bkkc brabants kenniscentrum kunst en cultuur
Werkplan 2015
Inhoud
Colofon ........................................................................................................................... 3
Inleiding .......................................................................................................................... 4
Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes ............................................................. 8
Kennis ........................................................................................................................... 10
Advies............................................................................................................................ 25
bkkc werkplan 2015 / pagina 2 van 56
Colofon
Raad van Toezicht bkkc
Drs. H.P.T.M. Willems, voorzitter
C.J. de Jager, vice-voorzitter
Mr. W.M.M. van Fessem, lid
Dr. E.M.R. van der Heijden
Bestuur
Dr. Chr.A.J. van Koppen, directeur-bestuurder
Advies
Drs. G.P.M.M. van Heeswijk, programmaleider
Drs. E.M.C. Jans, programmaleider
Met dank aan de provincie Noord-Brabant.
bkkc werkplan 2015 / pagina 3 van 56
Inleiding
Wat zei je ook weer?
hoe het nu verder moet?
tussen ons en de anderen liggen
nog maar enkele woorden braak
maar gisteren duurt nog wel
tot overmorgen
voorlopig ga ik lezen lezen lezen kijk
de lucht klaart al weer op en in de kleine
geheime proeftuin van mijn fantasie
is een heel pril voorjaar in aantocht.
Met Proeftuin, een gedicht van Ellen Warmond, getuigden we aan het begin van dit jaar tijdens onze
nieuwjaarsborrel van voorzichtig optimisme. We proefden een verandering van het klimaat waarin we
met elkaar het gesprek over kunst en cultuur voeren. Die verandering, zo stellen we nu vast, zette dit
jaar door.
We hebben een minister van OCW die al in 2013 in haar brief Cultuur beweegt duidelijk had gemaakt
overtuigd te zijn van de maatschappelijke betekenis van kunst en cultuur. Die overtuiging
concretiseerde zij in 2014 met de brieven over de relatie tussen cultuur en andere domeinen (Cultuur
verbindt: een ruime blik op cultuurbeleid, 8 juli 2014), en talentontwikkeling (Ruimte voor talent in
het cultuurbeleid, september 2014). In de aanloop naar de nieuwe kunstenplanperiode lijkt zij
voorzichtig voor te sorteren op een beleidsmatige herwaardering van kunst en cultuur.
Op lokaal niveau is het depreciërende jargon dat drie jaar geleden ook landelijk nodig werd geacht om
de bezuinigingen op cultuur te rechtvaardigen nog niet verstild, maar ook daar domineert het niet
meer. De gemeenteraadsverkiezingen brachten in veel van de grote steden coalities in het zadel die
een streep haalden door de voorziene bezuinigingen op cultuur, soms zelfs besloten tot verhoging van
de cultuurbegroting. Van de Brabantse grote steden volgde vooralsnog alleen Tilburg het landelijke
patroon.
Op provinciaal niveau wordt in Noord-Brabant de overtuiging dat een vitale en ondernemende kunsten cultuursector voorwaarde is voor een bloeiende provincie vanouds breed gedragen. Die overtuiging
ligt vast in de Agenda van Brabant uit 2010 en de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 uit 2013.
Cultuur wordt daar gedefinieerd als een van de provinciale kerntaken, naast ruimtelijke ontwikkeling
en inrichting, bereikbaarheid van de regio en regionaal economisch beleid. Die definitie van cultuur als
kerntaak komt voort uit de focus op het vestigings- en leefklimaat: de Provincie realiseert zich dat de
culturele kwaliteit van de leefomgeving een doorslaggevende factor is om burgers en bedrijven te
boeien en talenten te binden. Deze visie op de betekenis van kunst en cultuur vormt uitgangspunt
voor een ambitieus cultuurbeleid. De kandidatuur voor de titel Culturele Hoofdstad van Europa 2018
paste binnen die ambities. 2013 eindigde wat dat betreft met een kater. Op 6 september maakte
juryvoorzitter Manfred Gaulhofer bekend dat Leeuwarden en niet Eindhoven in 2018 voor Nederland
culturele hoofdstad van Europa zou worden. Daarmee leek de bodem weg te vallen onder een
programma dat bedoeld was om de zichtbaarheid van cultuur in Brabant te vergroten, het cultureel
zelfbewustzijn te versterken en te werken aan een nadrukkelijk internationale culturele ambitie. Maar
uiteindelijk domineerde ook bij bestuurders het besef dat het niet halen van ‘de titel’ niets afdeed aan
de urgentie van de ambitie en dat in een samenwerking tussen overheden, bedrijfsleven en culturele
sector nieuw commitment moest worden gecreëerd voor de proeftuin die Brabant voor Europa wil zijn.
Het resulteerde in de loop van 2014 in het besluit een Brabants cultuurfonds op te richten, Brabant C,
dat, vanaf 2015, uit de Essentgelden middelen ter beschikking krijgt om het Brabantse cultuursysteem
te versterken, in eerste instantie (tot 2017) € 25 miljoen, daarna, afhankelijk van de uitkomst van een
tussentijdse evaluatie, nog eens € 15 miljoen. De oprichting van Brabant C volgde op de beslissing,
eind 2013, om het impulsgeldenprogramma, in maart 2013 gestart als een reactie op de cumulatie
van bezuinigingen op cultuur en bedoeld om de positionering van de culturele sector in het
maatschappelijk krachtenveld te vernieuwen, te verlengen tot en met 2016. Het betekent dat de
bkkc werkplan 2015 / pagina 4 van 56
provincie Noord-Brabant in de periode 2013-2020 in totaal bijna € 50 miljoen besteedt aan gerichte
investeringen ter versterking van het cultuursysteem. Tegelijkertijd opende Provinciale Staten de
discussie over de hoogte van de structurele cultuurbegroting. Mede naar aanleiding van een onder
regie van het PON en in samenwerking met Kunstbalie en bkkc gemaakte inventarisatie van de
Brabantse culturele infrastructuur (Vitaliteit van het cultuursysteem in Noord-Brabant. Inventarisatie
van de culturele infrastructuur), vroegen de Staten in een op 4 juli 2014 aangenomen motie in kaart
te brengen wat er noodzakelijk is om in de provincie de culturele voorzieningen op een adequaat
niveau te brengen. Waarmee de Staten zelf de vraag agendeerden in welke mate de Provincie bij
achterblijven van Rijk en gemeenten de verantwoordelijkheid voor de basisinfrastructuur naar zich toe
moet halen.
Autonome kunst en kunstenaars
Tegelijkertijd leeft in de culturele sector ongemak over de motieven die de overheid gebruikt om de
nieuwe investeringen in cultuur te rechtvaardigen. Het zijn motieven die direct ontleend zijn aan het
werk van de Amerikaanse socioloog Richard Florida (The rise of the Creative Class, uit 2002, en The
Flight of the Creative Class. The New Global Competition for Talent, uit 2005) en zijn Nederlandse
profeten Gerard Marlet (De aantrekkelijke stad, uit 2010) en Cor Wijn (De culturele stad, 2014). Ze
geven de culturele sector het gevoel te worden gereduceerd tot niet meer dan een economische
factor. De culturele sector vraagt, in reactie op die motivatie, aandacht voor haar ‘autonome
betekenis’ en ook beleidsmakers lijken te zoeken naar wat cultuur nog meer is dan een element dat
bijdraagt aan het economisch welzijn. Het is de vraag of er veel reden is voor dit ongemak.
Kunst en cultuur hebben altijd ook ten dienste van andere belangen gestaan, van kerk en geloof, van
vorst en natie. Wie de parallel met het onderwijs trekt, kan zich afvragen of de autonomie die
kunstenaars de afgelopen decennia dachten te genieten werkelijke autonomie was. De historicus Bram
Mellink laat in zijn dit voorjaar gepubliceerde dissertatie Worden zoals wij, over de opkomst van de
geïndividualiseerde samenleving, zien hoe het zich aan de ontzuiling ontworstelende onderwijs sinds
de Tweede Wereldoorlog dienstbaar was aan een maatschappelijk proces van democratisering en
individualisering. Er zijn goede redenen om de vraag te stellen of kunstenaars met de autonomie die
ze in de twintigste eeuw veroverden niet dienstbaar waren aan hetzelfde proces. Het heeft ook iets
vanzelfsprekends: kunstenaars werken altijd in een context.
Bovendien, het economisch vertoog over cultuur biedt ruimte voor veel meer rijkdom dan veelal wordt
verondersteld. Het moet niet alleen en zelfs niet in de eerste plaats gaan over de directe bijdrage van
kunst en cultuur aan het bruto nationaal product, maar veel meer over cultuur als infrastructurele
voorwaarde. Cultuur is de belangrijkste factor die de economische aantrekkelijkheid van een regio of
een stad bepaalt. En dan gaat het niet alleen over cultuur als generator van evenementen, cultuur als
onderdeel van de vrijetijdseconomie. Veel wezenlijker zijn de waarden die in beeld komen wanneer de
Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (Naar een lerende economie, oktober 2013) en de
Onderwijsraad (Een eigentijds curriculum, mei 2014) schrijven over het belang van de zgn. ‘21st
century skills’ voor de economische ontwikkeling van ons land. Die ‘skills’ (het gaat dan onder meer
om ICT-geletterdheid, probleemoplossend vermogen, kritisch denken, creativiteit, sociale
vaardigheden en culturele sensitiviteit) zijn bij uitstek vaardigheden die worden gestimuleerd in het
contact met kunst en cultuur. Het is geen toeval zijn dat de CJP Cultuurkaart landelijk en provinciaal
aftrek vindt in juist de economisch sterkste regio’s.
Kunst en cultuur kunnen goed gedijen binnen een dergelijk economisch vertoog over welvaart en
welzijn.
Het wil uiteraard niet zeggen dat kunst niet autonoom kan zijn: werkelijk autonoom is kunst die
zeggingskracht heeft ook buiten en los van het vertoog waarbinnen het is ontstaan, los ook van de
kunstenaar die het maakte.
bkkc
Voor bkkc is de veranderende positionering van kunst en cultuur een bevestiging van de koers die de
organisatie vanaf haar oprichting heeft gevaren.
bkkc is het brabants kenniscentrum kunst en cultuur, een onafhankelijk platform waar zakelijke
creativiteit en creatieve zakelijkheid bij elkaar komen. Met overtuiging bouwt bkkc mee aan een sterke
bkkc werkplan 2015 / pagina 5 van 56
culturele infrastructuur voor Noord-Brabant. bkkc gelooft in kunst en cultuur. bkkc ziet dat een
bruisend cultureel klimaat profiel geeft aan de provincie. Dat het een vliegwiel is voor economische
groei en sociale aantrekkingskracht. Tastbare resultaten die de waarde van kunst en cultuur zichtbaar
maken. Om die ambities waar te maken kijkt bkkc per definitie voorbij de grenzen van het culturele
domein, slaat het bruggen naar onderwijs, bedrijfsleven, gezondheidszorg en ruimtelijke ontwikkeling.
Want kunst en cultuur bestaan niet in een vacuüm maar zijn permanent in dialoog met hun omgeving.
bkkc voelt zich in hoge mate verantwoordelijk voor de rol die het culturele veld kan en moet spelen bij
de realisatie van de ambities zoals ze zijn neergelegd in de Cultuuragenda van Brabant voor 2020
zoals die in juni 2013 is vastgesteld. Die verantwoordelijkheid impliceert niet dat bkkc zich als
woordvoerder ziet van het culturele veld. Die verantwoordelijkheid betekent wel dat bkkc het als zijn
taak ziet te werken aan het weerbare cultuursysteem dat in de Cultuuragenda als doelstelling voor
2020 wordt geschetst: een cultuursysteem met een brede basis en een toonaangevende top, waarin
overheden, culturele ondernemers, onderwijs, bedrijfsleven en publiek vanuit een gedeelde
verantwoordelijkheid samenwerken en de culturele infrastructuur zo tillen naar een niveau dat recht
doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land.
Vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het Brabantse cultuursysteem geeft bkkc invulling aan zijn
rollen:
•
bkkc koestert zijn rol als kenniscentrum. Het functioneert als informatie- en debatcentrum, als
netwerkorganisatie en als communicatieplatform. bkkc toont en demonstreert verschillende
waarden van cultuur en biedt ruimte aan spelers uit het culturele veld om elkaar en
representanten van andere sectoren te ontmoeten. Het is de ontmoetingsplek voor mensen die
beroepshalve te maken hebben met kunst en cultuur. Het kenniscentrum steunt op en bestaat in
hoge mate uit de inhoudelijke kennis en het relatienetwerk van de medewerkers. Die kennis en
dat netwerk vergroten en delen we.
•
bkkc is adviseur. Het begeleidt makers in het ontwikkelen van hun zakelijke creativiteit, stimuleert
vitaliteit en vernieuwing, geeft trainingen en advies voor een succesvolle carrière, opent de deur
naar potentiële opdrachtgevers, adviseert over de financiering van projecten. Het ondersteunt
organisaties en instellingen in het vormgeven van creatief ondernemerschap, smeedt allianties
met zakelijke partners andere culturele instellingen, geeft inhoudelijk advies, maar ook zakelijk,
over financiering en marketing. Het adviseert provincie en gemeenten ten aanzien van
cultuurbeleid en vormt voor beleidsmakers de toegangspoort tot de professionele culturele sector.
Het ondersteunt bedrijven en organisaties in het formuleren van hun kunstbeleid, laat zien hoe
kunst en cultuur nieuwe invalshoeken creëert, het traditionele denken uitdaagt en onze
belevingswereld verrijkt, zoekt mee naar innovatieve en creatieve oplossingen en treedt op als
matchmaker tussen opdrachtgevers en makers.
•
bkkc voert financieringsregelingen uit en zoekt daarbij nieuwe wegen om aan de
financieringsbehoeften van de culturele sector tegemoet te komen. Het vernieuwt het traditionele
subsidie-instrument, maar geeft daarnaast vorm aan financieringsinstrumenten die naast of in
plaats van subsidies een duurzame bijdrage kunnen leveren aan een grotere financiële autonomie
van de culturele sector.
Die rollen kan bkkc alleen in samenhang spelen. De kennispositie stelt bkkc in staat adviseur te zijn
voor zowel de sector als de provinciale overheid. Het adviseurschap en de uitvoering van
financieringsregelingen versterken de kennispositie en geven het richting aan het proces van
kennisverwerving.
Samenhang en samenwerking
In het Beleidsplan 2013-2016 bepleitte bkkc een afscheid van het traditionele subsidiesysteem van
individuele aanvragen beoordeeld door commissies en getoetst in bezwaar- en beroepsprocedures. In
plaats daarvan werd gezocht naar een systeem van allianties waarin relevante partijen projecten
scouten en ontwikkelen die, waar nodig meerjarig, financieel en organisatorisch worden ondersteund
en tot zelfstandigheid gebracht. bkkc wilde experimenteren met nieuwe financiële instrumenten, om
uiteindelijk te komen tot een investeringsfonds voor kunst en cultuur als duurzame basis voor het
beschikbaar stellen van incidentele middelen aan de culturele sector.
bkkc werkplan 2015 / pagina 6 van 56
Met het impulsgeldenprogramma en de komst van het cultuurfonds Brabant C zijn dus belangrijke in
2012 geformuleerde doelstellingen gerealiseerd. Daarmee is de context waarbinnen bkkc opereert
veranderd. Operationalisering van de nieuwe financiële mogelijkheden en het daarbij zoeken naar
wegen om de nieuwe middelen zoveel als mogelijk structureel te maken vormen in die nieuwe context
de nieuwe doelstellingen. Samenhang en samenwerking zijn daarbij kernwaarden.
De nieuwe financiële mogelijkheden voor de professionele Brabantse culturele sector zijn een kans
maar ook een uitdaging. Het is de vraag of de sector, verzwakt door de cascade van bezuinigingen,
momenteel organisatorisch in staat is de programmatische ruimte te gebruiken die het cultuurfonds
biedt. Oplossingen kunnen gezocht worden in versterking van instellingen als resultaat van de door de
Staten gevraagde verkenning naar adequate toerusting van de culturele basis, in de keuzes die straks
worden gemaakt in het Kunstenplan voor de periode 2017-2020 en in herdefiniëring van de
doelstellingen van een structureel gemaakt impulsgeldenprogramma.
Daarbij is verregaande samenwerking tussen provinciale instellingen die een rol spelen in de
ondersteuning van de culturele infrastructuur geboden. Vanouds werkt bkkc al samen met die
instellingen. Met Kunstbalie en Erfgoed Brabant worden al jarenlang gezamenlijk projecten
gerealiseerd. Het komend jaar zal worden onderzocht op welke wijze de drie organisaties hun
activiteiten op het gebied van talentontwikkeling, ruimte en educatie verder- en verregaand op elkaar
kunnen afstemmen. Met Cubiss, PON, Visit Brabant, Prins Bernhard Cultuurfonds, Kunstbalie en
Erfgoed Brabant wordt samengewerkt in het communicatieplatform MEST, tijdschrift (sinds 2013) en
website (sinds 2014). Met Cubiss, PON, ZET, Kunstbalie en Erfgoed Brabant onderzoekt bkkc de
mogelijkheden voor gezamenlijke huisvesting in de Tilburgse Spoorzone. In de loop van 2014
tekenden zich daarnaast interessante mogelijkheden af tot samenwerking met de BOM in het kader
van het BrabantDC-programma, waarmee inhoud moet worden gegeven aan het Brabantse
lidmaatschap, sinds begin 2014, van de internationale netwerkorganisatie Districts of Creativity.
BrabantDC is in potentie hét platform voor het samenbrengen van creativiteit en economie. Het kan
een brug slaan tussen cultuur en bedrijfsleven en zo de waarde van cultuur tastbaar en zichtbaar
maken.
Voor de sector op korte termijn het belangrijkst is de samenwerking van Cubiss, Kunstbalie, Erfgoed
Brabant en bkkc met het cultuurfonds Brabant C, die al per januari 2015 moet leiden tot een
gezamenlijk ‘verkeersplein’, waar de instellingen alle vragen om financiële ondersteuning en hun
expertise ter zake samenbrengen. Het komend jaar zal onderzocht worden of en zo ja op welke wijze
dat ‘verkeersplein’ het begin kan zijn van een proces dat uiteindelijk leidt tot de totstandkoming van
een Brabantse Raad voor Kunst & Cultuur of Culturele Ontwikkelings Maatschappij die gaat optreden
als advies- en uitvoeringsorganisatie voor het totale Brabantse cultuurbeleid en waarbinnen dan ook
de huidige Adviescommissie Kunsten een plaats kan krijgen.
bkkc werkplan 2015 / pagina 7 van 56
Over activiteiten, geld, uren en het meten van succes
In dit werkplan, met bijbehorende begroting kijken wij vooruit naar 2015. De kaders voor het
werkplan worden in de eerste plaats gevormd door ons Beleidsplan 2013-2016 en door het
impulsgeldenprogramma waarvan de contouren, uitgangspunten en doelstellingen zijn neergelegd in
Motor voor vernieuwing, het addendum op ons werkplan voor 2013.
