December 2011 jaargang 4
Informatiemanager
Juliëtte Kaspers
over grote transitie
bij Allianz
Richard Lendvai,
manager IT Delivery
Telfort:
‘Durf rigoureus te
veranderen’
Informatiebehoefte
triggert
veranderingsproces
bij De Telefoongids
28/29 Information to business
mcgregor-fashion.com
Thema: information to business
Informatie is belangrijk om te hebben, maar belangrijker nog is het scheiden van het kaf en het koren.
In deze dubbeldikke TITM is de weg van informatie naar daadwerkelijk zakendoen een van de twee
thema’s. Hoe kom je als IT-manager van big data naar data die precies goed en volop bruikbaar is voor
de business?
10
It’s not about big – it’s about data
Het begrip big data is duidelijk aan een opmars bezig. Het wordt vaak
genoemd in combinatie met analytics, waarbij big data de aanleiding is om aan analytics te doen. Helaas dreigt big data daarmee in
dezelfde categorie terecht te komen als Big Foot. Er wordt wel over
gerapporteerd in de media, maar je begint je af te vragen of het wel
echt bestaat. Big data en analytics zijn beide belangwekkende onderwerpen, en het is zaak om beide goed te begrijpen.
14
Informatiebehoefte triggert
veranderingsproces
Na een aantal jaren geploeter met een
falend datawarehouseproject, besloot De
Telefoongids tot drastische maatregelen.
Doelstelling was te komen tot een organisatie met fact-based decision. Dat maakte
een cultuuromslag onvermijdelijk. Jacko
van den Bosch, Manager Business Analysis,
en projectleider van het Jupiter-programma, vertelt zijn verhaal.
26
4 t i j d s c h r i f t
‘Met twee benen in de business’
De financiële wereld is onderhevig aan
grote veranderingen. Dat ondervindt ook
verzekeraar Allianz. Klanten en intermediairs stellen andere eisen, er is andere
wet- en regelgeving, en de traditionele
manier van marktbewerking en organiseren
is niet langer adequaat. Informatiemanager
Juliëtte Kaspers stond aan de wieg van
een grote transitie: de implementatie van
een target-operatingmodel (TOM) bij het
Nederlandse bedrijf van de Duitse verzekeraar.
i t
m a n a g e m e n t
Thema: procesmanagement
Natuurlijk, het einddoel halen is belangrijk. Maar hoe je dat
doet, bepaalt de efficiëntie van de organisatie. Kortom:
wie het proces goed in de vingers heeft, heeft een goed
geoliede machine. Sleutelen aan het proces en de snelheid
daarvan zoals Telfort heeft gedaan, loont volop in de weg
naar verbetering. Maar daarvoor is wel lef nodig…
44
50
’veranderen moet je durven’
Voor Telfort staan de snelheid van het introduceren
van producten en de kwaliteit van de dienstverlening
aan klanten voorop. Daarna is ‘versimpeling’ als route
gekozen. Richard Lendvai, manager IT Delivery bij Telfort, vertelt over Chinese software en alignment, maar
vooral over business-processmanagement en lef.
A match made in heaven
In een wereld waarin kostenbesparing het ‘leitmotiv’ is
en waar ‘in control’ zijn steeds meer een wettelijk plicht
is, krijgt business-processmanagement (BPM) veel
aandacht. Anderzijds wordt het onderwerp enterprisearchitectuur (EA) veelvuldig voor het voetlicht gehaald.
Hoe verhouden die twee zich tot elkaar?
Special: human capital
64
66
68
72
De kunst van het verleiden
Creatief verleiden is nodig als het om het werven van
ict’ers gaat, want in de ict zijn de komende jaren meer
banen dan kandidaten. Over drie jaar zal het tekort
tussen de 27.000 en 40.000 mensen bedragen. Maar
werken opzichtige verleidingstrucs ook?
ROI door betere samenwerking
Waarom zou je als bedrijf veel geld investeren in
grootschalige implementaties van unifed communications of videoconferencing als die vervolgens niet
of nauwelijks wordt gebruikt? Het antwoord schuilt in
samenwerking.
inhoud
Thema Information to business
Allianz
10
Big data
14
De Telefoongids 26
Datakwaliteit
30
Wroeten in petabytes
34
Thema Procesmanagement
Telfort
44
BPM en architectuur
50
Special human capital
De kunst van het verleiden
Betere samenwerking
Digitale personeelsdossiers
Competenties IT-organisatie
64
66
68
72
Columns
Opinie
Van Bockel
Buitelaar
Te gast
Buytendijk Zwanenburg
25, 89
33
37
53
71
93
Events
T-Systems Bonn
Lancering Infor10 Oracle Open World 84
94
102
BI-Award
Intelligente organisaties
‘Domme’ organisaties
18
22
Jaarboek TITM
Voorpublicatie 40
Nieuws
Kort nieuws Netwerk als driver economie
De compliancy soft spot
8
56
108
Onvoldoende inzicht in menselijk kapitaal
HR heeft als doel om het menselijk kapitaal binnen
organisaties efficiënter, effectiever en flexibeler in te
kunnen zetten. Voor IT is hier een belangrijke faciliterende rol weggelegd. Alles valt of staat immers met
passende achterliggende processen.
Rubrieken
Research Dilemma
Ik en mijn klant Gadgets ‘Marktgerichtheid belangrijke competentie’
De meeste IT-managers beoordelen hun eigen capaciteiten bijzonder hoog, medewerkers krijgen een opvallend lagere waardering. Waar komt dit door? Tijdens
een rondetafelsessie discussiëren it-managers over de
aanwezige competenties binnen hun afdelingen en
over de uitdagingen voor de toekomst.
Vak
Identitymanagement MS Mode
Volwassenheid IT-governance Agile testin
Projectmanagement nieuwe stijl BISL meetbaar gemaakt
Fundament voor credibility ‘Oei ik groei’ - voor managers
d e c e m b e r
38, 61
58, 100
76
79, 109
54
80
86
90
96
104
107
2 0 1 1 5
© 2011 KPMG Staffing & Facility Services B.V. All rights reserved.
Goudkoorts
van
TITM
In dit dubbeldikke nummer van Tijdschrift IT Management
besteden we veel aandacht aan informatie en wat we er als
IT-managers wel en niet mee kunnen doen ten bate van de
business. Nu big data zich op de voorgrond dringt, lijkt het
‘slechts’ om goed datamanagement te gaan. Is dat eenmaal
op orde dan kan het goud gedolven worden, onder meer met
behulp van analytics.
Dat is op zich al een enorme uitdaging. We gaan er op 14
februari zelfs een nieuw congres aan wijden: het Jaarcongres
Information Management (www.jaarcongres-informationmanagement.nl). Maar er is meer. De factor informatie
wordt, hoe je het ook wendt of keert, almaar belangrijker
terwijl technologie commodity wordt. De balans verschuift
richting de ‘i’ van IT, ten koste van de ‘t’.
Dit roept vragen op over de rol van de IT-organisatie in de
komende jaren. Kan deze voldoende ‘agile’ worden om de
capriolen van de business te volgen, en tegelijkertijd de verantwoording blijven nemen voor de generieke IT? Over dit
vraagstuk zijn we bezig een Jaarboek samen te stellen. Een
dikke pil vol artikelen over de ‘agilitykwestie’, in het licht
van de industrialisatie van IT en de opkomst van de productiefactor ‘informatie’. Gaat dat – eveneens in februari – zien!
Tijdens de vele rondetafelsessies die we organiseren, zien
we nogal eens defensief gedrag als bovenstaande ontwikkelingen ter sprake komen. ‘Eerst maar eens zien’. ‘Je moet
eerst je delivery op orde hebben’. En nog net niet: ‘Het zal
mijn tijd wel duren’. Het angstzweet breekt IT’ers blijkbaar
weleens uit: ‘Zijn wij de legacy van de toekomst?’ Dat hangt
ervan af…
Deze tijd doet me denken aan een gold rush – waarbij de
analist de gold digger is – koortsachtig op zoek naar het
goud van de klantinformatie. Hoe ging het eraan toe tijdens
een echte gold rush? Ik keek even op Wikipedia: ‘De Californische goudkoorts was een periode tussen 1848 en 1855,
waarin een massale emigratie naar de Amerikaanse staat Californië op gang kwam omdat daar goud was gevonden. Het
nieuws verspreidde zich snel, met als gevolg dat zo’n 300.000
mannen, vrouwen en kinderen naar Californië kwamen in
de hoop snel rijk te worden. [...] Kleine nederzettingen groeiden in korte tijd uit tot steden, en nieuwe nederzettingen
werden gesticht. De goudkoorts stimuleerde de economie
van zowel Californië als de rest van de Verenigde Staten.
Dat klinkt nog best goed. Die 300.000 mensen zijn voor het
overgrote deel natuurlijk niet rijk geworden. Wie dan wel
vermogend werden? De leveranciers van huifkarren en
pikhouwelen...
Dat zou ons in de IT-sector toch moed moeten geven?
Arnoud van Gemeren ([email protected]),
hoofdredacteur
d e c e m b e r
2 0 1 1 7
it
nieuwe SAS-datamanagementklanten
in 2011 zijn organisaties als De Nederlandsche Bank, Accident Compensation
Corporation (New Zealand), Blue Cross
Blue Shield of Rhode Island, FedEx Corporate Services en Michigan Department
of Education.
www.sas.com

kort
nieuws
Salesforce.com
komt met Social
Marketing Cloud
>>> Salesforce.com, aanbieder van enterprise cloud computing, introduceert de
Radian6 Social Marketing Cloud. Deze
breidt de marketingtool uit met nieuwe
onderdelen voor social monitoring, inzichten, engagement, workflows en websites.
Dit maakt het volgens Salesforce.com mogelijk voor bedrijven om miljoenen sociale
conversaties over hun producten, merken
en hun industrie te volgen en het gesprek
met klanten aan te gaan.
www.salesforce.com/radian6

SAS ziet sterke
groei datamanagementoplossingen
>>> Met de groeiende hoeveelheid data
neemt bij organisaties ook de behoefte
aan instrumenten toe om waarde uit
deze data te halen. Dit leidde in 2011
tot ruim 18 procent meer omzet voor de
SAS-datamanagementoplossingen. SAS
zag naar eigen zeggen al in een vroeg stadium, begin 2000, dat datamanagement
en datakwaliteit essentieel zijn om met
business analytics maximale waarde te
creëren. SAS nam daarom in 2000 DataFlux over, specialist op het gebied van
datakwaliteit en -management. Onder de
&
TITM’S TATM’S
Oracle komt met
WebLogic Server
12c
>>> Oracle kondigt de Oracle WebLogic
Server 12c aan. Dat is volgens Oracle de
meest gebruikte applicatieserver voor
traditionele IT-infrastructuren, gecombineerde hardware- en softwaresystemen en
cloudomgevingen. Deze server vormt de
kern van Oracles Cloud Application Foundation en is een belangrijk onderdeel van
de Oracle Fusion Middleware-productlijn.
Het biedt mogelijkheden voor het ontwikkelen, implementeren en de uitvoer van
Enterprise Edition (Java EE-)applicaties
voor het Java-platform.
www.oracle.com/technetwork/middleware/weblogic/overview/index.html 
Architectuurprijs
voor pensioenoverzicht
PwC koopt supplychainspecialisten
>>> PwC heeft supply-chainspecialisten
TruEconomy Consulting en Proxyon
overgenomen. TruEconomy Consulting is
een adviesbureau dat diensten aanbiedt
op het gebied van supply-chainmanagement en logistiek. Circa 80 consultants
verspreid over kantoren in Nederland,
het Verenigd Koninkrijk, Italië en Griekenland maken de overstap naar het kantoor. Proxyon is een businessconsultant
in financiële SAP-oplossingen. “Met deze
investering in talent, kwaliteit en een
hoogwaardige klantenportefeuille geven
we invulling aan onze strategie waarin
we ons richten op grotere transformatieprojecten bij commerciële en publieke
organisaties”, aldus Arno Pouw, voorzitter van PwC’s adviespraktijk.

>>> De NAF-architectuurprijs 2011 is
toegekend aan de Stichting Pensioenregister (mijnpensioenoverzicht.nl). Deze
website geeft burgers in Nederland inzicht
in hun opgebouwde pensioenaanspraken.
De aanspraken worden op basis van een
verwijsindex realtime opgevraagd bij de
SVB en bij de ruim 450 pensioenfondsen
en -verzekeraars. Inmiddels hebben bijna 3
miljoen mensen hun pensioenaanspraken
opgevraagd. Door tijdig genomen architectuurkeuzes en het vasthouden daaraan
is een volledige open-sourceoplossing
gerealiseerd gebaseerd op DigiKoppeling.
Door ontkoppeling van gegevensaanlevering en gegevenspresentatie waren alle
aan te sluiten partijen ruimschoots op tijd
in staat om de eigen aansluiting te realiseren. Mijnpensioenoverzicht.nl is dan ook
op tijd en beneden budget gerealiseerd.
www.naf.nl/nl/naf-prijzen/

IDOL 10 helpt data te
begrijpen
>>> Autonomy, een bedrijf van HP, heeft
Autonomy IDOL 10 aangekondigd. Dit
platform helpt organisaties bij het begrijpen en realtime verwerken van de aanwezige bedrijfsinformatie. IDOL 10 biedt
Retailsector gaat massaal gebruikmaken van mobiele applicaties (www.coolprofs.nl) /// Nederlandse
Java community verdeeld over toekomst Java (http://bit.ly/tOOD7h) /// IT-managers weten niet altijd
waar bedrijfsdata is opgeslagen (www.fortinet.nl) /// Het nieuwe werken minder populair onder jongere werknemers (www.ict-barometer.nl) /// Beveiligingsrisico’s geen prioriteit bij nieuwe technologie
en media (www.ey.com) /// Onderweg printen in trek (www.hp.com) /// Gartner: IT-uitgaven in euro’s EMEA-
8 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
naar 10 Mbps en een verlaging van het
maandabonnement. Managing director
Bill Wijdeveld: “Met name in gebieden en
situaties waar de dekking van ADSL en
UMTS achterblijft, is ASTRA2Connect een
interessante oplossing voor de zakelijke
gebruiker. ASTRA2Connect is bovendien
direct beschikbaar, want de benodigde
investeringen in het satellietnetwerk zijn
al gedaan. ASTRA2Connect is tevens een
uitstekende oplossing als back-up voor
de bestaande infrastructuur.” ASTRA2Connect wordt in Nederland en België
aangeboden door provider Hertzinger uit
Leusden.
www.onastra.nl

HP introduceert
cloudoplossingen
>>> HP introduceert cloudoplossingen voor private, publieke en hybride
clouds. HP komt onder meer met HP
CloudAgile Service Provider Program
voor serviceproviders en partners, en
daarnaast met HP CloudSystem Matrix
7.0. HP Cloud Solutions levert hardware,
software, services en programma’s die
serviceproviders, ondernemingen en
overheden in staat stellen IT te leveren
als een service.
www.hp.com

Overzicht over gebruik telefoons
een proceslaag die organisaties in staat
stelt om informatie in al zijn voorkomende
vormen te begrijpen en te gebruiken. Dat
geldt voor audio, video, social media,
e-mail en webcontent, maar ook voor gestructureerde data zoals klanttransactierapporten en machine based sensordata.
http://idol.autonomy.com

Alternatief voor
UMTS en ADSL
>>> ASTRA2Connect is volgens de
leverancier, satellietbedrijf SES, een steeds
aantrekkelijker alternatief voor UMTS en
ADSL. Dit is te danken aan een stapsgewijze verhoging van de internetsnelheid
>>> Research In Motion komt met
BlackBerry Mobile Fusion. Dat is RIM’s
volgende generatie oplossing voor bedrijfsmobiliteit en tevens de eerste stap
van RIM op de platformonafhankelijke
markt van mobile-devicemanagement.
Met BlackBerry Mobile Fusion wordt het
beheer van smartphones en tablets die op
de besturingssystemen BlackBerry BBX,
Google Android en Apple iOS werken,
volgens de leverancier eenvoudiger. BlackBerry Mobile Fusion biedt IT-afdelingen
overzicht over het gebruik van bedrijfs- en
privétoestellen in hun organisatie. 
kpi van de maand
TITM publiceert in samenwerking
met KPI Library maandelijks een
interessante KPI. Cijfers geven we er
niet bij, aangezien deze per organisatie
en branche kunnen verschillen. In deze
rubriek gaat het om de systematiek van
de KPI zelf.
kpi van deze
maand
KPI: adaptability
Bron: KPI Library
In welke mate is de IT-organisatie in staat om de ontwikkelingen in de business bij te houden
en te matchen? De daadwerkelijke mate van flexibiliteit van
de IT-organisatie om zich aan te
passen aan de business wordt
bijvoorbeeld gemeten als de
structuur van een organisatie
verandert. Hoe lang doet IT
erover om zich aan te passen aan
de verandering die in de business plaatsvindt? Is er genoeg
kennis verzameld? Zijn de juiste
tools aangepast? Ook de inspanning die de IT-organisatie heeft
gedaan om zichzelf te veranderen, kan worden gemeten. Voor
elke soort organisatie nemen we
een ander tijdsaspect in acht.
In specifieke organisaties heeft
IT een hoge mate van flexibiliteit omdat de business daarom
vraagt.
Over KPI Library:
http://kpilibrary.com is een
wereldwijde community die zich
bezighoudt met KPI-definities en
best practices rond performancemanagement. KPI Library telt
meer dan 2.500 KPI’s en heeft op
dit moment meer dan 135.000
geregistreerde gebruikers. Het
lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42,
een Nederlands bedrijf dat
software ontwikkelt voor CIO’s
en IT-executives.

ondernemingen gaan 1,4 procent naar beneden in 2011 en groeien slechts 2,3 procent in 2012 (http://blogs.gartner.com/symposium-live-barcelona) /// Ict-sector bespaart energiegebruik 80.000 huishoudens (www.ictoffice.nl) /// Een IT-beveiligingsbedrijf gaat
naar de cloud om deze voor klanten veiliger te maken (www.icmobil.com) /// 100% duurzaam aangedreven datacenter verscheept
naar IJsland (www.tomorrowsdatacentre.com) /// Gartner: wereldwijde uitgaven aan social media naar 10,3 miljard dollar in
2011 (www.gartner.com/resId=1802617) /// IT-certificering in een internationale markt – de visie van Autodesk (www.autodesk.nl) ///
d e c e m b e r
2 0 1 1 9
thema
InforMation
to business
Informatiemanager Juliëtte Kaspers,
Allianz: “We hebben het helemaal niet
slecht gedaan. Met die constatering
moeten we verder gaan. Er is nog genoeg te doen.”
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Allianz
Reorganisatie
Demandmanagement
Masterdatamanagement
Salesforce.com
‘Met twee benen
in de business’
De financiële wereld is onderhevig aan grote veranderingen. Dat ondervindt ook verzekeraar
Allianz. Klanten en intermediairs stellen andere eisen, er is andere wet- en regelgeving, en de
traditionele manier van marktbewerking en organiseren is niet langer adequaat. Informatiemanager Juliëtte Kaspers stond aan de wieg van een grote transitie: de implementatie van een
target-operatingmodel (TOM) bij het Nederlandse bedrijf van de Duitse verzekeraar.
Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken
10
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
D
e veranderingen in de markt vragen
om een andere IT-organisatie. “En
dat is precies wat we bij Allianz gerealiseerd hebben de afgelopen jaren.
Ik moet eerlijk zeggen dat het wat mij betreft
behoorlijk goed loopt”, valt Juliëtte Kaspers
met de deur in huis. “Ik heb een directe alignment met de business.”
Kaspers was begin 2011 aanwezig op een
internationaal CIO-congres. Het viel haar wat
tegen, want ze had er weinig nieuwe inzichten
opgedaan. Of toch wel: “Wat me opviel tijdens
de verschillende presentaties, was dat de CIO’s
allemaal door angst gedreven werden. Hoe
krijg ik mijn verhaal over het voetlicht? Hoe
kom ik in de picture bij de directie om investeringen los te krijgen? Die situatie herken ik dus
helemaal niet, want ik sta echt met twee benen
in de business.”
Lines of business
De eerste stap die Allianz een aantal jaren
geleden zette, was de regionale en plaatselijke
datacenters bijeenbrengen in één groot centraal
datacenter bij het hoofdkantoor in München.
Het mainframe en de businessapplicaties uit
Nederland verdwenen over de grens. “Een
aantal collega’s is vanuit Allianz Nederland
overgegaan naar München. Die collega’s zitten fysiek hier in Rotterdam, maar hebben
een Duitse werkgever. Ze worden van hieruit
aangestuurd en bedienen vanuit Rotterdam
de systemen die in München staan. Dat gaat
allemaal via een rechtstreekse verbinding met
een heel dikke kabel. Alles wordt ‘binnen de
muur’ gehouden.”
De tweede stap was het nadenken over de organisatiestructuur. Voorheen bestuurde iedere line
of business (LOB) zijn eigen IT-budget en nam
eigen beslissingen. De groepsdirectie begon zich
echter steeds vaker af te vragen welke toegevoegde waarde ze daarvoor eigenlijk terugkreeg. “Het eerste wat we als IT-afdeling helder
wilden krijgen, waren de IT-kosten per domein”,
vertelt Kaspers. “We verdeelden alle applicaties
in groepen die direct met elkaar samenhangen.
Per groep is een business owner benoemd die in
control is, die weet wat voor budget hij voor die
applicaties beschikbaar heeft.”
Uit het budget worden de vaste kosten betaald
voor de machines in München, het functioneel
beheer van de applicaties en de maintenancecoördinator. Voor het overige deel van het
budget zit de business owner aan het stuur.
“In de praktijk zie je dat de business owner een
stuk delegeert aan super users van de applicaties. Die zitten dan bijeen en besluiten wat ze
voor hun budget gaan laten doen. Waar zijn we
als organisatie het meest bij gebaat? Ze stellen
mini-businesscases op met elkaar, ze discussiëren met elkaar op het juiste niveau. Vervolgens
gaan ze samen zitten met de functioneel beheerders en de maintenancecoördinator die de
leveranciers managet. Die groep moet consensus bereiken over wat er gedaan gaat worden.
Dat hebben we in place. Dat maakte dat dit jaar
onze budgetverantwoording een stuk simpeler
was dan het jaar daarvoor.”
Transformatie
De LOB-organisatie moest vervolgens worden
getransformeerd in een TOM-organisatie. Van
line of business naar een target-operatingmodel.
“We hebben de IT-afdeling verdeeld in een
demand- en IT-supplyorganisatie”, legt Kaspers
uit. “De demandmanagers worden ondersteund door een aantal businessanalisten,
projectmanagers en een groep collega’s die zich
bezighoudt met functioneel beheer, acceptatietesten, procesbeschrijvingen en autorisaties. Al
die disciplines willen wij aan de demandkant
hebben omdat het afdelingen betreft die continu in contact staan met de business. En dat
geeft de business de gelegenheid om naar ons
te escaleren als men niet tevreden is, zodat we
direct kunnen bijsturen.”
De demand- en IT-supplyorganisatie wordt
beschouwd als één domein dat binnen de
groepsdirectie helemaal door de COO wordt
afgedekt. In dat domein werkt ook de CIO die
de IT-supplyorganisatie aanstuurt. De CIO
gaat over systeemontwikkeling, applicaties, de
systemen en netwerken, en over het beheren
daarvan, en – niet onbelangrijk – het managen
van de leveranciers, waaronder ook de diensten van het datacenter in München.
“We hebben de hele IT-wereld binnen de Allianz Nederland Groep bij elkaar gebracht en
in domeinen verdeeld. Ik ben verantwoordelijk
voor Market Management & Distributie, ik heb
een collega-demandmanager die verantwoordelijk is voor het domein Operations en er is
een collega-demandmanager voor het domein
Central Functions. Samen vertegenwoordigen we de hele value chain, samen bespreken
we alle projectideeën die vanuit een domein
geïnitieerd worden. Daarmee borgen we dat
alle domeinen aangehaakt zijn bij een initiatief.
Want het mag niet zo zijn dat Market Management iets bedenkt en dat dan zelfstandig
gaat lanceren. Het is een van mijn taken om te
borgen dat ook Operations betrokken is. We
worden ondersteund door een aantal businessanalisten die ons helpen alle vraagstukken tot
in detail uit te werken. Voorheen stuurden we
alle drie een aantal businessanalisten rechtstreeks aan. Zeer recent, we zitten eigenlijk nog
in de transitiefase, gaan we er één team van
maken met één manager. Je ziet in de praktijk
‘De cloud vond
men eng, eng,
eng. Maar het is
gelukt iedereen
te overtuigen’
d e c e m b e r
2 0 1 1 11
‘Ik realiseerde
me dat ik zelf
onderdeel ben
geweest van
het veranderingsproces’
dat we heel veel tijd besteden aan de vragen
die we uit de business krijgen en dus te weinig
aandacht kunnen geven aan de ontwikkeling
van onze eigen mensen. Dat brengen we bij één
HR-manager onder om daar samen aan een
verdere professionalisering van onze organisatie en aan de ontwikkeling van mensen te
werken. Zodat wij demandmanagers ons volledig kunnen focussen op alle businessvragen
en vooronderzoeken.”
“In de groepsdirectie van de Allianz Nederland
Groep zijn naast de directievoorzitter alle domeinen vertegenwoordigd, Market Management en
Distributie, Claims en Services, Operations en
Technologie, en als laatste de Central Functions.
Vanuit de matrixorganisatie bezien rapporteren
de demandmanagers aan de COO maar werk
ik voornamelijk in opdracht van het Market
Management- en Distributie-domein. Ik maak
ook deel uit van het directieteam van Distributie,
zodat ik in een vroegtijdig stadium betrokken
ben en word bij ideeën die bij Distributie leven.”
12 t i j d s c h r i f t
i t
Allianz
Allianz Nederland Groep N.V. is een onderdeel
van Allianz Group, een van de grootste financiële
instellingen ter wereld met ruim 76 miljoen klanten. Allianz is een bedrijf met een krachtig imago,
een internationale strategie en een stevige vermogenspositie. Wereldwijd dragen zo’n 151.000 medewerkers in ruim 70 landen bij aan het behoud
van de leidende positie van Allianz.
Allianz is een gespecialiseerde verzekeraar
in vier segmenten: levens-, schade- en inkomensverzekeringen en vermogensbeheer. In de
schademarkt is Allianz Nederland een belangrijke
speler met sterke posities in zakelijke verzekeringen en voertuigverzekeringen. In de levenmarkt
is Allianz Nederland aanbieder van oplossingen
voor vermogensvorming en risicobescherming.
Op het gebied van vermogensbeheer is Allianz
Nederland al vele jaren succesvol met diverse
beleggingsfondsen die over de hele linie uitstekende prestaties laten zien. In Nederland werken
er ongeveer 1.200 mensen voor Allianz.
m a n a g e m e n t
Juliëtte Kaspers
Kaspers komt oorspronkelijk bij Royal Leven Nederland vandaan, waar ze een traditionele IT-carrière
doorliep. “Van systeembeheerder tot ontwikkelaar, via Cobol-programmeur en analist tot projectleider”,
zoals ze zelf zegt. Kaspers was in die tijd al veelvuldig betrokken bij projecten die te maken hadden met
het sales- en marketingdomein.
“Ik heb veel aan mijn technische IT-achtergrond. Ik kan met mijn IT-supplycollega discussies aangaan: jij
vertelt nu dit maar het kan ook anders. En dan hoor je: ‘Hmm, damn, ze heeft weer gelijk.’ Het is voor de
mannen in deze IT-wereld soms wel heel erg vervelend om te constateren dat die vrouw het toch weer
bij het juiste eind heeft. Het is een kracht van mij, die IT-kennis die ik in mijn bagage heb en die niemand
mij afneemt, en die maakt dat ik met iedereen een dialoog kan aangaan.”
De cloud en MDM
Voor Allianz Nederland zijn vooral de relaties
met het onafhankelijke intermediair, de brokers,
van belang. Vanuit nieuwe Allianz-proposities
denkende was er een grote behoefte de informatie daarover te gaan vastleggen in één systeem,
het broker-relationshipmanagement (BRM)-systeem. De keuze van Kaspers viel op Salesforce.
“Dat vond iedereen maar eng. Het had nog heel
wat voeten in de aarde om de IT-organisatie te
overtuigen. Het feit dat het in de cloud zat en dat
je niet exact kon aanwijzen waar onze data staat,
en de wetenschap dat de data de landsgrens
overgaat naar een wolk: eng, eng, eng. Maar het
is gelukt iedereen te overtuigen. En we hebben
nu ons BRM-systeem draaien bij Salesforce.”
Tegelijkertijd werd masterdatamanagement
ingevoerd. “Want dat maakt het mogelijk de
waarde van onze intermediairs over alle LOB’s
te bepalen en het biedt mogelijkheden voor
cross-selling. Dat wisten we overigens al in 2008.
Een intermediair die een goede relatie heeft met
het schadebedrijf kun je hierdoor ook bekend
maken met de andere Allianz-producten”, zegt
Kaspers. “Dat is heel gemakkelijk om op te
schrijven, maar dat moet vanuit de techniek
ondersteund worden. We hebben overigens de
managers van de verschillende LOB’s, die allemaal hun eigen data beheerden, niet gevraagd
om hun data in te leveren. We hebben dat
gewoon gedáán – met in gedachten de toekomstige overgang naar een TOM-organisatie. Het
was van belang dat de COO en CIO zich op het
standpunt stelden ‘we gaan het gewoon zo doen.
We besluiten dit als stuurgroep en gaan gewoon
verder’. Daardoor was een aantal mensen in de
werkgroep wat gefrustreerd en onzeker over
hun toekomstige positie.”
Implementatie
Toen Kaspers iedereen vanuit IT en de business
in Nederland had overtuigd dat het een goed
besluit was om met Salesforce te gaan werken,
kon men gaan implementeren. “Echter, toen
kregen we te maken met technische en beveiligingsfactoren in München, zoals verbinding
maken tussen Salesforce – in de cloud – en ons
mainframe in München – binnen de muren van
Allianz. Of we gek waren geworden met ETLtooling naar de cloud te gaan!”
Via het Broker Distribution-team van Allianz,
een internationale groep van alle landen binnen
Allianz die met onafhankelijke intermediairs
of brokers samenwerken, zag Kaspers kans
druk uit te oefenen om de sceptici in München
de mond te kunnen snoeren en het gewoon te
implementeren.
“Binnen de organisatie hebben we nu echt
één brokerbeeld. Ik kan in Salesforce van elke
broker zien welke business hij doet binnen
Schade, Inkomen en Leven”, aldus Kaspers.
“Mijn volgende stap is te komen tot CRM voor
de eindklanten. Daarvoor heb ik minimaal tien
bronnen aan te sluiten. Maar de brokers zijn
voor ons veel belangrijker op dit moment, die
data wordt middels Informatica-tooling ook teruggeschreven naar het mainframe. Bij CRM is
het nu nog niet de moeite dat ook te gaan doen,
maar niets houdt mij technisch gezien tegen dat
in de toekomst wel te gaan doen.”
Veranderingsproces
Ook voor Juliëtte Kaspers persoonlijk is het
project een hele ontwikkeling geweest. “Vergeet niet dat ik op het moment dat ik het ging
uitrollen, aan het eind van de rit zat om een
inmiddels uitgekauwd idee te gaan implementeren. Als projectmanager was ik gewend
geraakt aan mensen om me heen die allemaal
gemotiveerd waren om die veranderingen tot
stand te brengen. Ik ging me realiseren dat ik
zelf onderdeel ben geweest van het hele veranderingsproces. Waar ik in 2008 over ben gaan
nadenken, daarvan is de eerste fase pas in 2011
gerealiseerd en live. Dat is drie jaar later! Had
dat niet sneller gekund? Nee, dat is nu eenmaal de praktijk van verandermanagement. Er
komen allerlei externe factoren doorheen, zoals
de financiële crisis. We hebben het uiteindelijk
helemaal niet zo slecht gedaan. Met die constatering moeten we gewoon verder gaan. Er is
nog genoeg te doen”.

‘we Hebben het
uiteindelijk helemaal niet zo
slecht gedaan’
d e c e m b e r
2 0 1 1 13
thema
InforMation
to business
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
big data
analytics
misverstanden
technologie
businessvraagstukken
Big
It’s not about
it’s about data
Het begrip big data is duidelijk aan een opmars bezig. Het wordt
vaak genoemd in combinatie met analytics, waarbij big data de
aanleiding is om aan analytics te doen. Helaas dreigt big data daarmee in dezelfde categorie terecht te komen als Big Foot. Er wordt
wel over gerapporteerd in de media, maar je begint je af te vragen
of het wel echt bestaat en zo ja, waar we het dan over hebben. Big
data en analytics zijn beide belangwekkende onderwerpen, en het is
Tekst Paul van der Linden
zaak om beide goed te begrijpen.
D
at datavolumes enorm groeien, is een
gegeven. Het is ook niets nieuws.
Volgens marktonderzoeksbureau
Gartner neemt de hoeveelheid
bedrijfsdata toe met 650 procent in de periode
tussen 2010 en 2014. Het merendeel daarvan (85
procent) zal bestaan uit zogenaamde ongestruc-
14
t i j d s c h r i f t
i t
tureerde data. Dat is data die niet netjes in de
rijen en kolommen van relationele databases
past. Denk hierbij bijvoorbeeld aan documenten,
blogs, presentaties of video- en audiofiles. Dit
jaar zal ongeveer 40 exabyte aan nieuwe informatie worden toegevoegd, wat meer informatie
is dan in de afgelopen vijfduizend jaar werd
geproduceerd. Voor wie het precies wil weten:
m a n a g e m e n t
één exabyte is één miljoen terabyte oftewel één
miljard gigabyte. Veel data dus…
Nou hoef je geen expert te zijn om te begrijpen
dat het verwerken, opslaan en ter beschikking
stellen van al die data een uitdaging vormt. Met
de huidige technologie zal het steeds moeilijker
zijn om al die data tijdig te verwerken en ter
beschikking te stellen – zeker als de snelheid
waarmee deze informatie nodig is ook nog eens
toeneemt. Uiteraard kan speciale technologie
worden ingezet door bijvoorbeeld te kiezen voor
parallelle systemen maar dat betekent dat de
kosten van verwerking toenemen. Een andere
optie is om zelf de verwerking te programmeren
en zo efficiënter gebruik te maken van de reeds
aanwezige capaciteiten. Maar daardoor wordt het
beheer weer de bottleneck.
De uitdaging om de nog steeds groeiende
databerg tijdig te kunnen verwerken is reëel.
Organisaties die dit niet lukt, zullen overstroomd
worden door alle data die op hen afkomt. De
keuze is dan die tussen slachtoffer zijn van een
tsunami aan data die je niet kunt verwerken
of ervoor kiezen om bepaalde data te negeren
waardoor incomplete informatie ontstaat. Ook
niet echt een goede uitgangspositie als inzicht en
goede besluitvorming het doel zijn.
Waar de bestaande technologie niet opgewassen
is tegen de aanwas van data, ontstaat nieuwe
technologie die op een andere leest is geschoeid.
Gedistribueerde opslag en verwerking van data,
datastores die bedoeld zijn voor de opslag van
teksten of grafieken, full text search indexing en
kolomgeoriënteerde datastores zijn slechts enkele
voorbeelden van nieuwe technologie waarnaar
gekeken wordt om onze bestaande technologie
aan te vullen dan wel deels te vervangen en zo
big data te kunnen temmen. Het laatste woord
hierover is echter nog niet gesproken. Wat de
aangewezen manier is om big data te temmen
wordt nu nog voornamelijk bepaald door persoonlijke voorkeuren en minder door common
best practices.
Samengevat gaat het bij big data er dus om
dat een combinatie van bestaande en nieuwe
technologie nodig is om de groeiende datavolumes adequaat aan te kunnen. Wie niet in staat is
om de groeiende datavolumes te temmen heeft
een dik probleem. De keuze is dan overspoeld
worden of genoegen nemen met steeds onvollediger informatie (percentage compleetheid daalt
structureel). Niet een probleem dat je links kunt
laten liggen.
Analytics
Nog niet genoemd – en eveneens in de belangstelling – is analytics. Analytics kun je zien als
het vermogen van een organisatie om de markt
en omgeving te begrijpen en op basis daarvan
tot goede besluiten te komen. Daarbij kun je
desgewenst nog een onderscheid maken tussen
begrijpen wat er gebeurd is (behaalde resultaten) en hoe dat tot stand is gekomen (descriptive
analytics) – en vooruitkijken: wat gebeurt er als
je op de huidige voet doorgaat, een extra stapje
bijzet, et cetera. Dit laatste is de predictive analytics. De combinatie van beide, descriptive en
predictive analytics, is hetgeen je nodig hebt om
de organisatie de goede kant op te loodsen. Wie
auto rijdt, heeft immers zowel de achteruitkijkspiegel nodig als de voorruit.
Analytics is daarmee een serieus onderwerp
voor elke organisatie. Een organisatie die niet
of te laat weet wat er in de markt speelt, wat
de consumenten over haar en haar producten
vertellen of wat ze echt bezighoudt, verliest
minimaal haar reputatie en maximaal haar
relevantie en dus existentie. In een globaliserende wereld waarin iedereen met een goed idee
en een redelijke laptop je concurrent kan zijn, is
niet opletten geen optie meer.
De conclusie is dus dat big data en analytics
op zichzelf zeer relevante thema’s zijn die door
geen enkele organisatie genegeerd kunnen
worden. Groeiende datavolumes, groeiende concurrentie en mondigheid van consumenten zijn
immers algemene thema’s die aandacht verdienen en waarmee elke organisatie moet omgaan.
Analytics als gevolg
van big data
En dan bestaat er nog de opvatting dat analytics
het gevolg is van big data. Daarbij is de uitdaging niet om met de groeiende datavolumes
om te kunnen gaan. Hier wordt gesproken over
groeiende datavolumes als mogelijkheid om
inzichten aan te ontlenen.
Het spreekt voor zich dat analytics niet zonder
data kan. Wie over toenemende datavolumes
beschikt, heeft dus ook meer data om te analyseren en heeft een grotere kans om inzichten
uit die berg data te destilleren. In deze opvatting wordt dataminingsoftware losgelaten op
een berg gegevens. De statistisch gevonden
verbanden worden vervolgens voorgelegd aan
een materiedeskundige die uit alle gevonden
statistische verbanden de echte verbanden
destilleert. Deze ‘nuggets of gold’ zijn vervolgens het vertrekpunt voor verdere acties. Het
zal duidelijk zijn dat datamining uit de aard
der zaak data driven is. Het vertrekt vanuit de
data. Dit kan zeker nuttig zijn. Hierin verschilt
het van analytics, waarin een business issue
centraal staat en waarin wordt vertrokken
vanuit een businessvraag. Wat wil je bereiken
en welke informatie (en data) is daarvoor nodig?
Wie analytics op deze manier inzet en big data
onder controle heeft, kan volgens McKinsey zijn
concurrenten ver achter zich laten.
Wie big data en analytics niet als aparte thema’s
In een globaliserende
wereld is niet
opletten geen
optie meer
d e c e m b e r
2 0 1 1 15
Revenue
Groenteboer
12
6
Online winkelier
24
Groot winkelbedrijf
Ebitda
11
3
22
-1
9
5
10
2
Casino’s
11
5
12
1
Creditcard
14
9
9
9
8
14
5
Verzekering
big data leader
-15
-1
andere bedrijven
Figuur 1. Organisaties die erin slagen big data te organiseren en te analyseren laten betere resultaten zien. De
figuur geeft de samengestelde jaarlijkse groei over een periode van tien jaar weer in percentages.
(Bronnen: Bloomberg, Datastream, analyse McKinsey.)
ziet en behandelt, loopt het risico dat twee belangrijke thema’s onder de mat worden geveegd:
• Hoe zorg je ervoor dat je de groeiende datavolumes kunt gebruiken in plaats van dat je
erdoor overspoeld wordt (big data-issue)?
• Hoe zorg je ervoor dat je organisatie analytics
in place heeft en vanuit echte businessvraagstellingen inzet in plaats van alleen achteraf
door de data te struinen (analytics-issue)?
Anders geformuleerd: wie data (al is het een
enorme hoeveelheid) als uitgangspunt neemt,
doet misschien aan datamining en OLAP (online analytical processing) maar gaat voorbij aan
business driven analytics. Analytics is veel meer
dan alleen datamining.
Big data is not about big –
it is about data
Terwijl verhalen over big data altijd over datavolumes reppen, is dat zeker niet het hele verhaal
– en zelfs niet het belangrijkste. De crux van het
big-dataprobleem zit hem in de combinatie van
groeiende volumes en de complexiteit van de
data. De uitdaging bestaat eruit om niet alleen
de gestructureerde data, maar ook de ongestructureerde en semigestructureerde data snel
genoeg te verwerken. De variëteit van de datastroom en de daaruit voortvloeiende complexiteit van de verwerking vormen de kern van big
data als uitdaging. Waar gestructureerde data
mooi in datamodellen kan worden weergegeven
vraagt ongestructureerde data om ontologieën.
Uit semigestructureerde data kan het gestructureerde deel worden gehaald (denk bijvoorbeeld
aan formulieren met een standaardindeling)
of het kan als geheel worden opgeslagen en
met full text search worden bevraagd. Zaken
als röntgenopnamen en geografische kaarten
16 t i j d s c h r i f t
i t
vragen ook weer een eigen manier van opslag
en retrieval. Het bedwingen van deze complexiteit zodat alle data snel genoeg beschikbaar is
(en dat uiteraard op een schaalbare manier) is de
kern van big data.
Conclusie
Big data en analytics mogen zich verheugen in
een grote belangstelling. Dat is terecht, want
beide zijn uitermate belangrijk voor organisaties. Helaas worden de begrippen soms
gecombineerd en versimpeld tot ‘analytics als
verlengde van big data’. Hierbij wordt big data
gepresenteerd als de mogelijkheid om een
groeiende berg data door te spitten op zoek naar
goudklompen. Analytics wordt hierbij teruggebracht tot datamining.
De samenklontering van big data en analytics
leidt tot twee valkuilen. Big data wordt alleen
gepresenteerd als mogelijkheid. Dat datavolumes eerst gekanaliseerd moeten worden voordat
je ze kan gebruiken krijgt geen aandacht. Analytics gereduceerd tot datamining is de tweede
valkuil. Waar datamining vanuit data vertrekt,
staat aan de basis van analytics een business
issue. Beide hebben hun plaats, maar door
analytics te reduceren tot datamining bewijzen
organisaties zichzelf een slechte dienst.
Goed beschouwd gaat big data minder over
big en meer over data. De variëteit van de data
(gestructureerd, semigestructureerd en ongestructureerd) en de daaruit voortvloeiende
complexiteit maakt het moeilijk om al die data
tijdig beschikbaar te maken. Organisaties die
deze horde succesvol weten te nemen en analytics toepassen blijken hiermee de concurrentie
verder achter zich te laten.

