Nieuwsbrief Ambtenarenontslagspel - Het Ambtenaren

DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
www.aospel.nl
AOS-Nieuwsbrief e
.
5e jaargang 2e kwartaal 2014.2
Vertrouwen is goed,
controle is beter...
De uitspraak van Jozef Stalin, wordt ruim
60 jaar na zijn dood nog breed gedragen.
Inmiddels hebben (en willen!) we veel
middelen om te kunnen controleren.
Privé, varieert dat van babyfoons tot
beveiligingscamera's, met app.
Zakelijk, kan die behoefte aan controle
leiden tot situaties waar Stalin nooit van
heeft kunnen dromen.
Of die toename van controle inderdaad 'beter' is, hangt niet alleen af van wie die vraag stelt.
Situaties waarin men door verscherpte controle in de eigen staart bijt, zijn geen uitzondering.
Onder het credo 'het doel heiligt de middelen' worden dan middelen ingezet die op z'n minst
discutabel zijn en leiden tot vreemde ontwikkelingen.
Een voorbeeld van zo'n situatie staat onder 'Miss Marple in Drenthe'.
In deze nieuwsbrief:
1.
Actueel
1.1
Miss Marple in Drenthe
1.2
In 2012 verlamd, in 2013 op slot
2.
Praktisch
2.1
Delegatie, mandaat en uw rechtspositie
2.2
Plakje voor plakje
3.
Wat doet u
3.1
Uw medewerkers reageren anders
3.2
Springplank of valkuil
4.
Jurisprudentie
4.1
De naweëen van een arbeidsconflict
Nieuwsbrief 4x per jaar automatisch ontvangen, gratis en zonder enige verplichting of spam? Klik hier.
Afmelden voor de nieuwsbrief? Klik hier.
Onze nieuwsbrief geeft globale informatie over voor u mogelijk relevante zaken.
Natuurlijk besteden wij daar veel aandacht aan, maar u kunt er geen rechten aan ontlenen.
Vragen, opmerkingen of suggesties: [email protected]
Nieuwsbrief AOS 2014-2
1 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
1.
Actueel
1.1
Miss Marple in Drenthe
www.aospel.nl
In onze vorige nieuwsbrief stond het al:
meer fraude onderzoek bij de overheid door
particuliere recherche bureaus.
Onderstaand een voorbeeld van deze 'trend' en
onverwachte gevolgen.
De Provincie Drenthe verdenkt een aantal medewerkers van
ernstig plichtsverzuim, zoals verkopen van gekapt hout, privégebruik van sloop-materiaal en onzorgvuldige declaraties.
De Provincie schakelt particulier recherchebureau Marple in,
waarschijnlijk vernoemd naar de door Agatha Christie bedachte
oude vrijster die de meest ingewikkelde moordzaken oplost...
Marple rechercheert: track- en trace-bakens aan privé-auto, persoons observatie,
afgeluisterde privé telefoongesprekken en praat met veel (mogelijke) getuigen.
Na een paar maanden volgt de rapportage, de Provincie weet genoeg: vier ambtenaren wordt in
maart 2014 strafontslag aangezegd.
Strafontslag geeft geen recht op WW-uitkering en is niet echt een aanbeveling bij het vinden van
een nieuwe baan. De ambtenaren gaan dus in verweer.
Object1
Eind juni 2014 blijkt dat het protest van de ambtenaren en de discussie over de (on)toelaatbare
opsporingsmethoden heeft geleid tot intrekking van het voorgenomen strafontslag en dat met de
vier ambtenaren 'een regeling' is getroffen.
Los van de wel zeer voortvarende werkwijze van 'Marple', leidde deze kwestie tot een aantal
onverwachte ontwikkelingen.
Zo werd aan de ambtenaar die de kwestie aankaartte, ook strafontslag verleend wegens 'praten
met derden'. Dat ontdekte Marple via het afluisteren van zijn telefoon...
Dat leidt tot de vraag waarom de telefoon van (nota bene) de 'aangever' afgeluisterd werd en
wiens telefoon in Drenthe (nog) niet afgeluisterd wordt.
Een andere overwachte wending, ontstond toen bekend werd dat de onderzoeksleider bij Marple,
ook werkzaam is op het Stafbureau van de Nationale politie.
Die situatie was voor de politie, als werkgever van de onderzoekster, aanleiding om een intern
onderzoek naar haar positie te starten. De onderzoeker wordt onderzocht.
Al met al lijkt het een droeve klucht met alleen maar verliezers.
