ONDERNEMEND ADVISEREN

ONDERNEMEND ADVISEREN
1.
Hoe win ik het vertrouwen van mijn cliënt?
Wilt u dat cliënten:
− U als persoon en adviseur respecteren, waarderen en actief blijven zoeken.
− Zich bij u op hun gemak voelen en u dat doet bij hen.
− De neiging hebben uw adviezen te accepteren en uit te voeren
− U ook benaderen voor complexe en ingewikkelde strategische vragen.
− U behandelen op een manier waarop u zelf ook behandeld wilt worden.
− Meer informatie met u delen, waardoor u hen beter kunt helpen en de
kwaliteit van het advies kunt verbeteren.
− Uw declaraties betalen zonder daarover ingewikkeld te doen.
− U als adviseur ook bij vrienden en zakenrelaties aanbevelen.
− U als huisadviseur wensen en regelmatig opdrachten met u willen doen.
− U het voordeel van de twijfel geven.
− U vergeven als u een keer iets heeft gedaan wat niet goed heeft uitgepakt.
− U indien nodig rugdekking bieden.
− U attenderen op mogelijke gevaren die u zou kunnen voorkomen.
− U in een vroeg stadium betrekken wanneer er problemen ontstaan in plaats
van later in het proces.
− Uw intuïtie en oordeel vertrouwen, ook uw oordeel over anderen.
Klinkt erg aantrekkelijk, nietwaar? Dit kunt u bereiken door een vertrouwde
adviseur te worden. Dit artikel handelt hierover.
U krijgt ondermeer antwoorden op de volgende vragen:
Hoe ontwikkelt een vertrouwde relatie zich? Welke houding en vaardigheden
horen daarbij? Wat is de meerwaarde van doorleefd begrijpen? Wat zijn de
psychologische aspecten met betrekking tot vertrouwen? Welke rol speelt
een goede intake? En last but not least: Ben ik al een ‘trusted advisor’?
In 1.1 treft u de verschillende ontwikkelingsfasen die er bij een cliëntadviseursrelatie te onderscheiden zijn. Hoe het vertrouwen kan worden
vergroot en wat daarbij de juiste houding is wordt in 1.2 uiteengezet. In 1.3
worden een aantal zorgen en belangen toegelicht die wellicht spelen bij de
klant. De doorleefde en inlevende omgang van u als adviseur maakt het
verschil tussen een ‘trusted advisor’ en een gelegenheidsadviseur.
De intake is een belangrijke fase bij het verwerven van opdrachten en het
bouwen aan vertrouwen in een adviesrelatie. In 1.4 wordt de intake, met de
verschillende niveaus van communiceren en de containment-functie besproken.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
1
In 1.5 komen de basis principes en aanknopingspunten voor het opbouwen van
vertrouwen aan de orde. Ook wordt het vertrouwensproces schematisch
weergegeven. In 1.6 wordt toegelicht hoe u meer vruchten kunt plukken van de
vertrouwde adviesrelatie. Met de checklist in 1.7 kunt u zelf toetsen of u de
felbegeerde ‘trusted’ adviseur bent.
1.1
Ontwikkeling cliënt adviseur relatie
Een vertrouwde adviseur bent u niet vanaf het begin van uw loopbaan. Hier
gaat een ontwikkeling van een cliënt-adviseursrelatie aan vooraf.
Een adviseur begint veelal als expert op een bepaald gebied. Het tweede niveau
is dat de adviseur in staat is om verbanden te leggen die niet direct met de
oorspronkelijke expertise te maken hebben. De cliënten doen een breder
beroep op de adviseur en vaak in een eerder stadium. Op het derde niveau, die
van de gewaardeerde helper, gaat het steeds meer over strategische problemen
die wel te maken hebben met de expertise maar blijven niet daartoe beperkt.
De adviseur is in staat adviezen pro-actief te geven en de problemen in de
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
2
bedrijfscontext te plaatsen. Op het niveau van de vertrouwde adviseur komen
bijna alle vragen, persoonlijke en professionele, ter sprake en kunnen
uitgewerkt worden. De vertrouwde adviseur kenmerkt zich door wie hij is en tot
wie de cliënt zich wendt als er een probleem ontstaat. Vaak wanneer er sprake
van urgentie is: een grote verandering, crisis, een overwinning of juist een
tegenslag.
Op dit niveau worden de vragen niet meer alleen als probleem van de
organisatie gezien maar hebben veelal een persoonlijke dimensie. Een
vertrouwde adviseur op dit niveau vereist integratie van kennis van zaken met
communicatieve vaardigheden en kennis van de organisatie, maar ook een
persoonlijke rijping en lef.
Gebaseerd op
Gericht zijn op
Energie besteden aan
De cliënt krijgt
Dienstverlening
Antwoorden,
expertise, input
Uitleggen en ‘doceren’
Informatie
Behoeften
Bedrijfsproblemen
Probleem oplossen
Oplossingen
Relatie
De organisatie van Inzicht verschaffen
de cliënt
(bredere) Ideeën
Vertrouwen
De cliënt als
Individu
Een veilige en
vertrouwde plek
voor problemen
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
Doorleefd begrijpen van
de cliënt
3
1.2
Het vergroten van vertrouwen
Hieronder volgt een uiteenzetting over het begrip vertrouwen. Toegelicht
worden de aanknopingspunten die leiden tot vergroting ervan.
Vertrouwen moet groeien. Het gaat niet vanzelf. Het feitelijke vertrouwen
blijft gewoonlijk achterwege, in afwachting van nader bewijs. U als adviseur
moet u altijd realiseren dat vertrouwen ontstaat uit een opeenstapeling van
ervaringen door de tijd heen. Vertrouwen krijgen en houden is hard werken.
Vertrouwen is zowel rationeel als emotioneel. Het is gebaseerd op het direct
ervaren van de expertise die ingebracht wordt. Daarnaast wordt de
vertrouwde adviseur gewaardeerd voor de ondersteuning, de toewijding aan
de belangen van de klant, hun moed om kritiek te uiten en andere
emotionele factoren. Herkenning en erkenning spelen een belangrijke rol.
Populair gezegd: er moet 'een klik' zijn.