m a n a g e m e n t
‘Analytics als
verlengde van
big data’ is een
onterechte
versimpeling
Uw klanten zijn mobiel. Uw medewerkers zijn mobiel. Uw management is mobiel.
Waarom is uw Business Intelligence niet mobiel?
Ontdek de voordelen van mobiele Business Intelligence.
Ontvang real-time informatie over uw onderneming, waar en wanneer u maar wenst, via uw smartphone of tablet.
Met ons mobiele platform is MicroStrategy de voorloper in het vertalen van Business Intelligence naar mobiele
omgevingen.
Door uw zakelijke gegevens mee te nemen, kunt u het beslissingsproces verkorten
en blijft uw onderneming flexibel én de concurrentie voor. Alle benodigde informatie komt samen op één overzichtelijk dashboard, waardoor u altijd eenvoudig de
meest up-to-date informatie kunt onderzoeken.
U bent sneller op de hoogte van mogelijke problemen en kunt escalaties voor zijn,
waardoor hun impact op uw onderneming wordt geminimaliseerd. Uw medewerkers kunnen – waar ze zich ook bevinden – input geven en ter plekke informatie
bijwerken dankzij onze ingebouwde samenwerkingstools.
Maak uw onderneming binnen 10 dagen mobiel met MicroStrategy
Utrecht • MicroStrategy Benelux BV • Kosterijland 46 • 3981 AJ, Bunnik NETHERLANDS
Tel: +31-(0)30-240 8111 • Fax: +31-(0)30-240 8199 • emai: [email protected]
www.microstrategy.nl
BI
Award
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Business intelligence
Informatiemanagement
Zakelijke intelligentie
Alignment
Agile
Intelligente
organisaties
presteren beter
Organisaties die intelligent zijn, bestaan die? En wat is het nut van
een organisatie die heel slim is? Het antwoord is simpel: intelligente
organisaties presteren over de hele linie beter. Zij boeken meer winst,
hebben meer tevreden klanten, managen hun werkvoorraden beter
Tekst Daan van Beek
en zijn succesvoller met innovatie. D
at alles blijkt uit een grootschalige
studie van Passionned Group onder
bijna 266 bedrijven met meer dan 250
medewerkers. De vraag is hoe zakelijke intelligentie kan worden georganiseerd.
Wat komt daarbij kijken en welke factoren zijn
kritisch voor succes? Wat is de rol van business
intelligence en IT? En is bijvoorbeeld een datawarehouse belangrijk? Wat betekent het voor de
IT- en informatiemanagementfunctie? Organisaties – van kleinere bedrijven tot multi-nationals
– voeren dagelijks tientallen tot respectievelijk
miljoenen acties uit. Veel van deze acties leiden
tot transacties in systemen. De op deze wijze
opgevangen data vormt de grondstof voor het
creëren van organisatie-intelligentie. Immers,
zonder feiten geen informatie, kennis, inzichten
en wijsheid. Hoewel deze grondstof van groot
belang is uit oogpunt van content is key, is zij
ondergeschikt aan het informatieproces zoals
verderop duidelijk wordt.
De contouren
Eerst een blik op de contouren van zakelijke
intelligentie. Dit zijn de hogere waarden die
18 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
worden nagestreefd om de organisatie in stand
te houden en sterker te maken. In het bijzonder
in een omgeving die uitermate onvoorspelbaar
is geworden, winnen deze waarden aan belang.
Organisaties die intelligent willen worden, ontwikkelen en benutten een aantal concepten.
1. Is de organisatie in staat om alignment te creëren op allerlei vlakken? Tussen IT en processen,
de processen onderling, tussen de strategie en
de acties op de werkvloer, en tussen de omgeving en de organisatie? Zijn het beleid en de acties van de verschillende afdelingen consequent
op elkaar afgestemd? Wordt de klus samen
geklaard? Zijn definities van KPI’s eenduidig?
2. Heeft de organisatie arendsogen? Weet het
management wat er gaande is in de omgeving,
bij de naaste concurrentie, in de maatschappij
en in de organisatie zelf? Wordt er consequent
gekeken naar prestatiedrijvende krachten en
veelzeggende indicatoren?
3. Hoe groot is de analytische capaciteit? Hoe
diep gaat deze? Wordt data uit verschillende
bronnen al dan niet geautomatiseerd gecombineerd en consequent door managers en businessanalisten geanalyseerd? Vindt daarbij ook
grondige synthese plaats van de verschillende
inzichten die ontstaan? Weet het management
welke inzichten helpen om de prestaties omhoog te stuwen?
4. Is de organisatie agile? Kunnen beslissingen
snel worden genomen en reageert de organisatie afdoende op veranderingen in de markt?
Kan zij in een rap tempo nieuwe producten
en diensten ontwikkelen, aanbieden en ook
nog vlekkeloos leveren? Kunnen bijvoorbeeld
bijtijds adequate maatregelen genomen worden
wanneer een nieuwe toetreder probeert de
cashcow aan te vallen?
De arendsogen voeden het analytisch vermogen
en dat stelt hen vervolgens weer in staat om
naar nieuwe dingen te kijken. Alignment geeft
een enorme stuwkracht aan agility omdat veel
gemakkelijker de neuzen dezelfde kant op kunnen gaan staan. Te ver doorschieten in agility
vergroot echter de kans op desorganisatie en
wanorde. En dat heeft vervolgens een negatieve
weerslag op alignment. Ten slotte: focus is bij
deze concepten vanzelfsprekend een eerste
vereiste.
De kenmerken
Wat zijn specifieke kenmerken die een organisatie daadwerkelijk slimmer laten werken? Daar is
onderzoek naar gedaan onder 266 Nederlandse
organisaties. In het onderzoek zijn 80 aan business intelligence gelieerde factoren onderzocht
die volgens tientallen vooraanstaande wetenschappers de intelligentie van een organisatie
zouden bepalen. Daarvan wordt vermoed dat
deze een positief effect hebben op de organisatieprestaties. Succes is in het onderzoek strikt
gedefinieerd. Alleen wanneer overduidelijk
bleek dat de organisatie uitmuntende verbeteringen in de (financiële) prestaties had gerealiseerd dankzij business intelligence, is deze
gecategoriseerd als succesvol met business intelligence. De volgende definitie is gehanteerd:
1. De (financiële) prestaties over de afgelopen
drie jaar zijn verbeterd dankzij investeringen in
business intelligence (systemen, vaardigheden
en organisatie).
2. Men wist dat op ten minste drie resultaatgebieden te concretiseren (bijvoorbeeld: een
toename van de winstmarges, een verlaging van
de voorraden, en een hogere klanttevredenheid).
3. De gerealiseerde prestaties op de drie resultaatgebieden waren aantoonbaar.
4. Deze definitie zal de schapen (de goed presterende organisaties) van de bokken (de slecht
presterende organisaties) scheiden. De specifieke kenmerken van de schapen en de bokken zijn
aan een nauwgezet onderzoek onderworpen.
Wat blijkt? Het succes van business intelligence
heeft in directe zin nauwelijks met technologie
te maken. Het hangt vooral samen met hoe de
focus
focus
analytisch
alignment
agility
arendsogen
focus
focus
Figuur 1. Organisaties die intelligent willen worden,
ontwikkelen en benutten een aantal concepten.
gebruikers omgaan met de informatie en tools
die BI ter beschikking stelt: informatiemanagement dus. In de BI-succesplaat is op basis van de
onderzoeksresultaten een tag cloud geconstrueerd. Hoe groter de tekst, hoe kritischer dit aspect is voor het succes van BI en de organisatie.
Evalueren en
bijstellen zijn
het meest kritisch voor het
succes van BI
Evalueren en bijstellen
Uit de BI-succesplaat blijkt dat het regelmatig
evalueren en bijstellen van normen en targets
het meest kritisch is voor het succes van BI.
Bijna alle schapen doen dat (92,3 procent),
terwijl minder dan 30 procent van de bokken er
brood in ziet. De schapen gebruiken informatie
consequent voor analyse en actie (84,6 procent),
de bokken doen dat veel minder – slechts 31,5
procent van de bokken analyseert informatie
systematisch. Dit zijn verschillen die zeer signi-
Datawarehouse
Informatie consequent
gebruiken voor
analyse en actie
Topmanagement actief
betrokken bij BI
Informatie delen met
zakenpartners
Gebruik van managementmodellen om organisatie
te ontwikkelen (balanced
scorecard, INK, et cetera)
Elkaar aanspreken
op positieve
en negatieve
prestaties
Eén versie van de
Klant en proces
centraal
stellen, vooral
door CRM
OLAP
Normen en targets
waarheid
regelmatig evalueren
en bijstellen Informatie volledig
Informatie
doelbewust
gebruiken voor
innovatie
Competitive Intelligence
afgestemd op
organisatierollen
Directie stimuleert
bewust innovatie
Prestatiebeloning
voor iedereen
Figuur 2. Tag cloud: Hoe groter de tekst, hoe kritischer dit aspect is voor het succes van BI
en de organisatie.
d e c e m b e r
2 0 1 1 19
14 februari 2012:
Jaarcongres
Information
Management
2012
Het Jaarcongres Information Management (JIM) wordt
georganiseerd door ICT Media, onder andere bekend van
de Annual Conference IT Transformation, Annual Conference Connected Enterprise, Jaarcongres Strategic Sourcing en CIO day. Tijdens het jaarcongres zal het thema
‘Information is your asset!’ centraal staan.
Dit thema zal worden uitgewerkt aan de hand van zeer
actuele topics als Big Data, master data management,
analytics en enterprise content management.
Lees meer: www.jaarcongres-informationmanagement.nl
De Business intelligence AwArD
De uitreiking van de trofee en bekendmaking van de winnaar zal plaatsvinden tijdens het Jaarcongres Information Management (JIM) van ICT Media. De uitreiking van
de Dutch Business Intelligence Award 2011 vindt plaats
op 14 februari 2012. Uit de vele deelnemende organisaties zullen op deze dag de drie genomineerden organisaties hun laatste wapens in de strijd gooien om de Award
te winnen.
Lees meer: www.slimsteorganisatie.nl/uitreiking















Alignment
Arendsogen
Analytisch
Normen en targets bijstellen
Informatie u analyse & actie
Informatie u innovatie
Informatie tu organisatierollen
Topmanagement betrokken
Klant+proces centraal, CRM
Positieve & negatieve prestaties
Competitive Intelligence
Prestatiebeloning voor iedereen
Managementmodellen org.ontw.
Informatie delen zakenpartners
Een versie van de waarheid
Interactieve analyse (OLAP)
Datawarehouse
Stimuleren innovatie
Agility
0
50
100
150
200
250
Tabel 1. De kritische succesfactoren van BI (zie figuur 2) gekoppeld aan de vier concepten
(zie figuur 1).
Hoort regie
op BI-succesfactoren bij
het management of de
gebruikersorganisatie?
ficant zijn en erop duiden dat die factoren een
groot verschil maken tussen business-intelligencesucces en -falen. Een datawarehouse lijkt er
nauwelijks toe te doen. Zowel onder de schapen
als de bokken vinden we nagenoeg evenveel
datawarehouses. Zijn die dan overbodig? Nee,
want hiermee wordt het informatieproductieproces en de distributie van informatie veel efficiënter. Maar echt kritisch voor het bereiken van
het succes blijkt het niet. Daar heb je mensen
voor nodig die informatie consequent gebruiken
voor analyse en actie, KPI’s eenduidig definiëren
en normeren, met elkaar praten over de score op
de KPI’s (en niet dat er gediscussieerd moet worden over de definities), deze periodiek evalueren
en bijstellen.
Kunnen de kritische succesfactoren uit de
BI-succesplaat gekoppeld worden aan de vier
concepten? Associatief redeneren geeft daartoe
zeker de mogelijkheid. Van een (goed) datawarehouse mag worden verondersteld dat deze
één versie van de waarheid kan afdwingen
(alignment) en meer mogelijkheden biedt voor
het maken van doorwrochte analyses (analytisch). En het regelmatig evalueren en bijstellen van normen en targets heeft te maken met
alignment (normen versus realiteit) en agility
(regelmatig bijstellen). Zo ook bij de succesfactor
top management actief betrokken bij BI. Het topmanagement moet de prioriteiten bepalen. Op
welke KPI’s gaat gestuurd worden (arendsogen).
Bovendien moet het proberen alle stakeholders
in het BI-proces op één lijn zien te krijgen als
het gaat om de KPI’s en de eenduidigheid ervan
(alignment). Dit type argumentatie is natuurlijk
niet 100 procent waterdicht. Het idee is echter
om op deze manier het afzonderlijk belang van
de eerder geschetste contouren naar voren brengen. Daarmee ontstaat het volgende beeld.
De mate van intelligentie van een organisatie en
het succes van BI wordt volgens deze argumen-
tatie vooral bepaald door alignment en agility
en niet door analytics. Dit is een interessante
invalshoek omdat tegenwoordig veel BI-leveranciers geen business intelligence meer doen maar
business analytics verkopen. De vraag is of dit
een verstandige zet is.
Handvatten
Uit het voorgaande kan de conclusie worden
getrokken dat een flink aantal kritische succesfactoren buiten de directe invloedsfeer van
de traditionele informatiemanagementfunctie
liggen. Dit is herkenbaar. Dan kunnen we de
volgende vraag stellen: hoe willen we daar als IT
mee omgaan? Wordt dit als een probleem van de
business gezien of wordt er geprobeerd iets mee
te doen? In elk geval zou de IT- of IM-functie
zich er (eerst) van kunnen vergewissen of regie
op de succesfactoren voor business intelligence
in goede handen is bij het management of de
gebruikersorganisatie. Zijn daar twijfels over,
dan zou een volgende stap kunnen zijn om dit
bespreekbaar te maken en een eensgezinde
visie hierop te ontwikkelen. Eenvoudige vragen
kunnen dan helpen. Wat doe je eigenlijk met de
informatie in dit rapport? Wat zie je? Mogelijk
dat een gezamenlijk initiatief kan leiden tot
specifieke producten, zoals een niet-toolgerichte
training. Gebruikers leren daar informatie
grondig te analyseren, KPI’s te normeren, en
regelmatig te evalueren. Ook het elkaar leren
aanspreken op positieve en negatieve prestaties
kan een onderdeel zijn van een training, hoewel
individuele coaching of groepsbegeleiding voor
dat onderdeel misschien meer voor de hand
ligt. Een aantal zaken heeft met organisatiebewustzijn en -cultuur te maken. Deze zijn de
moeilijkste.
Hiermee is niet gezegd dat de IT-functie zich
overal mee moet gaan bemoeien. Primair ligt de
verantwoordelijkheid voor businessvraagstukken bij het lijnmanagement. Wel kunnen de
succesfactoren aanleiding geven om die op de
agenda te zetten. Mogelijk dat het in elk geval
kan verhoeden dat er een duur datawarehouse
wordt gebouwd dat slechts mondjesmaat wordt
gebruikt. Met elkaar kennis en inzichten delen
kan helpen om een hoger rendement te realiseren op BI. Daardoor kan de organisatie op een
hoger niveau van intelligentie functioneren en
betere resultaten behalen.

Daan van Beek is business-intelligenceconsultant bij Passioned Group en schrijver van het
boek De intelligente organisatie.
d e c e m b e r
2 0 1 1 21
BI
Award
>>>Quickscan
•
•
•
•
business intelligence
informatie als asset
dynamiek
agility
Wat ‘domme’
organisaties ons
kunnen leren
Als er slimme organisaties bestaan, dan zijn er ook ‘domme’ organisaties. Landelijk onderzoek van de Passionned Group onder 266
organisaties bracht de typeringen van de eerste aan het licht. In
het rijtje goochemerds horen Ahold, Ricoh, DSM en Diakonessenhuis Utrecht thuis. De gedacht dat domme organisaties precies het
tegenovergestelde doen als organisaties die bij de pinken zijn, ligt
voor de hand. Niets is echter minder waar. Domme organisaties
doen niet alleen andere dingen maar zijn ook echt dom: onverschillig, onverantwoordelijk, reactief, kortzichtig, nalatig en ineffectief.
Een opmerkelijk onderzoeksfeit is dat de domme organisaties ook
business-intelligencesoftware ‘gebruiken’. Wat maakt dan het verschil tussen slimme en domme organisaties? Welke lessen kunnen
worden getrokken uit het gedrag van heel domme organisaties?
Tekst Daan van Beek
H
oe gedragen de allerslimsten zich?
Organisaties die in het onderzoek uitmuntende resultaten wisten te behalen
dankzij business intelligence – de slimmeriken – weten dat zij informatie consequent
moeten gebruiken voor analyse en actie. Zij
evalueren bovendien regelmatig de normen en
targets en stellen die waar nodig bij. Medewerkers spreken elkaar aan op positieve en negatieve prestaties. Zij stemmen managementinformatie af op doelgroepen en organisatierollen,
zodat gebruikers direct de voor hen relevante
informatie kunnen inzien. Het topmanagement
van de slimmeriken geeft gericht sturing aan
het business-intelligenceproces. Zij gebruiken
informatie doelbewust voor innovatie; informatie wordt gezien als strategische asset. De
directie stimuleert weloverwogen innovatie en
met succes: regelmatig brengen de slimmeriken
nieuwe en succesvolle producten en diensten
22 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
op de markt. Zowel managers als medewerkers
worden beloond naar prestatie. Slimme organisaties weten drommels goed dat business
intelligence een positief effect heeft (gehad) op
het verbeteren van hun (financiële) prestaties en
de ontwikkeling van de organisatie. Ze ‘meten’
blijkbaar ook het succes van business intelligence
(BI). Organisaties om trots op te zijn!
Slechts 20 van de 266 organisaties boekten
uitmuntende resultaten met business intelligence
en konden worden aangemerkt als zeer slim.
Dat is 7,5 procent van het totaal. Het gebruik
van business-intelligencesoftware in deze groep
bedraagt 75 procent.
Schets van de simpelste
organisaties
Op grote afstand van de top 20 staan de simpelste organisaties: 49 kunnen als zodanig worden
geoormerkt. Zij laten geen enkele (financiële)
prestatieverbetering zien door BI of anderszins,
Onthutsend beeld
Wat kan deze groep ons leren: zo moet het in elk
geval niet? Hoe het dan wel ‘moet’, is al eerder
uit de doeken gedaan. De vraag is echter hoe de
onverstandigen uit het slop kunnen worden getrokken. Welke krachten houden de ontluiking
van effectieve zakelijke intelligentie tegen? Om
de overstap van dommerik naar slimmerik te
kunnen maken, is een doorbraak nodig zoals in
nevenstaand schema is weergegeven.
Slim worden gaat niet met een ‘big bang’. Kwaliteit is weliswaar in één keer goed, maar je beseft
pas echt bij de tweede stap wat de eerste stap
heeft opgeleverd en waar je de derde stap moet
zetten. Een volwassenheidsmodel voor business
intelligence is dan aan te raden: geleidelijk een
brug slaan tussen ‘heel dom’ en ‘heel slim’.
Ernstige belemmeringen voor
zakelijke intelligentie
Organisatie-IQ
Organisaties kunnen enorm
verschillen qua intelligentie. De
49 allerdomsten uit het onderzoek hebben een organisatieIQ van 66, de 20 allerslimsten
scoren 154. De gemiddelde
score op de vragenlijst van alle
deelnemers aan het onderzoek
is gelijkgesteld aan een IQ van
100. De hoogste score die een
organisatie kan behalen is 84,5.
De groep allerslimsten behaalde
een gemiddelde score van 52
punten. De groep allerdomsten
kreeg een gemiddelde score van
22 punten. De manier van rekenen is niet helemaal conform de
regels, want een IQ van 150 is
niet gelijk aan tweemaal het IQ
van 75. Het geeft desalniettemin
een idee.
Factoren die zakelijke intelligentie belemmeren,
zijn onder te verdelen in enkele categorieën. Dit
zijn niet altijd uitgesproken zaken en komen niet
alleen voor bij de allerdomste organisaties. Ze
zitten dikwijls diepgeworteld in de bedrijfscultuur.
• Geen wil om continu te verbeteren. Het gaat
toch goed zoals het gaat? Er is dan ook weinig
ambitie om klanten, elke keer weer, nog beter
van dienst te zijn. Dan is er ook minder animo
voor goede integrale managementinformatie
over geleverde klantprestaties, bedreigingen of
kansen. Hier ligt niet alleen een gebrek aan leiderschap en transparantie aan ten grondslag,
maar dikwijls ook afwezigheid van concurrentie.
organisatiebrede
externe
interventie
Heel slimme
organisaties
ambitieniveau geen BI
Doel
business intelligence
Heel domme
organisaties
onwetend
lokaal
gecoördineerd integraaal
intelligent
begrijpen
coördineren
verbeteren
innoverem
Vorm
lijsten
rapportgage
& OLAP
visualisatie
dashboards
portals
simulatie
tijd
week
dag
uur
minuut
maand
loctaite
enkeling afdeling
organisatie
parters
in business
business intelligence
Van dommerik naar slimmerik
Volwassenheid van business
intelligence
voor teams
Het idee van de dommeriken onthutst. Ze zijn
reactief, onverschillig, nalatig, kortzichtig,
onverantwoordelijk en erg ineffectief. In een
onderzoek van de Britse consumentenbond naar
‘stupid businesses’ komt een vergelijkbaar beeld
naar voren: ze wilden vooral snel geld verdienen
(kortzichtig), schiepen te grote verwachtingen,
braken beloften (onverantwoordelijk), waren
oneerlijk, onpersoonlijk en robotic (onverschillig)
en ineffectief.
Dommeriken kunnen niet simpelweg doen wat
slimmeriken succesvol maakt, zoals informatie
consequent gebruiken voor analyse en actie, en
bedrijfsbrede BI toepassen. De te overwinnen
krachten zijn daar te groot voor; zo houden ze
zichzelf als het ware gevangen. Een cirkelredenering die vaak gehoord wordt, is: ‘Om managementinformatie te maken, moet de data eerst van
hoge kwaliteit zijn’. Vervolgens doen ze weinig
aan het verbeteren van de datakwaliteit.
mate van intelligentie
op geen enkel vlak. Ze geven de schuld van hun
problemen aan de markt (‘Nee, de hele markt
ervaart dezelfde problemen als wij’) terwijl ze
die nota bene niet goed doorgronden (‘Omgevingsinformatie hebben wij niet nodig; het is niet
of nauwelijks relevant voor ons’). De dommen
richten de informatievoorziening alleen op de
belangrijkste primaire bedrijfsfuncties; het hart
van het bedrijf. Zij verzaken dus de zorg voor
andere organen waaronder het brein (BI). Ze bewaken de relevantie van managementinformatie
niet, hebben voornamelijk standaardrapportages
en verversen die alleen als gebruikers erom vragen. Personen en teams die goed presteren worden niet beloond naar prestatie. Voor innovatie
is er ad hoc aandacht; de cultuur is ambitieloos.
Ze gebruiken geen managementmodel zoals een
balanced scorecard. Ze delen informatie niet met
klanten en leveranciers, waarschijnlijk omdat ze
niet over goede managementinformatie beschikken. Normen en targets vinden ze te beperkend,
ze volgen de trendmatige ontwikkeling. Ze kijken naar de cijfers vooral om te begrijpen wat er
gebeurt, maar doen er verder weinig mee. Hun
bedrijfsprocessen zijn (zeer) moeilijk aan te passen. Ze denken klantgerichtheid te kunnen implementeren met vriendelijke telefonistes, maar
intussen blijven ze klanten van het kastje naar
de muur sturen. In deze groep is de publieke
sector lichtelijk oververtegenwoordigd, maar ook
financiële instellingen, industriële bedrijven, de
zakelijke dienstverlening, en telecom- en nutsbedrijven zijn in deze groep terug te vinden.
Het gebruik van business-intelligencesoftware
in deze groep bedraagt 72 procent. Blijkbaar
maakt dat gegeven op zichzelf niet het verschil
tussen succesvol zijn of niet: ‘A fool with a tool is
still a fool’.
niet-partners
log, bureaucratisch
organisatie
lenig, adaptief
stabiel
omgeving
competatief
externe
interventie
te overwinnen krachten
Figuur 1. De ‘ontluikingsboog’: toenemende intelligentie en de krachten die moeten worden overwonnen om de intelligentie te laten toenemen.
d e c e m b e r
2 0 1 1 23
ambitieniveau
geen BI
lokaal
gecoördineerd integraaal
intelligent
Doel
onwetend
begrijpen
coördineren
verbeteren
innoveren
Vorm
lijsten
rapportage
& OLAP
visualisatie
dashboards
portals
simulatie
Tijd
week
dag
uur
minuut
parters
in business
niet-partners
maand
Locatie
enkeling afdeling
organisatie
log, bureaucratisch
organisatie
lenig, adaptief
stabiel
omgeving
competatief
Figuur 2. Dimensies van intelligentie versus dynamiek in organisatie en omgeving.
Uit: De intelligente organisatie: prestatieverbetering en organisatieontwikkeling met
Business Intelligence (Van Beek - 2010, 3e druk).
• Transparantie is niet gewenst. Iedereen is toch
goed geïnformeerd? Waarom zouden wij prestaties meten en deze met elkaar delen? Dit kan
worden ingegeven door angst voor interventies
door aandeelhouders, de gemeenteraad, de
overheid of hoger management, of men is bang
voor verlies aan macht.
• De organisatie mist een duidelijke focus. Versnipperde dienstverlening en een gefragmenteerde organisatie maken dat leidinggevenden
de aandacht moeten verdelen; ze houden te
veel ballen tegelijk in de lucht. Dit gaat vaak
gepaard met een niet-fundamenteel ontwerp
van de bedrijfsprocessen (‘Ja, maar bij ons gaat
dat anders’). Gevolg: een lappendeken aan applicaties. Alignment realiseren is dan bijzonder
lastig. De directie zal duidelijke keuzes moeten
maken. Waar kunnen we de allerbeste in zijn
(en waar niet)? Waar ligt onze passie? Wat drijft
onze economische motor?
• Te weinig data is beschikbaar voor zinvolle
rapporten. Oorzaak: inzakkende vraag of
omdat de dienstverlening in een nichemarkt
zit. Of de data wordt te laat afgetapt in het
proces. Ook wordt deze niet vrijgegeven omdat
de ‘eigenaar’ het niet wil. Organisaties die echt
intelligent willen worden zoeken continu naar
de meest complete en gedetailleerde dataverzameling die prestaties kunnen verbeteren. Ook
al ligt die dataverzameling buiten de deur of
moet er meer data worden geregistreerd.
• Tot slot: er heerst ‘strijd’ over business intelligence. De een ziet het louter als een rapportenfabriek. De ander geeft aan dat eenduidige
definities een utopie zijn. Een derde ziet het
als een ‘planning & control’-instrument. IT
ziet het als een datawarehouse; de directie als
kostenpost en mogelijk niet geheel onterecht.
24 t i j d s c h r i f t
i t
Veel dommeriken hebben immers al slechte ervaringen met business intelligence. 72 procent
heeft de software in huis, maar deed of kon er
weinig mee. Allereerst dient er bij alle betrokkenen een eenduidig beeld te komen over het
‘wezen’ van business intelligence, wat de voordelen zijn en welke slimme inzichten gebouwd
kunnen worden om concurrentievoordeel te
behalen.
Samenvatting
De aanpak van de twee groepen (slimme en
domme organisaties) moet verschillen. Het
heeft geen zin om iemand met een laag IQ stof
van universitair niveau voor te schotelen. Zo
ook met organisaties. Het lijkt onverstandig om
domme organisaties direct op te zadelen met
geavanceerde analysemogelijkheden of een
organisatiebreed datawarehouse. Het zaad valt
niet in goede aarde. De gepresenteerde volwassenheidsniveaus bieden een leidraad om groei
in intelligentie in goede banen te leiden. Tegelijkertijd zal gewerkt dienen te worden aan de
factoren die de groei in intelligentie belemmeren.
De CIO zal, wil hij van business intelligence een
succes kunnen maken, in sommige gevallen van
‘alle’ markten thuis moeten zijn en deze thema’s
in de boardroom bespreekbaar maken.

Daan van Beek is business-intelligenceconsultant bij Passioned Group en schrijver van het
boek De intelligente organisatie.
m a n a g e m e n t
De dommeriken zijn
reactief, onverschillig,
nalatig, kortzichtig, onverantwoordelijk en erg
ineffectief
opinie
door Edwin van Asch
Spijt komt na
de zonde
Veel organisaties die een project op het gebied
van masterdatamanagement (MDM) hebben
uitgevoerd zijn er achter gekomen dat het
middel soms erger is dan de kwaal die ze willen
oplossen. De business weigert te werken met
de opgeleverde MDM-oplossing(en).
De gekozen MDM-oplossingen beperken zich
veelal tot een specifiek domein: de zogenaamde
customer data intelligence (CDI)-oplossingen
voor het klantendomein of de zogenaamde
productinformationmanagement (PIM)-oplossingen voor producten. Het voordeel van deze
oplossingen is dat ze door hun vaste datamodel
en aanwezige functionaliteit snel in staat zijn om
een eerste projectresultaat te behalen.
Echter, het vaste datamodel is meteen ook het
grote nadeel van deze oplossingen. Organisaties worden namelijk gedwongen zich aan het
model te conformeren en verliezen daarmee
veel van de gewenste flexibiliteit om in te
kunnen spelen op wijzigingen in de toekomst.
Naast het vaste datamodel zijn deze oplossingen vaak ook zeer technisch van aard wat
de acceptatie door de business niet ten goede
komt en van masterdatamanagement een ITaangelegenheid maakt. Nog belangrijker is wellicht dat masterdata zich van nature niet beperkt
tot één onderwerp, maar zich uitstrekt over alle
domeinen van een organisatie. In het ergste
geval eindigen organisaties die deze puntoplossingen gebruiken met meerdere MDM-oplossingen, één per domein. Ze creëren hiermee silo’s
van masterdata, waardoor de business voor
het onderhouden van masterdata verschillende
systemen moet aanleren en onderhouden.
De slotsom is dat de business de oplossing nog
steeds niet accepteert, alhoewel technisch aan
alle eisen is voldaan.
MDM-oplossing’. Deze oplossing werkt met het
datamodel van de organisatie en is te implementeren binnen elk domein en binnen elke
organisatie. Ook is het mogelijk om masterdata over verschillende domeinen heen vast
te leggen en te beheren. De beperkte extra
functionaliteit van een PIM- of CDI-speler is vaak
eenvoudig aan het product toe te voegen door
middel van de standaardaanwezige API’s.
Het belangrijkste van een MDM-oplossing is de
businessacceptatie. De business is de eigenaar
van de masterdata en dit is ook de partij die
de masterdata moet gaan onderhouden. IT is
alleen verantwoordelijk voor de integratie van
de masterdata in de rest van de IT-systemen van
een organisatie. De gekozen MDM-oplossing
moet dus ook een oplossing zijn met een op de
business gerichte user interface, anders blijft
het risico bestaan dat de business de oplossing
nooit volledig accepteert.
 Edwin van Asch is Solution
Consultant bij Systemation. In zijn functie houdt
hij zich voornamelijk bezig
met het adviseren van
klanten op het gebied van
BI en masterdatamangement.
Dit zijn belangrijke lessen voor die organisaties
die nog aan het begin staan van een MDM-project. Maak niet dezelfde fouten als uw voorgangers die kozen voor een kortetermijnaanpak met
snel maar uiteindelijk beperkt resultaat. MDM
is een kwestie van lange adem en een gedegen
businessgedreven aanpak. Omdat masterdata
van nature over meerdere domeinen gaat
en geen organisatie 100 procent past in het
keurslijf van een standaard datamodel, is een
modelgedreven multi domain MDM-oplossing
de enige juiste weg vooruit. U bent toch liever
geen spijtoptant?

Inmiddels zijn er organisaties die hun initiële
MDM-initiatieven om deze redenen gestopt
hebben, en kiezen voor een volledig nieuwe
MDM-aanpak. Deze nieuwe aanpak is gebaseerd op een ‘modelgedreven multi domain
d e c e m b e r
2 0 1 1 25
thema
InforMation
to business
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Telefoongids
Datawarehouse
Uitbesteden
MicroStrategy
Analytics
Jacko van den Bosch, Manager
Business Analysis van De Telefoongids: “We kijken reikhalzend uit
naar maart 2012, als Jupiter wordt
opgeleverd en we verder naar de
toekomst kunnen gaan kijken.”
26 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Informatiebehoefte
triggert
veranderingsproces
Na een aantal jaren geploeter met een falend datawarehouseproject, besloot De Telefoongids tot drastische maatregelen. Doelstelling was te komen tot een organisatie met fact-based decision. Dat
maakte een cultuuromslag onvermijdelijk. Jacko van den Bosch, Manager Business Analysis, en projectleider van het Jupiter-programTekst van onze redactie Foto’s Mark van den Brink
ma, vertelt zijn verhaal.
O
m in betere managementinformatie te
voorzien, besloot de directie van De
Telefoongids in 2005 een datawarehouse te gaan bouwen. De IT-afdeling
was goed bekend met Oracle en dacht dat varkentje wel zelf te kunnen wassen. Er werd inderdaad een datawarehouse gebouwd met daarbovenop MicroStrategy als reportingomgeving.
Dat bouwen duurde twee jaar, en uiteindelijk
werd het project opgeleverd. Er was echter één
probleem: de performance liet ernstig te wensen
over. Query’s vroegen zeer veel tijd en een managementrapport stond uren te draaien. In die
rapporten bleken ook nog vele onverklaarbare
getallen voor te komen, of cross-joints te bevatten
die volkomen verkeerd waren uitgevoerd. Dat
kon zo absoluut niet langer doorgaan.
Spreadsheets en lijstjes
Jacko van den Bosch: “Het was 2006 toen ik
bij De Telefoongids binnenkwam, het nieuwe
datawarehouse was bijna opgeleverd. Een aantal
van onze IT’ers had daar met hart en ziel aan
gewerkt. Het was echt hun kindje. Maar ze konden er maar niet achterkomen waar het precies
aan schortte. Waarom liet de performance zo
ernstig te wensen over? Dus lieten we een extern
bureau een audit uitvoeren. Zij constateerden
dat de architectuur niet goed doordacht was
opgezet, en dat de performanceproblemen nu
wel konden worden opgelost, maar dat ze zich
over enkele maanden opnieuw zouden voordoen. Wij hadden ons enorm verkeken op het
bouwen van een business-intelligenceomgeving.
Een datawarehouse is nu eenmaal iets anders
dan een transactiedatabase. Bovendien hadden
we met MicroStrategy toch echt een heel goede
tool in huis gehaald, maar er kon niet meer dan
één behoorlijk rapport mee worden gemaakt. En
dat is wel erg weinig. Dat rapport moest ook nog
in diverse stukken worden opgeknipt om het
systeem niet te zwaar te belasten.”
Gevolg van het falen van de BI-omgeving was
dat businessmedewerkers en managers zelf
Excel-sheets en lijstjes gingen aanleggen en bijhouden. Dat leidde tot hevige discussies tijdens
vergaderingen. “Er zaten natuurlijk allemaal
verschillen tussen die spreadsheets en lijstjes
die ook weer afweken van de rapporten uit het
datawarehouse”, zegt Van den Bosch. “Er werd
tijdens de vergaderingen meer gesproken over
de cijfers, dan over de business. Dat kon toch niet
de bedoeling zijn.”
Er was een bijkomend probleem: De Telefoongids nam in die periode de Gouden Gids over,
iets wat alle IT-resources op dat moment opslokte. Er was weinig tijd en geld over om aandacht
te geven aan de BI-omgeving. Toen de integratie
van de Gouden Gids in 2009 was afgerond en de
Over De Telefoongids BV
De Telefoongids is een online mediabedrijf dat groei voor haar klanten realiseert door met praktische producten mensen en bedrijven
met elkaar te verbinden. Het brengt bedrijven in contact met nieuwe
klanten via internet, print en mobiel en biedt gebruikers direct relevante informatie over bedrijven, producten en mensen.
De Telefoongids Holding BV is onderdeel van European Directories,
actief in Nederland, Oostenrijk, Finland, Denemarken, Zweden,
Tsjechië, Slowakije, Polen en Gibraltar. Het bedrijf heeft 4.700 werknemers in dienst, waarvan 850 in Nederland, en bedient meer dan
700.000 klanten.
d e c e m b e r
2 0 1 1 27
Jacko van den Bosch: “Vanaf 2013 moeten we echt op basis van analytics de business gaan verbeteren.”
databases van beide bedrijven waren geïntegreerd – een enorme, moeilijke operatie die een
artikel op zich zou opleveren – werd opnieuw
gefocust op het herontwerpen van de datawarehouseomgeving die data van beide bedrijven zou moeten gaan bevatten. “Helaas kregen
we toen de financiële crisis over ons heen,
gevolgd door een managementwisseling. Dus
opnieuw geen goede tijd om grote projecten op
te starten.”
Niet outsourcing minded
Het eind 2009 geïnstalleerde nieuwe management kende de geschiedenis van het datawarehouse helemaal niet en wilde maar één
ding: betrouwbare stuurinformatie in de almaar
veranderende markt. Van den Bosch: “Er was
feitelijk maar één proces dat er helemaal op gericht was te komen tot een gedrukt telefoonboek,
en de digitale tegenhanger ervan op internet.
Maar er waren inmiddels ook nieuwe producten bijgekomen. Die waren door de problemen
met het datawarehouse nooit als bronsysteem
aangekoppeld.”
De situatie was extra complex geworden doordat
gebruikers met hun vragen en lijstjes allemaal
naar de businessanalisten kwamen, die vervolgens de data (uit verschillende bronnen) aan
elkaar koppelden om de vraagsteller antwoord
op zijn businessvragen te kunnen geven. “Bij ons
zijn de businessanalisten er om data te analyseren, informatie te genereren en kennis te leveren.
Niet om voor datawarehouse te spelen”, stelt
Van den Bosch. “Omdat die situatie al zo lang
bestond, was die gang van zaken helemaal in
de organisatie ingesleten. Dat was het moment
waarop het nieuwe management ingreep. Ze
wilden zo snel mogelijk een naar behoren wer28 t i j d s c h r i f t
i t
kende BI-omgeving hebben. Punt.”
Het management wilde over de business praten,
niet over de juistheid van de cijfers. Ten tweede
was een van de doelstellingen om de markt
nauwkeuriger te gaan segmenteren. Ten derde
wilde men controle op alle processen en als
vierde een reductie van de complexiteit.
“Het nieuwe
management
wilde een naar
behoren
werkende
BI-omgeving
hebben. Punt”
Na het groene licht van het management startten
Jacko van den Bosch en zijn mensen met een BItraject. “We hebben tien bedrijven uitgenodigd en
hun onze problemen voorgelegd. We stelden ons
daarbij open voor alle alternatieven. Alles was
bespreekbaar, ook ons rapportagetool. Zes partijen waren erg duidelijk over MicroStrategy: dat
hoef en moet je in elk geval niet afschaffen. Dat is
een kwaliteitstool waar al een hele investering in
Vier hoofdredenen voor een goede
BI-omgeving bij De Telefoongids
1. Niet praten over cijfers maar over de business. Dat kan alleen als je een systeem ter
beschikking hebt dat één waarheid voor iedereen biedt.
2. Marktsegmentatie. De Telefoongids heeft als strategie om steeds kleinere marktsegmenten te gaan bedienen. Als er zoveel nieuwe producten worden ontwikkeld, dan
moeten nieuwe bronnen snel en gemakkelijk aan de BI-omgeving kunnen worden
toegevoegd.
3. Controle over de processen. De medewerkers bevinden zich al jarenlang in dezelfde
cadans. Het businessproces is alleen gericht op het produceren van een gids en de
internetvariant, en de medewerkers wisten op basis van kennis en ervaring precies
wat ze moesten doen. Iedereen had zijn gedeelte van het proces geoptimaliseerd
en wist precies wat er op zijn afdeling gebeurde – maar had geen enkel zicht op de
impact van zijn activiteiten in de hele procesketen. De processen zijn inmiddels allemaal in kaart gebracht om meer inzicht in het totale proces te kunnen verschaffen.
4. Complexiteitsreductie. Het operationele systeem dateert uit 1994 en is van oorsprong helemaal ingericht op het publiceren van de gids. Zo’n 80 procent van de
medewerkers maakt daar gebruik van. In de toekomst wil De Telefoongids flexibeler
zijn en misschien wel elke dag iets gaan publiceren. Een gedrukte Telefoongids is
een keer af, maar online is dat nooit. Het hele basissysteem zal in 2012 worden vervangen. Aangezien de historie in het datawarehouse zit, wordt de migratie eenvoudiger.
m a n a g e m e n t
is gedaan. En het ligt niet aan MicroStrategy dat
het niet werkt, maar aan de architectuur.”
Het was voor het eerst dat Van den Bosch zich
realiseerde dat ook de cultuur binnen de organisatie een rol speelde. De gebruikers hadden de
afgelopen jaren het systeem wanhopig zien falen
en weten dat aan hetgeen ze zagen: MicroStrategy. De tool had dus een behoorlijk slecht imago
binnen het bedrijf. De tien presentaties zorgden
ervoor dat de medewerkers snel veel kennis
opdeden omtrent BI-omgevingen en de moeilijkheidsgraad daarvan.
Aan vijf leveranciers werd een RFP gevraagd;
daarbij staken er twee met kop en schouders
bovenuit. Een van die twee was Inergy, een leverancier van een managed BI-service. “We waren
hier niet bepaald outsourcing minded”, herinnert
Van den Bosch zich. “En Inergy werkte niet met
het hier zo populaire Oracle. Maar ze hadden
zo’n ijzersterk verhaal dat die twee vooroordelen
verdwenen als sneeuw voor de zon. Ze waren
zo zeker van hun zaak, dat ze een fixed price durfden af te geven.”
Referenties
Van den Bosch en zijn team besloten een aantal
referenties van Inergy op te vragen, die ze willekeurig uit de lijst hadden gekozen. Bij elke klant
hoorden zij hetzelfde verhaal: we zijn zo enthousiast omdat we nu niet meer hoeven focussen
op het in de lucht houden van een systeem,
maar kunnen nadenken over nieuwe en andere
mogelijkheden. “We waren onder de indruk van
de consistentie van de verhalen en de inhoud
ervan”, aldus Van den Bosch. “Ook wij wilden
meer rapporten maken en meer met KPI’s gaan
werken.” Het feit dat Inergy een relatief kleine
leverancier is, is voor De Telefoongids nooit een
issue geweest; het ging om het aanbod, de fixed
price, de referenties.
Van den Bosch startte contractonderhandelingen met Inergy. Op 1 juni 2011 werd begonnen
met de inrichting van de BI-omgeving voor De
Telefoongids, in het datacenter van Inergy. “Op 5
december hebben we de eerste release, dan hebben we de eerste rapporten live staan. In maart
2012 moet het systeem definitief opgeleverd
worden.”
Inmiddels is de oude omgeving vervangen door
de nieuwe, met een juiste architectuur en dus
met de goede performance. Alle zes bronnen
zijn nu aan het datawarehouse gekoppeld. Van
de 108 rapporten – zo’n groot aantal omdat de
rapportage omwille van de performance in stukken was geknipt – zijn er nog 26 over. “Dat is die
complexiteitsreductie waar ik het over had.”
Competing on analytics
Toen de technologische problemen waren
opgelost, rees de vraag hoe BI daadwerkelijk
in te bedden in de organisatie. “Mijn grootste
Inergy: Managed BI-Services
In 2008 introduceerde het Woerdense Inergy het concept van
managed business-intelligenceservices, inmiddels beter bekend
als ‘BI from the Cloud’. Deze service biedt een state-of-the-artinfrastructuur, hoge performance, schaalbaarheid en flexibel
gebruik van resources en kennis, tegen een fixed price.
De BI-omgeving van Inergy is een geoptimaliseerde combinatie
van de Netezza Data Warehouse Appliance, Informatica ETL en
MicroStrategy.
angst was dat we nu wel een optimaal BIsysteem klaar zouden hebben staan, maar dat
de gebruikers dat zouden negeren en gewoon
door zouden blijven rommelen met hun eigen
sigarendoos met lijstjes”, schetst Van den Bosch.
“Hoe kun je de beoogde fact-based decision making
door het hele bedrijf heen realiseren? De grootste
succesfactor daarbij is niet de techniek. Dat zijn
de mensen”.
Van den Bosch realiseerde zich dat er een cultuuromslag moest worden bewerkstelligd. Hij
begon met het geven van een naam aan het programma: Jupiter. De Romeinse oppergod en de
god van de bliksem, de ‘verlichtende snelheid’.
Er werden meer mensen bij de bouw van het
BI-project betrokken door middel van in-house
courses die op dit moment worden verzorgd
door mensen van de Universiteit van Groningen.
“Wat zijn de laatste wetenschappelijke inzichten
en wat zien we in de praktijk?”, aldus Van den
Bosch. “Dan doel ik op cross-selling, customer
intelligence, upselling, klantwaardenmanagement. Aan het eind van de cursus moeten de
deelnemers zelf een business case opleveren. Als
je churn of klantwaarden hoog in het vaandel hebt, welke KPI’s heb je dan nodig? Welke
rapporten heb je nodig? Welke bronnen heb je
nodig? De uitkomsten daarvan worden eigenlijk
de input van de volgende fase van Jupiter.”
De bedoeling is de medewerkers er nu allemaal
zo goed bij te betrekken, dat Jupiter wordt beleefd als ‘ons’ project. Zodat er na de oplevering
in maart snel nieuwe dingen kunnen worden
bedacht en opgeleverd. Er staan ook nog een
aantal trainingen bij MicroStrategy op stapel, die
de gebruikers moet overtuigen van de kracht en
de mogelijkheden van de tool.
In 2013 wil De Telefoongids toe naar Competing
on Analytics. Van den Bosch: “Dan moeten we
echt op basis van analytics de business gaan
verbeteren. De wereld zal gaan veranderen. Nu
hebben we bijvoorbeeld vaste prijzen, maar ik
kan me voorstellen dat we straks een model gaan
bouwen op basis van analyses waarin de prijzen
variabel worden. We kijken dus reikhalzend uit
naar maart 2012, als Jupiter wordt opgeleverd
en we verder naar de toekomst kunnen gaan
kijken.”

