8 SERVICE LEVEL AGREEMENTS Koen Perik en Jan Schipper CFO toolbox deel 8 1 CFO toolbox deel SERVICE LEVEL AGREEMENTS Koen Perik en Jan Schipper 8 2 ISBN: 978-94-90973-07-0 NUR: 780 Vormgeving omslag en binnenwerk: Jorine grafisch ontwerp, Amersfoort Druk: Adel Print, Almere Productiebegeleiding: Wardy Poelstra, Amsterdam © SIS Finance / Koen Perik, Jan Schipper Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door printouts, kopieën, of op welke andere manier dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. 3 An individual without information cannot take responsibility; an individual who is given information cannot help but take responsibility. Jan Carlzon, voormalig CEO van SAS 4 5 INHOUD Service Level Agreements 6 Hoofdstukken Naar een succesvolle SLA 8 Slim omgaan met managementinformatie en KPI’s 14 Kostendoorbelasting en SLA’s 20 Verbetering van SLA’s bij financiële instellingen 24 Management moet aan financiële knoppen kunnen draaien 32 Over SIS Finance 36 6 SERVICE LEVEL AGREEMENTS Een SLA wordt vaak gedefinieerd als een overeenkomst tussen een leverancier en een afnemer waarin is aangegeven tegen welk serviceniveau de leverancier zijn diensten levert aan de afnemer. Maar een succesvolle SLA is meer dan alleen een contract waarmee de waarborging van de kwaliteit wordt beoogd. Een succesvolle SLA is een goed instrument voor de organisatie om de interne klant-leveranciersrelatie te optimaliseren en te professionaliseren. Introductie van een SLA kan ertoe leiden dat de interne vraag concreet wordt gemaakt en dat de leverancier meer levert vanuit een concurrentiepositie. De SLA is daarom zowel een communicatie- als een sturingsmiddel, creëert een marktwerking tussen de (interne) klant en de leverancier, en zorgt voor een betere sturing op kosten. Zo brengt een SLA klant en leverancier op gezette tijden samen en dient hij als een platform voor discussie over de gewenste kwaliteit en levering van diensten. Daarnaast kunnen in een SLA specifieke KPI’s worden opgenomen die de interne dienstverlening meetbaar maken, waardoor er meer op resultaat kan worden gestuurd in plaats van op inspanningsverplichtingen. Tevens kan de kostendoorbelasting van de diensten een belangrijk onderdeel van de SLA vormen, waardoor de klant meer invloed krijgt op de financiële gevolgen van zijn vraag. Een succesvolle SLA straalt hiermee professionaliteit uit en geeft uitleg over de geleverde dienstverlening. 7 Leeswijzer De hoofdstukken in deze publicatie hebben elk een andere invalshoek. De eerste bijdrage, ‘Naar een succesvolle SLA’, gaat in op veel voorkomende issues bij ontwikkeling en beheer van een dergelijk document. Het tweede hoofdstuk beschrijft de noodzaak van slim omgaan met key performance indicators (KPI’s) en managementinformatie. Service level agreements bevatten vaak informatie, zoals KPI’s, die eenvoudigweg niet ‘vanzelf’ uit ERP-systemen komt. In hoofdstuk drie, ‘Kostendoorbelasting en SLA’s’, wordt ingegaan op kostendoorbelasting. Doorbelasting van kosten, ook wel charging of bijvoorbeeld rebilling genoemd, vormt een essentieel onderdeel van SLA’s. Hoofdstuk vier bespreekt de eisen die De Nederlandsche Bank stelt aan SLA’s, maar bevat ook een oproep om ze leesbaar te houden en als verandermanagement-instrument te blijven zien. Tot slot is het hoofdstuk ‘Naar effectieve managementinformatie’ gericht op het verbeteren van informatie voor bedrijven en organisaties. Veel leesplezier. Drs. Koen L.M. Perik RC en drs. Jan Schipper Partners SIS Finance Consulting 8 I NAAR EEN SUCCESVOLLE SLA 9 Een service level agreement (SLA) wordt vaak gedefinieerd als een overeenkomst tussen een leverancier en een afnemer waarin is aangegeven tegen welk serviceniveau de leverancier zijn diensten levert aan de afnemer. Maar een succesvolle SLA is meer dan alleen een contract waarmee de waarborging