De vertrouwde adviseursrelatie speelt zich af tussen twee individuen en is
zeer persoonlijk. Zij is dynamisch en plooibaar. Een interpersoonlijke
zoektocht. Een vertrouwde adviseursrelatie opbouwen houdt veel meer in
dan een direct en open discussie, keiharde beslissingen nemen en de
gebruikelijke advisering. Er zijn ook nieuwe inzichten, inspiratie, het leggen
van nieuwe en ongebruikelijke verbanden en openbaringen nodig. De
daadwerkelijke ‘ontmoeting’ gaat dieper dan het hebben van een gewoon
een goed professioneel gesprek.
Vertrouwen creëren houdt het nemen van persoonlijke risico's in. Dat is de
essentie van vertrouwen. Als we bij bepaalde gelegenheden niet een beetje
bang zijn, nemen we geen risico. We komen dan ook niet echt verder. En
als we geen risico nemen, zullen we waarschijnlijk geen vertrouwen
creëren. Opdrachtgevers zullen dat waarderen. Ze begrijpen dat risico’s
erbij horen en herkennen zo de houding van gepaste lef ook veelal bij
zichzelf.
Mensen vertrouwen geen instellingen en evenmin processen, we vertrouwen
mensen. Het meest fundamentele is dat u als adviseur een professionele
betrokkenheid laat zien en op de één of andere manier kunt aantonen dat
de belangen van de cliënt even belangrijk zijn als zijn eigen belangen.
Gezamenlijk de kar trekken. Mensen aan het hoofd van de organisatie staan
er toch vaak alleen voor. Het is dan ook zeer waardevol als u als adviseur
naast hem staat.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
4
1.2.1
Een zelfbewuste houding
U als adviseur kunt succesvolle opdrachten verwerven door uw expertise,
vaardigheden, relaties opbouwen maar zeker ook door de juiste houding.
Hieronder volgt een toelichting over hoe u de juiste houding kunt
ontwikkelen.
Een belangrijk obstakel voor een succesvolle focus op anderen is de
algemene mening dat het voldoende is te beschikken over grote sterke
technische kennis. Terwijl communicatieve vaardigheden juist zo belangrijk
zijn voor een professionele adviseur.
Een andere drempel is het onvermogen u op de cliënt te blijven
concentreren. Tijdens een gesprek stelt de adviseur zich allerlei vragen in
gedachte, zoals bijvoorbeeld: 'hoe kan ik dit probleem oplossen?' Als u
eerlijk bent, zult u daar waarschijnlijk een vorm van angst in vinden.
Een cruciale verandering in uw loopbaan van inhoudelijk expert tot
vertrouwde adviseur kunt u realiseren door uw angsten te herkennen en uw
vaardigheden en instelling te veranderen. De taak als adviseur is een interpersoonlijke uitdaging, waarbij u de cliënt helpt op een nieuwe manier naar
dingen te kijken of beslissingen te nemen.
Het kan u in verwarring brengen dat de cliënt begrip wil krijgen voor zijn
probleem, met de daarbij behorende emoties en politieke complexiteit. Dit
gaat vooraf als een voorwaarde aan de diagnose en oplossing van het
probleem.
Leren als adviseur op de ander te concentreren is geen beslissing die u op
een bepaald moment kunt nemen, maar een levenslange leerervaring.
Het is niet voor niets dat recent ‘Vertrouwen’ het thema van management &
organisatie was. Onder redactie van Gerhard Smid en Jaap Boonstra zijn
verschillende wetenschappelijke bijdrages over dit thema samengebracht.
Hieronder enkele essentiële aspecten met betrekking tot adviseren en
vertrouwen uit de verschillende bijdragen.
Vertrouwen is een relationeel proces tussen personen en of groepen dat niet
alleen door institutionele regels wordt gemaakt. Het gedrag van spelers in
het creëren van vertrouwen is de sleutelfactor. Voor spelers betekent dit dat
ze zich bewust moeten zijn van de omgeving, van de ander en van zichzelf.
Bij omgevingssensitiviteit gaat het om het inschatten van het
maatschappelijk - en politieke klimaat, waarin vertrouwen kwestieus is.
Veranderingen
in
maatschappelijke
opvattingen
en
veranderende
klantbehoeften.
Internationalisering.
Toenemende
concurrentie
en
technologische innovaties kunnen diep ingrijpen op het vertrouwen tussen
organisaties en op het vertrouwen binnen organisaties. Vertrouwen van de
leiding in de toekomst kan bijdragen aan vertrouwen binnen organisaties en
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
5
de wil om er iets van te maken. Sociaal bewustzijn is nodig om behoedzaam
te kunnen handelen en de vertrouwensrelatie op te bouwen. Zelfbewustzijn
betekent dat mensen weten wat hun kracht is en hun zwakheden kennen.
Zelfbewust zijn betekent ook dat adviseurs hun blinde vlekken en
eigenaardigheden kennen en weten te compenseren. Hun eigen biografie
kennen en weten wanneer hun ego gaat spelen en ze zich laten leiden door
eer, rijkdom en roem. Leiders en adviseurs genieten pas vertrouwen als ze
zich inzetten voor de mensen met wie ze werken en als ze zin geven aan
hun werk, betekenis geven aan onzekere situaties en een toekomst kunnen
verbeelden.
Vanuit de psychotherapeutische hoek wordt onthechting als belangrijk
element gezien om vertrouwd te worden. Zo kan vertrouwen in
onderhandelingsituaties, in het samenwerken in teams, mede gebaseerd
zijn op onthechting en onbaatzuchtigheid. Het vermogen tot onthechting
vindt een gezel in het besef van eigen kwetsbaarheid. Kwetsbaarheid in
onderlinge afhankelijkheid. De processen waarin vertrouwen groeit houden
verband met de oerpatronen van veilige of onveilige gehechtheid in relaties
in de vroegste jeugd. Dat is tevens een basis van een ontwikkeling van een
gezond zelfvertrouwen. Het kunnen onthechten is een voorwaarde om in
een latere fase zowel betrouwbaar als authentiek te blijven. Het vermogen
te kunnen vertrouwen en vertrouwd te worden is daarmee mede verbonden
aan de individuele en sociale ontwikkeling.
Onzekerheid is een algemene bron van problemen bij vertrouwen.
U moet over zelfvertrouwen beschikken om te wachten en te geloven dat na
een periode van luisteren en brainstormen we voldoende tijd en talent
overhouden om een juist antwoord te vinden. Het is veelal voldoende als u
alleen aandacht besteedt aan luisteren en begrijpen, zonder onmiddellijk
het probleem op te lossen.