“De grootste
succesfactor
fact-based
decision making is niet
de techniek,
dat zijn de
mensen’’
d e c e m b e r
2 0 1 1 29
thema
InforMation
to business
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Datakwaliteit
Business intelligence
Platform voor projecten
Datagovernance
Integrale benadering
Datakwaliteit
ondergaat
extreme
make-over
Datakwaliteit is lange tijd het lelijke stiefzusje van IT geweest. Iedereen beaamde dat het belangrijk was, maar er iets mee doen? Niet
echt. De reden daarvoor was duidelijk: er was geen eer mee te behalen. Terwijl iedereen zich opwindt over de gevolgen van slechte
datakwaliteit staat niemand stil bij data van goede kwaliteit. Laat
Tekst Paul van der Linden
staan dat je daarmee carrière kunt maken.
I
n die situatie is nu verandering aan het komen. Conform het tijdsbeeld heeft ook datakwaliteit een extreme make-over ondergaan
en de resultaten zijn indrukwekkend. Vanuit
verschillende invalshoeken wordt datakwaliteit
hoog op de agenda gezet en worden de verdiensten ervan breed uitgemeten. In deze nieuw
ontstane context is een centrale rol weggelegd
voor de IT-manager. De veranderde opstelling ten
aanzien van datakwaliteit kan worden verklaard
aan de hand van een aantal ontwikkelingen.
De eerste is wet- en regelgeving: organisaties die
hun informatiehuishouding niet op orde hebben, kunnen aanzienlijke boetes tegemoetzien.
In voorkomende gevallen riskeren functionarissen zelfs een verblijf in de gevangenis (Sarbanes
Oxley). Verslaglegging moet correct zijn, data
naar de bron te traceren zijn en gedurende een
vastgestelde periode gearchiveerd worden.
Daarnaast speelt rationalisatie. Organisaties heb-
30 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
ben (vaak gedwongen door de economische omstandigheden) moeten rationaliseren in het woud
van applicaties dat ze in de loop der jaren hebben
opgebouwd. Deze rationalisatie vereist ook
inzicht in de betreffende data. Wat betekent deze?
Van welke kwaliteit is deze en welke kwaliteit
hebben we nodig? Dit heeft geleid tot een meer
samenhangend geheel van applicaties en data.
Zwaartepunt
Als derde noemen we procesbenadering. Bij business intelligence (BI) is het zwaartepunt verschoven van alleen maar data naar het proces. Het
gebruik van data is niet beperkt tot de applicatie
waarin die data wordt beheerd, maar er is ook
samenhang en daarmee uitwisseling van data.
In ERP-applicaties is deze afstemming in wezen
al geregeld. In BI en datawarehousing zijn vele
componenten nodig om dit samenspel (en de koppeling met bronsystemen zoals een ERP-systeem)
tot stand te brengen. Masterdatamanagement
challengers
leaders
DataFlux
Trillium Software
SAP IBM
Pitney Bowes Business Insight
ability to execute
Informatica
Enterprise-class
data quality platforms
Data quality specialists
DataFlux (SAS)
Acme Data
Informatica
Ab initio
Pitney Bowes
(profiling only)
Business Insight
Ataccama
Harte-Hanks
Business
Data
Quality
Trillium Software
DataLever
IBM
(profiling only)
Datactics
SAP
DG Global
(via Business Objects) Capsan
DataMentors
Datanomic
Oracle
Hosted or SaaS
Acxiom
Dun&Bradstreet
salesforce.com
(via Jigsaw)
DataLever
Uniserv
DataMentors
Datactics
Innovative Systems
Human Inference
Talend
Ataccama
Human Inference Omikron
Information Builders
helpIT Systems
Global Data Excellence
Talend
Oracle
Innovative Systems
x 88 Software
Uniserv GmbH
Pervasive Software
(matching/profiling only
Postal address
verification
CDNYE
Caatoosee
DataTech Smartsoft
Indentex
Hopewiser
Experian QAS Melissa DATA
Satori Software
niche players
visionaries
Strikelron
TowerData
Matching or Identity
resolution engines
Infoglide Software
Microsoft (via Zoomix)
TIBCO Software (via Netrics)
S3
completeness of vision
Syslore
As of July 2011
Bron: ‘Magic Quadrant foto Data Quality
Tools’, Ted Friedman, Gartner 28 July 2011
Bron: ‘The Forrester Wave: Enterprise Data Quality Platforms,
Q4 2010’, Rob Karel, Forrester 29 October 2010
(MDM) is een aspect dat onderdeel uitmaakt van
datakwaliteit en de procesbenadering.
Nummer vier is het organiseren van IT. Vooral bij
BI is het besef ontstaan dat een goede organisatie
van IT nodig is om rendement te halen uit alle
investeringen die in de loop der jaren zijn gedaan
in allerlei tools. Dat heeft enerzijds geleid tot de
instelling van BICC’s (BI competency centers) en
anderzijds tot datagovernance(DG-)projecten
waarin rollen, principes en een DG-organisatie
centraal staan. Bij de invulling van het BICC en
de verschillende DG-rollen (zoals data-eigenaar
en datasteward) wordt mede een beroep gedaan
op de business.
De volgende: meten is weten. In het verlengde
van performancemanagement zijn organisaties
gewend geraakt om te werken met key performance indicators. Het monitoren van prestaties
en bijsturen op basis van deze informatie vindt
langzamerhand zijn weg in Nederlandse organisaties. Ook waar het datakwaliteit betreft komen
we steeds meer data quality dashboards tegen.
Een volgende stap hierin is het analyseren van de
gemeten resultaten. Dat gaat om het beantwoorden van de vraag waar ingegrepen moet worden
om de gewenste datakwaliteit te krijgen (root
cause analysis).
Globalisering: een wereld met minder muurtjes
(gescheiden markten) betekent dat organisaties
te maken hebben met meer concurrentie dan
voorheen. In die situatie moet men alert zijn op
wat er gebeurt in de markten en omgeving en
wat klanten te zeggen hebben over het eigen
bedrijf en diens producten. Dan is het een absolute noodzaak om de eigen (interne) informatie
op orde te hebben en betekenisvol te kunnen
combineren. Die moet desgewenst ook nog eens
gecombineerd kunnen worden met externe
data, ingekocht of van het internet geplukt. In de
praktijk ziet die eigen informatiehuishouding er
minder rooskleurig uit en hebben we het over
data die opgesloten zit in afdelingen. Het combineren van informatie afkomstig uit verschillende
afdelingen is dan al een hels karwei. Al deze
ontwikkelingen spelen tegelijkertijd en hebben
ervoor gezorgd dat het onderwerp datakwaliteit
sterk aan belang heeft gewonnen. Het gaat om
een onderwerp met vele facetten. Leveranciers
van datakwaliteitssoftware zijn dan ook bezig
om deze verschillende facetten (functionaliteiten)
te integreren. In plaats van een portfolio van een
specifieke functionaliteit worden er nu platforms
voor datakwaliteit aangeboden. Daarnaast blijven
er ook leveranciers bestaan van specifieke, losstaande software.
Rol IT-manager
Gezien de bovengenoemde ontwikkelingen
kunnen we gerust stellen dat datakwaliteit meer
dan voorheen op de agenda staat. Elk project
dat wordt opgestart kent wel een datakwaliteitsstroom. Performancemanagement, data-integratie, Basel II en Solvency II, datagovernance,
master-datamanagement, rationalisatie en
datamigratie of analytics… In alle gevallen staat
of valt het succes met een goede datakwaliteit.
Separaat, op een ‘case by case’-wijze oppakken
is niet langer een optie. Hier ligt de centrale taak
van de IT-manager. Hij moet in de organisatie
duidelijk maken dat een integrale benadering
van datakwaliteit de enige optie is. De redenen
hiervoor zijn de eerder gesignaleerde ontwikkelingen. Het is geen makkelijke taak. Niet alle ontwikkelingen die eisen stellen aan datakwaliteit
spelen tegelijkertijd in de organisatie. Hier moet
dus een afweging plaatsvinden welke vereisten
nu al moeten worden meegenomen en welke
een lagere prioriteit hebben. In onderstaande
Het gratis
Chatter dient
als opstapje
naar diensten
met een prijskaartje
d e c e m b e r
2 0 1 1 31
tabel noemen we een aantal aspecten die een rol
kunnen spelen bij de keuze van datakwaliteitssoftware.
worden gemaakt. Een data quality dashboard is
een voorbeeld van software waarmee de business
werkt en waarover ze dan ook een mening hebben.
10 aspecten van datakwaliteit
Coördinatie
(niet uitputtend overzicht)
1 Cleansing (datakwaliteit in enge zin): controleren van ingevulde waarden, substitutie van
waarden, et cetera.
2 Dataverrijking: combineren van datavelden
afkomstig uit verschillende records.
3 Matching: vergelijken of waarden overeenkomen.
4 Standaardisatie: relevante waarden vervangen door standaardwaarde.
5 Dataprofiling: overzicht van aanwezige waarden in tabellen met een analyse daarvan.
6 Monitoring: registratie van data zoals die in
processen wordt gebruikt en aangeboden.
7 Analyse: inzicht in samenhangen van de
data. Kan bijvoorbeeld om een relatie tussen
oorzaak en gevolg gaan.
8 DQ dashboard: presentatie van gemeten resultaten (vaak aan de hand van performanceindicatoren).
9 Meten: meten van kenmerken van data die
relevant worden geacht (performance-indicatoren).
10Integratie: mogelijkheid om data uit verschillende bronnen te combineren.
De rol van de IT-manager is om te zorgen voor
coördinatie over al deze (en toekomstige) initiatieven heen. Waar het gaat om DQ-software kijkt
de business naar de IT-manager om te komen met
een passende oplossing. De business heeft daar
zelf ook een rol in. Zij moeten goed aangeven
welke vereisten ze zien en wat de prioriteit
daarvan is. Daarnaast is het goed om nog eens
helder te stellen dat datakwaliteit een businessissue is. Dat betekent dat datakwaliteitsproblemen ook businessproblemen zijn. Het is dan ook
aan de business om die aan te pakken. IT kan
daarbij een ondersteunende en uitvoerende rol
spelen. Daartoe behoort ook een gedegen advies
welke datakwaliteitssoftware het beste past, gezien de door de businessgeformuleerde vereisten.
DQ-software is natuurlijk maar een onderdeel
van de DQ-aanpak. Visie, uitgangspunten, rollen
en verantwoordelijken en de organisatie ervan
zijn veel belangrijker. Software kan hierbij ondersteuning bieden, maar zonder dat de organisatie
helder heeft hoe ze met datakwaliteit wil omgaan, wordt geen voortgang geboekt. Organisaties die erin slagen om deze componenten als een
samenhangend geheel te adresseren zijn in staat
om een DQ-platform te bouwen waarvan alle
projecten voor hun datakwaliteitscomponent gebruik kunnen maken. De rol van de IT-manager
hierbij is om ervoor te zorgen dat alle vereisten
(huidig en aanstaand) zijn meegenomen in de
keuze van het platform zodat het er niet elk jaar
weer anders uitziet.
Welke functionaliteit wanneer
gewenst?
Door bovenstaande tabel (aan te vullen met
andere relevante aspecten) te combineren met het
projectenplan (projecten uitgezet in een tijdslijn)
kan worden aangevinkt welke functionaliteit
wanneer gewenst is.
Behalve de bovengenoemde algemene aspecten
kan er natuurlijk ook sprake zijn van specifieke
vereisten. Hierbij gaat het om industriespecifieke oplossingen zoals voor banken (Basel II) of
verzekeringen (Solvency II). Bij de zoektocht naar
de ideale oplossing voor datakwaliteit moet de
IT-manager meer dan voorheen rekening houden
met de business. Datakwaliteit is niet langer een
backofficeonderwerp dat aan IT wordt overgelaten.
De business neemt actief deel en vult rollen in die
direct belang hebben bij de softwarekeuzes die
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Project Project
A
B
X
X
X
X
X
X
X
X
Project Project
C
D
X
X
X
X
X
X
Project
E
X
X
X
X
X
X
32 t i j d s c h r i f t
X
X
X
X
X
i t
Make-over
Datakwaliteit is lange tijd de lelijke stiefzuster
van de IT geweest. Globalisering van markten en
concurrentie, aangescherpte wet- en regelgeving,
rationalisatie van het applicatielandschap en
meer nadruk op processen en meten hebben van
datakwaliteit echter een belangrijk onderwerp
gemaakt. Het onderwerp staat nu ook hoog en
zichtbaar op de agenda. Datakwaliteit is een
businessissue waarbij IT en de IT-manager een
ondersteunende en uitvoerende rol kunnen spelen. De keuze van de software moet net zoals de
organisatie, de rollen en processen in samenhang
een consistent en werkend geheel opleveren. Wie
erin slaagt om de verschillende componenten van
datakwaliteit als integraal geheel te behandelen,
beschikt over een platform dat ten dienste staat
van alle projecten. De rol van de IT-manager is
om alle vereisten (huidig en toekomstig) af te
wegen en zo een toekomstvast DQ-platform te
definiëren. Daarmee is de extreme make-over
van het lelijke stiefzusje een feit. 
m a n a g e m e n t
Paul van der Linden is Senior Manager
Business Intelligence bij Accenture
Process & Information Management
([email protected]).
column
De I van IT
Sociaal met
informatie
Langzaam is de transformatie waarneembaar. IT
krijgt steeds meer oog voor informatie. Echter,
de oorzaak komt niet uit de wereld van IT. De
verandering is ingezet door de consument. Er is
een enorme informatiebehoefte en iedereen wil
steeds meer informatie consumeren. Wij zijn als
het ware de veelvraat van informatie geworden. Tegelijkertijd zijn wij ook zelf de bron van
informatie. We twitteren erop los en laten overal
onze digitale sporen achter. De consument als
perpetuum mobile van de informatie.
Sociale media is het medium waarmee iedereen zich vrij kan uiten en informatie kan delen.
Neem bijvoorbeeld productinformatie. Steeds
vaker wordt online informatie geraadpleegd
alvorens iets te kopen, en met plezier creëert
en deelt de consument op haar beurt weer informatie over de gekochte producten. Online
productinformatie is van onschatbare waarde
geworden. Dit fenomeen gaat een enorme
impact hebben op de informatiehuishouding
van iedere onderneming. Toch blijft het opvallend hoe vaak ik nog word geconfronteerd
met de dooddoener: ‘Ik twitter niet, want ik
heb geen zin de wereld te laten weten dat ik
op het toilet zit.’ Als je zo over sociale media
denkt, heb je het vooral niet begrepen en
dan krijg je het erg zwaar. Sociale media is de
volgende stap in de evolutie van informatie.
Daar ligt het geld van de toekomst.
Maar hoe zit dat nu, die volgende stap in de
informatie-evolutie? Hiervoor moeten we
terug in de tijd. Rond de jaren zestig is begonnen met de automatisering. Data werd dusdanig vastgelegd dat met name administratieve
handelingen veel sneller konden worden uitgevoerd. Woorden als database en data-entry
waren in die tijd erg belangrijk. Rond de jaren
negentig is betekenis gegeven aan de data
en ontstond informatie; het tijdperk van de
informatisering. Er werden informatieplannen
geschreven en een gedegen informatievoor-
ziening was van essentieel belang. Vandaag
de dag zitten we midden in de socialisering.
Informatie wordt in een context geplaatst. Het
is de mening van anderen, de plaats en wijze
van gebruik die informatie waardevol maken.
Door betekenis te geven aan data krijg je
informatie, door informatie in een context te
plaatsen ontstaat waarde.
Het is van essentieel belang te begrijpen dat
informatisering de opmaat is tot socialisering.
Want in de wereld van sociale media groeien
gebruik en potentiële waarde van informatie exponentieel. Voor iedere onderneming
wordt het van levensbelang de informatiehuishouding op orde te hebben. Pas vanuit
een stabiele informatiehuishouding kunnen de
consument en zijn behoefte worden gevoed.
Geef waar nodig waardevolle informatie gratis
weg. Wees ‘sociaal’ met informatie. In ruil
daarvoor krijg je specifieke kenmerken c.q. de
context van de gebruiker terug. Analyseer vervolgens de digitale sporen die worden achtergelaten. Want door goede betekenis te geven
aan die achtergelaten sporen ontstaat opnieuw
waardevolle informatie. Waardevol voor jezelf,
maar ook is het mogelijk dat de consument
bereid is ervoor te betalen. Dat is dan de basis
voor een nieuw informatieproduct.
Door de socialisering is informatiemanagement
en het analyseren van de digitale sporen al
lang geen ondersteunend proces meer. Het is
onderdeel van het primaire proces geworden
en voegt waarde toe aan de onderneming. Het
zien van IT als kostenpost, servicecenter of ondersteunende dienst is dan ook niet meer van
deze tijd. IT is niet meer vóór de business; IT
ís de business. IT is dé rendabele businessunit
van de onderneming en staat op de primaire
pijlers informatiemanagement, informatieanalyse en informatieproductontwikkeling. Deel je
productinformatie en vermenigvuldig je informatieproducten. Dat is de informatiebusiness.
Daar ligt de toekomst!

Emiel van Bockel is Manager Information Services
bij Centraal Boekhuis en
expert op het gebied van
business intelligence en
datawarehousing. In deze
column belicht hij de waarde van informatie. Meer
over Emiel is te vinden op
zijn blog: www.bifacts.com.
Sociale media
is de volgende stap in de
informatieevolutie
d e c e m b e r
2 0 1 1 33
thema
InforMation
to business
>>>Quickscan
•
•
•
•
Teradata
Big data
social media
klantinformatie
Wroeten in
petabytes
Het idee van big data is net zozeer een prachtige marketingterm
als een beschrijving van een reëel fenomeen dat de IT-wereld bezighoudt. Op de Teradata-partnersconferentie in San Diego staan de
problematiek van big data en de kansen ervan centraal. De aandacht
gaat vooral uit naar hoe bedrijven de complexiteit van grote volumes
data, de verscheidenheid en de snelle aanwas ervan kunnen managen en omzetten naar bruikbare gegevens die tot betere bedrijfsreTekst Bart Nagel
sultaten kunnen leiden. N
u vinden ze bij Teradata de term ‘big
data’ niet echt belangrijk. Logisch
ook, het is nogal een rekbaar begrip.
Maar feit is wel dat de databerg harder
groeit dan ooit tevoren. Maar liefst 90 procent
van de data die vandaag bestaat, is de afgelopen
twee jaar vervaardigd. “En anno 2011 is de datagroei maar liefst 62 procent”, zegt Teradata-CEO
Michael Koehler.
Waar staat al die data dan? Dat antwoord is
simpel: op systemen van bedrijven. En daar stapelt het zich dus rap op. Dat stelt bedrijven voor
34 t i j d s c h r i f t
i t
de voor de hand liggende vraag: Hoe worden
we hier beter van? Hoe kunnen we die enorme
hoeveelheid slim en kostenefficiënt opslaan en
er tegelijkertijd met analysesoftware zakelijke
beslissingen mee onderbouwen? Het zijn de
kernvragen van bedrijven die grote bergen data
verzetten. De antwoorden zijn echter lang niet
altijd voorradig. Erin Redshaw, senior manager ETL (Extract, Transform and Load) bij het
Canadese supermarktbedrijf Loblaw, zegt dat
in haar praktijk het simpelweg onbekend is
welke vragen we over twee jaren zullen moeten
beantwoorden. Ondertussen meet Loblaw de
m a n a g e m e n t
volledige operatie door. Een bedrijf met duizenden winkels door heel Canada, met 30 miljard
dollar omzet en pakweg 320.000 artikelen en
honderdduizenden transacties per dag. Er gaat
per dag een terabyte aan data rond en dat wordt
verwerkt in talloze rapporten, analyses, prognoses en inzichten.
Datastorm
Alsof zo’n omgeving niet omvangrijk genoeg
is, zet de industrie zich schrap voor de werkelijke ‘datagroeistuipen’: de datastorm die social
media met zich meebrengen. Social media
brengen bergen waardevolle informatie, daar is
de hele industrie wel van overtuigd. Maar deze
informatie is ongestructureerd waardoor in de
praktijk talloze bedrijven zoveel mogelijk data
bewaren, zonder een manier te hebben die data
te vertalen naar business.
Big data in de prakijk
De Russische mobiele operator MTS heeft tussen de 50 en 60
miljoen abonnees en analyseert belgedrag van onder meer prepaid
belcontracten. Dat doet het bedrijf met als doel klanten die een
andere aanbieder overwegen een nieuw aanbod te kunnen doen.
Nu is het ontzettend moeilijk dat moment te bepalen. Maar de
Russen hebben een datamodel ontworpen waarmee ze per klant
een belprofiel vastleggen gebaseerd op de frequentie en duur van
gesprekken met de nummers die ze het meest bellen. Het is in feite
een analyse van sociale data.
MTS houdt dat belprofiel in de gaten en zodra de analysesoftware
het signaal geeft dat het gedrag begint af te wijken, is de specifieke
klant mogelijk in overgang naar een andere aanbieder. Zeker omdat
prepaid sims in Rusland worden afgegeven als promotiemateriaal
op treinstations en dergelijke locaties, is dat een zeer aannemelijke
conclusie. MTS weet nu wanneer klanten bijvoorbeeld meerdere
sims gebruiken en doet een nieuw aanbod voordat de klant vertrokken is. Daarmee is het bedrijf in staat klanten met een perfect
getimed aanbod flink langer aan zich te binden.
eBay
Dat is bijvoorbeeld het geval bij eBay. Per klant
heeft eBay meer dan 10 GB aan informatie
opgeslagen. Opgeteld komt dat neer op een slordige 84 petabytes aan klantinformatie. Per dag
verwerkt eBay 50 petabytes aan data en komen
er tevens 40 terabytes bij. Een overweldigende
hoeveelheid data die sommige bedrijven naar
de haren zou doen grijpen. ’s Wereld grootste
online veilinghuis denkt er heel anders over.
eBay omarmt data en is ervan overtuigd dat
analyse van data het bedrijf verder kan brengen.
Darren Bruntz, senior director E-commerce
bij eBay, zegt dat het bedrijf in die overtuiging
eigenlijk veel meer opslaat dan het nu daadwerkelijk kan omzetten in bruikbare informatie en
inzichten waarmee de business verbeterd kan
worden. “Technologieën zijn simpelweg niet
ver genoeg om alle vraagstukken te draaien die
we zouden willen. Neem social data. Dat is ongestructureerd vergeleken met data uit allerlei
invoervelden en clickstreams. We kunnen er al
wel wat mee, maar de technologie staat nog in
de kinderschoenen.”
Omdat data zo’n enorme omvang heeft bij eBay,
houdt het bedrijf een boekhouding bij welk
soort data het meest kostenefficiënt kan worden
opgeslagen op welke platformen. eBay heeft het
Teradata-platform, maar ook infrastructuren
met Asterdata (leverancier van software voor
analytics en beheer van heterogene data, recent
overgenomen door Teradata) en opensourceplatform Hadoop (een framework voor het draaien
van applicaties op grote clusteromgevingen).
Het individu begrijpen
De Fransman Eduard Servan-Schreiber, directeur Cross-channel analytics bij Teradata EMEA,
is gespecialiseerd in het converteren van de data
die aan het gebruik van social media te ontrekken zijn. Hoeveel volgers, likes en commentaren
is eigenlijk niet zo relevant in dit perspectief.
Nee, het gaat om echt begrijpen wat het individu
doet, hoe die koopt of aankopen overweegt. “En
we ontdekken dat alles wat mensen doen, altijd
in relatie tot anderen gebeurt. Dat creëert een
volledig nieuwe dimensie voor klantinformatie.
Telco’s ontdekken nu ineens wanneer klanten op
het punt staan over te stappen naar een andere
aanbieder. Puur door analyse van sociale data”,
zegt Servan-Schreiber, verwijzend naar het Russische bedrijf MTS (zie kader).
Meningen van kijkers
Maar niet alleen telco’s ontginnen social data.
Het Amerikaanse televisiebedrijf NBC maakt er
al jaren een wetenschap van om zoveel mogelijk
de meningen van kijkers te analyseren om van
televisieshows – nog voordat ze groots worden
aangekondigd – al te weten of ze succesvol gaan
zijn. De informatieberg bij NBC is volgens Brian
Rockoff, directeur Enterprise Warehousing bij
NBC Universal, groter dat die van onderzoeksbureau Nielssen waar alle televisiezenders
hun kijkcijfers inkopen. Sociale data zijn nu
ontzettend belangrijk voor NBC. Het bedrijf
luistert naar wat kijkers zeggen door met analysesoftware Twitter, Facebook en allerlei andere
platformen en blogs uit te kammen op zoek naar
commentaar op televisieshows. Een concreet
voorbeeld loopt nu hoofdrolspeler Steve Carell
van The Office is vervangen door een andere
acteur. NBC wil weten of de nieuwe acteur geaccepteerd gaat worden door de kijkers of dat het
bedrijf moet ingrijpen. “Met dit soort concrete
opdrachten kammen wij het internet uit, op
zoek naar meningen van kijkers. Voor ons is dat
allerminst vrijblijvend gekeuvel”, zegt Rockoff.

“De technologie voor
analyse van
social data
staat nog
in de kinderschoenen”
Bart Nagel is freelance journalist.
d e c e m b e r
2 0 1 1 35
Het klikt met NetRom!
Premium nearshore software
Procesexpertise en transparantie
Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit
Roemenië ontwikkelen wij bedrijfskritische
applicaties voor onder meer beursgenoteerde
ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen,
Israël en de VS.
Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie
van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een
beheersbare samenwerking zonder hinderlijke
verschillen in cultuur, taal of werktijden.
Flexibele capaciteit: 125 specialisten
Ervaar de voordelen
Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en
zonder rompslomp mee met de variaties in uw
behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise.
Ongeacht technologie of methodiek.
Kies voor premium software, ontwikkeld binnen
budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage,
verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een
succesvolle, langdurige samenwerking.
Branches
› Financial Services
› Mobile Solutions
› Transport & Logistics
› Online Retail
› Health Care
› Marketing & Communications
www.NetRom.Nl
› Telecom, Online Publishing & Media
› Mechanical & Process Engineering
› Professional Services
› Travel, Leisure & Tourism
› Building, Dredging & Maritime Services
› Education & Science
NetRom Software BV
Hazeldonk 6006
4836 LA Breda
T 076 - 542 07 40
[email protected]
column
door Roeland Buitelaar
De zwakste schakel
Het schrijven van een column is eigenlijk een
bijzonder eenvoudig maar creatief proces.
Een simpel EPC-tje: een event driven proces
chain. Het ‘event’ is in dit geval het korte en
slechts voor één uitleg vatbare mailtje van
de hoofdredacteur van dit blad (‘wanneer
ga je nu eens aanleveren, de deadline is al
twee weken geleden verstreken!’) De ‘proces
chain’ is het daaropvolgende iteratieve denken doeproces, vanaf de ideevorming via het
opstellen van de ruwe draft tot het uiteindelijk
opleveren van de column.
Het doel van dit proces is het opleveren van
de column die – hoewel kosteloos aangeboden aan de redactie – een zekere geldelijke
waarde vertegenwoordigt (de ‘throughput’).
Om de column te kunnen opleveren verricht
de auteur de nodige inspanning. Je zou dit
kunnen beschouwen als ‘operationele kosten’
om het proces in stand te houden. Bovendien
heeft hij moeten investeren in een laptop en
een woordenboek (de ‘inventory’). Helaas
treft hem al direct tijdens de eerste fase van
het proces, de ideevorming, een writers block
dat als belangrijkste beperkende factor (ofwel
constraint het realiseren van het einddoel
bemoeilijkt of zelfs onmogelijk maakt.
van Goldratt. Dit blijft hij doen tijdens het gehele proces, totdat de column is afgerond. Op
deze manier heeft hij de constraint verplaatst.
Natuurlijk is de column nog niet goed genoeg
en gaat de auteur op zoek naar de volgende
beperkende factor. Volgens de Theory of
Constraints zijn er drie typen constraints:
equipment, people en policy. De auteur ontdekt diverse spellingfouten en ziet in dat niet
voldaan wordt aan een afgesproken policy.
Gelukkig doet de spellingchecker wonderen
en is versie 2 van de column weer verbeterd.
Ook bij alle overige versies wordt de spellingchecker ingezet, met andere woorden: ook
deze constraint is weggewerkt.
Roeland Buitelaar is Manager Enterprise Architecture
& Solution Design bij Stork
Technical Services. Hij
maakt zijn lezers deelgenoot van zijn observaties
over het vak en vakgebied.
Het sterke van de Theory of Constraints is dat
het niet probeert om in één keer de happy
flow in een bedrijfsproces te vinden, maar
iteratief op zoek gaat naar de grootste bottleneck in het proces, om na eliminatie daarvan
zich vervolgens te richten op de volgende
grootste bottleneck. Want uiteindelijk blijft de
keten zo zwak als de zwakste schakel.

De auteur besluit eerst maar eens zijn boeken
over procesoptimalisatie in te zien en ontdekt
het werk De zwakste schakel van Eliyahu Goldratt over de Theory of Constraints. Hij leert
dat hijzelf de belangrijkste beperkende factor
is die het ontstaan van de story line van deze
column in de weg staat. Geholpen door de
Theory of Constraints vraagt hij zich af hoe hij
zijn bijdrage aan het proces kan verbeteren. In
dit geval door meer te lezen over deze theorie
d e c e m b e r
2 0 1 1 37
research
tekst Henny van der Pluijm
Hoe belangrijk is
human capital?
Begin november organiseerde Gartner zijn jaarlijkse Symposium/ITxpo in
Barcelona. Een van de interessantste tracks was wellicht business process
improvement (BPI). BPI gaat over de inzet van mensen in organisaties en
lijkt het antwoord op een oud dilemma waar beslissers mee kampen.
Z
o roepen human-resourcesspecialisten al jaren dat de menselijke factor
van strategisch belang is voor organisaties. Met die stelling is niemand het
oneens, maar de vraag is: wat is dan precies die
menselijke factor en hoe belangrijk is hij? Hoe
meet je het belang ervan? Hoe kan de raad van
bestuur er actie op ondernemen?
Het antwoord daarop is niet makkelijk te vinden. De bijdrage van mensen op de werkvloer
wordt meestal subjectief beoordeeld. Daar waar
medewerkers systematisch worden beoordeeld,
wordt hun meerwaarde meestal kwalitatief
vastgesteld, bijvoorbeeld via een functioneringsgesprek. Maar alleen als de waarde van
het zogenoemde ‘human capital’ kwantitatief
kan worden vastgesteld, wordt ze ook hoger in
de organisatie zichtbaar en daardoor strategisch stuurbaar.
Toch onderstrepen marktvorsers als Gartner
het belang van human-capitalmanagement
voor moderne organisaties. Hun benadering
komt er – niet verrassend – op neer dat de strategische bijdrage van menselijk kapitaal moet
worden gemeten met behulp van IT-systemen.
Maar hoe? De marktonderzoekers en andere
consultants geven daarbij een voorzet. Zij stellen dat het meten valt te baseren op de bijdrage
van medewerkers aan bedrijfsprocessen. Die
suggestie maakt human capital in elk geval
38 t i j d s c h r i f t
i t
hanteerbaar. De processen moeten zo worden
ingericht dat de uitkomsten meetbaar zijn,
alsook de individuele bijdragen. Zo krijgt het
topmanagement de noodzakelijk informatie
voor het aansturen van human capital.
Human-capitalmanagement is daarom sterk
verweven met business process improvement
en business process redesign. De werkprocessen zullen opnieuw moeten worden ontworpen
om de individuele bijdragen te kunnen meten:
wat wordt er gedaan, wie doet het, wie is verantwoordelijk voor de uitkomsten? Vervolgens
worden de nieuwe processen zoveel mogelijk
door IT-systemen ondersteund, die het werk
makkelijker moeten maken en tegelijk alle
uitkomsten kunnen registreren.
Het zichtbaar maken van de menselijke factor
in businessprocessen hoeft zich niet te beperken tot het management. Ook stafafdelingen en
collega’s zullen ermee uit de voeten kunnen. Bij
klantgerichte organisaties kan het zelfs handig
zijn dat individuele bijdragen ook zichtbaar
worden voor klanten. Zo ontstaan nieuwe
indicatoren die aangeven wie de meeste meerwaarde levert aan de klant. Deze meetgegevens
kunnen vervolgens worden teruggekoppeld
aan het topmanagement. Zo wordt de bijdrage
van human capital aan de bottom line voor het
eerst duidelijk zichtbaar. 
m a n a g e m e n t
Gartners
benadering
meet (niet
verrassend)
de bijdrage
van menselijk
kapitaal met
behulp van
IT-systemen
Omdat de meest
waardevOlle
infOrmatie in
uw dOcumenten
vastgelegd is
ZORGEN WIJ ER VOOR VAN A TOT Z
In een tijd waarin de hoeveelheid informatie elke dag sneller groeit, wordt het steeds belangrijker
om de juiste informatie altijd op de juiste plek te hebben. Zeker als u uw medewerkers optimaal hun
tijd wilt laten benutten. Dus zullen ook uw werkprocessen en afdelingen beter met elkaar moeten
kunnen samenwerken. Bij Ricoh zorgen we ervoor dat mensen, processen en technologie binnen
een organisatie goed op elkaar afgestemd worden. We perfectioneren elk element om betere
resultaten te krijgen. Dit noemen we ‘Managed Document Services™’ waarmee we zorgen dat uw
kosten beheersbaar blijven, uw opbrengsten vergroot kunnen worden en uw bedrijfsprocessen
geoptimaliseerd worden. Meer weten wat Managed Document Services voor uw organisatie
kan betekenen? Kijk dan op www.ricoh.com/mds
TITM
Jaarboek
2012 Van baas naar
>>>Quickscan
Business technology
Rol IT
Agility
Transformatie
begeleider
Binnen nu en tien jaar zal het samenspel van business, technologie en IT-organisatie ingrijpend veranderen. Informatietechnologie
wordt voor de diverse bedrijfsonderdelen steeds eenvoudiger en
sneller aan te wenden, met alle gevolgen voor de IT-afdeling van
dien. Researchfirma Forrester spreekt in dat licht van ‘empowered
business technology’, waarbij de IT-staf de business niet langer commandeert en controleert maar veeleer adviseert en begeleidt. Tekst van onze redactie
D
e transformatie van de IT-functie
komt in het kielzog van grote veranderingen binnen een brede, mondiale context. Volgens George Colony,
CEO van Forrester Research, bevinden we ons
al enkele jaren in de overgang naar een nieuwe
periode in de geschiedenis. Deze is in zijn ogen
vergelijkbaar met de Amerikaanse burgeroorlog
die het geïndustrialiseerde tijdperk inluidde.
Maar ook met de Eerste Wereldoorlog die ertoe
leidde dat de toenmalige Europese elite een stap
terug moest doen. De recessie in de jaren zeventig van de vorige eeuw betekende de overgang
van een fabricage- naar een diensteneconomie.
“De huidige periode brengt een periode van
politieke, culturele en economische instabiliteit
mee. En aanzienlijke demografische veranderingen, zoals vergrijzing en nieuwe omgang van
jongeren met IT.”
Businessgerichte technologie is in de ogen van
Forrester Research cruciaal om agile – dus snel,
wendbaar en flexibel – te kunnen inspelen op de
complexe eisen van de nieuwe tijd. Een reactieve
IT-functie, waarbij de business de gewenste veranderingen aangeeft en de IT vervolgens bepaalt
wat er kan worden uitgevoerd, is niet langer
toereikend. Immers: wanneer de IT-afdeling een
verzoek met ‘nee’ beantwoordt, zal de business
de behoefte op een eigen manier stillen. Cloud
computing en steeds meer tech savvy businessmensen jagen deze ontwikkeling aan.
Forrester spreekt in dit licht van de ‘business empowered era’ – het tijdperk waarin mede op basis
van eerdere technologiegolven de business meer
dan ooit tevoren aan de IT-touwtjes trekt. Het
gevolg is de nodige schaduw-IT, een verschijnsel
40 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
dat herhaaldelijk optreedt bij nieuwe ontwikkelingen op het terrein van business en IT.
Zelfbediening
Voor het eerst in de geschiedenis heeft de business feitelijk geen IT-afdeling meer nodig. Dat
wil zeggen: bedrijfsfuncties en -onderdelen zijn
tegenwoordig heel goed in staat om zelf keuzes
te maken als het gaat om nieuwe technologiediensten en software. Bovendien is steeds meer
IT eenvoudig aan te wenden op basis van zelfbediening, waarbij on-demandmodellen het doen
van hoge investeringen onnodig maken.
In concrete zin spreekt Forrester van twee
belangrijke veranderingen: IT ‘als een service’
wordt de nieuwe norm en bovendien zal de consumentgerichte IT de overhand krijgen. Beide
tendensen zijn al ingezet. Businessverantwoordelijken hebben een schreeuwende behoefte aan
een hogere productiviteit en willen sneller dan
ooit kunnen inspelen op veranderingen. Dat
zal ze in de armen drijven van clouddiensten
en aanbieders van software as a service. “In de
Scope of impact
•
•
•
•
Mini-pc
1980
Pc
Web
1985
1995
Ecommerce
1999
Social
Empowered
2004
2010
Figuur 1. Elke generatie technologie zorgt voor een
hogere mate van business empowerment. (Bron:
Forrester Research)
toekomst zullen businesses SaaS-diensten gaan
toepassen die 18 tot 24 maanden geleden nog
niet op de radar stonden”, stellen de analisten.
“De bestedingen op dit terrein zullen groeien
van 28 miljard dollar nu, tot 258 miljard in 2020,
waarmee dergelijke services goed zullen zijn
voor liefst 45 procent van de totale uitgaven aan
IT-services.”
Daarnaast zal, zoals gesteld, de consumerization van IT verder doorzetten. Sociale media,
smartphones en nieuwe apps zullen steeds
vaker hun weg vinden binnen de zakelijke
omgeving. “Omdat al deze zaken steeds meer
mogelijkheden krijgen, zal het gebruik ervan
toenemen.” Dit zal niet alleen leiden tot nieuwe
werkstromen, transactievormen, rapportagemogelijkheden, maar wellicht ook tot nieuw
intellectueel eigendom. “Dat alles zonder dat
daar traditionele IT bij komt kijken.” Forrester
haalt het voorbeeld aan van een productiebedrijf, waarbij een verkoopchef eigenhandig 5.000
iPads bestelde om de productiviteit te verhogen.
“Dergelijke hulpmiddelen zijn daarmee zelfs
een bedreiging voor IT-gereedschap als Lotus
Notes en Microsoft Office geworden.”
Geen controle
Andere onderzoeksfirma’s komen tot vergelijkbare conclusies. Gartner stelt in het kader van
de voorspellingen voor 2012 dat het IT-budget
steeds vaker buiten de invloed van de ITafdeling beweegt. “Budgetten, technologieën
en kosten zullen steeds meer decentraal belegd
worden”, aldus Daryl Plummer, managing
vicepresident van het researchbureau. “De trend
in de richting van consumerization en cloud
computing maken dat zaken die voorheen onder
de verantwoordelijkheid van IT vielen, in toenemende mate in de handen van anderen terechtkomen. Waar gebruikers meer zeggenschap
krijgen over de apparaten die ze gebruiken,
krijgen businessmanangers de controle over de
budgetten.” CIO’s moeten zich hierop aanpassen
en hun scope verbreden. Het is volgens Gartner
een kwestie van kiezen of delen: “IT-afdelingen
passen zich aan of worden aan de kant gezet.”
Vanzelfsprekend neemt deze trend de nodige
risico’s met zich mee. Vanwege een verminderde
controle zal het lastiger worden om de consistentie en de effectiviteit van IT-gerelateerde
systemen en oplossingen te waarborgen. Bovendien liggen zaken als dataverlies en gebrekkige
integratie op de loer. Niettemin zullen de CIO
en IT-manager hierin hun weg moeten vinden,
aangezien de eisen van de business ten aanzien
van agility dwingend zijn. “Niet meedoen is
geen optie, het leren omgaan met een veelheid
aan over de organisatie verspreide activiteiten
een must”, aldus Plummer. Zo niet, dan ontwikkelt iedere business desnoods zijn eigen strategie en oplossing ten aanzien van een fenomeen
TITM Jaarboek 2012
In februari zal TITM voor het eerst een Jaarboek
uitbrengen waarin trends en ontwikkelingen in
informatietechnologie centraal staan. Het thema
van deze eerste editie van het Jaarboek is agile
IT. Daarachter schuilt veel meer dan het bekende
agile development: de manier waarop de IT-organisatie de komende jaren de business zal kunnen
ondersteunen in een zeer dynamische markt. Dit
artikel is een voorpublicatie en geeft in vogelvlucht de onderwerpen weer die in het Jaarboek
aan de orde komen.
als big data. Volgens Gartner doet de IT-afdeling
er goed aan vaardigheden op het terrein van
relatiemanagement te ontwikkelen. “Het gebrek
aan controle kan alleen worden gecompenseerd
door de decentrale activiteiten te coördineren.
De IT-organisatie van de toekomst moet een
begeleidende rol spelen tussen de eigenaren van
het budget, de dienstverleners, de databeveiligers en de steeds autonomer wordende consumenten van IT.”
Wendbaar
Een flexibele IT-voorziening maakt het mogelijk snel en wendbaar in te kunnen spelen op
veranderende gebruikerseisen in een steeds
grilliger wordende markt. Steeds meer bedrijven
en organisaties stappen daarom af van eigen
IT-afdelingen en datacenters, en kiezen voor
informatietechnologie als dienst. Zo ook de
interne IT-functie van netwerkspecialist Cisco,
die de afgelopen anderhalf jaar de omslag heeft
gemaakt naar een cloudgebaseerde serviceorganisatie. “Overal veilig beschikbaar op ieder apparaat”, vertelt Robbert Kuppens, CIO van Cisco
in EMEA en Rusland. “Parallel hieraan levert
de IT-organisatie met business-relationship- en
servicemanagers de juiste diensten en draagt
deze zorg voor de adoptie en het juiste gebruik
ervan.”
Een mooi voorbeeld is volgens hem de suite van
samenwerkingsdiensten op basis van video,
data en voice, die nu overal beschikbaar is voor
medewerkers van Cisco. “Dit platform, de zogeheten Integrated Workforce Experience (IWE),
werkt op zowel pc’s als op smartphones, iPads
en andere mobiele apparaten”, aldus de CIO.
IWE is daarbij geheel in lijn met de ‘bring your
own device’-filosofie, doordat een combinatie
van intelligentie en beveiliging – wie mag welke
informatie wanneer en op welke locatie zien via
welk device? – besloten ligt in het netwerk in
plaats van op elk apparaat afzonderlijk.
Naast een hogere productiviteit heeft de organisatie dankzij de transformatie naar een IT-servicesmodel een grotere mate van flexibiliteit en
slagkracht, omdat diensten desgewenst sneller
ingezet kunnen worden tegen lagere en beter
voorspelbare kosten. “De basis die nu gelegd is,
“Businesses
gaan diensten
toepassen die
18 tot 24 maanden geleden
nog niet op de
radar stonden”
d e c e m b e r
2 0 1 1 41
moeten we als serviceorganisatie doortrekken
naar de toekomst. Met de juiste diensten voor
onze interne en externe klanten tegen de juiste
kosten en prijs. En voor de gehele regio beschikbaar – waar en wanneer nodig, op een veilige
manier.”
Dirigent
De rol van de CIO zal door al deze ontwikkelingen spoedig veranderen. Kuppens: “De CIO
zal meer en meer de dirigent van verschillende
services worden, in het kader van operational
excellence en het drijven van innovatie.” Bovendien moet de IT-verantwoordelijke zich opstellen als een (bege)leider en een inspirator binnen
het bedrijf. “Het betekent eveneens dat de
IT-organisatie zelf ook flexibel en daadkrachtig
moet zijn in het uitrollen en combineren dan wel
integreren van zowel eigen, als externe services
– al dan niet in de cloud.”
De CIO dient naast operator ook ‘enabler’, ‘improver’ en ‘transformer’ te zijn om relevant voor
de business te zijn en te blijven, vindt Kuppens.
“Hij of zij zal bovendien door een voorbeeldfunctie moeten aantonen dat nieuwe fenomenen
als mobiele en virtuele samenwerking tot hogere
productiviteit en een betere werkervaring leiden.” De focus lag volgens hem voorheen vooral
op operational excellence. “Inmiddels gaat het
veel meer over het proactief kunnen aanbieden
van dashboards, waarbij de informatie op een
intelligente wijze gepresenteerd wordt naar
in- en externe klanten, zodat de koppeling met
de bedrijfsprocessen impliciet is en klanten veel
productiever kunnen zijn.”
Nieuw model
Terug naar het eerder aangehaalde Forresteronderzoek dat de veranderingen binnen de IT in
een bredere context van businessveranderingen
plaatst. Daarbij dient volgens het bedrijf met een
aantal zaken rekening gehouden te worden: de
belangrijkste klanten van 2020 zijn niet dezelfde
als die van nu. Wat je klanten willen in 2020 is
iets heel anders dan waarin je nu voorziet; de
energiekosten zullen, ondanks de investeringen
in groene technologie, alle hedendaagse operatingmodellen overhoop gooien.
Omdat de oude modellen anno 2020 niet meer
zullen werken, dient er een nieuwe weg te
worden ingeslagen. Iedereen die al wat langer
meedraait binnen de IT kent evenwel de golfbeweging waarbij IT-centralisatie wordt afgewisseld
door decentralisatie en weer terug. Daarbij is tot
op heden doorgaans sprake geweest van twee
benaderingen: allereerst het geïndustrialiseerde
IT-model, waarbij IT in het kader van maximaal
schaalvoordeel, controle en consistentie goeddeels
centraal is ingericht. Het zogenoemde ‘embedded’
model gaat daarentegen uit van een beperktere
centrale rol voor IT, maar geeft de business de
mogelijkheid om zelf oplossingen aan te wenden.
Het voordeel hiervan is het sneller kunnen inspelen op wensen en mogelijkheden.
Volgens Forrester is er evenwel ook een derde
pad dat de voordelen van beide benaderingen
combineert. Deze ‘empowered business technology’ geeft de business de mogelijkheid om in
zekere mate zelfvoorzienend te zijn, maar dan
wel op basis van een minimale centrale coördinatie, governance en invloed. Het doel hiervan
is dat niet alleen geprofiteerd kan worden van
eventuele schaalvoordelen, maar dat tevens het
brede bedrijfsbelang wordt gediend. Binnen deze
aanpak zijn de aloude grenzen tussen business en
IT evenwel vervaagd.
“Binnen empowered BT hoeft er geen keuze
gemaakt te worden tussen enerzijds consistentie,
schaalbaarheid en controle, en anderzijds empowerment, differentiatie en zelfbesturing”, stellen
de analisten. “Er is namelijk sprake van ‘en/en’.
Het model combineert schijnbaar onverenigbare
doelen dankzij een governance op basis van
richtlijnen in plaats van op de aloude strakke en
dwingende regels. Daarnaast worden er nieuwe
rollen benoemd.” Forrester spreekt in het kader
van het laatste van BT-visionairs (‘wat is er mogelijk?’), consultants (‘zorg dat het werkt’), integrators (‘breng het samen’) en duurzaamheidsexperts
(‘zorg dat de hele organisatie er wat aan heeft’).
Industrialized BT
Embedded BT
Empowered BT
Objectives
• Consistency
• Scalability
• Control
• Empowerment
• Differentiation
• Self-governance
• Self-governance
• Empowerment with consistency
• Differentiation with scalability
• Self-governance with control
Strategies
• Orchestrate and
manage business
services
Structure
• Centralized,
industrialized
• Balance empowerment with
sustainability – guidelines,
education, inspection
• Dispersed with
governance
• Collaboration using 4 key roles
Figuur 2. Empowered BT is gebaseerd op zowel het geïndustrialiseerde als het ‘embedded’ model.
(Bron: Forrester Research)
42 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
“Budgetten,
technologieën en kosten
zullen steeds
meer decentraal belegd
worden”
Empowered BT roles
Operating philosophy
What they do
Where they come from
BT visionaries
“What’s possible”
Watch for technologydriven business
opportunities
Business process experts,
empowered business users
Consultants
“Make it work”
Provide technical skills
for individual initiatives
Business focused app
developers, external resources,
or tech-savvy business staff
Integrators
“Lie it together”
Connect existing
systems to new
capabilities in line with
enterprise needs
IT technology experts and
architects, outsourcers
Sustainability experts
“Make it work for the
enterprise”
Define the guardrails,
and guide initiatives for
enterprise goals
Enterprise architects, VMOs,
CISOs
Figuur 3. De belangrijkste rollen bij empowered BT.
Op naar een nieuwe mindset
Richtlijnen
Een van de belangrijkste beperkingen aan de
groei is de capaciteit van de interne IT-afdeling.
Alleen al om die reden zouden de CIO en ITmanager niet langer ‘eigenaar’ moeten willen
zijn van alles wat binnen de organisatie met
technologie te maken heeft. De IT-functie moet
stoppen met het voorschrijven, kopen en beheren
van oplossingen en in plaats daarvan businesses
begeleiden in de richting van de beste keuzes en
focus. Centrale IT-verantwoordelijkheid verschuift binnen het nieuwe model van ‘zelf doen’
naar ‘het opstellen van de regels’ in het kader
van een optimale, veilige, controleerbare en beheersbare integratie van data en systemen.
“IT zit dus niet langer aan het stuur, maar vertelt
de business hoe te rijden”, aldus Forrester.
Uitgangspunten daarbij zijn volgens de researchfirma een gedeelde verantwoordelijkheid bij
het creëren en implementeren van nieuwe
mogelijkheden, het volgen van architecturale
richtlijnen, het trainen van mensen ten aanzien
van het gebruik van standaarden en bijvoorbeeld
(compliance)regels, en een kritische blik op het
geheel. Daarbij dienen ook de basics niet uit
het oog verloren te worden: stabiele en gerationaliseerde kernsystemen, de juiste mate van
sourcing, de uitrol van een servicesgeoriënteerde
architectuur, gedegen informatiestrategie en
-beleid, transparantie in budgetten en kosten, en
het proactief en procesmatig kunnen inspelen op
nieuwe trends en mogelijkheden.
De shift van de IT-organisatie naar empowered
BT vereist nieuwe vaardigheden, mensen en wellicht ook een andere organisatiestructuur. Maar
dit alles is in de ogen van Forrester secundair:
“De transformatie begint met een mentaliteitsverandering binnen IT. Dit vraagt om leiderschap en het goed kunnen vertalen van nieuwe
IT-gebaseerde ideeën en mogelijkheden naar de
rest van de organisatie.” De CIO en IT-manager
zullen daarbij niet alleen hun eigen rol opnieuw
moeten definiëren, maar bovendien de medewerkers moeten helpen bij hun persoonlijke en
inhoudelijke ontwikkeling.