van de kwaliteit wordt beoogd. Inleiding Een succesvolle SLA is hét instrument voor een organisatie om de interne klant-leveranciersrelatie te optimaliseren en te professionaliseren. Introductie van een SLA kan ertoe leiden dat de interne vraag concreet wordt gemaakt en dat de leverancier (het shared service center of SSC) meer levert vanuit een concurrentiepositie. De SLA is daarom zowel een communicatie- als een sturingsmiddel, creëert een marktwerking tussen de (interne) klant en het SSC, en zorgt voor een betere sturing op kosten. Zo brengt een SLA de klant en leverancier op regelmatige basis samen en dient hij als een platform voor discussie over de gewenste kwaliteit en levering van diensten. Daarnaast kunnen in een SLA specifieke key performance indicators (KPI’s) worden opgenomen die de interne dienstverlening meetbaar maken, waardoor er meer op resultaat kan worden gestuurd in plaats van op inspanningsverplichtingen. Tevens kan de charging van de diensten een belangrijk onderdeel van de SLA vormen, waardoor de klant meer invloed krijgt op de financiële gevolgen van zijn vraag. Een andere functionaliteit van een SLA is dat deze kan dienen als het visitekaartje van het SSC. Een succesvolle SLA straalt dus professionaliteit uit, geeft uitleg over de geleverde dienstverlening en laat zien waar het SSC voor staat. De onzin van een SLA Het grote bekende probleem bij SLA’s is dat ze nogal eens te omvangrijk en te complex zijn. Dit leidt er maar al te vaak toe dat de SLA in de la blijft liggen en dat niemand hem optimaal gebruikt. Een ander probleem met SLA’s is dat ze vaak niet up-to-date zijn. Zo worden ze in het algemeen niet meegenomen in de jaarlijkse budgetcyclus en is het vaak onduidelijk wie er verantwoordelijk is voor beheer van de SLA. Hierdoor zijn SLA’s vaak te statisch in plaats van dynamisch, waardoor 10 het nut van een dergelijke overeenkomst vaak aan de klant voorbijgaat. De SLA dient echter de verbindende factor te zijn tussen de geleverde diensten/producten van het SSC, de charging van deze diensten/producten en de jaarlijkse budgetcyclus (planning & control) (zie figuur 1). PRODUCTEN & DIENSTEN CATALOGUS Figuur 1 CHARGING PLANNING & CONTROL Daarnaast moet voorkomen worden dat gebruik van een SLA leidt tot meer bureaucratie; dit gebeurt vaak wanneer de SLA als een ‘juridisch’ contract wordt beschouwd. SLA’s worden vaak niet begrepen, waardoor het beoogde doel van het gebruik van een SLA, namelijk het optimaliseren van de interne prijs/kwaliteitverhouding en het professionaliseren van het SSC, niet wordt bereikt. Sterker nog, indien de SLA’s niet goed worden geïmplementeerd binnen een organisatie kan dat, zoals gezegd, zelfs leiden tot meer bureaucratie, waardoor de (interne) prijs/kwaliteitsverhouding van de geleverde diensten en/of producten onder druk komt te staan. 11 Wie gebruikt de SLA? Voordat een SLA kan worden opgesteld, is het essentieel dat de klant-leverancierrelatie goed in beeld wordt gebracht. Het gaat hierbij om het definiëren van de verschillende klanten en het vaststellen van wie een bepaald belang heeft bij de geleverde dienst en/of product. De vraag ‘wie zijn onze klanten?’ staat hier dus centraal. De klanten van een SSC zijn vaak op verschillende niveaus te onderscheiden. Als eerste worden er klanten gedefinieerd op strategisch niveau. Dit niveau betreft de klant binnen de organisatie met een eigen strategische verantwoordelijkheid, die als belang heeft invloed te kunnen uitoefenen op de kaderstelling van de te leveren diensten en/of producten. Vervolgens kunnen klanten worden onderscheiden op het tactische niveau. Dit betreft de klant die dagelijks te maken heeft met klachten en verbetertrajecten in de klant-leveranciersrelatie. Als laatste zijn er de klanten op het operationele niveau. Deze groep betreft de uiteindelijke gebruikers, die