14-896 - Gemeente Venlo

Het
Verzelfstandigingsplan
voor Sportbedrijf Venlo
Objectief bekeken
Gemeente Venlo
Datum
15 januari 2014
Referentie
AT
In opdracht van
Gemeente Venlo
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding
3
1.1
De opdracht
3
1.2
De kaders
3
1.3
Inhoudelijke visie op externe verzelfstandiging
4
Hoofdstuk 2 Beoordeling
5
2.1
Algemeen
5
2.2
Inhoudelijke koers
5
2.3
Sturingsmechanisme
5
2.4
Personeel en organisatie
6
2.5
Financiële kaders
6
2.6
Implementatie
7
Hoofdstuk 3 Toetsingskader
Hoofdstuk 4 Resumé
9
10
Geen inhoudsopgavegegevens gevonden.
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
2
Hoofdstuk 1
Inleiding
1.1 De opdracht
In september 2013 heeft de gemeenteraad van Venlo in de beeldvormende en oordeel vormende
raadsvergadering gediscussieerd over de manier waarop de taken van sport georganiseerd zouden kunnen
worden. De volgende uitgangspunten waren daar voorgelegd:
Bent u het ten principale eens met het op afstand zetten van het takenpakket van de afdeling
Sportbedrijf?
Geeft u ons opdracht om het huidige voorstel uit te werken in een plan, waarin de nieuwe organisatie
op hoofdlijnen is uitgeschreven en de financiële consequenties duidelijk zijn?
Welke kaders geeft u mee voor de uitwerking van het bedrijfsplan in ieder geval op het vlak van sturing,
financiën en maatschappelijke effecten?
In het algemeen werd de richting onderschreven dat de tijd rijp is om sport de ruimte te geven en op afstand te
plaatsen van de gemeentelijke organisatie. De raad heeft daarbij aangegeven rekening te willen houden met
een aantal kaders en uitgangspunten.
Het nu voorliggende verzelfstandigingsplan beoogt een definitief raadsbesluit op basis van hoofdlijnen en
kaders waardoor de externe verzelfstandiging van het Sportbedrijf per 1 januari 2015 mogelijk wordt. Dat
betekent dus op basis van:
inhoudelijke koers;
sturingsmechanisme;
financiële kaders.
Aan Drijver en Partners is gevraagd om het voorliggende plan te beoordelen op consistentie en compleetheid
1.2 De kaders
De raad heeft een aantal kaders meegegeven waaraan het verzelfstandigingspan moet voldoen:
Lokale belang prefereert, maar regionale samenwerking biedt kansen;
Geen grotere bureaucratie;
Opstap naar slankere overheid;
Mag niet ten koste van verenigingen gaan;
Venlo mag niet duurder uit zijn;
Verenigingen zoveel mogelijk ruimte bieden voor uitvoering of eigen beheer;
Sterkte van verenigingen benutten;
Sportvisie is leidend;
Winstgevendheid ook meetbaar in termen van maatschappelijk rendement;
Sam-gedachten zijn richtinggevend;
Sport is een maatschappelijk belangrijk goed daarom geen privatisering;
Leer van anderen daar waar het gaat om sturing van een extern sportbedrijf;
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
3
Goed werkgeverschap, aandacht voor personeel dat over gaat.
1.3 Inhoudelijke visie op externe verzelfstandiging
Het onderbrengen van gemeentelijke sportfaciliteiten en -diensten in een extern sportbedrijf is een zich snel
ontwikkelend fenomeen. In onze visie komt dat omdat deze beheervorm het beste samenbrengt van twee
uitersten, namelijk eigen beheer en volledige uitbesteding. In een sportbedrijf staat de uitvoering op afstand
terwijl de beleidsmatige invulling en invloed dicht bij de gemeente blijven. Hierdoor blijft de beleidsmatige
band hecht en kan tegelijkertijd de uitvoering bedrijfsmatiger worden opgepakt. Daarbij kan beter, lees ook
onafhankelijker, (financieel) toezicht worden gehouden.