Wij stellen vast dat de uitvraag van de provincie, zoals geformuleerd in de brief van 8 oktober 2014
maar gedeeltelijk op die kaders aansluit. Met zijn focus op bereik en meetbare effecten dringt de
Provincie de organisatie ongewild in de richting van een aanbodgerichte benadering die haaks staat op
de dienstverlenende koers die inzet was van de totstandkoming van bkkc en uitgangspunt is van het
Beleidsplan 2013-2016. In zekere zin manifesteert zich hier wat de Tilburgse hoogleraar
bestuurskunde Stavros Zouridis ‘het dochter-op-kamerssyndroom’ noemde: ‘wel op kamers, maar elke
avond bellen.’ De Brabantse commissaris van koning, Wim van de Donk constateerde het in zijn lezing
voor de Raad voor het Openbaar Bestuur op 12 november 2014: ‘Loslaten in vertrouwen […] is
blijkbaar lastig.’ Hij neemt in zijn lezing stelling tegen ‘het nog immer actieve, duivelse duo van de
twee al even eenvoudige als eenzijdige denkramen die de laatste decennia zo sterk het debat over de
inrichting van openbaar besturen zijn gaan domineren’: het sterk door economistische denkwijzen
bevangen, neoliberale besturingsmodel van new public management, dat burgers in de eerste plaats
ziet als klanten en consumenten, en politici in de eerste plaats als principalen en managers, en de
versmalling van de democratie tot een statelijke en politieke mediademocratie, die leidt tot een
cultuur van besturen die steeds meer aanleiding is tot een verstikkende juridische regeldrift en,
zeggen wij erbij, de beleidscontinuïteit bedreigt.
Voor bkkc blijven in dit werkplan vermaatschappelijking, horizontalisering en co-productie
kernbegrippen. Activiteiten zijn opgavegericht, worden in samenspraak met stakeholders
geformuleerd en beogen in de regel effecten op de lange termijn.
De
•
•
•
•
begroting 2015 van bkkc is gebaseerd op een vijftal inkomstenstromen:
een provinciale bijdrage van € 2.399.500
een provinciale bijdrage voor de uitvoering van het impulsgeldenprogramma van € 181.875
een huisvestingssubsidie van de gemeente Tilburg van € 150.000
een vergoeding door het cultuurfonds Brabant C voor huisvesting en administratieve
ondersteuning van in totaal € 46.600
•
jaarlijks wisselende inkomsten uit bijdragen van derden (o.a. voor MEST) en uit commerciële
advisering, dit jaar begroot op ruim € 330.000
Dit werkplan schetst de contouren van de besteding van het totaal van de aldus voor bkkc beschikbare
middelen.
bkkc streeft daarbij naar de realisering van een overschot, ten einde de door de reorganisatie van
2012 aangetaste reservepositie enigszins te herstellen.
De gepresenteerde personele begroting van bkkc is gebaseerd op bijna 26,5 fte, verdeeld over ca. 33
medewerkers.
Globaal zijn deze fte’s als volgt verdeeld:
•
2,4 fte directie en management taken, verdeeld over 4 medewerkers;
•
5 fte staf (inclusief ondersteuning cultuurfonds Brabant C), verdeeld over 7 medewerkers;
•
1,3 fte uitvoering impulsgeldenprogramma, verdeeld over 2 medewerkers;
•
17,7 fte kenniscentrum en advies, verdeeld over 24 medewerkers (13,1 fte adviseurs, 4,6 fte
medewerkers marketing & communicatie). Rekening houdend met vakantierechten, een
ziekteverzuimpercentage van 2,5% en een gemiddelde overhead van 20% levert dat een aantal
van ruim 23.000 in de kostenverdeelstaat declarabele uren op, waarvan ca. 13.500 kunnen
worden besteed aan adviestaken en ca. 9.500 aan werkzaamheden onder de paraplu van het
kenniscentrum.
In het werkplan wordt de ambitie uitgesproken om de website www.mestmag.nl, die zich in korte tijd
heeft ontwikkeld tot een relevant kennis- en ontwikkelingsplatform voor de culturele sector met
bkkc werkplan 2015 / pagina 8 van 56
landelijk bereik, verder te ontwikkelen en daarnaast vorm te geven aan de ontwikkeling van
BrabantDC als een kansrijk platform voor de verbinding van creativiteit en economie. In de begroting
zijn echter vooralsnog geen middelen gereserveerd voor de daarvoor benodigde personele en
materiële inzet. bkkc gaat er vanuit dat voor 2015 net als voor 2014 met de provincie ter zake
afspraken gemaakt kunnen worden over programmatische financiering in het kader van resp. de
Cultuuragenda van Brabant voor 2020 en het Brabantse lidmaatschap van het Districts of Creativity
Network.
bkkc heeft de gewoonte om voor zoveel mogelijk van de ‘eigen’ activiteiten na afloop de
klanttevredenheid te meten. Daarnaast hecht bkkc aan een regelmatig breder opgezet behoefte- en
klanttevredenheidsonderzoek dat richting kan geven aan de ontwikkeling van de organisatie. Een
dergelijk onderzoek heeft voor het eerst plaatsgevonden in 2010. Met de provincie was toentertijd
overeengekomen de onderzoeken te herhalen in 2012 en 2014. Die beoogde herhalingen zijn
doorkruist door onderzoeken door de provincie zelf, laatstelijk door de bureaus Panteia en Lysias in
het kader van het door Provinciale Staten geëntameerde onderzoek naar ‘nut & noodzaak’ van de
provinciale steunfuncties. Niet alleen waren de verschillende onderzoeken door hun sterk
uiteenlopende opzet onderling nauwelijks vergelijkbaar, ook leverden ze door hun generieke opzet
voor bkkc nauwelijks bruikbare managementinformatie op. bkkc zou de draad van de eigen
klanttevredenheidsonderzoeken graag weer oppakken, kan zich voorstellen dat de Provincie daar
graag enige regie op voert ten einde een samenhangende communicatie richting Staten te waarborgen
en wil daarom komend jaar met de collega-instellingen en de Provincie overleggen over een opzet die
beantwoordt aan de doelstellingen van alle betrokken partijen.
Klanttevredenheid is overigens niet de enige en zelfs niet de belangrijkste indicator voor het resultaat
van de activiteiten van bkkc. Opdrachten die bkkc uitvoert in het kader van het provinciaal
cultuurbeleid resulteren niet vanzelfsprekend in tevredenheid op bij de directe afnemers van de
diensten die bkkc in het kader van die opdrachten levert, beogen die tevredenheid in de regel ook
niet. Resultaten van dat beleid, en daarmee de maatschappelijke meerwaarde van de activiteiten van
bkkc, kunnen slechts op langere termijn worden gemeten. Vandaar de grote waarde die bkkc hecht
aan de doorontwikkeling van de cultuurmonitor, waarvan in 2013 een eerste editie in de vorm van de
Culturele Atlas van Brabant is gepubliceerd. Bij die doorontwikkeling werkt bkkc samen met Kunstbalie
en Erfgoed Brabant en zoekt het aansluiting bij het Telos-onderzoek onder regie van Hans Mommaas
naar de Waarde van Cultuur ten einde een omvattender beeld te kunnen schetsen.
bkkc werkplan 2015 / pagina 9 van 56
Kennis
Het is geen toeval dat kunst en andere sectoren elkaar steeds meer, of beter, nog altijd weten te
vinden. In een recente toespraak van Jet Bussemaker voor cultuurministers uit Europa en Azië, die ze
hield tijdens afgelopen Dutch Design Week, wordt aan de hand van twee Brabantse voorbeelden –
Daan Roosegaarde en Jalila Essaïdi – duidelijk op welke manier kunstenaars bijdragen aan innovatie.
Bussemaker stelt dat de concrete verbinding van kunstenaars en creatieven met andere maatschappelijke en economische werelden een van de meest veelbelovende ontwikkelingen van deze tijd is. Uit
haar toespraak blijkt dat kunst en wetenschap, of kunst en kennis, onlosmakelijk met elkaar
verbonden zijn. Dat blijkt ook uit verschillende festivals, waarbij kunst, wetenschap en kennis en
daardoor innovatie hand in hand gaan.
Een van de speerpunten in de Agenda van Brabant is de positionering van de provincie als complete
kennis- en innovatieregio die op Europees en mondiaal niveau meespeelt. Kunst en cultuur hebben
een logische plek binnen die kennis- en innovatieregio, niet in de laatste plaats omdat ze bijdragen
aan het woon- en werkklimaat in de provincie. Niet alleen in de Agenda van Brabant, maar ook binnen
de Cultuuragenda van Brabant voor 2020 staan kennis en kennisdeling centraal. Kennis brengt de
provincie verder, en niet alleen op cultureel gebied, maar juist waar sectoren elkaar raken, de
toespraak van onze minister indachtig.
bkkc draagt bij aan deze doelstelling door zijn taak en rol als kenniscentrum op het gebied van kunst
en cultuur. bkkc bundelt kennis over de culturele sector en deelt deze met het culturele veld, maar
ook met andere domeinen en sectoren (en vraagt ook haar partners dat zo veel mogelijk te doen).
Vanuit het verantwoordelijkheidsgevoel bij te dragen aan het hoofddoel uit de Cultuuragenda van
Brabant voor 2020, namelijk de totstandkoming van een weerbaar cultureel systeem in Brabant dat
recht doet aan de positie van Brabant als tweede economische regio van het land, is bkkc vooraleerst
kenniscentrum: door activiteiten die kennisdeling, ontmoeting, zichtbaarheid, transparantie en
netwerken bevorderen, staan steeds meer neuzen in Brabant dezelfde kant op. We versterken de
samenhang en bundelen kennis waar nodig. We sturen ook op kennistoename, die nodig is het
systeem ook daadwerkelijk te versterken. We kunnen dit alleen doen als, zoals we in ons beleidsplan
2013-2016 schreven, kwaliteit en omvang van ons personeelsbestand gewaarborgd zijn. Inhoudelijke
kennis en netwerk van de individuele medewerkers vormen de basis van waaruit we activiteiten in het
kenniscentrum ontplooien, van waaruit we faciliteren, en uiteraard ook de basis van waaruit we
adviseren.
Kennisdeling & ontmoeten
bkkc positioneert zich als dé netwerkorganisatie voor iedereen die professioneel werk maakt van kunst
en cultuur. bkkc is het centrum voor informatie en debat over kunst en cultuur in Brabant. We zijn de
ontmoetingsplek voor cultuurprofessionals en we delen de kennis die we vergaren. bkkc heeft contact
met een groot deel van het culturele veld (zowel makers als instellingen), met gemeenten en in steeds
grotere mate met maatschappelijke organisaties en bedrijven. Dat zijn ook de beoogde doelgroepen
voor onze activiteiten op het gebied van kennisdeling en ontmoeten.
Sinds het najaar 2013 bundelen we ons kennisaanbod. Elk half jaar nodigen we zo veel mogelijk
verschillende doelgroepen uit bij onze activiteiten aanwezig te zijn. Ons kennisaanbod is heel divers:
met onze presentaties zoeken we een antwoord op vragen die in het veld leven, voor onszelf, maar
ook voor onze relaties. Door activiteiten te ontplooien zoals materials en portfoliomiddagen, brengen
we makers en bedrijfsleven dichter bij elkaar. bkkc connects, de serie waarmee we in 2013 startten,
werkt ontmoeting en kennisdeling in de hand. Cursussen, workshops en masterclasses organiseren we
in samenwerking met partners voor makers en instellingen.
Naast ons kennisaanbod onderzoeken we de staat van de cultuur in Brabant. Nadat we in 2013 de
eerste Culturele Atlas Brabant hebben uitgebracht, willen we deze in 2015 verder verankeren. Dit
doen we onder meer door aan te sluiten bij bestaande onderzoeken en ons nog meer te richten op de
vragen die voor het Brabants cultuurbeleid en het Brabantse culturele veld relevant zijn. We zetten
daarbij de eerste stappen richting een gezamenlijk monitoringssysteem van de culturele sector in
Brabant. BrabantKennis, de landelijke Cultuurindex en het provinciale onderzoek naar de waarde van
cultuur zijn daarbij vanzelfsprekende partners.
bkkc werkplan 2015 / pagina 10 van 56
Zichtbaarheid
We kunnen onze rollen zoals genoemd in de inleiding uitsluitend waarmaken als we over voldoende
draagvlak beschikken. Hierboven noemden we onze doelgroepen, onze stakeholders, onze relaties,
kortom, de mensen met en voor wie we werken. Het blijft echter belangrijk deze relaties zo veel en zo
vaak mogelijk te bereiken en te betrekken in de activiteiten die we ontplooien. We luisteren goed naar
de vragen die in het veld spelen om er zo goed mogelijk een antwoord op te kunnen formuleren. We
kiezen voor een zo open en transparant mogelijke communicatie. Zo geven we inzicht in wat we doen,
voor wie we het doen en waarom we het doen. Onze corporate communicatie richt zich daarom niet
alleen op bkkc, maar juist ook op trends en ontwikkelingen in de culturele sector. In Brabant, maar
zeker ook landelijk. Niet alleen wij moeten zichtbaar zijn, we maken ook blijvend de verschillende
waarden van cultuur zichtbaar.
Ondertussen ontwikkelen we steeds meer activiteiten in samenwerking met anderen. We profileren
ons niet alleen als trekker maar ook en steeds nadrukkelijker als samenwerkingspartner. bkkc is niet
alleen via de eigen communicatiemiddelen – website, nieuwsbrief, sociale media, mailings, uitgaven –
zichtbaar, maar ook en steeds vaker als mede-eigenaar van platforms die worden gedeeld met
partners – denk aan MEST Magazine en Mestmag.nl, denk aan KONKAV, denk aan BrabantDC. Zo
vergroten we ons bereik en dragen we bij aan kennistoename ook bij onze relaties. Voor 2015
betekent het ook dat we onderzoeken hoe we zelf zichtbaar blijven, terwijl we tegelijkertijd steeds
nadrukkelijker kenbaar maken dat we onderdeel zijn van een groter cultureel systeem.
Netwerk
We zijn ons ervan bewust dat we deel uitmaken van een groter geheel. Niet voor niets ontplooien we
steeds meer activiteiten zoals gezegd in samenwerking met anderen. Die samenwerking met andere
steunfuncties is op dit moment misschien het meest zichtbaar en mondt uit in gerichte activiteiten,
zoals een gezamenlijke programmering in de Spoorzone en – eerder genoemd – MEST.
We verhouden ons echter ook tot andere sectoren en de verbindingen tussen die sectoren worden
meer en meer zichtbaar en zo nu en dan zelfs hybride. Die grote gehelen vormen netwerken waarin
wij ons bewegen en ook die netwerken maken we zichtbaar. We zetten onze kennis en eigen
netwerken zo goed mogelijk in om ook anderen ervan te doordringen dat ze deel uitmaken van een
netwerk. Want, zo schreef iemand het onlangs treffend op: ‘Als je kunt delen kun je
vermenigvuldigen. Dat kan in de netwerksamenleving buiten de bestaande structuren om.’
We willen deze netwerken zoveel mogelijk blootleggen en waar die netwerken geholpen moeten
worden, bieden we die hulp. We proberen zo onder meer vorm te geven aan gezamenlijke
meningsvorming over de inrichting van het culturele bestel. In dat kader past ook de voorgenomen
werkconferentie over talentontwikkeling. Van belang in 2015, het jaar waarin op rijks- en provinciaal
niveau de plannen worden ontwikkeld voor de nieuwe beleidsplanperiode (2017-2020).
Daarnaast werken we samen met de provincie aan zichtbaarheid van het lidmaatschap van Brabant
aan het wereldwijde netwerk Districts of Creativity en geven we dit lidmaatschap ook inhoud en
versterken we de audiovisuele sector in Brabant met behulp van KONKAV, audiovisueel netwerk
Brabant.
Om in de netwerksamenleving, waarin kennisdeling zo centraal staat, een betrouwbare partner te
kunnen blijven investeren we in onze eigen kennis en vaardigheden, opdat we onze kennis nog beter
kunnen inzetten en te delen met anderen.
Uren
In het Kenniscentrum werken adviseurs en marketing- en communicatiemedewerkers van bkkc
intensief samen. In de kostenverdeelstaat worden 9750 uur verantwoord, waarvan er 4850 worden
ingebracht door adviseurs en 4900 door marketing- en communicatiemedewerkers.
Onder Kennisdelen en ontmoeten verantwoorden wij 5500 uur (waarvan 4150 van adviseurs en 1350
van marketing- en communicatiemedewerkers).
Onder Zichtbaarheid verantwoorden wij 2500 uur (volledig ingebracht door marketing- en
communicatiemedewerkers).
Onder Netwerk verantwoorden wij 1750 uur (waarvan 700 van adviseurs en 1050 van marketing- en
communicatiemedewerkers).
bkkc werkplan 2015 / pagina 11 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Zichtbaarheid – Corporate Communicatie
Organisatiecommunicatie van bkkc, gericht op het informeren en
activeren van doelgroepen en publieksgroepen over de voor hen
relevante informatie en dienstverlening van bkkc
•
Onze doelgroepen vertellen waar bkkc voor staat en wat bkkc doet
•
Vergroten van bereik
•
Geïntegreerde aanpak van corporate communicatie met de juiste
middelenmix zoveel mogelijk op maat communiceren met onze
doel- en publieksgroepen
•
Strategisch communicatieplan op basis van aangescherpte
positionering
•
Geïntegreerd communicatieplan voor website en sociale media bkkc
•
Jaarverslag
•
Nieuw en up to date CRM-systeem, gekoppeld met andere
databasesystemen
•
Vernieuwde nieuwsbrief, passend bij nieuwe website
•
Geoptimaliseerde website (usability, SEO, etc.)
•
Persbeleid
•
Toename klanttevredenheid over dienstverlening bkkc
•
Toename klanttevredenheid m.b.t. relevantie van communicatie
door bkkc
•
Toename van nieuwsbrieflezers en CTR nieuwsbrief
•
Toename websitebezoek en gemiddelde sessieduur; afname
bouncepercentage
•
Toename volgers sociale media, toename interactie sociale media
•
Zichtbaarheid in Brabantse media, landelijke vakbladen
Wat betreft online media: veel is af te lezen uit statistieken. Daarnaast
wordt de dienstverlening van bkkc bevraagd via een online vragenlijst
bij de verschillende activiteiten van bkkc.