van dag tot dag gebruikmaken van de geleverde dienst en/of product en belang hebben bij een efficiënte manier van werken (zie figuur 2). OVERLEGSTRUCTUUR AGENDA DOEL UITGANGSPUNT strategisch Inhoud & tariefstelling van dienstverlening Kaderstelling van de dienstverlening Service level agreement tactisch Prestaties & klantbeleving van de dienstverlening Effectiviteit dienstverlening Service level agreement en producten- en dienstencatalogus operationeel Nieuwe aandachtsgebieden & voortgang opvolging hiervan Effectiviteit dienstverlening Service level agreement en procesbeschrijving Figuur 2 Een voorbeeld. Een organisatie brengt al haar accounting services (waaronder accounts payable) onder in een SSC. De CFO van het concern is dan de strategische klant, de financieel manager van een divisie de tactische klant, en de inkoper(s) van een bedrijfsonderdeel de operationele klant. Terwijl de CFO alleen is geïnteresseerd in high level KPI’s, kaderstelling van de dienstverlening en de wijze van doorbelasting in hoofdlijnen, is de financieel manager meer geïnteresseerd in specifieke diensten in verhouding tot het gewenste kwaliteitsniveau en in de concrete doorbelasting 12 van de dienstverlening. De operationele klant, in dit geval de inkoper, zal voornamelijk interesse hebben in doorlooptijden (operationele KPI’s) en het contactpunt en de procedure in het geval van een escalatie (klachtenafhandeling). Belangrijk is dat al deze klanten in hun informatiebehoefte dienen te worden voorzien. Als al deze informatie echter gebundeld wordt in één en dezelfde SLA, dan wordt deze te omvangrijk en te complex. De SLA dient deze informatie dus alleen te bevatten op high level en voor specifieke informatie te verwijzen naar overige bronnen waar deze is terug te vinden, zoals een uitgebreide product- en dienstencatalogus of de informatieve website van het SSC. Een succesvolle SLA Een succesvolle SLA kan dus van grote waarde zijn voor een organisatie, maar het succes ervan staat of valt met de inhoud en de wijze van gebruik van een SLA door zowel leverancier als klant. Het is daarom van cruciaal belang om te weten wie de (interne) klanten zijn en hun belangen en behoeftes te kennen. Het SSC moet dus eerst stilstaan bij een aantal cruciale vragen voordat de SLA kan worden opgesteld: • Wie zijn onze klanten? • Wat zijn onze diensten/producten? • Wat zijn onze (ondersteunende) processen? • Wat zijn onze KPI’s? • Hoe loopt de charging van onze diensten/producten? Deze vragen vormen de bouwstenen waaruit vervolgens de SLA kan worden opgesteld (zie figuur 3). KLANTEN? PRODUCTEN? Figuur 3 PROCESSEN? KPI’S ? CHARGING? 13 Bij het opstellen van een SLA moet complexiteit in alle gevallen zo veel mogelijk vermeden worden. Als dit niet mogelijk is, moet de vraag gesteld worden of een SLA het juiste document is om de betreffende informatie in te vermelden. Kwaliteit staat altijd centraal in een SLA en dient daarom altijd als een platform voor change & development van de geleverde dienst en/of product te worden gebruikt; maar ook klachtenafhandeling en klanttevredenheid komen altijd aan bod. Introductie van slechts enkele, goed meetbare KPI’s kan ervoor zorgen dat de geleverde kwaliteit van de dienst en/of product meetbaar wordt. Al deze punten kunnen vervolgens verschillend worden toegepast om de huidige SLA om te toveren in een succesverhaal. Eén methode is om de huidige SLA eens flink te ‘versimpelen’. Met deze methode moet worden nagedacht of de huidige inhoud van de SLA niet te specifiek is en of hij wel relevant is voor de betreffende klanten. Daarnaast moet het SSC bepalen welke functie(s) binnen de organisatie de verantwoordelijkheid krijgt/krijgen voor het beheer van de SLA. Tot slot dient ook de controller erbij betrokken te worden met betrekking tot de charging, en om de koppelingen te maken tussen de SLA