Alle verantwoordelijkheid nemen is egocentrisch, net als alle eer willen
opstrijken en geen enkele schuld krijgen. Beiden zijn niet klantgericht.
Het is verbazingwekkend wat u kunt bereiken als u niet met de eer wilt
strijken. Met een gepast ego kunt u zich concentreren op de zaak waarmee
we bezig zijn, in plaats van met de vraag wie de eer of de schuld krijgt voor
het resultaat.
Nieuwsgierigheid betekent voortdurend vragen stellen. Hierdoor ontwikkelt
het definiëren van het probleem. Er komen patronen aan het licht, er
worden verbanden gelegd en de standpunten worden veracht en hervormd.
Op deskundige manier het professionalisme van anderen erkennen en
waarborgen. Het betekent dat we de unieke talenten van beide partijen bij
elkaar brengen om het grotere doel te schragen.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
6
De kernopdracht is: hoe kunnen we elkaar stimuleren nog succesvoller te
zijn?
Het betekent dat wij gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de
effectiviteit en succes van het werk.
1.3
‘What’s on a clients mind?’
U heeft een nieuwe klant waar u graag mee wilt samenwerken. Het is meer dan
belangrijk dat een adviseur in staat is zich te verplaatsen in de positie van de
klant. Echt begrijpen en echt inleven. Dit kan zowel te maken hebben met
emotionele -, relationele - als ook inhoudelijke aspecten. De doorslag bij de
keuze van de klant of hij al dan niet met u door wilt, wordt grotendeels bepaald
door sociaal-emotionele factoren. Inhoudelijke expertise is natuurlijk belangrijk,
maar is niet het belangrijkste onderscheidende vermogen.
U moet in staat zijn de klant de indruk te geven dat u de juiste persoon bent.
Weten wat er speelt, weten wat voor gevoeligheden er zijn en alvast een
inkijkje durven te geven hoe u werkt.
Inleven is het allerbelangrijkste.
Hieronder staan een aantal zorgen en
belangen die wellicht spelen bij de klant. Een doorleefde omgang en
inlevingsvermogen
onderscheiden
een
‘trusted
advisor’
van
een
gelegenheidsadviseur.
1.3.1 Onzekerheid over adviseurskeuze
De afgelopen jaren is er een enorme wildgroei aan adviseurs. Bijna
iedereen is in staat een professionele website te (laten) bouwen. Enkele
decennia terug waren adviseurs een ‘exclusieve’ soms zelf elitaire club. De
wijze waarop u zich positief onderscheidt is belangrijk. Een website en
andere communicatie-uitingen ondersteunen uw profilering. Complexere
vragen op een bepaald niveau komen bijna altijd via mond tot mond
reclame.
‘Ik weet niet hoe ik de adviseur moet selecteren uit een reeks potentiële
gegadigden?’
Deze vraag gaat wellicht vooraf aan het moment dat u in contact komt met
de klant. Het is goed u dit te realiseren. Het zoeken en maken van een
keuze kost de klant tijd en niet alle gesprekken zullen even enerverend zijn.
Het is verstandig de klant positief te bekrachtigen over de zorgvuldige wijze
waarop hij de keuze maakt. Des te meer de reden ervoor te zorgen dat het
eerste gesprek altijd iets goeds oplevert. Dat de klant -ook al kiest hij
uiteindelijk niet voor u- een positief ‘gevoel’ aan u als adviseur overhoudt.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
7
Elk gesprek, een netwerk of acquisitiegesprek, moet een bepaalde
meerwaarde hebben. Die meerwaarde kan op verschillende vlakken zijn,
Het kan een voorteken zijn voor een goede en leuke opdracht, maar ook
heel goed een nieuw idee, nieuwe energie of een bijzondere ontmoeting.
Deze gedachte kan helpen bij de voorbereiding van een kennismakingsgesprek. Het geeft een prettige flow en bovendien voorkomt het
teleurstelling bij een ‘verloren acquisitie’. Wie zo werkt, komt energiek, vrij
en professioneel over en krijgt dat ook te horen. Klanten willen een
positieve ambitie proeven.
1.3.2. Controle verlies
Gedachten die bij de potentiële klant spelen zijn wellicht:
Dit is mijn verantwoordelijkheidsgebied, maar hoewel ik niet de expertise
bezit voel ik mij oncomfortabel de zaken uit handen te geven. Hierdoor
riskeer ik een deel van mijn controle op de zaken te verliezen.
Bijvoorbeeld wanneer een directeur, tevens groot aandeelhouder en een
‘belangrijke speler’ binnen een familiebedrijf, de angst heeft om zaken uit
handen te geven. Een klant weet natuurlijk niet hoe een adviseur met alle
gevoeligheden en vertrouwelijke zaken omgaat.
U moet er als adviseur alles doen dat u zich de angst/zorg kunt voorstellen
en dat u hier uiterst zorgvuldig mee om zult gaan. De directeur ervaart dat
de zaken in goede handen zijn en hij geen gezichtsverlies zal lijden. Denk
hier als adviseur niet te gemakkelijk over. Een stevige vertrouwensrelatie
heeft tijd nodig en veel goede ervaringen. Onderschat de gevoeligheden bij
familiebedrijven, bestuurlijke en politieke omgevingen niet. Vertrouwen
komt te voet en gaat te paard.
Een adviseur doet een opdracht voor een middelgrote bouwbedrijf. Het is
een familiebedrijf en wordt geleid door de tweede generatie. Zij zijn relatief
jong aan het roer gekomen. Eén van de vestigingen had op directieniveau
een samenwerkingsprobleem. De opdrachtgever, de zoon van de oprichter
en eigenaar, was verantwoordelijk voor die vestiging. Hij had niet eerder
met een adviseur gewerkt die zich richt op veranderingen, professionalisering - en samenwerkingsvragen. Hij heeft daar dan ook geen echte
ervaring of interesse in. Zijn expertise is bouwen, zaken doen en zorgen dat
er geen onnodige reuring ontstaat. De adviseur kwam via de financieel
directeur, een goede bekende van de adviseur. Een prettig, maar geen
gemakkelijk kennismakingsgesprek wordt gevoerd. De adviseur kreeg de
indruk dat hij zich schaamde voor de ontstane situatie. De directeur had
enkele voorzichtige gesprekken gevoerd met verschillende betrokkenen
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
8
binnen de desbetreffende vestiging. Maar dit had tot niets geleid. Mensen
begrepen het niet of waren niet ‘braaf’ volgens hem. Achteraf bleek dat hij
het heel moeilijk vond om sociaal-emotionele zaken met hen te bespreken.