Maak een voorstelling van wat het jaar 2020 eist van business en IT-organisatie
– Kijk naar de organisatie van vandaag en zet deze af tegen een empowered BT-visie
voor de toekomst. Ontwikkel meerdere scenario’s, beoordeel deze op hun waarschijnlijkheid, bepaal wat ze gemeenschappelijk hebben en maak een roadmap om die
elementen samen met je collega’s te adresseren.
Omarm de reeds empowerede businessgebruikers – Benader gebruikers van
niet-standaardtechnologieën niet als onruststokers, maar behandel hen als voorlopers.
Zij zijn de beste bron voor het zoeken en vinden van nieuwe waarde. De IT moet zich
niet richten op het gebruik van bestaande oplossingen, maar deze zo goed mogelijk
integreren met nieuwe technologieën.
Stop met denken dat de IT alle technologie moet leveren en controleren – Dit is
niet vol te houden en schaadt de relatie met de business. Begin in plaats daarvan met
decentralisatie van technische expertise binnen het bedrijf. Speel in op de behoeften
van de business in plaats van te proberen de business in de richting van de technologische status quo te bewegen.
Start belangrijke zakelijke gesprekken in termen van kansen in plaats van
beperkingen – De snelste manier om iemands vertrouwen te verliezen is om elke zin
beginnen met ‘maar’. Leer IT-medewerkers te luisteren naar de businesswensen en
kom vervolgens met mogelijke oplossingen voordat eventuele beperkingen ter sprake
komen.
Vergeet het idee dat ‘one-size IT’ kan voorzien in alle behoeften – Hoewel het
bedrijf zeker voordeel kan hebben van eenduidig uitvoeren van vergelijkbare functies,
en de kosten lager zijn wanneer iedereen dezelfde platforms gebruikt en op dezelfde
manier werkt, is het een vergissing om uiteenlopende zakelijke behoeften te negeren.
Gevolgen
CIO’s kunnen zich gaan richten op een plek in de raad van bestuur – In 2020 zal
technologie nog meer deel uitmaken van het bedrijfs-DNA. Hoewel de IT-afdeling en
het door de CIO beheerde budget waarschijnlijk kleiner zullen zijn, zal de IT-verantwoordelijke meer invloed hebben door collega-bestuurders te adviseren en te beïnvloeden.
IT-executives moeten minder informatici en meer onderwijsprofessionals aantrekken – Er wordt veel gejammerd over de afnemende belangstelling voor informaticaonderwijs en een carrière in de IT. De waarheid is dat, los van de waarde van een
graad in de computerwetenschappen, er vooral mensen nodig zijn die anderen iets
kunnen leren.
De salesmodellen van technologieleveranciers moeten op de schop – Technologieleveranciers zijn redelijk bedreven in het verkopen van technologie aan de IT-functie.
Maar in de toekomst zijn IT-eigenaren overal en dus lastig te vinden. Leveranciers
moeten zich meer richten op beïnvloeders en adviseurs, omdat die hen in contact zullen brengen met potentiële klanten.
Bron: Forrester Research.
Met dank aan Hotze Zijlstra, hoofdredacteurCIO Magazine.
d e c e m b e r
2 0 1 1 43
thema
proces
management
proces
management
>>>Quickscan
• business-processmanagement
• Telfort
• dienstverlening
• IT-landschap
• architectuur
Richard Lendvai,
manager IT Delivery
bij Telfort: “We
hebben onszelf tot
op zekere hoogte
opnieuw moeten
uitvinden.”
44 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
‘Rigoureus veranderen,
dat moet je durven’
Voor Telfort was het zonneklaar: de snelheid van het introduceren van
producten en de kwaliteit van de dienstverlening aan klanten staan
voorop. Daarna is ‘versimpeling’ als route gekozen, die bij IT niet alleen
op technisch maar ook op organisatorisch niveau is doorgevoerd. Een
strategische beslissing die een verschuiving teweegbracht in de organisatie en manier van werken van de telecomvoordeelspeler, die behoort
tot de KPN Groep. Richard Lendvai, manager IT Delivery bij Telfort,
vertelt over Chinese software en alignment, maar vooral over businessTekst van onze redactie Foto’s Roelof Pot
processmanagement en lef. E
en continue verbetering van de
dienstverlening over de volle breedte,
dat is niet direct een doorsneeproject
gestart vanuit een IT-afdeling. Toch
ligt het succes van de implementatie bij Telfort
voor een groot deel binnen IT. In de afgelopen jaren werd gewerkt aan een versimpeling
van het IT-landschap, waarbij een opvallende
strategische keuze werd gemaakt voor één
groot back-endsysteem van Chinese makelij.
Een IT-driven transformatie, noemt Lendvai
het. “Dat betekent dat je als IT de bijzondere
rol krijgt om mee te helpen de weg te vinden
– in plaats van dat de business de weg vindt
en daarna de eisen voorlegt aan IT. Nee, hier
zitten we als IT mede op de eerste rij. Het loopt
altijd mis als je IT in de driverseat zet met als
doel ‘IT only’. Maar als je IT naast de business
zet met als doel ‘business & klant’ dan stuur je
niet de IT-kant op. En dat hebben we hier heel
goed gemerkt.”
Simultaan voltrok zich een tweede traject: de
implementatie van business-processmanagement (BPM), de spil van de transformatie. De
ontmoeting tussen IT en BPM heeft verregaande implicaties gehad voor organisatie,
medewerkers en de werkwijze van de telecomprovider.
Kans om te innoveren
In een IT-landschap waarmee rechtstreeks
klanten worden bediend, ontstaan volgens
Lendvai twee redenen om te veranderen. “Ten
eerste wil je je IT beheersbaar – lees: snel uitbreidbaar, kostenefficiënt – houden. Dat zijn de
normale drivers waar je als IT-bedrijf op moet
sturen. Ten tweede had de IT-landschapsuitbreiding van de laatste jaren ons in een situatie
gebracht waarbij de verhouding tussen kosten
De ontmoeting tussen IT
en BPM heeft
verregaande
implicaties
gehad
d e c e m b e r
2 0 1 1 45
en snelheid enerzijds en tussen complexiteit en
functionaliteit anderzijds uit de pas begon te
lopen. Dat vraagt om vereenvoudiging van de
IT-omgeving. Parallel daaraan had de business
uitgewerkt wat de veranderende klantwensen
voor Telfort betekenden. Daar klonk het: we
moeten sneller en beter, de bekende drivers
voor de business, maar ook ‘anders’. Die twee
motivatoren ontmoetten elkaar in het uiteindelijke systeemtransformatietraject. We hebben
in dit project alles bij elkaar gebracht en in een
bedrijfsbreed programma weten te gieten. Dat
we daarmee onszelf ook tot op zekere hoogte
opnieuw hebben moeten uitvinden, is inherent
aan de stap vooruit die je dan wilt maken met
elkaar.”
Voor de vereenvoudiging van de IT-omgeving
oriënteerde Telfort zich breed op de markt.
Lendvai vindt het van lef getuigen om dan niet
alleen te kijken bij de bekende loketten met de
bekende vragen en de bekende producten. “De
unieke kans om te innoveren wilden we niet
aan ons voorbij laten gaan. We oriënteerden
ons ook buiten de grenzen, tot in China aan
toe. Daar spraken we met softwareleverancier
Huawei, in Europa vooral bekend als grote
leverancier van componenten voor telecomnetwerken. Maar dat betekent niet dat ze niet
goed kunnen zijn aan de businesskant. We
boden de Chinezen de kans te laten zien dat
hun software kan voldoen aan de standaard
op de Europese/westerse telecommarkt, en dat
de beschikbare basisconfiguratie breed genoeg
was om verder op te ontwikkelen. Ik vind
het van lef getuigen dat Telfort, toen het deze
analyse positief kon afsluiten, met Huawei in
zee is gegaan.”
Regie
Telfort houdt bewust ferm de regie op IT. De
kennis, vraagstelling en besturing van de ingekochte services wordt in eigen hand gehouden.
“Maar voor de creatie en executie van IT– het
bouwen, testen en beheren – daar kun je best
andere grote partijen voor kiezen”, zegt Lendvai. “Het feit dat IT corebusiness is, betekent
niet dat je alles zelf moet doen. We hebben
voor het beheren en neerzetten van IT in een
datacenter HP gekozen. Huawei, die ons het
integrale backofficesysteem heeft geleverd, is
voor ons functioneel en applicatief belangrijk.
We hebben een partnership met beide.”
46 t i j d s c h r i f t
i t
Richard Lendvai, manager IT Delivery Telfort
Tijdens zijn stagetijd bij ING studeerde Lendvai af op informatiebeleid. Dat was in de
tijd dat de term ‘informatieplanning’ nog hot was. Na zijn studie bleef hij werkzaam bij
ING op de IT-afdeling en doorliep daar een groot gedeelte van de IT-stack van klassieke tester en bouwer, via ontwerper en architect, tot projectmanager. Zijn werkveld
omschrijft hij als ‘kantorenautomatisering’. De filialen hadden kleine leuke applicaties
die gekoppeld moesten worden aan de mainframes op het hoofdkantoor. ‘Millennium’
en de invoering van de euro waren de grote projecten waarin hij een rol speelde.
Na zo’n jaar of zes wilde Lendvai wel in de IT blijven, maar weg uit de bankensector.
Hij nam een baan aan als consultant bij Atos (toen nog Origin). De rol van adviseur
bleek hem goed te liggen en hij bekwaamde zich verder in domeinen als architectuur,
verandervraagstukken en informatiestrategie, en deed veel ervaring op in verschillende
rollen bij klanten. Bij Atos zette hij de competentie entreprisearchitectuur op, richtte
de practice in, nam mensen aan, en werd uiteindelijk manager. Het groeipad bij Atos
duurde elf jaar.
Lendvai had IT vanuit de banken gezien en daarna als consultant in de breedte; hij
had bij vele klanten ervaring opgedaan, van chemie tot pensioenverzekeraar, en had
geroken aan de telecomwereld. Maar een adviseur heeft altijd indirecte impact op de
projecten en hij verlangde ernaar rechtstreekse invloed te hebben; een terugkeer naar
IT aan de klantzijde lonkte.
In het recruitmentproces koos Lendvai voor Telfort, omdat daar een uniek proces aan
de gang was waarvan hij graag deel wilde uitmaken. Zoals hij zelf zegt, sprong hij op
een rijdende trein waarna hij probeerde zo snel mogelijk naar de locomotief te lopen
om te helpen sturen.
m a n a g e m e n t
Met de software van Huawei heeft Telfort
nu één groot back-endsysteem, met CRM en
billing, inclusief verkoop, levering, klantenservice, webselfcare en logistieke processen.
“Kortom: bijna alles. We zijn nog bezig om
functies die nog elders in systemen draaien
erin onder te brengen. Wat een vereenvoudiging: één back-endsysteem in plaats van circa
honderd applicaties.”
Business-processmanagement
Een tweede belangrijke stap die Telfort heeft
gezet is de implementatie van business-processmanagement. “Als je businessprocessen
als linking pin gebruikt tussen businesstaal
en IT-taal is, dan zit je goed”, stelt Lendvai.
“Als je businessarchitectuurgezichtspunten – van organisatiemodellen, productmodellen, klantmodellen, betaalmodellen en
financemodellen – goed kunt vertalen naar
procesdomeinen en procesflows, creëer je
een bruikbaar schakelpunt tussen business
en IT. Als basis voor de procesdomeinen is
een leidend referentiemodel uit de telecombranche gebruikt: eTOM (enhanced telecom
operator map)¹. Daarin wordt onderscheid
gemaakt tussen drie klantprocesdomeinen:
Fulfillment, Assurance en Billing. De overige gebieden zijn operationele Support &
Readiness, Strategy, Infrastructure, Product
Lifecycle en Enterprisemanagement.
“BPM is bij ons gebruikt als een ‘vertaalkantelpunt’ tussen wat de business zegt te willen
en wat IT zegt dat het kan of wil realiseren.
Andersom zijn ook de verbeteringen in de ITomgeving terugvertaald naar procesmodellen
en procesdomeinmodellen. Procesmodellen
zijn in ons transformatieprogramma gebruikt
als gemeenschappelijk middel om de werelden
daadwerkelijk te alignen.”
Ook in de scopedefinitie met Huawei is het
eTOM-model op tafel gekomen en is de relevantie, kwaliteit, urgentie en omvang van alle
procesdomeinen doorgesproken en vertaald
naar het back-endsysteem van de Chinezen.
“Dus het procesdomeinenmodel eTOM is ook
gebruikt als architectuurvalidatiemiddel, om
de business te overtuigen van de bruikbaarheid van het pakket. Als je dat op systeemfunctieniveau vertelt, raak je ze kwijt, maar op
procesniveau hou je ze vast. We hebben BPM
gebruikt om de toegevoegde waarde van IT
aan te geven.”
Organisatorisch
Elke twee weken komt bij Telfort het Project
Approval Committee (PAC) bijeen. In het PAC
hebben naast IT alle businessunits zitting, inclusief finance. In het PAC brengt de business in
wat men graag gerealiseerd zou willen hebben,
in termen van projectdefinities. Daar worden
besluiten genomen over de scope, investering
en prioriteit, afgewogen tegen zowel de nieuw
ingebrachte projecten als de al lopende projectportfolio en businessprioriteiten.
“Je kunt qua ‘maturitymodel’ nog niet zeggen
dat IT en business geïntegreerd zijn, maar ze
zijn wel volledig aligned”, zegt Lendvai. “Met
het implementeren van ons nieuwe systeem
hebben we bewust een situatie gecreëerd
waarin we wel meer dan aligned moeten zijn,
willen we het tot een succes te maken. Volledige integratie van business en IT is een volgende
fase op ons groeipad.”
Lef
Een van de realisatiedoelen van de implementatie van het Huawei-pakket was een snelle
time-to-market. Lendvai: “Dat kun je optimaal
benutten door de vragen aan IT in hapklare
brokken in drie smaken te verdelen. Als eerste:
de vraag kan worden voldaan met een simpel service request. Dat betekent een kleine
wijziging waarvan je er ontzettend veel per
dag kunt processen. Ons back-endpakket is
parametriseerbaar, dus heel veel punten kun
je gewoon configureren. Als je de vraagkant in
duizend kleine vragen weet op te hakken, kan
dat binnen een dag gerealiseerd worden. Als
dat niet mogelijk is, komen we bij de tweede
smaak: een change. Die willen we binnen
enkele weken door de IT-processen en de
realisatiefabriek heen hebben, en in het pakket
ingevoerd. Is de vraag nog groter of complexer
dan een change, dan wordt het een project.
Daarvoor staan enkele maanden. De business
kent de indeling in smaken en kan daarop
anticiperen door de scope van de vraag daarop
af te stemmen. Het moet niet zo zijn dat we met
z’n allen heel veel service requesten genereren
of allemaal tegelijk changes en projecten gaan
bedenken. Omdat we in het PAC-overleg de
scoping doen, wordt soms een project twee
changes, of worden twee changes een project.”
De groep BPM’ers is organisatorisch ondergebracht bij IT. Enterprisearchitectuur, businessprocessmanagement horen idealiter bij de
“IT is corebusiness, maar
je hoeft daarom nog niet
alles zelf te
doen”
d e c e m b e r
2 0 1 1 47
business. In een situatie waarin business en IT
echter zo dicht bij elkaar staan als bij Telfort,
vindt Lendvai de organisatorische plek geen
enkel probleem. “De hiërarchische aansturing
maakt niet meer uit. Het gaat BPM’ers om hun
mandaat en hun betrokkenheid in het voortraject. Het werkt hier uitstekend, want ze doen
de goede dingen in de goede context.”
Wat Telfort heel dapper heeft gedaan – nog
afgezien van het feit dat het in zee durfde
gaan met een Chinese partner – is het loslaten
van heilige huisjes. “De zaken echt rigoureus
anders aanpakken, dat moet je durven. Telfort
heeft de lef en de drive getoond om te veranderen, de dingen echt radicaal anders te doen.
Dat bereik je niet met dezelfde managers op
dezelfde plek met dezelfde organisatie – en dan
vervolgens net te doen alsof het anders is. Nee,
we doen het echt anders. Binnen IT is er gekozen voor nieuwe managers, nieuwe structuur:
boem, we doen het.”
wel binnen een werkbaar, resultaatgericht kader blijven. Maar het is erg belangrijk dat je het
durft toe te staan om heilige huisjes los te laten
en omver te werpen. De paradox van de manager die zijn eigen management of hiërarchie
niet ter discussie wil stellen omdat dat beter
zou kunnen zijn voor het bedrijf, daar moet je
doorheen durven breken via een verandering”,
beveelt Lendvai aan.
“Geef IT de ruimte maar alleen wanneer IT
ook de taal van de business kan spreken. Als
IT weet wat de business wil, als IT snapt wat
klanten willen, ga dan samen aan het stuur
zitten. Businessmanagers zullen dat niet erg
vinden, als IT ze maar met procesterminologie
kan vinden, via processen kan uitleggen wat
zij toevoegen. Gebruik BPM als lakmoesproef
om te zien of IT inderdaad in staat is de business te enabelen.”

¹ Meer informatie over eTOM: www.TMforum.org.
Lakmoesproef
En de lessons learned? “Durf te veranderen.
Kweek binnen je bedrijf een cultuur waarin het
bekende ‘ja maar’ verandert in ‘ja en’. Dat zit
hier bij Telfort helemaal in de genen, zodat er
soms zelfs wel eens moet worden gevraagd om
even op te houden met en-en-en. We moeten
48 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
17 april 2012:
Jaarcongres
Connected
Enterprise
2012
Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het
omarmen van unified communications. Communicatie en
samenwerkingtools zijn enkel een deel van een totaalconcept dat nieuwe (draadloze) netwerktechnologieën,
online communities, cloud computing, en een adaptieve,
schaalbare architectuur omvat. Verbonden organisaties
hebben altijd en overal toegang tot informatie, processen
en mensen in een mondiale context. Zelfs over organisatiegrenzen heen.
PersPectief
Dit jaarcongres appelleert enorm aan de eisen van deze tijd:
de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en
binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen z’n eigen
onderscheidende waarde inbrengt. Connected Enterprise:
een dag lang kennisdelen op het gebied van connectivity,
cloud, capacity, communication, collaboration & change!
Lees meer: www.jaarcongres-connected-enterprise.nl
thema
proces
management
proces
management
>>>Quickscan
• business-processmanagement
• enterprise-architectuur
• complementair
• performanceindicatoren
• procesmanagers
A match made
in heaven
In een wereld waarin kostenbesparing het ‘leitmotiv’ is en waar ‘in control’ zijn geen keuze
maar steeds meer een wettelijk plicht is, krijgt business-processmanagement (BPM) veel
aandacht. Anderzijds wordt het onderwerp enterprise-architectuur (EA) veelvuldig voor het
voetlicht gehaald. Hoe verhouden die twee zich tot elkaar? En kunnen ze eigenlijk wel zonTekst Mark de Weger en Marc Steenbergen
der elkaar?
H
et idee dat bedrijfsprocessen de
kern van een organisatie zijn, is
zeker niet nieuw. Bedrijfsprocessen geven aan op welke manier het
werk wordt uitgevoerd, en vormen daarmee de
basis voor verbetering van efficiency, effectiviteit, flexibiliteit, klantgerichtheid, et cetera.
Door de jaren heen hebben bedrijfsprocessen
een belangrijke rol gespeeld – soms voor korte
en soms voor veel langere tijd – in populaire
managementstromingen zoals total quality
management (TQM), Lean Six Sigma, business
process redesign (BPR), et cetera. En alhoewel
er natuurlijk verschillen (grote maar vooral ook
kleinere) tussen deze stromingen zijn, draait
het in alle gevallen om grip op die bedrijfsprocessen te hebben en om ze continu te verbeteren. Zo ook bij business-processmanagement
(BPM) waarbinnen procesanalyse, -modellering, -implementatie, -monitoring en -automatisering structureel aandacht krijgen. Eén aspect
50 t i j d s c h r i f t
i t
dat BPM onderscheidt van TQM, BPR, et cetera
is de expliciete nadruk op de rol die ict speelt
in het ondersteunen van bedrijfsprocessen, en
het meten van de performance ervan. Dit heeft
inmiddels geleid tot niet alleen een reeks van
procesmodelleringstools, maar ook tot BPMsuites die onder andere de mogelijkheid bieden
om door middel van een process engine applicaties aan te sturen, en door middel van een business analyzer diezelfde processen te analyseren
op serviceniveaus, performance-indicatoren,
issues, trends, et cetera.
Van denken naar doen
BPM kent de afgelopen jaren een sterk toenemende schare gebruikers, volgers en belangstellenden. Logisch gezien het feit dat kostenbesparing het leitmotiv was, en nog steeds is;
en gegeven de toenemende druk onder andere
vanuit wet- en regelgeving op het ‘in control’
zijn. Als je dan geen grip op je bedrijfsprocessen
hebt, ga je simpelweg de bietenbrug op.
m a n a g e m e n t
Hoe dringend de behoefte aan BPM ook moge
zijn, het implementeren van BPM is een stevig
traject. Net als in het echte leven gaat het bij
BPM om het bepalen waar je nu bent, waar je
heen wilt, hoe je daar denkt te komen, en het
vervolgens gaan doen. De kunst is veelal om die
laatste slag te maken, van denken naar doen, en
om daar de successen te behalen. Van procesdenken naar ‘proces doen’. Anderzijds biedt het
rennen als een kip zonder kop ook geen soelaas,
en zonder duidelijk en gedetailleerd procesontwerp zal het implementeren van een BPM-suite
in een organisatie een ramp zijn.
Een van de eerste ontwerpactiviteiten is het
identificeren van de processen in de organisatie.
BPM kent meerdere niveaus van procesbeschrijving zoals procesketens, bedrijfsprocessen,
werkprocessen, activiteiten en handelingen.
Processen kennen inputs en outputs, proceseigenaren en procesexperts, en hebben mensen en
middelen nodig. Een dergelijk overzicht van de
processen in een organisatie wordt ook wel een
procesarchitectuur genoemd. Procesarchitectuur? Dat doet denken aan enterprise-architectuur!
Enterprise-architectuur
Enterprise-architectuur (EA) definieert vanuit
visie, missie en strategie van een organisatie
de inrichtingsprincipes, bedrijfsmodellen en
producten en diensten. Producten en diensten
worden voortgebracht door bedrijfsprocessen.
Op dit niveau wordt gesproken over de bedrijfsarchitectuur. Bedrijfsprocessen verwerken
gegevens waarvan de samenhang gedefinieerd
is in informatiemodellen. Gegevens worden
verwerkt door en uitgewisseld tussen applicaties, waarbij interfaces en berichtformaten een
rol spelen. Op dit niveau wordt gesproken over
de informatiearchitectuur. Applicaties kunnen
niks zonder onderliggende ict-infrastructuur,
en dus dient ook de technische architectuur
beschreven te worden. De architectuurlagen
bepalen gezamenlijk hoe een organisatie doet
wat zij moet doen.
Maar hoe verhoudt BPM zich dan tot EA? Een
terechte vraag met een relatief eenvoudig antwoord. Want BPM en EA kunnen niet zonder
elkaar!
Voor het voortbrengen van producten en
diensten kent EA, zoals hiervoor aangegeven,
bedrijfsprocessen. Net als BPM. En EA kent
actoren die bijvoorbeeld proceseigenaar kunnen zijn; net als BPM. EA kent ook gegevensbronnen die door bedrijfsprocessen gebruikt
c.q. bewerkt worden; evenals BPM. Maar daar
waar BPM in detail inzoomt op uiteindelijk
individuele activiteiten en handelingen, kiest
EA er veelal voor om dat detailprocesniveau
niet te modelleren, te beschouwen. Daarvoor
in de plaats kijkt EA explicieter dan BPM naar
besturing
planningskaders
rapportages
ketens
bedrijfsprocessen
output
input
werkprocessen
activiteiten
handelingen
Middelen
Mensen
ondersteuning
Figuur 1. Business-processmanagement.
producten en diensten die door bedrijfsprocessen worden voortgebracht, naar gegevensbestanden die door bedrijfsprocessen worden
gebruikt, naar applicaties die de bewerkingen
op die gegevensbestanden realiseren, en naar
de onderliggende technische architectuur die
dit alles mogelijk maakt. BPM biedt op procesniveau, voor wat betreft de modellering, dus
een detailperspectief op een groot deel van de
bedrijfsarchitectuur zoals EA die kent.
BPM en EA kunnen niet
zonder elkaar
Een prima aansluiting van twee ‘managementconcepten’ dus. Maar ook een aansluiting die
helpt om een mogelijke zwakte van beide concepten te ondervangen. Want het is opvallend
om te zien hoeveel BPM-initiatieven nooit verder komen dan procesanalyse en -modellering,
hoe ze nooit de stap maken naar de onderliggende informatiestromen en applicatiearchitectuur
die tenslotte pas gaat draaien als er een techniek
staat te zoomen. Je hebt dan mooie processchema’s en eenduidig toegewezen proceseigenaren,
maar in de 21e eeuw kun je er nagenoeg niets
mee als je het niet doorvertaalt naar ict-bouwstenen, en de samenhang daartussen. Zeker als je,
wat BPM beoogt, ketens van bedrijfsprocessen
wilt gaan monitoren. Vaststellen dat een bedrijfsproces een beschikbaarheid van 99 procent
moet hebben is niet moeilijk, maar vervolgens
dienen alle onderliggende architectuurlagen wel
ingevuld te worden. En ook op een dusdanige
manier dat uiteindelijk op het bedrijfsprocesniveau die 99 proces gehaald wordt. Dat vereist
een doorvertaling naar beschikbaarheden van
Ook architectuurinitiatieven blijven
soms op een
te hoog abstractieniveau
‘hangen’
d e c e m b e r
2 0 1 1 51
applicaties en interfaces, en daaronder naar beschikbaarheden van servers, switches, routers,
netwerkverbindingen, firewalls, et cetera. Ook
EA-initiatieven hebben, in alle eerlijkheid, soms
de neiging om op een te hoog abstractieniveau
te stoppen, te blijven hangen. Duidelijkheid over
bedrijfsarchitectuur en informatiearchitectuur is
zeer belangrijk voor elke organisatie, maar zonder doorvertaling naar ict-bouwstenen gebeurt
er niks. BPM en EA hebben elkaar nodig, dat is
een feit. Maar nog steeds dient ervoor gewaakt
te worden dat dergelijk exercities worden afgemaakt, tot op het niveau waarop dingen staan te
draaien en te zoemen.
De normaalste vragen
van de wereld
Je moet als organisatie weten wat de performance-indicatoren van je bedrijfsprocessen
zijn, en hoe je die bestuurt. Veel managers
zijn in feite servicemanagers op het niveau
van bedrijfsprocessen. En dus krijgen ze de
normaalste vragen van de wereld over hun
bedrijfsprocessen:
•Welke bedrijfsprocessen zijn het belangrijkst?
•Wat zijn de dienstenniveaus die voor deze
bedrijfsprocessen gelden?
•Wat is de performance ten opzichte van die
dienstenniveaus?
•Uit welke werkprocessen, activiteiten en
handelingen zijn deze bedrijfsprocessen
opgebouwd?
•Wie zijn de proceseigenaren?
Omdat we weten dat – enigszins kort door de
bocht – zonder ict alles stilvalt, weten we ook
dat deze vragen zich doorvertalen naar de
applicaties die een rol spelen in het realiseren
van die bedrijfsprocessen. Hiervoor gelden
dezelfde thema’s:
•Welke zijn het belangrijkst?
•Wat zijn de dienstenniveaus?
•Wat is de performance ten opzichte van die
dienstenniveaus?
•Hoe hangen de applicaties samen?
•Wie zijn de eigenaren?
Diezelfde thema’s dienen beantwoord (en
beheerd) te worden op het niveau van de technische architectuur. De samenhang tussen dit
alles maakt dat een organisatie reilt en zeilt. En
dat op de juiste manier ingespeeld kan worden
op allerlei initiatieven voor verbetering van
dienstverlening en/of verlaging van kosten:
•Wat zijn de jaarlijkse beheerkosten (van processen, applicaties, infra)?
•Welke mogelijkheden tot procesoptimalisatie
zijn er?
•Wat is de impact hiervan op mijn informatiearchitectuur inclusief applicatielandschap?
52 t i j d s c h r i f t
i t
wie
Bedrijfsarchitectuur
Informatiearchitectuur
Technische architectuur
wat
hoe
Organisatieonderdelen
(divisies, diensten, afdelingen), functies, rollen
Diensten, producten
Bedrijfsprocessen,
activiteiten, triggers,
beslissingen
Applicaties, packages,
gebruikers(groepen)
Gegevensobjecten,
applicatiefuncties
Gegevensuitwisseling
interfaces
Fysieke servers, virtuele
servers, storage & back
apparatuur, datacenters
Databasemanagementsystemen, databases,
systeemsoftware
Switches, routers,
verbindingen
Figuur 2. Enterprise-architectuur.
•Welke overlap zit er in functionaliteit tussen
applicaties?
•Hoe vaak worden er functionele changes
doorgevoerd?
•Wat zijn de beste kandidaten om tot applicatierationalisatie over te gaan?
•Wat is het budget voor die rationalisatie? En
wat is de terugverdientijd?
•Wat is de end-of-supportdatum voor een
commercial-off-the-shelfapplicatie?
•Wanneer moeten we tot nieuwe licentieafspraken overgaan?
•Welke hardware- en softwareonderhoudscontracten hebben we?
•Hoeveel hebben we gebruikgemaakt van dergelijke contracten?
•Wat zouden de investeringen zijn als we
sparehardware aanschaffen?
•Wat is de afschrijving als we besluiten over te
stappen op cloud computing?
•Welke fixes, patches en service packs zijn er
uitgekomen?
•Welke hebben we daarvan reeds geïmplementeerd?
•Welke moeten we daarvan in het komende
kwartaal implementeren?
Enzovoorts… Iedere servicemanager met een
ict- of een businessbril op wil, het liefst met één
druk op de knop, antwoord kunnen geven op
dergelijke vragen. Daarvoor dienen bedrijfsprocessen gemanaged te worden (BPM) en dienen deze bedrijfsprocessen gekoppeld te zijn
aan (een gemanagede) enterprise-architectuur
(EA). BPM en EA, a match made in heaven! 
Mark de Weger is managing consultant bij BiZZdesign,
gespecialiseerd in het analyseren, modelleren en (her)ontwerpen van processen, organisatie en informatievoorziening.
Marc Steenbergen is mededirecetur van ValueBlue, gespecialiseerd in ict-landschapsarchitectuur, het automatiseren
van ict-beheer en het dichten van de kloof tussen operatie
en architectuur.
m a n a g e m e n t
Het is opvallend hoeveel
BPM-initiatieven nooit
verder komen
dan procesanalyse en
-modellering
te gast
Veiligheid en privacy:
meer dan techniek alleen
De kunst van het afdoende beveiligen van systemen is lastig om in de vingers te krijgen. Het
dichttimmeren van systemen door alle mogelijke technische beveiligingsmaatregelen te implementeren is een start, maar als het daarbij blijft,
ben je al snel verloren. Techniek kan doorbroken
worden, hetgeen helaas nog steeds aan de orde
van de dag is. Zo geldt dat ook voor privacy
en het compliant zijn met de Wet bescherming
persoonsgegevens (Wbp). Je kunt technisch de
wet kennen en alle meldingen bij het CBP (College bescherming persoonsgegevens) gedaan
hebben, maar ook dan ben je er nog niet.
Fouten zijn namelijk vaak van menselijke aard.
Het heeft te maken met het organisatorisch
niet op orde hebben van de huishouding. De
Diginotar-casus is daar het meest treffende
voorbeeld van. Het gebruik van te makkelijke
wachtwoorden en het aan elkaar koppelen van
netwerken en systemen die vanwege de veiligheid strikt gescheiden moesten blijven: een
recept voor problemen. Ook het niet goed nadenken wil nog wel eens leiden tot een ‘oeps’moment. De miljoenennota 2011 lekte uit door
een ouderwetse linkhack. Men nam de link van
de miljoenennota van 2010 en verving het cijfer
‘2010’ door het cijfer ‘2011’. In een mum van
tijd raakte de nota verspreid over het internet.
Het dichtzetten van de link helpt dan niet meer,
kopiëren is makkelijk in de online wereld. Eens
verloren, blijft verloren.
Veiligheid en privacy. Het gaat om veel meer
dan de techniek alleen. Niet voor niets schrijft
de Wbp dat systemen technisch én organisatorisch beveiligd dienen te worden als persoonsgegevens in het geding zijn. De eerste stap is
dan het technisch beveiligen volgens de laatste
stand van de techniek, hetgeen een letterlijke
eis is om compliant te kunnen zijn. Het organisatorische gedeelte komt daarbij (of erna, maar
het moet absoluut aan bod komen).
Wat te doen? Weet wat de stand van zaken is
op het gebied van veiligheid en privacy binnen
de eigen onderneming. Zijn de systemen secure
en worden die regelmatig getest? Is aan alle eisen uit de wet voldaan? Zijn er interne beleidslijnen en wanneer zijn die voor het laatst geactualiseerd? Worden mensen adequaat opgeleid
voordat zij met gevoelige gegevens omgaan?
Wordt gemonitord wat personen doen binnen
systemen? En als er iets misgaat, zijn er dan procedures die gevolgd moeten worden en wie zijn
de verantwoordelijke personen? Sterker nog: als
er iets misgaat, krijgt u dat dan altijd te horen?
De laatste vraag is echt zo gek niet. Nog niet zo
heel lang geleden zat ik te praten met de juridische afdeling van een zeer groot bedrijf. We
hadden het over datalekken en over het feit dat
dit ook forse juridische gevolgen voor een bedrijf kan hebben. Iedereen was het volmondig
met me eens. Aansprakelijkheid voor schade,
het moeten melden bij het CBP en mogelijke reputatieschade deden de juristen gruwelen. Toen
ik ze vroeg hoe vaak zij contact hadden met de
technische afdeling om geïnformeerd te worden
over datalekken en doorbraken in de systemen
was het antwoord: “Oh, eh… ja, eh… wij zijn
juristen, we weten het eigenlijk nooit als er bij
ons iets is misgegaan met de systemen.”
Veiligheid en privacy: het gaat echt om veel
meer dan techniek alleen.


Rachel Marbus is werkzaam
bij KPMG IT Advisory en
is bestuurslid van het Platform voor Informatiebeveiliging
Fouten zijn
vaak van
menselijke
aard
d e c e m b e r
2 0 1 1 53
security
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Introductie systeem
Functierollen
Usermanagement
Aanmaken accounts
Systeemlandschap MS Mode
onderschatte
introductie
kassasysteem
De introductie van een nieuw kassasysteem voor alle 417 winkels van
modeketen MS Mode in en buiten Nederland, bleek moeilijker dan in
eerste instantie gedacht. Ict-manager Martin van Dijk had het allemaal
zo goed mogelijk geregeld voor de winkelmedewerkers. Maar de
implementatie van het nieuwe systeem had een grote, onverwachte
impact op de IT-infrastructuur en de helpdesk van de organisatie.
Tekst van onze redactie
M
S Mode, sinds 2011 onderdeel van
het Nederlandse Excellent Retail
Brands (ERB), beschikt over ruim 417
winkels in Nederland, België, Luxemburg, Duitsland, Frankrijk en Spanje. Nieuwe
en strikter opgestelde IT-richtlijnen vanuit de
vorige eigenaar Maxeda op het gebied van
beveiliging, continuïteit en changes eisten dat
alle winkelmedewerkers apart inlogden voor
verkooptransacties of backofficefuncties en
dat groepsaccounts uit den boze zijn. Bij het
oude kassasysteem dat destijds werd gebruikt,
kon iedere willekeurige medewerker de kassa
bedienen en transacties uitvoeren. Vanuit
54 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
accountancy-oogpunt was dit geen ideale situatie, vooral als het ging om het verwerken van
retourbetalingen en urenregistraties.
Front-end versus back-end
“Vanuit Maxeda, het concern waar wij destijds
deel van uitmaakten, werden de eisen rondom
kassabeveiliging flink aangescherpt”, zegt
Van Dijk. “Met de introductie van de nieuwe
kassa’s kregen alle medewerkers een eigen account met username en wachtwoord, waarmee
zij ook toegang konden krijgen tot de kassa
voor verkooptransacties en de ERP- en BIoplossingen van SAP, SAP R3 en SAP BW, voor
backofficetaken zoals goederenontvangst en
afprijslijsten.” De winkelmedewerkers kregen
de beschikking over een armband met RFIDtag om in te kunnen loggen op het nieuwe
kassasysteem. Verder werden SAP R3 en SAP
BW beschikbaar gemaakt via een SAP-portal
dat door single sign-on werd ondersteund. Dit
betekent dat winkelmedewerkers automatisch
ingelogd worden op deze applicaties wanneer
zij inloggen op het kassasysteem, en dat deze
applicaties automatisch openen als ze aangeroepen worden. Op basis van de functierol
in de organisatie, (assistent)filiaalmanager,
verkoopmedewerker en stagiaire/zaterdaghulp,
kreeg men autorisatie tot één of meerdere van
deze systemen. De filiaalmanagers en assistentfiliaalmanagers kregen vervolgens een training
om te kunnen werken met de nieuwe kassa.
Al gauw was al het winkelpersoneel gewend
aan de nieuwe situatie. Men had een gebruiksvriendelijke oplossing voor het winkelpersoneel
neergezet. Echter, aan de back-end liep Van Dijk
tegen een aantal onvoorziene problemen op.
De eis voor persoonlijke user accounts legde
een zware druk op de IT-helpdesk voor het
aanmaken van deze accounts. Van Dijk: “Op
sommige momenten staan winkelmedewerkers
alleen in de winkel. Zij moeten dan wel een account hebben omdat zij anders geen transacties
kunnen doen.” De norm voor het creëren van
een account was in overleg met de verkooporganisatie door Van Dijk gesteld op 24 uur. Maar
het nieuwe kassasysteem had grote impact op
de doorlooptijd van het aanmaken van user
accounts. Immers, alle 3.500 user accounts
moesten nu handmatig door de IT-helpdesk
aangemaakt en bijgehouden worden in zowel
het kassasysteem, in de Active Directory, in
SAP R3 en SAP BW. En in sommige van deze
applicaties moesten user name en wachtwoord
ook nog synchroon zijn. In combinatie met
de hoge mutatiegraad bij winkelpersoneel –
ongeveer 200 aanvragen per week – nam het
verwerken van nieuwe aanvragen van user
accounts of wijzigingen veel meer tijd in beslag
dan voorzien (naar schatting 1 fte). Van Dijk:
“Als het een week duurt voordat een user
account beschikbaar is, is het voor winkelpersoneel bijna onmogelijk om geen accounts
te delen”, aldus Van Dijk. “Dat was voor ons
de reden om het beheer van user accounts te
professionaliseren en niet langer te werken met
de zelfgebouwde scripts.”
SAP-koppeling
Al sinds 2005 maakt MS Mode voor het beheer
van user accounts van kantoorpersoneel
gebruik van User Management Resource
Administrator (UMRA) van Tools4ever. UMRA
wordt gebruikt om via standaardformulieren
automatisch gebruikers, homedirectories en
mailboxen te creëren, rechten toe te kennen of
tijdig accounts te verwijderen. Van Dijk: “Ik
realiseer mij achteraf dat wij deze oplossing tot
aan dat moment veel te vrijblijvend gebruikten.
Wij hadden veel meer uit deze oplossing kunnen halen, maar omdat wij destijds graag alles
zelf wilden doen en omdat de lagere investering het toeliet, is UMRA helaas niet volledig
optimaal ingezet. Dat is een les geweest. Als je
een oplossing kiest, moet je daar volledig voor
gaan.” De noodzaak om UMRA als centrale applicatie te gaan gebruiken werd noodzakelijk na
de invoering van het nieuwe kassasysteem. Van
Dijk verscherpte de SLA voor het aanmaken van
user accounts naar maximaal 24 uur waarbij de
helpdesk de beschikking kreeg over het gebruik
van UMRA. Van Dijk: “Wij besloten de bestaande UMRA-oplossing centraal te stellen.”
De medewerkers van Sales support kunnen de
accountgegevens voor een nieuwe aanvraag
direct invullen in een digitaal UMRA-formulier
waarna UMRA het verzoek stuurt naar de
centrale IT-helpdesk. Na een bevestiging creëert
UMRA het account in alle aangesloten systemen,
waaronder SAP. Tot slot genereert UMRA een
e-mail naar de betreffende filiaalmanagers om
hen te informeren over het gecreëerde account.
“Het creëren van een account is nu een kwestie
van minuten.” Dankzij de inzet van UMRA is
het service level van de totale organisatie sterk
verbeterd. Omdat helpdeskmedewerkers nu minder tijd besteden aan het creëren van accounts
kunnen zij worden ingezet voor het oplossen van
kritische incidenten. Naast het feit dat user accounts direct beschikbaar en up-to-date zijn, zijn
er nauwelijks fouten omdat handmatige invoer
achterwege blijft. Alle filiaalmanagers ontvangen
eens per twee maanden een rapportage van de
lopende user accounts om te controleren of deze
user accounts inderdaad worden gebruikt. Zo
kan worden voorkomen dat er onnodig licentiekosten worden gemaakt.
Compliance
Belangrijker is dat aan de – vanuit complianceoogpunt gestelde – IT-security-eisen door MS
Mode wordt voldaan. De traceerbaarheid van
handelingen van winkelpersoneel is toegenomen en dat is met het oog op compliance erg belangrijk. Van Dijk: “Mijns inziens moet IT voorspelbaar en betrouwbaar zijn. De organisatie
moet erop kunnen vertrouwen en zeker weten
dat de gestelde vraag op tijd wordt opgelost. De
implementatie van UMRA en de koppeling met
SAP past hierin. Het effect van de implementatie
is groter dan ik had verwacht en is zeker positief
omdat de implementatie van UMRA niet het
hele systeemlandschap op z’n kop zet.”

 Ict-manager Martin van
Dijk van MS Mode:
“Als het een week duurt
voordat een user account
beschikbaar is, is het voor
winkelpersoneel bijna
onmogelijk om géén accounts te delen.”
De eis voor
persoonlijke
accounts
legde een
zware druk op
de helpdesk
d e c e m b e r
2 0 1 1 55
networking
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Datanetwerken
Bandbreedte
Toegang tot informatie
Cloud computing
Virtualisatie
Netwerk driver
voor nieuwe
economie
Steeds meer bandbreedte slurpende applicaties zorgen voor steeds
hogere belasting van datanetwerken. Alleen al het mobiele dataverkeer verdubbelt zich tot 2014 ieder jaar. Om aan die sterk groeiende
vraag te voldoen is het niet alleen zaak netwerken te onderhouden,
maar ook om in snel tempo te innoveren. Wat gaat er volgens netwerkprovider Verizon de komende tien jaar op ons afkomen?
Tekst van onze redactie
N
ieuwe technische ontwikkelingen
betekenen niet alleen mogelijkheden
voor gebruik, maar ook voor nieuwe
business. Een grote netwerkleverancier als Verizon waagt zich zelfs aan de stelling
dat breedband, wireless en wereldwijde IPtechnologieën de aanjager zijn van economische groei. Met name doordat netwerken niet
alleen mensen met elkaar en met machines
verbinden, maar ook machines onderling met
elkaar (M2M). Volgens onderzoekers van Infonetics Research zijn er in 2014 zo’n 428 miljoen
M2M-connecties. Het grid breidt zich dus rap
uit. Het zijn de knooppunten in dat grid die
volgens Verizon lucratief zijn voor ondernemers. Ligt deze visie niet erg voor de hand
voor een bedrijf dat netwerken levert? “Zeker
niet”, zegt Christopher Kimm, Vice President
Verizon Global Network Field Operations.
“Want hoe je het ook bekijkt, de bandbreedteconsumptie is geëxplodeerd. Zie alleen al
de distributie van muziek. Die vindt steeds
minder fysiek plaats en meer via netwerken. En
56 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
wie had kunnen weten dat de wereld behoefte
had aan YouTube of Facebook? Innovaties
komen uit onverwachte hoek.”
Resilience
Om nieuwe communicatiemogelijkheden
werkelijk mogelijk te maken, is er een slag te
slaan in intelligentie van netwerken. Netwerken moeten meer dynamiek bieden. Enerzijds
door niet meer hardwarespecifiek te werken;
Verizon voorziet dat dit zich de komende tien
jaar uitkristalliseert. Anderzijds zullen netwerken steeds zelfstandiger werken. De rol van
de mens wordt alsmaar kleiner. Bijvoorbeeld
door veerkrachtige netwerken die bij schade
– denk aan de tsunami in Japan – traffic snel
weten om te leiden en over zelfherstellende
eigenschappen beschikken. Maar ook afgezien
van calamiteiten zorgen netwerken steeds
meer zelfstandig voor de beste routing van
data en dat vermindert de latency aanzienlijk.
Maar laten we daarbij niet vergeten dat we op
sommige plekken nog te maken hebben met infrastructuren en techniek uit oudere tijden. Die
is te vervangen door mobiele toepassingen; volgens Kimm zeker op afgelegen plekken waar
het neerleggen van glasvezel niet rendabel is.
De vraag is echter wie de rekening krijgt: de
business of de eindgebruiker. Kimm neigt naar
de eerste. “De markt is hoogst competitief, de
trend is dat kosten voor eindgebruikers steeds
verder dalen. Als bedrijf investeer je veel, zoals
wij onlangs in een nieuw datacenter, maar die
investering winnen we door de toename van
cloud computing terug.”
Mobiel verkeer
Meer mobiele data dus, maar kunnen we die
vraag wel aan? Los van welke ontwikkeling
dan ook staat vast dat de behoefte aan mobiel
dataverkeer een vlucht neemt. De voorspelling is dat mobiel dataverkeer zich zeker tot
2014 ieder jaar verdubbelt. Dat betekent een
groei tot 3,6 exabyte per maand. Dit mag niet
verbazen als je de toenemende populariteit van
smartphones en tablets in gedachten neemt.
Onderzoeksbureau Gartner voorspelt dat een
gemiddelde werknemer in 2015 over meerdere
wireless apparaten beschikt waarmee hij onafgebroken verbonden is met anderen. Om ons
heen kijkend is dit misschien al wel meer realiteit dan de toekomst, maar binnen afzienbare
tijd verwacht iedereen in ieder geval constant
toegang tot internet te hebben. Metro Ethernet
speelt hier een grote rol. “Bij het bouwen van
nieuwe netwerken maken we steeds vaker
gebruik van bestaande netwerken om verschillende branches met elkaar te verbinden. Die
netwerken zijn met name handig voor de laatste kilometers. Niet iedereen hoeft een eigen
lijn een gebouw in te trekken”, aldus Kimm.
Cloud
Het is niet alleen de tijd die mensen online
doorbrengen, die toeneemt. De diensten die
we gebruiken, zijn ook steeds bandbreedteintensiever. Het toenemende volume aan HD
3D-videosharing, -conferencing en -streaming
zorgt voor een ongekende boost van datatraffic. Om aan die vraag te kunnen voldoen, moet
de bandbreedte automatisch opgeschaald en
teruggebracht kunnen worden. Ook dat is
een proces dat zonder tussenkomst van de
mens plaatsvindt. Zonder de ondergrond van
gedegen communicatienetwerken zou dit niet
mogelijk zijn. De kern van ontwikkelingen in
communicatie is toegang tot informatie. Die
toegang moet er altijd, overal en via elk apparaat zijn, los van waar de informatie is opgeslagen. Het gebruiksgemak van de apparaten
maskeert hierbij veelal de complexe structuur
die eraan ten grondslag ligt. De verschuiving
naar de cloud – ofwel het uitbesteden van die
complexiteit – zal niemand verbazen.
Nu de volwassenheid van de cloud is aangebroken, kan er meer aandacht besteed worden aan
de bron van business intelligence die deze biedt.
Gebruikers en systemen die gehost zijn in de
bedrijfscloud wisselen constant informatie uit.
Het is zaak deze informatie goed te lokaliseren,
filteren en analyseren. Kimm: “Met name bij
grote bedrijven die fors geïnvesteerd hebben in
verschillende systemen duurt het nog flink wat
jaren voordat ze dit op orde hebben. Hoe je data
managet, is belangrijker dan waar je dat doet.
Particulieren zijn hier verder in dan de bedrijven, maar ik verwacht dat het bedrijfsleven de
komende tijd een inhaalslag maakt.”
De groei van cloudgebaseerde applicaties zorgt
ervoor dat meer typen services worden geïntegreerd. Kimm zag het afgelopen jaar verschillende bedrijven hun gehoste applicaties naar
de cloud brengen. “Maar dit is pas het begin”,
nuanceert hij. “Vrijwel elk bedrijf kan veel meer
uit de mogelijkheden van cloud computing
halen. Een onderzoek in onze eigen organisatie
enige jaren geleden toonde aan dat slechts een
marginaal deel van de beschikbare serverruimte
per werknemer in gebruik was. Er was erg veel
capaciteit over.” Om de virtualisatie van gehele
bedrijfssystemen verder door te voeren, is Verizon Business onlangs gestart met het aanbieden
van content-deliverynetwerkproviders (CDN’s)
die consumentgerichte content direct op het
Verizon-internetbackbonenetwerk zetten zonder
tussenkomst van tussenarchitecturen. Volgens
het bedrijf is dat een manier om communicatiestructuren overzichtelijk te houden en geen
onnodige tussenpersonen in te schakelen.
Verizon
Financial
Network
Sinds enige tijd is Verizon
ook actief in communicatienetwerken in de financiële dienstverlening. Verizon
Financial Network (VFN)
is speciaal ontworpen om
marktdata te delen en tijdig
te kunnen handelen. “Beurshandelaren kopen constant
marktdata om adequaat te
kunnen handelen”, zegt Chris
Kimm, Vice President Verizon
Global Network Field Operations. “Leveranciers gebruikten
daarvoor allemaal hun eigen
lijn om die te leveren. Tegenwoordig kunnen ze aansluiten
op het bestaande VFN.”
Fundamentele driver
Wat betekenen deze ontwikkelingen in de
praktijk? De point-to-pointlinks nemen af, daar
komen VPN’s via het publieke internet voor in de
plaats, of VPN’s die via de private cloud lopen.
Deze trend zal zich tot 2020 voortzetten. Daarbij
zal virtualisatie van services het mogelijk maken
een logisch netwerk te creëren, dat zelfstandig
draait op een minimaal fysiek netwerk. Kimm:
“Door draadloze connectiviteit is er fysiek steeds
minder nodig. Maar performance blijft essentieel. Wij zijn van mening dat een fysiek netwerk
daarom absoluut belangrijk blijft. Thuis kunnen
mensen er nog net mee leven als een netwerk
even niet bereikbaar is, maar zakelijk gezien
is dat geen optie.” Om deze ontwikkelingen
te kunnen dragen, zullen netwerkproviders in
de toekomst dan ook een alliantie vormen met
andere providers, applicatieontwikkelaars en
devicemakers. Kimm: “De rol van het netwerk
verschuift van eenvoudige enabler naar die van
een driver van de nieuwe economie.”