en de planning- en controlcyclus. Een andere methode is om te werken met een master SLA. De master SLA dient meer als ‘het visitekaartje’ van het SSC; hij bevat alleen high level informatie en is (dus) voornamelijk bestemd voor de strategische klant. Deze master SLA kan worden aangevuld met specifieke bijlagen per klant op het tactische niveau, waarin meer gedetailleerde informatie wordt geboden. Het gebruik van een interactieve website kan een oplossing bieden voor de operationele klanten. Een website biedt meer overzicht in hun (zeer) specifieke informatiebehoefte en is daardoor beter toegankelijk voor de operationele gebruikers van de diensten/producten van een SSC. Conclusie Al met al kunnen we dus stellen dat een succesvolle SLA niet te omvangrijk, te complex of statisch is, maar professioneel, high level, simpel en dynamisch. Informatie die voornamelijk bedoeld is om tactische of operationele klanten te bedienen, kan beter in een aparte bijlage of in de vorm van een interactieve website worden aangeboden. Het is in elk geval cruciaal om vóór de opstelling van een SLA duidelijk te bepalen om welke klanten het gaat en wat hun informatiebehoeften zijn. 14 II SLIM OMGAAN MET MANAGEMENTINFORMATIE EN KPI’S 15 Columbus leidde zijn schepen in de 15e eeuw naar India en ontdekte Amerika. Zonder IT, managementconcepten en een financiële afdeling. Gelukkig maar, want met SAP, dashboards en een omvangrijke administratie had hij met een gedemotiveerde bemanning Amerika vast niet ontdekt. Terug in de 21ste eeuw wordt vergeten dat IT een middel is en geen doel, en dat managementconcepten uitgevonden zijn om simpele zaken moeilijk te maken. Inleiding Helder communiceren is een succesfactor voor het opzetten van bedrijfsinformatie. Niet meer en niet minder. Je spreekt gewoon af waar je op wilt sturen en waar je elkaar op afrekent. Misschien wist u dat al als financiële man of vrouw, of MT-lid. Die succesfactor bestaat niet uit ondersteunende IT-systemen of vlotte managementconcepten als six sigma of een balanced scorecard. Die zijn namelijk nooit de reden achter het succes van bedrijven. Ze kunnen bedrijven overigens wel in problemen brengen, maar dat terzijde. Helder communiceren vereist een managementteam dat kennis heeft van het vakgebied van sturing en beheersing van een organisatie, en een financieel manager die met zijn collega-directeuren en managers kan communiceren. ERP-systemen, en bijvoorbeeld het werken met key performance indicators, hebben natuurlijk wel degelijk hun toegevoegde waarde. De essentie van dit hoofdstuk is dat management en medewerkers in veel organisaties een wat vertekend beeld hebben van doel en rol van ERPsystemen, managementconcepten en financieel managers. Dit gegeven leidt tot verwachtingen over deze systemen en het functioneren van mensen, die niet kunnen worden waargemaakt. 16 De ellende top 3 Wat gaat er mis? Laten we eens kijken aan de hand van een paar uitspraken van managers bij verschillende bedrijven en organisaties. De top 3 aan ellende ziet er dan als volgt uit: 1. ‘Wij hebben nu SAP live. Al onze informatiebehoefte zit standaard in het ERP-systeem, dus dat komt er vanzelf uit.’ 2. ‘Het balanced scorecard-project levert ons de KPI’s op die we nodig hebben. Met drie workshops zijn we er volgens de consultant. Daarna beginnen we met beyond budgeting, en vervolgens met strategy mapping. Over twee jaar hebben we alles geïmplementeerd.’ 3. ‘Onze financieel manager is een goeie vent, en binnenkort komt hij met een voorstel voor betere informatie. Doet ‘ie helemaal zelf. Zonder met ons te praten!’ Hiermee is de top 3 aan ellende op het gebied van bedrijfsinformatie samengevat. Goede informatie komt namelijk niet ‘standaard’ uit ERP-systemen, vlotte managementconcepten helpen vervolgens alleen van de wal in de sloot en een financieel manager of afdeling tot slot kan in zijn eentje nooit met informatie komen, als de informatiebehoefte niet eerst door het MT is vastgesteld. Maar laten we de top 3 één voor één eens langslopen. ERP-systemen Enterprise Resource Planning systemen als SAP, Oracle en Navision zijn ontwikkeld om de planning en administratie van een bedrijf te ondersteunen. Zoveel mogelijk gestandaardiseerd. En op dat gebied doen deze systemen hun werk goed. Informatie voor een MT daarentegen is deels gestandaardiseerd, maar houdt voor een ander deel rekening met de veranderende omgeving, strategie en organisatie. En is daarmee ook afhankelijk van de wensen van de gebruikers: het MT. Maar dat is veel managers en medewerkers niet duidelijk. Een ERP-systeem wekt bij deze medewerkers verkeerde verwachtingen, vooral ten aanzien van de informatie die er door zo’n systeem ‘vanzelf’ uit komt. Aan boord van de Santa Maria, het vlaggenschip van Columbus, zou een ERP-systeem er toe leiden dat de bemanning zou gaan wachten op de nieuwe onderhoudsmodule die ‘alle functionaliteit zou hebben’. Zodra de nieuwe release zou zijn ‘geïmplementeerd’, zou dezelfde bemanning klagen dat alles vroeger beter was, en dat ze graag het vorige systeem terug zouden willen hebben. Per saldo zou onderhoud aan schepen door een gedemotiveerde bemanning niet meer goed plaatsvinden. 17 Vlotte managementconcepten Organisaties die zich inlaten met fancy managementconcepten hebben hun elementaire bedrijfsinformatie in veel gevallen nog niet op orde. Een energiebedrijf benaderde mij eens met de vraag ‘wat een balanced scorecard eigenlijk is’, terwijl de betreffende verkoopmanagers geen idee hadden van de marge op verkochte producten van groot- en kleinverbruikers van elektriciteit. Ook kom ik wel eens managementteamleden tegen die het beyond budgeting concept willen invoeren, terwijl het betreffende bedrijf in de afgelopen dertig jaar nog niet één keer tot een goede begroting is gekomen, met heldere taakstelling voor individuele managers. Terug naar de 15e eeuw. Stel dat Columbus zijn schepen elk een balanced scorecard meegeeft, met als kengetallen onder andere ‘Het aantal gijpen met ongelukkige afloop’, ‘Medewerkertevredenheid’ en ‘Het aantal goed uitgevoerde kompasijkingen’. O ja, en in ieder geval ook nog ‘Aantal nieuw ontdekte werelddelen’; want de scorecard is natuurlijk niet in balans als er geen innovatie in zit. Het probleem is natuurlijk dat kengetallen nooit 100% van de werkelijkheid kunnen weergeven. Maar ze suggereren dat soms wel degelijk bij management en medewerkers, als het doel en de werking niet goed worden toegelicht bij invoering. Kengetallen (key performance indicators) dekken nooit 100% van het werk af, hoe duur je advieskantoor ook is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de politie: alsof je alle activiteiten en prestaties van de gehele Nederlandse politie kunt samenvatten in het aantal uitgeschreven boetes dat individuele agenten uitschrijven. Dat is natuurlijk niet mogelijk, hoe graag de politiek dat ook wil. De scorecard had er bij Columbus toe geleid dat hij de KPI’s voor een deel zou hebben gehaald, maar Amerika niet had ontdekt. De financieel manager kan het niet in zijn eentje Bepaalde specialistische taken kan een financieel manager prima zelfstandig uitvoeren, zonder al te veel overleg met zijn collega’s van het managementteam. Zo is de invoering van nieuwe accountingstandaarden (bijvoorbeeld IFRS) iets wat de financieel manager als expert gemakkelijk zelf kan doorvoeren. Zijn of haar sociale capaciteiten zijn hierbij minder belangrijk. Voor het verbeteren van bedrijfsinformatie moet hij echter samenwerken met collega-managementteamleden, de belangrijkste gebruikers van die informatie. Hij of zij zal voortdurend moeten afstemmen wat hun behoefte is aan informatie, en daar zijn informatievoorziening op aanpassen. 