Samenwerken in multidisciplinaire teams.

Medrie Huisartsenpost Zwolle
Samenwerken in multidisciplinaire teams
Door Lisan Keijzer
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Economie en Bedrijfskunde
Msc Change Management
10 maart 2014
Ossenmarkt 14-AI
8011MS Zwolle
(06) 18 90 70 38
[email protected]
2
ABSTRACT
In deze studie is onderzocht hoe de teamsamenwerking is in de
multidisciplinaire teams van Medrie Huisartsenpost Zwolle. Dit onderzoek
is bedoeld om meer te weten te komen over hoe de samenwerking binnen
deze teams verloopt. In totaal hebben 48 medewerkers deelgenomen aan dit
onderzoek. Zij vertegenwoordigen acht teams tijdens de avond- en weekend
diensten van de Huisarstenpost. Tijdens dit onderzoek is er gekeken naar
verschillende focusgebieden welke het functioneren van het team belichten
en toetsen. Zo is er gekeken naar team processen en team uitkomsten. De
studie toont aan dat de teams zichzelf als echte teams beschouwen en naar
wens functioneren. In dit rapport wordt weergegeven hoe deze studie tot
stand is gekomen. De resultaten worden weergegeven en de bevindingen
bediscussieerd. Ten slotte wordt het onderzoek afgesloten met een
conclusie.
Sleutel woorden:
Multi disciplinair samenwerken, team processen, team
uitkomsten, subgroepen.
Onderzoek thema: Team management en diversiteit
Theme supervisor: Dr. Joyce Rupert
Opdrachtgever:
Margreet Verloop
3
INHOUDSOPGAVE
1. INTRODUCTIE ..................................................................................................................... 4
2. METHODOLOGIE ................................................................................................................ 6
3. RESULTATEN ...................................................................................................................... 9
3.1 Correlatie analyse ............................................................................................................. 9
3.2 Controle variabelen ......................................................................................................... 11
3.3 Subgroepen ..................................................................................................................... 11
3.4 Team processen .............................................................................................................. 12
3.5 Team uitkomsten ............................................................................................................ 12
3.6 Regressie analyse ............................................................................................................ 13
4. CONCLUSIE ....................................................................................................................... 14
4.1 Belangrijke bevindingen ................................................................................................. 14
4.2 Conclusie ........................................................................................................................ 16
4
1. INTRODUCTIE
Huidige organisaties maken veel gebruik van teams voor werk projecten, waarbij de
prevalentie van teams in moderne organisaties steeds groter wordt (Tost, Gino en Larrick,
2013). Gezien het overwicht van dit toegenomen gebruik van teams, is het een uitdaging voor
elke organisatie om het vermogen van het team te maximaliseren en tegelijkertijd proces
verliezen te minimaliseren (Thatcher en Patel, 2012). Naast deze trend is diversiteit op de
werkplek een centraal thema voor hedendaags organisatie management (Choi en Rainey,
(2010). In de huidige wereld is diversiteit een integraal onderdeel van team samenwerking.
Aanzienlijke demografische veranderingen en een steeds meer geglobaliseerde (arbeids)
markt hebben geleid tot een meer heterogeen personeelsbestand (O’Reilly en Williams, 1998).
Het is belangrijk om te begrijpen hoe team diversiteit betrekking heeft op groepsprocessen en
prestaties en wat de impact van diversiteit is op resultaten van een organisatie (Martins en
Milliken, 1996). Dit omdat werken in teamverband is uitgegroeid tot een van de meest
voorkomende vormen van organisatorische samenwerking (Cooke, Rosen en Salas, 2008)
Diversiteit verwijst naar “de verschillen tussen individuen binnen een team die kunnen leiden
tot de perceptie dat de andere persoon anders is dan jij zelf” (van Knippenberg, de Dreu en
Homan, 2004: 1008). Diversiteit wordt in het algemeen ingedeeld naar de volgende
kenmerken: taakgerelateerde variabelen, zoals educatie en functionele expertise (Webber en
Donahue, 2001); demografische variabelen, zoals geslacht en afkomst; en niet-demografische
variabelen, zoals vaardigheden, attitudes en waarden (Harrison, Price en Bell, 1998)
Daarnaast is er in moderne organisaties een hoge mate van continue optreden van
