Interv Iew Hans van Waayenburg, CEO Sogeti:

Hans van Waayenburg, CEO Sogeti:
Interview
‘Maatwerk verdwijnt
Hans van Waayenburg is sinds maart CEO
van Sogeti, een IT-dienstverlener met 20.000
werknemers. Ooit rolde hij als schoolverlater de IT in, om via delivery en sales door te
groeien naar directiefuncties bij onder meer
IP Informatica en IQUIP. Helpen ruim drie
decennia IT-geschiedenis hem bij het vormgeven van de toekomst?
door: Rolf Zaal / [email protected]
beeld: anthony donner / anthonydonner.com
V
an Waayenburg opereert primair vanuit Parijs. En Nederland is slechts één van de vijftien landen waar zijn Sogeti
actief is. Het is dan ook een heel gepas en gemeet met
agenda’s vooraleer er gelegenheid is hem te ontmoeten; in
een nogal saai bakstenen kantoorpand van Sogeti, op een
bedrijvenpark in Vianen.
Hoe is het om CEO te zijn? Is IT niet veel leuker dan leiding geven?
“Het is alle twee leuk, maar in mijn geval geldt wel dat mijn sterke
kanten vooral op managerial terrein liggen. Met mensen samen iets
bereiken. Een bedrijf ergens naar toe brengen, dat is – denk ik – hetgeen
waarmee ik voor de organisatie de meeste waarde weet toe te voegen. En
het is natuurlijk ook niet zo dat mijn vakinhoudelijke kennis geen rol
meer speelt. Integendeel; dat ik jarenlang met mijn voeten in de klei heb
gestaan, betekent dat ik nu makkelijker met specialisten kan praten
over waar de markt naartoe beweegt of over wat wel en wat niet
realistisch is.
Dat is cruciaal voor deze functie. Ik ben ervoor verantwoordelijk dat we
de juiste initiatieven ontplooien, met goede succeskansen, een juiste
timing en een verstandige geografische positionering. Met maximale
synergie, maar ook met spreiding van risico. Dat goed te managen, dat
wordt natuurlijk heel lastig als je voor inzicht in de materie voortdurend
op anderen moet leunen.
Dat is bij de meeste collega IT-bedrijven overigens niet anders, al voorzie
ik dat dit gaat veranderen. Onze branche krijgt steeds meer behoefte aan
extra managementkwaliteiten. We hebben managers nodig die in staat
zijn organisaties te leiden met een gedifferentieerde groei-aanpak. Waar
voorheen altijd alles groeide in onze IT-sector, is dat nu niet meer het
geval. We hebben te maken met zowel consolidatie, stabilisatie en
enorme groei van bedrijfsonderdelen tegelijkertijd. ”
8
Sogeti publiceert geen corporate jaarverslagen. Naar de internationale omzetontwikkeling moeten we dus gissen. Als we naar
Nederland kijken, dat wel jaarrekeningen publiceert, zien we over
de afgelopen 5 jaar een omzetdaling jaar over jaar met gemiddeld
meer dan 7 procent. De omzet per medewerker zakte in datzelfde
tijdsbestek met gemiddeld 2 procent per jaar. Wat is er aan de hand?
“Wereldwijd is onze omzet in de afgelopen vijf jaar min of meer gelijk
gebleven met een lichte stijging in 2013. In Nederland daarentegen
hebben we te maken gehad met een krimp van de markt. De Nederlandse markt is de afgelopen jaren volgens analisten met vergelijkbare
percentages van 7 procent gekrompen. Onze marktpositie is daarbij
gelijk gebleven. De startende bedrijven met een technologie die hot is,
even buiten beschouwing gelaten. Sogeti zit met hetzelfde probleem
als waarmee alle traditionele spelers in de IT-dienstensector worstelen:
wij hebben, net als onze klanten overigens, een IT-verleden. Dat
betekent dat je naast activiteiten die goed gaan, ook zaken meesleept
die ooit geweldig groeiden maar het nu duidelijk minder doen.