Risico’s: de hoeveelheid en snelheid waarmee nieuwe ontwikkelingen in
onze omgeving (Brabant C, Brabant DC, Statenverkiezingen, etc.) zich
afspelen maken het positioneringsvraagstuk complex. Eigen
inspanningen worden niet altijd zichtbaar, omdat het resultaat mede
afhankelijk is van derden.
Randvoorwaarden: budget en capaciteit; het beantwoorden van het
positioneringsvraagstuk is randvoorwaardelijk voor de kwaliteit van alle
corporate communicatie.
Uitgaven: € 72.825
Uren: 1690
bkkc werkplan 2015 / pagina 12 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisbank – Informatiesysteem
Een kennisdatabase ontsluit boeken, rapporten, nota’s, catalogi,
tijdschriftartikelen, cd’s/dvd’s die aanwezig zijn in de mediatheek van
het bkkc, en digitale documenten, die toegevoegd worden, en
internetbronnen.
Deze kennisbank biedt toegang tot publicaties m.b.t. cultuurbeleid in
algemene zin, gemeentelijk, provinciaal en landelijk, specifiek beleid
betreffende de disciplines, de organisatie van het culturele veld; de
waarde van cultuur; cultuureducatie – en participatie; erfgoed en
bibliotheken; cultureel ondernemerschap van organisaties en makers;
beroepspraktijk makers; financiering (o.m. subsidies en
voorzieningen); actuele ontwikkelingen binnen de film, muziek,
beeldende kunsten, literatuur en podiumkunsten, en Brabantse makers,
die van belang zijn voor de actuele stand van de cultuur.
Extra: Bij de beschrijving van de publicatie kunnen tevens relevante
links over een onderwerp worden aangeboden, bijv. naar webpagina’s
van organisaties, of makers, websites met uitgebreide informatie.
Via het systeem kan d.m.v. een attenderingsformat relevante
informatie gemaild naar interne (en eventueel externe) contacten. Als
voorbeeld een bericht met een overzicht van recente publicaties of
publicaties die aanwezig zijn over een bepaald onderwerp.
Onderzocht zal worden in welke mate hier samenwerking met collegainstellingen mogelijk is: Erfgoed Brabant, Kunstbalie, Bibliotheek
Midden-Brabant.
Aan de organisatie optimale ondersteuning en faciliteiten bieden, zodat
zij hun taken kunnen uitvoeren. Indirect wordt hiermee het kunstenveld
(makers en organisaties) professioneel ondersteund.
De interne organisatie goed op de hoogte is van alle hierboven
geschetste ontwikkelingen.
Nieuw en operatief informatiesysteem, dat actueel is en op efficiënte
wijze informatie ontsluit en deelt. Communiceert met andere systemen,
zoals het crm, binnen bkkc.
Toename tevredenheid afnemers.
Groei beschreven en ontsloten publicaties.
Verzoeken om informatie
D.m.v. een enquête formulier wordt de tevredenheid gepeild.
Risico’s: brede opzet, keuze maken, tijdsinvestering versus output
Randvoorwaarden: goede aansluiting bij bkkc, betrokkenheid van de
organisatie, focus.
Uitgaven: € 8.000
Uren: 825
bkkc werkplan 2015 / pagina 13 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisdeling en ontmoeting – Presentaties
bkkc organiseert in 2015 5 exposities in de presentatieruimte aan de
Spoorlaan in Tilburg. De presentaties ten huize van bkkc hebben altijd
een thema dat sector overschrijdend is. Er wordt aangehaakt op
actuele thema’s uit de samenleving en gezocht naar een kruisbestuiving
met andere projecten die bkkc organiseert, bv. op het gebied van
gebiedsontwikkeling, Healing Environment of design. De exposities
worden begeleid door een lezingenprogramma of netwerkbijeenkomst.
In 2015 worden 2 exposities gewijd aan Archief voor de Toekomst (zie
sheet), wordt onder de titel Who Cares 3? een derde aflevering
verzorgd over de relatie tussen kunst en gezondheidszorg (zie sheet
Healing Environment), en worden presentaties georganiseerd over
religie en spiritualiteit (herbestemming van kloosters en kerken) en
over Food (van Fooddesign tot Agrofood).
Met de exposities wil bkkc aan een breed publiek laten zien welke rol
kunst kan spelen in maatschappelijke vraagstukken, en kunstenaars de
gelegenheid geven om zich te oriënteren op thema’s die leven in de
samenleving en te onderzoeken welke positie zij daarin kunnen
innemen. Tijdens de netwerkbijeenkomsten worden kunstenaars en
opdrachtgevers met elkaar in contact gebracht.
Vijf exposities in de presentatieruimte van bkkc, begeleid door
lezingenprogramma’s en/of netwerkbijeenkomsten.
Het aantal bezoekers van de presentaties en bijeenkomsten, de
gegenereerde publiciteit, het aantal nieuwe contacten dat wordt gelegd
tussen verschillende domeinen.
Deelnemers aan randactiviteiten krijgen een digitaal enquêteformulier
toegestuurd.
Randvoorwaarden: participatie van maatschappelijke organisaties, de
bereidheid vanuit de kunstwereld om zich te verdiepen in
maatschappelijke vraagstukken, een goede marketing- en
communicatiestrategie.
Risico’s: Er komt te weinig publiek, er schrijven zich te weinig
deelnemers in, maatschappelijke organisaties tonen geen
belangstelling, kunstenaars committeren zich niet aan de vraagstelling.
Uitgaven: € 24.000 (excl. Who Cares 3 en Archief voor de toekomst)
Uren: 1400
bkkc werkplan 2015 / pagina 14 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisdeling & ontmoeting – Netwerkbijeenkomsten
bkkc organiseert jaarlijks verschillende activiteiten waarbij kennisdeling
en ontmoeting centraal staan. Dit doen we door netwerkbijeenkomsten,
zoals bkkc connects, waarbij we in gratis bijeenkomsten voor het
culturele veld en andere partners en stakeholders telkens een thema
belichten. De afgelopen jaren waren dat onderwerpen zoals: een
professionele ondernemingsraad en/of personeelsvertegenwoordiging,
vernieuwing in het muziekonderwijs, online marketing, collectieve
marketing, regiobranding en nog veel meer. De summerschool is er
voor pas afgestudeerde en andere geïnteresseerde makers; we willen
deze na het succes van vorig jaar voortzetten om zo verbinding
kunstvakonderwijs met de praktijk te verstevigen en makers toe te
rusten met de juiste middelen om hun beroepspraktijk op te bouwen.
Daarnaast organiseren we een aantal workshops, masterclasses en
bijeenkomsten op basis van de vraag uit het veld en onze visie op wat
onze relaties moeten weten. We zijn daarin altijd actueel. Voorbeelden
hiervan zijn de reeks Materials en de portfoliomiddagen waarbij makers
en afnemers aan elkaar gekoppeld worden. In onze halfjaarlijkse
brochure kennisaanbod staan alle netwerkbijeenkomsten beschreven.
•
Ontmoeting
•
Kennisdeling en daardoor kennistoename
•
Inspiratie
•
Versteviging cultureel systeem & netwerk waarbinnen dat zich
beweegt
•
Organiseren bkkc connects (8x) (i.s.m. o.m. Erfgoed Brabant,
Kunstbalie, Visit Brabant, Cultuur Ondernemen)
•
Organiseren summerschool (i.s.m. Fontys)
•
Organiseren workshops, masterclasses, netwerkbijeenkomsten
(minimaal 6x in 2014)
•
Organiseren Materials (3x) (i.s.m. BrabantDC)
•
Organiseren portfoliomiddag (3x)
•
Samenwerking met derden
•
Input vanuit het veld
•
Mate waarin bijeenkomsten een vervolg krijgen
•
Klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de bijeenkomsten
door evaluaties en/of enquêtes.
Randvoorwaarden: heldere en transparante communicatie waarmee
voor elke activiteit voldoende deelnemers gezocht en gevonden
worden; scherpe afbakening van onderwerpen op basis van behoeftes
in het veld
Risico: budget en capaciteit; te brede onderwerpen
Uitgaven: € 35.000
Inkomsten: € 11.500
Uren: 2280
bkkc werkplan 2015 / pagina 15 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisdeling & ontmoeting – Feiten & cijfers | Cultuurmonitor
Wij sluiten met dit project aan bij de ambitie uit de provinciale
Cultuuragenda 2020; “Wij dragen eraan bij dat de kennis op het gebied
van cultuur op orde is en blijft. We zetten daarvoor een stevige kennisen expertisestructuur in en ontwikkelen o.a. een cultuurmonitor.”
In november 2013 verscheen de eerste Culturele Atlas Brabant;
monitor professionele kunsten 2013. Een tweede editie verschijnt eind
2015. De atlas biedt cijfers, trends en sectoranalyses over de
professionele kunsten in Noord-Brabant. De atlas is gebaseerd op
gegevens die de Brabantse culturele instellingen zelf leveren en wordt
op hoofdlijnen elke twee jaar bijgewerkt.
Naast deze atlas brengt bkkc samen met andere partners (o.a.
Kunstbalie en Erfgoed Brabant) in het voorjaar van 2015 een beknopte
publicatie uit die laat zien hoe Brabant er cultureel voorstaat in
vergelijking met de rest van Nederland.
•
Signaleren, informeren & agenderen;
•
Bijdragen aan het doen ontstaan van gedeeld zicht op (het belang
van) cijfers over cultuur;
•
Meer strategisch omgaan met reeds bestaande gegevens c.q. reeds
bestaande gegevens beter op elkaar laten aansluiten (o.a. monitor
Waarde van Cultuur).
•
Presentatie publicatie Culturele Atlas Brabant; monitor
professionele kunsten 2015;
•
Presentatie benchmark/cultuurmonitor.
•
Effect op de (door)ontwikkeling van provinciaal beleid;
•
(De ontwikkeling van) een duurzame cultuurmonitor wordt
gedragen door Telos, PON, bkkc, Kunstbalie en Erfgoed Brabant.
De klanttevredenheid wordt gemeten door beide instrumenten na
publicatie te evalueren (o.a. op bruikbaarheid, belang, totstandkoming)
met betrokken partners en gebruikers waaronder culturele instellingen,
beleidsadviseurs.
Randvoorwaarde: het belang van cijfers over cultuur wordt breed
erkend | een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het laten
aansluiten van reeds bestaande gegevens/databestanden/onderzoeken.
Risico: wanneer individuele belangen gaan prevaleren boven het
gedeelde belang.
Uitgaven: € 60.000
Uren: 960
bkkc werkplan 2015 / pagina 16 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisdeling & ontmoeting – Werkconferentie
talentontwikkeling
In het voorjaar van 2014 hebben de provincie, bkkc en De Kunst van
Brabant besloten om na te gaan hoe een gezamenlijke aanpak op het
gebied van talentontwikkeling in de provincie het beste gerealiseerd
kan worden. Vanuit de idee dat talenten cruciaal zijn voor de
vernieuwing van de kunsten zelf en ter bevordering van het kunst- en
cultuurklimaat.
Ook het Rijk richt zich op hoe en wat met talentontwikkeling. Dat is
uitgemond in aanvullend beleid op dit terrein als opmaat voor het
nieuwe kunstenplan.
We willen in samenwerking met bovengenoemde partijen en in ieder
geval in samenspraak met het ministerie van OC&W, de fondsen,
gemeenten een werkconferentie organiseren waarbij de onderstaande
vragen centraal zullen staan.
1 Wat is het belang van talentontwikkeling?
2 Wat verstaan we eigenlijk onder talentontwikkeling?
3 Waar richten we ons op? Welke ambitieniveau hanteren we voor
Brabant (talenten voor Brabant behouden en/of talenten aantrekken)?
4 Huidige situatie en rolverdeling? Wat is de best mogelijke rolverdeling
tussen overheden, culturele instellingen, steunfuncties, opleidingen,
bedrijfsleven etc.?
5 Talentontwikkeling in nationaal en internationaal perspectief.
Kennisdeling op landelijke niveau. Het huidige beleid wordt geëvalueerd
in samenspraak met de landelijke fondsen en overheden. De ervaringen
van nieuwe regelingen op gebied talentontwikkeling die de afgelopen
jaren zijn gelanceerd met elkaar vergelijken.
Komen tot gemeenschappelijk inzichten en het afstemmen van beleid
en budgetten
Het aantal inschrijvingen, het aantal deelnemende partijen (fondsen,
onderwijsinstellingen, overheden, culturele instellingen etc.).
De klanttevredenheid wordt na afloop van de werkconferentie gemeten
middels een digitale enquête.
Randvoorwaarden: de deelname van een representatieve
samenwerking en de wens ervaringen te delen tussen de deelnemende
partijenfondsen,
Risico’s: potentiële deelnemers zijn (te) weinig bereid kennis en
ervaring te delen, de doelgroepen worden niet bereikt of zijn te
eenzijdig aanwezig, er schrijven zich te weinig deelnemers in.
Uitgaven: € 10.000
Uren: 575
bkkc werkplan 2015 / pagina 17 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Kennisdeling & ontmoeting – Archief voor de Toekomst
In Archief voor de toekomst onderzoekt bkkc samen met de Verbeke
Foundation (B) en met steun van het Mondriaanfonds de problematiek
rondom het behoud en beheer van oeuvres van hedendaagse beeldend
kunstenaars. Het project geeft inzicht in de dilemma’s die vaak
onzichtbaar achter de schermen spelen, maar onmiskenbaar een
stempel drukken op de totstandkoming van ons erfgoed voor de
toekomst. Het onderzoek wordt verricht met medewerking van de
Universiteit Tilburg en de Reinwardt Academie te Amsterdam.
Het (inter)nationaal delen van kennis over het behoud en beheer van
nalatenschappen van kunstenaars. Daaraan liggen de volgende vragen
ten grondslag: Hoe voorkomen we dat waardevolle collecties uit het
zicht verdwijnen; buiten bereik van het publiek en ontoegankelijk voor
onderzoek? Ligt de regie bij de kunstenaars, de erven van kunstenaars,
bij presenterende instellingen, collectionerende instellingen,
wetenschappers, kennisinstellingen, de markt of de overheid? En welke
keuzes liggen daar aan ten grondslag? Niet alles kan immers worden
bewaard. En niet alles is het ook waard te worden bewaard. Maar wie
bepaalt dat? Welke esthetische, culturele en economische waarden
spelen hier een rol? De opgedane kennis wordt gedeeld middels
tentoonstellingen, een symposium en de verschijnen van een epublicatie met richtlijnen voor beheer en behoud.
• expo | voltooid archief bkkc Tilburg, 11 december 2014 t/m 8
februari 2015
• expo | mijn archief voor de toekomst bkkc, Tilburg 19 februari t/m
12 april 2015
• expo archief voor de toekomst │ Verbeke Foundation, Kemzeke (B)
10 mei t/m oktober 2015
• symposium, auditorium Museum De Pont, Tilburg 25 juni 2015
• publicatie | tijdens het symposium wordt een e-publicatie
gepresenteerd met richtlijnen voor het beheer en behoud van
kunstenaarsoeuvres.
De organisatie van 2 exposities in 2015 bij bkkc, de medewerking aan 1
expositie bij de Verbeke Foundation in Kemzeke (B), de organisatie van
een symposium in De Pont op 25 juni 2015, de presentatie van een epublicatie met richtlijnen voor beheer en behoud, het versterken van
het netwerk van kennisinstellingen en makers, de hoeveelheid
downloads van de e-publicatie, het aantal deelnemers aan het
symposium, het aantal bezoekers van de exposities.
De aan het onderzoek deelnemende kunstenaars en organisaties
worden bevraagd op hun ervaringen en na afloop van het symposium
verstuurd bkkc een digitale enquête.
Randvoorwaarden: deelname en inzet van veel en diverse partijen,
kennisdeling, een goede marketing- en communicatiestrategie.
Risico’s: het project bereikt te weinig geïnteresseerden, deelnemende
partijen zien te weinig urgentie om hun kennis te delen.
Uitgaven: € 35.000
Inkomsten: € 25.200
Uren: 300
bkkc werkplan 2015 / pagina 18 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Netwerk – Gericht samenwerken
bkkc ontwikkelt en organiseert steeds meer activiteiten in
samenwerking met anderen. Gerichte samenwerking wordt, ook naar
aanleiding van de uitkomsten van de nut&noodzaak-discussie en in het
kader van de plannen om gezamenlijke huisvesting in de Spoorzone te
ontwikkelen gezocht met andere provinciale steunfuncties zoals
Kunstbalie, Erfgoed Brabant, Cubiss en andere. Dit resulteert in een
aantal activiteiten en overlegstructuren waarbij duidelijk wordt wie
welke rol speelt en inneemt in het cultureel systeem in Brabant en waar
de verantwoordelijkheden liggen. Met als doel het systeem te
versterken, geen dubbel werk te doen en beter op de hoogte te zijn van
wie wat doet, voor wie en waarom.
•
Experimenteren met concrete samenwerking
•
Kennisdeling
•
Kennistoename
•
Versteviging cultureel systeem & netwerk waarbinnen dat zich
beweegt
•
Samenwerking en afstemming tussen de verschillende provinciale
steunfuncties
•
Vergroting van de efficiency
•
Vergroting van de externe zichtbaarheid
•
bkkc organiseert in de Kennismakerij in de bibliotheek
bijeenkomsten in samenwerking met Kunstbalie, Erfgoed Brabant
en Cubiss.
•
bkkc onderzoekt op welke manier – naast andere gerichte
samenwerkingsverbanden zoals MEST & verkeersplein – de
samenwerking nog meer zichtbaar kan worden.
•
bkkc trekt samen op met de steunfuncties in de voorbereiding van
de mogelijke verhuizing naar de Spoorzone.
•
Er vinden activiteiten plaats in de Kennismakerij waarin de
samenwerking tot uitdrukking komt.
•
Er is een werkgroep verhuizing, die samen optrekt richting 2017.
•
Na 2015 zijn mogelijkheden tot uitbreiding van samenwerking
verkend.
Steunfuncties overleggen met elkaar over wat wel goed gaat en wat
niet in een dynamische overlegstructuur.
Randvoorwaarden: heldere en transparante communicatie waarmee
voor elke activiteit voldoende deelnemers gezocht en gevonden worden
| activiteiten worden vraaggericht ontwikkeld: waar is behoefte aan in
het veld?