organisatieveranderingen. Fedor en Herold (2008) stellen dat organisatorische veranderingen
onvermijdelijk zijn geworden voor organisaties als gevolg van steeds veranderende,
dynamische bedrijfsomgevingen. Organisatieverandering wordt gedefinieerd als wijzigingen
van bestaande werk routines en strategieën die de organisatie als geheel beïnvloeden (Fedor
en Herold, 2008). Volgens Caldwel et al. (2012), organisaties initiëren, implementeren en
consolideren veranderingen op een dagelijkse basis. Organisatie verandering is een
empirische observatie van de variaties in vorm en kwaliteit van onderdelen van een
organisatie (Poole en van der Ven, 1995), na de doelbewuste introductie van nieuwe manieren
van denken, handelen en opereren (Campbell, Freese en Schalk, 1998). De algemene
doelstelling van organisatie verandering is het verbeteren van prestaties en daarmee de
waarde van de organisatie te verhogen (Boeker, 1997), of een aanpassing als reactie op de
dynamische omgeving (Barry en Leana, 2000). Duxbury en Gover (2012) concludeerden uit
5
onderzoek dat sociale identiteiten en inter-groep dynamiek invloed kan hebben op de manier
waarop mensen organisatie veranderingen ervaren. Inter-groep dynamiek verwijst naar het
systeem van gedragingen en psychologische processen die zich voordoen tussen sociale
groepen binnen een team. Tijdens verander processen zoals organisatie herstructureringen,
verbouwingen of verhuizingen, worden formele groepsgrenzen uitgebreid, verzwakt of juist
versterkt (Bartel en Wiesenfeld, 2013). Een dergelijke herstructurering veranderd vaak hoe
een team is samengesteld de manier waarop een team presteert, met als gevolg dat teamleden
(onbewust) opnieuw worden gedefinieerd en onderscheiden binnen het team. Wanneer een
teamsamenstelling is gewijzigd als gevolg van organisatie verandering, is het een natuurlijke
reactie dat de diversiteit in dit team toeneemt. Deze wijziging in diversiteit kunnen zowel
gebaseerd zijn op werkzaamheden, waarden en attitudes of op demografische kenmerken van
de teamleden (Bartel en Wiesenfeld, 2013). Deze toename in diversiteit in het team kan leiden
tot verminderde waargenomen gelijkenissen tussen team leden waarop het groepsgevoel
gebaseerd is (Ashforth en Johnson, 2001). Wanneer een team uitgebreid wordt met nieuwe
teamleden, kan de diversiteit in de groep bijvoorbeeld verhoogt zijn omdat nieuwe teamleden
andere expertise, ervaringen en demografische kenmerken hebben.
Deze studie is gericht op de teamsamenwerking op de Medrie Huisartsenpost in Zwolle,
waarbij medewerkers samenwerken in multidisciplinaire teams. Onder multidisciplinair
samenwerken wordt verstaan dat de medewerkers van verschillende disciplines samenwerken
en zodoende instaan voor een kwaliteitsvolle zorgverlening op de Huisartsenpost. Sinds
woensdag 7 augustus 2013 is de Huisartsenpost Zwolle gevestigd op de locatie Dr. Van
Heesweg 2. Op deze nieuwe locatie in de nieuwbouw Isala delen Medrie Huisartsenpost en
Isala Spoed een gezamenlijke ingang. Aan de hand van dit onderzoek is er onderzocht wat
voor invloed deze organisatie verandering heeft op de teamsamenwerking binnen de
Huisartsenpost. Daarbij wordt gekeken naar team processen en team uitkomsten.
6
2. METHODOLOGIE
Deze studie is uitgevoerd aan de hand van kwantitatief onderzoek om meningen, attitudes en
gedrag te analyseren en om uit te vinden hoe de respondenten denken over samenwerken in
teams. Kwantitatief onderzoek biedt de mogelijkheid om te bestuderen wat het exacte aantal
teamleden is die denken op een bepaalde manier over bepaalde onderwerpen. Aan de hand
van een enquête is data verzameld voor dit onderzoek. De enquête startte met een korte
introductie over het doel van het onderzoek, om uit te leggen dat de enquête de huidige team
samenwerking betrof na de recente verhuizing. In deze inleiding is de anonimiteit van
participanten genoemd om de vertrouwelijkheid van respondenten te vergroten. De vragenlijst
is op papier afgenomen in een gezamenlijke ruimte van de Huisartsenpost. Sommigen vulden
de lijst ter plekke in, terwijl anderen de vragenlijst meenamen naar hun eigen werkplek. De
rustige en besloten omgeving gaf de respondenten de gelegenheid om anoniem te zijn en de
enquête rustig en naar waarheid in te vullen. Tijdens het invullen van de vragenlijst was er
mogelijkheid tot vragen wanneer er onduidelijkheden waren wat betreft de vragen. Deze
maatregelen zorgden ervoor dat de vragenlijst betrouwbaar en waardevol zijn ingevuld.
Hoewel het personeel van de huisartsenpost uit verschillende teams bestaat zoals de
doktersassistentes, huisartsen en visite chauffeurs; is er gekozen om in dit onderzoek de
aanwezige werknemers op een avond- of weekenddienst te bestempelen als zijnde een team.