Daarvoor heb je de verantwoordelijkheid om dat verantwoord af te
bouwen of te stabiliseren. In ons geval betekent dat doorlopend
verandering in onze personele opbouw: andere uitdagingen vragen vaak
een ander type werknemers. Daar is tijd en geld voor nodig en dat vind
je terug in de cijfers. Resizing is – zeker in Nederland – duur.
Een andere factor is natuurlijk de nationale economie. Die heeft niet
bepaald mee gewerkt. Nederland is sinds het begin van de crisis in 2008
by far de lastigste markt geweest. Voor IT-bedrijven zelfs slechter dan
Spanje of Ierland. In ons land zijn we sterk afhankelijk van de financiële
sector en die heeft wat IT-betreft fors op de rem getrapt. Daar komt nog
bij dat de regering, die prioriteit geeft aan het op orde brengen van z’n
eigen huishoudboekje. Ik zeg niet dat dat niet verstandig is, maar het
heeft wel betekend dat herstel van de markt lang op zich laat wachten.
Al moet ik zeggen, dat we de afgelopen maanden tekenen zien van een
aantrekkende interesse voor innovatieve projecten.”
Naar personele omvang gemeten heeft Sogeti sinds 2008 in
Nederland een kwart aan omvang ingeboet. Vormt een krimp van
een dergelijke omvang niet een bedreiging voor jullie mogelijkheden om van alle markten thuis te zijn?
“Met zo’n 20.000 medewerkers heeft Sogeti absoluut geen gebrek aan
schaal. Ik denk dat we onze omvang juist heel adequaat managen, door
op gebieden waar de vraag minder wordt onze omvang aan te passen en
op andere terreinen meer gebruik te maken van offshoring. Via ons
t voorlopig nog niet’
Wat is Sogeti’s antwoord op IT-arbeidsbesparende trends als
cloud-IT en model driven development?
“Klanten in staat stellen er in mee te gaan. De inzet van agile- of
Scrum-aanpak wordt niet alleen toegepast bij professional services, ook
bij de ontwikkeling van teststrategieën en -voorzieningen waardoor het
succes van projecten voorspelbaarder en trefzekerder wordt.
Verder is het natuurlijk altijd al zo geweest dat IT’ers steeds weer meer
moeten doen in minder tijd. Toch groeiden de omzetten jarenlang
zonder dat er vuiltje aan de lucht was, want er kwamen steeds weer
nieuwe toepassingen bij en ik twijfel er niet aan dat dat ook straks weer
het geval zal zijn.
Natuurlijk, de cloud is efficiënter, maar tegelijkertijd willen we er ook
veel meer mee doen. Als gevolg van de hele cloudtrend zie je nu
bijvoorbeeld een enorme belangstelling voor beveiliging, voor SharePoint-toepassingen, voor mobiele toepassingen. Dat zijn allemaal
gebieden waar we de mankracht bij wijze van spreken niet aan kunnen
slepen. Dat geldt ook voor Java- en agile- of Scrumprojecten.”
Hans van Waayenburg:
“Zijn CIO’s allemaal blij met
grote pakketoplossingen, van
bijvoorbeeld SAP, Oracle of
Microsoft? Ik dacht het niet.”
moederbedrijf, Capgemini Group, hebben we toegang tot nog eens
50.000 gekwalificeerde IT-specialisten in India.”
Als leverancier van professional services moet Sogeti het vooral
hebben van maatwerk-IT bij bedrijven. Maar steeds meer bedrijven
zien maatwerk als bron van traagheid, kosten en storingen. Zitten
jullie strategisch nog wel goed, met zo’n focus op iets wat CIO’s in
toenemende mate als ongewenst beschouwen?
“Zijn CIO’s dan wel allemaal blij met grote pakketoplossingen, van
bijvoorbeeld SAP, Oracle of Microsoft? Ik dacht het niet. Ik zie maatwerk
voorlopig niet verdwijnen, te meer daar er nog zoveel mogelijkheden
zijn om het efficiënter en beheersbaarder in te richten.