Risico: Onduidelijkheid over wat dit op kan leveren | er zit een
marketing- & communicatietaak aan vast die verband houdt met
positionering van de organisaties.
Uitgaven: €6.000 (ervan uitgaande dat de andere partners hetzelfde
bijdragen)
Uren: 240
bkkc werkplan 2015 / pagina 19 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Kennis
Netwerk – MEST
MEST Magazine en Mestmag.nl vormen samen de community voor
cultuur in Noord-Brabant. Vier keer per jaar in de vorm van een
papieren magazine en op mestmag.nl wekelijks met nieuwe artikelen.
Beide willen bijdragen aan de zichtbaarheid van cultuur in Brabant en
maken daarmee ook de waarden van cultuur zichtbaar. Mestmag.nl, de
cultuuretalage, is een rechtstreeks gevolg van de wens in de
Cultuuragenda van Brabant voor 2020 om een platform te creëren
waarop voorbeelden van bijzondere kunst en cultuur uit Brabant een
podium krijgen en waar door het veld gediscussieerd kan worden over
kunst en cultuur in Brabant. MEST Magazine wordt verspreid in
controlled circulation naar ongeveer 2500 adressen, binnen en buiten
Brabant en heeft daarnaast een groeiend abonneebestand. Het wordt
door de partners (bkkc, Kunstbalie, Erfgoed Brabant, PON,
VisitBrabant) gedragen, aangevuld met een bijdrage van Prins
Bernhard Cultuurfonds.
•
Waarden van cultuur zichtbaar maken (magazine & platform)
•
Informeren (magazine & platform)
•
Signaleren (platform)
•
Discussie stimuleren (platform)
•
MEST Magazine (4 x per jaar)
•
Mestmag.nl (minimaal 2 x per week nieuwe artikelen en 1 x per
week trends & ontwikkelingen)
•
Aantal abonnees
•
Aantal websitebezoekers
•
Aantal discussiebijdragen
Klanttevredenheid wordt niet expliciet gemeten maar afgeleid uit
abonnee- en bezoekersaantallen.
Randvoorwaarden: personele bezetting in uren bij bkkc en andere
steunfuncties (MEST Magazine) | online redacteur voor Mestmag.nl, die
betaald wordt uit bijdrage provincie (zie Risico’s)
Risico’s: budget voor Mestmag.nl valt niet binnen de uitvraag van de
provincie, daarvoor moet apart geld komen | risico is dat adhocwerkzaamheden de doorlopende werkzaamheden in de weg zitten. | in
de uitvragen aan de steunfuncties staat niet wat er van hen verwacht
wordt qua bijdrage in financiële en personele middelen.
MEST Magazine
Uitgaven: € 131.480
Inkomsten: € 111.428
Uren: 520
Mestmag.nl
Uitgaven en inkomsten zijn nog niet begroot. In het lopende overleg
met de Provincie is uitgangspunt dat om Mestmag.nl blijvend op het
huidige niveau te kunnen laten functioneren een bijdrage van € 50.000
nodig is.
bkkc werkplan 2015 / pagina 20 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
2015
Kennis
Netwerk – BrabantDC
In januari 2014 is provincie Noord-Brabant toegetreden tot het
Districts of Creativity Network, een netwerk van 14 sterke creatieve
en innovatieve regio’s variërend van Vlaanderen en BadenWürttemberg tot Rio de Janeiro en Shanghai. Het netwerk richt zich
op het stimuleren en uitwisselen van inzichten, ervaringen en kennis
over creativiteit en innovatie in ondernemerschap, cultuur en
onderwijs. bkkc, de Ambassade voor Creatieve Zaken en provincie
werken samen om Brabant als District of Creativity tot een succes te
maken.
De Ambassade voor Creatieve Zaken richtte daartoe BrabantDC op,
een netwerkverband waarmee onze regio binnen en buiten de
provincie invulling geeft aan het lidmaatschap van het Districts of
Creativity Network (DC Network).
BrabantDC is een alliantie van de creatieve sector, bedrijfsleven,
onderwijs en overheid.
Het heeft drie functies:
1. zichtbaar maken: het buiten zichtbaar maken van Brabant als
District of Creativity; het naar binnen zichtbaar en beleefbaar
maken van de provincie als creatieve regio.
2. verkennen: welke regio’s in het DC Network ons het meest te
bieden hebben en op welke terreinen; bij welke netwerken en
spelers binnen de provincie kan worden aangehaakt.
3. verbinden: het bij elkaar brengen van relevante spelers.
Voor bkkc is BrabantDC een potentieel relevant vehikel om een
duurzame verbinding tussen culturele sector, bedrijfsleven en
onderwijs tot stand te brengen. Diverse bkkc activiteiten (KONKAV,
Materials, presentaties, bkkc connects) kunnen een plaats krijgen
onder de DC-paraplu.
Door te investeren in het lidmaatschap van DC Network werkt de
Provincie aan de in de Agenda van Brabant en de Cultuuragenda van
Brabant gestelde opgaven:
•
cultuur in Brabant internationaal profileren;
•
de verbinding tussen creativiteit en innovatie internationaal
versterken;
•
nieuwe verbindingen tot stand brengen tussen cultuur en andere
domeinen;
•
samenwerking aangaan met interessante internationale partners
op het vlak van de Brabantse maatschappelijke opgaven
(duurzame agro-food, slimme mobiliteit, gezond ouder worden,
duurzame energie).
•
Brabant is in positie gebracht als District of Creativity in een
internationaal speelveld.
•
er is een actieve community BrabantDC, met spelers uit de
quadruple helix.
•
Er zijn concrete bijdragen (projecten, pilots, evenementen,
themabijeenkomsten) aan de maatschappelijke uitdagingen in de
provincie.
•
Er zijn nieuwe transsectorale werkverbanden in internationale
context.
bkkc werkplan 2015 / pagina 21 van 56
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
•
de groei van BrabantDC; kwalitatief, kwantitatief en spreiding;
•
het aantal projecten in de context van DC;
•
de activiteit van het netwerk (community);
•
de integraliteit van de quadruple helix betrokkenheid.
BrabantDC is een alliantienetwerk. Evaluatie en reflectie op
performance van het netwerk zijn – naast de rapportage van
intervisiegroepen – maatgevend voor de tevredenheid van de
quadruple helix partners.
Randvoorwaarden: gelijkwaardige samenwerking tussen de initiële
partijen uit quadruple helix: provincie, bkkc, BOM, Ambassade voor
Creatieve Zaken en Zet Brabant; heldere organisatiestructuur;
verbinding met BrabantC en met provinciale opgaven
Risico’s: de basis is niet gefaciliteerd; verantwoordelijkheid en
sturing zijn niet goed belegd; integraal beleid blijft holle retoriek; DC
wordt een cultureel programma, irrelevant voor andere sectoren
Niet opgenomen in de begroting en afhankelijk van het
ambitieniveau. Afspraken moeten worden gemaakt op basis van het
in december op te leveren plan van aanpak.
bkkc heeft 200 uur gereserveerd voor coördinerende
werkzaamheden.
bkkc werkplan 2015 / pagina 22 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Kennis
Netwerk – KONKAV
KONKAV is het platform voor de audiovisuele sector in Brabant.
Potentiële opdrachtgevers vinden de juiste av-maker via KONKAV,
makers zetten hun nieuwste films en av-producties letterlijk in de
spotlight. Een magazine waarin professionals uit het filmveld nieuw
talent spotten en gevestigd talent een podium bieden. KONKAV gaat
regelmatig live onder de noemer KONKAV connects, verdiepende
netwerkdagen waar we een thema aansnijden met inspirerende
sprekers uit het av-veld of een hands on workshop. KONKAV is
aanwezig bij netwerkdagen, toekomstmarkten en pitches van AKV | St.
Joost, Fontys en St. Lucas.
In 2015 organiseert KONKAV twee maal Show & tell: een dag waarin
av-makers op een laagdrempelige manier in contact komen met
commerciële bedrijven die av gebruiken in hun producten of diensten.
Show & tell wordt altijd extern georganiseerd, op locatie bij een bedrijf,
een gemeente of bij een festival. AKV | St. Joost organiseert samen
met de KvK een traject waarin studenten in contact worden gebracht
met commerciële partijen die ‘iets’ met av willen. In 2015 onderzoekt
KONKAV of dit traject een vervolg kan krijgen met pas afgestudeerden
en professionals verbonden aan KONKAV.
De afgelopen jaren heeft bkkc met de partners gebouwd aan gedegen
av-netwerk. Resultaat: meer dan 500 KONKAV-ers die zich
professioneel met film en av bezig houden. Een etalage van av-talent.
Het makelen en verbinden van KONKAV wil bkkc naar een hoger plan
tillen. Voor Show & tell participeren een aantal bedrijven uit de
Randstad, maar dit kan groter en beter. Om daadwerkelijk opdrachten
vanuit de Randstad naar Brabant te halen, moet KONKAV ook aanwezig
zijn in de Randstad. Partner Playgrounds organiseert haar festival niet
alleen in Brabant, maar ook in Amsterdam om die reden. Analoog aan
de lijn die Playgrounds uitzet, wil bkkc met KONKAV in 2015 de
mogelijkheid onderzoeken om tijdens het Nederlands Film Festival een
Show & tell te organiseren.
•
Zichtbaar maken av-netwerk Brabant (binnen Brabant en
daarbuiten)
•
Verbinden (makers en opdrachtgevers, makers en bedrijfsleven)
•
Kennisdelen (netwerkdagen, masterclasses)
•
Een toename van het aantal deelnemers aan KONKAV
•
Een toename van het aantal participerende bedrijven
•
Konkav.nl is een dynamische, levendige website
•
KONKAV connects: Show&Tell (2x / portfoliomiddag)
•
NIeuwe verbindingen (Playgrounds Amsterdam, ABN/AMRO, NFF)
•
Meer participanten
•
Opdrachten door KONKAV aan makers met profiel op KONKAV
•
Bijdragen op Konkav.nl
•
Bezoekersaantallen bijeenkomsten
•
Nieuwe verbindingen
•
Bezoekersaantallen website
•
Toename van het aantal ‘leden’ van KONKAV
•
Wordt gemeten na bijeenkomsten
•
Bezoekersaantallen Konkav.nl
•
Bijdragen op Konkav.nl
bkkc werkplan 2015 / pagina 23 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Risico’s: Er zijn te weinig uren beschikbaar om KONKAV te verstevigen
en toe te werken naar een sterkere financiële basis.
Randvoorwaarden: Een goede marketing- en communicatiestrategie,
een meerjarige betrokkenheid van de belangrijkste stakeholders,
tijdsinvestering
Uitgaven: €25.000,
Inkomsten: € 9.500
Uren: 800
bkkc werkplan 2015 / pagina 24 van 56
Advies
bkkc is adviesorganisatie. In zijn advisering richt bkkc zich vanouds op drie doelgroepen:
• makers en culturele instellingen
• provincie, gemeenten en andere overheden
• bedrijven en maatschappelijke organisaties
De advisering aan makers en culturele instellingen behoort tot de reguliere provinciale opdracht van
bkkc. Die advisering is deels vraaggestuurd en richt zich dan met name op loopbaanontwikkeling,
ondernemerschap en het vinden van financiering. Daarnaast voert bkkc in opdracht van de Provincie
specifieke programmatische adviesopdrachten uit. Het is aanbodgericht advieswerk, waarbij bkkc door
de Provincie beschikbaar gestelde financiële middelen inzet om makers en culturele instellingen zo te
motiveren dat door de Provincie geformuleerde beleidsdoelstellingen worden gerealiseerd. In het
kader van het Beleidsplan 2013-2016 betreft het opdrachten ten aanzien van talentontwikkeling,
omgevingskwaliteit en (collectieve) marketing. In het kader van het impulsgeldenprogramma zijn daar
opdrachten voor dans, beeldcultuur en coproductie aan toegevoegd. In 2015 komt daar het
advieswerk voor het cultuurfonds Brabant C bij. In de dagelijkse praktijk is het programmatische
advieswerk niet scherp te onderscheiden van de individuele advisering, is er sprake van
communicerende vaten, al was het maar omdat de adviesprogramma’s in individuele adviestrajecten
vaak als oplossing functioneren waar het gaat om het vinden van financiering. In de
kostenverdeelstaat worden individuele en programmatische advisering dan ook niet onderscheiden.
De advisering aan Provincie heeft primair betrekking op de formulering van het cultuurbeleid. Het is
vraaggestuurde advisering die in overwegende plaats vindt vanuit de directie- en managementfuncties
en waar nodig vanuit de overhead.
De advisering aan andere provinciale afdelingen dan de afdeling cultuur, gemeenten en andere
overheden en die aan bedrijven en maatschappelijke organisaties alsmede aan derden geleverd
projectmanagement is in beginsel betaalde dienstverlening, waarvoor bkkc marktconforme tarieven in
rekening brengt. De aldus gegenereerde baten komen ten goede aan de reguliere taken van bkkc. De
hiermee gemoeide uren worden in de kostenverdeelstaat verantwoord als ‘advies makelaar’.
In totaal worden in de kostenverdeelstaat ruim 13.500 uur verantwoord, waarvan 1250 als makelaar.
Van de overige 12.250 uur worden er ca. 1250 geleverd door de marketing &
communicatiemedewerkers en ca. 11.000 door de adviseurs.
Talentontwikkeling
De provincie Noord-Brabant hecht veel waarde aan de ontwikkeling van haar talenten. Talenten
zorgen voor een bloeiend cultureel en economisch klimaat en dragen bij aan de (internationale)
uitstraling en positionering van de provincie. Investeren in talenten geeft de provincie smoel: het
verbetert het woon- en werkklimaat en versterkt het imago van de provincie.
Diverse organisaties in het veld hanteren het begrip talentontwikkeling voor uiteenlopende
activiteiten, zoals het bieden van individuele begeleiding voor de artistieke en zakelijke ontwikkeling,
begeleiding voor de productie en presentatie van een concreet product, bieden van presentatieplekken
en productiefaciliteiten, kunsteducatie, stimulering in de vorm van prijzen en beurzen, enzovoort. Alle
belangrijke ingrediënten voor talentontwikkeling zijn in de provincie Brabant aanwezig: talentvolle
makers, organisaties voor onderzoek, experiment, productie en vertoning, scholing (basis, middelbaar
en hoger onderwijs), kennis, expertise, (financiële) middelen, investeerders, bedrijfsleven,
wetenschap en publiek. Alle schakels in de keten zijn meer of mindere mate belangrijk voor de
ontwikkeling en doorstroming van talenten in hun beroepspraktijk. Los van elkaar bieden ze in ieder
geval onvoldoende mogelijkheden voor een talent om zich dusdanig te ontwikkelen zodat hij zijn naam
kan vestigen en een zelfstandige beroepspraktijk kan opbouwen.
Vandaar dat bkkc van mening is dat alle aanwezige organisaties en professionals in het veld een
gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben om aansluiting bij elkaar te vinden, waarbij de
ontwikkeling van het talent centraal staat. Door kennis, netwerken en faciliteiten met elkaar te
verknopen ten behoeve van het talent wordt daadwerkelijk meerwaarde geboden aan de ontwikkeling
van het talent.
bkkc werkplan 2015 / pagina 25 van 56
De maker centraal Makers moeten zich in deze tijd bewust zijn van hun talenten, competenties en
vaardigheden om deze zo doeltreffend mogelijk in te zetten. Daarom benadert bkkc de
beroepspraktijk van talenten als een loopbaan waarbij gekeken wordt naar meerdere competenties
naast elkaar, namelijk vakmanschap, ondernemerschap en werkhouding. De basis van elk
talentontwikkelingstraject is idealiter een helder en onafhankelijk ontwikkeladvies waarbij naar deze
belangrijkste drie elementen uit de beroepspraktijk wordt gekeken. Om te kunnen komen tot een
helder ontwikkeladvies heeft bkkc in samenwerking met Cultuur-Ondernemen
loopbaaninstrumentarium ontwikkeld specifiek voor de kunstensector. Aan de hand hiervan kan
geanalyseerd worden op welk vlak een talent ontwikkeling behoeft.
Vraaggerichtheid Hoewel het ‘meters maken’ voor talentvolle makers uit alle disciplines belangrijk is,
moet het creëren van aanbod, ook door talenten, samengaan met een publieke belangstelling voor
kunst en cultuur. Dat betekent onder andere dat de maker zich bewust moet zijn van de publieke
interesse voor wat hij maakt. Wij denken dat door het ontwikkelen van talent op de drie genoemde
competenties, ook aan de vraaggerichtheid van de sector wordt bijgedragen. Veel meer dan in het
verleden moet de maker een relatie met zijn publiek aangaan. Al helemaal wanneer de maker er een
financieel renderende beroepspraktijk op na wilt houden.
Ervaringen uit het impulsgeldenprogramma tot dusver Bij de start van het Impulsgeldenprogramma in
maart 2013 heeft bkkc op basis van ervaringen uit het verleden een scheiding gemaakt tussen de
basis en de top. De reden hiervoor was dat talenten in de basis vaker een zelfde soort
ontwikkelbehoefte hebben en toptalenten, de zogenaamde high potentials, verder zijn en alleen nog
maar gebaat zijn bij op maat gemaakte trajecten. Voor de top is bkkc in 2013 met tien high
potentials, die zijn voorgedragen door het veld, aan de slag gegaan met individuele op maat gemaakte
trajecten.
Voor de basis konden samenwerkende organisaties en instellingen, die een poel van talenten wilden
ontwikkelen binnen een bepaalde discipline, hun plannen indienen om in aanmerking te komen voor
een bijdrage uit het Impulsgeldenprogramma. Dat is, in samenwerking met bkkc, gelukt voor de
volgende projecten: Gloednieuw, Masterplan Talentontwikkeling Theater & Dans (voortgekomen uit
BLVRD Fabrikaat), Proud of the South, New Arrivals, Leerling/Meesterproject en Jump.
2015 en verder Inmiddels weten we dat een scheiding tussen de basis en top niet zo rigide is. Vandaar
dat we in 2015 niet verder zullen gaan met het high potentials programma maar kiezen voor het
verstevigen van de infrastructuur waarbinnen de bestaande samenwerkingsverbanden versterkt en
uitgebreid kunnen worden en nieuwe samenwerkingsverbanden kunnen ontstaan. Op deze manier
kunnen talenten, binnen deze samenwerkingsverbanden, aan de hand van een heldere
loopbaananalyse optimaal ontwikkeld worden op de drie genoemde hoofdcompetenties. Hierbij
beseffen we dat er nog gaten zitten in de infrastructuur om dit voor alle disciplines op een goede
manier in te vullen. Vandaar dat in 2015 goed gekeken zal moeten worden wat te doen met talenten
binnen een discipline waarin deze infrastructuur – en dus mogelijke samenwerkingsverbanden - nog
niet voldoende voor handen is.