Dit in verband met de interesse vanuit de organisatie Medrie naar de multidisciplinaire
teamsamenwerking tijdens deze diensten. Dit is in lijn met de definitie van een team van
Cohen en Bailey (1997: 241): “een team is een verzameling van individuen die van elkaar
afhankelijk zijn in hun taken en die verantwoordelijkheid voor de resultaten te delen”. In
totaal hebben 48 medewerkers meegewerkt aan dit onderzoek. Zij vertegenwoordigen acht
teams van de Huisartsenpost. De team samenstelling van de participanten bestaat uit 48%
mannelijke en 52% vrouwelijke participanten. De leeftijd van teamleden varieerde van 31 tot
62, met een gemiddelde leeftijd van 47 jaar. Het opleidingsniveau was relatief hoog, 64,6%
van de participanten heeft Wetenschappelijk Onderwijs afgerond. Verder hebben teamleden
het volgende onderwijs gevolgd: Hoger Beroeps Onderwijs (8,3%); Middelbaar Beroeps
Onderwijs (25%); en Lager Beroeps Onderwijs (2,1%). Een overzicht van deze gegevens is te
vinden in Bijlage I.
Het onderwerp van de verandering is de verhuizing van de Huisartsenpost naar de nieuwe
locatie. Volgens de respondenten was de belangrijkste reden voor de verhuizing: ‘om interne
7
samenwerking en/of communicatie te verbeteren’ (30%), gevolgd door: ‘om sneller aan te
kunnen assen aan de omgeving (16%); ‘om de continuïteit van de organisatie te waarborgen’
(13%); ‘een soortgelijke verandering bij een ander bedrijf succesvol was’ (12%); ‘het was
verplicht’ en ‘verbeteren van reputatie’ (beiden 7%); ‘om te kunnen groeien’ (6%);
‘concurreren te worden/ blijven’ (5%), en tot slotte ‘kostenverlaging’ (4%). De fase waarin
deze verandering zich volgens de respondenten bevond is verdeeld als volgt: beginfase
(10,6%); middenfase (41,2%); eindfase (31,8%) of afgesloten (16,5%).
Om constructen van dit onderzoek te meten zijn bestaande schalen gebruikt. Door het gebruik
van deze bestaande schalen betreft dit een onderzoek bestaande uit
83% items uit
gevalideerde schalen. Deze items zijn vertaald naar Nederlands, omdat alle respondenten een
Nederlandse nationaliteit hebben. De vragenlijst is toegevoegd in Bijlage III. Respondenten
werden gevraagd hun antwoorden op een 7-punts Likert schaal aan te geven, variërend van
‘zeer oneens’ (1) tot ‘zeer eens’ (7), om reageren op de items van de variabelen van deze
studie. Uit vergelijking van een 5-punts en een 7-punts Likert schaal, blijkt dat er grotere
diversificatie in de dataset wordt gegenereerd bij het gebruik van een 7-punts schaal. De data
geeft een genuanceerder en uitgebreider overzicht van de resultaten door deze grotere
diversificatie. Het antwoord van de respondenten is meer gestrekt bij het gebruik van deze
schaal, waarbij neutrale antwoorden worden geminimaliseerd. Om deze redenen is de 7-punts
Likert schaal verkozen boven de 5-punts schaal. Met deze meetmethode kan de score van een
persoon vergeleken worden met de verdeling van de scores van de steekproef en de response
per vraag zal hoger zijn (Cooper en Schindler, 2008), dit verschaft de dataset meer en
betrouwbaardere gegevens.
Om
de
betrouwbaarheid
van
de
verschillende
variabelen
te
waarborgen
zijn
betrouwbaarheidstesten uitgevoerd. Een Cronbach’s Alpha heeft bij voorkeur en score van ,70
of hoger om betrouwbare resultaten te tonen, een score van ,06 is het absolute minimum. Aan
de hand van deze betrouwbaarheidstesten zijn er verschillende items verwijderd uit de dataset.
Zo zijn de items team identification 4, 5 en 6 verwijderd, zodat de Cronbach Alpha uit komt
op ,896 en hiermee statistisch gezien een geschikte variabele is. Daarnaast is de variabele task
type helemaal verwijderd gezien de Cronbach Alpha van ,498, te laag om geaccepteerd te
worden (een minimum van ,6 is vereist). Uiteindelijk zijn de items van 17 variabelen
statistisch ondersteund om gebruikt te worden als variabele. Deze uiteindelijke variabelen en
bijbehorende betrouwbaarheidsscore is te vinden in Bijlage II.
8
De variabelen opgesplitst in drie concepten, subgroepen, team processen en team uitkomsten.
