Chiquita gaat terug naar de basis

VISIE
###
Chiquita gaat terug
naar de basis
Chiquita heeft de afgelopen jaren belangrijke ontwikkelingen doorgemaakt.
Met de reorganisatie in 2012 heeft het bedrijf de focus weer gericht op datgene
waar ze altijd goed in is geweest: het produceren en distribueren van bananen.
George Jaksch, senior director Corporate Responsibility and Public Affairs Europe & Middle East, Franklin Ginus, directeur Chiquita Benelux en Michelle den
Boer, marketing manager Benelux, vertellen elk vanuit hun eigen expertise over
het bedrijf en geven hun visie op de ontwikkelingen in de markt.
Chiquita heeft de laatste jaren flink
gereorganiseerd in de Benelux?
Franklin: "Klopt. Maar we hebben niet
alleen gereorganiseerd in de Benelux. We
hebben in 2012 wereldwijd een reorganisatie doorgevoerd. Dat is nu al bijna 2,5 jaar
geleden. We hebben Europa opgedeeld in
twee regio’s: Noord en Zuid. Naast bananen
distribueren we overigens ook ananassen
en meloenen. In Antwerpen werken negen
mensen - het Fresh Select-team, aan de
distributie van ananassen en meloenen in
Noord-Europa."
6
Hoe heeft Chiquita zich
de afgelopen jaren ontwikkeld?
George: "Chiquita heeft de afgelopen twintig jaar actief geïnvesteerd in haar sociale
en economische verantwoordelijkheden en
een programma ontwikkeld voor Corporate
Social Responsibility (CSR). Zo werken we al
sinds 1992 samen met Rainforest Alliance.
Het is voor ons vanzelfsprekend dat we ons
verantwoord gedragen tegenover mens en
milieu en werken daarom al meer dan twintig jaar samen met de Rainforest Alliance.
Daarnaast zijn onze farms gecertificeerd
volgens SA 8000 - gebaseerd op de principes
van de internationale mensenrechten - en
zijn we in de loop van de jaren vele samenwerkingen aangegaan met organisaties als
COLSIBA, maar ook met andere bedrijven
en onderzoeksinstanties. Dat is niet alleen
goed voor de omgeving en onze medewerkers, maar het vergroot ook onze mogelijkAGF Primeur 5 - 2014
heden om succesvol te kunnen ondernemen
in een concurrerende markt."
Welke waarden vinden jullie
als Chiquita belangrijk?
George: "Duurzaamheid is in de loop van de
jaren geïntegreerd in onze bedrijfskolom.
We nemen deel aan verschillende projecten.
Zo participeren we in waterprogramma’s en
projecten om de emissies te reduceren, maar
we werken ook met lokale gemeenschappen
aan de biodiversiteit van de omgeving. Deze
individuele projecten willen we blijven ontwikkelen. We kunnen namelijk nog steeds
stappen maken.
Daarnaast willen we onze medewerkers
echt bij het bedrijf betrekken. Je moet niet
vergeten dat CSR in een organisatie vaak
van boven naar beneden is georganiseerd.
De baas zegt iets en de medewerkers voeren
het uit. Maar dat is niet wat wij willen. Wij
willen dat onze medewerkers partners zijn
en hun mening kunnen geven. Het verstrekken van informatie is daarbij heel belangrijk. Soms weten medewerkers in grote
bedrijven als laatste wat er gebeurd in het
bedrijf. Dat willen wij niet. Bij ons kunnen
ze de rapporten gewoon inkijken. Om de
betrokkenheid te vergroten, organiseren
we sinds 2011 jaarlijks een vrijwilligersdag
voor onze medewerkers. En dat is een groot
succes. Het gaat om communicatie, informatie en participatie. Wat dat betreft willen we
ook veel meer werk maken van het informe-
Franklin Ginus, directeur Chiquita Benelux.
ren van een breder publiek. Dat voegt veel
waarde toe en zorgt voor enthousiasme."
