Van inzicht naar impact

Van inzicht naar
impact
Architectuur moet
weer handzaam
en hanteerbaar
worden
Architectuur verschaft inzicht. Hoe vertaal je dit inzicht naar impact
in deze tijd van elkaar snel opvolgende vernieuwingen? Daarvoor
moet architectuur weer handzaam en hanteerbaar worden en moeten
architectuurrollen opnieuw bekeken worden. Dit moet dringend
gebeuren, omdat veel organisaties continu vernieuwen.
Marlies van Steenbergen
Dé uitdaging voor organisaties vandaag de dag is
te blijven vernieuwen. Veranderen is voor organisaties een essentiële kerncompetentie geworden. Even achteroverleunen om te genieten van
bereikte resultaten is niet meer aan de orde.
Veranderen is daarbij steeds complexer, omdat
het steeds meer wijzigingen betreft die op elkaar
ingrijpen, die op verschillende facetten van de
organisatie betrekking hebben en die gelijktijdig
moeten worden uitgevoerd. En daarbij moet ook
nog rekening worden gehouden met deels nog
onbekende toekomstige veranderingen. Ontwikkelingen als agile softwareontwikkeling, mobile
computing, continuous delivery en de cloud
versterken dit effect nog verder. Ze maken dat
organisaties anders tegen IT gaan aankijken en
anders met IT omgaan. Duidelijk is dat wendbaarheid steeds doorslaggevender wordt voor het
succes van organisaties.
Waar wendbaarheid een steeds belangrijkere rol
speelt, wordt het belang van architectuur steeds
groter. Effectief inzetten van architectuur lukt
echter alleen als architectuur integraal onderdeel
is van de organisatie. En zelf ook wendbaar is.
Dit heeft consequenties voor de architectuurfunctie, de architectuuroplossingen die gekozen
worden en de wijze van toepassing van architectuur in het voortbrengingsproces.
In dit artikel zie ik als belangrijke rol en toegevoegde waarde van architectuur: bewaken
dat met alle veranderingen die plaatsvinden de
inrichting van de organisatie in al haar facetten optimaal is en blijft voor het realiseren
van de organisatiedoelstellingen. Architecten
vertalen de organisatiedoelen en -strategie in
inrichtingsprincipes en structuren die daarbij passen en denken na over hoe specifieke
veranderingen daarin een plek kunnen krijgen.
Architectuur geeft daarmee richting aan het
ontwerp van de bedrijfsvoering zodat door alle
veranderingen heen de kerneigenschappen van
de organisatie, zoals bepaald door de directie,
bewaard blijven en versterkt worden. Voorbeelden van dergelijke kerneigenschappen zijn
naast blijvende wendbaarheid, lage ‘total cost of
ownership’ of optimale klantfocus.
Omdat architecten overzicht opbouwen om
deze taak waar te kunnen maken, is een goede
architect ook een uitstekend adviseur als het
gaat om de consequenties van strategische
keuzes en het signaleren van nieuwe kansen
voor de organisatie.
Impact
Een van de producten van de architectuurfunctie is het ontwikkelen van een gedragen visie
informatie / oktober 2013
architectuur
i
21
architectuur
i
Samenvatting
Dé uitdaging voor organisaties vandaag de dag is te blijven vernieuwen.
Wendbaarheid wordt steeds doorslaggevender voor het succes van
organisaties. En als wendbaarheid een steeds belangrijker rol speelt,
wordt het belang van architectuur steeds groter. Effectief inzetten van
architectuur lukt echter alleen als architectuur integraal onderdeel is van
informatie / oktober 2013
de organisatie. En zelf ook wendbaar is.
22
op de gewenste architectuur van de organisatie.
Aan de hand van modellen van alle aspecten van
de organisatie wordt inzichtelijk gemaakt hoe
het nu zit, maar vooral hoe de organisatie wil dat
het er in de toekomst uitziet. Een visie alleen
brengt echter geen brood op de plank. Pas als
hiermee de juiste beslissingen genomen worden
en de juiste acties worden uitgevoerd, krijgt het
waarde. Dan worden inzicht en visie getransformeerd naar impact. Uit recent onderzoek blijkt
dat architectuur het verschaffen van inzicht en
een toekomstbeeld redelijk goed beheerst. Het
gebruik van dit inzicht om de businessdoelen te
realiseren, blijkt echter veel lastiger voor organisaties. De vaststelling dat architectuur wel nuttig
lijkt, maar tegelijk niet echt het verschil maakt,
wordt bevestigd in een onderzoek onder 293
medewerkers van 116 organisaties (Foorthuis e.a.
