwerk(5)): 1/2/3/4/5
Risico‟s (het totaal aantal risico‟s dat de klant moet nemen): 1/2/3/4/5
Tijd (de totale tijd van het bouwproces incl. voorbereiding): 1/2/3/4/5
Kosten (niet de verkoopprijs maar het kostentotaal over het gehele
bouwproces): 1/2/3/4/5
Productiesysteem
Het productiesysteem geeft aan hoe de oplossing, die vanuit het concept
ontwikkeld is, wordt geproduceerd. Het bestaat uit de productiewijze en de
productieorganisatie. Het productiesysteem is aan de industriële kant van het
strategiespectrum (met standaard oplossingen) gesloten en aan de traditionele kant
(met unieke oplossingen) open. Gesloten en standaard oplossingen zijn oplossingen
die door een klant niet beïnvloed kunnen worden. Hooguit kan hij kiezen uit
standaard opties. Bij open en unieke oplossingen kan de klant invloed uitoefenen op
alle aspecten van de oplossing, zowel op de oplossing zelf, als op de
productiewijze. Een tussenvorm is dat gedeeltelijk standaard en gesloten
oplossingen gebruikt worden en hier open en unieke oplossingen aan toe gevoegd
kunnen worden. Hoe meer open of uniek het productiesysteem is hoe groter de
oplossingsruimte waarbinnen een oplossing gevonden moet worden.
Productiewijze
De productiewijze geeft invulling aan de technische dimensie van de
oplossingsruimte en legt vast op welke manier het product geproduceerd wordt. Bij
de productiewijze wordt gekeken naar zowel fabricage als assemblage.
Fabricage
De fabricage is het produceren van onderdelen, meestal het deel van de productie
dat in de fabriek plaats vindt. Wat verlaat de fabriek, veel kleine onderdelen of
relatief weinig componenten waarin al veel producten fabrieksmatig zijn verwerkt?
25-3-2009
- 55 -
Per project relatief kleine en veel onderdelen samenvoegen tot een oplossing wordt
omschreven als integratie. Voor het projectonafhankelijk integreren van onderdelen
tot modules die samen een oplossing vormen gebruiken we de term modularisatie.
Geef aan in welke categorie de fabricage van uw concept het beste past. 1 is
volledig industrieel met een klein aantal modules of clusters, 5 is volledig
traditioneel waarbij het bouwwerk volledig uit onderdelen opgebouwd wordt (geef
ook een toelichting waarom): 1/2/3/4/5
Assemblage
De assemblage is het samenstellen van een bouwwerk op de bouwplaats uit
bouwproducten. De manier van assembleren kent aan het ene uiterste montage op
de bouwplaats en aan de andere kant on-site productie.
Geef aan in welke categorie de assemblage van uw concept het beste past. 1 is
volledig industrieel met grote 3D modules die volledig in de fabriek gefabriceerd
worden en enkel op de bouwplaats gemonteerd hoeven te worden, 5 is volledig
traditioneel waarbij alle werkzaamheden op de bouwplaats plaatsvinden (geef ook
een toelichting): 1/2/3/4/5
Productieorganisatie
De productieorganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de
oplossingsruimte vanuit technisch perspectief en legt vast op welke manier de
keten van producerende bedrijven georganiseerd is. Bij de productieorganisatie
wordt zowel gekeken naar de organisatie van de voorbereiding als van de
uitvoering.
Voorbereidingsorganisatie
De voorbereidingsorganisatie houdt zich bezig met de engineering van de oplossing,
en maakt daarbij gebruik van de ontwerpregels van het concept. Aan de ene kant
kent van het strategiespectrum kent de voorbereidingsorganisatie één backoffice
dat verantwoordelijk is voor de totale voorbereiding. Aan de andere kant is iedere
partij verantwoordelijk voor het ontwerp van hun eigen onderdeel.
Geef aan in welke categorie de voorbereidingsorganisatie van uw concept het beste
past. 1 is volledig industrieel met 1 partij die verantwoordelijk voor de totale
engineering, 5 is volledig traditioneel waarbij iedere partijen verantwoordelijk is
voor de engineering van zijn eigen onderdeel (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5
Uitvoeringsorganisatie
De uitvoeringsorganisatie houdt zich bezig met de het produceren van de oplossing,
vanuit de productiewijze van het concept. Aan de ene kant van het
strategiecontinuüm wordt gewerkt in een vast netwerk en aan de andere kant
gefragmenteerd. Bij het netwerk wordt per project de mix van meest geschikte
netwerkpartijen gekozen. Als gefragmenteerd gewerkt wordt dan kunnen alle
mogelijke partijen bij een project betrokken worden. Een tussenvorm hiervan is dat
voor een gedeelte een netwerk bestaat dat per project aangevuld kan worden met
een aantal unieke partners.
Geef aan in welke categorie de uitvoeringsorganisatie van uw concept het beste
past. 1 is volledig industrieel waarbij alleen met vaste netwerkpartners gewerkt
wordt, 5 is volledig traditioneel waarbij ieder project met verschillende partijen
samengewerkt kan worden (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5
Verkoopsysteem
Het verkoopsysteem geeft aan hoe het concept vermarkt wordt en de hoe de
oplossing, vanuit het concept, wordt verkocht. Het systeem bestaat uit de
verkoopwijze en de verkooporganisatie. Parallel aan het productiesysteem is het
25-3-2009
- 56 -
verkoopsysteem aan de ene kant van het strategiespectrum gericht op het aan de
man brengen van gesloten en standaard producten en aan de andere kant op open
en unieke oplossingen.
Verkoopwijze
De verkoopwijze geeft invulling aan de strategische dimensie van de
oplossingsruimte en legt vast op welke manier het concept op de markt en bij de
klant wordt gebracht. Het beschrijft de manier van vermarkten en het verkopen.
Vermarkten
Bij het vermarkten gaat het om het onder de aandacht brengen van het concept bij
de doelgroep. Aan de ene kant van het strategiecontinuüm ligt de nadruk op het
promoten van producten. Aan de andere kant ligt de nadruk op het vermarkten van
capaciteit.
Geef aan in welke categorie het vermarkten van uw concept het beste past. 1 is
volledig industrieel waarbij alleen producten worden vermarkt, 5 is volledig
traditioneel waarbij alleen capaciteit vermarkt wordt (geef ook een toelichting):
1/2/3/4/5
Verkopen
Bij het verkopen gaat het erom met de klant vanuit het concept tot de gewenste
oplossing te komen. Aan de ene kant van het strategiecontinuüm kan de klant
kiezen uit een aantal standaard opties. Aan de andere kant is alles mogelijk en
wordt vanuit de wensen van de klant een unieke oplossing ontworpen.
Geef aan in welke categorie het verkopen van uw concept het beste past. 1 kan de
klant alleen kan kiezen uit standaard eindoplossingen, 5 is volledig traditioneel
waarbij alle wensen van de klant uitgevoerd kunnen worden (geef ook een
toelichting): 1/2/3/4/5
Verkooporganisatie
De verkooporganisatie geeft invulling aan de organisatorische dimensie van de
oplossingsruimte vanuit commercieel perspectief en legt vast op welke manier de
keten van bedrijven in het verkoopproces georganiseerd is. De verkooporganisatie
wordt onderverdeeld in de organisatie voor de marketing/promotie van het concept
en de organisatie voor de daadwerkelijke verkoop van het concept.
Marketing/promotie
Bij marketing/promotie gaat het om de organisatie die het concept onder de
aandacht brengt van de doelgroep. Aan de ene kant van het continuüm zal de
marketing en promotie van het concept centraal geregeld zijn omdat deze
activiteiten zich richten op een (massale, veelal landelijke) doelgroep. Aan de
andere kant zijn de marketing en promotie decentraal, in de regio, geregeld omdat
deze activiteiten zich juist richten op de individuele klant.
Geef aan in welke categorie de marketing en promotie van uw concept het beste
past. 1 de marketing en promotie is centraal geregeld en richt zich op een massale
doelgroep, 5 is volledig traditioneel waarbij de marketing en promotie zich op de
individuele klant richt en wellicht niet expliciet aan marketing of promotie gedaan
wordt (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5
Verkoop
Bij de verkoop gaat het om de organisatie die, vanuit het concept, tot de oplossing
met de klant komt. De verkoop wordt aan de ene kant van het continuüm
georganiseerd op een vaste locatie, in een soort „winkels‟, ook is de manier van
verkopen goed geprogrammeerd. Aan de andere kant van het continuüm is het
25-3-2009
- 57 -
verkoopproces per klant anders georganiseerd. Hier is een duidelijk één op één
relatie met de klant.
Geef aan in welke categorie uw concept het beste past. 1 de verkoop verloopt goed
gestructureerd, 5 is volledig traditioneel waarbij de verkoop per klant verschillend
is (geef ook een toelichting): 1/2/3/4/5
Performance
Om waarde te kunnen geven aan de verzamelde informatie zal u nu gevraagd
worden welke bijdrage uw concept aan de performance van uw organisatie heeft
geleverd. Geef hiervoor bij de volgende prestatie-indicatoren aan welke waarde
deze hebben volgen de 9 point scale.
Criteria:
Schaal:
Betere performance
1 Constant aanzienlijk beter dan naaste concurrent
dan concurrentie
2 Constant duidelijk beter dan naaste concurrent
3 Constant marginaal beter dan naaste concurrent
Zelfde performance
4 Meestal marginaal beter dan meeste concurrent
als
5 Ongeveer gelijk aan de meeste concurrenten
concurrentie
6 Meestal minder dan belangrijkste concurrenten
Lagere performance
7 Meestal marginaal minder dan meeste concurrent
dan concurrentie
8 Meestal minder dan meeste concurrenten
9 Constant minder dan meeste concurrenten
A.
a.1
a.2
a.3
a.4
a.5
a.6
a.7
a.8
a.9
a.10
a.11
a.12
Financiële perspectief
Operationele winst
Totale opbrengsten
Toename in opbrengsten
(GR)
Return on Sales (ROS)
Orderportefeuille
Totale kosten
Distributiekosten
Productiekosten
Inventaris gerelateerde kosten
Kosten toelevering
Opstartkosten
Return on Assets (ROA)
1
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
2
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
3
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
4
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
5
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
6
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
7
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
8
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
9
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
C.
c.1
c.2
c.3
c.4
c.5
c.6
c.7
c.8
c.9
c.10
c.11
Interne business proces
Ontwikkeltijd
Productietijd
Voorspelbaarheid
Veiligheid
Productiviteit
Flexibiliteit levering
Inventaris nauwkeurigheid
Volume flexibiliteit
Mix flexibiliteit
Uitgangsflexibiliteit
Gebruikersflexibiliteit
1
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[
[
[
[
[
[
[
[
[
[
[
2
]
]
]
]
]
]
]
]
]
]
]
3
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
4
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
5
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
6
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
7
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
8
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
9
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
D.
d.1
d.2
d.3
d.4
d.5
d.6
d.7
Externe business proces
Kwaliteit aankoop
Materiaal return rate
op tijd toeleveren
Nabestellingen
Leveringsfouten
Succesvolle aanbestedingen
Vertrouwen in partners
1
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[
[
[
[
[
[
[
2
]
]
]
]
]
]
]
3
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
4
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
5
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
6
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
7
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
8
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
9
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
25-3-2009
- 58 -
d.8
d.9
Lange termijn contracten
Aankooporder fill rate
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
E.
e.1
e.2
e.3
e.4
e.5
Innovatie perspectief
Productontwikkelingstijd
Productontwikkelingskosten
Nieuwe technieken en materialen
Nieuwe producten
Verbetering competenties
1
[]
[]
[]
[]
[]
2
[]
[]
[]
[]
[]
3
[]
[]
[]
[]
[]
4
[]
[]
[]
[]
[]
5
[]
[]
[]
[]
[]
6
[]
[]
[]
[]
[]
7
[]
[]
[]
[]
[]
8
[]
[]
[]
[]
[]
9
[]
[]
[]
[]
[]
Criteria:
Schaal:
1
Een cruciaal voordeel voor klanten – de belangrijkste concurrerende impuls
Doorslaggevende
2
Een belangrijk voordeel voor de meeste klanten – wordt altijd aan gedacht
Criteria
3
Een voordeel voor meeste klanten – wordt meestal aan gedacht
Kwalificerende
4
Ten minste een goed niveau vergeleken met de bedrijfstak
Criteria
5
Het gemiddelde in de bedrijfstak
6
Iets minder dan gemiddeld in de bedrijfstak
Minder
7
Meestal nooit door de klant aan gedacht
belangrijke
8
Haast nooit door de klant aan gedacht
Criteria
9
Nooit door de klant aan gedacht
B.
b.1
b.2
b.3
b.4
b.5
b.6
b.7
b.8
Klant perspectief
Prijs van het product
Reactietijd
Op tijd leveren
Opleverpunten
Klachten van klanten
Order fill rate
Klanttevredenheid
Bedrijfsimago
25-3-2009
1
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
2
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
3
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
- 59 -
4
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
5
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
6
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
7
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
8
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
9
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
[]
9
Resultaten diagnose-instrument
Het resultaat van het diagnose-instrument zal naast een beschrijving van het
concept en algemene informatie bestaan uit een waardeprofiel van de geboden
oplossing met hierbij een toelichting, een figuur dat de resultaten van de interne
analyse van de organisatiekenmerken zal weergeven en een figuur dat de resultaten
van de performance zal weergeven.
In onderstaande tabel is een voorbeeld gegeven van een waardeprofiel van een
concept. Bij dit waardeprofiel zal de aanbieder een toelichting geven waarom
bepaalde waarden zo uniek voor zijn aangeboden oplossing zijn. In figuur 9.1 is dit
waardeprofiel visueel weergegeven.
Tabel 9.1: Waardeprofiel van de geboden oplossing
Waarde
Prestaties Concept
Makkelijker in gebruik en beter comfort
Betere beleving en uitstraling
Duurzamer, veiliger en gezonder
Prestaties productie
Minder eigen inzet en betrokkenheid
Meer snelheid
Prestaties vermarkten en verkopen
Meer zekerheid en garanties
Meer differentiatie en maatwerk
Betere prijs/kwaliteitverhouding
Meer transparantie
25-3-2009
Punten
5
5
5
20
20
10
10
20
5
- 60 -
Figuur 9.1: Waardeprofiel van de geboden oplossing
In onderstaand figuur is een voorbeeld gegeven van het figuur dat de
organisatiekenmerken uit de interne analyse inzichtelijk moet maken.
Figuur 9.2: Voorbeeld profiel van de organisatiekenmerken
25-3-2009
- 61 -
In onderstaande figuur is een voorbeeld gegeven van het figuur welke de
performance van de organisatie die het concept aanbied inzichtelijk moet maken.
Figuur 9.3: Voorbeeld profiel van de performance
25-3-2009
- 62 -
10
Verwachte resultaten
In dit hoofdstuk zal aangegeven worden welke resultaten verwacht worden van het
diagnose-instrument.
10.1 Kenmerken van de oplossing
Verwacht wordt dat een bedrijf dat traditioneel bouwt niet kan aangeven wat de
waarde is van de geboden oplossing. Bij traditionele bouwers wordt namelijk geen
oplossing aangeboden maar wordt per project een oplossing ontwikkeld. De
oplossing kan dus voldoen aan de waarde die de klant belangrijk vindt. Traditionele
bouwers zullen waarschijnlijk “meer differentiatie en maatwerk” de meeste punten
toekennen.
Naar mate een geboden oplossing meer industrieel van aard is zullen “minder eigen
inzet en betrokkenheid”, “meer snelheid”, “meer zekerheid en garanties” en
“betere prijs/kwaliteitverhouding” meer punten krijgen. “Meer differentiatie en
maatwerk” zullen steeds minder belangrijk worden. De overige waarden hebben
waarschijnlijk geen relatie met de gekozen strategie. Deze waarden kunnen extra
toegevoegd worden aan een geboden oplossing.
10.2 Kenmerken organisatie
Verwacht wordt dat er een relatie bestaat tussen de verschillende
organisatiekenmerken. Als volgens een bepaalde strategie gewerkt wordt dan zullen
de organisatiekenmerken ook grotendeels voldoen aan de kenmerken die bij deze
strategie horen. Deze kenmerken zijn nogmaals weergegeven in tabel 10.1.
Verwacht wordt dat een afwijking in deze organisatiekenmerken gevolgen zal
hebben voor de performance.
Tabel 10.1: Organisatiekenmerken van de verschillende strategieën
25-3-2009
- 63 -
Industrieel Bouwen
1
Pure
standardization
Basisstrategie
2
Conceptueel Bouwen
3
4
Segmented
standardization
Customized
standardization
Tailord
customization
25% maatwerk
75% standaard
oplossingen
50% maatwerk
50% standaard
oplossingen
75% maatwerk
25% standaard
oplossingen
Gemiddeld
50% open
50% gesloten
Bovengemiddeld
75% open
25% gesloten
Traditioneel Bouwen
5
Pure
customization
Exclusiviteit, differentatie
Kosten, tijd, risico's
Standaard oplossingen
Laag
Productiesysteem
Productiewijze
Gesloten
minder dan gemiddeld
25% open
75% gesloten
Fabricage
Modularisatie
25% integraal
75% modulair
50% integraal
50% modulair
75% integraal
25% modulair
Integratie
Assemblage
Productieorganisatie
Voorbereidingsorganisate
Uitvoeringsorganisatie
Montage
25% on site producite
75% montage
50% on site productie
50% montage
75% on site productie
25% montage
On site productie
50% ieder voor zich
50% gefragmenteerd
Verkoopsysteem
Verkoopwijze
Gesloten
25%
25%
25%
75%
50% open
50% gesloten
75%
75%
75%
25%
Vermarkten
Product
25% capaciteit
75% product
50% capaciteit
50% product
75% capaciteit
25% product
Capaciteit
Verkopen
Verkooporganisatie
Standaard oplossingen
25% maatwerk
75% standaard
oplossingen
50% maatwerk
50% standaard
oplossingen
75% maatwerk
25% standaard
oplossingen
Maatwerk
Marketing/promotie
Massaal, doelgroep
25% Uniek, klant
75% Massaal, doelgroep
50% Uniek, klant
50% Massaal, doelgroep
75% Uniek, klant
25% Massaal, doelgroep
Uniek, klant
Verkoop
Randvoorwaarden
"Winkels"
25% één op één relaties
75% "winkels"
50% één op één relaties
50% "winkels"
75% één op één relaties
25% "winkels"
één op één relaties
Samenwerking
Duurzaam
25% eenmalig
75% duurzaam
50% eenmalig
50% duurzaam
75% eenmalig
25% duurzaam
Eenmalig
25%
75%
25%
75%
50%
50%
50%
50%
75%
25%
75%
25%
één back office
Vast netwerk
Businessmodel
Samenwerking
ICT
Geïntegreerd
ieder voor zich
gefragmenteerd
open
gesloten
strijd
samenwerking
gefragmenteerd
geïntegreerd
strijd
samenwerking
gefragmenteerd
geïntegreerd
ieder voor zich
geframenteerd
open
gesloten
strijd
samenwerking
gefragmenteerd
geïntegreerd
Maatwerk
Hoog
Open
Ieder voor zich
Gefragmenteerd
Open
Strijd
Gefragmenteerd
10.3 Performance
In figuur 10.1 is de verwachte onderlinge relatie weergegeven tussen de
verschillende onderdelen van het diagnose-instrument. De kenmerken van de
geboden oplossing bepalen de basisstrategie. Hierbij wordt gekeken naar de
exclusiviteit en maatwerk, de kosten, tijd en risico‟s. Iedere basisstrategie heeft,
zoals hierboven is aangegeven, eigen organisatiekenmerken. Iedere organisatie
heeft vervolgens een bepaalde performance. Als bepaalde organisatiekenmerken
afwijken van de organisatiekenmerken die bij de bepaalde basisstrategie horen.
Dan zal de performance waarschijnlijk afwijken van de performance die bij deze
basisstrategie gebruikelijk is.
25-3-2009
- 64 -
Figuur 10.1: Relatie tussen de onderdelen van het diagnose-instrument
In tabel 10.2 is aangegeven welke invloed de uiteinden van het strategiecontinuüm
waarschijnlijk zal hebben op de verschillende performance-indicatoren.
Tabel 10.2: Relatie tussen de basisstrategie en de performance-indicatoren
25-3-2009
- 65 -
Industrieel Bouwen
Traditioneel Bouwen
Positief
Operationele winst
Return on sales (ROS)
Totale kosten
Productiekosten
Inventaris gerelateerde kosten
Kosten toelevering
Opstartkosten
Return on assets (ROA)
Prijs van het product
Reactietijd
Op tijd leveren
Opleverpunten
Klachten van klanten
Order fill rate
Ontwikkeltijd
Productietijd
Voorspelbaarheid
Veiligheid
Productiviteit
Inventaris
Nauwkeurigheid
Kwaliteit aankoop
Materiaal return rate
Op tijd toelevering
Nabestellingen
Leveringsfouten
Vertrouwen in partners
Lange termijn contracten
Aankooporder fill rate
Productontwikkelingstijd
Productontwikkelingskosten
Nieuwe technieken/materialen
Verbetering competenties
Distributiekosten
Flexibiliteit levering
Volume flexibiliteit
Mix flexibiliteit
Uitgangsflexibiliteit
Gebruikersflexibiliteit
Negatief
Distributiekosten
Flexibiliteit levering
Volume flexibiliteit
Mix flexibiliteit
Uitgangsflexibiliteit
Gebruikersflexibiliteit
Neutraal
Totale opbrengsten
Groei in opbrengsten
Orderportefeuille
Klanttevredenheid
Bedrijfsimago
Succesvolle aanbestedingen
Operationele winst
Return on sales (ROS)
Totale kosten
Productiekosten
Inventaris gerelateerde kosten
Kosten toelevering
Opstartkosten
Return on assets (ROA)
Prijs van het product
Reactietijd
Op tijd leveren
Opleverpunten
Klachten van klanten
Order fill rate
Ontwikkeltijd
Productietijd
Voorspelbaarheid
Veiligheid
Productiviteit
Inventaris
Nauwkeurigheid
Kwaliteit aankoop
Materiaal return rate
Op tijd toelevering
Nabestellingen
Leveringsfouten
Vertrouwen in partners
Lange termijn contracten
Aankooporder fill rate
Productontwikkelingstijd
Productontwikkelingskosten
Nieuwe technieken/materialen
Nieuwe producten
Verbetering competenties
Totale opbrengsten
Groei in opbrengsten
Orderportefeuille
Klanttevredenheid
Bedrijfsimago
Succesvolle aanbestedingen
Uit een groot kwantitatief onderzoek zal precies moeten blijken welke afwijkingen
in de organisatiekenmerken invloed hebben op welke performance-indicatoren.
25-3-2009
- 66 -
11
Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk zullen de conclusies worden getrokken uit dit onderzoek en zullen
aanbevelingen worden gedaan voor vervolgonderzoek.
11.1 Conclusies
De probleemstelling van dit onderzoek is:”
“Wat zijn de kenmerken van de oplossingen en de kenmerken van de organisatie en
welke relatie hebben deze kenmerken op de performance”
Dit is de probleemstelling omdat het nog niet mogelijk was om organisaties in te
delen in één van de drie aanbodstrategieën door het ontbreken van duidelijke
selectiecriteria. Ook was nog geen gestructureerde manier om de geboden waarde
van de oplossing inzichtelijk te maken. Daarnaast was nog niet duidelijk welke
relatie de organisatiekenmerken en de kenmerken van de geboden oplossing op de
performance hebben.
Met dit onderzoek is een gestructureerde manier ontwikkeld waarmee de waarde
van de geboden oplossing inzichtelijk gemaakt kan worden. Dit kan gebeuren door
gebruik te maken van het waardeprofiel. Ook zijn met dit onderzoek duidelijke
selectiecriteria vastgesteld waarmee bepaald kan worden in welke aanbodstrategie
een organisatie gebruikt. Ten eerste zijn de verschillende aanbodstrategieën
duidelijk omschreven en is voor iedere aanbodstrategie de bijbehorende
organisatiekenmerken bepaald. Ten slotte is met dit onderzoek een systeem
gevonden om de performance van de organisatie te kunnen meten.