Een dure klucht ook, de voorlopige directe kosten worden geschat op € 250.000,- voor iets dat
begon op grond van 40m2 oude straatstenen...
Lees hier meer over het ontstaan en verloop.
Stel uw vraag of leg uw situatie aan ons voor.
U ontvangt snel onze inhoudelijke reactie.
Gratis, zonder enige verplichting of spam.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
2 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
1.2
www.aospel.nl
Op slot?
Het A+O fonds concludeerde over 2012 dat de arbeidsmarkt
'verlamd' was. Over 2013 is de conclusie: 'op slot'.
Op slot, neigt naar niets erin en niets eruit.
In die zin klopt de A+O conclusie niet.
Bij gemeenten komt er 'niet in', maar gaat er 'wel uit'
De voornaamste oorzaken op een rij.
1.
Pensionering
Gemeenten stimuleren 'pensioen, zodra het kan'.
Niet verwonderlijk, oudere ambtenaren hebben niet alleen
het maximum van hun functie-schaal, maar vaak ook nog loon-garanties en toeslagen
uit het verleden.
Pensionering, al of niet met extra faciliteiten, levert dan al snel een besparing op.
Als niet vervangen wordt, herverdeling van taken, dan is zo'n besparing substantieel.
2.
Uitbesteding
Door samenwerking in/met Regionale Uitvoeringsdiensten/Omgevingsdiensten ontstaat
een schaalvoordeel dat tot uitbesteding van activiteiten leidt.
De gevolgen zijn divers, we lichten er één aspect uit: instroom.
Het gebrek aan instroom leidt tot verdere en versnelde vergrijzing.
Voor een wat bredere context, onderstaand een vergelijk tussen 2009 en 2013.
Jaar
2009
aantal gemeente ambtenaren
gemiddelde leeftijd
2013
184.340 168.490
45,3
47,5
leeftijd 25-35 jaar
relatief
15,30%
12,10%
leeftijd 60+
relatief
7,20%
11,00%
leeftijd 25-35 jaar
absoluut
28.204
20.387
leeftijd 60+
absoluut
13.272
18.534
Was in 2009 het aantal 60+ ambtenaren nog 47% t.o.v. 25-35 jarigen, thans is dat 91%.
Natuurlijk zegt leeftijd weinig over wat men kan en doet, maar er is ook zo iets als de BSI:
de Biologische Slijtage Index. De cijfers voor langdurig ziekteverzuim bevestigen dit.
Het langdurig verzuim (> 1jaar) is onder 60+ ruim 46% hoger dan het gemiddelde.
Ook vanaf 55 jaar neemt langdurig verzuim in verhouding sterk toe t.o.v. het gemiddelde:
het aandeel in de formatie is dan 26,2% en het aandeel in langdurig ziek is 36,9%.
Juist voor overheden (eigen risicodragers) is langdurig ziekteverzuim een 'stapelende kostenpost'.
Niet alleen de loonkosten, ook vervanging en begeleiding moet betaald worden.
Een prognose behoeft dan geen hogere wiskunde: geen instroom leidt tot hogere kosten.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
3 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
2.
www.aospel.nl
Praktisch
2.1 Delegatie, mandaat en uw rechtspositie
Uw werkgever verkrijgt als 'bestuursorgaan'
zijn bevoegdheid door 'attributie'.
Door delegatie en mandaat kan men
bevoegdheden overdragen en dat gebeurt dan
ook, bijvoorbeeld voor aanstellings- en
ontslag-besluiten. Dan is het wel belangrijk
om te weten of zo'n besluit wel 'bevoegd'
genomen is. Een indruk in vogelvlucht.
Delegatie (art. 10:13 Awb)
De bevoegdheid gaat naar de gedelegeerde, die
oefent de bevoegdheid vervolgens uit onder eigen
verantwoordelijkheid. Het orgaan moet wel bevoegd zijn tot delegatie (art. 10:15 Awb).
Dit geldt ook voor sub-delegatie: de gedelegeerde, delegeert weer aan een ander.
Delegatie aan ondergeschikten is niet toegestaan (art. 10:14 Awb).
Als een bestuursorgaan zijn bevoegdheid heeft gedelegeerd, dan kan het deze bevoegdheid
niet meer uitoefenen. Het is dus óf/óf, niet én/én (art. 10:17 Awb).
Bij delegatie kunnen voorwaarden worden gesteld, een zgn. geclausuleerde delegatie.
Het bestuursorgaan kan de delegatie altijd intrekken (art. 10:18 Awb).