2010). In het onderzoek wordt gevraagd in hoeverre architectuur een goed hulpmiddel is voor
het bereiken van verschillende doelstellingen. De
deelnemers hebben daarbij de keuze tussen ‘zeer
slecht’, ‘slecht’, ‘niet goed, niet slecht’, ‘goed’ en
‘zeer goed’ (figuur 1).
Een percentage van 74,1 van de deelnemers
geeft aan dat architectuur in hun organisatie
een goed of zelfs zeer goed hulpmiddel is om de
complexiteit van de organisatie inzichtelijk te
maken. Dat is een mooie score. Inzicht verschaffen is een belangrijk doel van architectuur. Maar
slechts 29,4 procent van de deelnemers aan het
onderzoek geeft aan dat architectuur in hun organisatie een goed hulpmiddel is om de complexiteit van de organisatie te beheersen. Dit is een
groot verschil. Een soortgelijk verschil vinden we
tussen het neerzetten van een helder beeld van
de gewenste toekomstige situatie (71,9 procent)
en het beheersen van de kosten (een heel magere
13,4 procent).
Het beeld dat naar voren komt is dat architectuur in veel organisaties succesvol is in het creë-
ren van inzicht en overzicht, maar dat organisaties minder succesvol zijn in het vertalen daarvan
in businessresultaten als complexiteitsbeheersing
en kostenbeheersing. Architectuur verschaft wel
de inzichten, maar organisaties doen daar nog
niet genoeg mee.
Gelukkig is het niet zo dat architectuur helemaal
niet bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen.
De helft van de respondenten geeft aan dat in
hun organisatie architectuur goed of zeer goed
bijdraagt aan het verwezenlijken van bedrijfsbrede doelstellingen in plaats van lokale optimalisaties. Architectuur doet er dus wel degelijk toe.
Maar het blijft een feit dat er een behoorlijk gat
zit tussen weten waar het heen moet en ernaar
handelen.
Wat is er nodig om die volgende stap naar businessresultaat te zetten? Dat zit niet in het verder
perfectioneren van de architectuurprocessen
en –methoden. Waar het nu om gaat, is dat de
organisatie de kennis en inzichten van architectuur inzet. Pas als dat gebeurt, is architectuur
echt effectief.
Te veel
Een belangrijke oorzaak van de soms geringe
impact van architectuur is dat in veel organisaties architectuur nog te veel van de architecten
is. Met het leggen van de verantwoordelijkheid
voor architectuur bij een of meer architecten,
lijkt de zaak geregeld. Niets is echter minder
waar. Architectuur krijgt pas impact als het wordt
meegenomen in besluitvorming en in het maken
van keuzes. Als we de impact van architectuur
willen verhogen, moeten we dus bekijken hoe
we architectuur een betere rol laten spelen in
besluitvorming en ontwerp. Kijken we met die
blik naar de huidige praktijk van architectuur,
dan valt een aantal zaken op.
Ten eerste zien we dat de vaandeldragers van
architectuur meestal de architecten zijn. Dat
EA blijkt in de praktijk een goed hulpmiddel om:
% (zeer) goed
bedrijfsbrede doelen te verwezenlijken, in plaats van (mogelijk tegenstrijdige) lokale
optimalisaties
52,7%
de bedrijfsprocessen optimaal te laten ondersteunen door IT
42,8%
de complexiteit van de organisatie inzichtelijk te maken
74,1%
de complexiteit van de organisatie te beheersen
29,4%
gerelateerde processen en systemen te uniformeren, te integreren en/of te ontdubbelen
55,6%
de kosten te beheersen
13,4%
snel en soepel in te springen op ontwikkelingen in de buitenwereld
25,3%
effectief en efficiënt samen te werken met andere organisaties
28,2%
een helder beeld neer te zetten van de gewenste toekomstige situatie
71,9%
de verschillende belanghebbenden effectief met elkaar te laten communiceren
46,2%
Figuur 1. De toegevoegde waarde van architectuur
Directie
Ret
u
rn o
me
sc
ha
pp
en
n In
ves
t
nt
ke
r
ne
ig
en
Business Line Manager
opdracht
ies
adv
Architect
Projectmanager
architectuurkaders
Figuur 2. Typisch relatie- en interactiepatroon
»Als wendbaarheid steeds
belangrijker wordt,
wordt architectuur steeds
belangrijker
«
genomen over hoe projecten bestuurd moeten
worden. De architect als allesregelaar. Architecten hebben zich hiermee te veel verantwoordelijkheid toegeëigend. Verantwoordelijkheid
die hoort te liggen bij de medewerkers wiens
dagelijkse werkzaamheden het betreft. Natuurlijk
moet de door een project opgeleverde oplossing
ontworpen worden in lijn met de architectuurkaders. Maar dat betekent niet dat de architect dat
ontwerp moet maken.