De doelstelling van dit onderzoek is:
“Een diagnose instrument ontwikkelen waarmee de kenmerken van een organisatie,
de kenmerken van de oplossing en de performance inzichtelijk worden gemaakt.”
Met dit onderzoek is een diagnose-instrument ontwikkeld waarmee
conceptaanbieders het waardeprofiel, de organisatie kenmerken en de performance
inzichtelijk kunnen maken. Dit diagnose-instrument bestaat uit een vragenlijst die
door de conceptaanbieders ingevuld kan worden. Het diagnose-instrument levert als
resultaat
een
aantal
figuren op
waarmee
het
waardeprofiel,
de
organisatiekenmerken en de performance inzichtelijk zijn.
Aangegeven is wat de te verwachten resultaten zijn van het diagnose instrument.
Hiervoor is aangenomen dat er een relatie bestaat tussen de kenmerken van de
geboden oplossing, de kenmerken van de organisatie en de performance. Ten eerste
is aangegeven welke relatie de verschillende aanbodstrategieën waarschijnlijk
hebben op de performance. De aanname is dat wanneer er geen ballans bestaat
tussen de verschillende kenmerken van de geboden oplossing en de
organisatiekenmerken de performance voor die aanbodstrategie minder zal zijn.
Om te bepalen of de kenmerken van de geboden oplossing en de
organisatiekenmerken die gebruikt zijn kloppen met de praktijk zal een workshop
gehouden worden met conceptaanbieders. Wanneer dit gebeurt is kan een
kwantitatief onderzoek, onder verschillende conceptaanbieders, uitgevoerd worden
waarmee de relatie tussen de kenmerken van de geboden oplossing, de
organisatiekenmerken en de performance aangetoond kan worden.
Als dit kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd en duidelijk is tussen welke
kenmerken en performance-indicatoren een relatie bestaat dan kan het diagnose25-3-2009
- 67 -
instrument gebruikt worden als hulpmiddel bij een verandertraject binnen
organisatie die zich bezig houden met Conceptueel Bouwen.
11.2 Aanbevelingen
Zoals hierboven al is aangegeven is het nodig om eerst de bepaalde kenmerken van
de geboden oplossing en de organisatiekenmerken met de praktijk te verifiëren. Dit
zal gebeuren door het organiseren van een workshop. Vervolgend dient een
kwantitatief onderzoek uitgevoerd te worden onder bouwbedrijven. Hiermee
kunnen de relaties tussen de kenmerken en de performance aangetoond worden.
Zoals hierboven al is aangegeven kan in de toekomst het diagnose-instrument
gebruikt worden bij een verandertraject binnen organisaties die zich bezig houden
met Conceptueel Bouwen. De kennis die daarbij opgedaan wordt kan gebruikt
worden om een aanpak te ontwikkelen om te komen tot een strategie voor
Conceptueel Bouwen.
Teven kan onderzoek worden gedaan naar de mogelijkheden om het waardeprofiel
te gebruiken bij het selectieproces van klanten van concepten. De selectie van
concepten gebeurt momenteel vaak nog op basis van laagste prijs. Het ontwikkelde
waardeprofiel kan waarschijnlijk gebruikt worden voor het selectieproces van
concepten op de geboden waarde.
Ook kan op basis van dit onderzoek verder verdiepend onderzoek uitgevoerd worden
naar het productiesysteem, het verkoopsysteem en de verschillende
randvoorwaarden van Conceptueel Bouwen (samenwerking, businessmodel en
gebruik van ICT).
Het Netwerk Conceptueel Bouwen is druk bezig met deze verschillende
onderzoeken. Door de kennis over Conceptueel Bouwen te vergroten heeft het
Netwerk als doel om Conceptueel Bouwen de meest gebruikte manier van bouwen
te laten worden in Nederland. Hopelijk kan dit onderzoek als basis dienen voor
vervolgonderzoek en bijdragen aan het behalen van dit doel.
25-3-2009
- 68 -
Literatuurlijst
Barlow, J. & Childerhouse, P. & Gann, D. & Hong-Minh, S. & Naim, M & Ozaki, R.
(2003), Choice and delivery in housebuilding: lessons from Japan for UK
housebuilders, Building Research & Information 31(2), p. 134-145
Bouwen, R. & Taillieu, T. (2004), Multi-party Collaboration as a Social Learning for
Interdependence: Developing Relational Knowing for Sustainable Natural Resource
Management, Journal for Community & Applied Social Psychology 14, p. 137-153,
Wiley InterScience
Checkland, P. & Scholes, J (1990), Soft systems methodology in action, John Wiley
& Sons Ltd, West Sussex, ISBN: 0-471-92768-6
Checkland, P. (1993), Systems Thinking, Systems Practice, John Wiley & Sons Ltd,
West Sussex,
Checkland, P. (1999), Soft Systems Methodology: a 30-year retrospective, John
Wiley & Sons Ltd, West Sussex, ISBN: 0-471-986062
Chesbrough, H.W. (2003), Open innovation: the new imperative for creating and
profiting from technology, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston,
ISBN: 1-57851-837-7
Dorée, A.G. & Van Der Veen, B. (1999), Strategische allianties in de bouw: Van
hooggespannen verwachtingen naar concrete actie, p3bi, Enschede, ISBN: 90 365
13294
Draulans, J. & Man de, A.P. & Volberda, H.W. (2003), Building Alliance Capability:
Management techniques for superior alliance performance, Long Range Planning 36,
p. 151-166, Pergamon
Gray, B. (1989), Collaborating: finding common ground for multiparty problems,
Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, ISBN: 1-55542-159-8
Halman, J.I.M. & Hofer, A.P. & Van Vuuren, W. (2003), Platform-Driven
Development of Product Families: Linking Theory with Practice, the journal of
Product Innovation Management, p. 149-162, Product Development & Management
Association.
Huijbregts, P. (2004), Innovatie in de bouw: De noodzaak van nieuwe strategieën.
SBR, Rotterdam, ISBN: 90-5367-397-0
Huijbregts, P. (2006), Conceptueel Bouwen: Denken in doelgroepen, SBR,
Rotterdam, ISBN-10: 90-5367-491-8
Jacobs, D. (1999), Spel en discipline: wanneer draagt strategie bij?, Scriptum Books,
Schiedam, ISBN: 90-5594-146-8
Kaats, E. & Klaveren van, P. & Opheij, W. (2005), Organiseren tussen organisaties,
Books, Schiedam, ISBN: 90-5594-420-3
25-3-2009
- 69 -
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1992), The Balance Scorecard, measures that drive
performance, Harvard Business Review, p. 71-79
Koen, P. & Ajamian, G. & Burkart, R. & Clamen, A. & Davidson, J. & D‟Amore, R. &
Elkins, C. & Herald, K. & Incorvia, M. & Johnson, A. & Karol, R. & Seibert, R. &
Slavejkov, A. & Wagner, K. (2001), Providing clarity and a common language to the
“Fuzzy Front End”, Research Technology Management March-April 2001, p. 46-55
Lampel, P. & Mintzberg, H. (1996), Customizing Customization, Sloan Management
Review/Fall 1996
Leonard-Barton, D. (1995), Wellspring of knowledge: building en sustaining the
sources of innovation, Harvard Business School Press, Boston, ISBN: 0-87584-612-2
Meyer, M.H. & Lehnerd, A.P. (1997), The Power of Prodcut Platform, The Free
Press, New York
Mintzberg, H. (1994), The Rise and Fall of strategic planning, Prentice Hall
international (UK) Limites, Hertfordshire, ISBN: 0-13-781824-6
Mintzberg, H. & Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1999), Op strategie-safari: een
rondleiding door de wildernis van strategisch management, Scriptum, Schiedam,
ISBN: 90-5594-113-1
Muffatto, M. (1999a), Platform strategies in international new product
development, International Journal of Operations & Production Management, Vol 19
No. 5/6, MCB University Press
Muffatto, M. (1999b), Introducing a platform strategy in product development,
International Journal of Production Economics, 60-61, p. 145-153, Elsevier
Muffatto, M. & Roveda, M. (2000), Developing product platforms: analysis of the
development process, Technovation 20 (2000) p. 617-630, Elsevier Science.
Murray, R. & Milson, S. & Raj, P. & Wilemon, D. (1996), Strategic Partnering for
Developing New Products, Research-Technology Management, p. 41-49
Narula, R. & Hagedoorn, J. (1999), Innovating through strategic alliances: moving
towards international partnerships and contractual agreements, Technovation 19,
p. 283-294, Pergamon
Ring, P.S. & Van de Ven, A.H. (1994), Developmental processes of cooperative
interorganizational relationships, Academy of Management Review 19, 90-118
Schuttinga, R.P. & Halman, J.I.M. & Voordijk, J.T. & Hofman, E. (2008), Developing
a balanced framework for measuring construction supply chain performance
Van den Thillart, C.C.A.M. (2002), Consumentgerichte industrialisatie in de
woningbouwsector, Virtuele Kits als intstrument voor benchmarking, variantvorming
en selectie, Eburon, Delft, ISBN: 90 5166 920 8
Treacy, M. & Wiersema, F. (1995) , The discipline of market leaders: choose your
customers, narrow your focus, dominate your market, Basic Books, New York, ISBN:
0-201-40719-1
25-3-2009
- 70 -
Ulrich, K. (1993), The role of product architecture in the manufacturing firm,
Research Policy 24 (1995), Elsevier Science B.V.
Vansina, L., Taillieu, T., & Schruijer, S. (1998). „Managing‟ multiparty issues:
Learning from experience. In W. Pasmore & R. Woodman (Eds.), Research in
Organizational Change and Development (Vol. 11) (pp. 159-183). JAI Press.
Veenstra, V.S. & Halman, J.I.M. & Voordijk, J.T. (2006), A methodology for
developing product platforms in the specific setting of the housebuilding industry
Verschuuren, P. & Doorewaard, H. (2000), Het ontwerpen van een onderzoek, derde
druk, Uitgeverij Lemma BV, Utrecht, ISBN: 90-5189-886-X
Westerkamp, K. (2000), Een marketingplan in dertien stappen, Informatie
Professional (2000) (4) 10, p. 39-41-5892-020-8
Wiersema, F.D. (2002), The New Market Leaders: who‟s winning and how in the
battle for customers, Touchstone, New York, ISBN: 0-7432-0465-4
Veen van der, B. e.a. (2006), Marketing in de bouw: Strategieën en goed practices
voor effectieve marketing, SBR, Rotterdam, ISBN-10: 90-5367-415-2
Wolters, J.J. (2002), The Business of Modularity and the Modularity of Business, The
Netherlands TRAIL Research School, ERIM Ph.D. Series in Management nr. 11, ISBN:
90
Internet
http://www.sbr.nl/default.aspx?ctid=4077 bezocht 13-10-2006
http://sern.ucalgary.ca/courses/seng/613/F97/grp4/ssmfinal.html bezocht 13-102006
http://www.12manage.com/methods_checkland_soft_systems_methodology_nl.ht
ml bezocht 13-10-2006
25-3-2009
- 71 -
Bijlagen
25-3-2009
- 72 -
Bijlage 1
Oude onderzoeksaanpak
25-3-2009
- 73 -
1
Onderzoeksopzet
Hieronder volgt de onderzoeksopzet voor de afstudeeropdracht die moet leiden tot
een aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen (CB).
1.1 Probleemschets
Partijen op de bouw- en vastgoedmarkt, ontwerpers, bouwers, toeleverende
industrie en opdrachtgevers met hun klanten, hebben al jaren problemen om
effectief aan de vraag van de klant te kunnen voldoen. In het marktmodel van
traditioneel bouwen gaat veel verkeerd en de kosten voor de klant zijn vaak hoog.
Voordeel is echter dat 100% maatwerk mogelijk is. Bij industriële bouwmethoden
zijn de kosten een stuk lager, het product hoogwaardiger, het proces veel sneller
en de zekerheiden veel groter maar kan zelden aan de specifieke eisen van de klant
voldaan worden. Het marktmodel van CB ligt tussen beide marktmodellen in en lijkt
een goede oplossing om aan de specifieke eisen van de klant te kunnen voldoen
voor een redelijke prijs zonder al te veel fouten; best of both worlds.
Aanbieders van CB (vaak groepen van bedrijven) hebben echter problemen om het
multidisciplinaire ontwikkelingsproces van een CB-strategie gestructureerd te
doorlopen. In dit proces worden de volgende onderdelen in interactie met elkaar
ontwikkeld:
 Het ontwikkelen van een marktstrategie met hierin een marketingstrategie;
 Het ontwikkelen van een duurzaam samenwerkingsverband;
 Het ontwikkelen van een productplatform gebaseerd product en
productiesysteem.
Van de verschillende onderdelen is het bekend hoe deze ontwikkeld dienen te
worden. Vanuit de praktijk wordt aangegeven dat het probleem is om als deze
processen gelijktijdig gestructureerd te doen verlopen. Door het ontbreken van een
aanpak is de beheersbaarheid van het ontwikkelingsproces zeer laag. Onderzoek is
nodig om te kijken hoe dit multidisciplinaire proces gestructureerd kan worden.
Hiervoor zal bestudeerd moeten worden welke onderdelen generiek zijn en welke
onderdelen bedrijfsspecifiek zijn. Voor de generieke onderdelen zal de relatie
tussen de verschillende onderdelen bepaald dienen te worden om ze zodoende te
kunnen structureren. Ook zal een methodologie toegepast moeten worden om het
multidisciplinaire ontwikkelingsproces beheersbaar te houden.
In dit onderzoek zal een aanpak ontwikkeld worden om gestructureerd het
multidisciplinaire proces van het ontwikkelen van een strategie voor Conceptueel
Bouwen te doorlopen.
1.2 Probleemstelling
Uit de probleemschets blijkt dat het ontwikkelen en uitwerken van een strategie
voor Conceptueel Bouwen moeilijk is. Voor de verschillende onderdelen uit het
ontwikkelingsproces zijn in de literatuur reeds modellen beschikbaar. De vraag is
echter of deze modellen goed toepasbaar zijn op het ontwikkelen van strategieën
voor Conceptueel Bouwen en hoe deze modellen gezamenlijk gebruikt kunnen
worden.
Daarom is gekozen voor de volgende probleemstelling:
“Op welke manier kan voor het ontwikkelen en uitwerken van een strategie voor
Conceptueel Bouwen een generieke aanpak ontwikkeld worden?”
25-3-2009
- 74 -
1.3 Doelstelling
Het onderzoek wordt uitgevoerd ten behoeve van aanbieders van CB. Zoals reeds
gezegd hebben de aanbieders van CB problemen om het multidisciplinaire
ontwikkelingstraject gestructureerd te doorlopen.
De doelstelling luidt daarom dan ook:
“Een aanpak ontwikkelen waarmee het multidisciplinaire ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd doorlopen kan worden”
1.4 Scope
Het onderzoek richt zich op een model geschikt voor alle organisaties die bezig
(willen) zijn met CB. Zowel in de woning-, utiliteits- als de weg- en waterbouw.
Voor de afbakening zal dus voldaan moeten worden aan de definitie van
Conceptueel Bouwen. In het literatuuronderzoek zal de term Conceptueel Bouwen
volledig gedefinieerd worden. Voor de strategievorming zal als uitgangspunt de
keuze voor Conceptueel Bouwen dienen. Het eindpunt van de Conceptueel Bouwen
strategievorming zal een volledig geanalyseerd en uitgewerkt plan van aanpak zijn
voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen strategie.
1.5 Onderzoeksvragen
De onderzoeksvragen worden in dit hoofdstuk vermeld. Vijf deelvragen zijn
geformuleerd. De deelvragen zijn weer opgedeeld in een aantal sub-deelvragen.
De eerste deelvraag richt zich op Conceptueel Bouwen in het algemeen. Voor het
onderzoek is het noodzakelijk om aan te geven wat precies wordt bedoeld met
Conceptueel Bouwen.
1. Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen en wat is het nut en
noodzaak van Conceptueel Bouwen?
1.1 Wat wordt onder de term “Conceptueel Bouwen” verstaan?
1.2 Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen?
1.3 Wat is het nut en noodzaak van Conceptueel Bouwen?
1.4 Wat zijn de voordelen van Conceptueel Bouwen?
1.5 Wat zijn de nadelen van Conceptueel Bouwen?
De tweede deelvraag gaat in op de verschillende disciplines waaruit het
ontwikkelingsproces van Conceptueel Bouwen bestaat.
2. Uit welke verschillende onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces om te
komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen en hoe kunnen deze
disciplines gemodelleerd worden?
2.1 Uit welke onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen?
2.2 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een marktstrategie met
hierin een marketingstrategie?
2.3 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een platform gebaseerd
productiesysteem en productontwerp?
2.4 Welk model is beschikbaar voor de ontwikkeling van een duurzaam
samenwerkingsverband?
2.5 Welk model is beschikbaar voor de overige onderdelen van het
ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen?
25-3-2009
- 75 -
De derde deelvraag gaat in op de problemen en oplossing die in de praktijk bekent
zijn bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen.
3. Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel
Bouwen in de praktijk?
3.1 Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel
Bouwen in de praktijk?
3.2 Welke problemen/knelpunten zijn in de praktijk bekend bij de ontwikkeling
van een strategie voor Conceptueel Bouwen?
3.2 Welke oplossingen zijn in de praktijk gevonden bij de ontwikkeling van een
strategie voor Conceptueel Bouwen?
De vierde deelvraag gaat in op het totaalbeeld van het multidisciplinaire
ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel Bouwen.
4. Op welke manier kan het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen gestructureerd worden?
4.1 Wat zijn de eisen voor het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen?
4.2 Welke onderdelen van het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen zijn generiek?
4.3 Welke onderdelen van het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen zijn bedrijfspecifiek?
4.4 Welke methodologie kan gebruikt worden voor het structureren van het
generieke gedeelte van het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen?
De laatste deelvraag heeft betrekking op de toetsing van de ontwikkelde aanpak
voor de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen.
5. Wat is de mening van de Conceptueel Bouwen specialisten over de
ontwikkelde aanpak voor een strategie voor Conceptueel Bouwen?
5.1 Is de aanpak bruikbaar voor een gestructureerde ontwikkeling van een strategie
voor Conceptueel Bouwen?
5.2 Wat zijn de mogelijk te verwachten problemen bij de toepassing van de aanpak
bij de ontwikkeling van een Conceptueel Bouwen strategie?
5.3 Wat zijn de verbeterpunten voor de aanpak om het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen gestructureerd te kunnen doorlopen?
1.6 Onderzoeksaanpak
Hieronder volgt de onderzoeksaanpak. Hierin zal aangegeven worden op welke
manier de verschillende onderzoeksvragen uitgewerkt zullen worden.
Ten eerste zal de onderzoeksstrategie en het onderzoeksmodel uitgewerkt worden.
Hierna zal de voorlopige inhoudsopgave en de planning behandeld worden.
Onderzoeksmateriaal
Hieronder worden, per deelvraag, de bronnen van informatie beschreven, alsmede
de manier waarop deze bronnen ontsloten gaan worden.
25-3-2009
- 76 -
1. Wat zijn de kenmerken van Conceptueel Bouwen en wat is het nut en
noodzaak van Conceptueel Bouwen?
Bronnen
Ontsluiting
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Zoeksysteem
Vakliteratuur
Inhoudsanalyse
Personen
Deskundige CB
Interview
Media
Internet
Zoeksysteem
2. Uit welke verschillende onderdelen bestaat het ontwikkelingsproces om te
komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen en hoe kunnen deze
disciplines gemodelleerd worden?
Bronnen
Ontsluiting
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Zoeksysteem
Vakliteratuur
Inhoudsanalyse
Personen
Deskundige CB
Interview
Media
Internet
Zoeksysteem
3. Hoe verloopt het ontwikkelingsproces van een strategie voor Conceptueel
Bouwen in de praktijk?
Bronnen
Ontsluiting
Literatuur
Vakliteratuur
Zoeksysteem
Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen
Inhoudsanalyse
Personen
Verantwoordelijke voor CB binnen bedrijf(30-40)Interviews
Media
Internet
Zoeksysteem
4. Op welke manier kan het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen gestructureerd worden?
Bronnen
Ontsluiting
Documenten Onderzoeksbevindingen vorige vragen
Inhoudsanalyse
Literatuur
Wetenschappelijke literatuur
Inhoudsanalyse
Vakliteratuur
Inhoudsanalyse
Media
Internet
Inhoudsanalyse
5. Wat is de mening van de Conceptueel Bouwen specialisten over de
ontwikkelde aanpak voor een strategie voor Conceptueel Bouwen?
Bronnen
Ontsluiting
Personen
Deskundigen CB
Interviews
Onderzoeksstrategie
De onderzoeksoptiek die gekozen is voor de uitwerking van het onderzoek is een
evaluatieonderzoek. Essentieel voor een evaluatieonderzoek is de hantering van een
toetssteen op grond waarvan u het resultaat van een interventie beoordeeld. In dit
geval zal het referentiemodel dienen als een toetssteen voor de beoordeling van de
te interviewen bedrijven.
De gekozen onderzoeksstrategie voor de uitwerking van het onderzoek is een
gefundeerde theoriebenadering. Gedurende het onderzoek zullen de gevonden
resultaten uit de interviews met bedrijven voortdurend vergeleken worden met de
modellen die in de literatuur gevonden zijn. Door een analyse tussen de praktijk en
de theorie kan een model ontwikkeld worden die toegepast kan worden voor de
ontwikkeling van een CB-strategie.
Onderzoeksmodel
25-3-2009
- 77 -
Onderzoeksmodel
SSM
Strategie
Referentiemodel
Samenwerkingsverba
nd
Productplatform
gerelateerd
productiesysteem en
productontwerp
Interviews praktijk
(a)
(b)
Analyse resultaten
Overzicht van
problemen en
oplossingen +
Ontwikkelingsaanpak
(c)
(d)
Toetsing aanpak
(e)
Figuur 1.1: Onderzoeksmodel
Verwoording:
(a) Een bestudering van de ontwikkeling van de SSM, strategieën,
samenwerkingsverbanden en productplatform gebaseerd productiesysteem en
productontwerp levert een referentiemodel op. (b) Aan dit referentiemodel kunnen
doormiddel van interviews verschillende bedrijven die reeds een CB-strategie
ontwikkelt hebben worden getoetst. (c) Een analyse van de resultaten van deze
interviews resulteert in (d) een overzicht van problemen en oplossingen in de CB
praktijk. Door een analyse van het referentiemodel met de in de praktijk gevonden
resultaten kan getoetst worden op welke manier het referentiemodel een bijdrage
kan leveren tot de ontwikkeling van een CB-strategie. (e) Deze aanpak kan bij CB
deskundigen getoetst worden op zijn correctheid en volledigheid. (d) Hierna kan de
aanpak aangepast worden aan de meningen van de CB deskundigen.
25-3-2009
- 78 -
Bijlage 2
Aanpak Conceptueel Bouwen
25-3-2009
- 79 -
1
Conceptueel Bouwen
1.1 Definitie Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen is een strategie die voor doelgroepen op de bouwmarkt
concepten aanbiedt, met daarbij een vast recept om tot maatwerk te komen voor
individuele klanten.
1.2 Definitie Concepten
Concepten zijn oplossingen die voor een doelgroep zijn ontwikkeld maar die ruimte
bieden om op de behoefte aan variatie binnen de doelgroep in te spelen. Een
globale beschrijving (soms met verbeelding of simulatie) van een product en/of de
diensten maakt de waarde van de geboden oplossing duidelijk en maakt oplossingen
onderling vergelijkbaar.
1.3 Soorten Concepten
Concepten zijn te onderscheiden naar de fasen van het bouwproces waarin ze
worden ingezet. Zo zijn er concepten specifiek voor de initiatieffase, concepten
voor het ontwerp, de uitwerking en de uitvoering en concepten voor het beheer. De
meerwaarde van Conceptueel Bouwen komt het best tot uiting wanneer de
verschillende concepten goed op elkaar aansluiten.
1.4 Kenmerken Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen is een proactieve aanbodstrategie die zich onderscheidt door
vier kenmerken:
1. Aanbieden van concepten
Aanbieders bieden concepten aan die specifiek voor een segment van een markt
zijn ontwikkeld. De behoeften van de doelgroep bepalen de balans tussen
projectonafhankelijke standaardisatie, klantgebonden maatwerk, prijs en de
inrichting van het proces en de organisatie. Uitgangspunt is dat de prijskwaliteitverhouding gunstiger is dan bij de traditionele aanbodstrategieën.