Er is een slag
te slaan in de
intelligentie
van netwerken
d e c e m b e r
2 0 1 1 57
Dilemma
In de rubriek Dilemma legt
TITM een aantal moeilijke
keuzes voor.
‘Security weegt
altijd zwaarder’
Veiligheid, dat staat boven aan het prioriteitenlijstje van Marcel Kastelein, manager Ict bij Brink’s
Nederland. Niet vreemd natuurlijk, aangezien Brink’s zich richt op beveiliging en beveiligde logistieke dienstverlening, waaronder geldtransporten, servicing van geld, en objectbeveiliging. “We
Tekst van onze redactie Foto Eric Fecken
werken alleen met bewezen technieken.”
D
e boardroom of de werkvloer?
“Daar is geen kant in te kiezen. Als
manager heb je de juiste contacten
aan beide kanten nodig. Het is wel
mijn kracht om daar een balans in te vinden. De
markt van onze business verandert heel snel de
laatste jaren. Bedrijven willen nieuwe technieken
en werkwijzen snel invoeren. Het is mijn taak
om de boardroom inzicht te geven in de praktijk,
zodat er keuzes gemaakt kunnen worden die op
de werkvloer ook mogelijk zijn.”
Verbouwen of op de winkel passen?
“Verbouwen blijft mij het meeste aanspreken. Op
de winkel passen, daar moet je een specifiek type
voor zijn dat ik allerminst ben. De tijd dat je op je
gemak hetzelfde kunt blijven doen als je gewend
bent, is echt voorbij. Onze branche is heel specifiek, er is geen tijd om te wachten. Geldstromen
veranderen. Zo hebben wij enige tijd geleden een
intelligente safe ontwikkeld, waarin een klant
cash geld stopt dat door de bank nog dezelfde
dag als gestort op zijn rekening kan worden
beschouwd. Nog voor het geld fysiek weg is.”
Werk je liever met meer of minder personeel?
“De functionele en de proceskennis van Brink’s
voor de specifieke klantwensen hebben wij in
huis. Daar waar we de taal niet begrijpen, besteed
ik zaken uit. Het liefst werk ikmet minder mensen, maar dat hangt af van de activiteiten. We
hebben altijd een minimale bezetting met gedegen kennis van de omgeving waarin we werken.
Als de vraag groeit, schakelen we snel bij. Ik heb
gemerkt dat een groter team niet per definitie
succesvoller is. Een klein team heeft kortere lijnen
en kan stevig werk verzetten.”
Een dashboard of de serverkast?
“Voornamelijk het dashboard, maar bij elke
nieuwe ontwikkeling moet je ook de serverkast
in. Je kunt de big picture alleen neerzetten als je de
serverkast kent. Dat is steeds belangrijker: zonder
server draaien veel bedrijven niet meer. Het gaat
wederom om goede communicatie van de activiteiten op de werkvloer naar de boardroom. Je
moet voorkomen dat je alleen waarden communiceert en juist zorgen voor een goede vertaling.”
Ben je een IT-manager uit de techniek of een IT-manager uit de business?
“Ik ben begonnen met programmeren, maar ben
later ook het project- en consultancyvak ingerold.
Ik kijk graag naar hoe je de business kunt ondersteunen met techniek zonder dat die techniek
leidend is. Dat lukt ons goed. Tooling die we
voor onze IT-processen in Nederland gebruiken,
wordt nu bijvoorbeeld in meer landen gebruikt
waar Brink’s vertegenwoordigd is.”
Communicator of stille werker?
“Absoluut een communicator. Goed kunnen
communiceren is een van de belangrijkste
eigenschappen die je als IT-leidinggevende
moet hebben. Anders is het heel lastig je doelen
te bereiken. Je moet je altijd oriënteren op je
ontvangers: hoe kun je de boodschap het beste
overbrengen? Ik ben altijd al iemand geweest
die graag communiceert. Binnen de IT is dat niet
even makkelijk. Voordat ik bij Brink’s werkte, heb
ik ook projecten geleid waar niet altijd duidelijk
werd gecommuniceerd – wat vaak problemen
met zich meebrengt in de resultaten.”
“Ik ben altijd
al iemand
geweest
die graag
communceert”
Nu het nieuwe werken of later?
“Bij Brink’s hebben we aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. We vragen
ons constant af hoe we medewerkers zo goed
mogelijk van dienst kunnen zijn. Maar dat doen
we alleen met bewezen technieken. Van oudsher
werken we veel op kantoor. Momenteel werken
we met onze infrapartner Brain Force wel aan de
ontwikkeling van een secure desktop. We zijn
voorzichtig door de hoge mate van veiligheid die
nodig is bij onze diensten. Dus we kijken zeker
naar zaken als het nieuwe werken, maar security
weegt altijd zwaarder.”

d e c e m b e r
2 0 1 1 59
16 april 2012:
Jaarcongres
IT
Transformation
2012
De vijfde editie van het Jaarcongres IT Transformation
kijkt vooruit: naar de toekomst van de IT-organisatie. En de
kansen die de toekomst in petto heeft. Vooraanstaande experts en ervaren CIO’s en IT-managers delen hun inzichten
in hoe we kunnen omgaan met de industrialisering van IT:
de voortschrijdende standaardisering, schaalgrootte en
efficiency van commodity IT. De andere kant van de medaille is de behoefte van de business aan IT-ondersteuning
in de bedrijfsprocessen. Gaat de IT-organisatie zich vooral
bezighouden met zaken als business technology en infor-
matiemanagement? Komt er een fusie van business en IT?
De vraag is welke competenties we straks in de IT-organisatie nodig hebben. En wat al deze ontwikkelingen
betekenen voor de rol en het leiderschap van de ITmanager. Het Jaarcongres IT Transformation biedt u de
kans te werken aan uw inzichten op het gebied van transformatie, change en de rol van uw IT-organisatie, terwijl
u tegelijkertijd in een plezierige, gastvrije omgeving volop
kunt netwerken. Dit alles in één dag! Join the future of IT!
Lees meer: www.it-transformation.nl
research
tekst Henny van der Pluijm
Creëer functies
voor systemen
Wie dertig jaar oude visies op de komst van de informatiemaatschappij
terugleest, ziet dat de deskundigen er hoge verwachtingen van hadden.
Veel informatie die tot dan alleen in dossiers of encyclopedieën zat, zou
voor de gewone burger beschikbaar komen. Voor bedrijven zou het nemen van goede beslissingen op basis van de nieuw ontsloten informatie
cruciaal worden. Zonder goede informatiesystemen zou elk bedrijf kansloos zijn.
D
ie voorspelling is uitgekomen.
Maar er is ook iets anders gebeurd:
informatietechnologie heeft de
schaarste verlegd naar de hulpbron
tijd. Al vóór de eeuwwisseling overspoelde
het internet de wereld met informatie en dat
is sindsdien verergerd door sociale netwerken als Facebook, LinkedIn en Twitter. In een
wanhoopspoging alles bij te benen, zijn veel
professionals informatiejunks geworden die
verschillende keren per dag drie telefoons, vier
e-mailadressen, elf nieuwswebsites en 26 accounts checken.
Onzingedrag, want in deze tijd ligt zelfs de
meest vertrouwelijke informatie op straat – zie
Wikileaks en de miljoenennota. De kunst van
het omgaan met informatie is niet hoe je eraan
komt, maar hoe je er vanaf komt. Gaat het om
de 99,9 procent ‘niet relevant’ of de 0,1 procent
‘actiepunt’?
Met de meeste informatie kun je niets. In
zijn boek The Four Hour Work Week beschrijft
miljonairondernemer Tim Ferriss hoe hij zijn
bedrijven runt door anderhalf uur per week
zijn e-mail te checken en een halfuur te bellen.
De rest van de tijd vult hij met tangodansen,
liften door China en acteerlessen in Berlijn. Ferriss leest zelfs geen krant. Volgens hem heeft
de meeste informatie geen enkele relevantie tot
de zakelijke beslissingen die hij moet nemen.
Informatie is niet actionable. Volgens Ferriss
moeten de meeste informatiestromen gewoon
worden geëlimineerd.
Begin november hield Gartner op zijn Symposium/IT Expo een track waarbij de individualisering van business intelligence centraal
stond: gebruikers willen alleen nog snelle,
bruikbare en relevante informatie. De grootste
uitdaging waar BI-leveranciers voor staan, is
de informatie zoveel mogelijk op dergelijke
criteria te filteren. Dat betekent bijvoorbeeld
dat de gebruiker allerlei voorkeuren moet
kunnen instellen, maar ook dat het systeem via
ingebouwde algoritmen de informatie alvast
moet voorfilteren. In sociale netwerken en
moderne e-mailprogramma’s zie je elementen
van dergelijke technologie. Het probleem bij
bedrijfssoftware is dat mensen regelmatig van
functie veranderen en daardoor alle instellingen en filters in één klap waardeloos worden,
omdat ze gebonden zijn aan de persoon.
Misschien is daarom de tijd zo langzamerhand
rijp voor een aanpak waarbij functies in organisaties rondom systemen worden opgebouwd in
plaats van rond mensen. De systemen met hun
filters en algoritmen zijn het duurzame element
dat klaarstaat als er een nieuwe medewerker
komt. Zo wordt tenminste onnodige kapitaalvernietiging bij het toepassen van business
intelligence voorkomen.

De systemen
met hun
filters en
algoritmen
zijn het
duurzame
element
d e c e m b e r
2 0 1 1 61
...Wij
62 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Neem nu een
abonnement op TITM
T
bijten!
Aanmelden:
www.cioportal.nl/2050/Magazines.html
ITM – voluit: Tijdschrift IT Management – is een magazine, dat
het karakter van zijn doelgroep
perfect weerspiegelt. TITM is er
voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu
IT-managers, informatiemanagers, hoofden
ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn
de mensen die verantwoordelijkheid voor de
informatievoorziening dragen en dagelijks
belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de
brug tussen de directie, de CIO of de CFO
enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze
zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten,
maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie.
TITM is er voor deze leidinggevenden in de
ICT. In TITM vindt u prikkelende columns,
no-nonsense vakinformatie en boeiende
interviews met opinion leaders of collega’s bij
andere organisaties. TITM verspilt uw tijd
niet, maar is altijd to-the-point. Net als u.
TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in
de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en
service management. Zo bent u altijd in no
time up-to-date.
TITM organiseert bovendien tal van events,
zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en
biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren.
IT-managers zijn geen blaffende honden, ze
zijn meer van het type doorbijter. Wanneer
u ook meer voor resultaten gaat dan voor
loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem
meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!
ICT Media BV
Magistratenlaan 184
5223 MA ‘s-Hertogenbosch
T 073-6140070
F 073-6129997
www.cioday.nl
www.cioportal.nl
www.it-transformation.nl
d e c e m b e r
2 0 1 1 63
special
human
capital
>>>>Quickscan
•
•
•
•
War for talent
Ict-markt
Werven
Boeien
De kunst van
het verleiden
Creatief verleiden is nodig als het om het werven van ict’ers gaat,
want in de ict zijn de komende jaren meer banen dan kandidaten.
Over drie jaar zal het tekort tussen de 27.000 en 40.000 mensen
bedragen, aldus het Ministerie van Economische Zaken. Maar werken
opzichtige verleidingstrucs ook? De resultaten vallen wat tegen. Dat
komt omdat veel ict’ers niet veel verschil zien tussen de ene of de andere werkgever. Daarom letten ze vooral op de manager, want leiderschap is pas echt onderscheidend. Visie die de weg naar de toekomst
Tekst Henk Vlaming
baant. E
en auto van de zaak doet de gemiddelde ict’er slechts gapen. Onderscheidend is dit al lang niet meer op de
arbeidsmarkt. Op de voorkeurslijstjes
van meest geliefde benefits is de auto van de
werkgever geduikeld. Je moet met iets beters
komen, en veel werkgevers proberen dat vaak
met stuntwerk. Automatiseerder QNH stuurde
in maart piloten naar concurrent Ordina om
ict’ers te paaien met privévluchten. Die actie
kwam nadat het Japanse Fujitsu geprobeerd
had om Oracle-personeel het hoofd op hol te
jagen met geisha’s in kimono’s en sushi.
Zichtbaar zijn
Succesvol werven betekent dat je als manager
zichtbaar moet zijn op de arbeidsmarkt. Een
bestuursvoorzitter op een banenbeurs maakt
meer indruk dat piloten en geisha’s. Zichtbaarheid is dan ook een succesfactor op de arbeidsmarkt. En dus dienen managers naar universiteiten, banenbeurzen en andere evenementen
te gaan waar ict’ers samenkomen om hun verhaal te vertellen. Na afloop kunnen ze direct
door naar de borrel, want persoonlijk contact
met een potential is een halve sollicitatie. Het
loont daarnaast om veelbelovende ict’ers uit te
nodigen voor een kop koffie op de zaak en een
nadere kennismaking.
Uiteraard moet je optreden als manager
bovengemiddeld zijn. En dus vermijdt hij/zij
opschepperij, maar haakt hij/zij in bij discus64 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
sies in het vakgebied, biedt hij/zij oplossingen,
en getuigt hij/zij van een visie. Wie onzeker is
hierover, volgt een training. Want de arbeidsmarkt is de nieuwe werkvloer van de manager.
Continu moet hij/zij zichtbaar blijven op die
arbeidsmarkt. Zelfs als hij/zij thuis zit! Actief
zijn op social media is een plicht. Heeft een manager eenmaal interessante ict’ers gesproken,
dan benadert hij/zij deze diezelfde dag nog
op LinkedIn. En ook dagelijks twitteren over
de ict-uitdagingen in het bedrijf en de rol van
de manager daarbij dragen bij aan zijn/haar
zichtbaarheid.
Sla toe
Managers dienen toe te slaan waar zij openingen zien op de arbeidsmarkt. Dat zijn
bijvoorbeeld beurzen, congressen en andere
evenementen. Ict’ers die daar komen, zijn
nieuwsgierig en staan open voor uitdagingen.
Ook besteden managers aandacht aan concurrenten, vooral de zwakkere. Organisaties die
geplaagd worden door reorganisaties hebben
veel last van verloop, ook onder ict’ers. Denk
bijvoorbeeld aan gemeenten waar zwaar wordt
bezuinigd. Met een goed verhaal is een manager al gauw een reddende engel.
Sollicitaties
Bij sollicitaties dienen managers eenzelfde
zichtbaarheid te vertonen. Zij laten zich zien
en horen, ook al is het maar een paar minuten,
want ict’ers komen eigenlijk voor hen en niet
voor het bedrijf. Behalve een goed verhaal hebben managers ook een goed aanbod; uiteraard
het standaardlijstje van salaris, bonus, opleiding en kinderopvang. Enkele mooie aanbiedingen houdt de manager in zijn mouw, zodat
hij/zij in een persoonlijk gesprek de kandidaat
iets extra’s kan bieden. Een woning bijvoorbeeld, of een briljant project. Of een partnerschap in de organisatie – als er werkelijk een
toppertje in het vizier te zien is.
Ook andere hulp op het harde carrièrepad is
aantrekkelijk voor kandidaten. Vooral jonge
ict’ers hebben daaraan behoefte, vaak in de
vorm van flexibele werktijden en het nieuwe
werken. Veel ict’ers vinden thuiswerken belangrijk, zeker met het oog op zorgverplichtingen. Bied je zulke mogelijkheden niet, dan geld
je als ouderwets.
Verder kijken
Daarmee is niet gezegd dat hiermee alle vacatures worden vervuld. Het verdient daarom
aanbeveling om ook eens naar de wat minder
begenadigde ict’ers te kijken. Qurius is dit
voorjaar begonnen met een wervingscampagne
voor zowel senioren als startende ict’ers. Voor
de starters is het bedrijf een samenwerking
aangegaan met hogescholen om stagiaires aan
te trekken en ze trainingen en certificeringen
aan te bieden. Misschien dat hiermee niet de
crème de la crème in huis wordt gehaald, maar
hiermee wordt wel het maatschappelijk gezicht
van een bedrijf getoond en krijgt het tegelijk
personeel. Managers zouden daarom niet bang
moeten zijn om te zoeken onder hoogopgeleide
asielzoekers, want daar zitten soms briljante
ict’ers tussen. Of om talent uit het buitenland
te halen, zoals het economisch deplorabele Ierland. Hiermee laat een manager letterlijk zien
dat hij/zij over de horizon kijkt.
Besteed ook
aandacht aan
concurrenten, vooral
de zwakkere
Betrokkenheid
Betrokkenheid bij de arbeidsmarkt is ook
een signaal naar de staf. Hoe actiever je als
manager bent, hoe meer die staf meedenkt.
Een manager dient dus zichtbaar te zijn voor
de medewerkers, de deur altijd voor hen open
te laten staan. Wanneer een werknemer zich
zichtbaar thuis voelt bij het bedrijf, zal een
aanbieding van de concurrent hem koud laten.
Is de omgeving zo gekneed, laat de medewerkers dan het verhaal van de manager vertellen.
Zij kunnen vertellen wat voor visionair leider
hij/zij is en tot welke dingen de organisatie in
staat is. Zelfs geharde toptalenten worden daar
week van.
Henk Vlaming is hoofdredacteur van het vakblad Personeelbeleid.
d e c e m b e r
2 0 1 1 65
special
human
capital
>>>>Quickscan
• Unified communications
• Strategie en
samenwerking
• Aanpak in fasen
• Het nieuwe werken
Snellere ROI
door betere
samenwerking
Waarom zou je als bedrijf veel geld investeren in een samenwerkingsomgeving die vervolgens niet of nauwelijks wordt gebruikt? Deze
vraag komt steeds weer naar boven wanneer organisaties grootschalige implementaties van unified communications of videoconferencing
starten. Het antwoord schuilt in samenwerking
Tekst Martijn Blokland, Debby Kappetijn en Jeroen van der Velden
D
e techniek blijkt te werken maar op
de een of andere manier wordt het
niet opgepakt door de medewerkers.
Tegelijkertijd wordt er gediscussieerd over het nieuwe werken of anders werken
in open kantoren met flexplekken met mobiele
medewerkers en een betere balans tussen werk
en privé. IT-, HR- en ook communicatieprofessionals zouden samen veel sterker staan als zij
met een geïntegreerde oplossing komen om het
werk van de medewerker beter te ondersteunen. Aan de IT-manager de taak om de sterk
naar binnen gerichte IT-infrastructuur beter te
laten aansluiten op de wijze waarop organisaties van de 21e eeuw in contact staan met hun
buitenwereld. Externe partners, het insourcen
van externen en internationale klanten: samenwerken gebeurt in alle vormen en maten. Een
samenwerkingsomgeving moet daar ondersteunend aan zijn.
Strategisch
Organisaties hebben te maken met snel
veranderende en complexe omgevingen. Een
goede samenwerking kan een strategisch
concurrentievoordeel opleveren. Veel routinetaken zijn tegenwoordig geautomatiseerd en
iedere organisatie kan over goede technische
66 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
middelen beschikken. Maar juist de manier
waarop de middelen gebruikt worden door de
medewerkers bepaalt of je sneller, efficiënter en
kwalitatief beter bent dan je concurrenten. Een
andere belangrijke reden om te kijken naar de
samenwerking in de organisatie is het bevorderen van de betrokkenheid van de werkvloer bij
je IT-investeringen. Het gebrek aan die betrokkenheid is namelijk een probleem dat al jaren
speelt bij veel organisaties. Er wordt nog steeds
veel geïnvesteerd in IT-middelen die binnen de
kortste keren verstoffen omdat ze te ingewikkeld zijn. Bijvoorbeeld: ‘Het inboeken van een
conference call duurt zo lang dat bellen sneller
gaat.’ Of de IT-middelen passen niet bij de
manier van werken: ‘Ik mail liever dan dat ik
bel.’ Of het beleid is er niet op ingericht: ‘Bij ons
mogen externen niet van buitenaf inloggen op
onze teamsites.’ Deze bezwaren zorgen ervoor
dat hoge investeringen in technische middelen
worden gedaan die niet of nauwelijks worden
terugverdiend.
Door het grote aanbod in collaboratietechnologieën is het tegenwoordig ook lastig om de
juiste keuzes te maken in de aan te schaffen
middelen. Je kan hierbij denken aan instant
communicatietools, videoconferencing, OCS
of SharePoint. Door kritisch te kijken naar de
samenwerkingsstructuren van de organisa-
tie en de beschikbare middelen daarop af te
stemmen, kan een voorsprong op concurrenten
worden behaald en de betrokkenheid van de
medewerkers worden verhoogd. Met als resultaat een snellere return on investment.
De afstemming van de IT op de organisatie
en het implementeren van de juiste middelen vereisen een integrale aanpak. Zowel de
IT-manager als bijvoorbeeld de communicatiemanager, de HR-manager en de facilitair
manager moeten hierbij betrokken worden. Nu
is de aanschaf van technische middelen nog te
vaak een beslissing van alleen de IT-manager,
terwijl juist de communicatie- en HR-manager
weten hoe de werkvloer communiceert en
samenwerkt en welke cultuuraspecten en
processen hieraan ten grondslag liggen. Een
efficiënte aanpak bestaat uit twee stappen. De
eerste stap is de analyse van hoe de strategie en
samenwerking in de organisatie aan elkaar zijn
3 aandachtspunten
1.Verdiep je in wie met wie samenwerkt en hoe
die samenwerking eruitziet. Dan weet je ook
wat er nodig is om dat te ondersteunen.
2.Zorg voor een integrale benadering.
3.Zorg dat je wijze van implementeren aansluit
op de cultuur van de organisatie.
verbonden. Kort gezegd: het in kaart brengen
van het samenwerkings- en organisatie-DNA.
In deze fase wordt gekeken hoe de strategie
kan worden vertaald in een effectief werkende
organisatie. Waar liggen de samenwerkingsbehoeften? Wat zijn daarin de gewoontes van de
organisatie en zijn medewerkers, en aan welke
voorwaarden moet een succesvolle implementatie voldoen? Dit inzicht kan dus alleen
worden behaald als de verschillende disciplines in de organisatie – zoals gezegd IT, HR en
facilitair – nauw samenwerken. De tweede fase
is de stap naar implementatie. Deze fase is geheel gebaseerd op de uitkomsten van de eerste
fase. In de tweede fase staan drie kernfactoren
van een succesvolle implementatie centraal:
het afstemmen van techniek op de mens, de
organisatie en de cultuur.
Hygiënefactor
De techniek is een hygiënefactor. Deze moet in
orde zijn. Dat wil zeggen: beschikbaar, toegankelijk en van de juiste kwaliteit. In de meeste
organisaties is dit niet het grootste probleem.
De techniek werkt wel, maar deze moet wel
afgestemd zijn op de andere kernfactoren om
succesvol te zijn als samenwerkingstool. Het
succesvol en efficiënt inzetten van samenwerkingstools is in grote mate afhankelijk van de
mens en haar competenties. Veel medewerkers
geven aan dat ze wel heel graag willen, maar
de redenen om geen gebruik te maken van
beschikbare middelen hebben veel te maken
met niet weten, niet durven en niet kunnen
toepassen van de middelen. Er moet dan ook
aandacht worden besteed aan de mensfactor
bij de implementatie van middelen, bijvoorbeeld door middel van trainingen, workshops,
e-learningprogramma’s en dergelijke. Pas als
men weet, durft en kan, worden tools gebruikt.
Een andere belangrijke manier om het gebruik
van tools te stimuleren is om transparante processen en procedures te hebben in de organisatie. Zo ervaren gebruikers geen onzekerheid.
Denk daarbij aan het benoemen van criteria
(‘wanneer gebruik ik welke tool?’) en het inregelen van support en boekingsmogelijkheden.
Alle informatie moet goed toegankelijk zijn.
Tot slot de factor cultuur: iedere organisatie
heeft zijn eigen cultuur en deze is van grote invloed op het gebruik van tools. Cultuur is niet
makkelijk te veranderen, maar wel beïnvloedbaar. Denk aan voorbeeldgedrag van management of het terugdringen van reisgedrag door
middel van een beleidsverandering. Goed
voorbeeld doet immers goed volgen.
Het idee achter deze stapsgewijze aanpak is dat
het scala aan beschikbare middelen wordt omgezet in een samenwerkingsomgeving die past
bij de organisatie. De tweede fase focust zich op
de juiste doelgroepen om de implementatie tot
een succes te maken. Daarnaast is er in deze fase
sprake van integratie met de IT-infrastructuur
en een op maat gemaakt plan over welke middelen ter bevordering van de samenwerking
worden ingezet. De barrières die in de eerste
fase naar voren zijn gekomen, worden hier
geconcretiseerd en verdwijnen door middel van
advies of inzet van technische middelen.
Er wordt veel
geïnvesteerd
in IT-middelen
die binnen de
kortste keren
verstoffen
Hoge ROI
Wanneer de organisatie inzicht heeft in welke
middelen passen bij de organisatie en haar medewerkers, kan de IT-manager aantonen dat investeringen ook effectief zijn en dat het budget
dus zinvol wordt geïnvesteerd. Het gerichter
inkopen zorgt voor meer draagkracht bij de
diverse afdelingen, doordat de middelen beter
aansluiten bij de wensen en werkwijze van de
werkvloer. Dit leidt tot een hogere return on
investment op IT. De aanpak levert dus niet
alleen een efficiënt samenwerkende organisatie
op, maar zorgt daardoor ook voor het behalen
van strategische doelstellingen. Een win-winsituatie voor het hele managementteam. 
Martijn Blokland en Debby Kappetijn zijn
werkzaam bij Talk & Vision, Jeroen van der
Velden bij DistantTeamwork .
d e c e m b e r
2 0 1 1 67
special
human
capital
>>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Human resources
Digitale dossiers
Uniforme toegang
Samenwerking HR en IT Talentmanagement
Onvoldoende inzicht
in menselijk kapitaal
HR heeft als doel om het menselijk kapitaal binnen organisaties efficiënter, effectiever en flexibeler in te kunnen zetten. Voor IT is hier een
belangrijke faciliterende rol weggelegd. Alles valt of staat immers
Tekst Serge Leclercq
met passende achterliggende processen.
M
eer dan een kwart van de Nederlandse HR-professionals heeft onvoldoende inzicht in de personele
samenstelling van de organisatie
om snel te kunnen anticiperen op veranderende omstandigheden. Dit blijkt uit onderzoek van
VDD IQware dat deze zomer werd uitgevoerd.
De leverancier en ontwikkelaar van enterprisecontentmanagemenssysteem Hyarchis.Net
vroeg HR-professionals naar het gebruik van
personeelsdossiers in relatie tot het personeelsbeleid. Het gebrek aan inzicht is een opvallend
resultaat als je je bedenkt dat het gros van de
HR-professionals zich op dit moment bezighoudt met vraagstukken als talentmanagement
en levensfasebewust personeelsbeleid. Digitale
dossiers zijn duidelijk nog geen gemeengoed
bij HR-afdelingen. Ook dit kwam naar voren
uit het onderzoek van VDD IQware. Slechts de
helft van Nederlandse HR-professionals werkt
met digitale versies van het personeelsdossier.
In veel gevallen is naast dit digitale dossier nog
altijd een papieren versie beschikbaar. Ook als
personeelsdossiers gedigitaliseerd zijn, worden
ze vaak niet op een centrale manier opgeslagen
en zijn ze niet uniform. Daardoor is het heel
moeilijk om gegevens te analyseren, meer procesmatig te werken en de gegevens te gebruiken voor bijvoorbeeld talentmanagement.
Haal eruit wat erin zit
Het personeelsdossier leent zich uitstekend als
primaire informatiebron om meer inzicht te
geven in het menselijk kapitaal van een bedrijf
en andere HR-gerelateerde zaken. Er is met
andere woorden nog veel ruimte voor verbetering. Door dossiers te digitaliseren kan een
belangrijke eerste stap naar die verbetering
worden gezet. Digitale dossiers zijn uniform en
bieden snelle toegang tot de gegevens, waardoor ze eenvoudig en efficiënt zijn te beheren.
68 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Op die manier worden niet alleen kosten
bespaard, maar kunnen HR-professionals veel
meer uit de dossiers halen dan nu het geval is.
Digitale dossiers worden opgenomen in een
documentmanagementsysteem (DMS). Dat
maakt dat IT vanaf hier een cruciale rol speelt.
Deze systemen worden in de eerste plaats
ingezet voor de digitalisering van het kernbusinessproces van bedrijven en instellingen,
zoals de documentstromen bij een hypotheekaanvraagproces of een vergunningsaanvraag
bij de gemeente. Een DMS kan echter ook
horizontaal worden ingezet en daarmee over
verschillende bedrijfsprocessen heen functioneren. Op die manier kunnen de personeelsdossiers van de HR-afdeling ook worden
opgenomen in het digitale proces van een
organisatie. Er zitten echter nogal wat haken en
ogen aan een digitaal personeelsdossier. Tenminste, in de ogen van HR-professionals. Zo
gaat het om vertrouwelijke informatie die niet
voor iedereen toegankelijk mag zijn. En is er,
net als bij andere digitaliseringstrajecten, ook
bij HR sprake van weerstand en vastgeroeste
processen. IT kan hier een belangrijke voortrekkersrol spelen en ook HR bij de analysefase
van een DMS-implementatietraject betrekken.
Daarbij kunnen de volgende aandachtspunten
worden meegenomen.
Weet wat er speelt.
Startpunt voor de IT-manager is om zich te
realiseren dat 80 procent van de informatie
waar HR mee werkt ongestructureerd is. Die
informatie zit in de hoofden van HR-medewerkers en staat op papier. Slechts 20 procent van
de informatie zit in gestructureerde systemen.
Bij HR-afdelingen is een duidelijke behoefte
merkbaar om meer informatie te structureren,
met als doel om meer met deze informatie te
kunnen doen.
Vertrouwen is de basis voor acceptatie.
Denk vooruit.
Vaak wordt gedacht dat als zaken op de server
zijn opgeslagen ze voor iedereen toegankelijk
zijn. Een DMS biedt echter de mogelijkheid
om autorisatie en regels toe te passen. Dat
geldt ook voor personeelsdossiers. In samenspraak met IT kunnen de processen zo worden
ingericht dat voor iedereen duidelijk is tot welk
niveau of welke gegevens uit het personeelsdossier iemand toegang heeft. Ook kunnen
acties die binnen digitale dossiers worden
uitgevoerd worden vastgelegd. Juist deze transparantie en het vertrouwen dat zorgvuldig met
privacygevoelige informatie wordt omgegaan
is essentieel voor HR.
Personeelsdossiers zijn veelal statische informatiebronnen. Een digitaal dossier maakt het
echter mogelijk veel flexibeler met de informatie om te gaan en veel meer zaken vast te
leggen dan eerder in een papieren dossier werd
gedaan. Denk daarom ook aan zaken als het
automatisch genereren van e-mails, de integratie met bestaande en nieuwe portals waarmee
werknemers tot op zekere hoogte ook zelfstandig zaken kunnen wijzigen in hun dossier, en
het genereren van statistieken over de verschillende dossiers heen. Om het personeelsdossier
dé informatiebron te laten zijn voor nieuwe
HR-vraagstukken als talentmanagement zullen
HR en IT verder moeten kijken dan de bestaande processen en papieren dossiers. Een personeelsdossier is veel meer dan een ingescand
identiteitsbewijs. Digitale dossiers bieden
ontelbaar veel mogelijkheden voor analyses. Zo
kan een matrix worden gemaakt op basis van
de gegevens over de ervaring en opleidingen
van mensen. En wanneer HR voor een bepaald
project specifieke kennis nodig heeft, kan
ook deze informatie uit de personeelsdossiers
worden gehaald. Aan IT de taak om inzicht te
bieden in wat er allemaal mogelijk is.
79 procent van de Nederlandse HR-professionals zou meer uit talentmanagement willen
halen dan op dit moment gebeurt. Bovendien
verwacht 83 procent van de professionals extra
handvatten te krijgen voor het HR-beleid wanneer de informatie in de dossiers uniform is en
met één druk op de knop kan worden geanalyseerd. Kort gezegd: in samenspraak met IT
krijgt HR meer inzicht in het menselijk kapitaal
in de organisatie.

Maak gebruik van best practices.
Best practices maken het mogelijk te profiteren
van leerpunten en succesverhalen van anderen
en zijn in IT volledig ingeburgerd. Ook voor de
inrichting van HR-processen in een DMS zijn
meerdere best practices beschikbaar. Er kan
worden gewerkt met templates en proefopstellingen om een duidelijk beeld te geven van de
nieuwe situatie.
Bied keuzes.
Maakt de HR-workflow onderdeel uit van het
DMS of wordt gebruikgemaakt van aparte
workflowsystemen? Wordt er gewerkt met
een werkarchief of opslag en met concepten
of met resultaten? Hoe lang moeten dossiers
worden bewaard? Is integratie met een Officeomgeving noodzakelijk en worden bijlagen of
e-mails opgeslagen? Allemaal vragen waar IT
over kan adviseren en die uiteindelijk resulteren in optimaal werkende HR-processen die
passen bij de manier waarop bij de afdeling
wordt gewerkt.
In samenspraak met
IT krijgt HR
meer inzicht
in menselijk
kapitaal
Serge Leclercq is commercieel directeur van
VDD IQware
d e c e m b e r
2 0 1 1 69
Join
the
club
NEEM NU EEN ABONNEMENT OP
CIO
MAGAZINE
en ontvang gratis een McGregor polo kado
Ja, ik neem een abonnement op CIO Magazine, IT in the Boardroom
Bedrijf
Naam m/v
Functie
Adres
Postcode
Plaats
E-mail
Tel.bedrijf
Fax bedrijf
Handtekening
CIO Magazine, hét blad over IT in de boardoom, verschijnt 6 keer per jaar. Een
abonnement kost 175 euro per jaar excl. BTW en loopt automatisch door tenzij
30 dagen voor de vervaldatum schriftelijk wordt opgezegd. Abonnees ontvangen
300 euro korting op de CIO Day. Deze inschrijving refereert aan de aktie voor een
gratis polo shirt van McGregor.
Abonnementenland
Postbus 20
1910 AA Uitgeest
t 0900-226 52 63
€ 0,10 per minuut
f 0251-31 04 05
www.cioportal.nl
[email protected]
IT in the boardroom
1
column
IT-filosofie
Van wie zijn mijn
gegevens?
Een wereld zonder overheid ziet er niet prettig
uit: anarchie en een strijd op leven en dood.
Filosofen zoals Hobbes (1588-1679) en Locke
(1632-1704) beschreven het idee van een
overheid dan ook als een ‘sociaal contract’
dat mensen onderling afsluiten. Hierin onderwerpen we onszelf aan wetten en betalen we
belasting, en daarvoor krijgen we bescherming
en een infrastructuur.
Dit principe werkt al eeuwen, maar soms heeft
de overheid moeite met nieuwe trends die snel
opkomen. Denk bijvoorbeeld aan datagovernance. Eerst zouden alle vingerafdrukken uit het
biometrische paspoort centraal worden opgeslagen, nu weer niet. Het elektronisch patiëntendossier is onlangs afgeschoten, net als het gebruik
van TomTom-data door de politie om snelheidscontroles te plannen. De media maakten er een
mooi spektakel van. De politie had TomTom-data
verkregen waarmee gemiddelde snelheden
berekend konden worden. Er valt veel te zeggen
voor het gebruik van deze gegevens; het is een
efficiënte benutting van belastinggeld. Immers,
data-analyse is goedkoper dan posten.
Toch was er publieke verontwaardiging. Dat is
niet de reden waarom je als klant een TomTom
gebruikt; die wil je voor actuele filemeldingen.
Nu zijn weliswaar de gegevens nog anoniem,
maar het is een zeephelling. Wat is de volgende stap?
Als burger is er weinig in te brengen tegen het
gebruik van moderne middelen voor opsporing en handhaving. Als klant en gebruiker van
moderne technologie die continu gegevens
genereert, vraag je je uiteraard af of dit wel de
waarde is die je zocht.
De achterliggende vraag is: wie is de eigenaar
van gegevens die gegenereerd worden? Liberale filosofen, zoals John Locke, hadden het
over de natuurlijke rechten van de mens: recht
van leven, recht op vrijheid, en eigendomsrechten. Iemand die een stuk land ontgint en bebouwt, mag zich de eigenaar noemen van de
vruchten van zijn arbeid. Met data is dat vanuit
dit perspectief niet anders, ze zijn de vruchten
van onze arbeid. Maar ja, voelen we ons ook
persoonlijk eigenaar van onze CO2-emissies?
Dat zijn toch ook vruchten van onze arbeid.
Daar denken we dan weer liever niet aan.
John Locke introduceerde een interessante
dynamiek. De overheid is er om onze eigendomsrechten te beschermen, én de overheid is
een sociaal contract dat ons middels belastingen een deel van de vruchten van onze arbeid
weer afneemt. In het huidige klimaat ligt de
focus duidelijk op bescherming, en geven we
vrijheden vrij snel en gemakkelijk op. Sterker
nog, we verwachten van onze overheid dat ze
alles met camera’s in de gaten houdt.
Verschuivingen gaan altijd met problemen
gepaard. Bij het zoeken naar oplossingen worden nu eenmaal fouten gemaakt. Net zoals elk
ander mechanisme heeft de overheid een overlevingsinstinct, en zal het gegevens verzamelen
met als doel zichzelf te beschermen – zelfs als
dat niet ten dienste is van het beschermen van
burgers. Vaak doorzien we de consequenties
van nieuwe maatregelen niet. Of, zoals met het
EPD, het komt maar niet van de grond. Maar
het bedrijfsleven doet het ook niet veel beter.
Kijk maar naar het gebruik van deep pocket
inspection door KPN, of alle privacy issues
rondom Facebook en Google. De aandeelhouder staat voorop, niet de klant of gebruiker. En
bij het bedrijfsleven hebben standaardisatie
en uitwisselbaarheid van gegevens ook niet de
hoogste prioriteit.
 Frank Buytendijk: Wat
kunnen we leren van de
grote filosofen als het
over de moderne thema’s
in IT gaat? Dat is het
thema van de columns van
Frank Buytendijk. Met zijn
achtergrond als Gartneranalist, zijn rol als CMO bij
Be Informed en door zijn
boeken en presentaties is
Frank een echte bekende
IT’er. Zie ook www.frankbuytendijk.com.
Natuurlijk heeft de overheid gegevens over
ons nodig, rondom inkomen, sociale zekerheid,
gezondheid en nog veel meer. Maar het organiseren daarvan is problematisch, voor zowel
de overheid als het bedrijfsleven. De communitaristen, een school uit de sociale filosofie,
zouden wellicht de derde weg aanduiden. Het
communitarisme staat een samenleving voor
waarin de gemeenschap een grote rol speelt.
Je zou datagovernance van maatschappelijk
relevante gegevens op coöperatieve wijze
kunnen oplossen, zoals het Raiffeisen-principe.
Een coöperatie speciaal gericht op datagovernance. Of misschien wel een bestaande coöperatie, zoals de Rabobank dat is in de financiele
wereld. Dat zou een interessante wending
zijn…