Mandaat (art.10:1 Awb)
Bij 'mandaat' blijft het bestuursorgaan verantwoordelijk, er wordt in naam van het
bestuursorgaan besloten. Mandaatverlening vereist geen wettelijke grondslag, zoals
delegatie. De mandaatgever blijft bevoegd de gemandateerde bevoegdheid uit te oefenen,
in tegenstelling tot bij delegatie (art. 10:7 Awb).
Er zijn drie soorten mandaat:
1. Beslissingsmandaat: het besluit wordt geheel overgelaten aan de gemandateerde.
2. Uitvoeringsmandaat: de mandaatgever neemt zelf de principebeslissing, maar laat de
nadere formulering en de motieven over aan de gemandateerde.
3. Ondertekeningsmandaat: de machtiging is niet meer dan ondertekening 'namens'.
Met toestemming van de mandaatgever, mag de gemandateerde zijn mandaat ook weer aan
een ander overdragen d.m.v. ondermandaat (art. 10:9 lid 1 Awb).
Uw belang
Als voor u negatieve besluiten worden genomen, controleer dan of sprake is van een ‘bevoegd
genomen besluit’. Is dat niet het geval, bedenk dan goed wat u doet.
U kunt er niet zonder meer van uitgaan dat een onbevoegd genomen besluit niet in stand blijft.
Er zijn vele voorbeelden van gebrekkige of ondeugdelijke besluitvorming, waarbij de rechtbank
vond dat het besluit in stand kon blijven, mits herstel van besluitvorming zou plaatsvinden.
Neem bij twijfel altijd contact op met een gespecialiseerd jurist.
Die jurist dient dan niet alleen te weten of het besluit bevoegd genomen is, maar vooral wat
dat -in brede context- voor u kan betekenen.
Lees de Delegatie en Mandaat-regeling van uw werkgever.
Controleer hiermee wie bevoegd is tot het nemen van rechtspositionele-besluiten.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
4 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
www.aospel.nl
2.2 Plakje voor plakje
Verkort voorbeeld uit het handboek dat hoort bij de Masterclass.
De salami-tactiek is één van de bekendste
manipulatie-technieken, en toch trappen mensen
er steeds weer in. Hoe kan dat toch?
De voornaamste reden is dat het sluipend gebeurt,
waardoor men het grotere geheel (einddoel) niet
ziet.
De informatie wordt in deeltjes geknipt en op
bepaalde momenten gebruikt.
Als uw positie onder druk staat, is het waarschijnlijk dat u met deze tactiek te maken krijgt bij
onderhandelingen over voortzetting of beeïndiging van uw dienstverband.
Let er daarbij goed op dat de eerste stap in deze tactiek op zich niet de moeite waard blijkt en
zelfs vaak in úw belang lijkt te zijn.
Het doel van die eerste stap is uitsluitend om u een bepaalde richting op te laten gaan.
Zo is een aanbod van coaching (en uw acceptatie) vaak een eerste stap naar een
disfunctioneringstraject.
Als u dan eenmaal 'ja' heeft gezegd tegen zo’n voorstel, is er geen makkelijke weg terug en kan
dossiervorming in uw nadeel plaatsvinden.
Andersom, kunt u de tactiek inzetten om naar úw doel toe te werken.
U laat zien dat u mee wilt werken aan een oplossing en vraagt bijvoorbeeld wat uw werkgever zou
denken van een 'gefaciliteerd vertrek'.
De ruimte van dat begrip maakt dat de ontvanger dat plaatst in zijn referentiekader.
Dat mag, ook al kan/zal dat een heel ander kader zijn dan wat u in gedachten heeft.
Waar het om gaat is dat u de eerste zet doet en aan zet blijft door voorstellen te doen waarop uw
werkgever 'ja' of 'nee’ kan zeggen.
Natuurlijk weet u dat uw werkgever niet altijd een volmondig 'ja' kan geven en dus met
beperkingen of aanvullingen komt.
Dat hoort bij het spel en dat biedt u gelegenheid om het volgende plakje te snijden.
Zorg er dus voor dat u estafette-voorstellen creëert, het eind is tevens een nieuw begin.
Dat kan bijvoorbeeld door realistisch overvragen.
U vraagt voor een deel meer dan waarschijnlijk haalbaar is.
Als het tegenbod te laag is, is dat het begin voor uw volgende aanbod.
Stel uw vraag of leg uw situatie aan ons voor.
U ontvangt snel onze inhoudelijke reactie.
Gratis, zonder enige verplichting of spam.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
5 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
3.
www.aospel.nl
Wat doet u, en waarom?
