Download hier het document

SECURITY
Competentie-kompas voor de
security manager
van de 21e eeuw
De bedrijfsomgeving van de 21e eeuw
ziet er beduidend anders uit dan
voordien en bedrijven moeten zich
voortdurend aanpassen aan een
snel veranderende realiteit. Dit
vergt andere competenties van
het management, met inbegrip
van de security manager. Het
is dan ook van belang een
goed inzicht te hebben in die
competenties en zich toe te
leggen op het ontwikkelen en
verbeteren ervan.
tekst Werner Cooremanr
D
e 20e eeuw werd ingezet met twee
wereldoorlogen, gevolgd door een
ontmanteling van de oude koloniale
wereldrijken en een 50 jaar durende
Koude Oorlog tussen Oost en West die pas aan het
einde van de eeuw eindigde met de val van de Berlijnse Muur. Door de oorlogsdynamiek groeide de
industriële ontwikkeling exponentieel, en - geholpen
door de digitalisering - zag de tweede helft van de
20e eeuw tevens de start van een snel expanderende
dienstensector.
Succes was gebaseerd op het ontwikkelen en
rigoreus uitvoeren van een sterk business plan.
32 |
S E C U R I T Y M A N AG E M E N T | 7/8 2014
Discipline in uitvoering, voortdurende controle en
bijsturing waren de essentiële middelen tot welslagen. Automatisering en rationalisatie van werktaken
creëerden meerwaarde door kostenverlaging maar
ook door capaciteitstoename in productie. Managers dienden te plannen, delegeren, controleren,
evalueren en corrigeren, zodat processen correct
werden uitgevoerd en de productie ononderbroken
en optimaal verliep. Factoren die konden leiden tot
verstoring van de bedrijfsprocessen werden onderkend als risico’s, die vervolgens onder controle
gebracht dienden te worden. Voorspelbaarheid
speelde een belangrijke rol.
DE 21E EEUW.
Reeds aan het einde van de 20e eeuw begonnen
een aantal veranderingen sterk voelbaar te worden.
Amerikaans onderzoek, uitgevoerd door professor
Steve Burgatti leidde tot het in kaart brengen van de
voornaamste factoren van verandering.
differentiated
customers
flexibility
cut costs
quicker
response time
workforce
diversity
changing
demographics
globalization
saturated
markets
exploit regional
cost/expertise/needs
differences
increased
competition
better
information
technology
‘Security kan rechtstreeks bijdragen aan de
bedrijfsresultaten’
flat
org
fast pace
of change
networked
te houden met hiërarchie of organisatieschema’s,
maar ook het ontstaan van nieuwe relatieverhoudingen tussen diverse stakeholders (bijv. klanten
die tevens leverancier en concurrent zijn).
complex
products
better communication
and transportation
technology
fast changing
customer needs
Het bovenstaande schema geeft de diverse kenmerken van de huidige bedrijfsomgeving weer en
identificeert op basis van een causaal verband de vijf
voornaamste elementen die een impact hebben op
organisaties in de 21e eeuw.
Hierdoor dienen bedrijfsleiders de volgende realiteiten te onderkennen:
■ De globalisering leidt tot kansen door de bereikbaarheid van onverzadigde markten, of de mogelijkheid kosten te drukken door verplaatsing van
activiteiten naar goedkopere omgevingen, of het
uitbaten van specifieke expertises die zich elders
beter hebben ontwikkeld (voorbeelden: productielijnen naar de lage-loonlanden, de IT boom in
India, enzovoort).
■ De diversiteit op de werkvloer (in geslacht en cultuur) is sterk toegenomen en men dient zich dan
ook even sterk bewust te zijn van de verschillen en
de noodzaak zich eraan aan te passen.
■ De noodzaak voor flexibiliteit door snelle veranderende omstandigheden, en hierdoor de afbouw
van overkoepelende regels en procedures, en de
toename van de locale autonomie van de werknemers.
■ De afvlakking van organisatiestructuren, enerzijds
door de toenemende empowerment van de locale
werknemer (waardoor de typische middle management structuren wegvallen) en anderzijds de
noodzaak de kosten steeds verder te drukken.
■ De toename van de “netwerken”, waardoor de
communicatie meer rechtstreeks verloopt tussen
verschillende groepen zonder al te veel rekening
IMPACT OP SECURITY MANAGEMENT
De bedrijfsomgeving van de 21e eeuw brengt een aantal kernvereisten voor bedrijfsvoering met zich mee,
met inbegrip van:
1. Door het belang van de individuele mens in de
nieuwe omgeving (lokale autonomie, empowerment)
is er volgens Harvard onderzoek een andere stijl in
bedrijfsvoering nodig. De manager die alles onder
controle had, dient plaats te maken voor de visionaire
bedrijfsleider die de algemene richting aangeeft
en zijn gehele organisatie inspireert, motiveert én
machtigt om de bedrijfsdoelstelling te behalen (die
trouwens een gezamenlijke doelstelling wordt). Deze
leider moet authentiek zijn, om het vertrouwen van
zijn medewerkers te winnen, en hen te engageren om
het beste uit zichzelf te halen en zich toe te leggen op
de klant.