d e c e m b e r
2 0 1 1 71
Ronde
tafel
>>>>Quickscan
•
•
•
•
competenties
IT-organisaties
IT-managers
medewerkers
“Marktgerichtheid
belangrijke competentie
voor IT-manager”
De meeste IT-managers beoordelen hun eigen capaciteiten bijzonder hoog, zo blijkt uit onderzoek van TITM. Hun medewerkers krijgen een opvallend lagere waardering. Waar komt dit
door? Aan welke competenties is een gebrek? Tijdens een rondetafelsessie op initiatief van
neomax discussiëren IT-managers over de aanwezige competenties binnen hun afdelingen en
Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems
over de uitdagingen voor de toekomst.
72 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Beschikken
IT-medewerkers wellicht
ook over vijf
poten?
I
Hoe beoordelen IT-managers hun eigen
competenties en de competenties van hun
werknemers? En hoe verhouden die capaciteiten zich tot de verschillende IT-organisaties? In TITM nr. 26/27 zijn de resultaten van
dit onderzoek besproken. Tijdens een rondetafelsessie in september discussieerden verschillende IT-managers hier verder over.
Zelfreflectie
Een opvallend resultaat uit het onderzoek is de
positieve beoordeling waarmee IT-managers
zichzelf waarderen. Zij beschikken over meer
competenties dan ze nodig hebben. De waardering van diezelfde IT-managers voor hun
medewerkers is een stuk minder positief. De
managers als het schaap met de vijf poten en
de medewerkers als het zwarte schaap; een
schrijnend gebrek aan objectiviteit? Of heeft
het een andere oorzaak?
De meningen van de aanwezigen tijdens
de ronde tafel verdedigen de status van de
IT-manager: in de IT werken vooral mannen
die doorgaans hoger van zichzelf op zouden
geven dan vrouwen. In andere branches zou je
hetzelfde fenomeen zien. Maar het blijkt ook
erg eenvoudig te zijn om jezelf hoog te waarderen, vertelt een aanwezige. “Mijn functioneren
wordt niet competentiegericht beoordeeld,
want mijn baas evalueert mijn gedrag niet.
Onder het managementniveau gebeurt dat
wel, bijvoorbeeld door middel van 360-gradengesprekken. Voor mij is het dan ook makkelijk
om mijn eigen competenties hoog in te schatten: ik ben immers nooit geconfronteerd met
een instrument dat mij op mijn plaats zet.”
Comfort zone
Dan wordt centraal de vraag gesteld of IT-managers wellicht te veel in de comfort zone zitten,
waardoor zij qua prestaties nooit hun grenzen
hoeven op te zoeken. Dit wordt direct beaamd:
“Er lopen in organisaties veel mensen rond die
weinig kennis van IT hebben. Hierdoor word je
als IT-manager minder uitgedaagd.”
Tegelijkertijd ziet een van de tafelgenoten dat
de IT-kennis wel toeneemt en dat die ontwikkeling een uitdaging inhoudt: “Onze klantmanagers bijvoorbeeld weten steeds meer van IT.
Hierdoor moet je wel uit je comfort zone komen. Ik denk dan ook dat als je dit onderzoek
over een paar jaar zou uitvoeren, de resultaten
zullen veranderen.”
Het spreekwoordelijke schaap
IT-managers lijken dus op een rots te zitten. Bij
wie kunnen ze terecht voor feedback? En is die
feedback wenselijk? Daarover verschillen de
meningen. Want betekent het feit dat je het tot
IT-manager hebt geschopt al niet dat je de nodige competenties bezit? Zo wil niet iedereen
het bekijken: “Ik vind dat je kritisch moet zijn.
Iedereen kan wat verbeteren.” En inderdaad,
onder een aantal aanwezigen is er behoefte
meer feedback te krijgen. De vraag is hoever
je daarbij moet gaan? Een aanwezige legt een
link met sport: “Vroeger kon je met schaatsen
wereldkampioen worden door alle afstanden
te winnen. Dat kan tegenwoordig niet meer,
ook al willen we dat wel. Als individu kun je
niet alles winnen. Daarvoor moet je een team
d e c e m b e r
2 0 1 1 73
De onderzochte
competenties
Eerder dit jaar verrichtte TITM in opdracht van
detacheerder neomax een onderzoek naar de
ontwikkelingsrichtingen van interne IT-organisaties, waarover in TITM nr. 25 werd gepubliceerd.
In het vorige nummer van TITM (26/27) besteedden we aandacht aan de competenties van ITmanagers en hun medewerkers, het onderwerp
van het tweede gedeelte van het onderzoek.
Op basis van algemeen beschikbare informatie
(onder andere Wikipedia) en publicaties van
dienstverleners (zoals Schouten & Nelissen) en
kennisorganisaties (onder andere Kenniscentrum
EVC – Erkenning van Verworven Competenties) is
een inventarisatie van algemeen gangbare competenties gemaakt. Daaruit zijn vervolgens de
competenties die voor IT-organisaties bij uitstek
van toepassing zijn – vooral met betrekking tot
dienstverlening en business alignment – geselecteerd. Meer algemene competenties, zoals
stressbestendigheid, zijn niet onderzocht.
formeren dat die behoefte kan realiseren.”
Een tafelgenoot staat hem bij. “Ik denk dat er
inderdaad grenzen zijn aan competenties. Daar
moet je je bewust van zijn. Inzien dat er beperkingen zitten aan je competenties, is eigenlijk
ook een competentie. En je moet je ook beseffen
dat je niet alle competenties in huis hoeft te
hebben. Anders zou je constant nieuwe mensen
moeten aannemen.”
Dienstverlenende capaciteiten
Aan marktgerichtheid, netwerkvaardigheden
en onderhandelingsvaardigheden is onder
IT-managers wel enigszins behoefte, zo blijkt
uit het onderzoek. Het ziet ernaar uit dat de
De volgende competenties zijn in het onderzoek
meegenomen:
Analytisch vermogen
Besluitvaardigheid
Delegeren
Informatieanalyse en probleemoplossing
Klantgerichtheid en serviceoriëntatie
Kwaliteitsgerichtheid
Luistervaardigheid
Marktgerichtheid
Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid
Netwerkvaardigheden
Organisatiesensitiviteit
Onderhandelingsvaardigheden
Samenwerken
Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid
Voor het onderzoek hebben IT-managers hun
eigen capaciteiten en die van hun medewerkers
beoordeeld. Telkens werd gevraagd naar het
gewenste niveau en het feitelijke niveau van de
vijftien competenties. Het analytisch vermogen,
informatieanalyse en probleemoplossing van de
managers lag volgens de managers zelf op het
gewenste niveau. Op het gebied van marktgerichtheid, netwerkvaardigheden en onderhandelingsvaardigheden zijn volgens de respondenten
zelf nog verbeterslagen te maken.
74
t i j d s c h r i f t
i t
managers te veel inhoudelijke kennis hebben
en te weinig commerciële vaardigheden. Maar
de tijd dat technische skills voldoende waren,
is voorbij. “Onze afdeling werkt voornamelijk
met interne klanten. Daarvoor heb je geen
salesfiguren nodig, maar je moet wel snappen
wat de business nodig heeft. Dat is de kunst
van dienstverlening.”
En die kunst gaat een steeds grotere rol spelen,
zo stellen de aanwezigen. “De competenties
marktgerichtheid en onderhandelingsvaardigheden gaan in verband met de cloud en
outsourcing een steeds belangrijkere rol
spelen. De technische skills worden daardoor
m a n a g e m e n t
iets minder belangrijk.” Een ander vult aan:
“Tegenwoordig staan er genoeg anderen in de
rij en de kennis van IT groeit onder de klant. Je
moet je als IT-manager dus onderscheiden en
jezelf weten te verkopen. Marktgerichtheid is
echt iets wat steeds belangrijker wordt.”
Neomax
Het onderzoek naar de ontwikkeling van IT-organisaties
is mogelijk gemaakt door
neomax (www.neomax.nl).
Neomax wilde dit onderzoek
uitvoeren vanuit het besef dat
verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde van de
IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om
hier bij de ontwikkeling van
haar medewerkers op te kunnen inspelen.
Informatie en technologie
Waar voorheen de nadruk bij IT op het technologische gedeelte lag, lijkt informatie tegenwoordig aan terrein te winnen. De I en de T moeten
dus uit elkaar, zo vinden meerdere aanwezigen.
Nu zitten de IT’ers nog te veel aan de T-kant. Dat
komt doordat IT-managers een licht autistische
stoornis hebben, openbaart een tafelgenoot.
“IT-managers zijn vaak slecht in samenwerken
en hebben weinig oog voor anderen. Je kiest ook
voor IT omdat je dan voor je scherm kunt zitten
en kunt doen waar je goed in bent. Je laat een
pizza door de deur duwen en je hebt verder met
niemand te maken. De goede IT’ers worden analist. Andere uitblinkers hebben minder geluk en
worden projectleider. Daarvoor heb je andere
competenties nodig.”
Of er inderdaad sprake is van een stoornis? Het
onderzoek toont in ieder geval wel aan dat de
meeste managers niet uitblinken in samenwerken of in luistervaardigheid.
“IT’ers zitten
nog te veel
aan de T-kant”
Medewerkers
De meeste IT-managers zijn erg tevreden over
hun eigen capaciteiten, maar ze schatten tegelijkertijd hun medewerkers bijzonder laag in.
Onterecht, vindt een van de aanwezigen. “Wij
hebben onlangs een tevredenheidsonderzoek
onder medewerkers gehouden. Daaruit bleek
dat de meeste medewerkers vinden dat de
leidinggevende hun capaciteiten onderschat.
Ze kunnen veel meer.” Even wordt er gegrapt,
maar dan rijst de vraag: zijn IT-managers wel
voldoende in staat om capaciteiten bij medewerkers op te pikken? Beschikken veel medewerkers ongezien wellicht ook over vijf poten?
In kleine organisaties, waar de managers hun
medewerkers behoorlijk goed kennen, worden
de medewerkers namelijk hoger gewaardeerd
dan in grote organisaties. Wellicht zijn de
medewerkers in kleine organisaties gewoon
beter. Of is dit juist de indicatie dat de meeste
IT-managers hun medewerkers schromelijk
onderschatten? 
d e c e m b e r
2 0 1 1 75
&
ik
mijn klant
76
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
‘Open communicatie zorgt
voor een interne omslag’
Sinds een jaar of twee werkt ict-manager Frank Westerbeke (ATAG)
met CRM-software van Salesforce.com. Zijn tegenhanger bij die partij
is salesverantwoordelijke Hans Brouwer. Openheid staat centraal in
Tekst van onze redactie Foto’s Roelof Pot
hun samenwerking.
Frank Westerbeke
over Hans Brouwer
Hans Brouwer over
Frank Westerbeke
Hoe typeer je jullie samenwerking?
“In één woord: goed. We hebben allebei een
flinke staat van dienst en dat merk je. Vanaf het
begin weten we elkaar goed te vinden en begrijpen we elkaar. We hebben aan een half woord
genoeg. Dat maakt het makkelijk hobbels die we
tegenkomen snel te kunnen nemen.”
Hoe hebben jullie elkaar leren kennen?
“Dat was zo’n twee jaar geleden toen ATAG
bij ons klant werd. We spraken elkaar in een
informele sfeer tijdens een diner dat we organiseerden voor klanten. Dat was meteen prettig.
Sindsdien spreken we elkaar regelmatig bij
informele aangelegenheden.”
Wat is het lastigste moment dat jullie samen
hebben beleefd?
“In het verleden werden mensen binnen onze
organisatie door collega’s van Hans aangesproken of ze nog mogelijkheden voor verbeteringen
zagen. Dat was wat te direct. Zoiets heb ik liever
via Hans en mij lopen. Wij wisten elkaar immers al goed te vinden. Het is trouwens nieuw
voor me dat leveranciers actief contact met me
opnemen om te horen wat voor wensen er spelen. Ik hoef niet overal meer zelf naar te vragen.”
Wat was je eerste indruk van Frank?
“Ik leerde hem kennen als een IT-manager die
plezier heeft in zijn werk en goed kan balanceren. Hij is een man die met twee voeten in de
techniek staat én in bedrijfsprocessen. Frank
weet van beide kanten wat er speelt.”
Wat heb je van Hans geleerd?
“Ik heb veel geleerd van zijn open manier van
werken. Hans communiceert heel veel. Er is echt
sprake van samenwerking. Je werkt met elkaar om
van elkaar te leren. Die ervaringen zorgen er zelfs
voor dat er nu bij ons intern een omslag op gang
komt, waarbij wij ook meer openheid hebben.”
Zou je Hans’ werk kunnen doen?
“Ik denk het niet. Ik ben zelf een generalist die
graag van alles een beetje weet. Een verkoopmarkt
aansturen zoals Hans dat doet, zal mij niet lukken.
En zeker niet in de korte tijd dat Salesforce.com
hier actief is. Dat hebben ze echt heel snel gedaan.”
Wat zou Hans kunnen doen om jullie samenwerking te verbeteren?
“Qua verbetering is het lastig te zeggen, maar
ik vind het belangrijk dat ze als groeiend bedrijf zorgen dat de open communicatie in stand
blijft. Ook als ze nog groter worden, is het voor
een kleine partij als ATAG belangrijk genoeg
aandacht te krijgen.”

Hoe verloopt de samenwerking verder?
“We kijken met name naar verbreding. Naar
wat ATAG graag nog meer wil en hoe wij dat
kunnen realiseren. En dat gaat niet alleen om
de techniek. We kijken met name naar verbreding van producten. Wij verkopen onze
dienst immers niet alleen, we leveren hem ook.
Franks collega’s loggen iedere dag in.”

Frank Westerbeke
(49) is als ict-manager van ATAG
erg blij met de
open manier van
communiceren
met Hans Brouwer. Iets wat zijn
eigen organisatie
nu ook oppikt.
Hoe eerlijk kun je tegen Frank zijn?
“Heel eerlijk. Doordat we informeel kennismaakten, kunnen we dat eigenlijk al vanaf het
begin.”

Hans Brouwer (46)
is Vice President
Sales Nordics,
Benelux en Rusland bij salesforce.
com. In die rol is
hij verantwoordelijk voor het
aansturen van de
verkoopteams in
die regio’s.
d e c e m b e r
2 0 1 1 77
EvEntkalEndEr 2012
MEdia kalEndEr 2012
In 2012 zullen de komende events
gaan plaatsvinden;
14 februari:
Annual Conference Information
Management
13 maart:
CIO Dinershow & Timmies
16 april:
Annual Conference IT Transformation
17 april:
Annual Conference Connected
Enterprise
18 juni:
Pre-conference & VIP Diner Annual
Conference Strategic Sourcing
19 juni:
Annual Conference
Strategic Sourcing
12 november:
Pre-conference & VIP Diner CIO Day
13 november:
CIO Day
13 december:
OM Dinershow & Tommies
Thema’s CIO Magazine 2012
nr. 1 it & vision
aanleverdatum materiaal 20 januari
verschijningsdatum 15 februari
nr. 2 it & Communication
aanleverdatum materiaal 10 maart
verschijningsdatum 15 april
nr. 3 it & Finance
aanleverdatum materiaal 18 mei
verschijningsdatum 15 juni
nr. 4 it & technology
aanleverdatum materiaal 20 juli
verschijningsdatum 15 augustus
nr. 5. CiO-day Special
aanleverdatum materiaal 7 september
verschijningsdatum 1 oktober
nr. 6 it & Business
aanleverdatum materiaal 16 november
verschijningsdatum 15 december
Thema’s TITM 2012
nr. 1 it & innovation
Special: mobility
aanleverdatum materiaal 27 januari
verschijningsdatum 28 februari
nr. 2 architecture
Special: datum management
aanleverdatum materiaal 30 maart
verschijningsdatum 30 april
nr. 3 Business & it
Special: Projects & portfolios
aanleverdatum materiaal 1 juni
verschijningsdatum 30 juni
nr. 4 Cloud computing
Special: Social media
aanleverdatum materiaal 3 augustus
verschijningsdatum 30 augustus
nr. 5 information planning
& management
Special: Human Capital
aanleverdatum materiaal 28 september
verschijningsdatum 30 oktober
nr. 6 analytics & Bi
Special: Procesmanagement
aanleverdatum materiaal 16 november
verschijningsdatum 15 december
nr. 7 Jaarboek
information trends 2013
aanleverdatum materiaal 18 januari
verschijningsdatum 28 februari
Thema’s Outsource Magazine 2012
nr.1 Sourcing & innovatie
special: nearshoring
aanleverdatum materiaal 17 februari
verschijningsdatum 15 maart
nr. 2 Global Sourcing
special: Offshoring
aanleverdatum materiaal 20 april
verschijningsdatum 15 mei
nr. 3 Strategic Sourcing
special: klantcontact-outsourcing
aanleverdatum materiaal 15 juni
verschijningsdatum 15 juli
nr. 4 Business Process Outsourcing
special: HrM-outsourcing
aanleverdatum materiaal 17 augustus
verschijningsdatum 15 september
nr. 5 regie
special: advies-outsourcing
aanleverdatum materiaal 18 oktober
verschijningsdatum 15 november
nr. 6 Sourcing competences
special: Procurement
aanleverdatum materiaal 16 november
verschijningsdatum 15 december
nr. 7 Outsource Magazine
Jaarboek 2013
aanleverdatum materiaal 1 december
verschijningsdatum 30 januari
tekst Wouter Hoeffnagel
gadgets
Via tablet en smartphone
confereren en plannen
Gedreven door het toenemende zakelijke gebruik van smartphones neemt ook het aantal apps met een zakelijke functie
toe. Twee voorbeelden hiervan zijn de apps van Fring en BT,
beide bedoeld om videoconferencing eenvoudiger te maken.
Een-op-eenvideoconferencing is niets nieuws. De makers van
de 4-Way Video Conferencing-app van Fring hebben naar eigen
zeggen de eerste in zijn soort ontwikkeld die gratis videoconferenties met meerdere mensen mogelijk maakt. Als gebruiker
kun je met een groep van maximaal vier mensen een videoconferentie starten op je iOs- of Android-gestuurde smartphone of
tablet. Overleg je met vier mensen tegelijk dan deelt de app het
beeld in vieren, zodat iedereen goed zichtbaar is. Om op deze
manier deel te nemen aan een videoconferentie is het wel nodig
de app al geïnstalleerd te hebben. Het is dus wel aan te raden dit
bedrijfsbreed te doen. Daarna kunnen collega’s elkaar uitnodigen. De app van Fring werkt op een 3G- en Wifi-verbinding.
Plannen op afstand
De nieuwe Engage Meeting-app van BT zorgt zelf niet voor
videoconferencing, maar richt zich op het zo goed mogelijk
organiseren en laten verlopen van videoconferenties. De app
werkt met de grote systemen voor videoconferentie als LifeSiza,
Polycom, Tandberg en Cisco. De opvallendste mogelijkheid van
de Engage Meeting-app is zonder twijfel de optie om onderweg
naar of tijdens de conferentie zelfs nog inhoudelijke wijzigingen
aan te brengen. Het is de eerste app die het organiseren van
videoconferenties via tablet of smartphone mogelijk maakt.
De planningstool maakt het de host mogelijk om complete
programma’s op te zetten en collega’s hiervoor uit te nodigen.
Tevens kan de host de apparatuur voor de vergadering beheren
of een vergadering snel beëindigen wanneer dat nodig is. Is de
vergadering gepland op een dag die eigenlijk niet schikt? Dan
kan deze via de app simpelweg worden verschoven naar een
andere datum. De app werkt in combinatie met de BT Engage
Meeting Manager: deze onlinetool beheert onder andere de
contactgegevens en beschikt over iCal, een internettool om
agenda-informatie uit te wisselen. Het is de opvolger van de BT
MeetMe-app, uitgebracht in september vorig jaar.
Fring biedt dus een totale videoconferencingtool, BT zoekt het
meer in de facilitaire hoek. Hierdoor is BT interessant voor
partijen die al geïnvesteerd hebben in een groter conferencingsysteem. Beide apps zijn in ieder geval gratis te downloaden in
de bekende app-stores.

d e c e m b e r
2 0 1 1 79
governance
>>>>Quickscan
• IT-governance
maturity
• Onderzoek in
ziekenhuizen
• Standaarden in
gezondheidszorg
• Toepasbaarheid in
praktijk
• Toetsingsmethode
Veel variatie
in volwassenheid
IT-governance
80 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
IT maakt deel uit van bijna alle bedrijfsprocessen die worden uitgevoerd
in een organisatie. De afhankelijkheid van IT groeit en dat introduceert
nieuwe risico’s en kwetsbaarheden. Deze uitdagingen kweken de behoefte aan IT-governance en het waarborgen van de alignment tussen
Tekst Thomas Gordijn en Carl Krieg
business en IT.
D
De auteurs brachten aan de hand
van literatuuronderzoek de stand
van zaken op dit gebied in kaart
(zie het artikel in TITM 27) en
kwamen tot de volgende conclusies:
• Naast consistente, descriptieve operationalisatie, is het belangrijk voor de objectiviteit
en het verkrijgen van relevante resultaten
ook validiteit, generaliseerbaarheid, betrouwbaarheid, normatieve operationalisatie
en efficiëntie te toetsen.
• De meest voorkomende onderzoeksmethoden waren survey en casestudie. Literatuuronderzoek en statistische analyse zijn minder
vaak toegepast. Pretesten en het uitvoeren
van een pilotstudie zijn relatief weinig toegepast.
• De grootte van de onderzoekspopulatie van
de studies liep sterk uiteen.
• In het literatuuronderzoek is geen studie gevonden waarin een maturitytoetsingsmethode voor de IT-governance getoetst werd aan
de hand van alle beschreven voorwaarden.
• Een interessante bevinding van Silvius (2007)
was dat op verschillende niveaus in het management en op verschillende managementposities (business en IT) men verschillende
meningen heeft over maturity. Het is daarom
belangrijk verschillende posities mee te
nemen bij het toetsen van de volwassenheid
van IT-governance.
Toepasbaarheid
Ter ondersteuning van het beheersen van IT en
de implementatie van IT-governance kan men
de volwassenheid van IT-governance meten
door een IT-governancetoetsingsmethode toe
te passen. Deze is gebaseerd op een uitgebreide
set van criteria. Huidige toetsingsmethoden
voor de IT-governance pretenderen toepasbaar te zijn in alle organisaties en industrieën.
Mogelijk moet een IT-governancetoetsingsmethode aangepast worden voordat deze toepasbaar is in de gezondheidszorg. Dit is al eerder
aangegeven door Krey (2010). Organisaties in
de gezondheidszorg hebben specifieke kenmerken: ze hebben een professionele organisatie
(Mintzberg 1989) en zijn non-profit. Deze kenmerken kunnen sterk verschillen van andere
organisaties. Daarom denken wij dat IT-governancetoetsingsmethoden mogelijk aangepast
dienen te worden voordat ze toepasbaar zijn in
de gezondheidszorg.
In samenwerking met Regover (www.regover.
com), waar een tool voor het meten van de volwassenheid van IT-governance is ontwikkeld,
is een onderzoeksvraag geformuleerd: kan de
IT-governancetoetsingsmethode, ontwikkeld
door (Cigref 2007), gebruikt worden om de
volwassenheid van IT-governance te toetsen
en voor de ontwikkeling van een benchmark
voor de (Nederlandse) gezondheidszorg? De
onderzoeksmethoden die in dit onderzoek
gebruikt zijn, zijn gebaseerd op de methodologie die beschreven is door Bruin (2005).
Interviews, statistische tests, pilotstudie en
veldstudie (multiple casestudies) zijn de methoden die gebruikt zijn bij de beantwoording
van de onderzoeksvraag. Twaalf (Nederlandse)
ziekenhuizen hebben de toetsingsmethode beoordeeld en aanpassingen voorgesteld. Zeven
van deze ziekenhuizen hebben de toetsingsmethode toegepast om de methode te valideren
en de volwassenheid van IT-governance in de
Nederlandse gezondheidszorg te meten (Gordijn 2011).
Alle dimensies
Deelvraag 1: Worden alle dimensies en elementen van IT-governance door de methode
geadresseerd?
Voordat de methode voor het meten van de
volwassenheid van IT-governance is uitgezet in
de gezondheidszorg (ziekenhuizen), is gekeken
naar de validiteit, consistentie en operationalisatie (Bruin 2005; Simonsson 2007). Gekeken
is of de methode alle dimensies (structuur,
processen, relaties, timing en externe factoren) en elementen van IT-governance, zoals
beschreven in het IT-governance framework
van Grant (2007), meet bij het bepalen van de
IT-governance maturity van een organisatie.
De onderwerpen die gemeten worden in de
toetsingsmethode zijn: leiderschap, human
factor, politiek en strategie, methoden en standaarden, processen, waardecreatie, procesperformance, budget en financiën, oplossingen en
skills, risico’s, compliance en transparantie.
De weging
verschilde
op de onderwerpen leiderschap en
compliance
van de default
Alle dimensies en elementen zijn geadresseerd
door de toetsingsmethode. Dit geeft aan dat
het construct, de toetsingsmethode, valide is
d e c e m b e r
2 0 1 1 81
voor het meten van de volwassenheid van ITgovernance. De dimensies structuur, processen
en relaties zijn gedetailleerd gemeten door verschillende vragen. Aan de externe factoren is
minder gedetailleerd aandacht besteed en deze
zijn op een meer indirecte manier gemeten.
Alleen de compliance ten opzichte van standaarden en wetgeving wordt gemeten. Externe
aspecten, zoals omgeving en sociaal-culturele
factoren worden niet geadresseerd. De dimensie timing is ook niet direct gemeten. Deze
dimensie beschrijft het veranderlijke karakter
van IT-governance over de tijd en hoe snel deze
veranderingen zich voordoen. De veranderingen in de volwassenheid kunnen periodiek
gemeten worden door de toetsingsmethode
meerdere malen uit te voeren. Zo kan de
organisatie zien of doelstellingen met betrekking tot IT-governance gehaald worden en of
IT-governance volwassener wordt. Naast deze
mapping van de methode op het IT-governance
framework van Grant (2007) is de methode
gebaseerd op COBIT, de de-factostandaard in
IT-governance (Guldentops 2004, Holm-Larson
2006, Ridley 2004, Simonsson 2007). Deze twee
gegevens maken dat de methode goed geoperationaliseerd is en consistent met de concepten
beschreven in IT-governanceliteratuur.
Weinig tot geen standaarden
Deelvraag 2: Moet een algemene maturitytoetsingsmethode voor IT-governance aangepast
worden voor gebruik in een specifieke sector,
zoals de gezondheidszorg (ziekenhuizen)?
Het onderzoek is uitgevoerd bij diverse
academische medische centra en een groep
perifere ziekenhuizen. Uit de resultaten van
het onderzoek blijkt dat deze twee groepen niet
verschillen in hun mening over IT-governance.
Daarmee verschillen ze ook niet in de voorstellen die gedaan zijn om de methode aan te
passen. De weging die het gemiddelde van de
ziekenhuizen representeert, is vergeleken met
de default weging voorgesteld in de methode
van Cigref (2007). De onderwerpen die verschillen ten opzicht van deze default weging
zijn: leiderschap (belangrijker) en compliance
(minder belangrijk). Leiderschap is belangrijker
in de gezondheidszorg omdat bij het maken
van beslissingen over IT veel professionals
betrokken zijn. Ziekenhuizen zijn professionele
organisaties (Mintzberg 1983). De belangrijkste
processen in de organisatie worden uitgevoerd door professionals. Zij genieten hierbij
veel autonomie over hun werkzaamheden en
hebben veel inbreng in beslissingen over de
processen en de ondersteuning daarvan. Om
82 t i j d s c h r i f t
i t
met deze autonomie en inbreng om te gaan is
meer leiderschap nodig. Compliance is minder
belangrijk bevonden in de gezondheidszorg als
het gaat om IT. De respondenten geven aan dat
in ziekenhuizen (gezondheidszorg) er weinig
tot geen standaarden zijn waaraan IT moet
voldoen. De human factor is een ander onderwerp dat door de respondenten als belangrijker
in de gezondheidszorg is aangemerkt. De reden
hiervoor is tevens de professionele organisatie
(Mintzberg 1983). De weging bleek echter ten
opzichte van de default weging niet statistisch
verschillend. Daardoor is de human factor
in de gezondheidszorg mogelijk toch niet zo
verschillend als deze vergeleken wordt met de
human factor van andersoortige organisaties.
Gebaseerd op de resultaten van deze vergelijking is de weging aangepast in de toetsingsmethode. Hiermee is de toetsingsmethode in
te zetten in de gezondheidszorg. Zoals eerder
aangegeven verschilt de mening tussen de
academische medische centra en perifere ziekenhuizen niet. Daarom vertonen de wegingen
van de onderwerpen ten opzichte van elkaar
van academische medische centra ook geen
verschillen met de wegingen van de perifere
ziekenhuizen. Wij denken dan ook dat de voorgestelde wegingsaanpassingen te generaliseren
zijn voor alle ziekenhuizen in Nederland.
Naast de wegingen werd de vraagstelling in de
methode aangepast om deze begrijpelijker te
maken. Veelal is er extra informatie toegevoegd
over het onderwerp dat gemeten werd of de
termen die gebruikt zijn in de vraagstelling.
Deze aanpassingen zijn gebaseerd op input van
de respondenten.
Pilotstudie
Deelvraag 3 en 4: Zijn de resultaten van de
toetsingsmethode representatief voor de volwassenheid van een ziekenhuis en kan er een
benchmark ontwikkeld worden?
Tijdens het onderzoek is een pilotstudie uitgevoerd om te kijken of de resultaten van de
toetsingsmethode representatief waren voor
het ziekenhuis dat is bestudeerd. De resultaten van de pilotstudie zijn geverifieerd met de
CIO. Als eerste werd duidelijk dat de CIO en
verschillende managers verschillende percepties hadden van de volwassenheid van de
huidige IT-governance-implementatie. Dit is in
lijn met de conclusie van Silvius (2007). Deze
conclusie geeft weer dat de perceptie op het
gebied van IT-governance verschillend is als
gekeken wordt naar verschillende managers
en managementniveaus. De CIO gaf aan dat de
m a n a g e m e n t
De respondenten geven
aan dat er in
ziekenhuizen
weinig
tot geen
standaarden
zijn
toetsingsmethode alle dimensies en elementen van IT-governance beslaat. De methode
is hiermee valide om de volwassenheid van
IT-governance te meten. Door alle dimensies
en elementen te meten geeft de methode een
complete representatie van IT-governancevolwassenheid in organisaties.
Bij de toetsing van de methode in de Nederlandse gezondheidszorg is gebleken dat
sommige Engelse termen aangepast moesten
worden om de vragen die gesteld worden in de
methode begrijpelijker te maken. Er ontbraken
geen vragen of er zijn geen vragen toegevoegd
in de methode speciaal voor de gezondheidszorg. In de toekomst zou de toetsingsmethode
mogelijk vertaald moeten worden naar het
Nederlands om de methode begrijpelijker te
maken in bredere lagen van het management.
resultaten een goed beeld geven van de huidige
IT-governance-implementatie. Ook de verschillen in perceptie waren te verklaren. Alleen de
resultaten op het gebied van waardecreatie
zouden extra onderzoek vergen om de resultaten goed te kunnen interpreteren en in verband
te brengen met de organisatie. Gebaseerd op
deze resultaten zijn wij van mening dat de
voorgestelde aanpassingen valide zijn. Daarnaast kunnen we concluderen dat de toetsingsmethode meet wat hij moet meten (validiteit)
en dat de resultaten representatief zijn.
De daarop volgende veldstudie besloeg zeven
ziekenhuizen (inclusief pilotstudie). Tijdens
deze studie werd vastgesteld dat de ziekenhuizen in Nederland een gemiddelde volwassenheid hebben van 372,51, � = 180.33 op een
maximale score van 1000. De hoge standaarddeviatie laat zien dat deze benchmark een
hoge variatie in volwassenheid laat zien in de
ziekenhuizen. Dit geeft aan dat sommige ziekenhuizen al relatief ver zijn met de implementatie van IT-governance, maar ook dat andere
nog maar net zijn begonnen en nog bijna niets
op het gebied van IT-governance geïmplementeerd hebben.
Het antwoord
De IT-governancetoetsingsmethode om de volwassenheid van IT-governance te meten (governance maturity check) kan gebruikt worden
in de Nederlandse gezondheidszorg. Echter, er
zijn aanpassingen nodig om de methode goed
aan te laten sluiten bij de implementatie van
IT-governance in de gezondheidszorg (Gordijn
2011). Gebleken is dat de IT-governance-
Naast de geringe aanpassingen op de vraagstelling in de toetsingsmethode bleek dat in
de weging van de onderwerpen, ten opzichte
van elkaar, aanpassingen nodig waren. De
weging van de twaalf onderwerpen binnen
de methode verschilde op twee onderwerpen
statistisch van de default weging, beschreven
in de toetsingsmethode (Cigref 2007). Dat
zijn leiderschap (belangrijker) en compliance
(minder belangrijk). De bovenstaande aanpassing zijn in het onderzoek doorgevoerd. Uit de
benchmark die tijdens het onderzoek gevonden
is, blijkt dat er veel variatie bestaat in de volwassenheid van IT-governance in ziekenhuizen. Omdat de huidige benchmark een klein
aantal ziekenhuizen beslaat, kunnen we nog
niets zeggen over de vraag of de resultaten te
generaliseren zijn voor alle ziekenhuizen in de
Nederlandse gezondheidszorg. 
Thomas Gordijn is student aan de Universiteit van Amsterdam (Master Medical Informatics) en Carl Krieg is
managing partner van Regover.
• Bruin de, T., R. Freeze. U. Kulkarni
en M. Rosemann (2005), Understanding the Main Phases of Developing
a Maturity Assessment Model, ACIS
2005 Proceedings, Association for
Information Systems.
• Cigref (2007), Governance Barometer for Information Systems:
Assessment for an IS Governance
Approach.
• Dahlberg, T. and P. Lahdelma
(2007), IT Governance Maturity and IT
Outsourcing Degree: An Exploratory
Study, Proceedings of the 40th Annual Hawaii International Conference
on System Sciences, IEEE.
• Gordijn, T.M.A. (2011), Thesis: Validation of an IT governance maturity
assessment method: Adjustment to
the healthcare domain.
• Grant, G., A. Brown, A. Uruthirapathy en S. McKnight (2007), An
Extended Model of IT Governance: A
Conceptual Proposal, AMCIS 2007
Proceedings, Paper 215.
• Guldentops, E. (2004), Governing
Information Technology through
COBIT, In: Van Grembergen, W. (ed.):
Strategies for Information Technology
Governance, Idea Group Publishing.
• Holm-Larson, M., M. Kuhn Pedersen en K. Viborg Andersen (2006),
IT Governance - Reviewing 17 IT
Governance Tools and Analyzing the
Case of Novozymes A/S, Proceedings of the 39th Hawaii International
Conference on System Sciences.
• Krey, M., B. Harrichausen, M. Knoll
and S. Furnell (2010), IT Governance
and its Impact on the Swiss
Healthcare, 12th International Conference on Computer Modelling and
Simulation, IEEE.
• Mintzberg, H. (1983), Structure in
Fives: Designing Effective
Organizations, Prentice- Hall.
• Ridley, G., J. Young and P. Carroll
(2004), COBIT and its Utilization – A
Framework from the Literature,
Proceedings of the 37th Hawaii
International Conference on System
Sciences.
• Silvius, A.J. (2007), Exploring Differences in the Perception of Business
& IT Alignment, Communications of
the IIMA, vol.7, issue 2, pp. 21-32.
• Simonsson, M., P. Johnson en H.
Wijkstrom (2007), Model-based IT
governance maturity assessments
with COBIT.
d e c e m b e r
2 0 1 1 83
events
>>>Quickscan
•
•
•
•
T-Systems
SAP
Cloudstrategie
Middenbedrijf
SAP
as a service
De adoptie van cloudtechnologie door de grote softwarehuizen als SAP,
Oracle en Microsoft liet even op zich wachten, maar begint nu concrete
vormen aan te nemen. Hierdoor komen IT-diensten gericht op multinationals ook beschikbaar voor middelgrote bedrijven. Ict-dienstenleveranciers die zich voorheen enkel richtten op het hogere segment zien
hierdoor een volledig nieuwe markt voor zich openen. Maar zijn de
IT-managers van bedrijven in het middensegment hier wel klaar voor?
Tekst Hans Vandam
H
oe stem je de behoefte van de
steeds mondiger en veeleisender
collega’s af tegen het haast overweldigende aanbod in de markt,
en hoe pas je dat in binnen je huidige resources? TITM sprak op het hoofdkantoor van
Deutsche Telekom in Bonn met twee giganten,
SAP en T-Systems, die gezamenlijk optrekken
om ‘SAP as a service’ aan te bieden. “We moesten alles ‘from scratch’ ontwikkelen,” vertelt
Rainer Zinow van SAP, “vandaar dat het even
duurde. Maar nu gaan we er vol voor.”
84 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
SAP uit de cloud
Rainer Zinow is Senior Vice President voor
OnDemand Strategy van SAP en verantwoordelijk voor de cloudstrategie van het bedrijf:
“Een vriend van me met een middelgroot
bedrijf plaag ik al jaren met het feit dat hij geen
SAP draait. Hij is simpelweg te klein, reageert
hij dan. En daar had hij al die tijd gelijk in.
Als zijn bedrijf overgaat op SAP, moet hij ook
veelgevraagde SAP-experts inhuren om het te
onderhouden. Hierdoor wordt hij opeens, op
dat gebied, een concurrent van veel grotere
partijen met veel meer slagkracht. Het zou een
lastige strijd zijn.”
Mede die gedachte was voor SAP aanleiding
om een cloudstrategie te ontwikkelen en SAP
‘as a service’ aan te bieden. Iedereen kan er dan
gebruik van maken zonder te hoeven investeren in hardware, software en mensen. Zinow:
“Het grote voordeel is wat ik noem elasticiteit.
Het kunnen meegroeien. Men wil helemaal
niet investeren in een grote IT-omgeving met
het oog op de toekomst. Bedrijven willen betalen voor wat ze gebruiken. Ze hebben diensten
nodig die nu aansluiten op de behoefte en over
een paar jaar nog steeds, omdat ze dynamisch
zijn af te nemen.”
Mobility
Deze ontwikkelingen gaan gepaard met veel
nieuwe vragen die op de IT-manager afkomen.
Hij moet hier een antwoord op hebben, maar
dat is lang niet altijd het geval. Zo is de invloed
van de collega’s op de werkvloer op de invulling van IT enorm toegenomen de afgelopen
jaren. De consumerization of IT is niet meer
weg te denken en het ‘bring your own device’principe is eerder regel dan uitzondering.
De generatie die straks van school komt en
is opgegroeid met smartphones, tablets en
cloudtoepassingen, gaat er gewoonweg van
uit dat integratie mogelijk is. Zo niet, dan gaan
ze wel ergens anders naartoe, zo wordt vaak
gesteld. Op die manier drukt ict inmiddels een
bepalende stempel op de werkcultuur en werkomgeving van een bedrijf. Dit is een niet te
onderschatten eigenschap. Reinhard Clemens,
CEO van T-Systems: “De IT-manager moet een
antwoord hebben op de vraag hoe om te gaan
met mobiele apparatuur. Steeds meer smartphones leiden tot steeds meer data in de cloud,
want lokaal opgeslagen data is lastig te beheren
en te beveiligen. Data beheren en opslaan in
de cloud is dan het antwoord, maar hoe maak
je dit op een veilige manier zichtbaar op een
mobiel apparaat?”
Compliance en governance
Al die extern gehoste data heeft direct gevolgen voor compliancy en governance, onder
welke wetgeving je ook valt. Het rumoer rondom de Amerikaanse Patriot Act is niet voor
niets. Clemens: “Europese bedrijven moeten
hun gegevens laten inzien door de Amerikaanse overheid omdat hun omgeving toevallig op
Microsoft-toepassingen is gebaseerd. Zelfs als
deze in een datacenter in Ierland staat. Veel
bedrijven hebben daar geen zin in. Daarom zie
je nu ook dat verschillende bedrijven ervoor
kiezen hun volledige Microsoft-omgeving te laten hosten door ons. Dat doen we bijvoorbeeld
voor Shell voor wie we de SharePoint-omgeving hosten, en voor Daimler die zijn Microsoft
365-omgeving in ons datacenter draait. Cloud
computing verandert niet alleen het hele speelveld, maar ook de regels. Dat een IT-manager
dan wat begeleiding nodig heeft, lijkt mij alleen
maar logisch en nuttig.”
Afstemming en integratie
Naast SAP uit de cloud zijn er uiteraard tal van
andere applicaties en systemen te verzinnen
die op een servicemanier kunnen worden afgenomen. De afstemming van die systemen op elkaar is de grote uitdaging. “Over de softwarekant maak ik me geen zorgen. Dat lukt ons wel
inmiddels”, grapt SAP’s Zinow. “Waar we nu in
investeren is infrastructuur. Dat doen we uiteraard grondig, maar blijven we niet voor eeuwig
doen, want dat is niet onze corebusiness. Daarvoor zijn we de samenwerking met T-Systems
aangegaan. Zij hebben verstand van netwerken
en verbindingen.” Reinhard Clemens voegt
daaraan toe: “Er zijn twee aspecten: de dienstverlening moet aansluiten op de behoeften
en dus dynamisch zijn, en ze moet aansluiten
op andere systemen. Anders heb je er in de
praktijk nog niets aan. Het integratie-element
en het delen van informatie tussen clouds zijn
de lastigste aspecten waarmee de IT-manager
wordt geconfronteerd.”
IT-manager wordt
innovatiemanager
Ict wordt nog steeds te vaak gezien als middel
om kosten te drukken door automatisering.
Outsourcing vervolgens heeft nog altijd het
stempel van ‘the same mess for less’, terwijl de twee gecombineerd juist ongekende
kansen bieden om ict de innovatiemotor van
het bedrijf te laten zijn. De bedrijfskritische
waarde van IT is inmiddels wel aangetoond,
maar de toegevoegde waarde nog niet. Terwijl
deze er uiteraard wel is, en in een uitbesteding
kan die toegevoegde waarde mogelijk concreter worden, doordat requirements expliciet
worden vastgelegd. Clemens: “De voordelen
van outsourcing buigen af van kostenverlaging naar vergroten van flexibiliteit, agility en
imago. Er is altijd ruimte voor meer innovatie,
bijvoorbeeld wanneer je nu al IT uitbesteedt,
maar nog niet op flexibele basis. Je kunt dan
dynamischer te werk gaan waardoor computing power veel beter afgestemd wordt op de
dagelijkse businessbehoeften. Inspelen op het
snel veranderende bedrijfsklimaat wordt key,
en de IT-manager kan daarin een centrale rol
spelen.”

Hans Vandam is freelance journalist.
“Inspelen op
verandering
wordt key – en
de IT-manager
kan daarin
een centrale
rol spelen”

Reinhard Clemens, CEO van
T-Systems: “Het
integratie-element en het delen
van informatie tussen clouds zijn de
lastigste aspecten
waarmee de ITmanager wordt
geconfronteerd.”
 Rainer Zinow,
Senior Vice President OnDemand
Strategy van SAP:
“Over de softwarekant maak ik
me geen zorgen.
Dat lukt ons wel
inmiddels.”
d e c e m b e r
2 0 1 1 85
testen
>>>Quickscan
•
•
•
•
rol tester
iteratief testen
competenties
bedrijfscultuur
86 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Agile tester zit
kort op de bal
Steeds meer organisaties stappen over van de traditionele watervalmethode naar een agile ontwikkelmethode (AUP, DSDM, scrum, et
cetera). Maar wat betekent dit nou precies? En wat zijn de voordelen
Tekst Roel Dagevos
van agile voor de klant? V
an testers wordt verwacht dat zij hun
testkennis en -kunde toepassen in een
agile omgeving. Daarbij krijgen ze te
maken met typische agile practices
zoals iteratief ontwikkelen, intensief samenwerken in multidisciplinaire teams en continue
betrokkenheid. Het Engelse woord agile betekent behendig, lenig, flexibel. De gelijknamige
softwareontwikkeling is een methode voor het
uitvoeren van softwareontwikkelingsprojecten
als alternatief voor traditionele methodes zoals
de watervalmethode. Agile is ontstaan tijdens
het Agile Manifesto (Manifesto for Agile
Software Development) in februari 2001. De
principes van agile stellen dat goede software
wordt gemaakt:
1. door personen en interacties eerder dan
processen en tools;
2. met software die werkt, eerder dan lijvige
documentatie;
3. door samenwerking met de klant, eerder dan
onderhandeling over hoe het contract;
4. omgaat met verandering, eerder dan het volgen van een plan (Computerworld, 2011).
Iteraties
De meeste agile methoden proberen risico’s te
verminderen door software te ontwikkelen in
korte, overzichtelijke perioden – iteraties ge-
noemd. Tijdens een iteratie wordt tegelijkertijd
door de verschillende disciplines (ontwerpers,
ontwikkelaars, testers) aan hetzelfde onderdeel
van het eindproduct gewerkt. Daarbij is het de
bedoeling om na iedere iteratie een concreet
en werkend product op te leveren. Bij agile
methoden ligt de nadruk op eenvoud, directe
communicatie en persoonlijk contact, zelf organiserende, nauw samenwerkende multidisciplinaire teams en voortdurende aanpassing aan
veranderende omstandigheden.
Voordelen
Het grote voordeel van werken volgens de
agile methodiek is dat vanaf het begin iedereen continu betrokken is bij het project. Dat
geldt zowel voor de multidisciplinaire teams
als voor de klant. Vanaf dag één gaan alle
betrokkenen, met zijn allen als team aan de
slag. Volgens Ralph Bauling, testmanager bij
Bartosz, is de rol van de tester in agile ontwikkelprojecten daardoor belangrijker. “De tester
wacht niet totdat iets klaar is, maar is vanaf
het begin betrokken en bezig met het behalen
van resultaat.” Ook Dennis Werner, eveneens
testmanager bij Bartosz, weet dat de betrokkenheid van een tester in een agile project zeer
groot is. “De tester heeft vanuit alle disciplines
een grote commitment. Hij is in de lead als
tester.” Volgens Roel Dagevos, directeur van
De rol van
de tester is in
agile ontwikkelprojecten
belangrijker
d e c e m b e r
2 0 1 1 87
Bartosz, is een tester binnen een agile project
de spin in het web. Ook de klant is direct en
voortdurend betrokken bij het ontwikkelproces
van een agile traject. Dit is zeer handig omdat
de klant daardoor makkelijker de voortgang
kan bewaken.
Een ander voordeel van agile is dat er gewerkt
wordt in iteraties. Jos van Rooyen, principal
consultant bij Bartosz: “Doordat er gewerkt
wordt in korte overzichtelijke perioden, blijft
de tester grip op de zaak houden. De tester zit
kort op de bal en kan sneller sturen.” Voor de
klant is het voordelig dat er bij agile wordt gewerkt in korte overzichtelijke periodes omdat
er daardoor sneller bruikbare software wordt
opgeleverd. Na iedere iteratie wordt er in principe een werkend product opgeleverd.
Nadelen
Agile heeft heel veel voordelen, maar er kleven
ook een aantal nadelen aan. Van Rooyen:
“Omdat er wordt gewerkt in multidisciplinaire
teams, is het erg belangrijk dat iedereen van
een team altijd aanwezig is. Het is dan erg
vervelend als iemand afwezig is door ziekte,
vakantie of thuiswerkdagen. De teams moeten
op elkaar ingespeeld zijn en goed samenwerken. Is dit niet het geval, dan gaat dit ten koste
van de kwaliteit van een agile project.”
Een ander nadeel is volgens Bauling dat je
vooraf niet weet wat het exacte eindproduct
wordt. “Het project wordt als het ware opgeknipt en er wordt in iteraties gewerkt. Het is
per iteratie duidelijk wat er opgeleverd gaat
worden, maar het is lastig om het eindproduct
in de gaten te houden.” Dit in tegenstelling tot
wat bij de traditionele watervalmethoden het
geval is. Daar stellen de partijen in het begin
van een traject vast wat het eindproduct is. De
klant moet bij agile projecten dus regelmatig
tijdens het traject zijn verwachtingen bijstellen.
Vooraf moet hij aangeven wat de must haves
zijn en welke onderdelen eventueel mogen
vervallen. Bauling: “Bij een watervalproject
wordt van a tot en met z getest, aan het einde
van het traject. Bij een agile project testen we
tijdens het traject van a tot en met b, van a tot
en met c, van a tot en met d, enzovoorts. Dit
betekent dat functionaliteiten vaak opnieuw
getest worden. Dit levert dus dubbel werk op
en kan onvoldoende uitdaging bieden voor
testprofessionals.”
snel en proactief te kunnen schakelen met
zowel de klant als de gebruiker, de ontwikkelaars en ontwerpers. Een tester in een agile
project moet zijn mond kunnen opendoen
en aan de bel kunnen trekken als er iets fout
gaat.” Daarnaast is het ook belangrijk dat een
tester beschikt over empathisch vermogen.
Bijvoorbeeld bij het geven van feedback is het
belangrijk dat de tester zich kan verplaatsen in
de ander. Volgens Van Rooyen is zelfstandig
kunnen werken ook een must voor een agile
tester. “Een tester moet weten wat je moet doen
en hoe je een en ander aanpakt.” Daarnaast
moet een tester buiten zijn kaders kunnen
denken en het liefst ook verstand hebben van
de andere functies van de leden van het agile
team. Zo kan hij optimaal samenwerken en
sneller resultaat boeken. Maar ook meedenken
in de zoektocht naar oplossingen. Naast de
bovengenoemde, zogenaamde soft skills, waarover een goede agile tester moet beschikken,
is ervaring ook zeer belangrijk. Werner zegt
hierover: “Het hebben van testkennis en het
behalen van certificaten is natuurlijk een must,
maar daarmee heb je geen garantie voor het op
de juiste wijze kunnen toepassen van kennis.
Daar is (jarenlange) testervaring voor nodig,
het liefst bij verschillende organisaties en met
verschillende projecten.” Volgens Werner is de
functie van agile tester dan ook niet geschikt
voor een junior tester.
Het grote verschil tussen agile projecten en
watervalprojecten is dat bij een agile project als
het ware de hele organisatie betrokken is. Van
Rooyen: “Als organisaties agile toepassen dan
moeten ze het zien als een way of life en niet
als een ander soort methode voor projectmanagement.” Dit betekent voor een agile tester
dat hij of zij ruime businesskennis moet hebben en op de hoogte moet zijn van de cultuur
en politiek in het bedrijf. Een ander verschil is
dat bij een agile aanpak de tester direct aan de
slag moet en tijdens het hele proces betrokken
is. Werner: “Je hebt geen tijd om je eerst rustig
in te lezen. Ook is er vrijwel nooit sprake van
inwerktijd. Als tester moet je met je team direct
gas geven en intensief samenwerken om tot
snelle resultaten te komen.”