Neem bijvoorbeeld Cobol; wij bieden bedrijven die dat hoofdstuk
gecontroleerd willen afsluiten de mogelijkheid om de zorg voor hun
Cobol-applicaties aan ons over te dragen. Wij zorgen dan voor hun
technisch en functioneel onderhoud, terwijl zij zich kunnen richten op
de vernieuwingen die ze voor ogen hebben: Java, Agile, SCRUM, SaaS,
model-driven, mobile, wat ze maar willen.
Maar ook op die gebieden zullen ze waarschijnlijk toch ook weer
maatwerk inzetten, waarbij we ook graag behulpzaam zijn met een
aanpak die dat beheersbaar en betaalbaar helpt houden. Denk aan
hergebruik van ontwerpspecificaties en code, of aan de ontwikkeling
van IT-architecturen die kleinschalige projecten mogelijk maken
zonder dat het grote verband of de interoperabiliteit gevaar loopt.”
Wat ziet u als de grootste uitdaging voor de klanten van Sogeti
voor, laten we zeggen, de komende 5 jaar?
“Zonder twijfel is dat het succesvol inspelen op de volgende technologiegolf: Internet of Things (IoT). Er zit nu al steeds meer software
verwerkt in allerhande apparaten, zowel thuis als op het werk en in de
industrie. In combinatie met datacommunicatiefaciliteiten ontstaan er
veelbelovende nieuwe mogelijkheden. Een slimme koelkast die
automatisch het boodschappenlijstje bijwerkt op je smartphone of een
vliegtuigmotor die zelfstandig zijn onderhoud plant om onverwachte
en dus kostbare storingen te voorkomen. Zo kunnen bedrijven nieuwe
producten en diensten maken of zelfs compleet nieuwe businessmodellen ontwikkelen. Dit is ook het terrein van machine-to-machinecommunicatie; gezien het enorme aantal machines dat ons omringt moeten
– zelfs als slechts een fractie van alle denkbare connecties zinvol is – de
mogelijkheden gigantisch zijn.
Ik ben me er van bewust dat ik niet de enige ben die dat inziet. Tijdens
de Microsoft Summit van afgelopen najaar was op een gegeven
moment één van vijf parallelsessies gewijd aan het IoT. Er waren dus
nog vier concurrerende sessies, toch zaten 140 van de 300 aanwezige
CEO’s bij die ene IoT-sessie. Dat zegt toch wel iets.
Sogeti houdt de ontwikkelingen op dit vlak daarom nauwlettend in het
oog. Door de overname van Transiciel in 2004 hebben we substantiële
activiteiten op het gebied van technische automatisering in huis.
Deze kennis van Operationele Technologie hebben we steeds gekoesterd en mede daardoor zijn wij uitstekend gepositioneerd om een brug
te slaan met informatietechnologie. Immers het succes van Internet of
Things is in hoge mate afhankelijk van de integratie van technische
automatisering en de meer administratief georiënteerde klassieke
IT-toepassingen.”
Gaat er ook wel eens iets mis bij de CEO van Sogeti?
“Natuurlijk wel. Ik roep altijd ‘slechte managers mijden beslissingen,
goede managers nemen beslissingen, en topmanagers draaien hun
verkeerde beslissingen terug’. Ik claim niet daarmee nu meteen een
topmanager te zijn, maar ook ik neem weleens een beslissing die ik
later moet terugdraaien.”
Vertel!
“Nou, als het dan moet, meteen ook maar een van de meest pijnlijke.
Een jaar of wat terug dachten we dat de vraag weer zou aantrekken en
maakten we een einde aan een periode waarin we de salarissen hadden
bevroren. Nu, op dat besluit moesten we al na een half jaar terugkomen.
Het verwachte herstel bleef uit en we moesten de salarissen opnieuw
bevriezen. Dat was natuurlijk heel slecht, niet eens zo zeer financieel,
als wel qua impact op het gekoesterde vertrouwen dat onderdeel is van
onze bedrijfscultuur; de eagerness die de opheffing van de freeze bij de
medewerkers had gewekt, zakte onmiddellijk in. Als een fietsband
waar je het ventiel uitdraait. Heel pijnlijk.”
»
9

Download Report