Na de kennismaking zijn enkele ideeën geopperd voor een mogelijke
aanpak. Hierdoor is zijn vertrouwen gewonnen, maar hij vond dat de
bijeenkomsten in het buitenland moesten plaatsvinden. Hij was bang dat
‘anderen’ te weten zouden komen dat één van de vestigingen van het
familiebedrijf een samenwerkingsissue had. De adviseur schoot in de lach.
Maakte nog een grapje dat we met geblindeerde auto’s en een helikopter
naar een geheime plek zouden worden vervoerd. De adviseur besefte zich
niet dat dit een serieuze kwestie was. Hij was bang dat de familie, de
bedrijfsnaam of zelf de omzet geschaad kon worden. De adviseur
revancheerde zich snel. De bijeenkomsten hebben in Nederland plaats
gevonden en zorgden dat nergens op borden in het conferentieoord de
naam van het bedrijf te lezen was.
Bagatelliseren of ridiculiseren werken niet. Wees bewust van de mogelijke
angsten bij een klant. Zeker bij het opbouwen van de relatie helpt
overtuigen. Het is beter begrip te hebben voor de angsten en met behulp
van voorbeelden te tonen hoe u werkt. Een extra gesprek, een telefoontje
en veel persoonlijke aandacht kan een groot verschil maken. In het plan
van aanpak kunt u het beste tijd en aandacht besteden aan tussentijdse
afstemming met de opdrachtgever, zodat er voordurend toets- en
bijsturingmomenten zijn. De opdrachtgever moet niet alleen het gevoel,
maar ook het bewijs hebben dat hij in de ' drivers' seat blijft.
1.3.3 Who’s side you are?
Vragen, die wellicht bij de potentiële klant spelen, zijn: Staan zij aan mijn
kant? Nemen ze de tijd er achter te komen welke factoren mijn situatie
bijzonder maken? Proberen ze de diensten te verkopen die zij in huis
hebben in plaats te verkopen waaraan ik behoefte heb?
Het komt (te) vaak voor dat een adviseur niet de tijd neemt of de kennis en
kunde bezit zich daadwerkelijk te verdiepen in de specifieke situatie van de
klant. Daar kunnen tal van redenen voor zijn. Eén daarvan is dat je als
adviseur geneigd bent met een oplossing te komen die jij 'in huis hebt'.
Iemand met een bedrijfsmatige achtergrond komt eerder met een oplossing
voor het optimaliseren van de bedrijfsprocessen of het aanschaffen van een
nieuw automatiseringssysteem. De bedrijfspsycholoog ziet sneller een
oplossing voor het werkklimaat, de bedrijfscultuur, persoonlijk functioneren
of samenwerking. Toch is het de kunst eerst de vraag van de klant te
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
9
begrijpen en niet te snel met concrete ideeën voor oplossingen te komen.
Hoe verleidelijk dat ook is.
Het werken met schaduwadviseur is een goede mogelijkheid om e.e.a. af te
stemmen. Een collega is vanaf het begin deelgenoot van alle ondernomen
stappen. De schaduwadviseur stelt kritische vragen. Bijvoorbeeld: Wat is je
visie op de vraag? Waarom kies je voor deze aanpak? Hoe zit het met de
collega's en directieleden? Wanneer is de opdrachtgever echt tevreden?
Deze kritische vragen helpen om scherp te blijven. Objectief en
professioneel. De schaduwadviseur leest mee bij het opstellen van de
offerte, en alle andere documenten tot de evaluatie. Het helpt als adviseurs
met verschillende professionele achtergronden elkaar schaduwen. Dit
voorkomt dat u zich als adviseur niet alleen richt op uw eigen specifieke
aanpak. In plaats daarvan kan soms het besluit zijn dat een ander soort
adviestraject veel beter zou aansluiten bij deze klant.
Hoe gaat u om met de bezorgdheid van de klant? Het beste is aan de hand
van concrete voorbeelden uit te leggen welke mogelijke oplossingen er
kunnen zijn. Maar dat is sterk afhankelijk van de specifieke situatie die u
nog niet kent. Het is verstandig is de klant mee te nemen bij het verkennen
van de vraag. Dit geeft de opdrachtgever het gevoel dat hij 'in charge' blijft.
Bovendien geeft het u als adviseur de gelegenheid te laten ervaren hoe het
is om met u te werken. U neemt de klant serieus en houdt rekening met de
belangen.
1.3.4 Angst voor het tonen van zwakte
“Wie ik ook inhuur, ik zal een aantal bedrijfsgeheimen moeten onthullen
die niet even flatteus zijn. Ik moet me bloot geven.”
Het is vaak moeilijk om te kiezen voor externe hulp. Wanneer er onprettige
zaken aan het licht komen kan dat een sneeuwbaleffect opleveren. Soms is
er sprake van achterstallig onderhoud. De leiding van het bedrijf heeft
uiteindelijk de knoop doorgehakt om met behulp van externe begeleiding de
weg omhoog te vinden, maar dit brengt natuurlijk risico’s met zich mee.
Hoe wordt er omgegaan met gevoelige kwesties en de onderlinge relaties,
posities en de status van de verschillende spelers?
Een adviseur wordt gevraagd iemand te begeleiden op een toppositie in een
politiek gedreven organisatie en met een bliksemcarrière. Zijn uiterlijke
biografie liep niet meer parallel met zijn innerlijke biografie. Hij maakte zich
grote zorgen over zichzelf en de toekomst van de organisatie. Er was veel
druk op hem via de media. Hij voerde minstens acht gesprekken op een
dag met mensen 'die wat van hem wilden'. Hij was ambitieus maar had
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
10
inmiddels ook enkele –persoonlijke- klappen moeten opvangen. Hij had de
neiging zichzelf op te offeren voor ‘de zaak’. Zo sterk zelfs, dat hij er fysiek
bijna aan onderdoor ging. De adviseur wist dat hij moeite had mensen in
vertrouwen te nemen. Bovendien was hij ongeduldig. De uitdaging was om
snel 'echt in contact' met hem te komen en het over de echte kwesties te
hebben. De eerste indruk was belangrijk, een tweede kans zou er niet zijn.