Subgroepen in het team worden gemeten aan de hand van waargenomen demographical
subgroups en aan change related subgroups. De volgende variabelen behoren team processen
toe: open communication, collaborative behaviour, information exchange, joint decision
making en conflict. Ten slotte vallen de volgende variabelen onder team uitkomsten: change
effectiveness, performance, innovation en team learning.
9
3. RESULTATEN
Voordat er testen worden uitgevoerd met de variabelen van deze studie is de beschikbare data
van individuele teamleden geaggregeerd naar team niveau data. Het aggregeren van alle
variabelen naar team niveau is uitgevoerd om analyses op groepsniveau mogelijk maken.
3.1 Correlatie analyse
De eerste analyse die uitgevoerd is betreft een correlatie analyse. Met deze analyse wordt er
gekeken of er onderliggende correlaties zijn tussen de variabelen. The gemiddeldes, standaard
deviaties en correlaties van alle variabelen zijn te vinden in tabel 1 op de volgende pagina.
Zoals te zien in de correlatie tabel worden er, zoals verwacht, correlaties aangetoond tussen de
variabelen. Bijna alle variabelen hebben een significante relatie op het ,01 niveau (2-tailed),
behalve team change related subgroups en change effectiveness. Daarnaast is te zien dat
information exchange, learning en process learning ook significante correlaties hebben op het
,05 niveau. Er zijn twee negatieve correlaties gevonden tussen demographical subgroups en
performance (r = -,800; p < ,01) en tussen joint decision making en conflict (r = -,814; p <
,01). De sterkste correlatie is gevonden tussen information exchange en learning (r = ,896; p <
,05) gevolgd door: open communication en information exchange (r = ,892; p < ,05) en joint
decision making en process learning (r = ,883; p < ,05).
Daarnaast is het interessant om te kijken of team processen invloed hebben op team
uitkomsten. Hiervoor wordt gekeken naar mogelijke correlaties tussen de variabelen van team
processen en team uitkomsten. Een significante correlatie is gevonden tussen open
communication en learning (r = ,796; p < ,01) en tussen information exchange en learning (r =
,896; p < ,05); task learning (r = ,815; < ,01) en process learning (r = ,883; p < ,05).
10
Table 1. Gemiddelden, standaard deviaties and correlaties van de variabelen (n = 8 teams) (*p < .01; **p < .05)
11
3.2 Controle variabelen
Vaak worden de variabelen team identification, goal similarity en team interdependency
gebruikt als controle variabelen om te meten of een team zichzelf ook daadwerkelijk ziet als
team (Malhotra en Grover, 1998). Deze variabelen zijn gemeten met drie schalen. Goal
similarity is gemeten met een drie-item schaal gebaseerd op werk van Jehn (1995), bestaande
uit de volgende vragen: ‘als team hebben we dezelfde doelen’; ‘de voornaamste doelen van
mijn team zijn hetzelfde voor alle leden van mijn team’ en ‘als team zijn we het erover eens
wat belangrijk is voor ons team’. Daarnaast is de drie-item schaal van Campion, Medsker en
Higgs (1993) gebruikt om de variabele team interdependency te meten. Vragen in de enquête
gebaseerd op deze schaal zijn als volgt: ‘mijn team kan zijn taken niet volbrengen zonder
informatie of materiaal van andere teamleden’; ‘leden van mijn team zijn van elkaar
afhankelijk voor informatie of benodigd materiaal om hun taak te volbrengen’ en ‘binnen
mijn team zijn de taken die uitgevoerd worden door teamleden allemaal gerelateerd aan
elkaar’. Team identification is onder andere gemeten met de items ‘ik beschouw de groep als
belangrijk’; ‘ik identificeer mij met het team’ en ‘ik voel mij sterk verbonden met het team’.
Om te controleren of deelnemende teams voldoen aan de definitie van Cohen en Bailey
(1997: 241): “een team is een verzameling van individuen die van elkaar afhankelijk zijn in
hun taken en die verantwoordelijkheid voor de resultaten te delen”, zijn de variabelen team
identification, goal similarity en team interdependency getoetst. Wanneer het gemiddelde van
deze controle variabelen hoger zijn dan gemiddeld (d.w.z. boven 3,5), laat dit zien dat
teamleden zichzelf als team beschouwen, daarnaast is hoe hoger de score, hoe sterker dit
gevoel (tot maximaal 7). Het gemiddelde of team identification in de teams is 5,13 (SD = ,35),
wat laat zien dat de teamleden of de teams identificeer zichzelf met het team. Daarnaast laat
het gemiddelde van team interdependency van 5,23 (SD = ,64) zien dat de team leden zichzelf
zien als afhankelijk van andere teamleden. Ten slotte is het gemiddelde van goal similarity
5,79 (SD = ,42), wat aantoont dat de teamleden hun doelen als vergelijkbaar zien, als
gezamenlijke team doelen. Er kan geconcludeerd worden dat deze teams zichzelf
daadwerkelijk als team beschouwen.