2. Klant- en marktoriëntatie
Niet de eigen capaciteit, maar de behoeften van klanten en markten staan
centraal.
3. Projectoverschrijdende aanpak
Het concept is bestemd voor meerdere projecten en/of klanten.
4. Eén aanspreekpunt voor de klant
Eén aanbieder zorgt ervoor dat de klant hem als centraal aanspreekpunt kan
gebruiken, met andere woorden: hij neemt de klant zoveel mogelijk zorgen uit
handen. Deze aanbieder staat er voor in dat de klant het resultaat krijgt waar hij
om heeft gevraagd.
25-3-2009
- 80 -
1.5 Aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen
De aanpak om te komen tot een strategie voor Conceptueel Bouwen bestaat uit een
multidisciplinair ontwikkelingsproces. De verschillende onderdelen waaruit het
ontwikkelingsproces bestaat zijn:
Ontwikkelen strategie;
Ontwikkelen productplatform gebaseerd product en productieproces;
Ontwikkelen duurzaam samenwerkingsverband.
Voor de aanpak zal als uitgangspunt de keuze voor Conceptueel Bouwen dienen. Het
eindresultaat van de aanpak zal bestaan uit een volledig geanalyseerd en
uitgewerkt plan van aanpak zijn voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen
strategie.
1.6 Eisen voor de aanpak om te komen tot een strategie voor
Conceptueel Bouwen
De aanpak dient aan de volgende eisen te voldoen:
De aanpak dient een geïntegreerde aanpak te zijn waarmee de
verschillende onderdelen (ontwikkelen strategie, ontwikkelen
productplatform gebaseerd product en productieproces, ontwikkelen
samenwerkingsverband) gelijktijdig en gestructureerd doorlopen kunnen
worden;
De aanpak dient generiek te zijn;
De doorlooptijd dient zo kort mogelijk gehouden te worden (dit is
afhankelijk van het te ontwikkelen concept);
SSM dient gebruikt te worden om het proces beheersbaar te maken.
1.7 Eindresultaat van de aanpak om te komen tot een strategie voor
Conceptueel Bouwen.
Het eindresultaat van de aanpak zal bestaan uit een volledig geanalyseerd en
uitgewerkt plan van aanpak zijn voor de toepassing van de Conceptueel Bouwen
strategie. Het plan van aanpak zal bestaan uit de volgende onderdelen:
Een duidelijke strategische keuze met betrekking tot het product, de markt
en de technologie;
Een uitgewerkt concept bestaande uit een product en/of een dienst;
Een uitgewerkt productie-/dienstverleningsproces inclusief samenwerkingsverband;
Een begroting;
Een marketingplan;
Een implementatieplan met een planning.
Dit zal bij Conceptueel Bouwen minimaal de volgende invulling krijgen:
Het ontwikkelde product en/of dienst zal goed aansluiten bij de wensen van
de gekozen doelgroep;
Het ontwikkelde product en/of dienst zal modulair zijn om uitbesteding
mogelijk te maken en om de klant de mogelijkheid te bieden om maatwerk
toe te passen;
Een samenwerkingsverband zal ontstaan tussen de verschillende betrokken
partijen om slechts één aanspreekpunt voor de klant de behouden;
25-3-2009
- 81 -
Het winstpercentage zal hoger worden dan bij traditioneel of industrieel
bouwen door de lagere productiekosten, minder faalkosten en de goede
aansluiting bij de wensen van de klant;
Het marktaandeel zal groter kunnen worden door de proactieve
marktbenadering waardoor niet enkel op prijs geconcurreerd hoeft te
worden.
Een marketingplan zal gebruikt moeten worden om de markt proactief te
kunnen benaderen.
25-3-2009
- 82 -
2
Onderdelen ontwikkelingsproces
Het ontwikkelingsproces bestaat uit de volgende onderdelen:
Soft Systems methodology;
Strategieontwikkeling;
Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en productiesysteem;
Ontwikkeling samenwerkingsverband.
2.1 Soft Systems Methodology
Soft System Methodology (SSM) is een manier om probleemsituaties te behandelen
waarin er een hoge sociale, politieke en menselijke activiteitencomponent zit. Dit
onderscheidt SSM van andere methodologieën die harde problemen behandelen die
technologischer georiënteerd zijn.
In de onderstaande tabel (tabel 3.1) is de epistemologie van SSM weergegeven
welke de taal weergeeft waarmee het SSM proces duidelijkheid krijgt.
Tabel 3.1: SSM‟s epistemologie: de taal waarmee het proces duidelijkheid krijgt (Checkland 1990)
25-3-2009
- 83 -
Soft Systems Methodology
De op elkaar inwerkende stroom van gebeurtenissen en ideeën die als het dagelijks leven worden
ervaren.
Systeem denken wereld De wereld waarin de bewuste reflectie van de 'echte wereld' plaat vind.
Echte wereld
Probleem situatie
Analyse 1, 2, 3
Rijke beelden
Basisdefinitie
CATWOE
de 5 E's
Conceptueel model
Vergelijking
Wenselijke en haalbare
verandering
Een echte wereld situatie waarin een gevoel van ongemak aanwezig is, een gevoel dat dingen beter
kunnen zijn dan ze zijn, of een waargenomen probleem dat aandacht nodig heeft.
analyse 1
Toetsing van de interventie of interactie van de rollen; 'Cliënt' (heeft het onderzoek
veroorzaakt), 'probleem oplosser' (voert het onderzoek uit) en 'Probleem eigenaar'
(aannemelijk rol van waaruit het probleem bekeken kan worden, gekozen door de
'probleem oplosser'
analyse 2
Toetsing van de sociale (culturele) karakteristieken van de probleemsituatie door
interactieve rollen (sociale posities), normen (het verwachte gedrag in de rollen) en
waarden (waarmee rol-houders worden beoordeeld)
analyse 3
Toetsing van de machtgerelateerde (politieke) aspecten van de probleem situatie door
opheldering van de 'goederen' van macht in de situatie.
Schematische vertegenwoordiging van de entiteiten van de situatie (structuren), processen, relaties en
kwesties.
Beknopte mondelinge definities die de aard uitdrukt van de bruikbare activiteitensystemen beschouwd als
relevant voor het onderzoeken van de probleemsituatie. Een volledige PD zou de vorm nemen: doe x
volgens y om z te bereiken.
Elementen die in het formuleren van basisdefinities worden overwogen. De kern wordt uitgedrukt in T
(transformatie van één of andere entiteit in een veranderde vorm van die entiteit) volgens een bepaalde
weltanschauung , W. C (klanten): slachtoffers of begunstigden van T. A (actoren): zij die de activiteiten
uitvoeren. O (eigenaar): de persoon of de groep die het systeem konden afschaffen. E: (de
omgevingsbeperkingen die het systeem zoals gegeven neemt).
C
Klant
A
Actoren
Transformatieproces
T
W
Weltanschauung
O
Eigenaar
E
Omgevingsbeperkingen
Criteria waarmee T wordt getoetst.
Doeltreffendheid Werken de maatregelen?
Efficiëntie
Worden minimale middelen gebruikt?
Effectiviteit
Helpt T het bereiken van doelstellingen op langere termijn met betrekking tot de
verwachting van O?
Ethiek
Is T een moraal iets om te doen?
Elegantie
Is T esthetisch bevredigend?
De gestructureerde activiteiten die nodig zijn om de basisdefinitie en de CATWOE af te ronden,
bestaande uit een operationeel subsysteem en een toetsing en controle subsysteem gebaseerd op de 5
E's.
Het conceptuele model afzetten tegen de waargenomen echte wereld om een debat op gang te brengen
over opvattingen over de vergelijking en veranderingen welke worden beschouwd als voordelig.
Mogelijke veranderingen welke (systematisch) wenselijk zijn op basis van de geleerde relevantie van het
relevante systeem, en (cultureel) haalbaar zijn voor de mensen in het systeem op dit moment.
Actie
Echte wereld actie (in tegenstelling tot activiteiten in conceptuele modellen) om de probleemsituatie te
verbeteren als resultaat van het uitvoeren van de lerende cyclus.
Gebruik van SSM
Het systeem om SSM te De taal en structuur van figuur 3.1 biedt en epistemologie welke duidelijkheid geeft over het proces van
gebruiken
het gebruik van SSM.
Hieronder volgt een model voor het gebruik van de SSM (figuur 3.1)
25-3-2009
- 84 -
Soft Systems
Methodology
2. Bouw analyse
2 en 3 op
1. Besluit om aan
het probleem te
gaan werken:
- Uitgangspunten
- Wel of niet doen
- Wie betrokken
- Timing
- Ingang
- Wijze van SSM
- Uitgang
- Etc.
9. Ga
veranderen
3. Bouw analyse
1 op
8. Beslis over de
gewenste
en haalbare
veranderingen
4. Verbeeld de
probleemsituatie
7. Vergelijk modellen met de
Waargenomen werkelijkheid en
zoek
naar mogelijke veranderingen
5. Selecteer relevante
systemen en modeleer
ze met BD en
CATWOE
11. Monitor 1-9
6. Bouw
conceptuele
modellen
12. Stuur bij waar
nodig
10. Definieer
criteria voor de 3
E’s
Figuur 3.1: Soft Systems Methodology (Checkland 1990)
2.2 Strategieontwikkeling
Strategie bestaat uit de volgende onderdelen (Mintzberg 1994):
A. Strategie is een plan:
Strategie is een plan of een equivalent van een plan. Het is een richting,
een gids of een serie van acties richting de toekomst. Het is een pad om van
hier naar daar te komen.
B. Strategie is een patroon:
Strategie is een patroon dat consistent is gedurende de tijd.
C. Strategie is een positie:
Strategie is een positie van de keuze van een bepaald product in een
bepaalde markt.
D. Strategie is een perspectief:
Strategie is een perspectief, het is namelijk de manier waarop een
organisatie iets doet.
25-3-2009
- 85 -
Tijdens het ontwikkelingsproces zal dus invulling gegeven moeten worden aan deze
verschillende onderdelen. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van het
onderstaande model (figuur 3.2).
Strategieontwikkeling
Externe evaluatie
Interne evaluatie
Kansen en
bedreigingen in de
omgeving
Sterke en zwakke
punten van de
organisatie
Onderscheidende
competenties
Sleutelfactoren
voor succes
Sociale
verantwoordelijkheid
Schepping van de
strategie
Waarden van het
management
Evaluatie en
keuze van de
strategie
Implementatie van
de strategie
Figuur 3.2: Basismodel strategieontwikkeling (Mintzberg e.a. 1999)
Om tot het marketingplan te komen zal de volgende checklist gebruikt worden
(tabel 3.2).
Tabel 3.2: Checklist marketingplan (Westerkamp 2000)
25-3-2009
- 86 -
Marketingplan
Wat is de core business en voor wie worden die handelingen verricht?
Wat gebeurt er bij onszelf? (strategie, planning, resultaten, structuur, technologieën, systemen,
kwaliteit, cultuur, productportfolio)
Hoe ziet de PMC-matrix (product/marktcombinatie) van de organisatie er uit?
Wat gebeurt er om ons heen? (marktsituatie, concurrentie, klanten, leveranciers, belangengroepen,
politieke, juridische, demografische en maatschappelijke aangelegenheden)
Wat gaat er gebeuren?
Waar zijn we goed en slecht in?
Wat zijn eventuele kansen en bedreigingen?
Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om op een kans in te spelen?
Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om een bedreiging af te weren?
Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig versterkt worden om op een kans in te spelen?
Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig verstekt worden om een bedreiging het hoofd te
bieden?
Welke strategie zal gebruikt worden? (aanvalsstrategie, verdedigingsstrategie, versterkingsstrategie,
terugtrekstrategie)
Op welk marktsegment zal de organisatie zich gaan richten? (aankoopgedrag, verbruiksgedrag,
demografische kenmerken)
Met welke producten en/of diensten richt de organisatie zich op welke deelsegmenten?
Hoe willen we dat de consument ons product of dienst gaat zien?
Wat is de doelstelling van de gekozen strategie? (omzet, marktaandeel, winst, naamsbekendheid)
Langs welke weg, op welke manier en binnen welk tijdsbestek wil de organisatie de vastgestelde
doelstelling bereiken?
Wat is de prijs, het product, de plaats, de promotie en het personeel?
Wat, wanneer, waar, hoe en wie zullen de activiteiten uitgevoerd worden?
Is de gemaakte keuze in de marketingmix de ideale geweest waardoor de doelstellingen worden
bereikt?
Onderdeel
Bepalen missie
Situatieanalyse
Situatieanalyse
Situatieanalyse
Situatieanalyse
SWOT-analyse
SWOT-analyse
Confrontatiematrix
Confrontatiematrix
Confrontatiematrix
Confrontatiematrix
Strategie keuze
Marktsegment keuze
Targets bepalen
Positionering bepalen
Bepalen doelstelling
Ontwikkelen
marketingstrategie
Marketinginstrument
Activiteitenplan
Evaluatie
2.3 Ontwikkeling productplatform gebaseerd product en
productieproces
Voor dit onderzoek zullen de volgende definities gebruikt worden (Hofman 2004).
Productarchitectuur
In dit verslag wordt Ulrich`s definitie voor productarchitectuur gehanteerd:
productarchitectuur is de weergave van functionele elementen, de koppeling van
de functionele elementen aan fysieke componenten en de specificatie van de
interfaces tussen de fysieke componenten. Binnen productarchitectuur zijn twee
uitersten aan te wijzen, een modulaire en een integrale architectuur (Ulrich, 1993).
Modulaire en integrale architectuur
Een modulaire architectuur heeft een 1-op-1 mapping tussen functies en fysieke
deelsystemen, de interfaces zijn daarnaast zover mogelijk ontkoppeld. Een
integrale architectuur daarentegen kent een complexe n-op-m mapping tussen
functies en fysieke deelsystemen en kent gekoppelde interfaces, (Ulrich, 1993, p.
423). De architectuur van een product is in meer of mindere mate integraal danwel
modulair van aard, (Muffatto, 1999).
Interface en koppeling
Een interface wordt hier als volgt gedefinieerd: een fysieke koppeling tussen een of
meerdere componenten. Een interface is ontkoppeld wanneer variatie, binnen een
vastgestelde bandbreedte, in de dimensies van het ene component geen aanpassing
vergt aan de dimensies van het tweede component. Een interface is gekoppeld
25-3-2009
- 87 -
wanneer een variatie in de dimensies van het ene component wel aanpassing vraagt
van de dimensies van het tweede component.
Platform
Een platform is een verzameling van middelen die door een verzameling producten
wordt gedeeld, (Robertson & Ulrich, 1998). Meyer & Lehnerd (1997) definiëren een
platform op een soortgelijke wijze als een combinatie van subsystemen en
interfaces waarmee een reeks van derivaten efficiënt kunnen worden ontwikkeld en
geproduceerd. Halman (2003) noemt als criteria voor platform elementen hun hoge
toepassingsgraad onder producten, terwijl gewenste differentiatie kan worden
bereikt middels niet-platform elementen. Platformen komen in verschillende
vormen voor, voorbeelden zijn productplatformen, proces- en klantenplatformen.
Productplatform
In de literatuur worden hiervoor verschillende definities gegeven, hier wordt
gekozen voor de definitie van Meyer en Lehnerd: “a relatively large set of product
components that are physically connected as a stable sub-assembly and are
common to different final models”, (Meyer et al, 1997, p. 449).
Module
Een module maakt onderdeel uit van een systeem, modules zijn onderling
ontkoppeld en er bestaat een heldere relatie tussen de modules en de functie die
zij vervullen, de interfaces tussen modules zijn gestandaardiseerd en vereisen een
lage coördinatie-inspanning, (Wolters, 2002).
Het ontwikkelingsproces van een productplatform is in het onderstaande model
weergegeven (figuur 3.3).
25-3-2009
- 88 -
Productplatform Ontwikkeling
1. Productarchitectuur bepalen
Specificeer de modules en hun functie
Bepaal de elementen van elke module
Bepaal de lay-out
2. Interfaces bepalen
Pas de "design for Vareity" toe
genereer de "General vareity and
coupling index"
Structureer de modules
Bepaal de focus
3. Standaards bepalen
Figuur 3.3: Ontwikkeling productplatform (Veenstra e.a. 2006)
In tabel 3.3 is in een checklist aangegeven wat bij de verschillende stappen
behandeld wordt.
Tabel 3.3: Checklist Productplatform ontwikkelen (Veenstra e.a. 2006)
Productplatform ontwikkeling
Hoe kunnen de verschillende onderdelen uit het object verdeeld worden in modules en wat is
de functie van deze modules?
Uit welke elementen bestaat elke module?
Wat is de relatie tussen de verschillende modules?
Welke modules zullen naar alle waarschijnlijkheid gedurende de tijd veranderen?
Hoe worden de verschillende modules gekoppeld?
Op welke manier kunnen de verschillende modules gestructureerd worden op basis van de
waarschijnlijkheid dat de module zal veranderen?
Welke modules kunnen gestandaardiseerd worden en welke modules kunnen modulair
worden?
Waar dienen de verschillende modules aan te voldoen?
25-3-2009
- 89 -
Onderdelen
Productarchitectuur bepalen
Productarchitectuur bepalen
Productarchitectuur bepalen
Interfaces bepalen
Interfaces bepalen
Interfaces bepalen
Interfaces bepalen
Standaards bepalen
2.4 Ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband
Samenwerking is een proces waarmee partijen, welke ieders verschillende aspecten
van een probleem zien, constructief hun verschillen verkennen en zoeken naar een
oplossing welke verder gaat dan hun eigen gelimiteerde visie van wat mogelijk is.
De partijen met een belang in het probleem worden belanghebbenden genoemd.
Belanghebbenden zijn alle individuen, groepen en organisaties welke direct
beïnvloed worden door de acties die anderen ondernemen om het probleem op te
lossen. Iedere belanghebbende heeft een unieke waardering voor het probleem. Het
doel van een samenwerkingverband is om een rijkere, uitvoerigere waardering voor
het probleem te creëren onder de belanghebbenden, beter dan een van hen alleen
had kunnen behalen. (Gray 1989)
In figuur 3.4 is een
samenwerkingsverband.
25-3-2009
model
weergegeven
- 90 -
om
te
komen
tot
een
Ontwikkeling samenwerkingsverband
1.Probleem setting
Definiëring van het probleem
Verplichting aan samenwerking
Identificatie van betrokkenen
Rechtmatigheid van betrokkenen
Karakteristieken van voorzitter
Identificatie van middelen
2. Richting bepalen
Regels opstellen
Agenda bepalen
Subgroepen organiseren
Zoeken naar gezamenlijke informatie
Mogelijkheden bekijken
Overeenkomst sluiten
3. Implementatie
Met de betrokkenen omgaan
Externe support opbouwen
Structureren
Overeenkomst controleren en naleving verzekeren
25-3-2009
- 91 -
Figuur 3.4: Model om te komen tot een samenwerkingsverband (Gray 1989)
In tabel 3.4 is een checklist weergegen om te komen tot een
samenwerkingsverband.
Tabel 3.4: Checklist samenwerkingsverband (Gray 1989)
Samenwerkingsmodel
Wat is het gezamenlijke probleem?
Onderdelen
Definiëring van het probleem
Zal de toekomstige situatie niet aan mijn interesses voldoen?
Verplichting aan samenwerking
Zal de samenwerking een positieve uitkomst hebben?
Verplichting aan samenwerking
Is het mogelijk om een redelijke overeenkomst te sluiten?
Verplichting aan samenwerking
Bestaat er gelijkheid onder de betrokkenen?
Verplichting aan samenwerking
Zal de andere partij akkoord gaan met een samenwerkingsverband?
Wie moet betrokken zijn bij de samenwerking?
Verplichting aan samenwerking
Identificatie van betrokkenen
Rechtmatigheid van
betrokkenen
Wie heeft een rechtmatig aandeel in het probleem?
Wie is de voorzitter en wat is zijn rol?
Wie bezit welke middelen en zijn voldoende middelen aanwezig om het probleem op te
lossen?
Wat zijn de basisregels voor de samenwerking?
Waaruit bestaat het substantiële deel van de samenwerking?
Op welke manier kunnen de betrokkenen onderverdeeld worden in subgroepen?
Welke gezamenlijke informatie is beschikbaar voor het oplossen van het probleem?
Welke verschillende mogelijkheden voor samenwerking zijn bruikbaar?
Met welk samenwerkingsverband gaan de verschillende betrokkenen akkoord?
Zijn alle betrokkenen nog steeds content met de overeenkomst?
Op welke manier kan voldoende draagvlak gecreëerd worden?
Hoe kan het samenwerkingsproces gestructureerd worden?
Hoe verloopt de samenwerking en wordt de overeenkomst nageleefd?
25-3-2009
- 92 -
Karakteristieken van voorzitter
Identificatie van middelen
Regels opstellen
Agenda bepalen
Subgroepen organiseren
Zoeken naar gezamenlijke
informatie
Mogelijkheden bekijken
Overeenkomst sluiten
Met de betrokkenen omgaan
Externe support opbouwen
Structureren
Overeenkomst controleren en
naleving verzekeren
3
Referentiemodel
Vanuit deze verschillende modellen is een referentiemodel ontwikkeld. Voor dit
referentiemodel is het model van de SSM als basis gebruikt. De drie verschillede
modellen zijn per stap onderverdeeld in een van de stappen van de SSM. Dit is
weergegeven in figuur 4.1.
1
2
3
4
Soft Systems Methodology
5
6
Referentiemodel
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd product en
productieproces
Ontwikkeling
samenwerkingsverband
Besluit om aan het
probleem te gaan
werken
Uitgangspunten
Wel of niet doen
Wie betrokken
Timing
Ingang
Wijze van SSM
Uitgang
Etc.
Selecteer relevante
systemen en modeleer
ze met BD en CATWOE
Verbeeld de
Bouw analyse 2 en 3 op Bouw analyse 1 op
probleemsituatie
Kansen en bedreigingen
sociale toetsing
in de omgeving/Sterke en Sleutelfactoren voor
politieke toetsing
zwakke punten van de
succes/Onderscheidende Schepping van de
organisatie
competenties
strategie
Productarchitectuur
bepalen
Productarchitectuur
bepalen
Probleem setting
Interfaces bepalen
Bouw conceptuele
modellen
7
Vergelijk modellen met
de waargenomen
werkelijkheid en zoek
naar mogelijke
veranderingen
8
9
Beslis over de gewenste
en haalbare
veranderingen
Ga veranderen
Evaluatie van de strategie Keuze van de strategie
Interfaces bepalen
Richting bepalen
Interfaces bepalen
Standaards bepalen
Mogelijkheden bekijken
Overeenkomst sluiten
10
11
Monitor 1-9
Monitor 1-9
Stuur bij waar nodig
Stuur bij waar nodig
Implementatie van de
strategie
12
Definieer criteria voor
de 5 E's
Definieer de criteria voor
de:
Doeltreffendheid
Efficiëntie
Effectiviteit
Ethiek
Elegantie
Implementatie
Figuur 4.1: Referentiemodel 1
De overgebleven stappen in het model zijn door logisch nadenken verder ingevuld.
Dit is weergegeven in figuur 4.2. Als extra stap is hier de evaluatie van de uitkomst
aan toegevoegd.
3
4
Soft Systems Methodology
5
6
1
2
Besluit om aan het
probleem te gaan
werken
Uitgangspunten
Wel of niet doen
Wie betrokken
Timing
Ingang
Wijze van SSM
Uitgang
Etc.