De adviseur begon met de volgende inleiding:
'Ik ben niet de Raad van Toezicht. Ik ben niet je vrouw, collega of een
journalist, maar iemand die naar je zal luisteren en kijkt wat ik kan doen,
zodat je beter kunt functioneren en je beter gaat voelen. Iedereen die hier
komt wil wat van je, van mij moet je niets. Ik ben er voor je!.'
Deze inleiding was de opening van een goed gesprek. Zijn basale
wantrouwen verdween en hij durfde zich kwetsbaar op te stellen, waardoor
hij grote stappen vooruit kon maken via een langdurige en waardevolle
klant- adviseurrelatie.
1.3.5 Onkunde
“Ik weet niet of het probleem dat ik heb eenvoudig of ingewikkeld is? Ik
weet niet of ik ze kan vertrouwen en daar eerlijk over kan zijn? Het is in
hun belang mij te overtuigen dat het probleem complex is.”
Het kan een professionele neiging van de adviseur zijn. De adviseur kan het
bijna fijn vinden wanneer hij veel verbetermogelijkheden ziet. Dat hoeft
helemaal niet uit commercieel oogpunt te zijn. Hij wil laten zien hoe het nog
beter kan en welke problemen er zijn of kansen niet worden benut. Alles
vanuit de adviseur geredeneerd en dat is nou precies waar de meeste
opdrachtgevers niet op zitten te wachten. Extra problemen en nog meer
onzekerheid. Natuurlijk begrijpen verstandige opdrachtgevers dat de
waarheid onder ogen moet worden gezien. Maar dan wel in de juiste
proportie en met perspectief op verbetering. Het ‘probleem’ moet
uiteindelijk behapbaar blijven.
1.3.6 Scepsis
“Ik heb al eerder mijn vingers gebrand aan dit 'soort' mensen. Ze beloven
van alles: hoe kan ik weten of de verwachtingen worden waargemaakt?”
Helaas zijn er adviseurs die de gewekte verwachtingen niet kunnen
waarmaken. Men zegt wel eens dat adviseurs net meeuwen zijn. Ze komen
bij je langs, maken een hoop kabaal en schijten de boel onder en vliegen
weer door. Geen fijn beeld maar het is wel ontstaan.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
11
De klant overtuigen dat u als adviseur anders bent dan de collega’s werkt
vaak niet. Het is verstandig te bespreken waardoor de klant sceptisch is. Dit
haalt mogelijk de kou iets uit de lucht. Bovendien is het uw taak veel
aandacht te besteden aan het managen van verwachtingen. Wanneer het
sceptisme is ontstaan door falen van een ‘concurrent', kunt u doorverwijzen naar de gedragscode van uw branche-organisatie (ref. bv. Ooa of
ROA regels). Niet dat het een garantie is voor een succes. Maar u toont wel
aan dat u het vak serieus neemt, de klant beschermd is en waar nodig zijn
recht kan halen.
1.3.7 Wantrouwen
“Zullen het van die typische adviseurs zijn die arrogant zijn, die je niet bij
het probleem betrekken, die je in verwarring brengen met jargon, die niet
uitleggen wat ze doen of waarom, die...., die....., die....? Zullen ze me
behandelen zoals ik wil dat ze me behandelen?”
De wantrouwende gedachtes van potentiële opdrachtgevers is goed te
begrijpen. Zoek aansluiting bij uw klant, ook als blijkt dat hij een
wantrouwende houding heeft ten opzichte van u als adviseur. Het valt op
dat zeker de conservatieve adviseurs de neiging hebben met hun kennis te
pronken. Zij verwachten dat dit de juiste impact heeft en statusverhogend
werkt. Het ontregelen van de klant, zodat hij wellicht afhankelijk wordt van
de adviseur, zie en hoort men soms als interventiemethode.
Deze
methoden werken soms bij klanten die weinig ervaring hebben met het
werken met adviseurs, of klanten die uitermate onzeker zijn over de
kwestie waarover ze worden geadviseerd. Maar het leidt niet tot een
‘trusted advisor’ relatie. Natuurlijk is het niet verkeerd vrij snel zelf positie
in te nemen, zodat u wordt geaccepteerd. Daar hoort een bepaalde
etalering van kennis en ervaring bij. Doe dit 'low profile': ik ben al goed en
ik zit hier in dit gesprek en u neemt als klant hier tijd voor. Hoe meer u
gaat vertellen over uw expertise, titels, publicaties hoe meer u uzelf
onnodig verdacht maakt.
U wilt vertrouwen winnen. Dat doet u ondermeer door de negatieve
gedachten van de klant niet te bagatelliseren, te ontkrachten of hem te
overtuigen. Toon gepast begrip vanuit respect en met zelfvertrouwen.
Probeer aan de hand van voorbeelden op de juiste toon een basis van
vertrouwen te creëren. Niet vertellen dat u te vertrouwen bent, maar laten
zien hoe u werkt als adviseur.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
12
1.4
Voorbereiding op intake
De afgelopen jaren is er ontzettend veel veranderd omtrent de
beschikbaarheid van informatie over een potentiële klant en het bedrijf.
Even googlen en u vindt zo de website van het bedrijf en vaak ook nog een
persoonlijke. Sociale media, zoals facebook, Linkedin, weblogs en twitter,
zijn goede instrumenten als voorbereiding op een intakegesprek. U beschikt
vrij snel over formele en informele informatie. Basale informatie over de
omzet, de grootte van het bedrijf, historie, organogram, visie en missie zijn
via de bedrijfssite te vinden. De persoonlijke zaken en actuele issues staan
op de social media. Op de persoonlijke sites en sociale media vindt u
objectieve, maar veelal gekleurde informatie over uw contactpersonen. De
beschikbaarheid van zoveel informatie is een voordeel. Daarnaast is het
verstandig bij een grote potentiële klant ook via uw persoonlijke netwerk
directe informatie te vergaren. Wanneer u uw eigen netwerk (via bijv.
Linkedin) goed op orde heeft, is het heel makkelijk om te zien welke 'linken'
u met de potentiële klant heeft. Via die informant kunt u zaken toetsen en
uitzoeken hoe binnen de organisatie ‘de hazen lopen’.