3.3 Subgroepen
Subgroepen zijn gemeten aan de hand van drie verschillende schalen. Schaal 1 betreft de
items die meten of subgroepen in teams worden waargenomen. Deze vier-item schaal is
gebaseerd op werk van Jehn and Bezrukova (2010) en bestaat uit de volgende vragen: ‘tijdens
het werk splits mijn team zich vaak op in subgroepjes’; ‘tijdens het werk verdeelt het team
12
zich in verschillende deelgroepjes’; ‘tijdens bijeenkomsten van ons team zitten subgroepen
vaak bij elkaar’ en ‘tijdens het werk ontstaan subgroepen binnen het gehele team’. Daarnaast
zijn er potentiële demografische subgroepen gemeten aan de hand van de tweede schaal, the
demographical 14-items schaal van Jehn and Bezrukova (2010). Deze schaal is getoetst met
de volgende items: ‘sinds de verandering splitst mijn (nieuwe) team zich op in verschillende
subgroepen op basis van de volgende kenmerken: geslacht, leeftijd, culturele achtergrond,
nationaliteit, opleidingsniveau, expertisegebied, werkervaring, status, hoe lang werkzaam in
het team, manier van werken, persoonlijkheid, privésituatie of parttime/fulltime
dienstverband. Ten slotte is de derde schaal gebaseerd op werk van Oreg (2006) en Wanberg
en Banas (2000). Deze schaal meet de subgroepen die gebaseerd zijn op change related
kenmerken en wordt gemeten met een acht-item schaal. Volgende items worden hiervoor
onder Andre gebruikt: ‘sinds de verandering verdeeld mijn team zich op in subgroepen op
basis van’: ‘teamleden die zich comfortabel versus ongemakkelijk voelen bij veranderingen’
en ‘teamleden die veel versus weinig informatie hebben gekregen over de verandering’.
Wanneer er gekeken wordt naar de gemiddeldes van waargenomen subgroepen in de
deelnemende teams zien we dat deze respectievelijk laag zijn. Het gemiddelde van
demografische subgroepen is 2,60 (SD = ,43) en het gemiddelde van change related
subgroepen is 2,45 (SD = ,24). Deze scores zijn niet boven het gemiddelde (d.w.z. hoger dan
3,5), wat aantoont dat er geen sterk waargenomen subgroepen zijn in de teams.
3.4 Team processen
Wat betreft de team processen scoren open communicatie, collaborative behaviour,
information exchange en joint decision making qua gemiddelden rond de 5. Dit is boven
gemiddeld (d.w.z. hoger dan 3,5) en houdt in dat teams vinden dat deze processen goed
verlopen. Wat opmerkelijk is, is dat conflict een gemiddelde score heeft van 2,00 (SD = ,22).
Wanneer er gekeken wordt naar de items van conflict (gebaseerd op werk van Jehn, 1997), is
er te zien dat teamleden laag scoren op vragen zoals ‘hoeveel emotioneel conflict is er in uw
team?’ en ‘hoe vaak zijn er meningsverschillen in uw team over de inhoudt van uw werk?’.
De schaal waarop zij hun antwoorden gaven was van ‘zelden’ (1) tot ‘heel vaak’ (7), waaraan
te zien is dat teamleden ‘bijna nooit’ conflict ervaren tijdens de samenwerking.
3.5 Team uitkomsten
Innovation (M = 3,98), social learning (M = 4,21) en learning (M = 4,22) scoren weliswaar
boven gemiddelde (d.w.z. hoger dan 3,5), maar deze scores zijn op de 7-punts Likert schaal
13
vrij neutraal. Deze uitkomsten worden door teamleden niet bijzonder hoog gescoord.
Daarnaast scoren change effectiveness, task learning en process learning rondom de 5. Over
deze team uitkomsten zijn team leden positief gestemd. Ten slotte is het gemiddelde van
performance het hoogst (M = 5,70), want inhoudt dat teamleden het eens zijn met stellingen
als ‘mijn team presteert goed’ en ‘mijn team werkt effectief’. Deze twee-item schaal is
gebaseerd op werk van Jehn, Northcraft and Neale (1990).
3.6 Regressie analyse
Om te kijken of team processen invloed hebben op de team uitkomsten is een regressie
analyse uitgevoerd. Op deze manier wordt geanalyseerd of team processen een negatieve of
positieve relatie hebben met team uitkomsten. De regressie analyse is te vinden in tabel 2. In
de tabel is te zien dat open communication, collaborative behaviour, joint decision making en
conflict geen invloed hebben op team uitkomsten. De enige significante relatie die gevonden
is, is een positieve relatie tussen information exchange en team uitkomsten (β = ,831; p < ,05).