Ook De Kunst van Brabant onderschrijft het belang van bovenstaande werkwijze en heeft samen met
bkkc een agenda rondom het onderwerp talentontwikkeling opgesteld voor de komende jaren.
Belangrijke agendapunten zijn de beleidsafstemming met de Brabantse gemeenten en het rijk en het
formeren van een ‘werkgroep’ talentontwikkeling die zich richt op de monitoring van Brabantse
talentontwikkelingsprojecten. In het voorjaar van 2015 zal een werkconferentie worden georganiseerd
waarbij op landelijk niveau kennis en ervaringen over talentontwikkeling wordt uitgewisseld.
Daarnaast zullen we projecten uit andere kamers binnen de Impulsgelden waarin talentontwikkeling
ook een belangrijke rol speelt, beter op elkaar aan laten sluiten. Dat zijn onder andere de projecten
Van Gogh artist in residence (gedeeld met kamer Beeldcultuur) en Brabantse Beauty’s (gedeeld met
kamer Coproductie). Maar ook in het geval van nieuwe projecten zullen de verschillende kamers beter
op elkaar afgestemd worden wanneer talentontwikkeling een belangrijk onderdeel is van het project.
Tot slot zal in 2015 gekeken worden hoe de projecten van Kunstbalie en bkkc op het gebied van
talentontwikkeling beter op elkaar aangesloten kunnen worden.
bkkc werkplan 2015 / pagina 26 van 56
Omgevingskwaliteit
Een van de speerpunten van de Agenda van Brabant is een goed vestigings- en leefklimaat. De
provincie wil met ruimtelijk-economisch en cultureel beleid een leefklimaat scheppen waarin ruimte is
voor kruisbestuiving tussen verschillende sectoren en voor wederzijdse inspiratie, een klimaat waarin
ruimte is voor innovatie, ‘out of the box’ denken en van elkaars vakgebied leren. Op deze manier
worden randvoorwaarden gecreëerd waarmee Brabant een toonaangevende kennisregio is en blijft. De
provincie staat daarbij voor grote uitdagingen, zoals o.a. verwoord in de Agrofood Agenda. De
Agrofood sector moet de komende jaren een ingrijpende transitie doormaken. Met de Brabantse
Agrofood Uitvoeringsagenda 2020 is een eerste stap gezet om in een samenwerkingsproces met alle
stakeholders te komen tot de ‘slimste en duurzaamste Agrofoodregio van Europa’. Belangrijke
aandachtpunten hierbij zijn de vitalisering van het platteland, de relatie tussen stad en land, de
beleving van de voedselketen door de consument, innovatie en duurzaamheid. Maar er zijn nog meer
opgaven de komende jaren. Om een paar voorbeelden te noemen: de bereikbaarheid van de regio en
de provinciale landschappelijke en stedelijke gebiedsontwikkelingen vragen aandacht met daaraan
gekoppeld bijvoorbeeld het vraagstuk van de vergrijzing en de ontwikkeling van de vrijetijdseconomie.
Bij al deze opgaven kan kunst een integraal onderdeel zijn van de ontwikkeling en inrichting van onze
fysieke, sociale en economische omgeving. Kunst, in de breedste zin van het woord, speelt op
verschillende momenten en op verschillende niveaus een rol: kunstenaars denken mee in de
samenwerkingsprocessen om nieuwe waarden te creëren en tot innovatie te komen. Ze ontwerpen
mee aan de fysieke inrichting van de openbare ruimte, ze kunnen het gebruik van de ruimte door
bewoners en bezoekers stimuleren en de identiteit van een regio en zijn bewoners versterken middels
‘storytelling’ of het verbeelden van immaterieel erfgoed. ‘Cultuur biedt de mogelijkheid om individuele
en collectieve gebruiken, opvattingen en ervaringen met elkaar te delen. Overeenkomsten en
verschillen worden zichtbaar. Zo ontstaan nieuwe referenties. ‘Begrip voor de ander én versterking
van de eigen cultuur stimuleren de collectieve identiteit’, schrijft minister Bussemaker in haar brief
‘Cultuur verbindt: een ruime blik op cultuurbeleid’ (8 juli 2014), waarin zij het belang van de
verbinding van cultuur met andere domeinen onderstreept. Eerder al stelde zij een bedrag ter
beschikking om de komende 4 jaar de relatie tussen kunst, cultuur en andere maatschappelijke
domeinen te verkennen en versterken. In de provincie Noord-Brabant is al jaren sprake van een
vruchtbare beleidsmatige en praktische samenwerking tussen kunst en ruimtelijke ontwikkeling.
Vanuit het voormalige BKV-budget werden meerjarige grootschalige kunstprojecten gestart zoals Zicht
op de Noordwaard en Kunst aan de A50, die inspelen op infrastructurele ontwikkelingen. bkkc werkt
samen met de provincie aan MozaïkBrabant (Ontwerpen aan het Nieuwste Brabant) en er is een goede
samenwerking ontstaan tussen bkkc en BERK (Brabants Expertisecentrum Ruimtelijke Kwaliteit).
Bovendien wordt sinds 2013 ook vanuit het Impulsgeldenprogramma nadrukkelijk gezocht naar
samenwerking met andere sectoren en een grotere zichtbaarheid van de maatschappelijke en
economische waarde van kunst. Maar deze samenwerking zou nog aan kracht winnen als kunst en
cultuur structureler worden ingebed in de agenda’s van andere sectoren. Zo kan de verbinding van
kunst met bijvoorbeeld de domeinen welzijn, zorg (vrijetijds)economie en sport verder worden
versterkt.
De werkzaamheden binnen deze programmalijn variëren van kortlopende, eenmalige adviezen tot
innovatieve pilotprojecten die dikwijls meerjarig en interdisciplinair zijn. De pilotprojecten hebben een
voorbeeldfunctie. Ze hebben als doel om aanschouwelijk te maken wat de mogelijkheden zijn om
kunst te integreren in maatschappelijke ontwikkelingen, om partijen te enthousiasmeren en bij elkaar
te brengen en om kansen te creëren waarmee makers zich als creatief ondernemer kunnen profileren.
Deze activiteiten versterken ons netwerk buiten de cultuursector en daarmee onze rol als intendant
voor de Impulsgelden en Brabant C.
Beeldcultuur
In alle notities en onderzoeken die de afgelopen 2 jaar zijn verschenen, bijvoorbeeld ter voorbereiding
op het Impulsgeldenfonds, Brabant C, de Culturele Atlas, de Cultuuragenda 2020 of de voorbereiding
voor de Kunstenplanperiode 2017-2020, wordt het belang van beeldcultuur voor de provincie
onderstreept. Brabantse beeldcultuur heeft een (inter)nationale allure. De provincie kent een rijke
traditie op het gebied van beeldcultuur, denk aan Vincent van Gogh of Hiëronymus Bosch, die in 2015
bkkc werkplan 2015 / pagina 27 van 56
en 2016 met themajaren uitvoerig worden herdacht. Ook het zogenaamde Dutch Design vindt zijn
oorsprong in Brabant en multidisciplinaire festivals als Playgrounds, GLOW, STRP en Incubate trekken
een (inter)nationaal publiek. In alle notities wordt benoemd dat beeldcultuur naast een intrinsieke
waarde een toegevoegde waarde voor de economische en ruimtelijke ontwikkeling in Brabant heeft. In
diezelfde notities en onderzoeken wordt benadrukt dat de sector beeldcultuur onder druk staat. De
infrastructuur is zwak, het veld is groot, zeer divers en versnipperd en nogal wat instellingen houden
ter nauwer nood het hoofd boven water of zijn de afgelopen jaren opgeheven omdat rijks, provinciale
en/of gemeentelijke subsidie is weggevallen. Het budget dat voor beeldcultuur beschikbaar was, was
altijd incidenteel en tot op heden heeft de provincie geen specifiek beleid voor beeldcultuur
ontwikkeld. Sinds 2013 en tot en met 2016 is er echter een jaarlijks bedrag à € 400.000,- uit het
Impulsgeldenprogramma gereserveerd voor beeldcultuur.
De Kamer Beeldcultuur binnen het Impulsgeldenprogramma richt zich met name op de vraag hoe de
infrastructuur voor beeldcultuur, denkend vanuit de keten talentontwikkeling, productie en
presentatie, versterkt kan worden. Uitgangspunt is daarbij om – conform de ambitie van de provincie
voor het Brabantse kunstenveld en in aansluiting op de Cultuuragenda van Brabant – een sterke
culturele infrastructuur en een goed vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de
keten te komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het stimuleren van nieuwe
ontwikkelingen en het vergaren en delen van kennis. Het is van belang dat er sector overschrijdend
gewerkt wordt: vanuit het veld van beeldcultuur wordt samenwerking gezocht met andere
maatschappelijke domeinen zoals (vrijetijds)economie, ruimtelijke ordening, erfgoed en onderwijs.
Door het stimuleren van ondernemerschap en sector overschrijdende samenwerking wordt gewerkt
aan een infrastructuur die duurzamer en minder afhankelijk van overheidssteun is. Deze ontwikkeling
vraagt om een lange adem en een duidelijke regie. In de Kamer Beeldcultuur is gebleken dat er in
eerste instantie vanuit de sector vooral in projecten werd gedacht en nog te weinig vanuit een nieuwe
structuur en samenwerking. Dit heeft tijd nodig en ‘het lange termijn denken’ werd bovendien
bemoeilijkt door de exploitatieproblemen waarmee instellingen kampen. We hebben in 2014 echter
ervaren dat een aantal instellingen de boodschap van de impulsgelden goed oppakt en gaat werken
aan nieuwe verdienmodellen en een meerjaren visie. Dit geldt voor een aantal al langer bestaande
organisaties én voor een paar nieuwe initiatieven die in 2014 zijn ontstaan. Het veld wordt
ondernemender. We realiseren ons daarbij ook dat een vernieuwde en duurzame infrastructuur voor
beeldcultuur niet binnen een paar jaar floreert.
bkkc wil daarom in 2015 nadrukkelijker de rol van intendant op zich nemen zowel vanuit het
Impulsgeldenprogramma als voor Brabant C; scouten, aanjagen, verbinden, kansen benoemen en
partijen bij elkaar brengen. De infrastructuur moet worden ingebed in een structuur die meerjarig is
en dat vraagt om een integrale visie voor beeldcultuur vanuit de provincie, de gemeenten en het veld,
daarbij toewerkend naar het nieuwe kunstenplan periode 2017-2020. bkkc werkt daar graag aan mee
en participeert o.a. in het projectteam dat verantwoordelijk is voor de inhoud van de
uitgangspuntennotitie beeldcultuur van de provincie.
Dans
De kamer Dans heeft als belangrijkste doelstelling om te komen tot een hernieuwde, toekomstgerichte
en duurzame infrastructuur voor dans in Brabant. De culturele infrastructuur op het gebied van dans
in Noord-Brabant krijgt in het Impulsgeldenprogramma bijzondere aandacht.
De focus bij dans ligt op het voorbereiden van een toekomstige aansluiting bij het landelijke en
internationale circuit. Daarbij moet behalve aan de artistieke verantwoording ook en vooral aandacht
worden gegeven aan de opbouw van een danspubliek. Ieder niveau van ontwikkeling vraagt om een
specifieke aanpak waarin producenten, programmeurs en festivals en podia een verantwoordelijkheid
hebben.
In deze kamer wordt gestreefd naar het versterken van de keten in de ontwikkeling van jong talent
tot het mogelijk maken van dansproducties op grote podia. Samenwerking en afstemming tussen
choreografen, dansers, dansopleidingen en podia is essentieel, maar ook het leggen van relaties met
partners buiten het danscircuit is belangrijk.
bkkc werkplan 2015 / pagina 28 van 56
Het ontwikkelen van nieuwe financieringsmodellen is een aandachtspunt, waarbij uitgegaan wordt van
een vraag- in plaats van aanbodgerichte werkwijze, opdat partijen in de danssector ook in de
toekomst in staat zijn op een duurzame wijze hun werk te kunnen voortzetten.
Een duurzaam en gezond dansklimaat is gebaat bij een zekere dynamiek: pluriformiteit, nieuwe
aanwas, doorstroom, ontwikkeling en innovatie.
De impulsgelden komen ten goede aan initiatieven die het gezamenlijk belang dienen van de hele
danssector.
Co-productie
Het doel van projecten binnen de kamer Coproductie is niet het eenzijdig creëren van aanbod, maar
het gezamenlijk ontwikkelen van cultureel aanbod dat aansluit bij de vraag van het publiek. De
doelstellingen van deze kamer sluiten hierdoor aan bij die van de kamer marketing.
Instellingen en individuele makers (zoals beeldend kunstenaars, filmmakers, muzikanten,
theatermakers, vormgevers, architecten, choreografen) worden uitgedaagd om in
samenwerkingsverbanden inhoud te geven aan hun gezamenlijke ambities. Door deze nieuwe manier
van produceren en presenteren wordt de driehoek ‘publiek – producent – presentatie-instelling’
zichtbaar. Daarnaast leidt afstemming tot afzet van producties waar aantoonbaar vraag naar is.
Het komen tot nieuwe manieren van produceren & presenteren, waarbij:
• meer vraag- in plaats van aanbodgericht gewerkt wordt;
• publieksontwikkeling centraal staat;
• ruimte is voor het ontwikkelen van innovatieve concepten, nieuwe financieringsmodellen en
allianties met andere maatschappelijke domeinen;
• producenten en presentatie-instellingen samen verantwoordelijk zijn voor een effectieve
afstemming tussen vraag en aanbod en voor publieksopbouw.
Met deze uitgangspunten bereiken we:
• dat het publieke draagvlak voor de kunsten wordt versterkt;
• dat er nieuwe, duurzame structuren c.q. werkwijzen, samenwerkingsverbanden van (Brabantse)
partijen ontstaan;
• grotere zichtbaarheid en afzet van Brabants aanbod in en buiten Brabant
Marketing
Noord-Brabant heeft een zeer actieve kunst- en cultuur sector. Vaak ontbreekt het echter aan kennis,
tijd en/of middelen om het culturele aanbod goed in de markt te zetten. Uit de Cultuur Agenda blijkt
dat de Provincie marketing van het culturele aanbod wil stimuleren. Door zichtbaar te maken wat
Brabant op cultureel gebied te bieden heeft en het publiek meer bij cultuur te betrekken, draagt de
culturele sector bij aan het imago van Noord-Brabant als innovatieve en creatieve provincie. Het
zichtbaar maken van het aanbod is echter geen doel op zich. Het is het resultaat van een groter plan.
Het begint met vragen zoals: Welk verhaal wil ik vertellen? Voor wie is dat interessant? En wat heeft
de doelgroep ervoor over? Kortom: een vraaggerichte benadering van cultuur, waarbij het van belang
is te denken vanuit de behoefte, de kennis en het gedrag van de ‘cultuurconsument’.
De laatste jaren merkt bkkc een toenemende vraag naar advies op het gebied van marketing. De
culturele sector is zich bewuster geworden van het belang van marketing en communicatie. Makers en
(kleinere) culturele instellingen komen vaak bij ons voor vragen als: “Hoe kunnen we gezamenlijk
beter zichtbaar worden?” “Waar moet ik mijn publiciteitsmateriaal verspreiden? “ Hoe zet ik mijn
social media zo effectief mogelijk in?” Vaak gaan hier meer strategische vragen aan vooraf. “Wie is
mijn doelgroep? Hoe kan ik die het beste bereiken en met welke boodschap.”
Grotere culturele organisaties met een professionele marketingafdeling hebben vaak vragen op het
gebied van klantkennis, (online) marketingstrategie en segmentatie. Bij gemeenten zien we dat
cultuur steeds vaker wordt ingezet als instrument voor citymarketing of regiobranding. Ook bedrijven
en maatschappelijke organisaties die zich inzetten voor cultuur doen dat vaak om zich te
onderscheiden van anderen. Hier gaat het niet om de marketing van cultureel aanbod, maar worden
kunst en cultuur juist ingezet als marketing- of communicatiemiddel.
bkkc wil de kennis over marketing vergroten, innovatieve marketingtoepassingen stimuleren en goede
voorbeelden delen met het culturele veld. In 2015 doen we dat op de volgende manieren:
bkkc werkplan 2015 / pagina 29 van 56
•
•
•
•
•
Het verstrekken van advies. In gesprekken met makers en marketeers van culturele instellingen.
Maar ook door het geven van presentaties, workshops en cursussen aan studenten van
kunstvakopleidingen en (startende) culturele ondernemers.
Het beschikbaar stellen van kennis over de markt. We geven niet alleen inzicht in het culturele
aanbod, maar verzamelen ook gegevens over mogelijke doelgroepen.
Het delen van goede voorbeelden binnen en buiten de culturele sector. Onder anderen door het
organiseren van bkkc connects: marketing in cultuur en het faciliteren van overleggen voor
marketeers van culturele instellingen. Hierbij delen we ook actief succesvolle voorbeelden uit het
Impulsgeldenprogramma.
Concrete projecten zoals: Brabant Vertelt, Landkunst, Konkav en MEST.
Het verstrekken van impulsgelden op het gebied van marketing.
Samenwerking Voor de programmalijn marketing werkt bkkc samen met de andere steunfuncties.
Logische partner is VisitBrabant, als marketingorganisatie voor de Brabantse Vrijetijdssector, waar
kunst en cultuur onderdeel van uitmaken. Als opmaat voor deze samenwerking hebben we in het
najaar van 2014 een gezamenlijke bijeenkomst over gebiedspromotie en citymarketing georganiseerd.
Ook maken we gebruik van de leefstijlgegevens uit de RECRON Innovatie Campagne, die door
VisitBrabant zijn aangekocht. Met Erfgoed Brabant organiseren we twee keer per jaar een bijeenkomst
voor de marketeers van grotere musea om kennis te delen en faciliteren we werkgroepjes om tot
gezamenlijke projecten te komen. Voor kennisdeling werken we samen met het landelijke platform
Cultuurmarketing.
bkkc werkplan 2015 / pagina 30 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Advies
Talentontwikkeling – Impulsgelden
Talentontwikkeling is een belangrijk aandachtspunt binnen de
impulsgelden. Uitgangspunt is dat meerdere organisaties binnen een
discipline gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor de
ontwikkeling van een poel van talenten. Centraal staat dat kennis,
faciliteiten en netwerken binnen dit samenwerkingsverband met elkaar
verknoopt worden ten behoeve van de talenten. Per talent worden –
aan de hand van een gedegen loopbaananalyse – individuele, op maat
gemaakte trajecten uitgestippeld waarbij gekeken wordt naar drie
hoofdcompetenties: artistieke inhoud, ondernemerschap en de
werkhouding/productiviteit.