De conclusie is dat architecten te veel verantwoordelijkheid naar zich toetrekken of op hun
schouders laten leggen. Verantwoordelijkheid die
informatie / oktober 2013
is vreemd, want een belangrijk doel van architectuur is het zorgen dat een aantal belangrijke
eigenschappen, zoals flexibiliteit en klantgerichtheid, door alle veranderingen heen behouden
blijven. Eigenschappen die de directie belangrijk
vindt. Het gaat mis als de directie de architecten hierop stuurt, maar tegelijkertijd haar
businessmanagement puur stuurt op ‘return on
investment’. Als businessmanagers niet ook de
doelstelling meekrijgen om te blijven werken aan
de kerneigenschappen van de organisatie, blijft
architectuur een papieren tijger.
Organisaties kennen vaak ineffectieve relatieen interactiepatronen. Figuur 2 schetst een
veelvoorkomend patroon. De dikte van de pijlen
geeft de stevigheid van de relatie weer.
Als de directie de business line managers primair stuurt op het behalen van hun financiële
doelen, dan geven projecten altijd voorrang aan
de directe projectdoelen en nemen ze alleen de
architectuureisen mee als dat uitkomt.
Een tweede verschijnsel dat veel voorkomt, is
dat architecten veel te veel voorschrijven. Dit uit
zich zowel in vuistdikke architectuurkaders als in
projectstartarchitecturen van tientallen pagina’s.
Een consequentie is dat de doorlooptijd langer is
dan wenselijk. Ondertussen veranderen inzichten of requirements, waardoor ook de kwaliteit
van het resultaat te wensen over laat. Te veel
details blijken niet meer te kloppen. Dit wordt
met de tegenwoordige dynamiek in veranderen
steeds nijpender. Door hun omvang verliezen
architectuurdocumenten bovendien vaak hun
kracht. Onduidelijk is wat essentie is en wat
uitwerking. Wat is belangrijk en wat kan later nog
bijgesteld worden? Daarbij lijken de architecten
ongemerkt het werk van de analist en de ontwerper ook maar overgenomen te hebben. En vaak
wordt ook meteen een aantal uitspraken mee-
23
architectuur
i
deels bij de directie en deels bij de afdelingen
ligt. En dat leidt eerder tot ruzie en frustratie dan
tot het beter realiseren van de organisatiedoelstellingen.
De omslag
Om de stap van inzicht naar impact blijvend te
maken, is een fundamentele omslag in werkwijze
nodig. Een omslag die een aantal bewegingen
omvat:
• Van ‘rule based’ naar ‘principle based’. In plaats
van alles vanuit een centrale architectuurfunctie
in detail uit te schrijven, formuleren de architecten een beperkt aantal kernprincipes en -keuzes
en zorgen ze dat de organisatie beslissingen leert
»Wendbaarheid is het resultaat
van samenwerking, interactie,
eigenaarschap en vertrouwen
informatie / oktober 2013
«
24
nemen op basis daarvan. Veel van de architectuurproducten die organisaties in de loop van
een jaar produceren, zijn uitermate nuttig. Ze
weerspiegelen werk dat absoluut gedaan moet
worden. De kwestie is dan ook niet zozeer het
wat, als wel het wie, wanneer en waarvoor. In
veel organisaties produceren de architecten meer
uitgeschreven voorschriften en verder uitgewerkte ontwerpen dan goed is voor de organisatie. Dat
leidt tot onvoldoende gebruik van in de organisatie aanwezige denkkracht, tot suboptimale
resultaten en tot gebrek aan innovatie. Als er te
veel is uitgeschreven, wordt al gauw onduidelijk
wat er echt toe doet. Bovendien veroudert de
inhoud veel sneller. In een wendbare organisatie
borgen de architecten dat er een helder, begrijpelijk en herkenbaar beeld is van de essentie waar
het in de organisatie om gaat. En waar de mogelijke dilemma’s liggen. Een handvol principes en
een enkele plaat van de businessessentie volstaat
hiervoor vaak al. Dat wil niet zeggen dat het soms
niet wenselijk is om meer gedetailleerde richtlijnen te hebben. Maar de verantwoordelijkheid
daarvoor ligt niet bij de architect, maar bij de
afdelingen voor wie de richtlijnen zijn.