Gebruik ter voorbereiding zoveel mogelijk informatiebronnen, zo krijgt u
een uitvoerig eerste beeld van de organisatie, de vraag, de mogelijke
achtergronden van de vraag en de personen die u gaat spreken. De
ervaring is dat het goed is deze informatie ruim voor het gesprek uit te
zoeken. De informatie kan bezinken en bovendien kan het gaan gisten.
Vergis u niet in de kracht van het onbewuste.
De dag van het gesprek kunt u het beste niets meer doen aan de
voorbereiding. Het allerbelangrijkste is dan echt in het moment en bij het
gesprek te zijn. Hieronder wordt uiteengezet waarom dat van essentieel
belang is.
In het moment zijn en alle waarnemingssensoren openstellen.
Zeker wanneer het complexe zaken zijn waarin emoties en verschillende
belangen spelen, moet u leeg zijn en zo open mogelijk in het gesprek zitten.
Echt contact maken, rationeel en intuïtief proberen de signalen uit het
gesprek op te vangen. Rustig tot u door laten dringen en doorvragen.
Uiteindelijk blijkt, dat u de goede vragen stelt. Kennis en ervaringen uit de
voorbereiding komen op het juiste moment weer op de voorgrond in uw
gedachten. Rust en stilte werken ook goed.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
13
1.4.1
Open en onbevooroordeeld
Deze houding en techniek beschrijft Otto Scharmer. Voor een goed gesprek
is het verstandig uw ‘innerlijke betweter’ (die elke adviseur heeft) –tijdelijkuit te zetten. De kunst voor de adviseur is een sfeer te scheppen waarin
oordelen (vooral veroordelen) –tijdelijk- worden uitgezet. De filosoof John
Dewey sprak honderd jaar geleden al over de kracht van suspended
judgement. Alleen degene die de discipline ontwikkelen om deze stem van
angst voor het onbekende de baas te worden, zullen werkelijk in contact
met hun klant kunnen komen.
1.4.2
Vier niveaus van communiceren
U kunt in de gesprekken vier niveaus van communicatie onderscheiden. Te
weten downloaden, debatteren en empathisch en generatief luisteren. Het
toepassen van de twee eerste niveaus is natuurlijk niet slecht, sterker nog
geschat wordt dat wij voor meer dan 50% zo communiceren. Het is efficiënt
en soms ook heel doeltreffend. Wanneer u aansluiting wilt vinden bij een
ander en ook daadwerkelijk tot verandering en vernieuwing wilt komen, zijn
de eerste twee niveaus van communiceren niet voldoende. De huidige
situatie blijft in stand of wordt zelfs versterkt. Wanneer u echt wilt weten en
begrijpen wat er speelt en tot nieuwe inzichten en oplossingen wilt komen,
moet u met name focussen op de twee laatste niveaus. Tijdens de intake
moet u streven naar het derde en vierde niveau van communiceren.
Hieronder is dit schematisch weergegeven.
1.
Downloaden
Vooringenomen
luisteren
•
•
•
•
Vaste overtuigingen.
Selectief luisteren.
Ander is soms projectie van jezelf.
‘gevangen in jezelf’.
2.
Debatteren
Creatief
luisteren
•
•
•
•
Confrontatie en emotie.
Zoeken naar gaten in de redenering.
Argumenteren.
Ik ben wat ik vind.
3.
Empathisch
luisteren
Luisteren
ander
de
•
•
•
•
Inleven.
Open staan.
Jezelf (tijdelijk) opzij zetten.
Je mening kan veranderen.
4.
Generatief
luisteren
Luisteren vanuit een
nieuwe
ontluikende
toekomst
•
Nieuwe kennis en inzichten ervaren
en doorleven.
Gezamenlijk de situatie aanvoelen.
Ook onbewust en intuïtief
Stilte en begrip.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
tegen
vanuit
14
•
•
•
1.4.3
De containment-functie
Een ‘trusted advisor’ schept een veilige gespreksruimte voor zeer onveilige
onderwerpen. Erik van der Loo*1 noemt dit wel de containment-functie:
‘Door een veilige ruimte te verschaffen om door ook over voor hen
explosieve onderwerpen in gesprek te komen. Tegelijkertijd is dat een
allerminst risicovrije aangelegenheid. Hoe vind ik de juiste balans en maak
ik de juiste inschatting dat zowel zij, als het bedrijf, als ikzelf dit
aankunnen? Helpen om over de echt lastige zaken te spreken is niet zonder
risico. Het belangrijkste instrument dat adviseurs hierbij ter beschikking
staat, zijn zijzelf. ‘Self as tool’ heet dat in het jargon. Ogenschijnlijk louter
persoonlijke gevoelens, gedachten, fantasieën en dromen kunnen
belangrijke informatie over de opdracht, de opdrachtgevers en de
opdrachtrelatie bevatten. In dit opzicht is een adviesrelatie als een
psychotherapeutische relatie: zodra je met de klant samen bent, is ook de
essentie van het vraagstuk daar. Hoe indirect en verhuld ook. Net als de
psychotherapeut moet ook de adviseur kunnen onderscheiden waar eigen
ervaring en gevoel meer zegt over henzelf dan over de klant. Adviseur ken
u zelve.’
1.5
Basisprincipes en aanknopingspunten voor het opbouwen
van vertrouwen.
Om een relatie te verwerven, moet u als eerste beginnen initiatief te
nemen. Degene die u probeert te beïnvloeden, moet zichtbaar ervaren dat
u bereid bent als eerste te investeren in de relatie, om de relatie te
verwerven en te verdienen. Risicoloos? Nee, er is een risico dat u met
ideeën komt die absoluut niet aanslaan of zelfs worden afgewezen.
Een belangrijk doel van iedere activiteit om relaties op te bouwen, is het
creëren van kansen om te laten zien dat u iets kunt bijdragen. Er is geen
betere manier om dit te doen, dan daarmee te beginnen.
Zoek van te voren uit hoe u laat zien wie u bent en welke dingen u heeft.
Vertel het niet, maar laat dit overtuigend zien. Laat uit uw vragen blijken
dat u goed voorbereid bent.
Neem af en toe contact met uw relatie op met informatie die volgens u
interessant voor de cliënt kan zijn, zonder dat dit direct verband heeft met
de samenwerking.