Roel Dagevos is algemeen directeur van
Bartosz, een dienstverlener op het gebied
van testen, testmanagement en projectmanagement.
Vereisten
Een tester in een agile project heeft bepaalde
eigenschappen nodig die belangrijk zijn voor
een goed functioneren. Werner: “Het is belangrijk dat hij/zij goed kan samenwerken en goed
kan communiceren. Deze vaardigheden heeft
een tester nodig om in een dynamische wereld
88 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Businesskennis en
gevoel voor
bedrijfscultuur zijn
noodzakelijk
opinie
door Onno Bastiaan
Geef ict-manager
pit crew om finish
te halen
Motoren ronken. Het startschot klinkt. Binnen
een paar seconden accelereren van 0 naar 300
kilometer per uur…
Met volle vaart en vol adrenaline starten veel
programmeurs aan een bloedstollende race
om zo snel mogelijk de finish van hun project te
halen. Maar een snelle start en een gepassioneerd team bieden geen enkele garantie voor
een snelle finish of een volledig uitgereden race.
Al denken veel ict-managers van wel.
Snelheid en souplesse zijn kwaliteiten waar
organisaties tegenwoordig om vragen: ictoplossingen moeten zo snel mogelijk gereed
zijn, zodat organisaties rap en flexibel kunnen
inspelen op een continu veranderende wereldmarkt én de 24-uurseconomie.
Vaak begint een team van programmeurs daarom zo snel mogelijk – vaak zonder alles goed
door te denken – aan een nieuwe opdracht. Je
hebt immers de nieuwste programmeertools
en beschikt als ict-manager over een team vol
toptalent. Wat kan er misgaan?
Wat veel IT-managers niet beseffen is dat je
in de race om het project af te ronden moet
inspelen op veranderende weersomstandigheden, pech op de weg en interne communicatieproblemen. Maar al te vaak wijzigt een opdracht
gedurende het traject, ontstaan er technische
uitdagingen en verloopt de afstemming tussen
de klant en de programmeurs, die vaak ook nog
eens op verschillende afdelingen verspreid over
de wereld zitten, erg stroef.
Daarnaast heb je niets aan een team vol topcoureurs als je hen onvoorbereid, ongetraind, en
zonder begeleiding in een wagen vol nieuwe,
maar onvoldoende geconfigureerde en geteste
apparatuur zet. En zelfs de beste Ferrari heeft
een pitstop nodig! Huidige programmeertools zijn geavanceerd en ogen soms complex.
Configuratie en onderhoud van de tools is dan
noodzakelijk, evenals het snel wegwijs maken
van de gebruikers via een (‘on the job’-)training.
Ict-managers doen er daarom goed aan om te
kiezen voor full-service begeleiding door een
ondersteunend team. Deze service zou niet
alleen moeten bestaan uit het installeren van de
tools, het ‘rijklaar’ maken van de apparatuur, en
een uitvoerige training van het team. Ook de
projectvoortgang moet realtime gemonitord
worden en de apparatuur continu onderhouden.
Verder zal er regelmatig terugkoppeling nodig
zijn naar de teams om te bespreken waar zaken
verbeterd kunnen of moeten worden.
Een pit crew (binnen de ict-dienstverlening) is
een team bestaande uit methode- en toolsspecialisten met affiniteit voor softwareontwikkeling, die teams van ontwikkelaars ondersteunen
in de beginfase van projecten. De ‘crew’ maakt
de tools (‘de centrale virtuele werkomgeving’)
beschikbaar, configureert deze en verzorgt de
training voor teamleden om snel aan het werk te
kunnen. Alle bij ict-initiatieven betrokken medewerkers kunnen zich dan bezighouden met het
ervoor zorgen dat projecten op tijd en met de
beoogde resultaten worden uitgevoerd.
 Onno Bastiaan is Sales
Leader bij Rational Netherlands (IBM).
Een pit crew zal leiden tot standaardisatie en
discipline: precies waar een internationaal en interdisciplinair team op zit te wachten. Processen
verstoppen daardoor niet en verlopen soepeler.
Tijdwinst, kostenbesparing, en het anticiperen
op problemen zijn het resultaat. Kortom, het
opleveren van ict-projecten wordt een gecontroleerd en voorspelbaar proces.
Het gaat dus niet om het winnen van het eerste
rondje, maar wie als eerste door het poortje
is. Voorkom een voortijdige crash en neem het
‘overbodige’ werk uit handen van de ict-manager en zijn programmeurs, zodat hij zich weer
kan concentreren op de weg!

d e c e m b e r
2 0 1 1 89
project
management
>>>Quickscan
•
•
•
•
projectorganisatie
‘wij-zij-cultuur’
samenwerking
rolverdeling
Projectmanagement
nieuwe stijl
Ondanks jarenlange ervaring met projectmanagement verlopen veel
projecten niet volgens het boekje. De kosten zijn vaak hoger dan geraamd, de planning wordt niet gehaald, en het resultaat blijft achter
bij wat volgens de businesscase verwacht mocht worden.
Hoe komt het dat zo veel projecten moeizaam verlopen en sommige
zelfs compleet verzanden? Een mogelijke oorzaak is dat tussen de
projectorganisaties van leverancier en klant verwijdering ontstaat
Tekst Fred Bushoff
naarmate een project vordert.
p
rojectmanagement is een vak
apart, en kennelijk een lastig vak,
want veel projecten verlopen nog
steeds moeizaam. Hoewel partijen terughoudend zijn met het publiek maken
van mislukte projecten kan uit diverse onderzoeken naar projectmanagement wel een balans
worden opgemaakt. Die is niet onverdeeld gunstig. Van alle projecten die in organisaties, bedrijven en instellingen worden uitgevoerd kan
volgens Ernst&Young slechts een op de drie als
echt succesvol worden aangemerkt. De website
‘Managers online’ stelt dat van projecten hooguit de helft als werkelijk succesvol kan worden
aangemerkt. Daarbij kan het om elk denkbaar
project gaan, uiteenlopend van productannoncering, IT-project tot reorganisatie.
90 t i j d s c h r i f t
i t
Dit ondanks een breed scala aan methoden
voor projectmanagement en ondanks de schat
aan praktijkervaring die er inmiddels is. Want
of het nu gaat om SDM, CMMI, Prince(2), de
Watervalmethode of om TSP, een beetje projectleider kent ze van haver tot gort, inclusief
de aanpassingen die mogelijk zijn wanneer
een project afwijkt van ‘het boekje’.
Ook het belang van een goed onderbouwde
businesscase is inmiddels breed ingeburgerd.
Waar tegenwoordig een project gestart wordt,
weten alle betrokkenen wat de kosten zijn en
welk resultaat (financieel of anderszins) verwacht mag worden. Daarnaast zijn we steeds
beter in staat de ‘lessons learned’ te incorporeren in nieuwe projecten (zie Informatie maart
2007).
Hoe komt het dan dat veel projecten moei-
m a n a g e m e n t
zaam verlopen en sommige zelfs compleet
verzanden? Kan het zijn dat projectorganisaties naarmate het project vordert steeds meer
tegenover elkaar komen te staan dan naast
elkaar?
We kennen de spelregels
Voor de goede orde, de ‘spelregels’ die nu
rond projectmanagement gehanteerd worden,
ongeacht aan welke methode ze zijn ontleend,
schrijven voor dat in de projectorganisaties
alle betrokken partijen vertegenwoordigd zijn,
dat helder is waar ieders verantwoordelijkheid ligt, en dat deelnemers de bevoegdheid
hebben om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Daarmee zouden de belangen van
leverancier en afnemer het best gediend zijn.
Dat klinkt plausibel maar gezien het moeizame verloop van veel projecten is de werkelijkheid kennelijk weerbarstiger dan de theorie
van ‘bewezen methodes’. Dat rechtvaardigt de
vraag of het inrichten van gescheiden projectorganisaties met ‘gedeelde verantwoordelijkheid’ wel de beste manier is om een project uit
te rollen.
De huidige praktijk bij projectmanagement is
dat leverancier en klant elk een projectorganisatie inrichten, waarin bij beide partijen alle
betrokken disciplines vertegenwoordigd zijn.
De projectgroepen zijn min of meer elkaars
spiegelbeeld, en zijn verantwoordelijk voor
het aansturen van de verschillende geledingen binnen de ‘eigen’ organisatie. Voor beide
projectorganisaties zijn de doelstellingen helder, is de planning duidelijk en tussen beide
projectorganisaties wordt veelvuldig, soms
vrijwel permanent overleg gevoerd.
Weerbarstige praktijk
Korte lijnen tussen beide projectorganisaties
zijn echter geen garantie dat de daadwerkelijke uitrol van het project ook verloopt
volgens afspraken en planningen die binnen
de projectgroepen gehanteerd worden.
Daar kan een reeks van oorzaken aan ten
grondslag liggen, maar voor de scope van
dit artikel is het belangrijkst dat wanneer
een project vertraging oploopt af wanneer
afgesproken acties niet of niet volledig worden uitgevoerd, makkelijk wrijving ontstaat
tussen beide projectorganisaties. Daarbij moet
worden opgemerkt dat de zwartepiet voor
opgelopen vertraging of problemen in negen
van de tien keer bij de klantkant ligt. En dat is
vrijwel altijd het gevolg van onvolwassenheid
binnen de projectorganisatie van de klant.
Voor de leverancier is projectmanagement en
het uitvoeren van het project corebusiness
en de mensen die die leverancier inzet zijn
professionals, terwijl van klantkant vaak
een ‘gelegenheidsteam’ wordt samengesteld,
met deelnemers die projectmanagement en
het uitvoeren van projectactiviteiten in de
regel naast hun normale werk moeten doen.
Deze combinatie van projectactiviteiten en
het ‘normale’ werk leidt er vaak toe dat er
een verschil in tempo ontstaat tussen beide
projectgroepen. Waar de leverancier zich aan
de planning houdt, blijkt de projectgroep van
de klant moeite te hebben om binnen de eigen
organisatie de vaart erin te houden. Daardoor
ontstaat tussen beide projectorganisaties makkelijk een wij-zij-cultuur.
Met name bij fixed-time- of fixed-pricecontracten kan dat nare consequenties hebben. Als
een project uit de planning loopt door het in
gebreke blijven van de klant, ligt de verantwoordelijkheid daarvoor ook bij de klant.
Die zal dus moeten opdraaien voor de kosten
(penalty’s) die daaruit voortvloeien.
In het ergste geval zal de leverancier zelfs
misbruik kunnen maken van de tekortkomingen aan de zijde van de klant. Bijvoorbeeld
door willens en wetens niet in te grijpen als
zaken fout dreigen te lopen. Zeker in situaties
waar de relatie tussen leverancier en klant
onder druk staat, komt dit voor.
Het kan anders
De kern van het probleem bij het inrichten
van twee aparte projectorganisaties is dat
activiteiten bij de aanbieder en de klant apart
worden aangestuurd en uitgevoerd. Daardoor
hebben beide projectorganisaties formeel geen
zicht op de activiteiten bij ‘de ander’. Dit kan
worden voorkomen door een gezamenlijke
projectorganisatie in te richten waarbinnen
zowel de leverancier als de afnemer op alle
niveaus vertegenwoordigd is. Figuur 1 (p.92)
laat zien hoe zo’n gezamenlijke projectorganisatie kan zijn ingericht.
Cruciaal bij deze opzet is dat de eindverantwoordelijkheid binnen deze gezamenlijke
projectorganisatie bij de leverancier ligt. Hij
levert de projectmanager.
Dat voorkomt dat de leverancier de klant kan
verwijten dat men ‘steken heeft laten vallen’. Daar is de leverancier immers zelf, via
aansturing van de vertegenwoordigers van de
klantorganisatie, verantwoordelijk voor.
In zo’n constructie worden project- en teamleiders als het even kan door de leverancier
‘geleverd’. De overige vertegenwoordigers
binnen elk van de groepen komen van zowel
de aanbieder als de afnemer waarbij de verhouding per aandachtsgebied kan verschillen.
Aansturing van de verschillende groepen
zal in elk geval door de projectleiders (aanbiederskant) geschieden. Deze project- en
teamleiders maken ook de deelplanningen.
Ze zijn verantwoordelijk voor zowel de inzet
van de leden van de projectteams als voor de
De projectgroep van de
klant kan
moeite hebben
de vaart erin
te houden
d e c e m b e r
2 0 1 1 91
Steering
committee
Klant
Leverancier
Quality
assurance
continu
Projectmanagement
wekelijks
Serverteam
wekelijks
Support
office
Architects
continu
Werkplekteam
tweewekelijks
Netwerkteam
continu
Servicesetup
Communication
Figuur 1. De gezamenlijke projectorganisatie. Hiernaast is er een wekelijkse interne ‘klantprojectgroeporganisatie’ waar alle voortgang, issues en dergelijke worden afgestemd en voorbereid.
activiteiten die door vertegenwoordigers van
de klant uitgevoerd moeten worden.
De klant houdt zelf het stuur in handen door
de steering committee voor te zitten.
Gedeelde verantwoordelijkheid
Hoewel de eindverantwoordelijkheid in deze
opzet bij de leverancier ligt, heeft ook de klant
een cruciale rol, met name op het terrein van
communicatie naar de eigen organisatie. Er
moet immers naadloze afstemming zijn met
de diverse geledingen binnen de klantorganisatie. Dat vergt een functionaris met een rol
als ‘klantprojectleider’ en binnen de projectorganisatie de viceprojectmanager. Zijn taak is
primair om de samenwerking tussen de leden
van de projectorganisatie (leverancierskant)
en de medewerkers in projectteams (klantkant) te bevorderen.
Die rol omvat meer dan alleen intermediair zijn. De klantprojectleider bewaakt de
input vanuit de klantorganisatie, monitort in
samenspraak met de projectgroepleden de
voortgang van de deelprojecten en rapporteert aan de projectleider als zich problemen
voordoen. Bijvoorbeeld als leden van het projectteam, zijn collega’s dus, niet functioneren
of als niet-tijdige oplevering van deeltrajecten dreigt.
Is naar het oordeel van de projectleider
(aanbiederskant) actie vereist bij de klantorganisatie, of moet de performance van medewerkers van de klantorganisatie omhoog, dan
escaleert de projectleider dat via de klantprojectleider. De laatste is dan verantwoordelijk
voor opvolging van die escalatie binnen de
klantorganisatie.
Blijven de prestaties vanuit de klantorganisatie desondanks ondermaats dan wordt in de
steering commitee waarin leverancier en klant
gezamenlijk vertegenwoordigd zijn, overlegd
92 t i j d s c h r i f t
i t
en besloten welke acties nodig zijn om het
project op koers te houden.
De wij-zij-cultuur uitgebannen
De belangrijkste winst van een projectorganisatie opgezet volgens bovenstaand model is
dat het wij-zij-denken binnen de projectorganisatie wordt uitgebannen. Het is immers de
leverancier die in de persoon van de projectleider via zijn teamleider(s) op alle punten de
vinger aan de pols houdt. Het is zijn verantwoordelijkheid om problemen vroegtijdig
te signaleren zodat bijsturing mogelijk is.
Het is ook aan hem om aan te geven hoe er
bijgestuurd moet worden. De effectuering is
vervolgens de rol van de klantprojectleider.
Die draagt er zorg voor dat problemen in de
eigen organisatie direct worden aangekaart
én adequaat worden opgelost. Met name de
nauwe samenwerking tussen projectleider en
klantprojectleider voorkomt dat binnen een
projectorganisatie een bloedgroepencultuur
ontstaat met het contraproductieve wij-zijdenken tot gevolg.
Het is al vaker gezegd; projectmanagement
is en blijft mensenwerk. Het succes van een
project valt of staat dan ook met de kwaliteit
van de mensen die eraan werken. Niet voor
niets geven ervaren projectleiders aan dat zij
90 procent van hun tijd besteden aan de mensen binnen de projectorganisatie. Dit maakt
methodes en structuren echter niet overbodig.
Zeker omdat veel projecten nog steeds moeizaam verlopen, verdient het aanbeveling te
zoeken naar de meest optimale inrichting van
een projectorganisatie waar ‘samen’ de plaats
inneemt van ‘wij-zij’.

Fred Bushoff is principal consultant bij Quint Wellington
Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak
van organisatie en IT.
m a n a g e m e n t
De leverancier
houdt als
projectleider
op alle punten
de vinger aan
de pols
column
door Arjan Zwanenburg
De kunst van
voorspelbaarheid
Het goed laten functioneren van een fabriek is
gebaseerd op het netjes laten aansluiten van
verschillende fabricagehandelingen. Het heeft
weinig zin om eerst een mooi laklaagje aan te
brengen op een leuning van een stoel als je er
nog een patroontje in wil frasen…
Bij het opzetten van een fabricagelijn denk
je eerst het proces uit. Wat moet er allemaal
gebeuren en wat is de meest logische volgorde? Als je dan ook weet hoe lang je over
een handeling doet, wat de kritische lijn is in
het productieproces en wat het aan materiaal
en handelingen kost, kun je bepalen hoeveel
producten je per dag kan maken en wat de
kostprijs is.
Als de fabriek eenmaal draait, komen de volgende processen aan de beurt. Als je het goed
hebt gedaan, heb je hier bij de opzet van de
fabriek al rekening mee gehouden: onderhoud,
reparatie, vervanging, aanpassingen in het
productieproces om het te versoepelen of om
varianten te kunnen leveren.
Het is met name het reparatieproces dat aandacht verdient. Een falende schakel levert ophopingen van werk voor de breuk en stilstand
achter de breuk op. Na de reparatie komt er
een tsunami van werk af op de vervolgschakels terwijl de eerdere schakels wellicht nog
even moeten wachten om het proces weer in
het juiste ritme te krijgen. Het oplossen van
incidenten vraagt om een strakke regie van
snel en correct melden tot adequaat en flexibel
reageren van de monteur gevolgd door een
doordachte doorstart van de productie.
Ook het kunnen leveren van varianten zonder
dat je standaardproces in de soep loopt, is
belangrijk. Goed voorbereiden en testen is
het devies, maar tegen welke prijs? De kosten
moeten wel gedekt worden door de baten.
Het risico op fouten moet inzichtelijk zijn en bij
onverhoopte calamiteiten moet je snel in staat
zijn de bron te herleiden. In een goede voorbereiding past dan ook een strategie van hoe
om te gaan met zo’n calamiteit. Een keuze voor
repareren of terugdraaien moet je eigenlijk
vooraf al hebben gemaakt..
Zo zijn er nog veel meer situaties te bedenken
waarvoor je graag de afhandeling vooraf wilt
vastleggen… inkoop, distributie, uitlevering
en betaling, maar ook continuïteit en groei,
enzovoort.
Extra complexiteit wordt toegevoegd daar
waar je een relatie hebt met processen die
niet onder eigen controle plaatsvinden. Wat
als je leverancier van grondstoffen problemen
heeft met leveren of je automatiseerder waar
je de IT naartoe hebt geoutsourcet niet aan de
verwachtingen voldoet. Het managen van al je
processen wordt dan een heel stuk complexer.

A rjan Zwanenburg is
Service Delivery Manager
Business Services bij ABN
AMRO. Deze column bevat
zijn persoonlijke observaties over application
delivery, maar ook over
de rol van IT in een grote
organisatie en de ins &
outs van ‘het IT-manager
zijn’.
Het succesvol laten draaien van een fabriek
zit hem in het goed op elkaar afstemmen van
alles wat nodig is om tot een product of een
dienst te komen. Het is alleen al een kunst op
zich om de productie zelf al geoptimaliseerd
te krijgen en dan heb je nog alle processen
daar omheen die ervoor moeten zorgen dat
je zo ongestoord mogelijk kunt produceren.
De ware kunst van goed procesmanagement
blijft vaak onopgemerkt. Pas als het proces niet
loopt, heb je eindelijk aandacht. Maar niet de
aandacht die je eigenlijk zoekt.

d e c e m b e r
2 0 1 1 93
ERP
>>>Quickscan
•
•
•
•
Infor
Bedrijfsstrategie
Vernieuwing
Trends
Alternatief voor
verouderde ERPimplementaties
Marktonderzoeksbureau Forrester ziet 2011 als een sleuteljaar in
de ontwikkeling van ERP-systemen. Nieuwe leveringsmodellen en
industriespecifieke ‘out of the box’-oplossingen gaan het gezicht
van de markt bepalen. Infor zet met de lancering van de nieuwe
Tekst Koos Plegt
softwarestrategie Infor10 sterk in op deze trends.
J
uist in deze tijd van economische turbulentie komt Infor met een nieuwe softwarestrategie. Centraal bij Infor10 staan industriespecifieke software, het ‘anywhere, any
device’-principe, en het gebruik van social-enterprisefacetten. Ook heeft de klant volgens Infor een grotere flexibiliteit in de wijze waarop hij
de software afneemt, of het nu in licentievorm
is of als SaaS. Hybride oplossingen met bedrijfskritieke applicaties ‘on premise’ en bijvoorbeeld
een expense-tool ‘in de cloud’ kunnen rekenen
op een groeiende belangstelling, met name in
minder traditionalistisch ingestelde landen als
de Verenigde Staten.
De lancering van deze strategie werd door de
leverancier met veel tamtam aangekondigd. Op
het in de Rotterdamse haven gelegen stoomschip SS Rotterdam organiseerde het bedrijf ‘Infor10 on the Road’, met onder meer een persmoment waarin CFO Kevin Samuelson en Massimo
Capoccia, senior director Productmanagement
94 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
van het middleware platform ION, verder ingingen op de nieuwe koers. Samuelson verving
onlangs de met pensioen gaande Pam Murphy
als CFO. Hij is al sinds 2002 in verschillende rollen in dienst bij ‘World’s biggest startup’, die in
die periode zijn jaaromzet van 40 miljoen naar 2
miljard dollar zag stijgen.
Verticale integratie
“Ons managementteam is zeer productgericht”,
zegt Samuelson. “Wij investeren een groter deel
van onze omzet in R&D dan onze concurrenten.” De stap naar industriespecifieke software
is volgens de CFO een vanzelfsprekende keuze
geweest. “Wij waren met onze software al sterk
verticaal geïntegreerd in organisaties, bijvoorbeeld bij bierbrouwers, de automotive-industrie
en de lucht- en ruimtevaart. Onze kennis in
vijftien sectoren hebben wij vertaald naar industriespecifieke, ‘out of the box’-softwaresystemen
met een ‘lightweight’ integratie en sterk verbeterde gebruikservaring.” (‘Lightweight’ integratie is een containerbegrip, maar komt in de
praktijk vaak neer op de koppeling met behulp
van standaardwebtechnologieën, in tegenstelling tot maatwerkintegratie, red.)
De strategie van Infor sluit aan op het onderzoek
dat marktonderzoeksbureau Forrester eerder dit
jaar deed naar trends in de ERP-markt. Naast
Infor interviewde Forrester ERP-vendors als
Oracle, SAP en Lawson, evenals grote aantallen
afnemers van hun producten. Forrester voorziet
een verschuiving van een licentie- naar een
abonnementsmodel in de komende vijf jaar.
Industriespecifieke oplossingen en de introductie van nieuwe technologieën die de flexibiliteit van bedrijfsprocessen verbeteren, zullen
daarbij de markt verder veranderen. In deze
markt zullen de grootste aanbieders hun positie
consolideren, concludeert het onderzoek. Ook
Samuelson denkt dit laatste. “Er zijn niet veel
aanbieders overgebleven”, zegt hij. “Vanaf nu
zullen kleinere overnames het beeld in de markt
bepalen. Ik zie in de nabije toekomst niet zo snel
een nieuwe Baan opstaan”, zegt hij, refererend
aan het Nederlandse softwarebedrijf dat in Infor
is opgegaan.
Sleuteljaar
Forrester noemt 2011 een sleuteljaar in de ontwikkeling van ERP-systemen. De veranderingen
die de basis leggen voor hoe ERP-applicaties
er over vijf of tien jaar zullen uitzien, zijn nu
al ingezet. Het onderzoeksbureau noemt een
grotere keuze in leveringsmodellen, een grotere
toegankelijkheid tot applicaties voor een bredere
groep gebruikers en meer mogelijkheden om
data effectief te ontsluiten en benutten. Capoccia
kan zich vinden in de conclusie van Forrester:
“We staan voor een grote verandering van ERP’s
en sowieso voor businessapplicaties. Mensen
zoeken eenvoud, meer contextuele data en meer
deploymentopties. Wel wacht men grotendeels
af met het plaatsen van bedrijfskritieke systemen in de cloud. In Amerika is de mentaliteit
anders, maar in Nederland willen we nog niet.”
Daan Snijders, vicepresident Development,
noemt naast de door Forrester genoemde veranderingen nog een vierde element: het integreren
van BI en social media in de context van de
bedrijfsadministratie. “Data die niet specifiek
uit ERP-systemen komen, maar wel relevant
zijn. Bijvoorbeeld wanneer je op het punt staat
een inkooporder te plaatsen en een besluit wil
nemen over een leverancier. In de contextuele BI zie je dan bijvoorbeeld drie potentiële
leveranciers voor een bepaald artikel en hun
leveringsprestaties. Dat is BI die je gebruikt in
de context van het werk waar je op dat moment
in zit, zonder dat je daarvoor apart op een BIapplicatie hoeft in te loggen.” In het verlengde
van contextuele BI liggen social media. “Heb je
eenmaal voor een leverancier gekozen en je hebt
eigenlijk nog een vraag? Je ziet je contactpersoon
online op Skype, dus waarom start je niet even
een chatsessie en deel je jouw desktop? Zelfs
vanuit een vergadering zou deze contactpersoon
je vraag kunnen beantwoorden.”

Kevin Samuelson,
Proactief
De juiste data op het juiste moment op de juiste
plek, daar draait het hier om. “We hebben veel
geïnvesteerd in een systeem dat data proactief pusht naar de gebruiker”, zegt Capoccia.
“Wanneer je een order creëert, zou er eigenlijk
een alert moeten uitgaan naar bijvoorbeeld de
salesmanager, inkoper en magazijnmanager.
Nu hebben bedrijven allemaal externe systemen gebouwd die telkens query’s maken naar
het transactionele systeem. Eigenlijk moet dat
anders werken, de ERP moet zelf proactief data
publiceren.” Aan de gebruikerskant moeten
ERP’s ondertussen meer eenvoud bieden.
Capoccia: “Het moet simpel zijn in gebruik, ook
zonder veel training. Dat is nu niet het geval in
bestaande ERP-systemen en dat is wat we met
Infor10 proberen te doen.”
Snijders wijst naar de explosie van de ERPmarkt in de jaren negentig. Dit betekent dat
veel van de destijds gedane implementaties
tien jaar oud zijn of meer. “Bedrijven moeten
zo langzamerhand gaan heroverwegen of hun
systeem nog wel past bij hun bedrijfsprocessen
en strategie voor 2011 en de komende jaren.”
Een trend binnen die strategie is dat veel in
West-Europa producerende bedrijven kijken
naar het oosten of zelfs verre oosten. “Zij willen
over een systeem praten dat hun wereldwijde
business kan ondersteunen.” Maar wat hij ook
ziet, is dat bedrijven zich ten tijde van hun eerste ERP-aanschaf classificeerden als ‘uniek’, met
hoge beheerskosten als gevolg. “Zij kochten een
standaardpakket, maar gingen het aanpassen
zodat het zat als een maatpak. Nu is de trend
van aanpassen verschoven naar selecteren. We
geloven niet in ‘one size fits all’, maar maken wel
industriespecifieke verticals om te voorkomen
dat klanten maatwerk moeten doen.”

CFO van Infor.

Massimo Capoccia,
senior director Productmanagement.
Daan Snijders,
vicepresident
Development.
Koos Plegt is journalist.
d e c e m b e r
2 0 1 1 95
functioneel
beheer
>>>Quickscan
•
•
•
•
•
Performancemanagement
KPI’s
BiSL framework
Analysehulpmiddel
Meetprogramma Raamwerk voor
het meten van
processen
Organisaties besteden veel tijd en geld aan het inrichten van processen. In hoeverre leidt dit tot succes? Dat is moeilijk te bepalen. Zeker
als het gaat om de resultaten van onderdelen van processen. Wat is er
nodig is om een procesresultaat op het terrein van functioneel beheer
en informatiemanagement te meten? Tekst Fjodor van Faassen en André Smulders
B
eheerorganisaties zijn primair
in het leven geroepen om de
bedrijfsprocessen zo goed mogelijk te ondersteunen. Het ITILprocesframework is het meest bekend en richt
zich vooral op de inrichting van technisch
beheer. Daarnaast kennen we het ASL-procesframework dat zich richt op applicatiemanagement. BiSL is in Nederland inmiddels een
geaccepteerd framework voor processen van
functioneel beheer en informatiemanagement.
Het BiSL-framework voldoet in een grote
behoefte, gezien het feit dat het wereldwijd
steeds meer navolging vindt. Van de drie
procesframeworks is BiSL het minst bekend.
In onze optiek is het toch het meest belangrijk
omdat hierin de processen beschreven worden
96 t i j d s c h r i f t
i t
vanuit de strategische doelstelling van een
onderneming.
Zonder de invulling van de strategische
doelstellingen en inrichting van de processen
waarmee deze behaald worden, is er ook geen
belang voor ondersteuning van de technische infrastructuur (lees: ITIL-processen) en
informatiesystemen (lees: ASL-processen).
Het belang van BiSL-inrichting en het kunnen
meten van BiSL-processen is voor organisaties
dan ook erg groot.
Waarom meten?
Stel dat je inderdaad geïnspireerd bent om
met (een aantal van) de vanuit BiSL voorgestelde procesonderdelen te gaan werken. Hoe
kun je dan bepalen of een organisatie beter
is geworden? Wellicht zou het ook goed zijn
m a n a g e m e n t
gegaan wanneer er iets anders was gedaan?
Wellicht hadden er andere processen gekozen
moeten worden? Wellicht is de mate van succes niet zozeer afhankelijk van de processen,
maar van de kwaliteit van de betrokken personen? Kortom, allemaal vragen, die gesteld
kunnen worden nadat er al een poos wordt
gewerkt aan het inrichten van het functioneel
beheer en informatiemanagementprocesorganisatie. Het is handig om een manier te
hebben, waarmee er gemeten kan worden of je
het goed doet. Waar staat de organisatie op dit
moment, hoe ver moet er nog worden gegaan
en zijn er in de afgelopen periode vorderingen
(lees:verbeteringen) gerealiseerd? Ook is het
fijn zijn om te weten welke van de procesonderdelen succesvoller zijn dan de andere
en dus een hogere bijdrage hebben geleverd
aan de strategische (bedrijfs)doelstellingen.
Kortom, ga meteen aan de slag met meten.
Organisaties definiëren op basis van een visie
(waar willen we over een paar jaar staan) en
een missie (wat is onze toegevoegde waarde)
de strategische doelstellingen voor de langere termijn. Om deze strategische doelen te
kunnen vertalen naar de dagelijkse praktijk,
worden operationele doelen voor de middellange tot korte termijn afgeleid, bijvoorbeeld
op het gebied van winstgevendheid, klanttevredenheid, kwaliteit, effectiviteit, efficiencyof imagoverbetering. De operationele doelen
worden uitgedrukt in kritieke succesfactoren
(KSF’s). KSF’s zijn factoren waaraan organisaties moeten voldoen om de strategie met succes uit te voeren. Voor het inzichtelijk maken
van de realisatie worden een of meerdere
key-performance-indicatoren gebruikt. Maar
hoe richt je een meetprogramma in en welke
metrieken en KPI’s moet je dan gebruiken?
Daarvoor lichten we het gebruik van KPI’s
strategie
KSF’en
KPI’s
metrieken
meeteenheden
Figuur 1: De onderlinge relaties gevisualiseerd.
nog kort toe. Een KPI bestaat uit standaardmetingen. Dat is één of meerdere metrieken
waarmee een indicatie wordt gegeven over de
prestatie van een proces. Onder een metriek
verstaan we ieder meetbaar element van een
dienst of een product. Om de waarde(n) van
een metriek objectief vast te stellen is een
serie van dezelfde metingen noodzakelijk, uitgevoerd volgens dezelfde standaardprocedures, over een langere periode. De onderlinge
relatie tussen metriek en KPI is dat KPI’s worden opgebouwd uit en gemeten aan de hand
van één of meer metrieken. Daarnaast bevat
een KPI een norm, de streefwaarde waaraan
de metriek wordt getoetst (zie figuur 1).
Analysehulpmiddel
Het gebruik van KPI’s kun je zien als een
analysehulpmiddel dat zichtbaar maakt of
processen volgens afspraak worden uitgevoerd en welke bijdrage ze leveren aan de
bovenliggende bedrijfsdoelstellingen. Door de
uitkomsten van de KPI-metingen te vergelijken met een doelwaarde of een norm, ontstaat
een trigger. Bij een geconstateerde, eventuele,
toekomstige, negatieve afwijking is dat een
trigger om de uitvoering van het proces aan
te passen of te verbeteren. Een deel van het
antwoord op de vraag ‘welke meting moet
ik dan gebruiken?’ is dat de KPI direct in
verband moet staan met de bovenliggende
bedrijfsdoelen. Een andere succesfactor van
een meetprogramma is de koppeling van
KPI’s aan verantwoordelijke of belanghebbende functionarissen. Met andere woorden:
wie neemt actie als metingen een ander beeld
geven dan het gewenste beeld? Het eigenaarschap van de KPI wordt hiermee vastgesteld.
De eigenaar is niet diegene die de metingen
uitvoert, maar diegene die het mandaat heeft
om organisatorische maatregelen te nemen en
bij te sturen in de uitvoering.
Een ander aandachtspunt is de I van KPI. Die
staat voor indicator. Het gebruik van KPI’s
heeft als doel om inzicht te geven in wat er
verbeterd kan worden. KPI’s zijn zeer zeker
niet bedoeld om af te rekenen. Onder druk
kan een sfeer ontstaan om elkaar de zwartepiet toe te spelen. De nadruk komt dan te
liggen op negatieve feedback. Dit motiveert
medewerkers niet om zich in te zetten voor
het bereiken van bedrijfsdoelstellingen.
Een cultuur van beloning waarin mensen
gemotiveerd worden door positieve feedback
geeft een grotere stimulans om het werk
effectiever en efficiënter uit te voeren. Een
andere stimulans voor medewerkers is het
gebruik van herkenbare KPI’s. Hiermee is
het resultaat van hun werkzaamheden direct
te verbinden aan meetresultaten en dus aan
Het is niet aan
te bevelen om
lang door te
gaan met het
definiëren van
KPI’s
d e c e m b e r
2 0 1 1 97
de doelstellingen. Daarvoor moet wel voor
iedereen de totale KPI-set inzichtelijk zijn.
Zeker wanneer medewerkers zelf invloed
kunnen uitoefenen in de KPI’s en de meetuitkomsten, dan spoort dat de medewerkers aan
om het eigen verbeterpotentieel aantoonbaar
te maken.
om KPI’s voor het uitvoerend niveau te benoemen. Op sturend en vooral richtinggevend
niveau wordt het echter steeds complexer om
indicatoren te benoemen op basis waarvan
gemeten zou kunnen worden. Ter inspiratie
geven wij alvast enkele voorbeelden van mogelijke metrieken en KPI’s:
Discussies
Uitvoerend niveau
Iedereen herkent wel de discussies over hoe
de uitkomsten van KPI-metingen tot stand
zijn gekomen: waar zijn de cijfers en de informatie op gebaseerd? Deze discussies zijn
dodelijk voor het welslagen van performancemanagement. Uitspraken als ‘de cijfers kloppen niet´ leiden af. Het leidt tot discussie over
randzaken. Het leidt tot te veel aandacht voor
redenen waarom iets niet lukt, in plaats van
te zoeken naar succes. Dergelijke discussies
zijn te voorkomen door duidelijk aan te geven
waar de cijfers vandaan komen, wat de bron is
en hoe ze afgeleid of berekend zijn. Het uniform uitvoeren van processen in het bedrijf
helpt daarbij. Het maakt dat de juiste cijfers en
informatie als werkelijkheid worden gezien
en gerelateerd kunnen worden aan andere
informatie. Vergeet ook niet de vakkundigheid van de specialisten in te zetten voor het
verzamelen van cijfermateriaal.
Laat in de opzet en het invoeren van een
meetprogramma het topmanagement bepalen
wat voor hen werkelijk belangrijk is en maak
mede op basis daarvan de KPI’s. Als het goed
is, dan zijn dat de belangrijkste strategische
doelstellingen. Een bottom-upbenadering is
natuurlijk ook mogelijk, zolang het management het belang van de ontwikkelde KPI’s
inziet. Dit is nodig voor de sponsoring vanuit
het management. Het is niet aan te bevelen
om lang door te gaan met het definiëren van
KPI’s. Begin met een kleine initiële set en doe
ervaring op om tot meer volwassenheid van
performancemanagement te groeien. Begin
niet met een overload aan informatie op KPIoverzichten en dasboards. Ook het management moet leren sturen op basis van een set
KPI’s. Als dat er te veel zijn, is het onmogelijk
om prioriteit te stellen. De strategische doelstellingen raken op de achtergrond, omdat de
aandacht uitgaat naar het deel van de KPI-set
dat negatief scoort.
Aantal calls
Het ligt voor de hand dat we door het meten van het aantal calls
kunnen zien wat de kwaliteit van de huidige informatievoorziening is, maar ook kan dit iets zeggen over de aanwezigheid van
een informatiesysteem en hoe adequaat dit is ingericht. Het
aantal calls geeft geen beeld van de kwaliteit, maar een stijging
of verlaging geeft wel een beeld van de kwaliteitservaring van
gebruikers.
Gebruikersinteractie
Wat is de frequentie van een gebruikersoverleg en hoe effectief
is dit in de organisatie?
Bedrijfsgegevens
Hoeveelheid vragen over stuurgegevens geeft aan hoe juist,
tijdig en volledig de beschikbare gegevens zijn.
Controle
Wat is de frequentie en kwaliteit van de inhoudelijke controle van
gegevens.
Sturing
Aantal IT-suppliers, aantal en type van opdrachten die aan hen
verstrekt worden. Dit geeft de mate weer van de mogelijke complexiteit van de keten van demand en de noodzaak om sturing te
geven aan bedrijfsbehoeften.
Aantal wijzigingsverzoeken
Hoe sluit een informatiesysteem aan bij de bestaande behoeften?
Doorlooptijd van een
wijziging
Hiermee wordt aangegeven hoe adequaat het wijzigingsproces
is.
Specificaties en
finale afstemming
Hoe scherp zijn behoeften gespecificeerd en hoe vaak is interactie met eindgebruikers nodig om de juiste specificaties te
krijgen?
Sturend niveau
Projecten
Het aantal, de omvang en duur van projecten op het terrein van
functioneel beheer en informatiemanagement, het aantal gerealiseerde projecten binnen tijd en geld, en het behaalde resultaat
van deze projecten.
Budget
De omvang, de overschrijding en de groei van het budget voor
functioneel beheer en informatiemanagement.
Formatie
Het aantal fte dat betrokken is bij de functioneel beheer- en
informatiemanagementorganisatie.
Tevredenheid
Mate van aansluiting van ict-diensten en -producten op de
bedrijfsbehoeften. Moeilijk om objectief te meten, maar een indicatie hiervoor zou verkregen kunnen worden aan de hand van
het aantal escalaties, het aantal klachten, et cetera.
Raamovereenkomsten
Aantal en inhoud van de raamovereenkomsten met derden. Hoe
meer en hoe uitgebreider, hoe complexer deze zijn aan te sturen.
Wat meten?
Nu helder is wat een KPI inhoudt en hoe je
een meetprogramma inricht, is het uiteraard
ook goed om te weten wat er kan worden
gemeten. In het BiSL-procesframework wordt
onderscheid gemaakt in processen op uitvoerend, sturend en richtinggevend niveau. De
praktijk laat vaak zien dat het eenvoudiger is
98 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Discussies
zijn dodelijk
voor het
welslagen
van
performancemanagement
Richtinggevend niveau
Leveranciers
Aanwezigheid en kwaliteit van beleid ten aanzien van leveranciers, selectiecriteria, relatie met leveranciers, tarieven van
leveranciers.
Keten
Aanwezigheid en kwaliteit van ketenpartnerbeleid, toetsing en
evaluatie van de keten.
Ontwikkelingen
Frequentie, kwaliteit en omvang van het actief monitoren van
ketenontwikkelingen, bedrijfsprocesontwikkelingen en technologieontwikkelingen.
Met behulp van deze voorbeelden kunnen
er concrete meeteenheden benoemd worden
en kan er een begin worden gemaakt om
een meetprogramma op te tuigen. Door de
karakteristieke onderwerpen over prestatiemetingen in de context te plaatsen van het
BiSL-procesdomein, is het mogelijk om te bepalen of BiSL zichtbare bijdragen levert aan de
bedrijfsdoelstellingen. Het meetbaar maken
van BiSL-processen staat nog in de kinderschoenen en er zijn op dit gebied nog weinig
concrete ervaringen. Een aantal organisaties
doet zelfstandig ervaring op met metrieken
en KPI’s. Deze worden gedeeld in de ASL BiSL
Foundation. Wanneer meer organisaties zich
gaan bezighouden met het meten van hun
processen zal er ook meer ervaring ontstaan
rond specifieke metrieken en KPI’s. Het wordt
dan mogelijk om benchmarks in te richten
zodat een organisatie zich kan spiegelen met
branchegenoten. Tot die tijd is het echter aan
iedere organisatie zelf om (met onze voorbeelden en tips) te beginnen met meten.

Fjodor van Faassen is werkzaam bij Achmea IT als bedrijfsanalist en houdt zich onder andere bezig met vraagstukken
over monitoren, reporting en analyse van (IT-) bedrijfsprocessen.
André Smulders is werkzaam bij Ordina en is als senior
managementconsultant actief met allerhande beheervraagstukken en het inrichten en verbeteren van beheerorganisaties.
Beiden zijn lid van de werkgroep Metrics van de ASL BiSL
Foundation. Het artikel is geïnspireerd door een whitepaper
met dezelfde naam en is te vinden op de site van de ASL
BiSL Foundation.
d e c e m b e r
2 0 1 1 99
Dilemma
In de rubriek Dilemma legt
TITM een aantal moeilijke
keuzes voor.
100 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
”Ik heb zeker
businessambities”
Royal Haskoning is een internationaal adviesbureau van ingenieurs en architecten, dat zich richt op
‘vraagstukken rond de interactie tussen de mens en zijn omgeving’. IT speelt in deze omgeving een
belangrijke rol. Eric Overvoorde, directeur Knowledge and Information Management, vindt dat hij
de business moet begrijpen, maar de besluiten daar moet laten liggen. Hoe typeert hij zichzelf?
Tekst van onze redactie Foto Roelof Pot
L
ef of grip?
“Ik denk dat de tijd om grip te willen
hebben voorbij is, gezien de razendsnelle ontwikkelingen. Je zult dat steeds
meer los moeten laten en meer lef tonen. Dat is
een echt dilemma, omdat we als IT’ers gewend
zijn alles onder controle te houden en centraal
te regelen. Maar ik zie dat onze klanten, onze
gebruikers, dat niet langer accepteren. We zullen dus wat meer lef moeten hebben en dingen
‘gecontroleerd’ los moeten laten.”
Architect of regelaar?
“Ik ben iemand die de dingen regelt – maar daar
zit wel een langetermijnvisie achter. Een mens
heeft immers altijd een doel nodig om naartoe
te kunnen werken. Je moet dus eerst je architectenrol op orde hebben. En daarover bestaat nogal
wat verwarring – daarom is dit een goed dilemma. Velen interpreteren architectuur namelijk in
die zin, dat je eerst maanden of zelfs jaren moet
besteden aan de afronding ervan en dat je daarna
pas echt dingen kunt gaan doen. Daar ben ik het
niet mee eens. Ik denk dat een grove architectuur
genoeg is om dingen te kunnen gaan regelen.”
Businessambities of gericht op IT?
“Ik heb businessambities. Maar het is erg moeilijk
uit de IT-hoek te komen. Daar ligt immers je
ervaring, daar ben je goed in. Het is voor een
bedrijf moeilijk om je uit die IT-wereld te halen –
en moeilijk om daar uit jezelf uit te komen. Maar
ik wil dat wel! En ik denk dat de business veel
meer heeft aan iemand die zowel de business als
de IT begrijpt. Misschien moet ik te zijner tijd op
zoek gaan naar een bedrijf waar IT echt core is.
En dan vanuit de business IT aansturen. Dat zou
mij fantastisch lijken.”
heb je meestal al langere tijd een groot probleem
in je relatie. Dus: een contract hoort in de kast te
staan en pas op tafel komen als je problemen hebt
– en je er dus niet meer samen uitkomt.”
Bijtertje of panta rhei?
“Als ik daaruit moet kiezen ben ik veel meer
panta rhei, iemand die de flow van het bedrijf
volgt. Maar wel met een duidelijk doel, en om
dat te bereiken moet je wel bijtertjes om je heen
hebben. Ik ben wel iemand die graag ziet dat alles
meegaat met de flow en ik probeer die flow ook te
sturen, wat best aardig lukt. Maar ik heb in mijn
club bijtertjes zitten die het moeten afronden. Ik
zou mezelf absoluut niet willen typeren als een
bijtertje.”
Verbouwen of op de winkel passen?
“Kijk, als je goed verbouwt dan is er niks aan om
op de winkel te moeten passen. Daar komt bij dat
elke IT’er graag wil verbouwen. Dat is misschien
soms wel het probleem. Maar wel begrijpelijk,
want dat is een van de leuke aspecten aan het
vak. Ik ben absoluut niet iemand die op de
winkel wil passen. Verbouwen en op de winkel
passen lijken ver uiteen te liggen. Maar ik denk
dat je als IT-manager tegelijk bezig bent met op
de winkel te passen als je constant verbouwingen
plant en regelt.”
“Wie constant
verbouwt, is
tegelijk bezig
op de winkel
te passen”
Werkmail lezen op vakantie, of privémail lezen op
kantoor?
“Daar kan ik niet tussen kiezen, want ik doe allebei. Privé en werk zijn bij mij helemaal met elkaar
verweven. En daar kies ik zelf voor. Als ik een
dag wat later wil beginnen of met vakantie ben,
dan gaan die dingen vanzelf door elkaar heen
lopen. Ik zie daar eigenlijk geen verschil meer
tussen.”