Sport speelt een steeds belangrijkere rol in verschillende beleidsvelden. Sport wordt onder meer ingezet voor
de volksgezondheid, maatschappelijke activering en integratie. Om een optimale inzet van de sportfaciliteiten
voor de verschillende maatschappelijke doelen te realiseren, is een behoorlijke mate van invloed op het beleid
noodzakelijk. In een situatie waarin de uitvoering c.q. de exploitatie is uitbesteed (geprivatiseerd), is het
lastig(er) om dit te verwezenlijken. Daarnaast houdt de gemeente bij een externe sportstichting makkelijker
zicht op de uitvoering. Hierdoor kunnen veelvoorkomende verrassingen, zoals achterstallig onderhoud, vroeg
worden gesignaleerd en daarmee eenvoudig worden voorkomen.
Het verzelfstandigen van gemeentelijke organisatieonderdelen is maatwerk. De lokale situatie, de
doelstellingen en het takenpakket voor de te verzelfstandigen organisatie zijn bepalende factoren voor de te
realiseren nieuwe relatie tussen gemeente en die organisatie. Het opzetten van een sportbedrijf in een
bestaande situatie vraagt er vooral om dat processen, taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
zorgvuldig gescheiden worden. Daarbij moet er zeker zoveel aandacht zijn voor de achtergebleven
organisatiedelen, als voor de nieuwe organisatie. Anders ontstaat het risico dat waardevolle delen van de
totale sportorganisatie worden vergeten. Cruciaal op dit punt is het inrichten van nieuwe afstemming- en
sturingsmechanismen, zodat het realiseren van de beoogde doelstellingen maximaal kan worden gevolgd en
indien nodig bijgestuurd.
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
4
Hoofdstuk 2
Beoordeling
2.1 Algemeen
De gemeenteraad van Venlo heeft in september 2013 feitelijk al te kennen gegeven niet afwijzend te staan
tegenover de verzelfstandiging van het Sportbedrijf. Eerder in dit traject heeft ook de OR aangegeven van
mening te zijn dat deze ontwikkeling in lijn ligt met de veranderende rol van de overheid en de beschreven
koers helder te vinden.
Het voorliggende plan heeft dan ook alle kans van slagen, als er in voldoende mate aan de door de raad
meegegeven kaders wordt voldaan en de hoofdlijnen voldoende inzichtelijk zijn. Het plan benoemt als
hoofdlijnen zelf de drie volgende aspecten:
inhoudelijke koers;
sturingsmechanisme;
financiële kaders.
Wij bekijken het plan dan ook langs deze weg, aangevuld met de personele aspecten. Daarnaast gebruiken wij
de door de raad meegegeven kaders als toetsingskader.
2.2 Inhoudelijke koers
Voor wat betreft de inhoudelijke koers kan worden gesteld dat het plan enthousiasmerend is geschreven en
Sport met een hoofdletter S uitademt. Het plan geeft daarnaast een goed beeld van wat het Sportbedrijf doet
en hoe de (sport)omgeving van het Sportbedrijf eruit ziet. De Sportvisie Venlo 2013 t/m 2018 en het Regioplan
Sport Noord-Limburg 2012 t/m 2015 zijn daarbij belangrijke beleidskaders waar het Sportbedrijf op inzet. De
beschreven Visie, Focus en Missie sluiten daar goed bij aan.
Na besluitvorming over de verzelfstandiging zullen er goede prestatie afspraken gemaakt moeten worden
vertaald naar de op te stellen uitvoeringsovereenkomst. Wij achten de inhoudelijke koers in voldoende mate
uitgewerkt om besluitvorming mogelijk te maken.
2.3 Sturingsmechanisme
Het plan beschrijft de mogelijkheden van externe verzelfstandiging en de wijze waarop de gemeente de
gewenste invloed kan houden. Achtereenvolgens wordt op hoofdlijnen ingegaan op:
Juridische vormgeving;
Bestuurlijke invloed vanuit gemeente door Raad van Toezicht en benoemen/ontslaan bestuurders;
De te sluiten huurovereenkomst;
De te sluiten prestatieovereenkomst;
Verslaglegging;
Governance code;
Ontwerpbesluit (*).
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
5
Wij kunnen deze hoofdlijnen onderschrijven en in onze optiek is de uitwerking in dit stadium voldoende voor
het raadsbesluit.