Jullie zien sociale zekerheden dus
als een toegevoegde waarde?
George: "Absoluut, we zien het als een grote
investering in de toekomst van ons bedrijf.
Het is interessant om te zien dat ook andere
bedrijven in onze sector steeds meer belang
hechten aan kwaliteit. Als Chiquita willen
we de mensen in ieder geval laten weten dat
we een fatsoenlijk en betrouwbaar bedrijf
zijn met nette en hoog gekwalificeerde
medewerkers."
Hoe belangrijk zijn de leveranciers
in dit geheel?
George: "Heel belangrijk. Doordat we bijna
10.000 grote en kleine leveranciers hebben
in 30 tot 40 landen, is de leveranciersketen
erg gecompliceerd. Maar we werken aan
een programma dat Responsable Sourcing
heet. We hebben een speciaal team dat zich
focust op het vinden van de juiste leveranciers. Daarbij wordt bijvoorbeeld gekeken
met wie we kunnen samenwerken, waar er
behoeftes zijn en wat de risico’s zijn."
Waar halen jullie de bananen vandaan?
George: "Centraal-Amerika is het belangrijkste gebied voor ons. Landen als Honduras,
Guatemala, Ecuador, Panama en Costa Rica
bieden mogelijkheden en er zitten bedrijven
waarin we geloven. Het is voor ons belangrijk om een leidende producent te blijven.
Op die manier kunnen we ook werken met
hoge standaarden en nieuwe technieken. In
Afrika hebben we geen activiteiten. Gezien
de politieke situatie is het een moeilijk continent om er te werken. Het Verre Oosten is
een ander verhaal. De Aziatische en vooral
de Chinese markt zijn natuurlijk veelbelovend. Anderzijds focussen we ons nu op
de afzetmarkten die we hebben. We willen
terug naar de basis: de dingen doen waar
we bekend mee zijn en waar we goede systemen voor hebben."
Hoeveel procent van het totale volume
komt van eigen farms?
George: "Dat is nu ongeveer 40%. Maar we
zoeken naar manieren om dat in de toekomst uit te breiden."
Hoe ziet jullie productiecyclus eruit?
Franklin: "We hebben weinig productie tussen januari en mei. Maar ondanks dat we
dan weinig aanvoer hebben, verkopen we
wel veel. In de zomer, wanneer we heel veel
fruit hebben, verkopen we weer minder
omdat we dan natuurlijk veel concurrentie
hebben van zachtfruit."
Hebben jullie veel last
van de Panamaziekte?
George: "Op dit moment is het alleen op
lokaal niveau van invloed op de volumes.
Maar het is wel een ziekte om rekening mee
te houden. Het heeft zich inmiddels namelijk ook gemanifesteerd in Zuidoost-Azië, op
de Filipijnen en in Taiwan, waar het desastreuze gevolgen heeft. In tegenstelling tot de
ziekte black sigatoka wordt de Panamaziek-
gaan we er wel op in. Maar de markten waar
we altijd aanwezig zijn en waar je winst
kunt maken, zijn Europa en Amerika."
George Jaksch, senior director Corporate Responsibility and Public Affairs Europe & Middle East,
te niet door de lucht verspreid, maar door
de bodem. Het is een schimmel die bananenplanten aantast door vanuit de grond
de wortels binnen te dringen. Daarom verspreidt het zich langzamer dan black sigatoka. Niettemin is het heel belangrijk voor
iedereen die in Latijns-Amerika werkt om
de ziekte niet te verspreiden. Als een perceel
eenmaal besmet is, kan het namelijk niet
meer ingeplant worden met bananen. En op
dit moment zijn er ook nog geen resistente
soorten die we kunnen gebruiken. Daarom
is het van belang dat we samenwerken met
de Panamese regering, met andere bananenbedrijven en onderzoekers."
Wat zijn voor jullie
de belangrijkste afzetmarkten?