Daaruit blijkt dat information exchange in een team positieve invloed heeft op de uitkomsten
van het team.
Afhankelijke variabele
Team uitkomsten
Voorspellende variable
Model 1
Onafhankelijke variable
Open communication
-,301
Collaborative behaviour
,187
Information exchange
,831**
Joint decision making
-,410
Conflict
,144
,691
Adjusted
,629
11,161
Tabel 2. Regressie analyse team processen en team uitkomsten (*p < .01; **p < .05)
14
4. CONCLUSIE
4.1 Belangrijke bevindingen
In het kader van de multidisciplinaire samenwerking op de Huisartsenpost is het belangrijk te
weten of de medewerkers aanwezig tijdens een avond- of weekend dienst zich als team
beschouwen. Dit is van belang omdat er veel wisseling is wat betreft aanwezige
doktersassistentes, huisartsen en visite chauffeurs. Dit betekend voor de aanwezigen dat zij
niet regelmatig met dezelfde personen samenwerken in teams. Dit zou invloed kunnen hebben
op de belevenis van het teamverband tijdens zo’n dienst. Uit het onderzoek blijkt dat de
deelnemende teams zichzelf wel degelijk als een team beschouwen. Dit is een belangrijke en
zeer positieve bevinding. Hieruit kan geconcludeerd worden dat ondanks de wisselende
teamleden en het werken met verschillende disciplines in het team, zij wel dezelfde doelen
nastreven, eensgezind zijn over wat belangrijk is in het team, de groep als belangrijk
identificeren en zich verbonden voelen met het team.
De tweede belangrijke bevinding is dat er geen sterkte subgroepen waargenomen worden in
de
teams
door
teamleden.
Subgroepen
worden
veroorzaakt
door
hypothetische
scheidingslijnen die een groep splitsen in relatief homogene subgroepen door afstemming van
groepsleden op elkaar op basis van demografische kenmerken (Lau en Murnighan, 1998:328).
Veel onderzoekers hebben aangetoond dat wanneer dergelijke subgroepen waargenomen
worden door teamleden, dit vaak negatieve consequenties heeft. Zo kunnen deze subgroepen
team processen en uitkomsten aantasten, door het veroorzaken van conflict, het verminderen
van tevredenheid, en het verslechteren van gezamenlijke besluitvorming en groepsresultaten
(Bezrukova et al., 2010; Lau en Murnighan, 2005; Jehn, et al., 2003). Vaak zorgen
subgroepen in teams ervoor dat er geen gezamenlijk doel meer is, maar dat subgroepen
voornamelijk voor zichzelf opereren. De resultaten laten zien dat er geen sterk waargenomen
subgroepen in de teams aanwezig zijn, terwijl theorie aantoont dat dit wel een mogelijkheid
was. Gezien de grote diversiteit in de teams wat betreft leeftijd, opleidingsniveau,
expertisegebied en werkervaring was het heel goed mogelijk geweest dat er wel subgroepen
waargenomen werden. Dit geeft aan dat de aanwezige teams zichzelf zien als één gezamenlijk
team en hierdoor kan het team maximaal presteren tijdens de diensten. Verder was er op de
change related subgroepen ook een respectievelijk lage score. Dit betekend dat de verhuizing
geen invloed heeft gehad op eventuele subgroepen in het team.
15
Daarnaast is er aangetoond in deze studie dat er bijna nooit conflict ervaren wordt tussen de
teamleden tijdens de diensten. Er zou verwacht kunnen worden dat er onderlinge
strubbelingen kunnen ontstaan gezien het grote verschil in takenpakket, opleidingsniveau en
manier van werken. Dit is echter niet het geval. Gedurende het onderzoek bleek dat niet alle
teamleden altijd een even grote klik met elkaar hadden, maar dit heeft duidelijk geen invloed
gehad op de mate van conflict in de teams. Alhoewel, het samenwerken met vele wisselende
personen tijdens de diensten een nadeel zou kunnen zijn en kan leiden tot conflicten, is hier
geen sprake van op de Huisartsenpost. Dit zou eerder gezien kunnen worden als een voordeel,
door de wisselende personen groeien irritaties onderling niet uit tot conflicten. Verder
scoorden de teams vrij hoog op de overige team processen. Dit laat zien dat de teamleden zich
vrij voelen om gevoelens en ideeën te uiten, teamleden bereid zijn elkaar te helpen om taken
klaar te krijgen en teamleden elkaar zullen informeren als het eigen werk invloed zal hebben
op het werk van andere teamleden. Er wordt tijdens de diensten echt geopereerd als een team.