3.1 Uw medewerkers reageren anders
Verkort voorbeeld uit het handboek dat hoort bij de Masterclass.
U geeft leiding en merkt dat daar anders op wordt
gereageerd, mogelijke oorzaken:
1. nieuwe medewerker(s) in het team
2. jonge medewerkers die zich ontwikkelen
3. veranderingen in taken en/of organisatie
4. kampvorming door tegenstellingen.
Als één of meerdere reden(en) zijn aan te wijzen,
dan valt dat onder normaal management.
Het wordt anders als uw leiding geven onder uw
medewerkers ter discussie staat.
Dat kan actief, men is het niet eens met de inhoud
of wijze waarop en laat u dat weten.
Zo'n betrokkenheid is positief maar zorg er wel voor dat u het 'waarom' helder krijgt, dat
voorkomt dat u gevolgen aanpakt en de oorzaak laat liggen.
Stel u open voor kritiek maar vergeet niet dat er maar één aanvoerder is.
Als men passief 'anders reageert', dan heeft u een ernstig probleem.
1. men zegt 'ja', doet 'nee'
2. taken worden anders, half of niet uitgevoerd, u wordt niet of slechts terloops geïnformeerd
en moet dus zelf meer bewaken, waardoor u minder tijd heeft voor andere zaken
3. opwaartse delegatie, men snapt het niet, uiteindelijk neemt u het belangrijkste over
4. traineren van besluitvorming/uitvoering, vooral op formele gronden
5. uw team is niet open, naar u.
Het laatste punt is tegelijk het zwaarste.
Als men niet open is, dan is zowel sprake van een vertrouwenskwestie (openheid) als van
obstructie (1 t&m 4), al of niet gecoördineerd. Voor leidinggevenden een sterke bedreiging.
Wat doet u, en waarom?
Om symptoombestrijding te voorkomen, moet u weten 'waarom men doet wat men doet'.
Vanuit uw positie als leidinggevende, is het belangrijk om te weten of er bepaalde lijnen zijn van
uw medewerkers naar úw leidinggevende en/of bestuur.
Die lijnen kunnen functioneel zijn, maar ook privé (sport/politiek/vereniging/geloof/etc).
Ken de week-planning van uw medewerkers en wees functioneel-kritisch op overleg tussen hen
en uw leidinggevende en/of bestuur. Het zou niet de eerste keer zijn dat van daaruit bypasses
ontstaan die vervelende consequenties hebben voor leidinggevenden.
Kijk in het werkoverleg waar de aanzet tot 'anders dan anders' vandaan komt.
Nodig die medewerker(s) uit om die gedachten verder te uiten, te delen.
Doe dat op een positieve wijze, uw eerste belang is het 'waarom'.
Zorg in elk geval dat de uitvoering van werkzaamheden volgens úw opdrachten gaat, ook al
betekent dat voor u extra tijd voor bewaking van proces en inhoud.
Daar ligt namelijk uw eerste verantwoordelijkheid naar úw leidinggevende.
Als die primaire taak niet goed gaat, en uw medewerkers al 'anders' reageren, dan….
Nieuwsbrief AOS 2014-2
6 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
www.aospel.nl
3.2 Springplank of valkuil
Verkort voorbeeld uit het handboek dat hoort bij de Masterclass.
In een vertrouwelijk gesprek wordt een
belangrijk project/probleem aangekaart.
Van groot belang dat dit op korte termijn
wordt gerealiseerd/opgelost.
Externe inbreng is geen optie, dus is intern
gezocht naar iemand die capabel wordt
geacht: U!
Dit kan natuurlijk die geweldige kans zijn waar
u altijd van gedroomd heeft en (eindelijk) de
erkenning van uw kwaliteiten.
Een springplank! Dat kan, écht.
Maar zo’n springplank kan ook een valkuil zijn.
Kenmerken van zo’n valkuil
1. vage doelen, middelen en structuur, maar benadrukken van uw persoonlijke kwaliteiten:
'We weten nog niet precies wat en hoe, maar geloven echt dat jij ......'
2. er is al nagedacht over welke taken u dan tijdelijk niet meer doet, want natuurlijk...
3. direct extra salaris
4. pressie, er is haast bij (vakanties, politiek, termijnen, etc.).
Wat doet u, en waarom?
U laat blijken aangenaam verrast te zijn door de waardering en het vertrouwen.
Ook u ziet het belang voor de organisatie en laat weten binnen 2 dagen met een reactie te komen.