George: "De Europese en de Noord-Amerikaanse markt zijn nog altijd dé exportmarkten voor ons. In die twee sleutelmarkten
proberen we de beste kwaliteit en service te
leveren en op die manier een sterke positie
te behouden. Natuurlijk zijn er mogelijkheden in landen als Turkije en Irak, maar het
zijn geen makkelijke landen om iets te verkopen. Als de mogelijkheid zich voordoet,
Kunnen jullie je marktaandeel
in West-Europa nog vergroten?
George: "Ja wij kunnen ons marktaandeel in
West Europa zeker vergroten door onze huidige klanten verder met ons te laten groeien
in volume, waarde en assortiment. Verder willen wij graag full category supplier
worden, zodat wij onze klanten en eventuele nieuwe partners ontzorgen in de bananencategorie. Een belangrijke categorie als
bananen heeft een groot potentieel en daar
moet je zorgvuldig mee omgaan. Groei kan
je op verschillende manieren bereiken: je
kunt het gemiddelde aankoopgewicht en de
aankoop frequentie verbeteren en je kunt je
distributie uitbreiden. Wij gaan echter veel
verder door door middel van consumenten
onderzoek erachter te komen waar de consument voor gaat. Groei is wat mij betreft
ook ons duurzaamheidsbeleid en dat is niet
alleen schermen met Rainforest Alliance
maar ook nadenken over derving, logistieke
handelingen verminderen, kwaliteit gedurende het gehele jaar maar ook het juiste
team aan boord hebben, die onze klanten
kunnen helpen samen de KPI’s te behalen.
Groeien kunnen wij niet alleen, groeien kan
alleen wanneer de handen in één worden
geslagen. Met andere woorden: samenwerken."
Groeit de omzet van biologische bananen?
Franklin: "Als je naar onze markt kijkt, maken
de biologische bananen ongeveer 5% uit van
het totale volume. En dat aandeel groeit ook
niet erg snel. Daarom denken wij dat we ons
beter kunnen focussen op de conventionele
bananenmarkt. Die is nog altijd 95% van de
wereldwijde productie. Er zijn in landen als
Ecuador, Colombia en Peru wel mogelijkheden voor biologische productie. Maar omdat
AGF Primeur 5 - 2014
7
RETAIL
Whole Foods Market in Oklahoma City
Geschiedenis Wholefoods
Lokale leveranciers Whole Foods
De Amerikaanse supermarktketen
Whole Foods bestaat al ruim dertig
jaar. In 1980 sloegen vier ondernemers uit het Texaanse Austin de handen ineen. Ze vonden dat het tijd
werd voor een biologische supermarkt en dat bleek een schot in de
roos. Sinds de eerste opening is de
onderneming blijven groeien, eerst
dichtbij huis in Texas, maar langzaam groeide de supermarktketen uit
tot één van de grootste in de VS. En
daar bleef het niet bij. Ook in Canada en Groot-Brittannië opende Whole Foods supermarkten. Vorige maand
opende de keten een negende filiaal
in de Britse hoofdstad London. In totaal zijn er ruim 370 filialen verspreid
over Engeland, Canada en veertig staten van de VS.
In een land met de afmetingen van de Verenigde Staten heeft lokaal een bredere
definitie dan in Nederland. De exacte definities worden opgesteld door de individuele Whole Foods supermarkten en kan
dus verschillend zijn. In het algemeen worden de staatsgrenzen gebruikt. Local betekent dan dus uit de staat. Grote staten worden verdeeld in regio’s.
Whole Foods zet sector
en samenleving op zijn kop
"I
n eerste instantie vroeg ik me af wat ze
dachten bij Whole Foods, maar in dit
vroege stadium lijkt hun strategie te werken" vertelde een investeringsanalyst bij
Barclays Capital, aan de New York Times.