De doktersassistentes zijn het aanspreekpunt van de patiënt, gegevens worden verwerkt zodat
dit overzichtelijk is voor de huisartsen en visite chauffeurs. Waar mogelijk is assisteren de
doktersassistentes en visite chauffeurs de huisartsen en hierbij wordt informatie meteen
uitgewisseld en verwerkt. Dit was ook zichtbaar tijdens het afnemen van de vragenlijsten.
Wat betreft de overige team uitkomsten scoort social learning vrij neutraal. Wanneer gekeken
wordt naar de items in de vragenlijst ‘we gaan regelmatig samen lunchen of iets drinken,
zodat we elkaar persoonlijk beter leren kennen’ en ‘we leren van elkaar over niet-werk
gerelateerde zaken’, kan geconcludeerd worden dat deze variabele niet echt geschikt was voor
de teams van de Huisartsenpost. In deze team zijn de (sociale) contacten vrij wisselend.
Tijdens het afnemen van de vragenlijst werd benoemd dat deze vragen hoger gescoord zouden
worden wanneer er bijvoorbeeld gekeken wordt naar het team van alle doktersassistentes.
De variabelen innovation en learning scoren ook vrij neutraal in deze studie. Wanneer
gekeken wordt naar innovatie, kan geconcludeerd worden dat de teams vinden dat er weinig
nieuwe ideeën geïmplementeerd worden om de kwaliteit van de diensten te verhogen. De
items van learning verwijzen naar het kritisch bevragen over elkaars werk om het
functioneren te verbeteren, het reflecteren van functioneren en het evalueren van zwakke
punten van de teamleden. De lagere score van de variabele learning komt wellicht doordat de
teams uit wisselende personen bestaat en hierdoor weinig reflectie en evaluatie momenten
plaatsvinden binnen het multidisciplinaire team.
16
Dat task- en process learning positief beoordeeld zijn door de teams is noemenswaardig. De
teamleden voelen zich goed in het team wat betreft het leren van elkaar. Zij waren het met de
volgende stellingen eens: ‘door als team met elkaar te werken, leren we meer over de inhoud
van het werk’ en ‘in ons team leren we verschillende manieren om ons werk te doen’. Het is
positief dat ondanks de wisselende contacten, er wel veel informatie gedeeld wordt en
teamleden van elkaar leren tijdens het werk.
Tot slot, uit de resultaten blijkt dat de teams vinden dat zij effectief werken en goed presteren.
Vanuit de regressie analyse lijkt het erop dat information exchange hier het meeste invloed op
heeft, gezien deze variabele de enige significante relatie gaf met team uitkomsten. Theoretisch
gezien hebben alle variabelen hier mogelijkerwijs invloed op.
4.2 Conclusie
Uit de resultaten bleek dat teamleden veel van elkaar leren op het gebied van taken en
processen. Hier tegenover staat dat de resultaten wijzen op een lager niveau van ‘algemeen
leren’ van elkaar. Hiermee wordt bedoeld dat teamleden elkaar niet kritisch bevragen over
elkaars werk, en er weinig reflectie en evaluatie is wat betreft het functioneren. Deze lage
score komt waarschijnlijk door het feit dat er veel wisselende contacten in de teams zijn
tijdens de diensten. Het is wellicht een idee om juist wel eens gezamenlijk te reflecteren en
evalueren met alle disciplines. Verder blijkt uit deze studie dat de teams zichzelf echt als team
zien op alle focusgebieden die getest zijn aan de hand van deze studie. De onderlinge
samenwerking tussen de verschillende disciplines verloopt naar behoren volgens de
teamleden. Sommige focusgebieden springen hier echt uit. Zoals de mate van conflict, welke
bijna nooit ervaren wordt in de teams. De teams streven gezamenlijke doelen na, het
samenwerkend gedrag van alle teamleden wordt hoog gewaardeerd en de teams beoordelen de
uiteindelijke teamprestaties als goed en effectief. Kortom, er kan geconcludeerd worden dat
alle leden goed kunnen samenwerken en de multidisciplinaire teams op de Medrie
Huisartsenpost goed functioneren.
17
REFERENTIES
Ashforth, B. E., and Johnson, S. A. 2001. Which hat to wear? The relative salience of
multiple identities in organizational contexts. Philadelphia: Psychology Press
Barry, B., and Leana, C.R. 2000. Stability and change as simultaneous experiences in
organizational life. Academy of Management Review, 25(4): 753-759.
Bartel, C. A., and Wiesenfeld, B. M. 2013. The social negotiation of group prototype
ambiguity in dynamic organizational contexts. Academy of Mangement Review,
38(4):503-524.
Boeker, W. 1997. Strategic change: the influence of managerial characteristics and
organizational growth. Academy of Management Journal, 40(1): 152-170.