‘Contract is contract’ of ‘we komen er samen wel uit’?
“Mijn basishouding is altijd dat we er samen wel
uitkomen. Lukt dat uiteindelijk niet, dan kom je
vanzelf bij het contract terecht. Als dat gebeurt,
d e c e m b e r
2 0 1 1 101
management
>>>>Quickscan
• Oracle
• performance
• lock-in
• TCO
Gevangen door
geïntegreerde
systemen
Oracle is de software en databases allang voorbij. Het bedrijf concentreert zich de laatste twee jaar vooral op wat het zelf ‘engineered
systems’ noemt: integratie van hard- en software waarbij Apple geldt
als lichtend voorbeeld. Tijdens OpenWorld, de jaarlijkse internationale
gebruikersconferentie van Oracle die begin oktober in San Francisco
plaatsvond, bleek dat maar al te duidelijk: de eerste twee dagen stonden in het teken van systemen met geïntegreerde software. Voor ictmanagers komt daarmee een oude vijand om de hoek kijken: vendor
Tekst Michiel van Blommestein
lock-in.
T
ijdens de beurs presenteerde Oracle
wederom nieuwe systemen die gericht
zijn op het overnemen van hele omgevingen, of het nou gaat om databases
(de Exadata Database Machine), business intelligence (exalytics) of zelfs het beheren van big
data (de nieuwe Big Data Appliance). Allemaal
systemen gebaseerd op Sun-hardware met
Oracle-software geïntegreerd.
Hoe graag iemand ook met Oracle in zee wil,
de héle stack afnemen bij één partij brengt
risico’s met zich mee. En wordt een overstap
op deze manier niet wat moeilijk? “Deze vraag
stelt iedere klant”, geeft ook Reinier van Grieken, managing director Benelux van Oracle, toe
op een vraag van TITM tijdens een perslunch.
Maar, zo voegt hij direct toe, van vendor lockin is in zijn ogen geen sprake. “Als je de stack
tekent, zijn het allemaal blokken. Die blokken
zijn gebaseerd op open standaarden. Ik heb
bijvoorbeeld een klant die ervoor heeft gekozen
de middlewarelaag met een andere partij te
doen, omdat hij zijn onafhankelijkheid wilde
behouden.”
Lock-in vs. TCO
Van Grieken zegt dat het afnemen van de hele
stack bij één partij voor de laagste TCO zorgt.
102 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
“Maar ik kan me voorstellen dat een klant
denkt: dan ben ik overgeleverd aan Oracle. Op
basis van open standaarden kun je het zelf allemaal invullen. Dat is je eigen keuze.” Die keus
moet Oracle ook wel bieden. Van Grieken zegt
dat software, storage en hardware allemaal
apart in aanbestedingen worden aangevraagd.
En een bedrijf als Oracle (“Aan die onderkant
van de markt besteden we niet zoveel aandacht; we zitten echt in de highend.”) moet
overheidsopdrachten kunnen aannemen. “Ik
ga geen hardwaregevecht aan. Dat winnen we
nooit, daar zijn we niet de partij voor.”
Nog stelliger is Loïc le Guisquet, Executive
Vice President van Oracle voor EMEA. “Onze
bestaande klanten geven helemaal niets om
vendor lock-in”, zegt Le Guisquet. “Ze zien het
voordeel van geïntegreerde systemen.” Ook
hij stelt dat klanten de keus hebben, waardoor
lock-in geen probleem is.
Te makkelijk
Toch is het volgens Peter Ffoulkes, analist
bij TheInfoPro, wat kort door de bocht om te
stellen dat open standaarden de zorgen voor
vendor lock-in wegnemen. Er spelen namelijk
nog veel meer factoren die uitmaken of je als
manager afhankelijk bent van één partij of niet,
ook in het geval van Oracle. “Het gebruik van
zogenaamde open standaarden betekent niet
automatisch dat je vendor lock-in vermijdt”,
stelt Ffoulkes. “Er zijn veel elementen die
daarin een rol spelen. Zo maakt het uit hoe een
standaard is geïmplementeerd.” Als voorbeeld
noemt Ffoulkes Linux. “Die software is open
source, en gaat dus nog veel verder dan alleen
maar een open standaard. Maar zelfs dan moet
er heel veel gebeuren voor Linux is omgevormd tot een Red Hat Enterprise Linux of
Oracle Linux. Er zit van alles omheen.”
De implementatie van open standaarden is niet
het enige lock-instruikelblok waar klanten over
kunnen vallen. Ook de standaarden zelf kunnen onderling moeilijkheden geven. “Neem
bijvoorbeeld een bladeserver”, zegt Ffoulkes.
“Blades zijn redelijk gebonden aan industriestandaarden, gebaseerd op Intel of AMD. Maar
je kunt een Dell-blade nog steeds niet in een
HP-systeem steken, of een HP-blade in een
IBM-frame. Wie eenmaal heeft geïnvesteerd in
een bepaalde infrastructuur, zal het verdraaid
lastig krijgen om te wisselen.”
Infrastructuur
samengetrokken
In het geval van Oracle ligt dat gevaar ook op
de loer, omdat Oracle inzet op wat Ffoulkes
‘converged infrastructure’ noemt: het onderbrengen van verschillende ict-functies in een
eigen ict-omgeving. Dat is volgens hem een
stapje verder dan de appliance, al kunnen de
systemen van Oracle volgens Ffoulkes ook onder die paraplu worden geschaard vanwege de
relatieve eenzijdigheid van de functionaliteit.
“Hoe meer je de infrastructuur samentrekt,
des te afhankelijker ieder onderdeel van het
systeem is van andere onderdelen.”
“Binnen de branche is een duidelijke filosofieomslag gaande”, zegt Ffoulkes. Het standaardparadigma voor servers is volgens hem
de gevirtualiseerde server, behoudens gevallen
waarbij prestaties de allerbelangrijkste eis zijn.
It’s the software, stupid!
“De waarde zit ergens in de softwarestack.
Het staat ergens op een schijf, wordt via het
netwerk tijdelijk uitgerold op een serverplatform voor het weer weggaat. Dat betekent dat
je schijftoegang, netwerktoegang en serverprestaties met elkaar geïntegreerd moeten
zijn en precies zijn afgesteld op het werk dat je
uitvoert.”
Converged infrastructure vereist dus dat alle
bottlenecks en latency worden weggehaald,
wat ten koste gaat van de flexibiliteit. Hetgeen
Oracle zegt – ‘wie alles bij ons afneemt, kan
goede prestaties verwachten, maar je kunt dat
ook inruilen voor keuzevrijheid’ – roept de
vraag op of de keuze echt vrij is, of dat je voor
je bedrijfsvoering toch die goede samenhang
en prestaties nodig hebt.
Dan noemt Ffoulkes de reputatie die Oracle
heeft opgebouwd. “Oracle staat bekend als een
bedrijf waar het niet makkelijk zakendoen mee
is en de ondersteuning is bij Oracle duur. Dat
maakt potentiële klanten voorzichtig”, stelt hij.
“Omdat Oracle ook middleware levert – waar
vendor lock-in een ware plaag is, ongeacht de
leverancier – worden de klanten heel voorzichtig.”
“Oracle is een prima bedrijf met een prima
zakelijk model. Maar uiteindelijk komt het
allemaal neer op de vraag: willen mensen het
riskeren? Ik denk niet dat een riedel over open
standaarden alle zorgen kan wegnemen.” 
“Het gebruik
van open
standaarden
betekent niet
automatisch
dat je vendor
lock-in
vermijdt”
Michiel van Blommestein is freelance
journalist.
d e c e m b e r
2 0 1 1 103
management
>>>Quickscan
•
•
•
•
IT-transparency
Bill of materials
Activity based costing
Dashboard
Het fundament
voor credibility
De verwachtingen ten aanzien van de IT-organisatie zijn veelal uitgedrukt in SLA’s. Met activity based costing (ABC) worden de kosten van
de diensten berekend en met behulp van een IT-dashboard heeft men
inzicht in de performance. In de praktijk blijken SLA, ABC en dashboard niet-verbonden views die leiden tot meerdere versies van de
waarheid. Bovendien blijft de rol van IT, als het gaat om klantbehoefte, onduidelijk. Dat kan anders. Tekst Fred Conijn, Joost van Daelen, Mark Griep en Marcel van der Schenk
M
et klantgericht werken probeert IT
de harten te winnen. Soms slaat
dat door; IT doet precies wat de
klanten vragen en wordt geleefd
door de waan van de dag. De IT-manager
is niet de beoogde partner van de business,
maar veeleer het hulpje. Het kan ook anders.
Op basis van de praktijkervaringen binnen de
PA Consulting Group blijkt dat IT-transparency helpt de regierol over de informatievoorziening te vervullen, waardoor de IT-manager als
businesspartner aan credibility wint.
IT-transparency steunt op drie pijlers:
1. De bill of materials – De BoM maakt in
begrijpelijke termen duidelijk welk IT-pro-
104 t i j d s c h r i f t
i t
duct wordt geleverd, hoe dat bijdraagt aan
de behoeften van de externe klant, maar ook
wat dit betekent voor de benodigde resources zoals hardware, software, contracten en
personeel.
2. Een gefundeerde afweging van kwaliteit,
kosten en volume – IT vormt zich een helder
beeld van de behoefte van de externe klant
en de wijze waarop de bedrijfsprocessen
daarin gaan voorzien. Vervolgens wordt
bepaald welke rol IT speelt of kan spelen bij
het vullen van de klantbehoeften. Daarbij
worden alternatieven aangedragen met de
bijbehorende niveaus van kwaliteit, kosten en volume. Tekenend in dit kader is de
uitspraak van een tevreden klant: “IT heeft
m a n a g e m e n t
niet geleverd wat ik vroeg, maar wat ik
nodig had.”
3. Meetbare voordelen voor de klant – Het
dasboard maakt niet alleen zichtbaar wat
de IT-performance is, maar ook de impact
voor de klant. Een voorbeeld is redundantie door het spiegelen van een server. Het
management vond de kosten wel erg hoog.
Met het IT-dashboard werd aangetoond hoe
vaak en hoe lang het systeem eruit zou zijn
geklapt, als men niet over de extra server
zou beschikken. De conclusie was helder.
De impact op de continuïteit was vanuit
klantperspectief onacceptabel – het was
dus een goede investering. Het expliciet
maken van de bijdrage die IT levert aan de
klanttevredenheid is bovendien een stimulans voor de medewerkers. Met de BoM
wordt aangetoond wat het effect is van het
doorvoeren van een verandering in termen
van kwaliteit, volume en kosten. Voor de ITmedewerkers die bezig zijn met een bepaald
onderdeel van een dienstencomponent,
wordt zo aantoonbaar hoe zij bijdragen aan
het verbeteren van de dienstverlening aan
de externe klant.
Verbinding
De BoM verbindt klantbehoeften, dienstencomponenten en resources. De behoefte van
de externe klant vormt daarbij het uitgangspunt. Per klantproduct wordt vastgesteld wat
de belangrijkste stappen zijn in het businessproces en wat de externe klant belangrijk
vindt. Vervolgens wordt bepaald bij welke
onderdelen IT een belangrijke rol vervult. De
IT-organisatie definieert aan welke eisen de
IT-ondersteuning volgens hen moet voldoen
om de behoeften van de externe klant in te
vullen. Op basis van hun IT-expertise geven
ze aan hoe de dienst er volgens hen uit zou
moeten zien en wat de alternatieven zijn.
Daartoe wordt de dienst eerst verdeeld in
dienstcomponenten. Als de dienst ‘orderverwerking’ is, zijn de dienstcomponenten
bijvoorbeeld het beheer van de applicatie die
nodig is voor de orderverwerking, maar ook
de servercapaciteit, storage en andere IT-componenten die nodig zijn om de applicatie in de
lucht te houden.
Voor elke dienstencomponent wordt vastgesteld welke activiteiten van medewerkers
nodig zijn en welke resources dit vergt. Bij de
resources gaat het zowel om mensen, machines, software en licenties. Waartoe dit inzicht
kan leiden blijkt uit onderstaande casus.
Sturen op samenhang
Veel financiële dienstverleners hebben in de
jaren negentig ABC toegepast om inzicht te
krijgen in de drivers van de IT-kosten. De
kostencomponenten zijn destijds op basis van
activiteiten dan wel processen toegerekend
aan de producten. Dit is een uitstekend startpunt voor de BoM-kostprijsmodellering. Het
product dat aan de klant wordt geleverd staat
daarbij centraal. Aan de hand van de BoM
wordt vastgesteld welke componenten van de
IT-dienstverlening nodig zijn om dit product
te leveren op het gewenste kwaliteitsniveau.
Voor alle componenten worden de kosten
bepaald. Met het BoM-calculatiemodel kan
ook worden gesimuleerd. Zo kan het effect
van het gewenste kwaliteitsniveau worden
vertaald in kosten en is het mogelijk om varianten op het gebied van kwaliteit, kosten en
volume aan te bieden. De discussie gaat dan
niet meer over het terugdringen van de ITkosten door IT, maar over tegen welke kosten
de door de klant gewenste kwaliteit van het
product geleverd kan worden. De IT-manager
biedt de (interne) klant alternatieven en geeft
aan wat het effect van een andere kwaliteit is
op de kosten. De klant maakt zo bewust een
keuze.
Een praktijkvoorbeeld: de dienstcomponenten
van de orderverwerking voor het klantproduct ‘beleggen’ bij een financiële dienstverlener zijn in kaart gebracht en de prestaties
zijn integraal te volgen in het dashboard. Op
de beurs wordt ondertussen flink gehandeld.
De servicelevelmanager, die verantwoordelijk
is voor de dienst, is echter bezorgd over de
kwaliteit. Hij ziet dat het aantal incidenten
van de dienstcomponent Windows Server de
afgelopen maand zijn toegenomen. De productmanager, die verantwoordelijk is voor de
dienstcomponent, ziet eveneens dat de gereserveerde capaciteit voor deze dienst tegen de
grenzen loopt. Samen besluiten ze de rekencapaciteit uit te breiden. Dat leidt weliswaar tot
hogere, maar gegeven het volume acceptabele
kosten, en een betere kwaliteit.
Overbodige storage
Ander voorbeeld: bij een grote bank werd
besloten om beter te kijken naar de kosten van de diensten. Door het gebruik van
een dashboard kon eerst onderzocht worden welke dienstcomponenten de grootste
kostenposten zijn. Vervolgens werd voor
de ‘grote kostenveroorzakers’ gekeken naar
het verbeterpotentieel. Bij deze analyse viel
het oog op storage. Terwijl opslagcapaciteit
steeds goedkoper werd, bleven de kosten
stijgen. Na onderzoek bleek dat er niet alleen
te veel back-ups werden gemaakt, dossiers
werden tevens meerdere keren opgeslagen.
Het voegde geen waarde toe voor de business,
maar veroorzaakte wel extra kosten.
Een bijkomend voordeel is het kunnen terugdringen van het aantal dienstcomponenten.
“IT heeft niet
geleverd wat
ik vroeg, maar
wat ik nodig
had”
d e c e m b e r
2 0 1 1 105
Doordat bij ABC de kosten bottom-up in kaart
worden gebracht, resulteerde dat bij een grote
IT-dienstverlener van een bank in circa 700
dienstcomponenten. Door vanuit klantperspectief naar de dienstverlening te kijken
en alleen te differentiëren wat voor de klant
belangrijk is, is het aantal dienstcomponenten
teruggebracht naar circa 250 en werd bovendien de transparantie vergroot.
Voor elke dienstcomponent kan een goede balans worden gezocht tussen kosten, continuïteit en volume op basis van de behoeften van
de externe klant. In de praktijk kunnen daarbij
onlogische praktijken snel worden gesignaleerd en uit de wereld worden geholpen.
Feiten
Het IT-dashboard levert feiten voor de afweging tussen kwaliteit, kosten en volume. Het
is opgebouwd op basis van de structuur van
de BoM. Voor het klantproduct is bepaald
wat de performance-indicatoren zijn voor de
klant. Per businessproces is vastgesteld wat de
indicatoren zijn en welke bijdrage IT daaraan
kan leveren. Vervolgens zijn de performanceindicatoren voor de IT-dienst vastgesteld.
Op businessprocesniveau is klanttevredenheid de ultieme performance-indicator. Op
IT-dienstniveau gaat het dan bijvoorbeeld om
de beschikbaarheid en responstijden van een
applicatie en de kosten die aan dat serviceniveau zijn verbonden. Op het niveau van de
dienstverleningscomponent wordt het aantal
incidenten en de benodigde tijd om het te verhelpen gemeten. Hiermee is de IT-organisatie
ook in staat om de impact van bijvoorbeeld
het terugdringen van de kosten voor applicatiebeheer te bepalen: door minder preventief
onderhoud te relateren aan het extra aantal
incidenten dat zich daardoor voor kan doen.
De interne klant kan op deze wijze een gefundeerde afweging maken tussen kwaliteit (de
mate van continuïteit en beschikbaarheid) en
de daarmee gepaard gaande kosten (bijvoorbeeld van een redundant systeem dat incidenten opvangt).
De relaties tussen de verschillende niveaus
van de performance-indicatoren zijn gebaseerd op ervaring en gezond verstand. Er is
namelijk geen sprake van een een-op-eenrelatie tussen, zelfs geen een-op-n, maar n-op-n.
Op het niveau van de dienstencomponent kan
bijvoorbeeld heel goed gebruik gemaakt worden van de Gartner-benchmark om de eigen
performance te meten. Op dienstniveau is de
dienst zo klantspecifiek dat er geen externe
benchmarks beschikbaar zijn. Op basis van
ervaringscijfers en het meten van de impact
106 t i j d s c h r i f t
i t
van het doorvoeren van veranderingen worden de relaties concreter en de impact beter
voorspelbaar.
Succes verzekerd
IT-transparency kan lijken op wat veel organisaties al hebben. De belangrijkste verschillen
met de veelal dagelijkse praktijk zijn deze:
1. IT-transparency start bij de externe klant in
plaats van de afdeling die de dienst afneemt.
Daardoor is IT in staat zich een beeld te vormen welke mix van kwaliteit, kosten en volume per dienstencomponent het beste voldoet
en kan men alternatieven aandragen waar de
interne klant nog niet aan heeft gedacht.
2. Het IT-dashboard maakt de effecten voor
de klant zichtbaar in termen van kwaliteit,
volume en kosten. Op basis van deze feiten
kan men beter sturen.
3. IT voert de regie. Continu wordt de beste
balans gezocht tussen kwaliteit, kosten en
volume en worden er voorstellen gedaan.
Het belang van de externe klant is daarbij het
referentiekader. IT is daarbij niet alleen een
enabler om beter te voorzien in de klantbehoeften, het kan zelfs een criterium zijn bij
het kiezen van een dienstverlener. In dit geval
twijfelt niemand meer aan de credibility van
de IT-manager als businesspartner.
In de praktijk blijkt dat men bij aanvang van
een IT-transparencyproject nogal eens huiverig is voor het blootleggen van de cijfers. Men
heeft de IT-dienstverlening immers al jaren
in beheer. Als er veel verbeterd kan worden,
ziet men dat als een diskwalificatie van het in
het verleden verrichte werk. Het formuleren
van duidelijke doelstellingen helpt. Zeker
als vanuit businessperspectief – of nog beter:
vanuit concurrentieperspectief – de noodzaak
wordt aangetoond. Cijfermatige transparantie
is dan randvoorwaardelijk voor het realiseren
van verbeteringen, en terugkijken is minder
relevant. Als de mindset verandert van ‘beschrijven en verklaren’ naar ‘beïnvloeden en
verbeteren’ is succes verzekerd.

Fred Conijn, Joost van Daelen, Mark Griep en
Marcel van der Schenk zijn werkzaam bij de
PA Consulting Group. Dit artikel is gebaseerd
op hun praktijkervaringen.
Contact: [email protected].
m a n a g e m e n t
Het dashboard levert
feiten voor de
afweging
tussen kwaliteit, kosten
en volume
management
>>>>Quickscan
• Persoonlijke groei
• Carrièresprong
• Perceptual Control
Theory
Oei, ik groei! - ook
voor IT-managers
Welke hedendaagse ouders kennen het niet, al decennia het meest
populaire babyboek ooit: Oei, ik groei! Organisatieadviseur Margreet
Twijnstra kwam in haar eigen praktijk tot het inzicht dat de theorie
achter de mentale sprongetjes bij jonge kinderen zeer goed toepasbaar zou moeten zijn op managers. Samen met Frans X. Plooij, gedragsbioloog en coauteur van het oorspronkelijke babyboek, werkte
ze haar ideeën verder uit in het onlangs verschenen boek Oei, ik
Tekst van onze redactie
groei! voor managers.
“O
m met de deur in huis te vallen: dit boek wil een bijdrage
leveren aan het zicht op zowel
de persoonlijke groei van managers als de mogelijke betekenis ervan voor
de organisatie.” Zo opent organisatieadviseur
Margreet Twijnstra – inderdaad, de dochter
van – het boek Oei, ik groei! voor managers.
Twijnstra putte tijdens het opgroeien van haar
eigen twee kinderen veel kennis uit het befaamde babyboek. Gebeurtenissen in haar eigen leven en voorvallen uit haar professionele
praktijk confronteerden haar met situaties
waarin mensen kunnen ‘vastlopen’ – zoals ze
dat noemt – niet meer in staat zijn door hun
mentale blokkades te springen. Na enige tijd
lukt dat meestal wel en de persoon in kwestie
voelt zich daarna gesterkt en gegroeid. Twijnstra begon zich steeds meer af te vragen hoe
het proces van persoonlijke groei bij volwassenen zich voltrekt. Een kind immers groeit
en ontwikkelt zich fysiek en mentaal. Maar
houdt het daarna op? De organisateadviseur
wilde haar ideeën in een boek vastleggen en
zocht contact met gedragsbioloog Frans X.
Plooij, met Hetty van de Rijt, auteur van Oei,
ik groei! voor ouders van jonge kinderen. Haar
insteek was met Plooij te bespreken of ze voor
haar eigen boek de gelijkluidende titel mocht
gebruiken. Plooij voelde daar in eerste instantie erg weinig voor, maar raakte geïntrigeerd
door de gedachten van Twijnstra. Een samenwerking was geboren.
PCT
De grondslag van het babyboek is de perceptual control theory (PCT) die door William
Powers in 1973 werd ontwikkeld. Frans Plooij
is kenner van deze theorie. Groeisprongetjes
van baby’s zijn niet gelijk aan carrièresprongen
van managers, stelt hij, maar dat maakt de PCT
niet minder toepasselijk. Samen met Twijnstra
toetste hij dat idee in honderden gesprekken
met managers. Ze kwamen tot de eindconclusie
dat de PCT inderdaad als grondslag gebruikt
kan worden bij de verschillende groeimomenten die een volwassene doormaakt. Passen in
het geval van jeudige kinderen de ouders de
PCT toe (op hun kinderen), de volwassene zal
dat zelf moeten doen als hij anders in het leven
wil staan, aldus Plooij. Naar zijn zeggen krijg je
met kennis van de PCT echt control over jezelf
en kun je groeimomenten voelen aankomen, en
zelfs oproepen – terwijl je de kennis hebt hoe
met die momenten om te gaan.
 Oei, ik groei! voor managers
is uitgegeven bij Kosmos Uitgevers in Utrecht/Antwerpen
onder nummer ISBN 978 90
215 50367.
Tot slot
Oei, ik groei! voor managers is geen zweverig
of puur wetenschappelijk boek. Het is een
goed leesbaar, helder opgebouwd en vooral
praktisch boek. Het kan voor veel managers
de sleutel tot het overwinnen van impasses
betekenen.

d e c e m b e r
2 0 1 1 107
content
management
>>>Quickscan
• Perceptive
De compliancy
soft spot
70 procent van informatie binnen organisaties is ongestructureerd
en ongemanaged, zo heeft marktvorser Gartner becijferd. De laatste
paar jaar groeit de omzet van systemen voor enterprise-contentmanagement (ECM) in percentages met dubbele cijfers. Blijkbaar
realiseren steeds meer bedrijven zich dat ze moeten ingrijpen en
een ECM-systeem moeten implementeren. De ECM-markt blijft maar
Tekst van onze redactie
groeien.
D
e behoefte bij bedrijven om papieren documenten te digitaliseren
– de zogenaamde imaging – heeft
van Lexmark in de afgelopen
twintig jaar een bekend leverancier van printers, multifunctionele apparaten en managedprintservices gemaakt. Met het groeien van de
hoeveelheid digitale documenten ontstond bij
veel klanten de behoefte aan efficiënt beheer
en flexibele toegankelijkheid.
Medio 2010 werd ECM-vendor Perceptive
Software overgenomen. “Lexmark wilde de
omslag maken naar een complete end-toend ECM-oplossing”, zegt Kevin Goffinet,
General Manager International Business van
Perceptive Software. “Door de overname van
Perceptive kan Lexmark het hele proces aanbieden vanaf de ‘capture’ van de content tot
het managen ervan. En vanzelfsprekend het
printen als dat nodig is.”
De volledig door Perceptive zelf ontwikkelde
suite kan volgens de leverancier elk type
elektronische content managen; ook de bestanden die al digitaal in de systemen van een
organisatie zitten, zoals e-mail, spreadsheets,
108 t i j d s c h r i f t
i t
documenten en presentaties, worden met de
suite beheerd.
Compliancy
Volgens de analistenfirma Gartner bevindt 80
procent van de binnen een bedrijf aanwezige
informatie zich buiten databases en ERP-systemen. Gartner heeft verder berekend dat van
die 80 procent ongestructureerde data bijna
90 procent niet wordt beheerd en gemanaged.
Dat komt erop neer dat 70 procent van alle
content binnen een organisatie zowel ongestructureerd als ongemanaged is. Een absolute
compliancy soft spot.
Perceptive Software biedt niet alleen de mogelijkheid de content te beheren. Belangrijker
is het koppelen van die ongestructureerde
content aan de gestructureerde systemen
zoals ERP. “We leggen die content niet alleen
vast in een repository, maar we maken het
toegankelijk voor applicaties, personen of
processen. Content & context is niet voor niets
onze slogan”, licht Goffinet toe.
Compliancy is zeker een grote driver voor
de implementatie van ECM, beaamt Goffinet:
m a n a g e m e n t
“Zo’n bedrijf
kan alleen
compliant
zijn voor wat
de gestructureerde data
betreft”
“Dat zien we vooral in de bedrijfstakken die
zwaar gereguleerd zijn, zoals financiën en
de zorg: men wil er zeker van zijn dat ook
de ongestructureerde data op orde zijn. Er
is altijd al een of ander back-endsysteem in gebruik, maar de compliancy eindigt daar waar
dat systeem eindigt en het bedrijf kan alleen
compliant zijn voor wat de gestructureerde
data betreft. Om ook compliant te zijn op het
gebied van ongestructureerde data is een
ECM-systeem absoluut nodig.”
Volgens Gartner is Perceptive Software de
snelste groeier onder de ECM-leveranciers.
Toch is het bedrijf in Nederland nog niet echt
bekend. Niet zo vreemd, vindt Goffinet. “Het
leeuwendeel van onze omzet kwam uit de
VS. Daarnaast hadden we een goedlopende
vestiging in de UK, van waaruit de rest van
de internationale markt werd bediend. Nu we
onderdeel zijn geworden van Lexmark krijgen
we de beschikking over een internationale
infrastructuur waarvan we deel kunnen uitmaken. Dat is overigens een van de redenen
voor zowel Lexmark als Perceptive om met
elkaar in zee te gaan: Lexmark wil Perceptive wereldwijd laten groeien. Het is nu voor
Perceptive mogelijk om kantoor te houden in
Nederland, door een Perceptive-team te huisvesten in de Lexmark-vestiging in Naarden.
We hebben hetzelfde gedaan in Frankrijk,
Duitsland, Australië en Brazilië. Het is on-
derdeel van de wereldwijde uitbreiding waar
Perceptive Software nu middenin zit.”
Steeds meer bedrijven zijn inmiddels al een
stap verder en willen dat de content beschikbaar komt in de businessprocessen. Dat was
voor Lexmark en Perceptive Software de
aanleiding op zoek te gaan naar een oplossing voor business-processmanagement
(BPM). Die werd gevonden in de Apeldoornse
BPM-specialist Pallas Athena, die nog enkele
extra’s biedt in de vorm van technologie voor
process mining en een module voor outputmanagement, Modus|One. Goffinet denkt
dat laatste alleen te kunnen verkopen aan
Perceptives ECM-klanten, maar ook Lexmarks
printerklanten zouden het zeer goed kunnen
gebruiken.
Goffinet is ervan overtuigd dat de ECM-markt
verder zal blijven groeien. “Daar zie ik alle
tekenen van. Sommigen denken dat we al zo
lang in de digitale wereld vertoeven dat er
geen behoefte meer is om content en papier te
managen. Maar hoe meer klanten ik spreek,
hoe meer ik zie dat de becijferingen van Gartner juist zijn. Er is ontzettend veel content die
niet gemanaged wordt. En de hoeveelheid
ongestructureerde data groeit harder dan de
gestructureerde data.” 
Duracell, fabrikant van de bekende batterijen,
speelt op dit ongemak in met een reeks opladers, die tevoren – thuis of op kantoor –
kunnen worden opgeladen en onderweg
te gebruiken zijn om via de usb-poort de
smartphone op te laden. Duracell brengt deze
apparaten uit onder de wat cryptische naam
‘oplaadbare mobiele opladers’.
sinds 1 oktober 2011
General Manager
International Business bij Perceptive
Software. Daarvoor
werkte hij twintig
jaar voor Lexmark.
gadgets
Mobiel en opgeladen
Videoconferencing heeft de afgetobde ITmanager al heel wat vliegreisjes voor internationale projectmeetings bespaard. Toch kan
niet alles digitaal worden besproken en wordt
er nog steeds heel wat afgevlogen. Een bekend
ongemak is dan de almaar leger wordende
batterij van de smartphone. Wie op reis is, kan
niet even de stekker in het stopcontact steken.
Datzelfde geldt natuurlijk voor congresbezoekers en deelnemers aan wat formelere
vergaderingen.

Kevin Goffinet is
De redactie van TITM testte zo’n apparaat en
kwam tot de conclusie dat het prima werkt en
aan de doelstelling beantwoordt. Wonderlijk
eigenlijk dat er al jaren oplossingen bestaan
voor het opladen van notebooks (bijvoorbeeld
een tweede accu in de tas), maar tot nu toe
niet voor het mobiel opladen van de smartphone. Zoals met alle goede uitvindingen
geldt ook hier de vraag: waarom is dat niet
eerder uitgevonden?
De mobiele opladers worden verkocht
inclusief een micro- en een miniusb-stekker en zijn geschikt voor alle
micro- en mini-usb-gevoede smartphones, iPods en iPhones (niet geschikt voor iPads).
Meer informatie: www.duracell.nl.
d e c e m b e r
2 0 1 1 109
overview
Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn in de IT-sector.
Door middel van 25 categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm
van IT zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort,
neem dan contact op met Mike van Antwerpen via [email protected] of bel met 073 614 00 70.
1 Applicatiebeheer
Accenture
2 Architectuur
Accenture
www.accenture.nl www.accenture.nl Conclusion Future Infrastructure
Technologies
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
HP
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten,
partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
www.conclusionfit.nl
www.ctac.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
www.conclusionfit.nl
www.hp.nl
Migration Match
www.migrationmatch.nl
First8
www.first8.nl
First8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen
en is gespecialiseerd in financiële transacties, privacygevoelige
informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de
private sector. Open Source en Open Standaarden passen volledig
binnen de bedrijfsfilosofie waarbij Java het platform is, inclusief
implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. First8 maakt
onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke
dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital,
Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire
teams delen wij onze kennis en talenten.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren
op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer
van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van
kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.
Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode
M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en
project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening.
Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest
veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology.
In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence
market. Through innovative solutions delivered within an integrated
framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve
performance and deliver value by making better decisions faster.
Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE
POWER TO KNOW®.
Software AG
www.softwareag.nl T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken
levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen
en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen
die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en
binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems
voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun
klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en ICT-innovaties.
110
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
3 Business Intelligence
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
overview
CTAC
Ricoh Nederland B.V.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De
oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief
kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming
overnemen.
www.ctac.nl IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
5 Cloud Computing
Accenture
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion ConsuIting Industry
http://cci.conclusion.nl
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Conclusion Consulting Industry is een exclusief samenwerkingsverband tussen Conclusion en Philips Applied Technologies. De
gecombineerde marktkennis en praktijkervaring komen samen
in onze gezamenlijke consultancy diensten voor innovatie en
optimalisatie van bedrijfsprocessen in alle stadia van de industriële
waardeketen. Conclusion Consulting Industry maakt onderdeel uit
van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van
Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication,
Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij
onze kennis en talenten.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Conclusion Implementation
IBM Nederland BV
Conclusion Implementation zorgt er voor dat organisaties kunnen
inspelen op ontwikkelingen door succesvol veranderingen door
te voeren met effectief projectmanagement. Wij zijn hiermee
aantoonbaar specialist in projectmanagement, processmanagement, kwaliteitmanagement, informatiemanagement, programma
management en training van uw medewerkers. Conclusion
Implementation maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest
veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology.
In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
www.conclusionimplementation.nl
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Software AG
www.accenture.nl 4 Business-ProcessManagement
Accenture
Conclusion Implementation
logo, Bordeaux rood, Pantone 187U
2005
Software AG
www.softwareag.nl Conclusion Consulting Industry
logo, Bordeaux rood, Pantone 187U
2005
www.ricoh.nl
www.ibm.com/nl
Interxion (NYSE: INXN)
www.interxion.com
Interxion is een Europese marktleider voor co-locatie. Vanuit 28
hightech data centra in 11 Europese landen worden wereldwijd
ruim 1200 klanten bediend. Interxion biedt Nederlandse ICT bedrijven het Cloud Testlab. Interxion helpt daarmee services providers
en system integrators Cloud te bouwen. Zo kunnen IT-bedrijven
eenvoudiger hun diensten aan het Nederlandse bedrijfsleven
leveren.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence
market. Through innovative solutions delivered within an integrated
framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve
performance and deliver value by making better decisions faster.
d e c e m b e r
2 0 1 1 111
overview
Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE
POWER TO KNOW®.
Verizon Business
Software AG
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
Terremark www.terremark.nl Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15
datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die
er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
6 Connectivity & Mobility
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde
multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens de principes van
een virtual network operator (VNO) en biedt daarmee een hoge
mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de
business processen van de klant te ondersteunen.
7 CRM & Customer Analytics
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
8 Datacenter
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Interxion (NYSE: INXN)
www.interxion.com
Interxion is een Europese leverancier van carrier-neutrale data
center colocatie diensten. Het kernaanbod is colocatie, waaronder
data center ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een
veilige omgeving waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen IT-infrastructuur huisvest.
SAS
Terremark SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence
market. Through innovative solutions delivered within an integrated
framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve
performance and deliver value by making better decisions faster.
Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE
POWER TO KNOW®.
De colocatiediensten van Terremark bieden een uiterst veilige,
betrouwbare en carrierneutrale omgeving om uw IT-infrastructuur
te implementeren. Onze geavanceerde NAP-datacenters helpen u
de investeringen in uw bedrijfskritische systemen te verlagen en de
kwaliteit te verhogen.
www.sas.com
112
www.verizonbusiness.com
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
www.napofamsterdam.nl
overview
Verizon Business
Software AG
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
www.verizonbusiness.com
9 Detachering
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
10 ECM
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Ricoh Nederland B.V.
www.ricoh.nl
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De
oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief
kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming
overnemen.
Xtensional
www.xtensional.nl
Xtensional is al meer dan 10 jaar gerenommeerd SAP specialist
op het gebied van projecten, detachering en managed services.
Als SAP expertisecentrum van Nederland zijn wij met ruim 150
SAP consultants de specialist in zowel het functionele als in het
technische domein van SAP. Xtensional maakt onderdeel uit van
Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van
Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication,
Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij
onze kennis en talenten.
12 Hybrid Networking
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde
multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens de principes van
een virtual network operator (VNO) en biedt daarmee een hoge
mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de
business processen van de klant te ondersteunen.
13 Functioneel Beheer
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
14 Infrastructuur
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
CTAC
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
11 ERP Accenture
www.ctac.nl www.softwareag.nl www.ctac.nl d e c e m b e r
2 0 1 1 113
overview
HP
www.hp.nl
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten,
partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
15 IT-Strategie & Transformatie
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
IBM Nederland BV
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Verizon Business
Interxion
www.verizonbusiness.com
www.interxion.com
Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten
door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan
aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling,
continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de
klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest.
Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend
om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content,
Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om
continue te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en
bovenal: tevreden klanten.
Qwise
www.q-wise.nl Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
Migration Match
www.migrationmatch.nl
Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode
M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en
project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening.
Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest
veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology.
In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
16 ManagementConsultancy
Accenture
Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise
heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie
beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen
vaste lage kosten.
www.accenture.nl Software AG
IBM Nederland BV
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken
levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen
en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen
die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en
binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems
voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun
klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en ICT-innovaties.
Terremark
www.terremark.nl Rubriek: Infrastructure
Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15
datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die
er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
17 Netwerk & Telecom
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
Reliance Globalcom
www.relianceglobalcom.nl Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde
multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens de principes van
een virtual network operator (VNO) en biedt daarmee een hoge
mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de
business processen van de klant te ondersteunen.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken
114
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
overview
levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen
en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen
die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en
binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems
voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun
klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en ICT-innovaties.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
18 PerformanceManagement
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
First8
www.first8.nl
First8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen
en is gespecialiseerd in financiële transacties, privacygevoelige
informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de
private sector. Open Source en Open Standaarden passen volledig
binnen de bedrijfsfilosofie waarbij Java het platform is, inclusief
implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. First8 maakt
onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke
dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital,
Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire
teams delen wij onze kennis en talenten.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence
market. Through innovative solutions delivered within an integrated
framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve
performance and deliver value by making better decisions faster.
Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE
POWER TO KNOW®.
Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
19 SaaS
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
dossier- en workflowsystemen (cliëntvolgsystemen en elektronische
patiëntendossiers). Conclusion ICT Projects maakt onderdeel uit
van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van
Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication,
Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij
onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
First8
www.first8.nl
First8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen
en is gespecialiseerd in financiële transacties, privacygevoelige
informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de
private sector. Open Source en Open Standaarden passen volledig
binnen de bedrijfsfilosofie waarbij Java het platform is, inclusief
implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. First8 maakt
onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke
dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital,
Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire
teams delen wij onze kennis en talenten.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
SAS
www.sas.com
SAS is the leader in business analytics software and services,
and the largest independent vendor in the business intelligence
market. Through innovative solutions delivered within an integrated
framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve
performance and deliver value by making better decisions faster.
Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE
POWER TO KNOW®.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken
levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen
en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen
die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en
binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems
voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun
klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en ICT-innovaties.
20 Security Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion ICT Projects
www.conclusion-ip.nl
Conclusion ICT Projects
Logo, dia positief, 100% zwart
14 september 2005
Conclusion ICT Projects ontwikkelt innovatieve en webbased
ICT-software op basis van turn key ICT-projecten. Als Microsoft
Gold partner zijn wij specialist in e-HRM oplossingen (mobiliteit/
reorganisaties), interactieve portalen (internet/intranet/mobiel) en
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veel-
d e c e m b e r
2 0 1 1 115
overview
zijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
21 SoftwareDevelopment
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Migration Match
www.migrationmatch.nl
Conclusion ICT Projects
www.conclusion-ip.nl
Conclusion ICT Projects
Logo, dia positief, 100% zwart
14 september 2005
Conclusion ICT Projects ontwikkelt innovatieve en webbased
ICT-software op basis van turn key ICT-projecten. Als Microsoft
Gold partner zijn wij specialist in e-HRM oplossingen (mobiliteit/
reorganisaties), interactieve portalen (internet/intranet/mobiel) en
dossier- en workflowsystemen (cliëntvolgsystemen en elektronische
patiëntendossiers). Conclusion ICT Projects maakt onderdeel uit
van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van
Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication,
Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij
onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
22 Sourcing
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
116
t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode
M3© werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en
project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening.
Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest
veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology.
In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
NetRom Software BV
www.netrom.nl
NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit
Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het
ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures
en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare
partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.
Ricoh Nederland B.V.
www.ricoh.nl
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De
oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief
kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming
overnemen.
T-Systems
www.t-systems.nl
Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken
levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen
en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen
die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en
binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems
voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun
klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en ICT-innovaties.
Verizon Business
www.verizonbusiness.com
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s
most connected IP networks.
Xtensional
www.xtensional.nl
Xtensional is al meer dan 10 jaar gerenommeerd SAP specialist
op het gebied van projecten, detachering en managed services.
Als SAP expertisecentrum van Nederland zijn wij met ruim 150
SAP consultants de specialist in zowel het functionele als in het
technische domein van SAP. Xtensional maakt onderdeel uit van
Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van
overview
Conclusion Implementation
Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication,
Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij
onze kennis en talenten.
www.conclusionimplementation.nl
Conclusion Implementation
logo, Bordeaux rood, Pantone 187U
2005
23 Storage
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
Conclusion Implementation zorgt er voor dat organisaties kunnen
inspelen op ontwikkelingen door succesvol veranderingen door
te voeren met effectief projectmanagement. Wij zijn hiermee
aantoonbaar specialist in projectmanagement, processmanagement, kwaliteitmanagement, informatiemanagement, programma
management en training van uw medewerkers. Conclusion
Implementation maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest
veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology.
In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke
sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICToplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management
en Customer Relationship Management. Wij completeren deze
oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer,
trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac
klanten op elk gebied.
HP
www.hp.nl
CTAC
www.ctac.nl Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en
Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICT-oplossingen
zoals Business Intelligence, Warehouse Management en Customer
Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen
met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer, trainingen,
detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op
elk gebied.
Interxion
www.interxion.com
Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door
het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan
een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers
en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue
stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn
computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem
bewaking, systemen management, engineering ondersteunende
diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar
sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en
Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue
te blijven doordraaien en haar financiële stabiliteit, en bovenal:
tevreden klanten.
24 System Integration
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
Conclusion Future Infrastructure
Technologies
www.conclusionfit.nl
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het
optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe
Werken, cloud computing, business continuity en innovation as
a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects,
managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure
Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines;
Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In
multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief
effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert
u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter
agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen
op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten,
partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook.
Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.
IBM Nederland BV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het
beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur.
Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het
bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te
beheersen.
Qwise
www.q-wise.nl Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise
heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie
beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen
vaste lage kosten.
Software AG
www.softwareag.nl Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS),
B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en
diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.
25 Testing
Accenture
www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting,
technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten
samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High
Performance Business te worden en te blijven.
d e c e m b e r
2 0 1 1 117
service
PAGINA
colofon
Publiceren
TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns,
no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden
over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te
nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie
neemt dan snel contact met u op!
TITM IN 2012
TITM zal in 2011 tweemaandelijks verschijnen. In de maanden dat TITM niet
verschijnt, komt CIO Magazine uit, eveneens een uitgave van ICT Media.
Thema
Deadlines Verschijnings
datum
Jaarboek Information Trends 2012
25 okt
feb 2012
Nr. 30 IT & Innovation
Special: Mobility
19 dec
24 feb 2012
Nr. 31 Thema: Architecture
Special: Datamanagement
8 mrt
27 apr
Nr. 32 Thema: Business & IT
Special: Projects & portfolios
10 mei
29 jun
Nr. 33 Thema: Cloud computing
Special: Social media
15 jun
31 aug
Nr. 34 Thema: Information planning & management
Special: Human capital
6 sep
26 okt
Nr. 35 Thema: Analytics & BI: Special: Procesmanagement
25 okt
14 dec
Jaarboek Information Trends 2013
25 okt
15 feb 2013
agenda
14 februari 2012
Jaarcongres Information Management - www.jaarcongres-informationmanagement.nl
13 maart
CIO Dinershow & Uitreiking Timmie Awards - www.ciodinershow.nl
16 april
Jaarcongres IT Transformation - www.it-transformation.nl
17 april
Jaarcongres Connected Enterprise - www.connectedenterprise.nl
19 juni
Jaarcongres Strategic Sourcing - www.strategicsourcing.nl
13 november
CIO Day - www.cioday.nl
118 t i j d s c h r i f t
i t
m a n a g e m e n t
Tijdschrift IT Management
Hoofdredactie Arnoud van Gemeren
E-mail [email protected]
Website www.titm.nl
Eindredacteur Yvette Polman
Vaste medewerkers Niels Achtereekte, Roeland Buitelaar, Wouter Hoeffnagel, Hans Lamboo, Paul van der
Linden, Dennis Mensink, Koos Plegt, Henny van der
Pluijm, Arjan Zwanenburg
Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini),
Rudolf Liefers (KMPG Equaterra), Paul van der Linden
(Accenture), Arthur Roumimper (Manpower), Bart
Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der
Vorst (Fontys University).
Uitgever Rob Beijleveld ([email protected])
Tel. 06-51531551
ICT Media BV
Magistratenlaan 184
5223 MA ‘s-Hertogenbosch
T 073-6140070 F 073-6129997
Sales & Marketing Bart de Vaan
([email protected]) Tel. 073-6140070
Advertenties Jeffrey Ploeg
([email protected]) Tel. 073-6140070
Traffic advertenties Daniëlle Westerhout
([email protected]) Tel. 073-6140070
Abonnementen Een abonnement in Nederland is
uit­sluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis.
Voor anderen bedragen de abonnementskosten
€ 100,00 excl. btw per jaar (zes nummers).
Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan
­[email protected], met vermelding van uw functie,
werkgever en adresgegevens.
Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems
Vormgeving Mathieu Westerveld, Mara Vissers,
Akimoto
Drukker PRinterface, Leiderdorp
Aanlevering van artikelen
Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de
volgende voorwaarden:
- de auteur heeft het volledige auteursrecht op het
werk;
- het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook,
gepubliceerd;
- met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht
geschonden;
- de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke
toestemming van de uitgever elders publiceren.
Artikelen herpubliceren?
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is
het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of
gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media
(zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen
toestemming is nodig om van een artikel de titel en
inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de
voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende
link of verwijzing naar de website van dit blad wordt
geplaatst.
© ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011
Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV
is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan
over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins
openbaar te maken of te verveelvoudigen.
Where the brilliant minds meet
Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom
niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich
door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide
audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een
gezellige bar.
High-tech
Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn
gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en
loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een
heldere studio.
Bourgondisch culinair
U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij
aan een voortreffelijke ervaring.
Extra service
De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor
een extra ondersteuning tijdens vergaderingen,
presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt
bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren
dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer
mogelijkheden.
Kijken in de keuken...
Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd
welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen
wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.
Bossche Boardroom
Magistratenlaan 186
5223 MA ‘s-Hertogenbosch
T 073-6232862
www.bosscheboardroom.nl
E [email protected]
E [email protected]
ANALYTICS
Van inzicht naar impact.
SAS helpt u uit grote hoeveelheden gegevens nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te vinden
en deze om te zetten in gerichte acties. Zo realiseert u continue verbetering en maximaal resultaat.
En bent u verzekerd van uw gouden eieren. Zeker weten.
Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten
voor een onderzoeksrapport.
Generated by BeQRious.com
SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan.
Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Vacature : Business Intelligence Officer

We offer you innovation. - Accenture Innovation Awards

Welcome to Accenture Netherlands

Brief aan werkgevers - Snel op de hoogte van de nieuwe PME

OpenStack Benelux Conference 2014

Gerard van der Voorn VU Medisch Centrum

Rebecca van Hout

Business Intelligence Expert (2-talig N/F)

Download onze folder!

U wilt dat uw medewerkers altijd en overal kunnen