• Creëren van nieuwe, duurzame samenwerkingsverbanden
waarbinnen individuele, op maat gemaakte talenttrajecten
doorlopen kunnen worden die starten met een heldere,
onafhankelijke loopbaananalyse.
• Creëren van een brede infrastructuur waarin talenten binnen alle
disciplines zich optimaal kunnen ontwikkelen.
• Opzetten van talentontwikkelingsprogramma’s die talenten
ontwikkelen binnen de volledige breedte van de beroepspraktijk.
Dus het talent niet alleen ontwikkelen op artistiek inhoudelijk vlak,
maar ook op het vlak van ondernemerschap en
productiviteit/werkhouding.
• Het daarbij creëren van aansluiting met
talentontwikkelingsprojecten van Kunstbalie.
In 2015 is er een stevigere infrastructuur ontstaan waarbinnen nieuwe
samenwerkingsverbanden gecreëerd zijn en bestaande
samenwerkingsverbanden verstevigd en/of uitgebreid zijn ten behoeve
van de ontwikkeling van talenten. Daarnaast hebben deelnemende
talenten een professionaliseringsslag gemaakt op het gebied van de
artistieke inhoud, ondernemerschap en werkhouding/productiviteit.
Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan
de hand van de gerealiseerde talentontwikkelingsprogramma’s binnen
de bestaande en nieuwe samenwerkingsverbanden en de mate waarin
de culturele infrastructuur waarbinnen talenten zich kunnen
ontwikkelen verstevigd is.
Deze wordt gemeten door intensieve monitoring van de
talentontwikkelingsprogramma’s en (waar mogelijk) aan te sluiten bij
de samenwerkingsverbanden binnen de infrastructuur. Op deze manier
kan aan de hand van gemaakte afspraken in de
uitvoeringsovereenkomst, in overleg met de betrokken partijen, tijdens
tussenevaluaties bijgestuurd worden waar nodig. Na afronding van een
project volgt een eindevaluatie met alle betrokken partijen.
bkkc werkplan 2015 / pagina 31 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Randvoorwaarden: samenwerkende partijen moeten grootste deel van
desbetreffende discipline vertegenwoordigen. Bereidheid tot
samenwerking is cruciaal. Binnen het samenwerkingsverband moet
consensus zijn over met welke talenten aan de slag gegaan wordt.
Betrokken partijen moeten over de eigen organisatie kunnen kijken en
deelnemende talenten centraal stellen. Talenten moeten voldoende
potentie hebben om zelfstandig en professioneel te opereren in het
(inter)nationale kunstenveld.
Risico’s: Door incomplete infrastructuur binnen bepaalde
kunstdisciplines bestaat het risico dat er onvoldoende partijen zijn die
zich niet kunnen committeren aan duurzame samenwerkingsverbanden.
Geen goede consensus over met welke talenten aan de slag gegaan
wordt binnen samenwerkingsverband. Te weinig potentie bij
deelnemende talenten.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 32 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Advies
Talentontwikkeling – Loopbaananalyse
De door bkkc ontwikkelde loopbaananalyse is een heel doelmatig
product binnen talentontwikkeling. De analyse is een efficiënte manier
om tot inzichten te komen ten behoeve van een ontwikkeladvies en het
doelgericht inzetten van middelen en expertise. Het ontwikkeladvies
komt op objectieve, onafhankelijke wijze tot stand.
Onderdeel van de loopbaananalyse zijn assessments die ingaan op de
volle breedte van de beroepspraktijk van de maker namelijk de
artistieke kwaliteit, het ondernemerschap en de productiviteit.
bkkc is als knowledge supplier in staat om door middel van een
efficiënte, objectieve loopbaananalyse een onafhankelijk
ontwikkeladvies te geven betreffende de volle breedte van de
beroepspraktijk van de maker. Aan de hand van dit ontwikkeladvies
kunnen heel doelgericht talentontwikkelingstrajecten op maat
vormgegeven worden.
bkkc wil de loopbaananalyse en de assessments door ontwikkelen en
verfijnen op basis van de ervaringen die zijn opgedaan en de data die
tot op heden verzameld zijn. Verder wil bkkc een nieuwe
loopbaanadviseur binnen organisatie opleiden.
bkkc gaat onderzoeken of het kansrijk is om de dienstverlening rond de
loopbaananalyse als entiteit los van het bkkc door te ontwikkelen zodat
er wellicht nieuwe markten bediend kunnen worden.
bkkc gaat de loopbaananalyse die leidt tot een onafhankelijk
ontwikkeladvies implementeren in talentontwikkelingsprogramma’s
(zowel landelijk als regionaal) die het talent centraal stellen. Dit
ontwikkeladvies stelt partijen die verantwoordelijk zijn voor
talentontwikkeling in de kunst en cultuursector in staat een
ontwikkeltraject op maat te ontwikkelen in de volle breedte van de
beroepspraktijk van de kunstenaar.
Het bkkc levert als knowledge supplier binnen zowel regionale als
landelijke talentontwikkelingsprogramma’s op basis van een
loopbaananalyse ontwikkeladviezen die de basis vormen van
talentontwikkelingstrajecten in de volle breedte en op maat. bkkc is
hierdoor een belangrijke partner binnen deze
talentontwikkelingsprogramma’s.
Het bkkc doet door de implementatie van de loopbaananalyse in
talentontwikkelingstrajecten in de volledige kunstensector steeds meer
kennis op over talentontwikkeling. Ook verzamelt het bkkc door middel
van de assessments steeds meer data die geanalyseerd kunnen worden
en kennis opleveren. Deze kennis zal weer ten goede komen aan de
kunstensector door middel van kennisdeling.
Het effect kan gemeten worden aan de hand van het aantal
talentontwikkelingstrajecten waar de loopbaananalyse een onderdeel
van is.
De klanttevredenheid wordt gemeten door te evalueren met de partijen
waarmee wordt samengewerkt en door het versturen van een
evaluatieformulier naar makers waarvoor een loopbaananalyse is
gedaan.
bkkc werkplan 2015 / pagina 33 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Randvoorwaarden: samenwerking met partijen die een rol spelen op
het gebied van talentontwikkeling zowel op regionaal als landelijk
niveau; aandacht voor talentontwikkeling in de sector zelf en op politiek
niveau; talentontwikkelingsprogramma’s waarbinnen makers centraal
staan en waar naar de volle breedte van de beroepspraktijk gekeken
wordt.
Risico’s: scepsis binnen de kunstensector over loopbaananalyse daar
het geen gangbare methodiek is binnen de kunstensector; bkkc is een
provinciale instelling dus op landelijk niveau een kleine speler.
Uitgaven: € 15.000
bkkc werkplan 2015 / pagina 34 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
2015
Advies
Talentontwikkeling – De Kunstopdracht
bkkc organiseert jaarlijks een workshop De Kunstopdracht. Wij doen dit
ter stimulering van jong, veelbelovend talent in de provincie. Het
project is bestemd voor kunstenaars die niet langer dan 5 jaar zijn
afgestudeerd aan een (Brabantse) kunstopleiding. De workshop
verschaft alle mogelijke informatie over kunstopdrachten in de
openbare ruimte. Kunstenaars uit verschillende disciplines, zoals
(landschaps)architecten, vormgevers en beeldend kunstenaars, met de
ambitie om projecten te realiseren in de openbare ruimte, kunnen zich
aanmelden. Uit de aanmeldingen wordt op basis van diverse criteria
een groep geselecteerd van maximaal vijftien deelnemers, die tijdens
de vijf workshopdagen het traject van opdracht tot onthulling
doorloopt. De kunstenaars wordt de mogelijkheid geboden een
schetsontwerp te maken voor een plangebied. Hieruit wordt door een
tijdelijke kunstcommissie een winnend ontwerp gekozen dat wordt
uitgevoerd.
Nadrukkelijk wordt dit traject opgezet in samenspraak met diverse
partners waaronder gemeenten, maatschappelijke organisaties,
bedrijfsleven en provincie. Zij fungeren als opdrachtgevers voor de
kunstenaars. In de afgelopen jaren is samengewerkt met o.a.
gemeenten Bernheze, Oss, Den Bosch, met Brabants Landschap, Dienst
Landelijk Gebied, Waterschap Noord-Oost Brabant, Rijkswaterstaat,
Projectbureau N329, BAI, Gruyterfabriek Den Bosch en bedrijven zoals
Recreatiepark De Reebok Oisterwijk en Speciaal Bierbrouwerij Oijen. De
geselecteerde kunstenaars worden opgenomen in een
talentontwikkelingspool van bkkc en worden meegenomen in diverse
programmeringen.
bkkc wil het ondernemerschap van talentvolle startende kunstenaars
bevorderen. De centrale doelstelling van het project 'De Kunstopdracht'
is kunstenaars wegwijs te maken in de wereld van kunstopdrachten
door het ontwikkelen van een kunstproject in de openbare ruimte in
nauwe samenspraak en samenwerking met een interessante partner.
Daarnaast zijn doelstellingen: een toename en vernieuwing van het
opdrachtgeverschap vanuit andere domeinen en het verbetering van de
ruimtelijke kwaliteit van onze omgeving.
De resultaten van de opdrachten zijn de afgelopen jaren veelbelovend,
ambitieus en artistiek interessant. Kunstenaars die aan de workshop
deelnemen zijn beter voorbereid op de beroepspraktijk als ondernemer.
Uit monitoring gebleken dat zij in hun verdere carrière sneller
doorstromen en geselecteerd worden voor andere opdrachten. Het
project levert jaarlijks een bijdrage aan de kwaliteit van de publieke
ruimte door de realisatie van een kunstopdracht.
Uit de aanmeldingen wordt op basis van diverse criteria een groep
geselecteerd van maximaal vijftien deelnemers, die tijdens vijf
workshopdagen het traject van opdracht tot onthulling doorlopen. De
kunstenaars wordt de mogelijkheid geboden een schetsontwerp te
maken voor een plangebied. Hieruit wordt door een tijdelijke
kunstcommissie een winnend ontwerp gekozen dat wordt uitgevoerd.
Indicatoren daarvoor zijn het aantal sector overschrijdende partijen
waarmee wordt samengewerkt en het aantal opdrachten dat aan
kunstenaars wordt verstrekt.
bkkc werkplan 2015 / pagina 35 van 56
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Klanten zijn primair de deelnemende kunstenaars met wie het resultaat
van de workshop en de uitvoering wordt geëvalueerd. Daarnaast de
partners en samenwerkende partijen. Zowel het samenwerkingsproces
als het resultaat worden geëvalueerd.
Randvoorwaarde: samenwerking met en tussen startende
creatievelingen en een breed scala aan partijen dat zich met de
publieke ruimte en gebiedsontwikkeling bezig houdt.
Risico: het betreft een intensief samenwerkingsproces en uiteenlopende
partners.
Uitgaven: € 5.000
bkkc werkplan 2015 / pagina 36 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
2015
Advies
Omgevingskwaliteit - Gebiedsontwikkeling
Het project Gebiedsontwikkeling richt zich op landschappelijke en
stedelijke ontwerp- en gebiedsopgaven. Deze komen deels voort uit de
provinciale gebiedsontwikkelingen die de komende jaren centraal staan
in de Structuurvisie Ruimtelijke Ordening. De constructieve
samenwerkingsverbanden die zijn ontwikkeld met gebiedsmanagers,
planologen en ontwerpers die betrokken zijn bij de 9 in de
structuurvisie geformuleerde opgaven, en de samenwerking met BERK,
geven aanleiding tot verdere verdieping en concretisering van de
ontwerpopgaven. Daarnaast wordt – in aansluiting op de Brabantse
Agrofood Uitvoeringsagenda 2020 - meegewerkt aan de transitie van
het Brabantse platteland tot een innovatieve en duurzame
agrofoodregio en wordt doorgewerkt aan al eerder ingezette meerjarige
gebiedsontwikkelingen zoals de ontwikkeling van de Spoorzones, Kunst
aan de A50, de ontwikkeling van de Noordwaard in de Brabantse
Biesbosch, de Piushaven in Tilburg en de Weg van de Toekomst.
Een goed vestigings- en leefklimaat waarin ruimte is voor
kruisbestuiving tussen verschillende sectoren en voor wederzijdse
inspiratie, een klimaat waarin ruimte is voor innovatie, ‘out of the box’
denken en van elkaars vakgebied leren. Inzet van het programma
Omgevingskwaliteit is – naast een sterke kwaliteit van onze omgeving
– een toename en vernieuwing van het opdrachtgeverschap vanuit
andere domeinen en het bevorderen van ondernemerschap van
kunstenaars.
o.a. FoodLabPeel
Vanuit de deelname van bkkc aan het Peelnetwerk wordt gezamenlijk
met partijen uit het gebied de pilot FoodLabPeel ontwikkeld. Dit is een
meerjarig programma over de invloed van voedsel op de cultuur, de
voedselketen en stedelijke structuren in de regio Noord-Oost Brabant
en de Peel in het bijzonder. Het FoodLabPeel-programma brengt met
creatieve ingrepen boeren en burgers dichter bij elkaar en schept door
co-creatie onvergetelijke ontmoetingen. Daarmee wordt tevens een
bijdrage geleverd aan de discussie over een duurzame en innovatieve
toekomst van de agrarische sector, met name de intensieve
veehouderij.
Opgave N65: Deze opgave is gericht op infrastructurele oplossingen
voor de problematiek van de N65. Naast leefbaarheid en veiligheid richt
het onderzoek zich op de doorstroming en bereikbaarheid, de natuur en
de ruimtelijke kwaliteit. Er wordt gestreefd naar ontsluiting van
landelijk gebied, naar verhoging van de ecologische potenties en de
toeristische aantrekkingskracht, en het ontwerpen van een herkenbare
identiteit, ‘een huisstijl N65’. In samenwerking met de boom- en
plantenkwekers die aan de N65 liggen wordt een kunstproject
georganiseerd om de identiteit van de weg te versterken.
Biesbosch MuseumEiland
Hedendaagse kunst heeft al jaren een prominente plaats in de
Brabantse Biesbosch. In het kader van de herinrichting van De
Noordwaard werden de afgelopen jaren diverse permanente
kunstwerken gerealiseerd. bkkc begeleidde op verzoek van de
opdrachtgevers de realisatie van deze kunstwerken. In 2013 besloten
bkkc en het Biesbosch MuseumEiland (voorheen Stichting Biesbosch
bkkc werkplan 2015 / pagina 37 van 56
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Museum) samen te gaan werken voor de realisatie van eigentijdse
kunst in en bij het nieuwe Biesbosch MuseumEiland. We zijn een
samenwerkingsovereenkomst aangegaan waarmee hedendaagse kunst
een positie verwerft binnen een cultuurhistorisch museum en in de
ontwikkeling van nieuwe natuur. Het vernieuwde Biesbosch
MuseumEiland, dat vertelt over verleden, heden en toekomst van de
Biesbosch, opent zijn deuren in 2015. Na de verbouwing beschikt het
nieuwe museum over een inpandige tentoonstellingsruimte én over een
buitengebied van ongeveer 1,2 hectare. Beide ruimtes dienen straks als
podium voor eigentijdse kunst in relatie tot de collectie van het
museum en het omringende landschap.
bkkc ontwikkelt op verzoek van het museum algemene
beleidsdoelstellingen voor landschapskunst in het museum en op het
parkeiland, en doet voorstellen voor de programmering van de
inpandige expositie ruimte en voor tijdelijke manifestaties in de
buitenruimte. bkkc betrekt Brabantse kunstenaars en kunstinstellingen
bij deze programmering.
Kunst wordt een integraal onderdeel van de ontwikkeling en inrichting
van onze fysieke en sociale omgeving. Indicatoren daarvoor zijn het
aantal sector overschrijdende partijen waarmee wordt samengewerkt
en het aantal opdrachten dat aan kunstenaars worden verstrekt.
Klanten zijn alle samenwerkende partijen. Zowel het
samenwerkingsproces als het resultaat worden geëvalueerd.
Randvoorwaarde: samenwerking met en tussen een breed scala aan
partijen dat zich met gebiedsontwikkeling bezig houdt.
Risico: het betreft langjarige processen en zeer uiteenlopende partners.
Uitgaven: € 32.000
Inkomsten: € 24.950
bkkc werkplan 2015 / pagina 38 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Omgevingskwaliteit – Landkunst
Landkunst stimuleert sectoren – natuur, cultuur, erfgoed, kunst – om
gezamenlijk projecten te ontwikkelen die op verschillende manieren
ingrijpen in het landschap. Landkunst vertelt over de geschiedenis van
de plek en denkt mee over de veranderingen in het gebied. De
projecten zijn divers – literatuur, beeldende kunst, locatietheater, dans
– maar hebben een aantal zaken gemeen: ze gaan over verbindingen
tussen stad, land, natuur, cultuurhistorie en hedendaagse kunst. Ze
vertellen over een gebied en de ontwikkelingen in dat gebied, ze
reageren op de genius loci, de geest van de plek.
Verbinden van stad en land, versterken van de identiteit van de plek,
bevorderen van recreatie en toerisme. Het vergroten van de
zichtbaarheid van Landkunst in de Provincie Noord-Brabant. Het
versterken van de samenwerking met Erfgoed Brabant. Verder ligt de
nadruk in 2015 op talentontwikkeling. In 2014 werd een start gemaakt
met een samenwerking met AKV St. Joost. In 2015 heeft de academie
ruimte voor een minor van een half jaar over Art & Nature. Er worden
gesprekken gevoerd over een rol van bkkc in deze minor en er wordt
gezocht naar partners om een Landkunstproject te organiseren waarbij
studenten leren werken in opdracht en in het openbare buitengebied.
In 2015 wordt bovendien extra aandacht besteed aan het actief delen
van kennis met partijen bij wie het aan expertise ontbreekt en er wordt
verder gewerkt aan de collectieve marketingstrategie. Belangrijk
onderdeel daarbij is de presentatie van de Land Kunst Krant, een
jaarlijkse uitgave van bkkc waarin projecten worden aangekondigd,
ontwikkelingen worden belicht en een overzicht wordt geboden van de
tijdelijke Landkunstprojecten en permanente Landkunstwerken in
Noord-Brabant.