Selecteer relevante
Verbeeld de
systemen en modeleer
Bouw analyse 2 en 3 op Bouw analyse 1 op
probleemsituatie
ze met BD en CATWOE
sociale toetsing
Kansen en bedreigingen Sleutelfactoren voor
Schepping van de
politieke toetsing
in de omgeving/Sterke en succes/Onderscheidende strategie
zwakke punten van de
competenties
organisatie
Productarchitectuur
Productarchitectuur
Interfaces bepalen
bepalen
bepalen
7
Vergelijk modellen met
de waargenomen
werkelijkheid en zoek
naar mogelijke
veranderingen
Evaluatie van de strategie
8
Interfaces bepalen
Interfaces bepalen
Standaards bepalen
Uitwerking van de
standaards
Wenselijke manier van
samenwerken in model
weergeven
Mogelijkheden bekijken
Overeenkomst sluiten
Implementatie
Referentiemodel
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd product en
productieproces
Ontwikkeling
samenwerkingsverband
Probleem setting
Huidige manier van
samenwerking in model
weergeven
Richting bepalen
Bouw conceptuele
modellen
Strategie uitdrukken in
model
9
Beslis over de gewenste
en haalbare
veranderingen
Ga veranderen
Keuze van de strategie
Implementatie van de
strategie
10
11
Monitor 1-9
Monitor 1-9
Stuur bij waar nodig
Stuur bij waar nodig
12
Definieer criteria voor
de 5 E's
Definieer de criteria voor
de:
Doeltreffendheid
Efficiëntie
Effectiviteit
Ethiek
Elegantie
Figuur 4.2: Referentiemodel 2
Dit referentiemodel zal als input de bestaande bedrijfssituatie kennen en een visie
waarin een keuze is gemaakt voor Conceptueel Bouwen. Bij de bestaande
bedrijfssituatie moet het niet uitmaken of er van industrieel naar meer maatwerk
gegaan moet worden of andersom. Wanneer een geheel nieuw product of business
opgezet zal worden dan kunnen de algemene problemen in de sector als
probleemsituatie gebruikt worden.
Hieronder volgt een uitwerking van de verschillende fasen van het referentiemodel.
In tabel 4.1 zijn de verschillende onderdelen van het referentiemodel aan gegeven.
Tabel 4.1: Onderdelen referentiemodel
25-3-2009
- 93 -
Referentiemodel
1
Besluit om aan het probleem te gaan werken
Wat zijn de uitgangspunten?
Wat wel of niet doen?
Wie is er betrokken?
Wat is de timing?
Wat is de ingang?
Welke wijze van SSM (mode 1 of mode 2)?
Wat is de uitgang?
Etc.
2
Bouw analyse 2 en 3 op
Analyse 2: Toetsing van de sociale (culturele) karakteristieken van de
probleemsituatie door interactieve rollen (sociale posities), normen (het
verwachte gedrag in de rollen) en waarden (waarmee rol-houders worden
beoordeeld).
Analyse 3: Toetsing van de machtgerelateerde (politieke) aspecten van de
probleem situatie door opheldering van de 'goederen' van macht in de
situatie.
3
Bouw analyse 1 op
Analyse 1: Toetsing van de interventie of interactie van de rollen; 'Cliënt'
(heeft het onderzoek veroorzaakt), 'probleem oplosser' (voert het
onderzoek uit) en 'Probleem eigenaar' (aannemelijk rol van waaruit het
probleem bekeken kan worden, gekozen door de 'probleem oplosser'.
3a Kansen en bedreigingen in de omgeving/Sterke en zwakke punten
van de organisatie
Interne evaluatie
Externe evaluatie
3b Productarchitectuur bepalen
Specificeer de modules en hun functie
Bepaal de elementen van elke module
3c Probleem setting
Definiëring van het probleem
Verplichting aan samenwerking
Identificatie van betrokkenen
Rechtmatigheid van betrokkenen
Karakteristieken van voorzitter
Identificatie van middelen
4
Verbeeld de probleemsituatie
Schematische vertegenwoordiging van de entiteiten van de situatie
(structuren), processen, relaties en kwesties.
4a Sleutelfactoren voor succes/Onderscheidende competenties
Interne analyse
Externe analyse
4b Productarchitectuur bepalen
Bepaal de lay-out
4c Huidige manier van samenwerking in model weergeven
Huidige manier van samenwerken analyseren
5
Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE
Bepaal de basisdefinitie en de CATWOE.
5a Schepping van de strategie
Interne evaluatie
Externe evaluatie
5b Interfaces bepalen
Genereer de "General vareity and coupling index"
5c Richting bepalen
Regels opstellen
Agenda bepalen
subgroepen organiseren
Zoeken naar gezamenlijke informatie
6
Bouw conceptuele modellen
De gestructureerde activiteiten die nodig zijn om de basisdefinitie en de
CATWOE af te ronden, bestaande uit een operationeel subsysteem en een
toetsing en controle subsysteem gebaseerd op de 5 E's.
6a Strategie uitdrukken in model
Strategie analyseren
6b Interfaces bepalen
Structureer de modules
6c Wenselijke manier van samenwerken in model weergeven
Wenselijke samenwerking analyseren
7
Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar
mogelijke veranderingen
Het conceptuele model afzetten tegen de waargenomen echte wereld om
een debat op gang te brengen over opvattingen over de vergelijking en
veranderingen welke worden beschouwd als voordelig.
7a Evaluatie van de strategie
Strategie vergelijken met probleemsituatie
7b Interfaces bepalen
Bepaal de focus
7c Mogelijkheden bekijken
Mogelijkheden bekijken
8
Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen
Mogelijke veranderingen welke (systematisch) wenselijk zijn op basis van
de geleerde relevantie van het relevante systeem, en (cultureel) haalbaar
zijn voor de mensen in het systeem op dit moment.
8a Keuze van de strategie
Haalbare en wenselijke strategie bepalen
8b Standaards bepalen
Standaards bepalen
8c Overeenkomst sluiten
Overeenkomst sluiten
9
Ga veranderen
Echte wereld actie (in tegenstelling tot activiteiten in conceptuele modellen)
om de probleemsituatie te verbeteren als resultaat van het uitvoeren van
de lerende cyclus.
9a Implementatie van de strategie
Strategie toepassen
9b Uitwerking van de standaards
Standaards uitwerken
9c Implementatie
Met de betrokkenen omgaan
Externe support opbouwen
Structureren
Overeenkomst controleren en naleving verzekeren
10
Monitor 1-9
Monitor 1-9
11
Stuur bij waar nodig
Stuur bij waar nodig
12
Definieer criteria voor de 5 E's
Definieer de criteria voor de:
Doeltreffendheid
Efficiëntie
Effectiviteit
Ethiek
Elegantie
25-3-2009
1.
1.1
2.
2.1
2.2
3.
3.1
3.a.
3.a.1
3.a.2
3.b.
3.b.1
3.b.2
3.c.
3.c.1
3.c.2
3.c.3
3.c.4
3.c.5
3.c.6
4.
4.1
4.a.
4.a.1
4.a.2
4.b.
4.b.1
4.c.
4.c.1
5.
5.1.
5.a.
5.a.1
5.a.2
5.b.
5.b.1
5.c.
5.c.1
5.c.2
5.c.3
5.c.4
6.
6.1.
6.a.
6.a.1
6.b.
6.b.1
6.c.
6.c.1
7.
7.1.
7.a.
7.a.1
7.b.
7.b.1
7.c.
7.c.1
8.
8.1.
8.a.
8.a.1
8.b.
8.b.1
8.c.
8.c.1
9.
9.1.
9.a.
9.a.1
9.b.
9.b.1
9.c.
9.c.1
9.c.2
9.c.3
9.c.4
10.
10.1.
11.
11.1.
12.
12.1.
- 94 -
Hieronder zullen de verschillende onderdelen van het referentiemodel verder
uitgewerkt worden en zal aangegeven worden welke keuzes bij de verschillende
onderdelen gemaakt dient te worden.
1) Besluit om aan het probleem te gaan werken
Hier zal de keuze gemaakt worden om aan het probleem te gaan werken en op
welke manier aan het probleem gewerkt zal worden. De volgende vragen zullen
ondermeer beantwoord worden:
 Wat zijn de uitgangspunten?
 Wat wel of niet doen?
 Wie is er betrokken?
 Wat is de timing?
 Wat is de ingang?
 Welke wijze van SSM (mode 1 of mode 2)?
 Wat is de uitgang?
2) Bouw analyse 2 en 3 op
Hier zullen de sociale (culturele) karakteristieken en de machtgerelateerde
(politieke) aspecten getoetst worden.
3) Bouw analyse 1 op
Hier zal een analyse van de probleemsituatie plaats vinden. Dit zal zowel een
analyse zijn van de interactie tussen de betrokkenen als van de
probleemsituatie inhoudelijk zelf. Hier zal per onderdeel een aantal vragen
beantwoord moeten worden om een duidelijk inzicht in de probleemsituatie te
verkrijgen.
a) Kansen en bedreigingen in de omgeving/Sterke en zwakke punten van de
organisatie
Om meer inzicht te verkrijgen in de huidige strategie zal een interne en een
externe evaluatie plaatsvinden. Voor de interne evaluatie zullen de
volgende vragen beantwoord moeten worden:
 Wat is de core business en voor wie worden die handelingen
verricht?
 Wat gebeurt er bij onszelf? (strategie, planning, resultaten,
structuur,
technologieën,
systemen,
kwaliteit,
cultuur,
productportfolio)
Voor de externe evaluatie zullen de volgende vragen beatwoord moeten
worden:
 Wat gebeurt er om ons heen? (marktsituatie, concurrentie, klanten,
leveranciers, belangengroepen, politieke, juridische, demografische
en maatschappelijke aangelegenheden)
 Hoe ziet de PMC-matrix (product/marktcombinatie) van de
organisatie er uit?
b) Productarchitectuur bepalen
Om naar een modulaire productarchitectuur te kunnen gaan moet inzicht
verschaft worden of het bestaande product. Hiervoor zullen de
verschillende modules en hun functie gespecificeerd moeten worden en uit
welke elementen de verschillende modules bestaan. Hiervoor zullen de
volgende vragen beantwoord worden:
 Hoe kunnen de verschillende onderdelen uit het object verdeeld
worden in modules en wat is de functie van deze modules?
 Uit welke elementen bestaat elke module?
c) Probleem setting
25-3-2009
- 95 -
Om tot een goede samenwerking te komen zal ten eerste gekeken moeten
worden wat het gezamenlijke probleem is, wie de betrokkenen zijn en wat
de middelen zijn. Hiervoor zullen de volgende vragen beatwoord moeten
worden:
 Wat is het gezamenlijke probleem?
 Zal de toekomstige situatie niet aan mijn interesses voldoen?
 Zal de samenwerking een positieve uitkomst hebben?
 Is het mogelijk om een redelijke overeenkomst te sluiten?
 Bestaat er gelijkheid onder de betrokkenen?
 Zal de andere partij akkoord gaan met een samenwerkingsverband?
 Wie heeft een rechtmatig aandeel in het probleem?
 Wie is de voorzitter en wat is zijn rol?
 Wie bezit welke middelen en zijn voldoende middelen aanwezig om
het probleem op te lossen?
4) Verbeeld de probleemsituatie
Hier wordt door gebruik te maken van rijke beelden een schematische weergave
van de probleemsituatie gegeven.
a) Sleutelfactoren voor succes/Onderscheidende competenties
Om de probleemsituatie goed te kunnen weergeven zullen de volgende
vragen eerst beantwoord moeten worden:
 Waar zijn we goed en slecht in?
 Wat zijn eventuele kansen en bedreigingen?
b) Productarchitectuur bepalen
Doormiddel van een schematische weergave van de in de vorige stap
gevonden resultaten kan de relatie tussen de verschillende modules bepaald
worden.
c) Huidige manier van samenwerking in model weergeven
Hier zal de huidige manier van samenwerking en de problemen die hierdoor
ontstaan schematisch worden weergegeven.
5) Selecteer relevante systemen en modeleer ze met BD en CATWOE
Hier zal door gebruik te maken van de regels voor het opstellen van een
basisdefinitie en CATWOE inzicht verkregen worden in de conceptuele
modellen.
Hier zal ook per onderdeel een aantal vragen beatwoord moeten worden om
invulling te kunnen geven aan de basisdefinitie en de CATWOE.
a) Schepping van de strategie
Om de nieuwe strategie te kunnen verwoorden zullen eerst een aantal
vragen beantwoord moeten worden:
 Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om op een
kans in te spelen?
 Hoe kan een sterkte van de organisatie gebruikt worden om een
bedreiging af te weren?
 Hoe kan een zwakte van de organisatie zodanig versterkt worden
om op een kans in te spelen?
 Welke strategie zal gebruikt worden? (aanvalsstrategie,
verdedigingsstrategie, versterkingsstrategie, terugtrekstrategie)
 Op welk marktsegment zal de organisatie zich gaan richten?
(aankoopgedrag, verbruiksgedrag, demografische kenmerken)
 Met welke producten en/of diensten richt de organisatie zich op
welke deelsegmenten?
 Hoe willen we dat de consument ons product of dienst gaat zien?
 Wat is de doelstelling van de gekozen strategie? (omzet,
marktaandeel, winst, naamsbekendheid)
25-3-2009
- 96 -
b) Interfaces bepalen
Om de nieuwe productarchitectuur te kunnen verwoorden en bepalen zullen
de volgende vragen beatwoord dienen te worden:
 Welke modules zullen naar alle waarschijnlijkheid gedurende de tijd
veranderen?
 Hoe worden de verschillende modules gekoppeld?
c) Richting bepalen
Om het samenwerkingsverband te kunnen verwoorden dient eerst de
richting van de wenselijke samenwerking te worden bepaald. Hiervoor
zullen de volgende vragen beatwoord moeten worden:
 Wat zijn de basisregels voor de samenwerking?
 Waaruit bestaat het substantiële deel van de samenwerking?
 Op welke manier kunnen de betrokkenen onderverdeeld worden in
subgroepen?
 Welke gezamenlijke informatie is beschikbaar voor het oplossen van
het probleem?
6) Bouw conceptuele modellen
Met deze stap zullen de wenselijke veranderingen die in de vorige stap in een
basisdefinitie en de CATWOE verwoord zijn in een model weergegeven worden.
Hiervoor kunnen de basisregels voor het opstellen van een conceptueel model
gebruikt worden.
a) Strategie uitdrukken in model
Hier zal de wenselijke strategie worden weergegeven in een model.
b) Interfaces bepalen
Hier zullen de verschillende modules worden gestructureerd op basis van de
mogelijkheid dat ze zullen veranderen in de toekomst. Deze structurering
zal in een model worden weergegeven.
c) Wenselijke manier van samenwerken in model weergeven
Hier zal de wenselijke manier van samenwerking in een model worden
weergegeven.
7) Vergelijk modellen met de waargenomen werkelijkheid en zoek naar
mogelijke veranderingen
Met deze stap zullen de modellen uit de echte wereld vergeleken worden met
de conceptuele modellen. Hierdoor kan inzicht verkregen worden over de
nodige veranderingen die plaats dienen te vinden.
a) Evaluatie van de strategie
Door het model uit stap 4 met het model uit stap 6 te vergelijken kan
worden aangegeven welke veranderingen nodig zijn.
b) Interfaces bepalen
Door een vergelijking te maken tussen de twee modellen kan bepaald
worden welke modules modulair dienen te worden en welke modules
gestandaardiseerd kunnen worden.
c) Mogelijkheden bekijken
Door de twee modellen met elkaar te vergelijken kunnen de verschillende
mogelijkheden van samenwerking geïdentificeerd worden.
8) Beslis over de gewenste en haalbare veranderingen
Met deze stap zal gekeken worden of de in de vorige stap geïdentificeerde
veranderingen zowel wenselijk als haalbaar zijn. Dit kan zowel financieel
haalbaar, technisch haalbaar zijn of voldoende draagvlak hebben binnen en
buiten de organisatie.
a) Keuze van de strategie
Om te kijken welke verandering uitgevoerd dienen te worden en op welke
manier zullen de volgende vragen beantwoord dienen te worden:
25-3-2009
- 97 -

Langs welke weg, op welke manier en binnen welk tijdsbestek wil
de organisatie de vastgestelde doelstelling bereiken?
 Wat is de prijs, het product, de plaats, de promotie en het
personeel?
b) Standaards bepalen
Na het bepalen van de modulaire en de gestandaardiseerde modules zal
bepaald moeten worden waar de verschillende modules aan dienen te
voldoen.
c) Overeenkomst sluiten
Hier zal gekeken moeten worden met welk mogelijk samenwerkingsverband
de verschillende betrokkenen akkoord zullen gaan.
9) Ga veranderen
Hier zullen de wenselijke en haalbare veranderingen daadwerkelijk uitgevoerd
worden.
a) Implementatie van de strategie
Voor de nieuwe strategie geïmplementeerd kan worden zal bepaald moeten
worden wat, wanneer, waar, hoe en wie de activiteiten uitgevoerd zullen
worden.
b) Uitwerking van de standaards
Hier zal de uiteindelijke vorm en functie van de verschillende modules
volledig uitgewerkt worden.
c) Implementatie
Hier zal het gekozen samenwerkingsverband toegepast worden en de
naleving hiervan gecontroleerd dienen te worden. Hiervoor dienen de
volgende vragen beantwoord te blijven worden:
 Zijn alle betrokkenen nog steeds tevreden met de overeenkomst?
 Op welke manier kan voldoende draagvlak gecreëerd worden?
 Hoe kan het samenwerkingsproces gestructureerd worden?
 Hoe verloopt de samenwerking en wordt de overeenkomst
nageleefd?
10) Monitor 1-9
Met deze stap dient gecontroleerd te worden of tijdens het ontwikkelingsproces
aan de 5 E‟s voldaan wordt.
11) Stuur bij waar nodig
Mocht niet aan de 5 E‟s voldaan worden dan dient daar waar nodig bijgestuurd
te worden.
12) Definieer criteria voor de 5 E's
Hier dienen de criteria voor de 5 E‟s bepaald te worden. Dit zijn:
 Doeltreffendheid (Werken de maatregelen?)
 Efficiëntie (Worden minimale middelen gebruikt?)
 Effectiviteit (Helpt T het bereiken van doelstellingen op langere termijn
met betrekking tot de verwachting van O?)
 Ethiek (Is T een moraal iets om te doen?)
 Elegantie (Is T esthetisch bevredigend?)
Tijdens de uitwerking van het model zullen de resultaten beïnvloed worden door
interne en externe factoren. De interne factoren zijn de factoren uit het bedrijf
zelf de externe factoren zijn de factoren van buiten het bedrijf, overheid, klanten,
concurrenten en leveranciers.
De SSM kent na stap 7 een loop die terug gaat naar stap 4. Door dit proces
verschillende malen te doorlopen en verschillende uitgangspunten te kiezen voor de
25-3-2009
- 98 -
Visie
Bestaande
situatie
basisdefinitie kan meer duidelijkheid gekregen worden over de mogelijke
oplossingen.
Wanneer gekeken wordt naar het LUMAS-model (Checkland 1999) Dan zal na het
gebruiken van de SSM de probleemsituatie veranderen waardoor weer geleerd kan
worden om weer nieuwe verbeteringen te zoeken. Door de SSM dus verschillende
malen te doorlopen en de uitkomst van de vorige cyclus als input voor de
daaropvolgende cyclus te gebruiken, zal steeds dichter bij de uiteindelijke
Conceptueel Bouwen strategie uitgekomen worden. Dit proces zal ook gebruikt
kunnen worden om het concept te analyseren en continue aan de veranderende
marktvraag te kunnen voldoen. Dit proces is weergegeven in figuur 4.3.
1e cyclus
Strategie
Externe factoren
Interne factoren
Productieplatform
Samenwerkingsverband
2e cyclus
Strategie
Externe factoren
Interne factoren
Productieplatform
Samenwerkingsverband
3e cyclus
Strategie
Externe factoren
Interne factoren
Productieplatform
Samenwerkingsverband
CB
strategie
enz.
Figuur 4.3: Proces voor het doorlopen van het referentiemodel
25-3-2009
- 99 -
4
Proposities
Op basis van de eindresultaten van het ontwikkelingsproces van een strategie voor
Conceptueel Bouwen zijn een aantal proposities opgesteld. Tijdens de interviews
kunnen de bedrijven aan deze proposities worden getoetst en inzicht worden
verschaft welk proces is doorlopen om tot het eindresultaat te komen. Deze
proposities zijn weergegeven in Tabel 5.1.
Tabel 5.1: Proposities
Proposities
1 P/M/T combinatie
2 Modulaire productarchitectuur
3 Samenwerkingsverband
4 Winstpercentage
5 Marktaandeel
6 Marketingplan
Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Bedrijf D Enz.
1) Product/Markt/Technologie combinatie
Het door de CB-bedrijven ontwikkelde product en/of dienst zal aansluiten bij
de gekozen markt, de gekozen technologie past bij zowel het product als de
markt.
2) Modulaire productarchitectuur
Het door de CB-bedrijven ontwikkelde product en/of dienst heeft een
modulaire productarchitectuur om maatwerk voor de klant mogelijk te maken
en om uitbesteding mogelijk te maken.
3) Samenwerkingsverband
CB-bedrijven zullen een duurzaam samenwerkingsverband gebruiken om slechts
één aanspreekpunt voor de klant te behouden en om de efficiëntie te
vergroten.
4) Winstpercentage
Het percentage winst zal groter zijn bij CB dan bij traditioneel of industrieel
bouwen door de lagere faalkosten de betere efficiëntie en de goede aansluiting
bij de wensen klant.
5) Marktaandeel
Door de proactieve marktbenadering van CB-bedrijven zal niet langer enkel op
prijs geconcurreerd hoeven te worden waardoor het marktaandeel groter zal
kunnen worden.
6) Marketingplan
CB-bedrijven gebruiken marketing om de markt proactief te kunnen benaderen.
25-3-2009
- 100 -
5
Interviews
De bedoeling van de interviews is om inzicht te verkrijgen in de ontwikkelde
concepten van verschillende bedrijven, de manier waarop deze concepten
ontwikkeld zijn, waarom de concepten op deze manier ontwikkeld zijn, wie
betrokken was bij het ontwikkelingsproces en welke problemen en oplossingen
gevonden zijn gedurende het ontwikkelingsproces.
Door het verzamelen van deze informatie bij verschillende bedrijven kan gekeken
worden welke onderdelen van het ontwikkelingsproces bedrijfsspecifiek zijn, of
voor een bepaalde groep specifiek zijn en welke onderdelen generiek zijn.
Vervolgens kan gekeken worden of en op welke manier het referentiemodel
bruikbaar kan zijn bij de ontwikkeling van een strategie voor Conceptueel Bouwen.
De verschillende bedrijven zijn te onderscheiden op de fase van het bouwproces
waarin ze werkzaam zijn. Denk hierbij aan ontwikkelaar, bouwers en de
toeleverende industrie. Hiernaast zijn de bedrijven te onderscheiden aan de hand
van het model van Treacy & Wiersema (1995) welke is weer gegeven in figuur 6.1.
Hiermee worden bedrijven in drie groepen verdeel. De eerste groep zijn de
productleiders, deze groep streeft er naar om het beste product te leveren en
onderscheid zich door differentiatie van de producten. De tweede groep streeft
naar operationele bekwaamheid, ze onderscheiden zich op basis van de kosten. De
derde groep onderscheid zich in het voldoen van de wensen van de klant, deze
groep streeft naar de beste totale oplossing.
“beste product”
Product Leiderschap
Differentiatie in
producten
Operationele
bekwaamheid
Operationele voortreffelijkheid
“laagste kosten”
Voldoen aan de
klantwens
Intimiteit met de klant
“beste totaaloplossing”
Figuur 6.1: Verschillende bedrijven (Treacy e.a. 1995)
Traecy & Wiersema geven in hun boek verschillende kenmerken voor de
verschillende bedrijven. Aan de hand van deze kenmerken kunnen mogelijke
verschillen tussen de bedrijven verklaard worden.
De concepten kunnen worden verdeeld aan de hand van het model van LeonardBarton (1995) weergegeven in figuur 6.2. In dit model is het soort nieuw product
afhankelijk van twee factoren:
25-3-2009
- 101 -
De volwassenheid van het technologische ontwerp;
Passendheid van het nieuwe product bij het huidige klantenbestand.