In die 2 dagen doet u onderzoek naar doelen, middelen, structuur, taak-overdracht, etc.
Die bevindingen bepalen niet alleen uw besluit over het wel/niet aanvaarden van de 'uitnodiging'
(meer is het niet), maar kunnen ook een rol spelen als u de uitnodiging aanneemt of 'onder
dankzegging voor het gestelde vertrouwen' afslaat.
Worden die 2 dagen u niet gegund, om wat voor reden ook, dan moet u ernstig nadenken of u de
uitnodiging wel aanneemt, hoe mooi deze ook is aangekleed.
Stel uzelf kritische vragen: waarom ik, waarom hij/zij niet, wat gebeurt er met het werk dat u
tijdelijk niet doet (maak u niet te gemakkelijk vervangbaar, nieuwe bezems...)
Als u de uitnodiging eenmaal aanvaard hebt, dan is er geen makkelijke weg terug!
Dit soort situaties zijn met recht 'uitdagingen' en die brengen nu eenmaal risico's.
Dit betekent dat u zich functioneel kwetsbaar opstelt. Dat risico wordt alleen maar groter als
sprake is van andere intenties en onduidelijke randvoorwaarden. Maak dus duidelijke afspraken.
Het is van groot belang dat u in dit soort situaties een afgewogen oordeel maakt over wat het u
kan opleveren maar óók kan kosten, zowel in geld, positie als toekomst.
Stel uw vraag of leg uw situatie aan ons voor.
U ontvangt snel onze inhoudelijke reactie.
Gratis, zonder enige verplichting of spam.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
7 (8)
.
DBO-Consultancy bv
Het Ambtenaren-Ontslagspel
4.
Jurisprudentie
4.1
De naweëen van een arbeidsconflict
www.aospel.nl
Sinds 1980 werkt X op een basisschool, in 2000
is hij wegens een arbeidsconflict tijdelijk
arbeidsongeschikt en ontvangt tot medio 2003
een WAO-uitkering.
De werkgever doet diverse voorstellen om tot
een oplossing te komen, X gaat niet akkoord
en blijft thuis.
Maar in augustus 2010(!) gaat X dan toch weer
aan het werk. Eind goed al goed?
Helaas vergist de werkgever zich in maart 2011 met een vergoeding aan X.
Het wordt X allemaal te veel, kan er niet meer tegen en meldt zich ziek.
Wederom vinden gesprekken plaats en biedt werkgever specifieke begeleiding aan.
Afgesproken wordt dat X op 15 augustus 2011 weer begint en nog een gesprek heeft op de school.
Uiteindelijk meldt X zich per SMS af voor dit gesprek en hervat zijn werkzaamheden niet meer.
Werkgever biedt (wederom) een outplacement-traject aan, X reageert niet.
Per 1 november 2011 wordt X eervol ontslag verleend wegens onbekwaamheid en/of
ongeschiktheid anders dan wegens ziekte of arbeidsongeschiktheid.
X maakt bezwaar, ongegrond.
Het blijft stil tot 15 maart 2012, dan maakt werkgever een akte van ontslag waarin staat dat X
eervol ontslag is verleend per 1 november 2011 wegens onbekwaamheid en/of ongeschiktheid.
X maakt bezwaar omdat hij zichzelf niet 'onbekwaam' acht.
Het bezwaar wordt niet ontvankelijk verklaard.
X gaat in beroep, ongegrond.
X gaat in hoger beroep, verliest.
De moraal van het verhaal.
Een conflict in 2000, dat eindigt in 2014 (datum uitspraak: 26 juni 2014).
Dat einde geldt waarschijnlijk alleen voor het rechtspositionele deel, het is maar de vraag of X
ooit nog emotioneel los komt van iets dat in 2000 speelde.
14 jaren van ......., u zegt 't maar.
Wij vinden het hoe dan ook 'verloren jaren' en helaas komt dit (te) vaak voor.
Het negatieve effect op organisaties en personen staat dan in geen enkele verhouding tot wat
ooit gebeurd is, en leidt veelal ook in de persoonlijke sfeer tot drama's.
Kom op voor uw recht en sta voor wat u vindt, maar maak een goede afweging tussen de
kosten (in brede zin) en (mogelijke) baten van het vasthouden aan wat ooit heeft gespeeld.
Stel uw vraag of leg uw situatie aan ons voor.
U ontvangt snel onze inhoudelijke reactie.
Gratis, zonder enige verplichting of spam.
Nieuwsbrief AOS 2014-2
8 (8)
.

Download Report