2. De gewijzigde vormen van interactie, die vaak het
organisatieschema doorkruisen, noodzaken eveneens
een cultuur- en mensgerichte aanpak van alle functies
in de organisatie. Hiërarchie is een relatief begrip
geworden.
3. Bedrijven moeten zich volledig op hun klanten
richten in de markt. Dit betekent dat alle processen in
functie daarvan moeten worden bijgestuurd. Ondersteuningsfuncties, zoals security, human resources,
procurement en dergelijke, dienen zich bijgevolg te
richten op het leveren van een excellente interne
dienstverlening. Als dusdanig sluiten ze nauwer aan
bij de bedrijfsdoelstellingen dan voordien.
INTERNAL SERVICE PERFORMANCE
Het service-profit chain model van Harvard University (James L. Heskett en andere) geeft aan op welke
wijze dienstverlenende bedrijven (en per extensie
interne diensten) hoge performance resultaten kun-
33
nen halen. Dit model is gebaseerd op de vaststelling
dat die resultaten afhangen van de mate waarin de
klanten van die dienstverlening tevreden zijn, wat op
zijn beurt wordt gedreven door een excellente interne
dienstverlening aan de medewerkers die de klant
bedienen.
Dit vergt een aantal belangrijke visiewijzigingen inzake security en security management:
■ Security, in het kader van risk management,
draagt bij aan het bedrijfsresultaat door het mogelijk maken van frontline business (is niet nieuw:
security als business enabler) middels interne
dienstverlening.
■ De waarde van dienstverlening wordt bepaald
door het meten van de service performance (anders dan de klassieke security KPI’s).
■ Diensten worden geleverd door mensen aan
mensen.
Vanuit deze benadering kunnen we afleiden welke
competenties de security manager zal moeten aanscherpen om succesvol te kunnen bijdragen. Het gaat
niet om het vervangen van de oude security kerncompetenties en -kennis, maar wel om het verkrijgen van
aanvullende competenties.
COMPETENTIES
Hoog performance organisaties, en hun managers,
spelen in op drie specifieke kerncompetenties om tot
een optimaal resultaat te komen. Alle onderdelen spelen in op het engagementsniveau van de betrokken
partijen: het managen van de performance zelf, het
managen van anderen en het managen van zichzelf.
Managen van performance
De essentiële onderdelen die performance aansturen,
ook inzake security services, zijn een voortdurend
streven naar uitstekende kwaliteit van dienstverlening
gebaseerd op resultaatgedreven management, ondersteund door een cultuur die puur gericht is op het
overtreffen van de verwachtingen van de klant.
De security manager moet zich bewust zijn van die elementen van het security programma die een impact
hebben op het werk van de andere medewerkers in
de organisatie. Hij moet deze kunnen kwantificeren
en vertalen in meetbare doelstellingen, en zijn directe
medewerkers doordringen van een streven om deze
doelstellingen te overschrijden en de verwachtingen
te overtreffen. Elementen als een Can-Do attitude,
gekoppeld aan snelheid van handelen en hoge kwaliteit zijn essentieel.
Managen van anderen
De belangrijkste competenties in dit domein zijn gericht op de volledige beheersing van de factoren die
de performance van de dienstverlening beïnvloeden:
■ Interpersoonlijke ‘macht’ (herkennen van en
inspelen op de gemoedstoestand van anderen –
weten wanneer je beter even wacht om bij je baas
binnen te stappen, of wanneer je juist best wel bij
je baas binnenstapt).
■ Het ontwikkelen en leiden van hoog performance
teams.
■ Het initiëren en aansturen van verandering.
■ Het omgaan met conflicten.
Managen van zichzelf
Dit is eigenlijk nog de belangrijkste - en voor heel wat
leidinggevenden de moeilijkste - competentie.
Maar het beheersen van deze competentie stelt de
leider in staat om op de meest efficiënte manier anderen te engageren tot het behalen van de vooropgestelde resultaten. Hierbij zijn volgende elementen van
belang:
■ Zelf ‘beheersing’: met welke mindset kom ik naar
het werk, ben ikzelf fit genoeg om de druk en de
werkhoeveelheid aan te kunnen, en dergelijke.
■ Eigen productiviteit: doe ik goed wat ik doe?
■ Communicatie: onontbeerlijke competentie.
■ Eigenmachtiging: op welke wijze machtig ik mezelf zodat ik dingen bereik?
CONCLUSIE
De 21e eeuw heeft een zeer specifiek bedrijfseconomisch landschap met zich meegebracht, dat van de
managers in deze eeuw totaal andere vaardigheden en
competenties vergt. Zo ook van de security manager.
Security kan rechtstreeks bijdragen aan de bedrijfsresultaten door het neerzetten van een excellente
dienstverlening voor alle medewerkers in het bedrijf.
Naast de traditionele security competenties moet de
security manager, als leider, echter ook beschikken
over een set competenties die dit mogelijk maken.n
Werner Cooreman is vice president Security Europe DHL
Express
35

Download Report