Volledig
nieuw
Nieuwe
generatie
Laag
Volwassenheid van
het technologische
ontwerp
Grote
verbetering
Volwassen
ontwerp
Hoog
Overeenkomst tussen
het nieuwe product en
de bestaande doelgroep
Huidige
doelgroep
Nieuwe
doelgroep
Laag
Nieuwe markt/
onbekende doelgroep
Figuur 3.6: Technologische en markt factoren die het nieuwe product definiëren (Leonard-Barton 1995)
Op de vijf extreme uiteinden van deze matrix kennen de nieuwe producten een
zeer verschillende vorm. In figuur 6.3 worden deze vijf verschillende nieuwe
producten weergegeven, dit zijn:
1. Gebruikers gedreven verbeteringen;
2. Ontwikkelaars gedreven ontwikkeling;
3. Ontwikkeling gebaseerd op de gebruikerscontext en gebruikersomgeving;
4. Technologische verplaatsing vanuit een andere doelgroep of combinatie van
technieken;
5. Gezamenlijke technische en marktgerichte evolutie.
25-3-2009
- 102 -
Laag
2
Volwassenheid van
het technologische
ontwerp
5
3
1
4
Hoog
Hoog
Overeenkomst tussen
het nieuwe product en de
bestaande doelgroep
Laag
Figuur 3.7: De extremen van de nieuwe producten (Leonard-Barton 1995)
Leonard-Barton geeft voor deze verschillende soorten concepten verschillende
manieren van ontwikkelen en informatieverkrijging aan. De verschillen of
overeenkomsten die worden waargenomen tijdens de interviews kunnen hiermee
worden verklaard.
Voor de interviews zal eerst een beschrijving van de case plaatsvinden op basis van
de beschikbare informatie. Hiervoor zal vooral het internet gebruikt worden. Na het
afnemen van het interview zal een verslaglegging van het interview ter goedkeuring
naar de geïnterviewde worden gestuurd. De case beschrijving en vragenlijst is
opgenomen in de bijlage.
25-3-2009
- 103 -
Bijlage 3
Vragenlijst interviews
25-3-2009
- 104 -
CASE BESCHRIJVING
Naam bedrijf:
Naam geïnterviewde:
Functie:
Adres:
Postcode/plaats:
E-mail:
Telefoon:
Internet
Logo bedrijf
Logo Concept
Beschrijving bedrijf:
Markt:
Werknemers:
Omzet:
Beschrijving Concept:
De geboden oplossing
Soort product/dienst per marksegment en niveau: stedenbouw, bouwwerk,
bouwdeel:
Omschrijving soort probleem, reactie op welke trends waar klant
van wakker ligt, manier waarop aanbod daarop specifiek inspeelt
Geschiedenis, huidige omvang en te verwachten ontwikkeling
Illustratie(s) van het concept
Geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Meerwaarde per stakeholder: gebruiker, ontwikkelaar,
verkoper/verhuurder, beheerder, belegger, maatschappij en omwonenden:
Meerwaard Niveau 1
Niveau 2 Niveau 3
Niveau 4
Klantwaarde
Als traditioneel
Wat beter
(5 tot 10%)
Echt beter
(10 tot 25%)
Veel beter
(>25%)
Gebruik en comfort
Beleving en uitstraling
Duurzaam, veilig en gezond
Zekerheid
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Economische prestatie en kosten
Inrichting proces: met wie van doen, stappen en soort keuzes (ruimte voor
maatwerk), informatie per stap, deskundige steun naar betrokken
stakeholders, denktijd:
Selectie concept; oriëntatie op de gewenste (meer)waarde,
prestaties en beeldkwaliteit, vergelijking van concepten
25-3-2009
- 105 -
Aankopen: Invulling maatwerk na selectie, definitief ontwerp en
contractvorming
Levering en service: toezicht, verhelpen problemen, bewaken
klanttevredenheid, verbetering concept m.b.v. gebruikservaringen
of gezamenlijke evaluatie
Prestaties en eigenschappen product/dienst
Gebruik en comfort
Beleving en uitstraling
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Snelheid proces
Economische prestaties en kosten
Referenties en gebruikerservaringen
Lijst van referenties en opdrachtgevers
Gebruikservaringen en klanttevredenheid/klachten
Organisatie en productie
Organisatie loket: eindverantwoordelijke, functies/rollen (DBMFO)
belangrijkste betrokken partijen en hun samenwerkingsvorm
Soort productiesysteem; welke modules, wat standaard en waarin flexibel,
welke unieke elementen mogelijk, interfaces
Hoe afstemming en standaardisatie proces in de keten, inzet ICT
Overige
Publicaties
Informatie co-makers
25-3-2009
- 106 -
VRAGENLIJST INTERVIEW
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1) Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
2) Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs of
het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit voor de
ontwikkeling van het concept?
3) Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
4) Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5) Kunt u aangeven welke onderdel zijn
behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
het
en
P/M/T combinatie
6) Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit
proces?
Modulaire productarchitectuur
7) Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om uitbesteding
mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te maken? Hoe is
het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
25-3-2009
- 107 -
Samenwerkingsverband
8) Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe is
dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze manier
gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Economische prestaties
9) Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten vergeleken
tot de situatie voor het concept?
10) Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het marktaandeel
ontstaan?
Marketing
11) Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te kunnen
benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom op deze
manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Overige onderdelen
12) Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
13) Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14) Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
15) Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Het totale proces
16) Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17) Hoe hebt u het proces beheersbaar weten te houden?
Verbeterpunten
18) Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Succes
19) Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Toestemming
20) Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
25-3-2009
- 108 -
Bijlage 4
Geselecteerde bedrijven om te interviewen
25-3-2009
- 109 -
Concept
Ontwikkelaars
Bedrijf
Internet
TCN @Home
TCN Property Projects
www.tcnpp.nl
More for you
Bouwers/Totaalconcepten
ASVB e.a.
http://www.moreforyou.nl/index.php
Trento
Nijhuis
Welkom Thuis
Plegt-Vos wonen
Casa Vita
Klaassen
Totaalformule
Goldewijk
Houtconstructiebouw
Ooms
Rotij projectbouw
Roosdom Tijhuis
Futere Home
Futere Home
Ideaal woning
Heddes Vastgoed
Q-woning
Productleveranciers
MIII architecten
Avius
Lafarge
Lamikon Longlife
Lamikon
Vrigomax
de Vries kozijnen
Infra+ vloer
Prefab-Limburg
GISEasy
Geberit
Smartbeton
Heembeton
Innit
Dycore, Calduran, Unidek
Daglichtconcept
Velux
Postadres
Bezoekadres
Keulsekade 189
3534 AC, Utrecht
Postbus 1466
3800 BL Amersfoort
Keulsekade 189
3534 AC, Utrecht
Hardwareweg 4
3800 BL Amersfoort
Postbus 241
7460 AE Rijssen
www.nijhuis.nl/trento/trento/
Postbus 44
7670AA Vriezenveen
www.plegtvoswonen.nl/index.php?l=4
Postbus 39
www.klaassen.com/particulier/casavita/index.htm 7090 AA Dinxperlo
Postbus 320
7000AH Doetinchem
http://www.goldewijk.nl/index3.asp?lvl1_id=8&cat=2&id=31&srt=0
Postbus 1
1633ZG Avenhorn
http://www.ooms.nl/
Postbus 237
7460AE Rijssen
http://www.roosdomtijhuis.nl/index1.htm
Twentelaan 24
7609RE Almelo
http://www.future-home.nl/NL/home/
Postbus 119
1620AC Hoorn
http://www.ideaalwoning.nl/zakelijk/
Gen.Berenschotlaan 211-213
2283JM Rijswijk
http://www.m3architecten.com/ovm3qu_.html
Molendijk Noord 92a
7460 AE Rijssen
Hardenbergerweg 226
7679 VJ Langeveen
postbus 39
7090 AA Dinxperlo
Nijverheidsweg 12
7005 BJ Doetinchem
Scharwoude 9
Scharwoude
Jutestraat 8
7460 AE Rijssen
Twentelaan 24
7609 RE Almelo
Keern 31
1624 NB Hoorn
Gen.Berenschotlaan 211-213
2283 JM Rijswijk
Telefoon
Contactpersoon
030 2309230
033 4546744
B.P. Kroesbergen
0548 535445
R. van Riggelen
0546 683123
ing. G.A. van Groenewoud
0315 657200
L. Tebogt
0314 334351
H. Klaassen
0229 547800
J. Geerlings
0548 518024
G. Thijhuis
0546 535650
J. Schmidt
0229 282400
J.J. Smit
070-3944349
E. Smit
Postbus 29
Heeswijk 155
3417ZG Montfoort
3417 GP Montfoort
www.lafarge-dakproducten.nl/wps/portal/Roofing-NL.nl/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKLNzSNdzQM0y_IdlQEAIDJS50!?reloadSession=true
0348 476511
H. Laumans
"Gebouw Facilium"
"Gebouw Facilium"
Kanaal Noord 350
Kanaal Noord 350
7323 AM Apeldoorn
7323 AM Apeldoorn
http://www.lamikon.nl/lamikonll.asp
055 5789590
B. Berends
Postbus 17
J. Heeringastraat 7
8400AA Gorredijk
8400 AA Gorredijk
http://www.devrieskozijnen.nl/default.asp?contenttype=2&contentid=103
0513 468222
Kelperheide 50
Kelperheide 50
6037SZ Kelpen-Oler
6037 SZ Kelpen-Oler
http://www.prefab-limburg.nl/
0495 652335
G.C.M. Zanden
Postbus 668
Fultonbaan 15
3430 AR Nieuwegein
3439 NE Nieuwegein
http://www.geberit.nl/geberit/inet/nl/wcmsnl.nsf/pages/index
030 6057700
Vaartweg 131
Vaartweg 131
8243 PD Lelystad
8243 PD Lelystad
http://www.smartbeton.nl/articles/page1.php
0320 269269
Postbus 415
Postbus 415
3840 AK Harderwijk
3840 AK Harderwijk
http://www.innit.nl/
0341 464009
M. van Loon
Postbus 142
Molensteijn 2
3454ZJ DE MEERN
3454 PT DE MEERN
www.velux.nl/
030 6629629
M. Kalis
25-3-2009
- 110 -
Bijlage 5
Geïnterviewde Bedrijven
25-3-2009
- 111 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Geberit
GISeasy
Postbus 668
3430 AR Nieuwegein
(030) 6057700
[email protected]
Het Geberit GISeasy systeem is een droogbouwsysteem dat bestaat uit ruim 51
elementen in diverse afmetingen. Door verschillende modules te combineren kan
een complete badkamer ingericht worden. Het GISeasy systeem is bijzonder flexibel
door de uitschuifbare frames: de elementen zijn voortaan aan beide zijdes in de
breedte uitschuifbaar. Het systeem blijft hierdoor tot óp de bouw flexibel omdat de
breedtematen voortaan heel eenvoudig kunnen worden aangepast.
Uitpakken, meten, 4 gaten boren, vastschroeven en de bijgeleverde gipsplaten
plaatsen. Leidingen worden netjes in de modules weggewerkt. Aangezien de
modules ook in hoogte verstelbaar zijn, zijn ze eenvoudig op de juiste tegelmaat
aan te passen. Nadat de gipsplaten tegen de modules gemonteerd zijn is de
sanitaire ruimte klaar om afgewerkt te worden.
Het vermarkten en (ver)kopen
Het verkopen van het systeem gebeurt via de tussenhandel. Het is niet mogelijk om
direct bij Geberit te bestellen.
Organisatie productie
De productie van de verschillende elementen vindt plaats in verschillende fabrieken
over de wereld. Deze producten worden geleverd aan de verschillende
tussenhandels in Nederland.
Geberit traint het personeel van de installatiebedrijven, dit gebeurt in hun
opleidingscentrum.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Niet anders dan bij traditioneel.
Beleving en uitstraling
De badkamer kan op het laatste moment aangepast worden aan de wensen van de
eindgebruiker. Hierdoor zal de beleving en uitstraling beter aan de wensen van de
eindgebruiker voldoen.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Niet anders dan bij traditioneel.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Niet anders dan bij traditioneel.
Sneller proces
Het monteren van de opbouwelementen verloopt veel sneller dan in een
traditioneel bouwproces.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
25-3-2009
- 112 -
De zekerheid is groter door het goed functioneren van de verschillende elementen
en de goede afstemming tussen de elementen.
Maatwerk
Door het grote aantal modules en de verstelbaarheid van de modules is vrijwel
iedere badkamer indeling mogelijk.
Economische prestaties en kosten
De producten zijn een stuk duurder dan bij traditioneel bouwen maar wanneer
integraal gekeken wordt zal het resultaat goedkoper zijn door minder manuren en
doordat het resultaat beter aan de wensen van de klant voldoet.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
Gebruik en comfort
Beleving en uitstraling
5
Duurzaam, veilig en gezond
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
40
15
10
30
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Niet beschikbaar.
25-3-2009
- 113 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
De nieuwe strategie is ontstaan omdat er vanuit de markt vraag was naar meer
flexibiliteit. Met de traditionele systemen kan slecht in een laat stadium voldaan
worden aan de specifieke wensen van de klant. Door gebruik te maken van een
flexibel opbouwsysteem kan de aanbieder van de woningen meerwaarde aan zijn
klanten aanbieden. Door het opbouwsysteem zullen ook de risico‟s minder zijn. De
leidingen hoeven namelijk niet meer uitgehakt en opnieuw geplaatst te worden.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
25-3-2009
- 114 -
het
en
P/M/T combinatie
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Vanuit de markt kwam de vraag naar meer flexibiliteit. Door het bestaande
programma van opbouwsystemen verder uit te breiden en als totaaloplossing aan te
bieden kan aan deze vraag voldaan worden.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor het opbouwsysteem is geen nieuwe productarchitectuur ontwikkeld. De
bestaande producten zijn hiervoor gebruikt. Het opbouwsysteem bestaat uit 51
elementen. Deze zouden als modules gezien kunnen worden. Ook zijn er afspraken
over de aansluiting tussen de verschillende elementen.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor het opbouwsysteem zijn installateurs, bouwers, ontwikkelaars en andere
betrokkenen bij het bouwproces benaderd om het systeem te gaan gebruiken.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Door het aanbieden van een opbouwsysteem worden er meer producten van Geberit
verkocht waardoor het resultaat ook beter is.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Nee
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
De klanten worden persoonlijk benaderd om uitleg te krijgen over het
opbouwsysteem. Ook worden er “Roadshows” gegeven waar de producten van
Geberit gepresenteerd worden.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
Geen
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
25-3-2009
- 115 -
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Klanten zeggen wel dat ze het nieuwe systeem willen gebruiken maar houden vast
aan de traditionele processen waar ze altijd mee werken. De klanten vertonen vaak
wantrouwend en afwachtend gedrag.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Door de klanten te blijven voorlichten en de meerwaarde van het nieuwe systeem
duidelijk te maken moeten ze uiteindelijk tot de keuze komen om het systeem te
gaan gebruiken.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
De beheersbaarheid is ontstaan door een logisch systeem te hebben wat voor
iedereen te snappen is. Hierbij is het ook belangrijk dat het systeem betrouwbaar
is. Verder is het belangrijk om continuïteit te kunnen creëren aangezien de
producten in de fabriek geproduceerd worden.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Bij een nieuwe ontwikkeling zal beter geregeerd moeten worden op impulsen uit de
markt. Hierbij moet de externe evaluatie goed gebeuren.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het nieuwe concept is succesvol omdat de fabriek tevreden is en omdat de klanten
tevreden zijn.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
Ja
25-3-2009
- 116 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Goldewijk
Totaalformule
Nijverheidsweg 12
7005 BJ Doetinchem
(0314) 33 43 51
[email protected]
Goldewijk bedient met haar Totaalformule de particuliere en de zakelijke markt.
De focus is flexibel en efficiënt om te gaan met individuele vragen. Daarnaast zijn
belangrijke klantwaarden zekerheid en reductie van rompslomp.
Goldewijk streeft ernaar alle kennis en kunde in eigen huis te hebben. Naast het
bouwbedrijf heeft ze eigen specialisten zoals (interieur)architecten, adviseurs en
kopersbegeleiders. En er zijn uitgebreide showrooms.
Opdrachtgevers hebben één aanspreekpunt: de one-stop-shop formule. Dit regelt
alle zaken wat leidt tot een sneller bouwproces met lagere kosten. Volgens de
Vereniging Eigen Huis hebben woningen van Goldewijk weinig opleverpunten:
gemiddeld vier tegen landelijk 23.
Het vermarkten en (ver)kopen
Met de one-stop-shop formule worden de keuzes van de klant bepaald. In de
showroom zijn alle onderdelen van de woning gepresenteerd. De kopersbegeleider
inventariseert de wensen van de klant en één van de eigen architecten van
Goldewijk maakt een schetsontwerp voor de klant. Met de woonkaraktertest kunnen
klanten hun eigen wensen inventariseren. Op basis van dit schetsontwerp wordt een
principe overeenkomst met de klanten gesloten waarna het ontwerp verder
uitgewerkt zal worden en de klant in de showroom een keuze kan maken uit alle
verschillende afwerking. Deze komen op de offerte allemaal met een foto terug.
Organisatie productie
Het grootste gedeelte van de werkzaamheden kan bij Goldewijk zelf binnenshuis
gebeuren. Zo heeft Goldewijk eigen (binnenhuis)architecten in dienst en een eigen
werkplaats. Voor de overige onderdelen gebruikt Goldewijk één of twee vaste
onderaannemers of toeleveranciers. Op basis van transparate prijsvorming worden
de kosten bewaakt.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
De wensen van de klant staat bij Goldewijk centraal. Daarom zal ook het gebruik en
het confort voor de klant groot zijn.
Beleving en uitstraling
De eigen (binnenhuis)architecten van Goldewijk zorgen voor een exclusieve
beleving en uitstraling van de woningen. Ook wordt gebruik gemaakt van materialen
en bouwdelen uit het hogere segment wat ook de beleving en uitstraling te goede
komt.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Niet anders dan bij traditioneel.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Door gebruikt te maken van de one-stop-shop formule worden de klanten ontlast
ten opzichte van een traditioneel bouwproces.
25-3-2009
- 117 -
Sneller proces
Het totale proces verloopt sneller doordat de werkvoorbereiding uitgebreider
gedaan wordt en omdat de eigen architecten al integraal nadenken over de
oplossing. Zij zorgen ervoor dat de geboden oplossing goed past binnen de te
gebruiken systemen.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
De zekerheid is groter omdat de voorbereiding beter en uitvoeriger gedaan wordt
en omdat vooraf alle keuzes gemaakt zijn en goed gedocumenteerd zijn, met foto‟s
erbij.
Maatwerk
Net als in een traditioneel bouwproces staan de wensen van de klant centraal en is
bijna alles mogelijk.
Economische prestaties en kosten
Goldewijk richt zich vooral op het hoger segment en biedt met haar woningen een
grote mate van exclusiviteit.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
Gebruik en comfort
Beleving en uitstraling
Duurzaam, veilig en gezond
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
De familie Gerretsen uit Soest: "In de showroom hingen veel tekeningen, maar er
zat niets van onze gading bij. Geen probleem. De eigen ontwerper, Rob Jansen,
werd erbij gehaald. Nog geen 10 minuten later hadden we een schets in handen.
Daar stond óns huis!"
Gert en Patricia Jansen zagen hun droom uitkomen in het Zeeuwse BurghHaamstede, op een steenworp afstand van strand en zee. Zij grepen alle kansen aan
om meteen alles goed te doen. Die vrijheid maakt voor hen hét verschil met het
25-3-2009
- 118 -
kopen van een bestaand huis: “Zelf je huis bouwen is leuk. Alles is precies zoals je
het hebben wilt. Dit hebben we helemaal zelf bedacht.”
25-3-2009
- 119 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Goldewijk bood eerst cataloguswoningen aan maar omdat er meer vraag naar
architectuur en exclusiviteit was is voor het huidige concept gekozen. Hierbij nam
het aantal risico‟s en fouten ook sterk toe. Dit kwam vooral door de slechte
voorbereiding. Daarom is in het huidige concept de voorbereiding sterk verbeterd.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens het
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk software ontwikkeling, organisatorische veranderingen
en logistiek veranderingen
25-3-2009
- 120 -
P/M/T combinatie
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Goldewijk zag in de markt ruimte om zich te kunnen richten op het hoger segment.
In dit hoger segment moest meer ruimte zijn voor architectuur om te kunnen
voldoen aan de wensen van de klant. Hierbij was het echter nodig om het aantal
fouten zo laag mogelijk te weten houden.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Goldewijk maakt geen gebruik van een modulaire product architectuur. Wel wordt
in iedere woning grotendeel dezelfde materialen en systemen gebruikt. Hiervoor
heeft Goldewijk vast toeleveranciers en onderaannemers.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Goldewijk gebruikt vaste onderaannemers en toeleveranciers. Voor ieder onderdeel
hebben ze één tot twee bedrijven waaronder het werk verdeeld wordt. Door
transparante prijsvorming blijft controle op de kosten bestaan.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Door het concept is de prijs/product verhouding beter geworden. Hierdoor is ook de
concurrentiepositie verbeterd.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Goldewijk gebruikt de woonkaraktertest om de wensen van de klant inzichtelijk te
maken. Hiervoor hebben zij ook een marketingprijs gewonnen. Verder richt
Golderwijk zich sterk op het verkopen van sfeer en emoties.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
Voor het concept is een softwarepakket ontwikkelt om de keuzes van de klant te
documenteren. Ook heeft het concept geleid tot organisatorische veranderingen.
Dit omdat voor het concept andere competenties nodig zijn dan bij een traditionele
manier van werken.
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
25-3-2009
- 121 -
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Het nieuwe concept vraag om andere competenties hierdoor is het lastig om
volledige medewerking en draagvlak te krijgen binnen de organisatie.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Om dit probleem op te lossen moet een proces van bewustwording plaatsvinden. Dit
kan versneld worden door een goede voorlichting te geven.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
Goldewijk is al 30 jaar bezig met deze manier van werken. Dit is een zeer langdurig
en natuurlijk proces geweest.
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Goldewijk denkt niet dat het mogelijk is om een dergelijk concept in een korte tijd
te realiseren. Wel is het van belang om goed naar de makt te blijven luisteren en
blijven te voldoen aan de wensen van de klant.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Ja het nieuwe concept is succesvol omdat de klanten tevreden zijn, er een
kwalitaitef goed product geleverd wordt en omdat het financiële resultaat
verbeterd is.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
ja
25-3-2009
- 122 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Heddes Vastgoed BV
Ideaalwoning
Keern 31
1624 NB HOORN
(0229) 282 400
[email protected]
Heddes Vastgoed heeft de Ideaalwoning® ontwikkeld. Een complete woning met
grond vanaf € 99.000 V.O.N. Ideaal voor starters, alleenstaanden of senioren.
De Ideaalwoning® is voorzien van een volledig ingerichte badkamer en keuken en
wordt gebouwd met duurzame materialen. Maar de Ideaalwoning® is méér dan een
woning: naast de aantrekkelijke prijs wordt ook een voordelige hypotheek,
verzekeringen en een onderhouds- en terugkoopgarantie aangeboden. Het
uitgekiende industriële concept van de Ideaalwoning® is gestandaardiseerd en laat
tegelijkertijd ruimte voor meerdere woningtypen en varianten. De basis is voor alle
woningtypen gelijk: er wordt gebruikgemaakt van standaard materialen en een
standaard bouwproces dat innovatief, snel en flexibel is.
Het vermarkten en (ver)kopen
Heddes biedt met de ideaalwoning een standaardwoning met een keuzepakket
waarmee de kopers de woning naar zijn eigen wensen kan aanpassen. Met een onestop-shop formule hebben de kopers de keuze om ook de hypotheek, verzekeringen
en onderhouds- en terugkoopgarantie af te sluiten.
Heddes verkoopt de Ideaalwoning aan corporaties en gemeentes welke de woningen
aanbieden aan de eindgebruiker.
Organisatie productie
Heddes gebruikt voor de ideaalwoning vaste onderaannemers en toeleveranciers.
Gezamenlijk wordt integraal de oplossing bedacht. Voor de woning wordt met 6
vaste partners gewerkt. Hoe de productie precies zal verlopen is nog niet volledig
duidelijk aangezien nog geen woningen zijn gebouwd.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Door het integraal nadenken over de oplossing worden oplossingen bedacht welke
het gebruik en het comfort te goede komen. Zo is de installateur met het idee
gekomen om de cv-installatie onder de trap te plaatsen waardoor een extra kamer
in de woning is ontstaan.
Beleving en uitstraling
Niet anders dan bij traditioneel.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Door de integrale aanpak kunnen de betrokkenen al nadenken over de oplossing en
hou dit uitgevoerd moet worden wat de veiligheid en de gezondheid in de
uitvoering te goed komt.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
De klant wordt een voor een groot deel ontzorgt door het aanbieden van een
totaaloplossing. De klant kan kiezen uit een aantal keuzeopties en ook de
hypotheek, verzekeringen en onderhouds- en terugkoopgarantie kunnen met het
concept geregeld worden.