Daarmee reageerde ze op het nieuws dat
de supermarktketen streeft naar 1000 filialen. Ook klanten ontvangen de supermarkten met open armen. Eén klant vertelde de
New York Times dat ze zelfs aandelen had
gekocht nadat bekendgemaakt werd dat de
keten een filiaal bij haar in de buurt zou openen. Dat wil zeggen: op een half uur rijden
van haar adres.
Authenticiteit geen exclusiviteit
Zelfs als de retailer de groeiplannen waar
kan maken, blijft het een relatief kleine
onderneming in vergelijking met bijvoorbeeld Walmart. Walmart heeft meer dan
3000 filialen verspreid over
de VS en is daarmee de
grootste supermarktketen.
Het enthousiasme waarmee Whole Foods wordt
onthaald komt mede voort
uit het onderscheidende
assortiment. Alle producten zijn biologisch en er
wordt gezocht naar lokale
leveranciers.
Daarmee
richt Whole Foods zich op
authenticiteit in plaats van
exclusiviteit.
Voor de producten zijn
strikte eisen opgesteld. Op
het gebied van groenten en
fruit geldt bijvoorbeeld dat
de producten niet genetisch
gemanipuleerd mogen zijn
Het eerste filiaal van Whole Foods in
Austin, Texas, opende in 1980 de deuren.
Walmarts per 1miljoen mensen
Whole Foods per miljoen inwoners per staat toont. Het verschil
is meteen duidelijk: Walmart is
vooral te vinden in de centrale
staten en Whole Foods is vooral
actief in de kuststaten.
Whole Foods per 1 miljoen mensen
20
AGF Primeur 5 - 2014
• Lokaal inkopen is duurzamer
• Het karakter van de gemeenschap
wordt beschermd
• Telers kiezen er vaker voor verschillende gewassen aan te planten voor lokale
afzet, waardoor de producten een betere versheid en smaak hebben.
Foto: Een overzicht van de vestigingsplaatsen van lokale groente- en fruittelers
Whole Foods langs Amerikaanse kust
Een groot verschil tussen de
Walmart en de Whole Foods
is de regio waarin de filialen te
vinden zijn. Op basis van data
van Morgan Stanley maakt Business Insider Australia twee kaarten die het aantal Walmarts en
• Er wordt een band opgebouwd tussen
de gemeenschap en de telers
• De lokale economie floreert door lagere transportkosten voor de telers en een
groot deel van het geld wordt hier uitgegeven.
Stijgende vastgoedprijzen, lokale leveranciers en pyjamafeestjes bij de baas
Toen Whole Foods in 2010 aankondigde het aantal filialen te laten groeien van
300 tot 1000 supermarkten, werd het nieuws met enig sarcasme ontvangen.
Dat sarcasme is de afgelopen twee jaar omgeslagen in enthousiasme. Naast
een ander assortiment wordt de keten geleid op een hippie-achtige manier en
dan is er ook het Whole Foods Effect: stijgende vastgoedprijzen door de komst
van de keten. Wat is het succes en de impact van deze biologische winkelketen?
De supermarktketen geeft vijf
argumenten om lokaal in te kopen:
en er zijn strenge regels voor het gebruik
van
gewasbeschermingsmiddelen. Ook
voor andere verse producten gelden strenge
eisen.
Verboden ingrediënten
Alle producten worden eerst aan een streng
onderzoek onderworpen, voordat ze via
Whole Foods verkocht worden. Er is een lijst
met meer dan 70 ingrediënten die volgens
Whole Foods onacceptabel zijn. Om in de
schappen van Whole Foods te mogen liggen,
is het gebruik van deze stoffen uit den boze.
Om een indicatie te geven van de striktheid
van Whole Foods regels: de Amerikaanse
website slate.com vergeleek 19.900 voedingsproducten waarvan de ingrediënten
op de site van Walmart te vinden zijn met
de lijst verboden ingrediënten van Whole
Foods. Uit het onderzoek bleek dat ruwweg
54 procent van het onderzochte Walmartassortiment niet in de schappen van Whole
Foods mag liggen.