Campbell, J.W., Freese, C., and Schalk, R. 1998. Change and employee behaviour.
Leadership and Organization Development Journal, 19(3): 157-163.
Campion, M.A., Medsker, G.J. and Higgs, A.C. 1993. Relations between Work Group
Characteristics and Effectiveness: Implications for Designing Effective Work Groups.
Personnel Psychology, 46: 823- 850.
Choi, S., and Rainey, H. G. 2010. Managing diversity in U.S. federal agencies: effects of
diversity and diversity management on employee perceptions of organizational
performance. Public Administration Review, 70(1): 109-121.
Cohen, S.G., and Bailey, D.E. 1997. What makes team work: group effectiveness research
from shop floor to the executive suite. Journal of Management, 12(2): 239-290.
Cooke, N., Rosen, M., and Salas, E. 2008. On teams, teamwork, and team performance:
discoveries and developments. Human Factors, 50: 540–547.
Cooper, D. R., and Schindler, P. S. 2008. Business Research Methods. Boston, MA:
McGraw-Hill.
Duxbury, L., and Gover, L. 2012. Organizational faultlines: social identity dynamics and
organizational change, Journal of Change Management, 12(1): 53-75.
Fedor, D. B., and Herold, D. M. 2008. Change the way you lead change: leadership
strategies that really work. Stanford, CA: Stanford University Press.
Harrison, D. A., Price, K. H., Bell, M. P. 1998. Beyond relational demography: time and the
effects of surface- and deep-level diversity on work group cohesion. Academy of
Management Journal, 41(1): 96-107.
Jehn, K.A. 1995. A multimethod examination of the benefits and detriments of intra-team
conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256 – 82
18
Jehn, K.A. 1997. A qualitative analysis of conﬂict types and dimensions in organizational
groups. Administrative Science Quarterly, 42: 530-57.
Jehn, K.A. and Bezrukova, K. 2010. The faultline activation process and the effects of
activated
faultlines
on
coalition
formation,
conflict,
and
group
outcomes.
Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 112, 24–42.
Jehn, K. A., Northcraft, G. B., Neale, M. A. 1999. Why differences make a difference: a field
study of diversity, conflict, and performance in workgroups. Administrative Science
Quarterly, 44(4): 741-763.
Malhotra, M.K. and Grover, V. 1998. An assessment of survey research in POM: from
constructs to theory. Journal of Operations Management, 16(4), 407–425.
Martins, L. L., and Milliken, F. J. 1996. Searching for common threads: understanding the
multiple eﬀects of diversity in organizational groups. Academy of Management
Review, 21(2): 402–34.
O’Leary, M. B., and Mortensen. M. 2010. Go (con)figure: subgroups, imbalance, and isolates
in geographically dispersed teams. Organizational Science, 21(1): 115-31.
Oreg, S. 2006. Personality, context, and resistance to organizational change. European
Journal of Work and Organizational Psychology, 15(1): 73-101.
Poole, M.S., and Van de Ven, A.H. 1995. Explaining development and change in
organizations. Academy of Management Review, 20(3): 510-540.
Thatcher, S. M. B., and Patel, P. C. 2012. Group faultlines: a review, integration, and guide to
future research. Journal of Management, 38(4): 969-1009.
Tost, L. P., Gino, F., and Larrick, R. P. 2013. When power makes others speechless: the
negative impact of leader power on team performance. Academy of Management
Journal, 56(5): 1465- 1486.
Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., and Homan, A. C. 2004. Work group diversity and
group performance: an integrative model and research agenda. Journal of Applied
Psychology, 89: 1008-1022.
Wanberg, C. R. and Banas, J. T. 2000. Predictors and outcomes of openness to change in a
reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85(1): 132-142.
Webber, S. S., and Donahue, L. M. 2001. Impact of highly and less job-related diversity on
work group cohesion and performance: a meta-analysis. Journal of Management,
27(2): 141-162.
19
BIJLAGE I: overzicht respondenten
20
BIJLAGE II: betrouwbaarheid variabelen
Variable
Cronbach’s Alpha N of Items
Controle variabelen
Team interdependency
,848
3
Goal similarity
,911
3
Team identification
,896
3
Demographical subgroups
,931
17
Change related subgroups
,911
14
Open communication
,906
3
Collaborative behaviour
,920
3
Information exchange
,915
5
Joint decision making
,862
3
Conflict
,927
9
Change effectiveness
,948
6
Performance
,810
2
Innovation
,656
4
Learning
,924
4
Task learning
,900
3
Process learning
,862
3
Social learning
,823
3
Subgroepen
Team processen
Team uitkomsten
21
BIJLAGE III: medewerkers enquête

Download Report