25-3-2009
- 123 -
Sneller proces
Het proces verloopt veel sneller omdat gebruikt gemaakt wordt van een industriële
bouwmethode. Ook door de integrale aanpak en het werken met vaste partners
wordt de nodige tijdswinst behaald.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Heddes heeft resultaatplicht om de woningen te leveren voor de afgesproken prijs.
Ook zal door het afsluiten van een onderhouds- en terugkoopgarantie de zekerheid
toenemen.
Maatwerk
De klant kan uit een aantal aangedragen opties kiezen over de indeling en de
afwerking.
Economische prestaties en kosten
Door de industriële bouwmethode en de integrale aanpak is de koopsom een stuk
lager dan bij een traditionele bouwmethode.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Gebruik en comfort
10
Beleving en uitstraling
10
Duurzaam, veilig en gezond
10
Eigen inzet en betrokkenheid
20
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
20
5
5
20
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Nog geen woningen gebouwd.
25-3-2009
- 124 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Door een afstudeer onderzoek is duidelijk geworden dat er een grote vraag naar
starters woningen is. Een andere afstudeerder heeft een onderzoek gedaan hoe
goedkope woningen gerealiseerd kunnen worden. Heddes zag hier mogelijkheden in
en wil graag voordeel behalen door het zelf aanbieden van oplossingen.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie.
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 125 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
De afstudeeronderzoeken gaven de mogelijkheden in de markt aan. Dit kwam
overeen met de visie van het bedrijf om oplossingen proactief aan te willen bieden.
Hieruit is de Ideaalwoning ontstaan.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Intern is eerst de keuze gemaakt voor het ontwerp, de vorm en het geclusterd
bouwen. Vervolgens is samen met de partners de verschillende onderdelen en de
afstemming tussen de verschillende onderdelen uitgewerkt.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Heddes werkt voor de Ideaalwoning samen met 6 vaste partners. Deze zijn
geselecteerd op basis van goed gevoel, ervaring en toegevoegde waarde.
Gezamenlijk is het concept uitgewerkt. De partners hebben een resultaatplicht om
voor de afgesproken prijs het afgesproken resultaat te leveren.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Nog geen woningen gebouwd.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Nog geen woningen gebouwd.
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Voor het concept is een folder en een website gemaakt. Er is een bijeenkomst
gehouden met potentiële kopers om er achter te komen welke keuzes ze graag
zouden maken.
In de toekomst wil Heddes eerst resultaat behalen voordat men met het concept
naar buiten treed.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
Geen
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
25-3-2009
- 126 -
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
De klant (corporaties en gemeentes) willen geen starterswoningen laten bouwen.
De wensen van de eindgebruiker en de klant komen niet overeen. Daarom zijn nog
geen woningen gebouwd.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Met hetzelfde concept richten op een andere doelgroep.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Het proces is beheersbaar weten te houden doordat met een kleine groep mensen is
samengewerkt. Ook het doorzettingsvermogen van een visionair heeft hier een
belangrijke bijdrage aan geleverd. Het verwerven van de partners is parallel
verlopen met de ontwikkeling. Doordat iedere partner verantwoordelijk is voor zijn
eigen onderdeel is een goede samenwerking ontstaan.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Bij een nieuwe ontwikkeling zou fulltime een projectleider beschikbaar moeten
zijn. Deze zou de werkzaamheden van de ontwikkeling niet naast zijn overige werk
moeten doen. Het verwerven van project zou al gelijktijdig met de ontwikkeling
moeten verlopen. Op deze manier kunnen de klanten bij de ontwikkeling betrokken
worden. Ook zouden de wensen van de klanten en de eindgebruikers beter in kaart
gebracht moeten worden.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Nee, nog geen woningen verkocht. Wel is door de ontwikkeling duidelijk geworden
dat er voordeel behaald kan worden door integraal samen te werken met partners.
Ook is de kennis over conceptontwikkeling vergroot.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
ja
25-3-2009
- 127 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Calduran, Dycore, Unidek
INNIT®
Postbus 415
3840 AK Harderwijk
(0341) 464 009
[email protected]
Het INNIT® Seriecasco is gebaseerd op de unieke combinatie van de systeemvloeren
van Dycore, het Hoogbouwelement® van Calduran Kalkzandsteen en het Condor®
dakelement
van
Unidek.
Grondgebonden seriebouw brengt traditioneel specifieke problemen met zich mee
in krappe binnenstedelijke gebieden. INNIT® Seriecasco biedt hier een
kostenefficiënte oplossing. Meer nog, het biedt de architect en opdrachtgever de
vrijheid om in te spelen op individuele woonwensen en te variëren in het ontwerp
per woning: variëren in beukmaat, plaats van sparingen en dakvensters en wel of
geen uitbouwtjes, in een laat stadium doorvoeren van koperswensen.
Het vermarkten en (ver)kopen
Bedrijven kunnen voor hun woningbouwproject een INNIT®-advies aanvragen. Hierin
wordt het volledige concept voor het specifieke project uitgewerkt. Enkel met dit
advies voldoet het concept aan de regelgeving wat betreft geluidsisolatie. De klant
krijgt een bouwwerk waarin zijn project is uitgewerkt voor de drie onderdelen. Ook
vindt hij hier de prijs van het totale concept voor zijn project.
Organisatie productie
INNIT® is een samenwerkingsverband tussen Dycore, Calduran en Unidek. Dit omdat
zij tot hetzelfde moederbedrijf behoren. De producten worden afzonderlijk
geproduceerd en geleverd. Gezamenlijk wordt het INNIT®-advies samengesteld voor
de klant.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Doordat geen stabiliteitswanden nodig zijn is de woning volledig vrij indeelbaar.
Daarnaast zijn ook de gevels volledig vrij indeelbaar. Doordat gebruik gemaakt
wordt van een hoge kwaliteit dakplaat is ook de zolder te gebruiken al leefruimte.
De geluidsisolatie die behaald wordt met het concept is hoger dan bij een
traditioneel gebouwde woning.
Beleving en uitstraling
Niet anders dan bij traditioneel
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Kalkzandsteen heeft betere eigenschappen, het ventilerend vermogen van
kalkzandsteen is veel groter dan bijvoorbeeld beton, wat veel gebruikt wordt in de
seriematige woningbouw.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Met het INNIT®-advies wordt het volledige concept uitgezocht voor de klant. De
klant hoeft alleen maar aan te geven of zij het concept wel of niet willen.
Sneller proces
25-3-2009
- 128 -
Het proces op de bouwplaats verloopt sneller door het snel kunnen lijmen van de
elementen en het niet meer nodig hebben van een ankerloze spouwmuur. Voor de
klant is ook de voorbereiding veel sneller omdat het concept volledig voor hun
uitgewerkt wordt.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Het INNIT® concept is volledig getest en uitvoerbaar. De klant komt dus niet meer
voor verrassingen te staan tijdens de bouw en hoeft zich geen zorgen te maken over
geluidsisolatie en brandveiligheid.
Maatwerk
De plattegronden van de woning zijn volledig vrij indeelbaar door het niet nodig
hebben van stabiliteitswanden. Ook de gevel is volledig vrij indeelbaar. Per woning
kan de breedte en diepte verschillend zijn.
Economische prestaties en kosten
Door het niet nodig hebben van een ankerloze spouwmuur is het concept
goedkoper. Ook zal duur de dunnere wanden meer ruimte ontstaan. Doordat de
ruimte onder het dak ook meteen als leefruimte gebruikt kan worden zal ook meer
waarde gecreëerd worden met het concept.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Gebruik en comfort
0
Duurzaam, veilig en gezond
5
Eigen inzet en betrokkenheid
20
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
25
Beleving en uitstraling
Snelheid
Niveau 1
5
25
5
15
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Nog geen informatie beschikbaar.
25-3-2009
- 129 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Calduran wil met het concept haar marktpositie verbreden. Door het nieuwe
concept kunnen nu ook geschakelde woningen met kalkzandsteen gebouwd worden
zonder dat een ankerloze spouwmuur nodig is.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie.
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Zowel een huidige doelgroep als een nieuwe doelgroep.
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 130 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Calduran zag mogelijkheden in de markt om seriematige woningbouw uit te gaan
voeren in kalkzandsteen.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor het concept is gekozen om samen te werken met bedrijven uit hetzelfde
moederbedrijf. Door een proefwoning te testen zijn de details tussen de
verschillende onderdelen (de interfaces) verder uitgewerkt.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
De bedrijven die deel uitmaken van hetzelfde moederbedrijf zijn uitgenodigd om
deel te nemen aan het nieuwe concept. Gezamenlijk is het concept ontwikkeld. De
front-office van het concept is Calduran.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Er zijn nog geen projecten uitgevoerd. Wel wordt momenteel al aan een groot
aantal concepten gewerkt.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Voor het concept is een folder en een website gemaakt. Het concept is voor het
eerst gepresenteerd op de bouwbeurs.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
Geen
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
De problemen die zijn aangetroffen waren vooral technische problemen met de
detaillering.
25-3-2009
- 131 -
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Door het aanpassen van de details en het opnieuw testen is uiteindelijk het
gewenste resultaat behaald.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Het concept is gebaseerd op bestaande producten. Het ontwikkelen van het
concept was daarom relatief eenvoudig.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Bij een nieuwe ontwikkeling zal Calduran de klanten eerder betrekken bij de
ontwikkeling. Hierdoor zal het concept beter voldoen aan de wensen van de klant.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept zal succesvol zijn wanneer meer afzet gecreëerd wordt en de markt
verbreed wordt.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
ja
25-3-2009
- 132 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Lafarge
Avius
Postbus 29
3417ZG Montfoort
(0348) 476500
[email protected]
Bouwen van daken vraagt om de beste combinatie van topproducten, kennis en
kunde. Bij ontwerp en (nieuw)bouw en tijdens onderhoud en renovatie. Lafarge
Dakproducten heeft deze professionele "kennis van daken" gebundeld. Alles
samengebracht onder een dak. In een geheel van producten, diensten en totale
dakformules, die worden aangeboden onder de naam Avius.
Omdat Lafarge alle specialistische kennis in huis heeft op het gebied van daken
biedt het alle mogelijk denkbare aan het dak gerelateerde diensten aan. Binnen die
ondersteuning wordt onderscheid gemaakt tussen een tweetal totale dakformules:
FIXUM voor nieuwbouw en FIDES voor renovatie.
Het vermarkten en (ver)kopen
Lafarge geeft advies over het totale dak. Dit doen zijn voor klanten waar ze een
duurzame relatie mee hebben. De klanten kunnen voor een advies van het totale
dak contact opnemen met Lafarge waarna Lafarge het dak volledig zal uitwerken en
daar waar nodig is testen. Hierbij wordt rekening gehouden met de totale
levensduur van het dak.
De verkoop van de producten gaat vervolgens gewoon via de tussenhandel.
Organisatie productie
Wanneer een totaal dak bij Lafarge wordt afgenomen dan adviseert Lafarge om de
uitvoering te laten doen door één van de door Lafarge speciaal getrainde en
gecertificeerde dakdekkers. Hierna wordt ook een garantie voor het totale dak
verstrekt.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Het gebruik en comfort zal groter zijn door de betere kwaliteit van het totale dak.
Beleving en uitstraling
Door het integraal nadenken over het totale dak zal de beleving en uitstraling beter
zijn. Foute oplossingen en slechte aansluitingen komen niet meer voor.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Veiliger door het vooropstellen van veiligheid in het proces. Ook wordt bij het
ontwerp reeds nagedacht over de uitvoering wat de veiligheid ten goede komt. Door
minder fouten in het ontwerp en de uitvoering neemt de duurzaamheid ook toe.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
De eigen inzet en betrokkenheid is een stuk minder doordat het complete
bouwdeel als een totaaloplossing aangeboden wordt en de klant slechts één
aanspreekpunt heeft.
Sneller proces
25-3-2009
- 133 -
Meer snelheid doordat er integraal nagedacht is over de oplossing en omdat gebruik
gemaakt wordt van gespecialiseerde dakdekkers.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
De klant krijgt meer zekerheid omdat de kennis over het bouwdeel veel groter is,
omdat een partij verantwoordelijk is voor het complete bouwdeel en omdat er
garantie wordt verstrekt op het totale bouwdeel.
Maatwerk
Het gehele dak wordt voor iedere klant integraal bekeken. Hierbij kunnen zelfs
producten op maat van de klantontwikkeld worden.
Economische prestaties en kosten
Geen verschil met traditioneel.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Gebruik en comfort
20
Beleving en uitstraling
20
Duurzaam, veilig en gezond
20
Eigen inzet en betrokkenheid
5
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
5
10
10
10
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Niet beschikbaar.
25-3-2009
- 134 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Het doel van de nieuwe strategie is om de faalkosten te reduceren, de kwaliteit van
het totale dak te verhogen en de logistiek te verbeteren.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 135 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
In de markt werden veel fouten gemaakt met daken. Lafarge beschikt over veel
kennis van daken maar verkocht alleen dakpannen. Daarom is Lafarge deze kennis
aan de markt gaan aanbieden.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
De dakpannen waren reeds gebaseerd op een modulaire maatvoering. De overige
onderdelen van het dak zijn afgestemd op deze maatvoering.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Lafarge wou van dakdekken een gespecialiseerd vak maken. Daarom zijn ze
dakdekkers gaan trainen en certificeren. Lafarge raad aan een van deze
gecertificeerde dakdekkers te gebruiken voor de uitvoering van projecten.
Ook heeft Lafarge een duurzame relatie opgebouwd met haar klanten. Om gebruik
te kunnen maken van de totaalformule van Lafarge dient projectverscheidend
samengewerkt te worden.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Met de totaalformule wordt niet meer of minder winst gemaakt, wel worden de
producten van Lafarge toegepast.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Het marktaandeel is gelijk gebleven.
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Lafarge probeert vooral de klant persoonlijk te benaderen en wil graag zo vroeg
mogelijk in het bouwproces betrokken worden. Ook het deelnemen aan
verschillende netwerken is een manier om meer klanten te bereiken.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
25-3-2009
- 136 -
De aannemers blijven enkel op de prijs van de aankop selecteren en bekijken niet
het gehele dak integraal. Ook is de tussenhandel zeer argwanend omdat zij bang
zijn om hun positie te verliezen. Verder vraagt het concept om nieuwe
competenties binnen de organisatie.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Het voorlichten van zowel de aannemers als de tussenhandel als het personeel is
een oplossing voor de problemen.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Door open te zijn over de nieuwe ontwikkeling is de beheersbaarheid toe genomen.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Bij een nieuwe ontwikkeling zal de interne organisatie eerst beter gestructureerd
moeten worden voordat met een nieuw concept gewerkt kan worden.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept is nog niet succesvol, de klanten zijn nog te wantrouwend.
Het concept zal succesvol zijn wanneer de producten van Lafarge worden
afgenomen. Lafarge eerder in het bouwproces betrokken kan raken en vaste
relaties met klanten kunnen ontstaan.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
Ja
25-3-2009
- 137 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Nijhuis
Trento
Molendijk Noord 92a
Postbus 241
7460 AE Rijssen
(0548) 53 54 45
[email protected]
Het Trento concept van Nijhuis is een flexibele woningbouw met veel keuzevrijheid
ook in de lagere prijsklasse. Door slimme product- en procesinnovatie (Trento
Tools) biedt Trento een grote mate van variatie. De projectmatige aanpak staat
garant voor de betaalbaarheid van het maatwerk. Op basis van het Trento concept
zijn alle woningtypes mogelijk: vrijstaande woningen, twee-onder-eenkapwoningen, rijenwoningen en appartementen.
Het Trento concept bestaad uit drie varianten:
Bij Trento Wonen staan de toekomstige bewoners met hun individuele wensen
centraal.
Voor Trento Kameleon projecten staat betaalbaarheid en beheersing van variatie
voorop.
Heeft de klant een eigen kavel, dan realiseert Nijhuis onder het Trento-Lusso-label
een individueel huis op maat.
Het vermarkten en (ver)kopen
Nijhuis maakt met Trento gebruik van de Trento Tools. Hierbij zijn de verschillende
stappen in de frontoffice en backoffice op elkaar afgestemd.
De Fronoffice bestaat uit de volgende 7 stappen:
1. Inschrijving toekomstige bewoners
De werving van potentiële kopers vindt plaats. Na een uitleg over het Trento
proces sluiten bewoners een deelnemersovereenkomst en betalen een gering
entreebedrag.
2. Droomwensdag
Op de droomwensdag komen de individuele woonwensen aan bod. Onder
deskundige leiding vindt de inventarisatie plaats. Dit leidt tot een samengesteld
programma van wensen als uitgangspunt voor het woningontwerpen.
3. Vertaling van wensen en dromen
Architecten ontwerpen woningtypes met verschillende opties. Tijdens een
presentatie aan de toekomstige bewoners toetst men de woningtypes aan het
programma van wensen.
4. Samenstelling van de woning
De bewoner kiest een woningtype en maakt keuzes voor de uitbouw en de
indeling van het huis. Deze keuzes komen op de individuele tekening van elke
woning.
5. Verkaveling
Nu kiest men de kavel. De architect bewaakt het eindbeeld van de
woningcombinaties en past zonodig correcties toe. Het straatbeeld ontstaat.
6. Koop-/aannemingovereenkomst
Na ondertekening van de koop-/aannemingsovereenkomst ontvangt de koper de
tekeningen van de woning. In de Nijhuis showroom kiest men het tegelwerk, het
sanitair en de keuken.
7. Realisatie
Nijhuis start met de bouw van de woning. Kopers blijven via de website op de
hoogte van de vorderingen.
25-3-2009
- 138 -
Organisatie productie
De backoffice van de Trento Tools bestaan uit 5 stappen.
1. IPO Integrale Plan Ontwikkeling
Complete financiële basis.
Garantie voor evenwichtige kwaliteit.
Met de eigen methode Integrale Plan Ontwikkeling is Nijhuis in staat om
stedenbouwkundige
ontwerpen
financieel
volledig
door
te
rekenen.
Stedenbouwkundige elementen en architectonische accenten zijn immers zeer
bepalend voor de eindkwaliteit van de wijk. Integrale Plan Ontwikkeling geeft
opdrachtgevers in een vroeg stadium inzicht in alle kwaliteiten in hun onderlinge
samenhang.
2. PI Projectinitiatief
Effectieve procesafloop door complete aansturing.
Al vroeg in het proces vindt de keuze voor de productselectie plaats. Deze is
afgestemd op het programma van eisen en de stedenbouwkundige situatie. De
ontwerprichtlijnen voor de architect volgen uit de productselectie. Dit leidt tot een
hoge mate van efficiëntie, met veel ontwerpvrijheid voor de architect.
3. IO Integraal Ontwerp
Management van verschillen.
Bespaart op bouwkosten.
Verbetert de kwaliteit.
De integraal ontwerpers van Bijhuis maken op basis van een voorlopig ontwerp van
de architect een integraal ontwerp. Daarmee brengen zij van elke woningtype de
technische samenhang tussen de indelingsvarianten, het bouwsysteem en de
installatietechniek in beeld. Met de toepassing van het integraal ontwerp beheerst
Nijhuis complexe woningbouwopgaven op maat van de klant.
4. BO Bouwplaats Ontwerp
Vermindering van de overlast.
Verkorting van de bouwtijd.
Veel bouwopgaven vinden plaats op binnenstedelijke locaties. Bouwen in de stad
stelt zeer hoge eisen aan de inrichting van de bouwplaats. Daarom werkt Nijhuis al
enkele jaren met een kennisbank voor het planmatig ontwerpen van de bouwplaats,
inclusief het logistieke proces.
5. KS Klantspecificatie
Foutloze productietekeningen.
Beheersing data-explosie.
Nadat de koper zijn keuzes heeft gemaakt, stelt ijhuis de complete klantgebonden
tekening samen. Dit is de basis waarop toeleveranciers de productietekeningen
maken. Door de intensieve samenwerking met toeleveranciers zijn veel gegevens al
25-3-2009
- 139 -
bekend. Hierdoor is het beheersen van de grote data-stroom tot het einde toe
mogelijk.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Het gebruik en comfort zijn beter door het integraal ontwerpen en de hoge
kwaliteit van het eindproduct. Door het integraal ontwerpen voldoet de woning
beter aan de wensen van de klant.
Beleving en uitstraling
Niet anders dan bij traditioneel.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Niet anders dan bij traditioneel.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Door gebruik te maken van de Trento Tools en de eigen showrooms van Nijhuis is de
eigen inzet en betrokkenheid van de eindgebruiken veel minder geworden.
Sneller proces
Door het integraal ontwerpen is de databeheersing een stuk beter waardoor veel
sneller gewerkt kan worden. Ook de toepassing van IFD zorgt voor een snellere
productie.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Door het integraal ontwerpen wordt de data beter beheerst waardoor het aantal
fouten minder wordt.
Maatwerk
De wensen van de klant staat centraal in het Trento proces. De woning zal dan ook
uitstekend passen bij de wensen van de klant.
Economische prestaties en kosten
Door de toepassing van IFD en het integraal ontwerpen zullen ook de kosten lager
zijn.
25-3-2009
- 140 -
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Gebruik en comfort
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
12,5
Beleving en uitstraling
Duurzaam, veilig en gezond
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
12,5
12,5
25
25
12,5
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Terugbouw Eigen Woning Haarlem
Dit project van 22 woningen is een vervolg op de Terugbouw Eigen Woning
projecten aan de Dyserinckstraat, Lijnbaanstraat en Vooruitgangstraat in de
Amsterdamse Buurt te Haarlem.
De Integrale Ontwerpmethode van Nijhuis Utrecht maakt het mogelijk om samen
met de bewoners hun eigen specifieke woning te ontwerpen en te realiseren. Iedere
woning kent zijn eigen persoonlijke plattegrond.
Het gevelbeeld is door de bewoners zelf samengesteld en wijkt volledig af van de
eeder in de Amsterdamse Buurt gerealiseerde projecten. Er is gekozen voor een
doorgetrokken gevel, die recht doet aan de bijzondere locatie aan de stadsgracht
de Herensingel, hoek Spaarne in Haarlem.
25-3-2009
- 141 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Nijhuis wil met Trento het bouwproces optimaliseren en de data beheersbaar weten
te houden.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Trento wonen  zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant
Trento kameleon  zo laag mogelijke prijs
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Nieuwe doelgroep (de groep die traditioneel bouwen zat is)
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens het
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk productieselectie en organisatorische veranderingen
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 142 -
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Nijhuis wil met Trento het bouwproces beter beheersen hiervoor was het nodig om
het bouwproces te optimaliseren. Integraal ontwerpen is hier een oplossing voor.
Nijhuis richt zich met het Trento concept op de grondgebonden woningbouw in de
prijsklasse van €120.000,- tot het middensegment. Onderveer 80% van de woningen
zou met Trento gebouwd kunnen worden.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Nijhuis gebruikt geen modulaire productarchitectuur maar integraal ontwerpen.
Hier is in een database van ieder bouwdeel een aantal leveranciers of
onderaannemers bekent. Deze worden per project in het systeem ingepast.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Nijhuis gebruikt voor Trento ketenintegratie. Ze vragen toeleveranciers om
ontwerpinformatie aan te leveren. Nijhuis neemt hiermee de toeleveranciers een
stuk engineering en voorbereiding uit handen. De kwaliteit van het eindproduct zal
hierom beter zijn. Er ontstaat dus een win-win situatie.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Trento heeft een positief financieel resultaat maar de vooruitgang gaat zeer traag.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Het gedeelte binnen Nijhuis dat uitgevoerd wordt met Trento wordt steeds groter.
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Nijhuis onderneemt weinig marketingactiviteiten. Wel is er een folder en een
website beschikbaar over Trento. Trento krijgt vooral veel gratis publiciteit door de
media.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
Voor Trento is een database voor de productselectie ontwikkeld. Basis voor de
producten die hieraan toegevoegd worden is IFD en het zo snel mogelijk onder de
kap krijgen van de woning.
Trento vraag om andere competeties. Nijhuis is daarom begonnen met het opleiden
van Integraal Ontwerpers.