• Van sequentieel werken naar interactief werken. In plaats van het vooraf voorschrijven krijgt
architectuur in een wendbare organisatie veel
meer de vorm van interactief toepassen. Voor
architecten betekent dit niet langer inzetten op
het ‘big design up front’, maar op het interactief
‘just enough, just in time’ keuzes maken. Dus
niet aan het begin van een project acht weken
besteden aan het opstellen van een uitgebreide
en dichtgetimmerde projectstartarchitectuur en
die vervolgens overdragen aan het project, maar
gedurende het hele traject de juiste inbreng
leveren. Dat betekent dat architecten helemaal
aan het begin van een verandertraject zorgen dat
alle beslissers bij elkaar worden gebracht en de
voor het project fundamentele keuzes besproken
en gemaakt worden door de belanghebbenden
samen. Zodat het project van start kan. Meer is
op dat moment niet nodig. En dat gedurende
het traject alle volgende relevante keuzes op het
juiste moment besproken en gemaakt worden.
Dit vraagt dus wel dat de architect gedurende
het hele traject aanwezig blijft om mee te denken
en issues te laten beslechten. De rol van architect verandert hiermee van vooraf alles in detail
uitwerken tot bijna een ‘high level design’, naar
het tijdig signaleren en op de agenda zetten van
die ontwerpkeuzen die de kern van de organisatie
raken.
• Van controle naar loslaten. In plaats van alles
zelf willen bepalen – tot aan het ontwerp toe –
laten architecten in een wendbare organisatie
tijdig los en durven ze meer over te laten aan
collega’s. Dit betekent voor architecten ook
het verleggen van de focus van het zoeken naar
technische oplossingen naar het begrijpen van
de businessbehoefte. Vanuit de marktontwikkelingen, strategische richting en ambities van de
organisatie denken de architecten mee over hoe
de organisatie haar ambities kan waarmaken. Ze
bespreken dit binnen de organisatie, maar nemen
niet de gehele uitwerking op zich. Dat vraagt loslaten in de zin van vertrouwen dat collega’s ook
goede, zo niet betere keuzes maken. En beseffen
dat de eigen manier niet altijd de enige goede of
beste manier is. En dat effectiviteit soms belangrijker is dan efficiëntie.
Voor architecten betekent dit alles minder
zekerheid. Ze worden geacht sneller te kunnen
inspelen op actuele vraagstukken en met een
antwoord te komen. Ook als ze het niet zeker
weten. Architecten moeten dus enerzijds met
onzekerheid kunnen omgaan en anderzijds snel
het werkveld kunnen overzien en doorzien waar
de essentiële issues liggen en wiens hulp ze moeten inroepen. Om vervolgens de juiste mensen
bij elkaar te brengen om de issues op te lossen.
Dat vraagt om grote kennis van de organisatie,
goed geïnformeerd zijn, veel ervaring, visie en
een snelle geest. Of een goed samenwerkend
team waarin deze aspecten in balans zijn.
zijn in een wendbare organisatie: zelfstandigheid,
samenwerking, verantwoordelijkheidsgevoel en
vertrouwen.
• Zend boodschappen naar architecten en naar
managers die elkaar versterken. Stuur niet de
architect op zaken als blijvende flexibiliteit en de
businessmanagers op eigen doelstellingen, maar
vraag ook van het management om bij te dragen
aan de organisatiebrede waarden. Besef dat het
management de eigenaar is van de architectuur,
niet de architect.