Het is niet hard te maken, maar het lijkt er
op dat Walmart vorige maand op het succes
van Whole Foods reageerde door het assortiment biologische producten uit te breiden
met ruim 100 nieuwe producten. Walmart
vindt dat biologische producten niet duurder moeten zijn dan gewone. Consumenten
die deze nieuwe producten kopen kunnen
volgens Walmarts berekeningen tot 25 procent op hun boodschappen besparen in vergelijking tot andere biologische producten.
Hippie-management
Naast het afwijkende assortiment van
Whole Foods is ook de bedrijfsstructuur en
–cultuur afwijkend. Al vanaf het eerste uur
wordt het bedrijf geleid met een haast hippie-achtige, jaren ’60 managementstijl. Zo is
de functie van CEO verdeeld over twee mensen, Walter Robb en John Mackey. Maar dat
is niet het enige. De ‘macht’ binnen Whole
Foods is grotendeels gedecentraliseerd.
Filialen hebben controle over de budgetten
en het personeel heeft een grote mate van
medezeggenschap. Zo mag het personeel
via een anonieme stemming bepalen of een
nieuwe medewerker na zijn proeftijd mag
blijven of niet.
Volgens de CEO’s is het belangrijk dat het
personeel weet dat hun werk gewaardeerd
wordt. "Als je een goede cultuur en een
goede onderneming wilt creëren, moet je
het personeel het gevoel geven dat ze er toe
doen en dat hun werk belangrijk is," vertelden de CEO’s aan de BBC.
Slaapfeestje bij de CEO
Een manier waarop Walter Robb en John
Mackey werken aan een goede relatie met
de medewerkers is door ‘slaapfeestjes’ te
organiseren. Hun filosofie is dat door ook
in de privé-sfeer met collega’s op te trekken
betere relaties ontstaan. "Ik weet dat het
gek klinkt, maar er is iets met slapen onder
hetzelfde dak en samen een ontbijt of diner
bereiden. Dat verbindt mensen," lichten de
CEO’s toe.
Neus voor groeiregio’s
De winkelketen heeft ook impact op de regio
waar een filiaal geopend wordt. In negatieve
zin wordt de supermarkt er van beschuldigd
je hele salaris op te eisen. Positiever is dat de
exclusieve supermarktketen een neus lijkt
te hebben voor economische groeiregio’s.
Whole Foods zou bekend staan om de eigenschap te kunnen voorspellen welke regio’s
economisch gaan groeien. De directie moet
volledig overtuigd zijn van de economische
potentie van een regio, aangezien de klanten
zich over het algemeen aan de bovenkant
van de samenleving bevinden.
AGF Primeur 5 - 2014
21
THEMA: BEWERKTE AGF
Frank van den Oord:
"Veel vraag naar
niet-alledaagse producten"
Wat doe je als heel je klantenkring wegvalt? De deuren sluiten of er tegenaan? Kees van den Oord besloot het laatste. Samen met zijn zoons zette hij zijn
schouders eronder en tot op de dag van vandaag hebben ze een vaste groep
afnemers, die dagelijks hun gesneden groenten ontvangt.
L
ouis van den Oord begon in 1923 met
het venten van AGF in 's-Hertogenbosch.