25-3-2009
- 143 -
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Het is lastig om voldoende draagvlak voor het concept te verkrijgen binnen de
organisatie.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Het personeel moet hierover voorgelicht worden. Het is hierbij nodig om de visie
van de directie uit te dragen.
Het personeel dat weerstand biedt tegen het nieuwe concept zal uiteindelijk
automatisch uit de organisatie verdwijnen.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
De innovatie is buttom-up ontstaan. Vervolgens is zeer langzaam en stap voor stap
het concept verder ontwikkeld.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Geen verbeterpunten
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept is succesvol omdat de omzet behouden blijft of zelfs groter is
geworden en het rendement hoger is. Ook wordt met het concept de
beheersbaarheid van het bouwproces vergroot en zijn de risico‟s keiner.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
Ja
25-3-2009
- 144 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
PreFab Limburg
Infra+
Kelperheide 50
6037 SZ Kelpen-Oler
(0495) 625 335
[email protected]
INFRA+ vloer is ontwikkeld vanuit de filosofie om gebouwen te kunnen realiseren
met een maximaal mogelijke flexibiliteit in zowel de ontwerp-, de uitvoerings- als
de gebruiksfase. Uitgangspunt is de gedachte dat leidingen, onafhankelijk van de
draagstructuur en afbouw, te plaatsen moeten zijn in combinatie met een droge
bouwmethode.
Dit heeft geleid tot het prefab INFRA+ vloersysteem, bestaande uit een betonplaat
met hierin opgenomen naar boven stekende ribben (meestal van staal), die wordt
afgewerkt met een topvloer naar keuze. Tussen en door de stalen ribben is
voldoende ruimte beschikbaar voor het aanbrengen van de gewenste
leidingen/installaties.
Het vermarkten en (ver)kopen
PreFab Limburg probeert zo vroeg mogelijk in het bouwproces betrokken te raken
om het ontwerp optimaal af te kunnen stemmen op het gebruik van de INFRA+
vloer. PreFab Limburg produceert de vloeren zelf niet maar doet de verkoop de
voorbereiding en de engineering van de vloeren. Zij sturen vervolgens de
verschillende producenten van de vloer aan. PreFab Limburg zorgt voor een totale
maatoplossing voor ieder project. Om tot een keuze van een vloer te komen is een
programmatje beschikbaar waarmee de voordeligste vloer voor een project gekozen
kan worden.
Organisatie productie
PreFab Limburg probeert zo vroeg mogelijk in het proces betrokken te raken. Zij
sturen de producenten van de vloeren aan en nemen de voorbereiding en
engineering voor hun rekening.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Het comfort van een gebouw kan met de INFRA+ vloer veel beter omdat de
verwarming en koeling in de vloer geïntegreerd kan worden. De flexibiliteit in die
de vloer gedurende de lifecycle biedt heeft een possitieve invloed op het gebruik.
Beleving en uitstraling
Ondanks dat het gewicht van de vloer veel lager is dan bij traditioneel is de
beleving en uitstraling van de vloer gelijk aan een traditionele vloer. Ook zijn
verlaagde plafonds voor het wegwerken van de leidingen niet langer nodig.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
De INFRA+ vloer is gebaseerd op het principe van Slimbouwen. Door het lage
gewicht van de vloer hoeven minder bouwstoffen gebruikt te worden. Dit heeft ook
positieve gevolgen voor het transport en de hoeveelheid afval.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
25-3-2009
- 145 -
Het proces is naar de wensen van de klant in te delen. Wanneer een klant wil dat
PreFab Limburg vroegtijdig bij het proces betrokken is dan is dit mogelijk maar als
de klant enkel de vloeren wil bestellen dan kan dit ook.
Sneller proces
Het bouwproces verloopt veel sneller door de snelle plaatsing van de vloeren. Ook
kan gedurende de uitvoering grote tijdswinst behaald worden doordat leidingen en
installaties niet meer boven het hoofd geïnstalleerd hoeven te worden.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Doordat PreFab Limburg vroegtijdig bij het bouwproces betrokken is en integraal
meedenkt aan de eindoplossing zullen het aantal fouten minder zijn.
Maatwerk
Bijna iedere vloer is te maken met het INFRA+ systeem.
Economische prestaties en kosten
Per project kan gekeken worden welke vloer het voordeligst is hiervoor is een
selectieschema opgesteld.
De economische voordelen van het vloer komen voort uit het lage gewicht en de
korte productietijd. Ook de tijdswinst die wordt behaald door het niet boven het
hoofd hoeven monteren van leidingen en installaties heeft een positieve invloed op
de economische prestaties.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
Gebruik en comfort
Beleving en uitstraling
Duurzaam, veilig en gezond
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Zie http://www.prefab-limburg.nl/ voor geferentieprojecten.
25-3-2009
- 146 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
De nieuwe strategie is ontstaan vanuit de visie van Slimbouwen.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Verbetering van een bestaande technologie.
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 147 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Gezocht is naar een oplossing die past bij de visie van Slimbouwen. Hierbij dienen
de leidingen en installaties gescheiden te zijn van de constructie. Ook is
gewichtsbesparing een belangrijk punt binnen Slimbouwen.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
PreFab Limburg probeert opdrachtgevers te overtuigen van het principe van
Slimbouwen. Ze proberen met de INFR+ niet alleen een vloer te verkopen maar een
compleet flexibel gebouw.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Het is lastig om in te spelen op trends in een steeds veranderende maatschappij.
Om een concept succesvol te kunnen ontwikkelen is het noodzakelijk om voldoende
draagvlak te creëren en om tot schaalgrote te kunnen komen.
Het concept moet goed vastgelegd worden om kopiërende bedrijven tegen te gaan.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Voorlichting geven is een van de belangrijkst oplossingen, ook is het belangrijk om
mensen te hebben die in het concept geloven en risico‟s durven nemen.
25-3-2009
- 148 -
Om kopiërende bedrijven tegen te gaan moet het concept goed gepatenteerd
worden en bedrijven die het concept kopiëren kunnen beboet worden of een
licentie moeten betalen.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Testen en vervolgens certificeren.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Geen
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept is succesvol omdat het verkoopt. Het concept krijgt ook steeds meer
erkenning in bijvoorbeeld de pers. Ook wordt de maatschappij langzaam bewust dat
er slimmer gebouwd kan en moet worden.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
ja
25-3-2009
- 149 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Coöperatieve vereniging Q
Q woning
Nieuwendammerdijk 327
1023 BJ Amsterdam
(020) 776 68 22
[email protected]
Vanuit een sterke betrokkenheid met de aarde, de mensen en de maatschappij,
hebben de leden van de vereniging (bewuste en praktische mensen die allemaal
professioneel met woningbouw bezig zijn) zich tot doel gesteld het duurzaam
bouwen te bevorderen door er een concrete en praktische invulling aan te geven.
Het Q-ontwikkelingsteam heeft een uniek, geïnnoveerd en intelligent bouwsysteem
ontwikkelt, waarmee woningen van groot tot klein kunnen worden gebouwd. Met
behulp van grondstoffen die niet belastend zijn voor het milieu, kan een moderne
en gezonde woning gebouwd worden, die niet duurder is dan een conventioneel
gebouwde woning. Door een efficiëntere en meer transparante manier van werken
bij het bouwen van huizen, worden aanzienlijke besparingen gerealiseerd.
Het vermarkten en (ver)kopen
De coöperatieve vereniging Q bouwt voor zowel ontwikkelaars als voor
particulieren. De woningen kunnen in overleg met de klant iedere vorm en grote
krijgen. Bij Q gaat het om de manier van bouwen en niet om het bouwwerk. Voor
particulieren heeft Q een fasering:
Fase 1 – Ideefase
Fase 2 – Haalbaarheidsfase
Fase 3 – Ontwerp- en planfase
Voorlopig ontwerp
Definitief ontwerp
Bestek en bouwvoorbereiding
Realisatiefase
Beheerfase
Organisatie productie
De productie wordt gedaan door een van de leden van de vereniging dit kan per
project verschillen. Onderling zijn afspraken gemaakt over het te gebruiken
bouwsysteem. In onderstaande figuur is weergegeven wie in welke fase betrokken is
bij het bouwproces.
25-3-2009
- 150 -
25-3-2009
- 151 -
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Dit kan per project verschillen.
Beleving en uitstraling
Dit kan per project verschillen.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
De Q-woning wordt volgens het Cradle to Cradle principe gebouwd waardoor het
volledig duurzaam is. Voor meer informatie over het Cradle to Cradle principe kijk
op http://nl.wikipedia.org/wiki/Cradle_to_cradle.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Ook het proces kan per project verschillen. Wel kan het totale bouwproces geregeld
worden van het aankopen van de grond tot de financiering.
Sneller proces
Door gebruik te maken van een industriële bouwmethode en enkel nog te monteren
op de bouwplaats zal het bouwproces een stuk sneller verlopen.
25-3-2009
- 152 -
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Het bouwsysteem is volledig getest en de opdrachtgever komt tijdens de bouw dus
niet meer voor verrassingen te staan.
Maatwerk
Het concept is een bouwmethode en geen standaardwoning. In principe is iedere
vorm en grote woning maakbaar met deze bouwmethode.
Economische prestaties en kosten
De economische besparing kan oplopen tot wel 20% ten opzicht van de
conventionele bouw. Dit komt doordat het bouwproces geoptimaliseerd is en
gebruikt gemaakt wordt van een geïndustrialiseerd bouwmethode.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Gebruik en comfort
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
10
Duurzaam, veilig en gezond
15
Eigen inzet en betrokkenheid
7,5
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
12,5
Beleving en uitstraling
Snelheid
Niveau 1
12,5
12,5
10
20
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Komt later op de website http://www.qforyou.org/ te staan.
25-3-2009
- 153 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Voor deze nieuwe strategie is gekozen vanuit een ideologie om duurzaam te willen
bouwen. Hier zijn al veel initiatieven voor genomen maar weinig van deze
initiatieven zijn in de praktijk uitgevoerd.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
De laagste prijs
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Verbetering bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 154 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Vanuit een ideologisch standpunt is gekozen om duurzaam bouwen commercieel
aantrekkelijk te maken. Vanuit de markt is een grote behoefte aan duurzame
woningen maar consumenten zijn niet bereid om hier veel extra voor te betalen.
Door een duurzame woning aan te bieden welke goedkoper is dan een
conventionele woning is duurzaam bouwen voor een grotere groep mensen
aantrekkelijk.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
De bouwmethode die ontwikkeld is voor de Q-woning is in samenwerking met de
leden van de vereniging ontwikkeld. De verschillende componenten die gebruikt
worden zijn modulair en onderling zijn afspraken gemaakt over de koppeling tussen
de componenten.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor het concept is een coöperatieve vereniging opgericht. Hierin zijn de bedrijven
betrokken die bijdragen aan de Q-woning. Door het oprichten van een coöperatieve
vereniging was het mogelijk om gratis onderzoek te laten doen. Ook is een
vereniging een goede manier om naar buiten te treden aangezien dit vertrouwen
uitstraalt.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Voor de Q-woning is een website gemaakt. Verder heeft de Q-woning veel gratis
publiciteit ontvangen. Daarnaast is de vereniging lid van verschillende netwerken
waaronder het Netwerk Conceptueel Bouwen om relaties te leggen met nieuwe
opdrachtgevers en partners.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
De Coöperatieve vereniging Q is zelf ook bezig om aan gebiedsontwikkeling te gaan
doen.
25-3-2009
- 155 -
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Tijdens het ontwikkelingsproces was het lastig om voldoende draagvlak binnen de
organisaties te krijgen en om alle neuzen in de juiste richting te krijgen.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Dit probleem is opgelost door gespecificeerde offertes op te vragen bij de bedrijven
en om te vragen waarom bepaalde onderdelen zo gecalculeerd waren. Daarnaast
wordt gewerkt met leden van de vereniging welke allemaal het initiatief
ondersteunen.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
De betrokkenen is gevraagd om een investering te doen dit heeft geholpen om de
samenwerking te versoepelen aangezien ze allemaal een gezamenlijk belang
hebben. Daarnaast was het mogelijk om als vereniging non-profit onderzoek te doe
en zodoende de bouwmethode te ontwikkelen.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Altijd wakker en alert blijven. En continue blijven doorontwikkelen.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept is succesvol omdat de woningen goedkoper zijn dan conventionele
woningen en de meerwaarde bieden dat ze duurzaam zijn.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
ja
25-3-2009
- 156 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
Internet:
Heembeton
Smartbeton
Vaartweg 131
8243 PD Lelystad
(0320) 269 269
[email protected]
www.smartbeton.nl
SmartBeton© (van Heembeton uit Lelystad) is een vernieuwende, simpele manier
van bouwen met prefab casco. De woning is niet gestandaardiseerd, echter het
proces om tot een unieke woning te komen wel. Het SmartBeton© concept is
gebaseerd op een speciaal ontwikkeld softwarepakket waarmee op eenvoudige
wijze een enkele woning of een compleet woningbouwproject gemodelleerd kan
worden. Naast het modelleren is ook de montage van het SmartBeton© casco
eenvoudig met behulp van de gepatenteerde SmartBox©. Deze gepatenteerde
verbinding brengt de montage van het casco terug tot slechts enkele eenvoudige
handelingen. Bij ieder SmartBeton© casco wordt een op maat samengestelde
montagehandleiding geleverd.
Het vermarkten en (ver)kopen
Het SmartBeton© concept is gebaseerd op een speciaal ontwikkeld softwarepakket,
welke aangevraagd kan worden bij Heembeton, waarmee op eenvoudige wijze een
enkele woning of een compleet woningbouwproject gemodelleerd kan worden. Stap
voor stap doorloopt de software het proces; gestart wordt met de modelwoning
naar keuze en scherm na scherm worden in de elementen van de woning
uitsparingen voor deuren, ramen, waterleidinginkassingen en elektradozen
aangebracht, op de millimeter nauwkeurig.
Uiteraard kunnen ook accessoires als hoek- en zijramen, erkers, uitbouwen en
bijvoorbeeld een Frans balkon aangebracht worden. Onder in beeld loopt een
kostenteller mee. Zo kan meteen inzicht op de kosten verkregen worden en kan
direct de consequenties van een aanpassing in het ontwerp waargenomen worden.
Wanneer het gehele proces doorlopen is, dan is een simpele druk op de knop
voldoende om de offerte te genereren en het proces op gang te brengen.
Organisatie productie
Na het modelleren van de woning(en) stuurt het softwarepakket automatisch de
productie van de prefab beton casco elementen aan en kan de woning met 4 weken
geleverd worden. Naast het modelleren is ook de montage van het SmartBeton©
casco eenvoudig: met behulp van de gepatenteerde SmartBox© kan werkelijk
iedereen het casco monteren.
De SmartBox is de slimme gepatenteerde verbinding van
SmartBeton©. De SmartBox is de hoekverbinding waarmee de
verschillende elementen verbonden worden. Deze verbinding
hoeft enkel ter plaatse aangestort te worden. Dit simpele
systeem zorgt ervoor dat voor de montage van het casco geen
gespecialiseerde montageploegen meer nodig is, hierdoor kan
ieder project zelf gemonteerd worden.
Het softwarepakket genereert automatisch een speciaal
samengestelde montagehandleiding, hierin wordt op een
makkelijk leesbare manier uitgelegd hoe de SmartBox gebruikt dient te worden.
Duidelijke illustraties leggen de montagestappen uit. Of nu een project van 20
25-3-2009
- 157 -
casco‛s of een enkele vrijstaande villa in SmartBeton uitgevoerd wordt, bij ieder
casco wordt een montagehandleiding geleverd die exclusief voor dat casco wordt
gegenereerd.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Door de eigenschappen van prefab beton is het comfort van het eindproduct zeer
hoog. Door het gestandaardiseerde proces en het niet meer nodig hebben van een
gespecialiseerde montageploeg is het concept in het gebruik ook voordeliger.
Beleving en uitstraling
De beleving en uitstraling van een woning uitgevoerd in SmartBeton© is niet anders
dan een traditioneel gebouwde woning.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Ook op het gebied van duurzaamheid, veiligheid en gezondheid valt geen
onderscheid te maken tussen een traditioneel gebouwde woning en een woning
uitgevoerd in SmartBeton©.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Het moduleren van de woning gebeurt door de klant zelf. Hierdoor kan de klant zelf
bepalen wat voor hem het meest voordelige alternatief is.
Sneller proces
Door niet meer telkens de engineering te hoeven doorlopen en het direct aansturen
van de productie door de software is de levertijd teruggebracht van 11 tot 16
weken naar 4 weken. Ook de snelle montage zorgt ervoor dat binnen één dag het
volledige casco van een woning gebouwd kan worden.
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
Met de speciale software kan de woning op de millimeter nauwkeurig gemoduleerd
worden. De software is zo ontwikkeld dat fouten direct aangegeven worden. De
aangegeven veranderingen worden ook direct doorberekend in de prijs waardoor de
klant altijd inzicht behoud in de gevolgen van de door hem aangegeven
aanpassingen.
Maatwerk
Met het SmartBeton© concept kunnen ongeveer 70 tot 80 procent van de
verschillende woningvormen in Nederland gebouwd worden.
Economische prestaties en kosten
Het SmartBeton© concept in vooral aantrekkelijk voor de kleinere series die
voorheen te duur waren om in prefab beton uit te voeren. Door het wegvallen van
het lange en dure engineeringtraject zijn deze kleinere series nu wel uitvoerbaar in
prefab beton. Natuurlijk zal door de snelle montage en het niet meer nodig hebben
van een gespecialiseerde montageploeg ook het nodige voordeel behaald worden.
25-3-2009
- 158 -
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Gebruik en comfort
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
5
Duurzaam, veilig en gezond
5
Eigen inzet en betrokkenheid
20
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
10
Beleving en uitstraling
Snelheid
Niveau 1
25
15
15
5
18
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Na een aantal proefwoningen worden de eerste projecten nu met het SmartBeton©
concept uitgevoerd. Nijhuis heeft samen met haar comakers een Trento Demo
woning gebouwd. In de Trento Demo wordt het nieuwe SmartBeton© concept
toegepast in combinatie met een aantal productverbeteringen. De Trento Demo
woning heeft vooruitlopend op de projecten Woerden, Hengelo Broek en Reeuwijk
laten zien dat het samengestelde bouwsysteem zonder verstoring te realiseren is.
25-3-2009
- 159 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
Met de nieuwe strategie wil Heembeton de levertijd verkorten en het ontwerp bij
de juiste partij houden.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Verbetering van de bestaande technologie
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Nieuwe markt
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 160 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
De directeur wilde graag de markt vergroten. Aangezien de schaalgrote van de
betonelementen 1 is sinds de toepassing van nieuwe productietechnieken. Is de
werkvoorbereiding en de engineering de belemmerende factor bij het produceren
van kleine series. Het idee was om een soort Ikea-achtig systeem te ontwikkelen.
Uiteindelijk is door de toepassing van ICT het probleem met de werkvoorbereiding
en engineering opgelost.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor het concept zijn eerst de meest voorkomende woningen in Nederland in kaart
gebracht. Hierna zijn de maximale maten van de woningen bepaald en de maximale
eisen waaraan de elementen moesten voldoen. Op basis van deze gegevens zijn de
koppelingen tussen de elementen (interfaces) bepaald. Hierna is het
softwarepakket ontwikkeld om op basis van de elementen en koppelingen de
woning te kunnen modelleren.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
Voor de ontwikkeling van het concept is samengewerkt met een constructeur en
een softwareontwikkelaar. Met deze partijen werd al langer samengewerkt. Voor
het testen van het concept zijn vaste klanten gebruikt.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Ja
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Nog niet, maar door het concept kan Heembeton zich ook richten op kleinere series
woningen en zelfs op vrijstaande woningen.
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
Het concept is getest bij een aantal vast klanten zij hebben een presentatie gehad
over het nieuwe concept en hun is gevraagd om met het concept te werken. Verder
is er een folder en een website gemaakt en is het concept voor het eerst
gepresenteerd op de bouwbeurs.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
25-3-2009
- 161 -
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Een aantal technische problemen zijn aangetroffen. Zo waren er een aantal
problemen met de koppeling tussen en elementen en waren er problemen om het
softwarepakket stabiel te laten lopen. Ook het direct aansturen van de productie
door de software gaf de nodige problemen.
Daarnaast was het lastig om voldoende draagvlak binnen de organisatie te krijgen
en bij de klanten.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Voor het draagvlak is het belangrijk om goede voorlichting
informatieverstrekking richting het personeel en de klanten te hebben.
De technische problemen zijn door verbeteringen op te lossen.
en
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Een ruime planning van ongeveer twee jaar voor de ontwikkeling heeft bijgedragen
aan de beheersbaarheid. Ook het doorzettingsvermogen van de baas als inspirator
als het werken met een kleine groep mensen heeft een bijdrage aan de
beheersbaarheid geleverd.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
De groep klein houden om snel te kunnen werken maar toch andere afdelingen
meer betrekken bij de ontwikkeling om voldoende draagvlak te creëren.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept zal succesvol zijn wanneer:
De omzet vergroot wordt;
Het winstpercentage groter zal zijn;
Er een betere productievulling in de fabriek zal zijn;
Markt vergroting heeft plaatsgevonden.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
Ja
25-3-2009
- 162 -
Bedrijf:
Concept:
Adres:
Tel:
E-mail:
VELUX Nederland B.V.
Daglichtconcept
Postbus 142
3454ZJ DE MEERN
(030) 6629629
[email protected]
VELUX daglichtconcepten zijn op maat gemaakte daglichtoplossing voor iedere
situatie. VELUX levert advies en ondersteuning met daglichttoepassingen waarin
VELUX dakvensters een rol spelen.
VELUX dakvensters zorgen al meer dan 60 jaar voor daglicht onder het schuine dak.
In de meeste situaties worden echter nog altijd enkelvoudige dakvensters
toegepast. Met VELUX daglichtconcepten wil VELUX laten zien dat VELUX
dakvensters in oneindig veel verschillende bouwkundige situaties toegepast kunnen
worden. Wanneer gewerkt wordt aan innovatieve ontwerpen, waarbij oplossingen
voor de beheersing van daglicht, ventilatie en binnenklimaat zeer belangrijk zijn,
dan ondersteund VELUX graag met een daglichtconcept op maat gemaakt voor de
specifieke situatie.
Het vermarkten en (ver)kopen
Klanten kunnen voor een daglichtconcept advies vragen aan VELUX. Met een
daglichtconcept wil VELUX graag de totale ruimte onder het dak verbeteren. De
levering en het bestellen van een daglichtconcept gebeurt altijd via de
tussenhandel. Omdat niet langer alle verschillende onderdelen van een
daglichtconcept afzonderlijk besteld hoeven worden, wordt de klant voor een groot
deel ontzorgt.
Organisatie productie
De dakvensters van VELUX worden in het buitenland geproduceerd en vervolgens
geleverd aan de tussenhandel. Voor het plaatsen van de daglichtconcepten
adviseert VELUX om gebruik te maken door één van de door hun speciaal getrainde
bedrijven. Deze groep bedrijven zijn gespecialiseerd in het plaatsen van
dakvensters en daglichtconcepten. Dit geeft de consument de nodige zekerheid.
De geboden meerwaarde t.o.v. traditioneel bouwen
Prestaties, eigenschappen concept (product/dienst)
Gebruik en comfort
Door de toepassing van een daglichtconcept wordt de totale ruimte onder het dak
verbeterd. Het bestellen van de daglichtconcepten is sterk vereenvoudigd door het
niet meer hoeven bestellen van allemaal losse onderdelen.
Beleving en uitstraling
Het toepassen van een daglichtconcept verbeterd de beleving en uitstraling van de
totale ruimte onder het dak.
Duurzaamheid, veiligheid en gezondheid
Dit is niet anders dan bij een normaal dakvenster van VELUX.
Prestaties proces en organisatie
Gewenste inzet en betrokkenheid in het proces
Sneller proces
25-3-2009
- 163 -
Prestaties algemeen
Zekerheid (bij stichten, exploiteren en/of aanpassingen tijdens exploitatie)
De klant krijgt alle onderdelen geleverd die nodig zijn om een daglichtconcept te
plaatsen. Ook is de aansluiting tussen de verschillende dakvensters getest en
volledig uitvoerbaar.
Maatwerk
Met het daglichtconcept worden veel meer variatiemogelijkheden aangeboden dan
voorheen.