Bij het verwerven van iemands vertrouwen staat centraal dat u hem ervan
overtuigt dat hij door u als uniek persoon gezien wordt, in plaats van als lid
van een team of organisatie. Dus u zou zich moet afvragen wanneer u
luistert naar de cliënt. Waar verschilt deze persoon van alle andere cliënten
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
15
die ik van dienst ben geweest? Wat betekent dat voor de manier hoe ik me
moet gedragen of wat ik moet zeggen?
Voordat u iemand kunt helpen, moet u begrijpen wat er in zijn hoofd
omgaat. U moet situaties creëren waarin hij u meer vertelt over zijn
problemen, zorgen en behoeften. Ga er van uit dat cliënten niet altijd
geadviseerd willen worden, maar vaak alleen een luisterend oor zoeken.
Alle mensen, ook cliënten, zoeken bevestiging, goedkeuring, ondersteuning
en waardering. Wanneer u wilt dat uw cliënt naar uw advies luistert moet u
de vaardigheden ontwikkelen die de cliënten verzekeren dat u bevestiging
en waardering geeft. We willen allen oplossingen voor onze problemen
horen, maar we nemen ze niet altijd serieus, tenzij de adviseur het recht
heeft 'verworven' oplossingen te bieden. Het verwerven van dit recht
bestaat uit verschillende onderdelen. Het begrijpen van de situatie van de
cliënt inclusief de gevoelens daarbij en de cliënt overtuigen en laten merken
dat de adviseur die twee punten ook daadwerkelijk begrijpt. Mensen zeggen
in gesprekken niet altijd wat ze bedoelen. De vertrouwde adviseur is
vaardig in het formuleren van een goede vervolgvraag. Luister altijd hoe de
vraag echt klinkt. Niet alleen cliënten geven veel hints en drukken zich niet
altijd eenduidig uit, ook adviseurs doen dat. Een effectieve adviseur moet
leren dat wat hij bedoelt ook gehoord wordt. Bij goede vertrouwde
adviseurs kan de cliënt erop vertrouwen dat hij zowel het goede als het
slechte nieuws hoort. Hij kan ervan uitgaan dat de adviseur de waarheid
vertelt, maar dat altijd tactvol en zorgvuldig doet. Professionals hebben
vaak de behoefte zich een aureool van compleet meesterschap aan te
meten om het vertrouwen van de cliënt te winnen. Dit is volstrekt onnodig
en onverstandig. Adviseren is een samenspel, geen solistisch optreden. Het
zal vaker wel dan niet voorkomen dat u uw cliënt hulp moet vragen bij het
oplossen van problemen. Let wel op de manier waarop u hulp vraagt. Open
en duidelijk, maar niet onnodig kwetsbaar of vanuit een ‘slachtofferpositie’.
De beste manier om iemand te laten denken dat u fascinerend bent en het
in uw gezelschap goed toeven is, is door hem over zichzelf te laten praten.
Als u iemand wilt beïnvloeden moet u uitzoeken waardoor hij beïnvloed
wordt. De enige manier om dat te doen is door het stellen van vragen, en
van meer vragen. En dan van nog meer vragen. We moeten niet alleen
vragen stellen, maar ook de antwoorden onthouden. Eenvoudige middelen
als aantekeningen maken en die doorkijken voor de volgende bijeenkomst
kunnen dan zeer nuttig zijn. Het doel is alle mogelijke middelen te
gebruiken die u helpen te laten zien dat u echt aandacht voor iemand hebt.
Zoek mogelijkheden om de ander echt te complimenteren. Iedereen houdt
van complimenten en waardeert die zolang deze op waarheid berusten.
Complimenten moeten specifiek genoeg zijn om duidelijk over te brengen
dat het geen vleierij is.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
16
Cliënten zien de expertise achter de schermen, waarvan zij wel voordeel
hebben, als vanzelfsprekend. We willen allemaal gewaardeerd worden voor
wat we gedaan hebben. Niet als we het niet verdienen, maar wel wanneer
we een goede prestatie hebben geleverd. Door passende waardering voor
cliënten te uiten, zijn we al een eind op weg om de relatie te versterken.
1.5.1 Het vertrouwensproces schematisch weergegeven
Fasen in het
vertrouwensproces
Actie
Effecten
bij cliënt
Contact leggen
Gerichte aandacht
Met deze persoon
Het recht verworkan het de moeite ven de waarheid te
waard zijn het mee inzeggen
zee en te horen
te gaan
Luisteren
Meer luisteren dan praten
Er wordt naar mij
Erkennen en
geluisterd.
bevestigen
Ik word begrepen
Het recht verworven voorstellen te
doen voor het
definiëren en/of
vaststellen van het
probleem
Vermogen om echt
de ander te
begrijpen.
Inleven.
Inkaderen
Het kernprobleem
wordt helder en
open vastgesteld
Ja dat is precies
wat ik bedoelde
en dacht.
Er komt lijn en
perspectief
Lijn van de
problemen en
vragen in lijn
gebracht en
samengevat
Ervaring, creatief
inzicht en emotionele moed.
Kunnen
convergeren
Visies ontwikkelenDe visie van de
andere realiteit
wordt geschetst
Zouden we nu toch
werkelijk iets gaan
bereiken? Dit
klinkt veel belovend
De visie wordt
ontwikkeld,
waardoor de
doelstellingen en
aanknopingspunten
de aanpak helder
worden
Toezegging doen
Ik begrijp wat we
moeten gaan doen
en ik ben akkoord
Toestemming te
beginnen om in
oprecht partnerschap de problemen aan te pakken
Er komt
overeenstemming
over de te nemen
stappen
Betrokkenheid
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
17
Resultaat voor
adviseur
Vereiste voor
adviseur
Vaardigheid als
geloofwaardigheid
op opgemerkt te
worden.
Zelfvertrouwen.
Samenwerkingsinstelling en
creativiteit.
Ruime advies
voor
ervaring.
Enthousiasme op
te roepen of soms
als het echt te
groot is wat ‘in te
dammen’
1.5.2. Visie
Een belangrijk onderdeel bij het begin van een opdracht is de ontwikkeling
en formulering van de visie. In dit onderdeel kunt u als adviseur uw
ervaring en onderscheidende vermogen tonen. U kunt verbanden leggen
met de ontstane situatie, de vraag en uw visie daarop. Op basis van uw
expertise en de uitgebreide intakefase kunt u uw ervaring ‘verzilveren’.