(*) Wij gaan ervan uit dat het ontwerpbesluit als bijlage bij het plan aan de raad wordt aangeboden.
2.4 Personeel en organisatie
Het lijkt ons, voor de duidelijkheid, zinvol om een organogram van de huidige organisatie in te voegen, temeer
omdat een aantal kernfuncties ongewijzigd blijft: de sportconsulenten en de beheermedewerkers zullen geen
grote veranderingen in hun functie krijgen. Daarnaast voorkomt een korte uitleg aangaande overname van vier
medewerkers van Openbare Werken wellicht raadsvragen. Voor het overige is deze paragraaf herkenbaar qua
aanpak en keuzemomenten.
2.5 Financiële kaders
De meerjarige begroting van de gemeente Venlo over 2015-2016-2017 is als basis genomen
Het plan beschrijft vervolgens op hoofdlijnen welke budgetten er mee over gaan naar het Sportbedrijf;
de kosten voor het dagelijks onderhoud van de sporthallen, gymzalen en de groene -en niet groene
sportparken.
de energielasten, kosten voor water, dagelijks onderhoud en overige exploitatiekosten.
de inkomsten voor de sporthallen, gymzalen en de groene -en niet groene sportparken.
de budgeten van sportontwikkeling. (bij sportontwikkeling zijn de sportconsulenten en de
buurtsportcoaches ondergebracht.)
een aantal budgeten waaruit activiteiten voor sport onderwijs welzijn bewegen gezondheid,
verenigingsondersteuning en buurtsportcoach betaald worden.
de eigenaarslasten worden als huur vastgoed van gemeente Venlo opgenomen in de begroting
de tarieven die aan de verenigingen en het onderwijs zijn niet verhoogd met een toeslag.
er is een berekening gemaakt welk deel van de overhead achterblijft bij de gemeente Venlo.
behalve de uren van de mensen van sport zijn er ook uren opgenomen vanuit Openbare Werken voor
onderhoud aan sportaccommodaties.
Afdeling OW zal het groot onderhoud van de gebouwen uitvoeren. De kosten worden bij afdeling MO
in de begroting opgenomen.
Uiteraard heeft de uitwerking van de financiële kaders ook nog veel open einden zoals:
Doorbelasting kosten groot materieel;
Formatie en salariskosten medewerkers;
Aanvulling salarissen sociaal plan;
Stelposten materiaal/inventaris;
Energietarieven.
Bij de implementatie dient ervoor te worden gezorgd dat alle budgetten en open einden goed worden
Afgehecht. De financiële kaders geven in dit plan op hoofdlijnen voldoende inzicht in de demarcatie van
budgetten en financiële verplichtingen.
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
6
2.6 Implementatie
Gelet op het grote belang van dit proces adviseren wij om de beschrijving van dit proces niet als bijlage maar
als hoofdstuk op te nemen in het plan. Immers, de overgang van het gemeentelijke regime naar private
bedrijfsvoering impliceert een complete cultuurwijziging. Waar de beleidsmatige en operationele
verantwoordelijkheden aanvankelijk verspreid lagen over meerdere personen, organisatieonderdelen en
bestuursorganen binnen de gemeente Venlo, ligt deze bij de stichting sterk geconcentreerd bij de directie van
de nieuwe organisatie. Deze ontwikkeling vergt ook het opnieuw definiëren van de gehele organisatie. Ervaring
leert dat in een dergelijk traject maar weinig (operationele) aspecten in de bedrijfsvoering ongemoeid blijven. In
operationalisering van de bedrijfsvoering zijn, ten aanzien van de implementatie van de verzelfstandiging, een
aantal cruciale elementen ofwel aandachtspunten te benoemen. Deze onderdelen zijn verschillend in aard en
omvang maar hangen sterk met elkaar samen en zijn in belangrijke mate onderling afhankelijk van elkaar. De
belangrijkste elementen hierbij zijn:
inrichting van de organisatie; Opstellen functieboek, plaatsingsprocedures, sociaal plan, bestuursmodel
et cetera;
aanbrengen doelmatige sturingsprocessen en een transparante bedrijfsvoering, structureren organisatie
en bedrijfsvoering, realiseren duidelijke en eenduidige indeling van taken en bevoegdheden over