Economische prestaties en kosten
Door een daglichtconcept toe te passen zal de waarde van het huis stijgen omdat de
totale ruimte onder het dak verbeterd wordt.
Uitdrukken meerwaarde concept
Meerwaarde→
Klantwaarde↓
Weging,
belang
meerwaarde
Som = 100
Gebruik en comfort
20
Beleving en uitstraling
25
Duurzaam, veilig en gezond
15
Niveau 1
Niveau 2
Niveau 3
Als traditioneel
bouwen
Beter
(5 tot 15%)
Veel beter
(>15%)
Referentie
Eigen inzet en betrokkenheid
Snelheid
Zekerheid
Maatwerk
Economische prestatie en kosten
15
15
18
10
Niveaus: 1= gelijk aan traditioneel bouwen, 2= wat beter (5-15%), 3= echt beter
(>15%)
Referenties en gebruikservaringen
Niet beschikbaar.
25-3-2009
- 164 -
Vragenlijst interview
Het doel van dit interview is inzicht te verschaffen in het ontwikkelingsproces van
een strategie voor Conceptueel Bouwen. Met dit interview zal inzicht worden
verkregen hoe het ontwikkelingsproces is verlopen, waarom dit ontwikkelingsproces
zo is verlopen en wie betrokken was bij de ontwikkeling. Als uitgangspunt van het
ontwikkelingsproces staat de keuze voor Conceptueel Bouwen. Het eindpunt van
het ontwikkelingsproces is een volledig plan van aanpak voor de uitvoering van de
Conceptueel Bouwen strategie. Ook zal inzicht verkregen worden in de problemen
die aangetroffen zijn gedurende het ontwikkelingsproces en welke oplossingen
hiervoor gevonden zijn.
Algemene vragen
Ten eerste een aantal algemene vragen over het bedrijf en het ontwikkelde
concept.
1. Waarom is voor een nieuwe strategie gekozen?
VELUX wil graag groeien en dat kan alleen wanneer meer dakvensters in hetzelfde
dakvlak verkocht wordt. Ook wil VELUX met het concept bijdragen aan de visie van
het bedrijf om de totale leefomgeving onder het dak te verbeteren.
2. Streeft het bedrijf met dit concept naar het best product, de laagste prijs
of het zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant? Hoe was dit
voor de ontwikkeling van het concept?
Zo goed mogelijk voldoen aan de wensen van de klant.
3. Is voor het concept een nieuwe techniek gebruikt? (bestaande technologie,
verbetering bestaande technologie, nieuwe generatie, volledig nieuw)
Bestaande technologie.
4. Hoe past het nieuwe concept binnen de bestaande doelgroep? (Huidige
doelgroep, nieuwe doelgroep, nieuwe markt)
Huidige doelgroep.
Onderdelen Conceptueel Bouwen
Conceptueel Bouwen bestaat uit drie onderdelen welke gedurende het
ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden. De drie onderdelen die
gedurende het ontwikkelingsproces behandeld dienen te worden zijn:
strategieontwikkeling;
ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
en
productieproces;
ontwikkeling duurzaam samenwerkingsverband.
5. Kunt u aangeven welke onderdel zijn behandeld tijdens
ontwikkelingsproces:
Strategieontwikkeling
Ontwikkeling
productplatform
gebaseerd
productontwerp
productieproces
Ontwikkeling samenwerkingsverband
Anders, namelijk…
P/M/T combinatie
25-3-2009
- 165 -
het
en
6. Waaruit bestaat de P/M/T combinatie? Hoe is het proces verlopen om dit te
bepalen? Waarom is het proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij
dit proces?
Uit een interne en externe evaluatie is gebleken dat wanneer VELUX wil groeien er
meer dakvensters per dakvlak verkocht moeten worden. Dit kan gebeuren door niet
langer dakvensters te verkopen maar daglicht.
Modulaire productarchitectuur
7. Heeft het concept een modulaire product/procesarchitectuur om
uitbesteding mogelijk te maken en om maatwerk voor de klant mogelijk te
maken? Hoe is het ontwikkelingsproces hiervan verlopen? Waarom is het
proces zo verlopen? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
De bestaande dakvensters bestonden al uit verschillende modules waarmee het
dakvenster verder uitgebreid kan worden en waarmee meerdere dakvensters
gekoppeld kunnen worden. Deze werden echter afzonderlijk aangeboden terwijl ze
nu als een geheel aangeboden worden.
Samenwerkingsverband
8. Vindt binnen het concept een duurzaam samenwerkingsverband plaats? Hoe
is dit samenwerkingsverband tot stand gekomen? Waarom is dit op deze
manier gebeurd? Wie is er betrokken geweest bij dit proces?
VELUX probeert duurzaam samen te werken met de klanten. Hiervoor worden de
klanten uitgenodigd in de showroom en worden de voordelen van een
daglichtconcept duidelijk gemaakt. Ook werkt VELUX samen met een aantal
klussenbedrijven welke zijn opgeleid door VELUX voor het plaatsen van dakvensters.
VELUX adviseert om de uitvoering door een van deze bedrijven te laten gebeuren.
Economische prestaties
9. Heeft het concept een positieve invloed op de financiële resultaten
vergeleken tot de situatie voor het concept?
Het concept heeft een positieve invloed op het financiële resultaat omdat er meer
dakvensters verkocht wordt en omdat de totale besteding per klant groter is.
10. Is door de ontwikkeling van het concept een verandering in het
marktaandeel ontstaan?
Ook het marktaandeel van VELUX is mede door het daglichtconcept grotere
geworden.
Marketing
11. Maakt het concept gebruik van een marketing om de markt proactief te
kunnen benaderen? Hoe is het marketingplan tot stand gekomen? Waarom
op deze manier? Wie is hierbij betrokken geweest?
VELUX besteed veel aandacht aan marketing en plaatst veel advertenties in allerlei
verschillende
tijdschriften,
ook
werkt
VELUX
regelmatig
mee
aan
televisieprogramma‟s om de bekendheid te vergroten. Daarnaast laat VELUX
regelmatig marktonderzoeken uitvoeren.
Overige onderdelen
12. Welke overige onderdelen zijn tijdens het ontwikkelingsproces behandeld?
Waarom deze onderdelen?
13. Hoe is dit proces verlopen? Waarom is het proces zo verlopen?
25-3-2009
- 166 -
Problemen en oplossing
14. Welke problemen zijn aangetroffen gedurende het ontwikkelingsproces?
Een van de problemen was het niet hebben van voldoende draagvlak binnen de
organisatie.
15. Welke oplossing zijn gevonden om de problemen op te lossen?
Door voorlichting kan dit probleem opgelost worden. Ook is VELUX continu bezig
met veranderingen om de dynamiek binnen het bedrijf te behouden.
Het totale proces
16. Kunt u schematisch aangeven hoe het totale proces verlopen is?
17. Hoe is het proces beheersbaar weten te houden?
Het proces is beheersbaar weten te houden door duurzame relaties te gebruiken.
Verder is het belangrijk om goed duidelijk te krijgen wat precies het probleem is en
hier een simpele oplossing voor bieden.
Verbeterpunten
18. Op welke punten zou u het proces aanpassen bij een nieuwe ontwikkeling?
Bij een nieuwe verandering zal eerst naar de consument gekeken worden en van
hieruit zal de organisatie aangepast moeten worden.
Succes
19. Is het nieuwe concept succesvol en waarom?
Het concept is succesvol omdat het financiële resultaat beter is en omdat de
klanten en de dealers tevreden zijn.
Toestemming
20. Geeft u toestemming om de in dit interview besproken informatie na
goedkeuring te publiceren?
Ja
25-3-2009
- 167 -
Bijlage 6
Overzicht resultaten interviews
25-3-2009
- 168 -
25-3-2009
- 169 -
25-3-2009
- 170 -
Bijlage 7
Overzicht Conceptueel Bouwen praktijk in Nederland
25-3-2009
- 171 -
a
b
c
Gebiedsontwikkelingsconcepten
Gebouwconcepten
Bouwdeelconcepten
1
2
Herstructurering voorraad
Wijk- en winkelvoorzieningen
Ruimte voor
onderwijsvernieuwing
Integratie met zorg
Prettige en productieve werkruimten
Parkeren
Infrastructuur/Wegenbouw
Het nieuwe wonen / Projecten
Het nieuwe wonen / Vrijstaand
Het nieuwe wonen / Starters/studenten/vakantie
Watergebonden
Algemeen CB
3
4
5
6
7
8
9
10
11
A
Code
1a
1a
1a
1a
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1b
1c
1c
1c
1c
1c
2a
2a
2a
2a
bedrijf
Era-Bouw
Abl2
Woonconcept Projectontwikkeling
BV
Estrade Projecten
van Ieperen
Heijmans
Jansen de jong
de Meeuw
Ruimer wonen
Verhey aannemers
Extensa
Huybregts systeembouw
Hemubo
Adrie hoogland
Verweij houttechniek
Maat aannemingsbedrijf
Bouwhulpgroep
Arcadis
Heijmans
Office-Up
Verbouwshop
Gyproc
Holland composites
Ubbink
Serbo
Slavenburg
Hevo
TCN
Volkers Wessels
25-3-2009
Concept
aanpak era
Abl2
Woonconcept Projectontwikkeling BV
Estrade Projecten
Renovatie op maat
Stadswoning
BuildUp
Lighthouse
Ruimer wonen
Woninguitbreiding
extra woonruimte
Prefab optoppen / prefab dakopbouw
Strategisch onderhoud
Duurzaam verder
Verweij houttechniek
Bouwen op maat
Bouwhulpgroep
Integrale ontwikkeling bedrijfsterreinen
Prefab stadswoning voor binnensteden
Office-Up
One stop verbouwshop
Gypbox/Gyproc
Spacecube
prefab dakkapellen
totaal concept
Buildingconcepts
BeSeF
Trade mart en andere concepten
Duurzame energie concepten
- 172 -
3b
3b
3b
3b
3b
4a
4a
4a
4a
4b
4b
4b
4b
4b
4b
4c
5a
5a
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5b
5c
5c
5c
5c
5c
5c
5c
5c
5c
5c
Strukton
Buko
Jarino
Unilux
De Schoolcompagnie Nederland
VOF
TCN
Bam
Siemens
AM vastgoed
Symphony gezondheidscentra
Bouwbedrijf van schijndel
de Meeuw
Wagenbouw accomodaties
Woonzorg en Heijmans
Nieuwenhuis Planontwikkeling
Siemens
Kanters
Abl2
Slavenburg
Hurks
Bam
Cepezed Systems
Jansen de jong
Jansen de jong
de Meeuw
Hodes
Hodes
Blokunits bouwsystemen
Botec
Verlaat-Uden
Gorter projecten
Thomson
Jan snel
Frisomat
Eurinpro
de Groot Vroomshoop
Carcaban
Veldhoen + Company
Croon
Samas
Oskomera
MAT afbouw
Hunter douglas
Isolectra
Blitta
Prefadim
Nathan
Schuco
25-3-2009
Talentgroep
BUKO BSO-box
Flexibele bouwsystemen
Flexibele bouwsystemen
Schoolcompagnie
Zorgboulevard
Vitaalzorg
One
Living and Comfort
Symphony gezondheidscentra
Zorghotel
Zorgsleutel
Modulairsysteem
Woonvitaal
Mantelwoning
Building technologies
Kantoorparken
Abl2
Buildingconcepts
Bouwconcept
budgetbouw
Cepezed Systems
Remco Ruimtebouw
Hercuton
max 21
Hodes Bouwsystemen
Qbiz
Bouwmodules
Bedrijfsruimtebouw
4 demensionaal bouwen
bouwconcepten
bedrijfshuisvesting
modulair bouwen
Standaard gebouwen
Eurinpro
Huisvesting
Carcaban
Veldhoen + Company
Gebouwconcept
the village office
Gevelsystemen
MAT afbouw
Luxalon gevelsysteem
Building solutions
Geveloplossingen
Cascobouw
TABS
Energy2
- 173 -
5c
5c
5c
5c
6b
6b
6b
6b
6c
7b
7b
7b
7c
7c
8a
8a
8a
8a
8a
8a
8a
8a
8a
8a
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
Dingemans, rockwool, xella
Imtech Projects
Klima de Lux
Brakel Atmos b.v.
Betonson
Bam
Ballast nedam parking
Strukton Betonbouw
Haitsma Beton
Bam
GMB
FDN engineering
betonson
movaris
Rabo vastgoed
Ing real estate
More for you
TCN
Zondag
AM vastgoed
Bouwfonds
Bouwen In Eigen Beheer
Cofier
De Alliantie
Bam
Heijmans
Plegt vos
Nijhuis
Kooi
M3 architecten
Goldewijk
Koopmans
Ooms
Timpaan
Roosdom Thijhuis
Volkers Wessels
Dura vermeer
van der breggen
ter steege
Verhoeve bouwgroep
Cepeced
Klaassen
Verenigde bedrijven van de klok
Strukton Bouw en vastgoed
Bouwbedrijf lont
het oosten
De gelderse woning
Giesbers Arnhem
Slokker Vastgoed bv
25-3-2009
fermarock
Imtech Projects
Klima de Lux
Daglichtconcepten
Parksys
Totaalparkeren
Demontabele garage
Totaaloplossing parkeren
Parkeergarages
click en construct
GMB.Sure
Modulaire fiets en loopbruggen
mobislab
glazen overkapping snelweg
City campus
Optimal living / comfort living
maxximization
@home
Betaalbaar wonen / Woonwensen op maat / Bouw zeke
Conceptontwikkeling
Integrale woongebieden
Bouwen In Eigen Beheer
Conceptontwikkeling
De Alliantie
Waarde en Riant
Wenswonen
Welkom thuis
Trento
1-2-3 huis
Q woning
Totaalformule
Surplus
Houtconstructiebouw
Verandawoning
Rotijprojectbouw
Volkers wessels woning
PCS woningconcept
maskerade
esprithuis
STEW
klickstart
Casa vita
Basehome
modulair bouwen
Wonen en werken
Solids
de gelderse woning
Verrassend Wonen
Consumentgericht ontwikkelen
- 174 -
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8b
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
BVR-Groep NV
Bouwbedrijven Jongen Landgraaf
Geveke Bouw
Mulder Obdam
Aannemingsmaatschappij
Panagro
Remmers Bouwgroep
Willems Van den Brink Architecten
Waal
De Koning Wessels Vastgoed
Ecofys
Stichting passief huis holland
Pepping bouw / itho
Lafarge
afbouwbedrijf nederland
Lamikon
VBI
Hurks
Hager tehalit
Calduran
Wédéflex
Velux
de vries kozijnen
Somfy
Prefab limburg
Buva
Innosource
Colt international
Heembeton
Heembeton
Alvon
Calduran, dycore, unidek
Geberit
Xella
Verbo
Synwood
de Groot Vroomshoop
Raab karcher
FeNB2
Hout konstructie nederland
NEMEF BV
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
8c
De Mâr Houtkonstrukties BV
Opstalan
Dacotherm B.V.
EBM Beton Veenendaal BV
Holcim Betonproducten B.V.
Noppert Tilt-Up Systeem B.V.
Oudenallen Prefab Beton B.V.
Spaansen Casco Bouwsystemen
25-3-2009
BVR Conceptueel Bouwen (BCB)
Volkers wessels woning
Betaabaar Ruim Wonen concept
Mijn eigen gerijde huis
Panagro
RBC Woning
iBuild
neoHOTPLANS
Betaalbaar wonen
Duurzame bouwconcepten
passiefhuis
Pi-comfort woning
avius daksysteem
integrale afbouw
Longlife
flexcasco
Precom+ gevels
Kiss installaties
Kalkzandsteensysteem
Wédéflex
Daglichtconcept
vrigomax
Homemotion
infra+
Vital air systeem
air comfort control
Colt Caloris
Smartbeton
SmartBeton© TopElement
Prolite
Innit
Giseasy
xella
Porotherm Izibuild
Synwood
Houtbouw
archihome / inspiration
Staalframebouw
complete houtconstructies
NEMEF Levensloop® Concept
Nieuwe generatie Wand- en Daksystemen/De smartmuurplaat
Isolerende dak- en gevelsystemen
Linex prefab
Prefab casco
Prefab bouwelementen
Noppert Tilt-Up Systeem B.V.
Oudenallen Prefab Beton B.V.
Spaansen Casco Bouwsystemen B.V.
- 175 -
8c
8c
9a
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9b
9c
9c
B.V.
Voorbij Groep B.V.
Waco Lingen Beton
AM vastgoed
Hopman architecten
Fraanje
Burggraaff
Groothuis bouw
Hufhaus
Future-home
KHC
Schippers
Gussek haus
Smarthouse
Myhome
Weghorst
Presolid
Decom bouwteam
AT2 Works
Allure bouw
AVA bouw
Plannon
Bouwbedrijf lichtenberg
Brummelhuis
Comfort huis
Danilith
De jong houtskeletbouw
ESBI huis
Finn logs
GBS woningen
Gorate
Groothuis
Knaap
Livingstone
Loohuis bouwgroep
Loohuis bouwbedrijf
Svenskahuis
VDM
Villaforte
KSB bouw totaalconcept
Stoffers Bouwbedrijf bv
Maathuis
Hecra
Remmers Bouwgroep
Selekthuis
Stijlwonen B.V.
Giesbers
MultiBouwSystemen
Finnforest Holland BV
25-3-2009
Voorbij Groep B.V.
Waco Lingen Beton
Groen door rood
hopmanhuis
Multi-concept
Burggraaff huis
Groothuiswoning
Hufhaus
Future-home
Canadeese woning
bouwsysteem
gussek haus
Smarthouse
Beterbouwen
ideaal wonen
Presolid
Decom bouwteam
Concept house
Allure bouw
meesterbouwers
Plannon
alles onder een dak aanpak
samenbouwen
Comforthuis
Danilith
Houtskeletbouw
Totaalformule voor efficiënt bouwen
Finn logs
Zweedse en hollandse kwaliteitsbouw
Gorate garant-woning
Wonen naar wens
Moduulwoning
Livingstone
Totaalpakket
stel uw eigen woning samen
totaalconcept
het vdm bouwsysteem
Villaforte
Totaalconcept
Willa nordic
Maathuis
ontwerp uw eigen huis
Droom-wonen
Selekthuis
Stijlwonen
Duurzaam wonen
Kelderbouw
LenoTec/Finnjoist
- 176 -
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
10b
11a
11a
11a
11a
11b
11b
11b
11c
A
A
A
A
A
TEHA
Bouwcarrousel
Ooms
Shomes
Kalliste
Heddes vastgoed
Holland composites
Witkamp bouwgroep
Bimo bouw
Vivend
Veerhuis
Hendriks bouw en ontwikkeling
Unidek
Bouwbedrijf EBU Doetinchem BV
Dura vermeer
Heijmans
Deltawonen
Rabo vastgoed
Ooms
Waterstudio.nl
Prins Homeships
Flexbase
Topbouw
TNO bouw
la red
Building SMART
Construcned
25-3-2009
Flexline
ecoflexwoning
Goedkope woning
Shomes
Florijn
Ideaalwoning
Spacebox
Premier woning
bimeco concept
Vivend concept
Piepschuimhuis
nieuwe oplossingen voor de startersmarkt
Unimaison
4plus woonconcept: starterswoningen
Drijvende stad
Waterwonen
de gewoonboot
Complete woon- en leefomgevning op het water
Waterwoning
innovatie en concepten
Prins Homeships
Flexbase
Topbouw
Reflex
netwerk en relatiebeheer
BuildingSMART
Construcned
- 177 -
Bijlage 8
Prestatie-indicatoren performance
25-3-2009
- 178 -
A.
Financieel perspectief
a.1
Operationele winst (EBIT) = totale opbrengsten min de operationele kosten (= totale kosten).
a.2
Totale opbrengsten = totale verkoop.
a.3
Toename van inkomsten (GR) = huidige jaars opbrengsten – vorige jaars opbrengtsten / vorige
jaars opbrengtsten.
a.4
Return on Sales (ROS) = operationele winst (EBIT) / totale verkoop (of totale opbrengsten).
a.5
Orderportefeuille = potential leads + expected revenues + signed contract revenues in months.
a.6
Totale kosten
= totale kosten van de operationele uitgaven (ruwe materialen +
onderaannemers + loonkosten + distributie kosten + productiekosten + afschrijvingen + andere
operationele uitgaven)
a.7
Distributie kosten = totale kosten van de distributie, inclusief transport en afhandelingskosten
/ totale kosten.
a.8
Productiekosten = totale kosten van de productie, inclusief manuren, onderhoud, faalkosten /
totale kosten.
a.9
Inventory-related costs = costs associated with held (finished) goods of the focal firm / total
costs.
a.10
Supplier costs = average costs of suppliers / total cost.
a.11
Setup/change-over cost = cost made by changes production line for the (modular unit)
assembly of a new product.
a.12
Return on Assets (ROA) = operational profit (or EBIT) / total assets.
B.
Customer perspective
b.1
Product price = the average m2 or m3 price of an object or building for the end-customer.
b.2
Customer response time = amount of time (in weeks) between an order and its corresponding
delivery.
b.3
On-time deliveries = percentage of orders delivered on or before the due date / total number
of customer orders.
b.4
Defect rate = average number of defects of an object or building.
b.5
Customer complaints = average number of customer complaints registered for a product
(object or building).
b.6
Order fill rate = proportion of customer orders filled immediately / total number of customer
orders.
b.7
Client satisfaction product / service = average satisfaction of clients.
b.8
Corporate image = image or reputation in terms of brand/time/quality of the focal firm
compared to competitors.
C.
c.1
Internal business process perspective
Development lead time = average time required to develop a product (object or building)
according to customer specification.
c.2
Manufacturing lead time = average time required once the product (object or building) has
begun being manufacturing until the time that it is completely processed.
c.3
Predictability = number of construction projects completed on time and within budget in one
year / total number of
completed construction projects in one year.
c.4
Safety = number of reportable accidents in one year.
c.5
Productivity = mean turnover (value added) / employee.
c.6
Delivery flexibility = percentage slack time by which the delivery can reduced.
c.7
Inventory accuracy = accurate inventory of building materials.
c.8
Volume flexibility = the minimal scale production (volume = number of e.g. houses) for a
product type that is necessary to make the project cost-effective.
c.9
Mix flexibility = the average number of choices that can be made by the end-customer for a
product.
c.10
Initial flexibility = the amount of time (in weeks) in which adjustments are possible to the
product (from preparation till production).
c.11
User‟s flexibility = the possibility to make adjustments of the product after its realization
(final delivery).
D.
External business process perspective
d.1
Quality of purchased goods = quality of purchased goods from suppliers.
d.2
Materials return rate = percentage of materials that are delivered incorrectly by suppliers.
d.3
Supplier on-time delivery = percentage of orders delivered on before the due date by
suppliers.
d.4
Backorder/stock out = average number of requested items by a construction company that are
out of stock by a supplier.
d.5
Shipping errors = average number of incorrect shipments from different suppliers to a
construction company for the
manufacturing of an object or building.
d.6
Successful bids = percentage of successful bids / total bids made by the construction company.
d.7
Trust in partners = trust in co-makers product (development).
25-3-2009
- 179 -
d.8
Long-term contracts = number of long-term (> 1 year) contracts with suppliers / total number
of contracts with suppliers.
d.9
Purchase order fill rate = proportion of purchased orders filled immediately by suppliers / total
purchased orders.
E.
e.1
building)
e.2
e.3
e.4
e.5
company.
Innovation perspective
Product development time = amount of R&D time required to develop a new product (object or
Product development costs = total costs of R&D / total sales of the construction company.
New techniques/materials = investments in new building materials and techniques / total sales
New launch of products = percentage of sales from new products (object or buildings) / total
sales.
Improve competences = average number of courses for each employee of the construction
25-3-2009
- 180 -

Overzicht aanbod Renovatie

Beoordelingscriteria onderdelen BA vervolgfase Geschiedenis

TECHNISCH ADVISEUR – PROJECTLEIDER

Traditioneel ambachtelijk - Pannenkoekbakkerij Reuvershoeve

Afkortingen - Samenwerkingsverband Zuid

www.demeierij

Passend Onderwijs

Tibelly Ecole Screenwaarden

Orthopedagoog/(GZ)-psycholoog (m/v)