In 1955 werd een begin gemaakt met het
beleveren van militaire kazernes. Toen zoon
Kees het bedrijf twintig jaar later overnam,
werden kazernes in heel Nederland voorzien van zijn producten. Elke dag werden
twee volle bakwagens geladen voor verdere
verspreiding in het land. "In 1983 kwamen
de gesneden groenten op", vertelt Frank van
den Oord. "Deze ontwikkeling ging heel hard
en al snel nam bewerkte AGF de overhand
binnen het bedrijf van mijn vader." Helaas
verviel in 1995 de dienstplicht in Nederland
en daarmee verloor Kees van den Oord zijn
grootste klant. Uiteindelijk bleven er slechts
twee militaire kazernes over voor belevering. "Het was echt een grote klap", herinnert Frank zich. "Mijn vader heeft ons toen
gevraagd wat wij wilden. Louis en ik besloten het bedrijf voort te zetten en zo is hij
begonnen met het zoeken van een nieuwe
doelgroep." Kees benaderde grote horecazaken en in 1996 werd een nieuwe snijruimte
gemaakt, die tot op de dag van vandaag aan
alle gestelde eisen voldoet. Vanaf toen is het
bedrijf zich gaan richten op horeca. "Inmiddels leveren we ook aan zorginstellingen
en maaltijd- en snackfabrikanten." Naast
gesneden groenten behoren ook fruit- en
rauwkostsalades, roerbakgroenten, aardappelproducten en fruitsappen tot het assortiment.
28
AGF Primeur 5 - 2014
Vooral de capaciteit heeft volgens Frank een
enorme vlucht genomen, dankzij machinale
bewerking. Hij vertelt dat zijn vader begon
met enkele honderden kilo’s per dag en dat
dit nu is opgevoerd naar twintig ton per
week. De producten die bij Kees van den
Oord worden bewerkt, komen voor een
groot deel van eigen telers. Frank vertelt
een groep van producenten aan het bedrijf
te hebben gebonden. "Op die manier zijn we
verzekerd van aanvoer en kwaliteit. Daarnaast komen alle telers uit de regio wat het
ook nog eens duurzaam maakt."
De broers Frank en Louis runnen sinds
2008 het bedrijf van hun vader. Ze hebben
samen besloten de naam van het bedrijf
Kees van den Oord in ere te houden. "Niet
alleen vanwege de naams-bekendheid, maar
ook uit respect voor onze vader. Hij heeft
ervoor gezorgd dat wij een mooi bedrijf
kunnen voortzetten", aldus Frank. Hij verzorgt de in- en verkoop, terwijl Louis zich
bezig houdt met hetgeen er gebeurt op de
werkvloer. De bestellingen die ’s avonds binnenkomen, worden bij Kees van den Oord
de volgende dag vers gemaakt en vertrekken nog diezelfde dag richting de klant. Op
de vraag wat de ins & outs zijn binnen de
gesneden groenten ziet Frank dat met name
de roerbakgroenten een enorme vlucht hebben genomen. "Er wordt niet alleen heel
veel gevraagd naar roerbakgroenten, maar
er zijn ook allerlei varianten gekomen. Voor
elke keuken is er een passende mix. Ook
‘vergeten groenten’ doen het nog steeds
goed, maar de gewone koolsoorten zijn een
beetje uit." Wat hem vooral opvalt, is het feit
dat klanten uniek willen zijn. Hij vertelt dat
er veel wordt gevraagd naar producten die
niet alledaags zijn. Dit kan een ongewone
snijmaat zijn of een speciaal product. Bij ons
is vrijwel alles mogelijk. We kijken echt naar
de wens van de klant en proberen zelf ook
onze ogen open te houden." Ook op gebied
van verpakkingen is de keus enorm toegenomen. Waar Kees van den Oord vroeger
alles in kratzakken aan de kazernes leverde,
is het nu al mogelijk om een verpakking van
100 gram te bestellen. De financiële crisis en
de daaraan samenhangende bezuinigingen
zijn ook het groentesnijbedrijf van Frank en
Louis niet ontgaan. Deze zijn met name in
de zorg volgens hem merkbaar. Hij vertelt
dat de verantwoordelijken in zorginstellingen veel bewuster omgaan met de inkoop
en vaker voor de goedkopere versie kiezen.
"De afzet naar horeca is wel wat minder
geworden, maar mede dankzij onze service
en flexibiliteit richting de klanten behouden
we ook in deze sector tevreden afnemers.