Er wordt een vijftal (semi)permanente Landkunstwerken in het
buitengebied gerealiseerd in samenwerking met Staatsbosbeheer en
Natuurmonumenten, er wordt een minor i.s.m. AKV St. Joost
georganiseerd en de derde editie van de Land Kunst Krant verschijnt.
Er is een uitgewerkte marketing- en communicatiestrategie
gerealiseerd.
Het aantal deelnemende partijen, het aantal gerealiseerde kunstwerken
en manifestaties, het aantal bezoekers, advertentieverkoop. Een
toename van het gebruik van online media Landkunst, toename van
het bereik van de Land Kunst Krant, het gebruik van een
communicatietoolkit door de projectpartners.
Klanttevredenheid wordt gemeten door evaluatie onder de
deelnemende partijen en door bezoekers te ondervragen.
Randvoorwaarde: medewerking en financiering door diverse partijen als
gebiedsbeheerders, terreineigenaren, onderwijsinstellingen, etc.
Risico’s: een te snelle groei waardoor het concept verwatert. Te weinig
aandacht voor marketing en communicatie.
Uitgaven: € 20.000
Inkomsten: € 5.000
bkkc werkplan 2015 / pagina 39 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Omgevingskwaliteit – Healing Environment
Healing Environment is al geruime tijd een aandachtspunt voor zowel
de zorgsector als de cultuursector. Hoe kunnen publieke
(binnen)ruimtes zo worden ingericht dat zij het welzijn en de
gezondheid van patiënten, cliënten, werknemers en bezoekers
bevorderen? Kunstenaars, vormgevers en architecten spelen daarbij
een beeldbepalende rol.
Bkkc organiseert al een aantal jaren onder de titel Who Cares?
Tentoonstellingen en bijeenkomsten waarmee wordt onderzocht wat
kunstenaars kunnen betekenen voor de zorgsector. Bkkc wil dit
onderwerp in 2015 verder uitdiepen, onderzoek doen naar de effecten
van de inzet van kunstenaars en nieuwe partijen stimuleren om
kunstenaars en vormgevers te betrekken bij de inrichting van hun
ruimtes. Naast het stimuleren van het optimaliseren van de fysieke
omgeving onderzoekt bkkc in 2015 de relatie tussen kunst en
geestelijke gezondheid.
Opdrachtgevers uit de zorgsector stimuleren om door middel van kunst
de kwaliteit van hun (binnen) ruimte te versterken én het creëren van
een afzetmarkt voor makers.
bkkc organiseert in overleg met ggz-instellingen de derde aflevering
van Who Cares?, die zal bestaan uit een expositie rondom
bovengenoemd thema en een inspiratiedag voor kunstenaars en
medewerkers uit de zorgsector.
Het aantal deelnemende zorginstellingen, het aantal bezoekers van de
expositie en inspiratiemiddag, het aantal projecten waar kunstenaars
bij betrokken worden.
De klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de expositie en
inspiratiemiddag. Hiervoor wordt digitaal een evaluatieformulier
verstuurd.
Randvoorwaarde: samenwerking met zorginstellingen in Brabant.
Risico’s: te weinig deelnemende zorginstellingen en kunstenaars.
Uitgaven: € 8.000
bkkc werkplan 2015 / pagina 40 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Omgevingskwaliteit – Impulsgelden
bkkc zoekt vanuit de programmalijn Omgevingskwaliteit als intendant
proactief naar mogelijkheden om kunst te integreren in de inrichting en
het gebruik van de openbare ruimte om zodoende de fysieke,
economische en sociale kwaliteit van onze omgeving te versterken. We
zien dit als een kerntaak die naadloos aansluit bij de opdracht aan de
Kamer Omgevingskwaliteit in het kader van het
Impulsgeldenprogramma en die wij gaan uitbreiden voor Brabant C. We
brengen partijen en sectoren die zich bezighouden met ontwikkeling,
beheer en gebruik van de ruimte bij elkaar en nodigen uit tot
samenwerking en kennisuitwisseling.
Doelstelling van het Impulsgeldenprogramma Omgevingskwaliteit is –
naast een sterke kwaliteit van onze omgeving en een grotere
zichtbaarheid van de maatschappelijke en economische waarde van
kunst – een toename en vernieuwing van het opdrachtgeverschap
vanuit andere domeinen en het bevorderen van ondernemerschap van
kunstenaars. Het werken in opdracht voor partijen die
randvoorwaarden stellen aan een kunsttoepassing en een ‘andere taal’
spreken is niet iedere kunstenaar gegeven. Er zijn specifieke
ondernemers- en sociale vaardigheden voor nodig. Met het bevorderen
van goed opdrachtgeverschap en het verbeteren van het
ondernemerschap van kunstenaars ontstaat een culturele sector die
sterk is verankerd in de samenleving en zich verbonden weet met haar
omgeving.
Er zijn nieuwe samenwerkingsverbanden ontstaan tussen partijen uit de
cultuursector en die uit andere sectoren. Het opdrachtgeverschap en de
cofinanciering vanuit andere maatschappelijke domeinen zijn duurzaam
toegenomen, er is markt gecreëerd voor makers. De opgedane kennis
en ervaring wordt breed gedeeld.
Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan
de hand van het aantal ontwikkelde en gerealiseerde projecten en de
mate waarin het is gelukt om nieuwe partijen aan de kunstsector te
verbinden. Naast nieuw ontwikkelde projecten worden in 2015 door de
Kamer Omgevingskwaliteit zestien dossiers gemonitord die in 2013 en
2014 in gang gezet zijn en die in 2015 opgeleverd dan wel
doorontwikkeld worden.
De klanttevredenheid wordt gemeten door de projecten intensief te
monitoren en voortdurend in gesprek te blijven met de projecthouders.
Gedurende het proces wordt de samenwerking geëvalueerd en indien
nodig bijgestuurd. De projecthouder krijgt opdracht het effect van het
project te meten en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld.
Randvoorwaarden: de projecten zijn innovatief, hebben aantoonbaar
draagvlak in Brabant, leiden tot nieuwe en duurzame vormen van
samenwerking. Er is sprake van minimaal 50% cofinanciering door
andere partijen.
Risico’s: er is te weinig draagvlak in andere maatschappelijke
domeinen, er is te weinig cofinanciering, het project leidt niet tot
duurzame versterking van de cultuursector.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 41 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Beeldcultuur – Impulsgelden
De Kamer Beeldcultuur binnen het Impulsgeldenprogramma richt zich
met name op de vraag hoe de infrastructuur voor beeldcultuur,
denkend vanuit de keten talentontwikkeling, productie en presentatie,
versterkt kan worden. Daarbij zijn de werkplaatsen, presentatieinstellingen en Artists in Residences in 2015 speerpunt (zie betreffende
sheets).
Doelstelling is om een sterke culturele infrastructuur en een goed
vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de keten te
komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het
stimuleren van nieuwe ontwikkelingen en het vergaren en delen van
kennis. Het is van belang dat er sector overschrijdend gewerkt wordt:
vanuit het veld van beeldcultuur wordt samenwerking gezocht met
andere maatschappelijke domeinen zoals (vrijetijds)economie,
ruimtelijke ordening, erfgoed en onderwijs.
Door het stimuleren van ondernemerschap en sector overschrijdende
samenwerking ontstaat aan een infrastructuur die duurzamer en
minder afhankelijk van overheidssteun is.
Het effect van het impulsgeldenprogramma kan gemeten worden aan
de hand van het toegenomen ondernemerschap en de grotere
zichtbaarheid van de instellingen die gezamenlijk de infrastructuur voor
beeldcultuur vormen en die in samenwerking met elkaar werken aan de
keten talentontwikkeling, productie en presentaties. Een prestatieindicator is tevens een toename van het aantal (financiële) partners uit
andere domeinen. Naast nieuw ontwikkelde voorstellen worden in 2015
door de Kamer Beeldcultuur tien dossiers gemonitord die in 2013 en
2014 in gang gezet zijn en die in 2015 afgerond dan wel
doorontwikkeld worden.
bkkc begeleidt de organisaties die gezamenlijk de infrastructuur voor
beeldcultuur vormen. We organiseren netwerkbijeenkomsten en
ontwikkelen als intendant gemeenschappelijke projecten. De partners
worden bevraagd op hun ervaring met de adviseurs van bkkc.
Risico’s: de sector is divers en versnipperd en bestaat uit veel kleine en
kwetsbare instellingen die nu nog grotendeels afhankelijk zijn van
gemeenschapsgeld via gemeente, provincie en/of rijk. Veel organisaties
hebben weinig slagkracht en al hun energie nodig om overeind te
blijven.
Randvoorwaarden: bereidheid tot samenwerking binnen en buiten de
eigen sector, verduurzaming van de infrastructuur, d.w.z. dat de
organisaties die de infrastructuur vormen vanuit een solide basis
moeten kunnen werken.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 42 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Advies
Beeldcultuur – Werkplaatsen (talentontwikkeling en productie)
Noord-Brabant kent vanuit de historie een fijnmazige maakindustrie. In
de provincie is een groot aantal gespecialiseerde werkplaatsen te
vinden. Vanuit de behoefte aan innovatie wordt veel aan Research &
Development gedaan. Brabant wil zich profileren als provincie waar het
samenwerken en het (moderne) ambacht hoog in het vaandel staan,
als een proeftuin voor innovatie. Die behoefte aan innovatie op het
gebied van materiaalproductie en –verwerking geldt zowel voor het
bedrijfsleven als voor de kunstsector. In de kunstsector nemen de
werkplaatsen een bijzondere plaats in. Het zijn ontmoetingsplekken
voor creatief ondernemers waar zij kunnen experimenteren met
materialen en technieken. De werkplaatsen vormen bij uitstek de plaats
waar kruisbestuiving tussen talentontwikkeling, de creatieve sector en
het bedrijfsleven plaats vindt. Zij hebben zich in 2013 en 2014 duidelijk
geprofileerd. Ze zijn actief, innoveren en zijn zichtbaarder geworden.
Ze werken meer dan voorheen samen en zoeken meer dan voorheen
contact met het bedrijfsleven.
Een keten voor beeldcultuur waarin alle schakels stevig zijn. Een sterke
en sector overschrijdende positie voor de creatieve werkplaatsen in
Brabant én de ontwikkeling van een meerjarig programma voor
talentontwikkeling. Het Platform Werkplaatsen, dat eind 2014 is
gelanceerd, ziet de werkplaatsen als een wezenlijk onderdeel van de
basisinfrastructuur beeldcultuur, waar gewerkt wordt aan innovatie,
ontwikkeling en experiment. De verhuizing en uitbreiding van
Beeldenstorm in Eindhoven in 2014 en de komende verhuizing in 2015
van het EKWC naar het KVL-terrein in Oisterwijk moeten leiden tot een
duurzame ontwikkeling van de werkplaatsen in Brabant. De Brabantse
werkplaatsen hebben de ambitie om (inter)nationaal op de kaart te
komen.
Een stabiele keten voor beeldcultuur. Een stevige positie van de
werkplaatsen binnen zowel de sector beeldcultuur als andere domeinen
(economie en welzijn). Een meerjarig programma voor
talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project
JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid
van overheidsfinanciering.
bkkc monitort in 2015 diverse projecten die door de werkplaatsen zijn
ontwikkeld met impulsgeld. Het succes van deze projecten wordt
afgemeten aan een hoger percentage eigen inkomsten, het aantal
deelnemers, de tevredenheid van de deelnemers, de zichtbaarheid in
de media, de hoeveelheid (nieuwe) samenwerkingspartners en de
activiteiten die in het kader van talentontwikkeling worden
gerealiseerd.
De werkplaatsen wordt gevraagd naar de tevredenheid met het
impulsgeldenprogramma en de daaruit voortvloeiende monitoring door
het bkkc. De werkplaatsen bevragen hun klanten op hun tevredenheid
en ervaringen met het geboden programma.
bkkc werkplan 2015 / pagina 43 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Randvoorwaarden: samenhang in de keten talentontwikkeling,
productie en presentatie. De mogelijkheid voor kunstenaars om een
werkperiode door te brengen in een werkplaats. Kennisdeling tussen de
werkplaatsen onderling, tussen de werkplaatsen en presentatieinstellingen, en tussen werkplaatsen en bedrijfsleven.
Risico’s: er zijn te weinig klanten, het lukt de werkplaatsen niet om
meer eigen inkomsten te genereren, ze vinden onvoldoende
samenwerkingspartners, de basisinfrastructuur voor beeldcultuur komt
onvoldoende van de grond waardoor de werkplaatsactiviteiten
geïsoleerd raken.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 44 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Advies
Beeldcultuur - Presentatie-instellingen (talentontwikkeling &
presentatie)
De presentatie-instellingen vormen als ‘middensegment’ een
belangrijke schakel tussen het kunstvakonderwijs en de
gerenommeerde kunstwereld. Om de keten en de infrastructuur voor
beeldcultuur te versterken zijn de presentatie-instellingen in 2015
speerpunt. We begeleiden de instellingen bij het verwerven van andere
inkomstenbronnen dan de incidentele overheidssubsidies die nu vaak
de enige basis vormen. Denk daarbij aan crowdfunding, inkomsten uit
horeca, verkoop, sponsoring, verbinding met leden, etc. Welke
mogelijkheden zijn er om deze instellingen weerbaarder te maken en te
professionaliseren? Eind 2014 hebben 11 presentatie-instellingen een
aanvraag gedaan voor een kennisvoucher uit de impulsgelden.
Daarmee wordt gewerkt aan een gezamenlijke activiteit waarmee zij
zich de komende jaren willen profileren. We onderzoeken in 2015
bovendien hoe het programma Talentonwikkeling geïntegreerd kan
worden in de programma’s van de presentatie-instellingen. bkkc acteert
daarbij als intendant en regisseur, signaleert en faciliteert.
Een keten voor beeldcultuur waarin alle schakels stevig zijn. Een sterke
en sector overschrijdende positie voor de presentatie-instellingen én de
ontwikkeling van een meerjarig programma voor talentontwikkeling.
Daarbij fungeren de presentatie-instellingen als stevige schakel binnen
de keten talentontwikkeling, productie en presentatie.
Een stabiele keten voor beeldcultuur, een stevige positie voor de
presentatie-instellingen binnen zowel de sector beeldcultuur als andere
domeinen (onderwijs, economie en welzijn). Een meerjarig programma
voor talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project
JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid
van overheidsfinanciering.
bkkc monitort in 2015 diverse projecten die door de presentatieinstellingen zijn ontwikkeld met impulsgeld. Een van die projecten (een
kennisvoucher) leidt tot een gezamenlijke activiteit van 11 presentatieinstellingen. Het succes van deze projecten wordt afgemeten aan een
hoger percentage eigen inkomsten, het aantal deelnemers, de
tevredenheid van de deelnemers, de zichtbaarheid in de media, de
hoeveelheid (nieuwe) samenwerkingspartners en de activiteiten die in
het kader van talentontwikkeling worden gerealiseerd.
De presentatie-instellingen wordt gevraagd naar de tevredenheid met
het impulsgeldenprogramma en de daaruit voortvloeiende monitoring
door het bkkc. De presentatie-instellingen bevragen de makers op hun
tevredenheid en ervaringen met het geboden programma.
bkkc werkplan 2015 / pagina 45 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Randvoorwaarden: samenhang in de keten talentontwikkeling,
productie en presentatie. De mogelijkheid voor kunstenaars om na
bijvoorbeeld een werkperiode in een werkplaats hun werk te
presenteren aan publiek. Kennisdeling tussen de presentatieinstellingen onderling, tussen de werkplaatsen en presentatieinstellingen, en tussen instellingen en bedrijfsleven.
Risico’s: het lukt de instellingen niet om meer eigen inkomsten te
genereren, ze vinden onvoldoende samenwerkingspartners, de
basisinfrastructuur voor beeldcultuur komt onvoldoende van de grond
waardoor de activiteiten geïsoleerd raken.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 46 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
2015
Advies
Beeldcultuur - Artists in Residences (talentontwikkeling,
productie en presentatie)
Artists in Residences (gastateliers) zijn locaties waar kunstenaars een
werkperiode kunnen doorbrengen om geconcentreerd aan de
ontwikkeling van hun oeuvre te werken. Er zijn in Brabant relatief veel
gastateliers. Sommige zijn kleinschalig en worden beheerd door
particulieren, andere bieden plaats voor een tiental kunstenaars,
opereren internationaal en zijn gekoppeld aan een werkplaats. De
gastateliers zijn binnen de infrastructuur voor beeldcultuur belangrijke
plaatsen waar zowel aan talentontwikkeling, productie én presentatie
wordt gewerkt. Eind 2014 heeft bkkc het initiatief genomen om in
samenwerking met Dutch Culture alle Artists in Residences uit Brabant
bijeen te brengen. Een onderdeel van Dutch Culture is de organisatie
Trans Artists, die onafhankelijk advies geeft over zo’n 1500
Internationale AiR’s. Momenteel zijn er in NL zo’n 80 a 100 AiR’s actief,
daarvan bevinden zich ruim 20 initiatieven in Brabant. De bijeenkomst
bij bkkc was een succes. Alle aanwezigen zijn enthousiast om in 2015
samen te werken. bkkc fungeert daarbij als platform, faciliteert de
samenwerking en adviseert over talentontwikkeling en de positionering
van de AIR’s binnen de infrastructuur voor beeldcultuur.
Doelstelling is om een sterke culturele infrastructuur en een goed
vestigingsklimaat te creëren en daarbij voor alle schakels in de keten te
komen tot meer ondernemerschap, nieuwe verbindingen, het
stimuleren van nieuwe ontwikkelingen en het vergaren en delen van
kennis. De Artists in Residences in Brabant fungeren daarbij als schakel
in de keten en participeren in een meerjarig programma voor
talentontwikkeling.
Een stabiele keten voor beeldcultuur, een stevige positie voor de AIR’s
binnen zowel de sector beeldcultuur als andere domeinen (onderwijs,
economie en welzijn). Een meerjarig programma voor
talentontwikkeling binnen beeldcultuur, als vervolg op het project
JUMP! (zie sheet Talentontwikkeling). Minder financiële afhankelijkheid
van overheidsfinanciering.
Het is voor het eerst dat alle Artists in Residences in Brabant met
elkaar hebben kennis gemaakt en in contact zijn gebracht met Dutch
Culture. De basis is gelegd voor meer contact en samenwerking. In
2015 wordt een vervolgbijeenkomst georganiseerd en wordt
gezamenlijk gewerkt aan een talentontwikkelingsprogramma. Prestatieindicator is daarbij de (blijvende) betrokkenheid en inzet van zoveel
mogelijk Brabantse AIR’s.