functies en functionarissen (mandatering). Focus op efficiency en effectiviteit. Effectuering van de
beoogde besparingen;
verdere completering en uitwerking van het verzelfstandigingsplan tot een taakstellend operationeel
bruikbaar sturing- en monitoringinstrument voor de algehele bedrijfsvoering;
opstellen diverse deelplannen voor de operationele bedrijfsvoering, zoals een marketing-/PR/Mediaplan, openstellingsrooster en activiteiten/evenementenplan, personeelsplan, onderhouds- en
investeringsplan, financieel dekkingsplan, enzovoorts;
implementatie van het verzelfstandigingsplan, resulterend in een optimaal maatschappelijk en
bedrijfsmatig rendement, gebaseerd op de in de exploitatieovereenkomst gestelde randvoorwaarden;
verantwoording nemen en afleggen. Ontwerpen, opzetten en invoeren adequaat (tijdige, volledige en
juiste) managementinformatiesysteem. Een en ander als basis voor het periodiek rapporteren aan Raad
van Commissarissen/bestuur;
realiseren benodigde cultuurverandering van ambtelijke werkomgeving naar private status met een
bedrijfsmatige en marktgerichte bedrijfsvoering. “Van beheren naar exploiteren”. Dit is een belangrijke
doelstelling vooral met het oog op het succes van de onderneming op middellange en lange termijn.
Daar waar het geld de benzine is waar de onderneming op loopt is de cultuur te vergelijken met de
wielen. Tegelijkertijd vergt de overgang naar de private status het duidelijk en eenduidig implementeren
en onverkort hanteren van de gekozen Cao;
stroomlijnen operationele bedrijfsvoering naar de gewijzigde situatie. Voorbeelden zijn:
o overnemen en in eigen beheer (laten) uitvoeren van de huidige gemeentelijke dienstverlening op het
gebied van personeelszaken, financiële- en salarisadministratie en bouwkundig huurdersonderhoud;
o optimalisering van het productaanbod en het gebruik daarvan;
o realiseren effectieve en efficiënte openstelling;
o verhoging van de productiviteit en kostenbeheersing;
o functionele communicatie en overlegstructuur organiseren, zowel op verticaal als horizontaal
niveau;
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
7
o strakke coördinatie, dat wil zeggen het op elkaar afstemmen van handelingen en beslissingen;
o beschrijven, vastleggen en implementeren administratieve organisatie.
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
8
Hoofdstuk 3
Toetsingskader
De gemeenteraad heeft een aantal kaders meegegeven die wij onderstaand toetsen aan het voorliggende plan.
Lokale belang prefereert, maar regionale samenwerking biedt kansen
De Sportvisie Venlo 2013 t/m 2018 en het Regioplan Sport Noord-Limburg 2012 t/m 2015 zijn
belangrijke beleidskaders waar het Sportbedrijf op inzet. De beschreven Visie, Focus en Missie sluiten
daar goed bij aan.
Geen grotere bureaucratie
Hieraan wordt voldaan omdat het Sportbedrijf met dezelfde formatie ook de overheadtaken vervult.
Opstap naar slankere overheid
41 FTE vertrekt naar de private sportorganisatie.
Mag niet ten koste van verenigingen gaan
Tarievenbeleid blijft gemeentelijk primaat. Dienstverlening verandert niet en verbetert als er een echte
maatschappelijk partner ontstaat voor de sportverenigingen.
Venlo mag niet duurder uit zijn
De bijdrage aan Sport wordt lager en door de verzelfstandiging ontstaat een extra inverdieneffect op
termijn.
Sterkte van verenigingen benutten
Dit zit wel opgesloten in de Sportvisie en zal bij de implementatie nog nader uitgewerkt moeten worden
als onderdeel van het uitvoeringsprogramma.
Sportvisie is leidend
Volledig.
Winstgevendheid ook meetbaar in termen van maatschappelijk rendement
In de implementatiefase is met nadruk het opstellen van de prestatieovereenkomst een belangrijk
gegeven. en het beoogde maatschappelijk rendement is breder dan alleen bewegen.