Werk aan de winkel
Wendbaar met architectuur
De genoemde bewegingen leiden tot een organisatie waarin wordt samengewerkt om snel tot
de juiste resultaten te komen. Het bereiken van
deze omslag is voor de meeste organisaties een
fundamentele cultuurverandering die een fundamenteel verandertraject vergt. Maar dat is geen
excuus om niet al vanaf nu de eerste stappen te
zetten. Zo kunnen architecten vanaf vandaag de
volgende veranderingen bewerkstelligen:
• Samenwerking zoeken met de andere veranderdisciplines zoals analisten, ontwerpers en
ontwikkelaars. Denk hierbij niet in hokjes, maar
in gezamenlijk te bereiken resultaten.
• Terugkeren naar de essentie. Neem afscheid
van de illusie dat het mogelijk is om als architectenteam alle ontwerpkeuzes in detail te kunnen
sturen. Zorg dat de essentie van de architectuur
bij iedereen bekend en begrepen is. Laat de verantwoordelijkheid voor alle verdere uitwerkingen
liggen bij degenen die erover gaan. Ondersteun,
maar neem niet over.
• Zelf wendbaar worden. Omarm agile ontwikkelingen. Ga mee in de nieuwe werkwijze en pas
de agile principes ook toe op het eigen architectuurwerk.
• Weten waarvoor je staat. Maak duidelijke
afspraken met het management over wat de
bijdrage van architectuur aan de organisatie is en
op welke momenten.
Architectuur is een breed begrip en een breed
vakgebied. Vanuit de naam van architectuur zijn
er heel veel activiteiten en deliverables te bedenken. Het gevaar is groot dat architecten zich verliezen in hun eigen vakgebied en steeds minder
oog hebben voor de noodzakelijke wendbaarheid
van de organisatie. Het gaat er niet om te doen
wat vanuit de architectuurdiscipline gedaan kan
worden, maar om te doen wat nodig is vanuit de
organisatie. Beschikken over een goed architectenteam is niet voldoende. Wendbaarheid en het
effectief inzetten van architectuur is het resultaat
van samenwerking, interactie, eigenaarschap en
vertrouwen. Dit is een kwestie van de organisatie
als geheel. Het succes van architectuur hangt
niet af van de architecten, het hangt af van wat
de organisatie met architectuur doet. Tijden
veranderen, constante vernieuwing wordt steeds
belangrijker. Architectuur maakt dit mogelijk.
Maar alleen als we op een andere wijze met
architectuur omgaan en de genoemde bewegingen inzetten.
Literatuur
Baarda, P.J., “The business” does not exist! Why Enterprise
Architecture is often a mission impossible, Journal of
Enterprise Architecture, (7) 2, pp.65-69, 2011
Baarda, P.J. en S. Bouwens, Agile Architectuur, www.dya.info/
point-of-view, 2012
Foorthuis, R., M. van Steenbergen, N. Mushkudiani, W.
Bruls, S. Brinkkemper, en R. Bos, On Course, But Not
There Yet: Enterprise Architecture Conformance and
Benefits in Systems Development, Proceedings of the
Thirty First International Conference on Information
Systems (ICIS), Paper 110, pp.1-19, 2010
Steenbergen, M. van, Maturity and Effectiveness of
Enterprise Architecture, Proefschrift, Universiteit Utrecht,
2011, ISBN 978-90-393-5554-1
Steenbergen, M. van, DYA® | Van inzicht naar impact – de
architectuur voorbij, ISBN 978-90-75414-66-0, 2013.
informatie / oktober 2013
Uiteraard heeft ook het hoger management een
rol in de omslag van inzicht en visie naar impact:
• Introduceer meer interactie in het voortbrengingsproces. Neem het voortbrengingsproces
onder de loep en versnel het proces door sequenties te vervangen door multidisciplinaire samenwerking. Dit levert een veel effectiever voortbrengingsproces op. Dit kan zonder meteen het
hele voortbrengingsproces overhoop te halen.
• Werk aan een vaardige organisatie. Zorg dat
medewerkers de vaardigheden krijgen die nodig
Dr. ir. Marlies van Steenbergen
is principal consultant enterprisearchitectuur bij ICTdienstverlener Sogeti en als onderzoeker verbonden aan de
Hogeschool Utrecht.
E-mail: [email protected]
25

Download Report