De klanttevredenheid wordt gemeten na afloop van de bijeenkomsten
met de AIR’s door de initiatiefnemers en beheerders te bevragen op
hun ervaringen.
bkkc werkplan 2015 / pagina 47 van 56
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Randvoorwaarde: De AIR’s zijn en blijven geïnteresseerd in
samenwerking met bkkc en elkaar en zijn bereid om gezamenlijk mee
te werken aan een talentontwikkelingsprogramma. De samenwerking is
pril, maar er lijkt veel bereidheid om gezamenlijk te werken aan een
goede infrastructuur voor beeldcultuur. Het is nu zaak om het recent
gestarte overleg warm te houden,
Risico: Een deel van de AIR’s bestaat uit naar binnen gerichte
organisaties die worden geleid door ‘einzelgängers’ die niet gewend zijn
aan samenwerken. Kunstenaars hebben geen (financiële) middelen om
een werkperiode in een gastatelier te realiseren.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 48 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
2015
Advies
Dans – Impulsgelden
De grote veranderingen in de culturele sector sinds 2013, en met name
in de dans, hebben de gezamenlijke Brabantse dansinitiatieven
uitgedaagd om intensief samen te werken. Met als kartrekker
DansBrabant werken diverse Brabantse gezelschappen, kleinschalige
initiatieven, individuele makers, podia en festivals aan een deltaplan
voor de dans in Brabant. Een gezamenlijke strategie voor een
dynamisch dansklimaat: kwaliteit, pluriformiteit, nieuwe aanwas,
doorstroom, ontwikkeling en innovatie. Doel is om te komen tot een
hernieuwde, toekomstgerichte en duurzame infrastructuur voor dans in
Noord-Brabant en deze voor de volgende kunstenplanperiode 20172020 landelijk ondersteund te zien.
De sector van binnenuit verstevigen door nieuwe organisatievormen en
samenwerkingsmodellen te onderzoeken;
Nieuwe speelplekken creëren en nieuwe afzetmarkten verkennen om
publieksbereik te vergroten;
De zichtbaarheid voor internationaal vakpubliek vergroten;
Talentvolle makers laten aansluiten bij (inter)nationale netwerken;
Een structurele invulling van de functie ‘productie dans’ (voor de grote
zaal) per 2017.
Samen met een extern adviseur brengen de betrokken partijen
afzonderlijk hun sterke en zwakke kanten in kaart. Op grond van deze
analyses gaan partijen met elkaar in gesprek over waar de
verschillende organisaties elkaar kunnen versterken (uitwisselen kennis
en expertise), waar kansen liggen om dingen samen te doen en waar
deskundigheid gezamenlijk ingehuurd zou kunnen worden. Dit leidt tot
een plan van aanpak voor (een pilot voor) effectieve en efficiënte
samenwerking;
Het gezamenlijke project ‘The BodyBuilding’ (voor ’t eerst
gepresenteerd tijdens BLVRD 2014) wordt verder ontwikkeld en
verkocht. Een medewerker zakelijke markt wordt aangetrokken welke
op zoek gaat naar afzetmogelijkheden buiten het culturele veld.
Resultaat is nieuw aanbod, nieuwe speelplekken en kennisdeling wat
betreft het aanboren van de zakelijke markt;
Gezamenlijke deelname aan o.a. Moving Meetings (onderdeel
Nederlandse Dansdagen voor vakpubliek), Tanzmesse Düsseldorf en de
samenwerking met A Propic leidt tot nieuwe, duurzame partnerships,
coproducenten, artist-in-residencies, aansluiting bij internationale
netwerken, buitenlandse speelplekken;
Structurele samenwerking met andere ‘huizen voor talentontwikkeling’
en presentatieplekken in Nederland d.v.m. het Moving Futures netwerk
waardoor talentvolle Brabantse makers zich kunnen profileren;
Partijen worden d.m.v. het beschikbaar stellen van ontwikkelbudget in
staat gesteld te groeien naar deze functie.
bkkc werkplan 2015 / pagina 49 van 56
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
Analyses per organisatie | gezamenlijke bijeenkomst | voorstel voor
plan van aanpak c.q. pilot;
Repertoire van korte, breed inzetbare stukken (o.a. de ‘pop-ups’ van
Panama Pictures, The BodyBuilding) | nieuwe speelplekken binnen en
buiten het culturele domein;
Organisatie netwerkbijeenkomst voor het internationale Studio Trade
netwerk;
Internationale speelbeurten, uitwisselingen, opname in
(festival)programma’s;
Deelname aan Moving Futures Festival;
Aanbod voor de grote zaal.
De klanttevredenheid wordt gemeten door de projecten intensief te
monitoren en voortdurend in gesprek te blijven met de projecthouders.
Gedurende het proces wordt de samenwerking geëvalueerd en indien
nodig bijgestuurd. De projecthouder krijgt opdracht het effect van het
project te meten en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld.
Randvoorwaarde: de kamer heeft aandacht voor zowel de richtlijnen
van de impulsgelden als de feitelijke situatie in de danssector, zodat
een realistische en haalbare fasen-gewijze aanpak bepaald en gevolgd
kan worden.
Risico: veel instellingen beschikken over weinig tot geen ‘vet op de
botten’ om transitie te bewerkstelligen, omdat de (beperkte)
beschikbare middelen worden besteed aan de primaire activiteiten
i.v.m. prestatie afspraken | het aanboren van nieuwe, zakelijke
markten wordt bemoeilijkt doordat bedrijven last hebben van de
economische crisis met als gevolg reorganisaties, weinig besteedbare
middelen voor culturele initiatieven.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 50 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Co-productie – Impulsgelden
Het programma coproductie richt zich op de driehoek ‘publiek producent – presentatie-instelling’.
We dagen instellingen en makers uit om in nieuwe allianties nieuwe
manieren van produceren en presenteren te ontwikkelen die de lijn van
producenten en presentatie-instellingen met het publiek
versterkt.
Vanuit de adviestaak die bkkc van oudsher heeft informeert en
begeleidt bkkc makers en instellingen die op deze manier willen werken
en kunnen we kennis, netwerken en financiële instrumenten
aandragen.
• meer vraag- in plaats van aanbodgericht werken;
• het binden van een publiek centraal stellen;
• ruimte creëren voor ontwikkeling van innovatieve concepten;
• nieuwe financieringsmodellen (crowdfunding, lening, participatie)
worden ingezet;
• allianties smeden met maatschappelijke domeinen ook buiten het
culturele veld;
• producenten en presentatie-instellingen samen verantwoordelijk
maken voor een effectieve afstemming tussen vraag en aanbod en
voor publieksopbouw.
• projecten worden gerealiseerd en hebben breed draagvlak en
perspectief;
• meer publieksopkomst;
• grotere zichtbaarheid van het culturele veld;
• vergroting van het maatschappelijke draagvlak;
• meer ondernemerschap binnen de culturele sector;
• kennis binnen en over de culturele sector neemt toe en wordt breed
gedeeld;
• risico’s en rendementen worden gespreid;
• verminderen van de financiële afhankelijkheid van de overheid.
• het aandeel private financiering in het dekkingsplan neemt toe.
• aantoonbaar meer publiek c.q. maatschappelijk draagvlak
• gerealiseerde projecten krijgen een follow-up of ontwikkelen door
(bijvoorbeeld richting Brabant C)
De klantentevredenheid wordt gemeten door projecten die
impulsgelden ontvangen vanuit bkkc te monitoren en in gesprek te
blijven met de projecthouders. Er worden voortgangsrapportages
gemaakt.
De projecthouder heeft de opdracht het effect van het project te meten
en de kennis daarover te delen met bkkc en het veld.
Risico’s: Er is te weinig draagvlak in andere maatschappelijke
domeinen, er is te weinig cofinanciering, het project leidt niet tot
duurzame versterking van de Brabantse cultuursector.
Randvoorwaarden: De projecten zijn innovatief, hebben aantoonbaar
draagvlak in Brabant, leiden tot nieuwe en duurzame vormen van
samenwerking. Er is sprake van minimaal 50% cofinanciering door
andere partijen.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 51 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Marketing – Inzicht in de vraag naar cultuur
In samenwerking met Bureau Ruimte en Vrije Tijd voert bkkc twee
pilots uit op het gebied leefstijlanalyse en advies. Als deze pilots naar
tevredenheid verlopen, wil bkkc een analyse van de hele provincie laten
uitvoeren op basis waarvan wij het culturele veld kunnen adviseren
over de ‘vraagkant’ van cultuur.
Inzicht in leefstijl en/of cultuurconsumptie van Brabanders ten einde de
culturele sector goed te kunnen adviseren op het gebied van
productontwikkeling en marketing.
Pilot: Eind 2014, begin 2015 voeren we in samenwerking met Bureau
Ruimte en Vrijetijd voor twee projecten/culturele instellingen een
leefstijlanalyse uit, dat moet resulteren in een advies op het gebied van
productontwikkeling, marketing en/of communicatie. De pilot met de
Cacaofabriek in Helmond is in het najaar van 2014 gestart.
Indien de projecthouders en bkkc positief zijn over het resultaat van de
analyse en/of het advies volgt een analyse voor de hele provincie.
Gegevens kunnen worden ingezet voor aanvragen Impulsgelden en
Brabant C.
Tevredenheid projecthouders, implementatie van het advies.
Uiteindelijk: Het advies draagt bij aan het realisatie van de
projectdoelstellingen.
De projecthouders van de twee pilotprojecten zijn tevreden over het
advies en gaan het implementeren.
Beschikbaarheid gegevens via Visit Brabant of rechtstreeks via Recron.
Vraag vanuit het veld. Tot nu toe is er al veel interesse getoond.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 52 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Marketing – Kennisdeling Musea
Erfgoed Brabant en bkkc brengen de Brabantse Musea bij elkaar om
kennisdeling te stimuleren en te komen tot gezamenlijke
marketingprojecten.
•
Samen met de Brabantse geregistreerde musea tot gezamenlijke
marketingprojecten komen.
•
Kennisdeling onder marketeers van Brabantse musea.
•
Twee bijeenkomsten bij een van de grotere musea om kennis te
delen. Iedere keer o.a. een presentatie van een museum over een
onderdeel van de marketingstrategie.
•
Musea, ook kleinere, denken in werkgroepen na over gezamenlijke
marketingprojecten. O.a. het gezamenlijk inkopen van
advertenties, abri’s en advertenties en het verspreiden van
publiciteitsmateriaal.
•
Uiteindelijk voor de musea: groter publieksbereik door
gezamenlijke inspanning.
•
Aantal bijeenkomsten: minimaal 4
•
Klanttevredenheid
•
Opkomst bijeenkomsten minimaal 5 personen per bijeenkomst
•
Gezamenlijke acties / projecten, eventueel met bijdrage uit de
impulsgelden
Musea geven aan van elkaar te hebben geleerd en staan positief
tegenover de bijeenkomsten.
Bijeenkomsten kosten tijd en musea hebben vaak weinig
marketingcapaciteit. Verschil in soort, ambitie, grootte en
professionaliteit musea.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 53 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Marketing – Brabant vertelt
Brabant vertelt is een app met thematische fiets- en wandelroutes. De
app is voor bkkc een middel om de waarde van kunst en cultuur
tastbaar te maken. In de app worden thema als kunst en cultuur
verbonden met o.a. natuur, erfgoed, toerisme en recreatie. Daarmee
spreken we een bredere doelgroep aan dan alleen de kunst- en
cultuurliefhebber.
•
Toename van vraag (downloads / gebruik) en aanbod (routes in de
app)
•
Positie van de app verstevigen door (voor zowel communicatie als
content) meer verbindingen te leggen met:
andere bkkc-projecten zoals Landkunst;
andere sectoren zoals de erfgoedsector (Erfgoed Brabant) en
vrijetijdssector;
partijen als Natuurmonumenten, Spoordeelwinkel, VisitBrabant,
Routebureau Brabant en Ons Brabant Fietst.
•
Technische doorontwikkeling om bij te blijven bij ontwikkelingen in
de markt.
•
10.000 downloads (4000 in 2014)
•
6 nieuwe routes
•
6 nieuwe samenwerkingspartners (content en/of communicatie)
Stijging van aantal downloads app, aantal downloads per route,
gemiddelde gebruiksduur en aantal keer afgespeelde media.
Toename volgers en interactie op sociale media.
Monitoring van downloads en gebruik van de app.
Klanttevredenheidsonderzoek onder gebruikers van de app
Risico: belangrijke samenwerkingspartners zijn VisitBrabant (kennis
vrijetijdssector) en Routebureau Brabant (kennis routestructuren en
routepromotie). De vorm en intensiteit van deze samenwerking is
afhankelijk van de koers die de vernieuwde organisatie op het gebied
van routes gaat varen.
Randvoorwaarde: voldoende tijd en geld, commitment én budget bij
samenwerkingspartners.
Uitgaven: € 14.750
Inkomsten: € 13.200
bkkc werkplan 2015 / pagina 54 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten/producten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Marketing – Impulsgelden
Binnen de kamer marketing stimuleert bkkc projecten die bijdragen aan
vergroting van het publieksbereik, vraaggericht werken en het
zichtbaar maken van het cultureel aanbod. De ene keer is dat in de
vorm van een project dat uitgaat van een marketingvraag, de andere
keer gaat het om advies in de vorm van een kennisvoucher voor het
onderdeel marketing binnen een project uit een andere kamer.
Hoewel steeds meer culturele instellingen en makers het belang van
marketing inzien, is het niveauverschil groot. Dit varieert van de vier
grote Brabantse theaters die op basis van een CRM-analyse een
gezamenlijke marketingstrategie ontwikkelen en uitvoeren tot kleinere
organisaties die door gezamenlijke inkoop van media kosten willen
besparen. Omdat marketing niet tot de core business van alle culturele
organisaties behoort, is de rol van intendant belangrijk. In de inleiding
van het hoofdstuk Advies Marketing is te lezen hoe bkkc deze rol invult.
Het doel van projecten binnen deze kamer is het zichtbaar maken van
de culturele sector in Brabant te bieden heeft en het publiek meer te
betrekken bij cultuur.
Initiatieven om partijen bij elkaar te brengen, zoals bijeenkomsten
musea of bkkc connects, leiden tot concrete aanvragen impulsgelden;
Pilots met Bureau Ruimte en Vrije tijd m.b.t. leefstijlen, leiden tot meer
klantkennis, een betere marketingstrategie en/of meer publiek.
Succesvolle marketingprojecten die mede door impulsgelden worden
ondersteund, worden landelijk opgepikt en gelden voor de sector als
voorbeeldproject.
De plannen dragen bij aan vergroting van publieksbereik, kennis van de
markt of het verwerven van meer inkomsten voor de organisatie.
Projecthouders van gehonoreerde projecten zijn tevreden over advies
en dienstverlening van kamer marketing
In sommige gevallen is er te weinig kennis van marketing of is
marketing geen speerpunt binnen een organisatie. Het aantal fte voor
marketing en communicatie is vaak gering. In geval van collectieve
marketing is het van belang dat de neuzen dezelfde kant op staan en
men voor de collectieve opbrengst gaat, zonder de eigen identiteit uit
het oog te verliezen. De verschillende partners moeten het project zelf
dragen.
Uitgaven: Impulsgelden
bkkc werkplan 2015 / pagina 55 van 56
Periode
Programmalijn
Project
Samenvatting project
Doelstellingen
Resultaten
Prestatie-indicatoren
Klanttevredenheid
Risico’s en
randvoorwaarden
Budget
2015
Advies
Commerciële projectbegeleiding (makelaar)
Voor bedrijven, gemeenten, maatschappelijke organisaties en de
provincie is bkkc de toegang tot de professionele creatieve sector. Voor
makers openen we de deuren naar opdrachtgevers. bkkc bemiddelt als
een makelaar tussen kunstenaars en opdrachtgevers. bkkc kan indien
gewenst het hele proces van idee tot en met de uitvoering begeleiden
op zowel inhoudelijk als zakelijk vlak. bkkc kan worden ingehuurd voor
projectbegeleiding. De laatste jaren hebben wij een duidelijke
verschuiving waargenomen in de vraag aan bkkc. Voorheen waren de
gemeenten onze grootste klant. Zij schakelden bkkc bijvoorbeeld in als
zij een kunstwerk in de openbare ruimte wilden realiseren. Deze vraag
is duidelijk afgenomen. Daartegenover staat een toegenomen vraag
naar de ontwikkeling van visiedocumenten, bijvoorbeeld over Healing
Environment, of projectbegeleiding van grote langdurige projecten
zoals de Themajaren Van Gogh Brabant en Bosch500, en het door de
provincie ontwikkelde project MozaiekBrabant.
Het versterken van de culturele markt, het zichtbaar maken van de
creatieve kracht van Brabant, het koppelen van vraag en aanbod.
Een sterk netwerk van bedrijven, gemeenten, maatschappelijke
organisaties, provincie én makers. Vernieuwing van het
opdrachtgeverschap en een commerciële markt voor makers.
Professioneel georganiseerde projecten, de zichtbaarheid van deze
projecten, de deelname van professionele Brabantse makers,
toegankelijkheid voor publiek, deelname van een breed scala aan
samenwerkingspartners.
Gedurende en na afloop van het begeleidingsproces wordt samen met
de klant geëvalueerd of de samenwerking naar wens verloopt/is
verlopen.
Randvoorwaarden: (potentiële) klanten weten bkkc te vinden, up to
date expertise bij de adviseurs op het gebied van project- en
procesmanagement, inzet van een op maatgemaakte marketing- en
communicatiestrategie.
Risico’s: de bkkc adviseurs worden overvraagd en er moeten te veel
freelance adviseurs worden ingeschakeld. Hierdoor versnippert de
kennis. bkkc adviseurs hebben ook een rol als intendant in het kader
van het Impulsgeldprogramma en in de toekomst voor Brabant C. Zij
moeten daarbij alert zijn op hun positie en een te veel aan ‘petten’.
Uitgaven: € 500
Inkomsten: € 125.000
Uren: 1250
bkkc werkplan 2015 / pagina 56 van 56

De toekomst is nu!

Workshops van Spectrum Brabant! Binnenkort zullen

Klik hier om de bereikbaarheidsfiche van de school te bekijken.

Nieuwsbrief CDA Valkenswaard april 2014. Over de komende

Bekijk de portefeuilleverdeling.

Zie hier de deelnemerslijst wedstrijd en clinic.

overzicht - Brabant Onderneemt

Van heksen en tovenaars - Heemkundekring Gemert

NEW insteek brief TM 210 x 275 mm DEF2.indd

de tarieven