Hiermee kunt u zich onderscheiden van de minder ervaren adviseurs en
adviseurs die een ‘beperkte blik’ hebben. Wanneer de visie helder is
geformuleerd, volgt het plan van aanpak bijna als vanzelf. Alle onderdelen,
zoals ontstane de situatie, vraag, visie en het plan van aanpak, worden een
logisch opgebouwd geheel.
1.6
De vruchten van vertrouwen
Cliënten willen dat adviseurs hun toekomstige opdrachten voortdurend
verdienen. Tevens zijn cliënten niet gediend van verkoopverhalen.
Adviseurs moeten benadrukken dat ze hun eigen, vaak onbetaalde, tijd
investeren in het opbouwen van de relatie. Pas dan is de kans groot dat er
vervolgopdrachten uitkomen en ook opdrachten die niet direct bij de
oorspronkelijke expertise van de adviseur behoren.
Hieronder volgt een opsomming van activiteiten die cliënten op prijs stellen
om de relatie meer inhoud te geven, zodat die relatie vruchtbaarder wordt.
•
•
•
•
•
Doe echt iets voor het bedrijf, niet om uzelf als adviseur te
manifesteren.
Wees er vooral wanneer het slecht met de opdrachtgever en/of het
bedrijf gaat. Toon oprechte betrokkenheid en steun. Probeer te kijken
wat je voor hen kunt betekenen. Deze loyaliteit wordt gewaardeerd.
Investeer tijd in het werken op nieuwe gebieden. Bij voorkeur op
gebieden waar uw interesse en ambitie overlap hebben met die van de
organisatie.
Besteed meer tijd om het bedrijf daadwerkelijk te helpen en na te
denken over strategieën.
Help mee om het denken in goede banen te leiden. Geef een perspectief
naar de toekomst. Breng ‘leerprocessen’ op gang en bedenk en
implementeer leervormen. Plan bijvoorbeeld brainstormsessies met het
bedrijf. Geef ‘toekomstworkshops’. Deel de laatste ontwikkelingen op het
vakgebied.
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
18
•
•
Maak gebruik van nieuwe informatie waardoor u goed op de hoogte blijft
van het bedrijf. Gebruik die informatie om een analyse een nieuwe
impuls te geven. Vraag pro-actief om die informatie.
Help het bedrijf zichzelf te begrijpen, mede door vergelijkingen te leggen
met ander –vergelijkbare- organisaties of juist heel ander soort
succesvolle organisaties.
1.7
Ben ik een ‘trusted advisor’?
Hieronder treft u een aantal kenmerken van de vertrouwde adviseur. U kunt
middels het zetten van vinken kijken hoever u inmiddels bent. De lege hokjes
die overblijven geven aan waar dus ‘room for improvement’ is.
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
O
Handelt u vanuit hoofd en hart?
Bent u in staat uw innerlijke beoordelaar en betweter uit te zetten ?
Kunt u met name niveau 3 en 4 van communiceren: empathisch en
generatief luisteren in praktijk te brengen?
Richt u zich bij voorkeur liever op de cliënt dan op u zelf?
Beschikt u over voldoende nieuwsgierigheid om vragen te stellen zonder de
ander een antwoord in de mond te leggen?
Heeft u de bereidheid de cliënt als gelijke in een gezamenlijke ontdekkingreis te zien?
Helpt u de klant onderscheid te maken tussen de logica en de emotie?
Biedt u methoden aan om cliënt te leren leren en geeft u niet uw eigen
conclusies?
Helpt u de cliënt verbanden te zien, maakt u daarbij gebruik van
voorbeelden, anekdoten en metaforen?
Kunt u kritisch en vriendelijk corrigeren?
Kunt u op basis van vraag en doelstellingen een gepaste visie formuleren?
Volgt het plan van aanpak logisch op de geformuleerde visie?
Heeft u een sterk ego, genoeg om uw eigen ego ondergeschikt te maken?
Kunt u zich richten op de cliënt als individu en lukt het u om geen
opportunistische rol te spelen?
Gelooft u dat het belangrijker is om voortdurend te richten op het definiëren
en oplossen van het probleem in plaats van het etaleren van grote
technische en inhoudelijke kennis?
Laat u een krachtige competitieve gedrevenheid zien die niet gericht is op
de concurrenten maar op het voortdurend vinden van nieuwe manieren om
de cliënt beter van dienst te zijn?
Richt u zich voortdurend op het uitvoeren van de volgende juist stap in
plaats van op specifieke resultaten?
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
19
O
O
O
O
O
Bent u meer gemotiveerd door een geïnternaliseerde drang het goede te
doen dan door beloningen of dynamiek of ambitie van uw eigen organisatie?
Dat u methoden, modellen, technieken en bedrijfsprocessen als middelen
ziet voor een doel?
Gelooft u dat succesvol zijn in relaties met cliënten te maken heeft met een
continue reeks aan kwaliteitsverbetering?
Bent u in staat elkaar te helpen nog succesvoller te zijn?
Gelooft u dat er een onderscheid bestaat tussen een zakelijk en een privé,
maar ook dat beide levens een persoonlijk menselijk aspect kennen?
Literatuur
*1 Loo, van E.,.(2011). Spelen met vuur. Management & Consulting. Nr 3,
Mediawerf Uitgevers.
Smid, G., Boonstra, J. , onder redactie. (2010 ). Themanummer:
Vertrouwen. M&O, Tijd schrift voor Management en Organisatie. nr 6,
Deventer: Kluwer.
David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford. (2008). De
vertrouwde adviseur. Academic service. Met name de schema’s in de
hoofdstukken van 2.1 en
2.5.1 zijn vrije bewerkingen uit het
desbetreffende boek.
Dewey, J. (1910). How we think. Lexington, Mass., D. C. Heath.
C. Otto Scharmer. (2011). Theorie U. Christofoor Uitg.
Websites
www.roa-advies.nl
www.ooa.nl
www.managementsite.nl
www.theoryu.nl
www.cordes.nl
Kernbegrippen zijn:
De vertrouwde adviseur
Ontwikkelfasen client-adviseurs relatie
Niveaus van luisteren
Containment-functie
© CORDES
Ondernemend Adviseren
drs J.C.F. van der Endt CMC /2013
20

Download Report