Sam-gedachten zijn richtinggevend ( Stad van Actieve Mensen)
Is geborgd in de Sportvisie
Sport is een maatschappelijk belangrijk goed daarom geen privatisering
Vandaar de Stichting en de gemeentelijke invloed.
Leer van anderen daar waar het gaat om sturing van een extern sportbedrijf
Er is rekening gehouden met adviezen van rekenkameronderzoeken van andere gemeenten en
benchmark in voorbereidingsfase.
Goed werkgeverschap, aandacht voor personeel dat over gaat
De kaders die dat moeten waarborgen zijn in voldoende mate gesteld.
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
9
Hoofdstuk 4
Resumé
Het voorliggende verzelfstandigingsplan benoemt in onze optiek alle belangrijke aspecten in voldoende mate.
Het plan voldoet ook aan de kaders die de gemeenteraad in september 2013 heeft meegegeven. Bij de OR is
voldoende draagvlak voor de voorgenomen verandering. Het plan zelf is enthousiasmerend en ademt ambitie
uit.
Al met al zijn wij van mening dat dit plan voor de gemeenteraad van Venlo voldoende duidelijkheid biedt om
een besluit te nemen tot externe verzelfstandiging van Sportbedrijf Venlo, mits de uitwerking van de financiële
kaders op hoofdlijnen en de verschillende open einden door directie en College als voldoende concreet worden
beschouwd.
Voor de verdere uitwerking geven wij nog enkele aandachtspunten mee:
Onderschat het komende proces en de transitie niet. Alle zeilen moeten worden bijgezet, de tijd is kort
en de winkel blijft in de tussentijd gewoon open.
De verzelfstandiging van het Sportbedrijf betekent dat bij de gemeente formatie achterblijft omdat de
werkzaamheden die mensen uitvoerden overgaan naar het Sportbedrijf. Ook voor hen moet snel
duidelijkheid worden gecreëerd wat de verzelfstandiging voor de “achterblijvende” organisatie
betekent.
Het is van belang om de open financiële en eventueel fiscale einden snel in kaart te brengen en af te
hechten. Elke keuze heeft consequenties voor andere organisatieonderdelen en de afstemming hierover
kost veel tijd en energie.
Werk de CAO-keuze van de definitieve organisatie en de formatie met voorrang uit; medewerkers
moeten duidelijkheid krijgen over hun perspectief en de personele lasten vormen een groot deel van de
begroting.
Werk de concrete en taakstellende meerjarenbegroting uit op basis van een businessplan 2015-2018.
Door EFK-adviseurs is een fiscaal advies uitgebracht. Volledigheidshalve hebben wij de huidige BTW
constructie getoetst met name ten aanzien van het onderwijsgebruik. Ook in de huidige situatie krijgt
het onderwijs een gemeentelijke bijdrage inclusief BTW. Om het fiscaal risico volledig uit te sluiten
adviseren wij nog nadrukkelijk te toetsen (bijvoorbeeld een second opinion) of onderwijsvergoedingen
daadwerkelijk aan te merken zijn als een BTW-belaste prestatie.
Bovenstaande geeft een gecomprimeerd en gestructureerd beeld van de grote opgave waar de nieuwe
organisatie voor staat. Dit vereist naast hard en efficiënt werken en het in huis hebben van de juiste kennis en
vaardigheden onder meer ook een eenduidige prioritering, een goede planning en een strakke bewaking van
de uitvoering. De praktijk leert dat de nieuwe organisatie een aanloopfase van één tot twee jaar nodig heeft.
Wij merken daarbij op dat er het afgelopen jaar al binnen de huidige afdeling Sportbedrijf gestart is met de hier
geschetste transitie, ter voorbereiding op de verzelfstandiging. Dat is een goede zaak.
Om in de stijl van het plan te eindigen;
Sportbedrijf Venlo is met dit plan op de goede weg naar een organisatie met verstand
van en hart voor sport
Het Verzelfstandigingsplan voor Sportbedrijf Venlo - Gemeente Venlo
Drijver en Partners
10

Download Report