Kees van den Oord is al bijna een eeuw
een begrip in de AGF sector en we blijven
ambitieus. We zetten ons dag in, dag uit met
de volle 100% in om de goede naam, die is
opgebouwd, te behouden." Frank laat weten
de toekomst vruchtbaar in te zien door te
blijven innoveren, met de markt mee te
blijven ontwikkelen en vooral altijd met de
klant mee te blijven denken." (CS) 
[email protected]
Met de innovatieve FAM Centris®
315 brengt FAM een gloednieuwe
centrifugale
snijmachine
met
hoogwaardige afwerking op de
markt. De FAM Centris 315 kan een
gamma aan producten snijden in
schijfjes en reepjes, zoals tomaten,
wortelen, knolselder, aardappelen
en witte kool. De FAM Centris 315
blinkt uit in perfecte snijkwaliteit,
flexibiliteit, snelheid en hygiëne.
Gaston De Baets:
"Onze producten moeten
smakelijk ogen en perfect
gesneden zijn"
Machines spelen een grote rol voor bewerkers van groenten en fruit. Waar vroeger alles handmatig werd gewassen en gesneden gebeurt dit nu grotendeels machinaal.
Dit levert onder andere een enorme capaciteitverhoging
op.
E
den levert een breed assortiment aan bewerkte AGF in
alle denkbare mengelingen en
verpakkingen. "Onze producten
moeten snel en vers op het bord
van onze klanten verschijnen,
en daarbij speelt de houdbaarheid ook een grote rol", aldus
de verwerker. Eden heeft voor
de verwerking gekozen voor de
machines van FAM, die gespecialiseerd is in het ontwikkelen
en produceren van precisiesnijmachines van voedingswaren.
Daarmee kan Eden zijn aardappelen, groenten en fruit snel
verwerken zonder dat smaak
en kwaliteit verloren gaat. De
producten worden reepjes,
blokjes of schijfjes gesneden
waarbij er minimaal sprake
is van restafval en sapverlies.
"Dit komt de houdbaarheid van
onze producten ten goede, met
behoud van een volle smaak.
Hoe langer de houdbaarheid,
hoe efficiënter we kunnen produceren", zegt Gaston De Baets,
plantmanager bij Eden. "Daarvoor hebben we betrouwbare
machines nodig. Het is dan ook
belangrijk dat de machines
regelmatig worden nagekeken
om eventuele defecten of storingen snel te herstellen, en zo
de continuïteit van de productie te waarborgen." De laatste
machine die aan het machinepark van Eden is toegevoegd is
de FAM Dorphy. Deze machine
neemt met ongeveer 1 m² heel
weinig ruimte in. "We waren
op zoek naar een snijmachine
die een betere snijkwaliteit
kon brengen, en die paste binnen onze werkruimte. Deze
machine is heel goed in het snijden van blokjes. Sinds we de
machines hebben aangekocht,
is ons assortiment blokjes verdriedubbeld", vertelt Gaston.
Bij Eden is innovatie klantgericht en daarbij is marktonderzoek een belangrijke pijler.
Bij elk nieuw product dat ze
op de markt brengen, wordt de
smaakcombinatie en hoe het
product eruitziet nauwkeurig
gecontroleerd. "Het is voor ons
belangrijk dat onze producten
smakelijk ogen, want de klanten zijn op zoek naar een mooi
kleurenpallet en perfect gesneden blokjes en reepjes. Voor het
uitproberen van nieuwe producten, snijmaten en –vormen
mogen we gebruik maken van
de testkeuken van FAM." 
[email protected]
In Europa is FAM marktleider voor industriële
snijoplossingen voor voeding. Klanten in 72 landen maken
wereldwijd gebruik van meer dan 4500 snijmachines. FAM
is gekend voor haar klantgericht denken, de vele inoverende
toepassingen en de kwaliteit van haar producten.
FAM nv
Neerveld 2 - B-2550 Kontich - België
t. +32 3 450 92 20 - f. +32 3 450 92 50
[email protected] - www.fam.be
HIFFERMAN
cutting edge solutions for food
AGF Primeur 5 - 2014
29

Download Report