18 In het geval van de Santa Maria zou een overactieve boekhouder (laten we hem Paciolo noemen) officieren en bemanning hebben overstelpt met overbodige procedures en rapporten met onleesbare cijfers, terwijl relevante informatie over de te varen koers en voedselvoorraden pas na enkele weken beschikbaar zou zijn. Conclusie Besteed in een organisatie voldoende tijd aan het uitleggen van de rol van IT-systemen, managementconcepten en de rol van financieel managers. Maak duidelijk wat ze wel, en wat ze niet kunnen. Dat voorkomt verspilling van tijd en geld. Dat vereist wel dat sommige directeuren, managers en medewerkers hun kennis over ERP-systemen en financiën moeten bijspijkeren. Dan zorg je dat je bedrijf op koers blijft. 19 20 III KOSTENDOORBELASTING EN SLA’S 21 Steeds vaker brengen bedrijven en overheden centrale diensten onder in shared service organisaties. Bij shared services wordt meestal geprobeerd om de zakelijke relatie tussen interne klanten en interne leveranciers te benadrukken door het gebruik van zogeheten service level agreements (SLA’s). Het probleem zit hem erin dat SLA’s vaak geschreven worden alsof het contracten tussen twee juridische entiteiten zijn. In de praktijk wil een concern echter niet meer en niet minder dan een pragmatische vastlegging van intenties tussen business units; de concernleiding wil helemaal geen contracten. En als het onderliggende transfer princing systeem dan ook nog eens verouderd is, is de ellende compleet. De doorbelasting wordt dan als Mickey Mouse-geld beschouwd, en de SLA’s (de ‘contracten’) als een onnodig circus van interne accountmanagers. Een zogeheten Service Charter kan uitkomst bieden. Introductie Het Shared Service Center ICT van de Rijksoverheid, P-Direkt, heeft bewust afscheid genomen van de omvangrijke interne SLA’s, die in de praktijk niet up-to-date blijken, en de schijn hebben van een juridische werking. Een compact en steeds bijgewerkt Service Charter zou de organisatie als geheel eenvoudigweg tot slimmer en efficiënt werken moeten leiden. In zo’n charter staat servicebeleving centraal, meer dan servicemeting. 22 Het gaat bij shared service organisaties dan bijvoorbeeld om een centrale financiële administratie of ICT-afdeling, waar vervolgens meerdere business units, afdelingen of departementen diensten van afnemen. Meestal moeten bedrijfsonderdelen met verplichte winkelnering diensten van zo’n dochter afnemen. Het aansturen van shared service organisaties is echter niet gemakkelijk. SLA’s zijn te omvangrijk en niet up-to-date Bij shared services wordt meestal geprobeerd om de zakelijke relatie tussen interne klant en interne leverancier te benadrukken door het gebruik van zogeheten service level agreements (SLA’s) of dienstverleningsovereenkomsten. In zulke overeenkomsten worden de te leveren producten en diensten genoemd, de kwaliteit die ze moeten hebben en de kosten die in rekening worden gebracht. Bij deze vaak omvangrijke SLA’s blijft het altijd een beetje zoeken. Het lijken op het eerste oog vaak zelfs juridische contracten, die in de praktijk echter vaak nauwelijks nageleefd worden. De dienstverleningsovereenkomsten hebben in de ogen van gebruikers een hoog Mickey Mouse-gehalte (niet al te serieus nemen dus), terwijl de tarieven in de SLA’s als Monopoly-geld worden beschouwd. Je kunt daarom vraagtekens zetten bij nut en noodzaak van omvangrijke interne dienstverleningsovereenkomsten bij grotere organisaties. Van veel verschillende SLA’s naar één Service Charter Het probleem is echter dat je wel iéts moet vastleggen over de professionele relatie en afspraken tussen verschillende bedrijfsonderdelen, als die elkaar diensten leveren. Want een shared service organisatie wil je wel kunnen aanspreken op resultaten, en je wilt er als klant mee in contact treden om slimmer of goedkoper te kunnen werken. P-Direkt is het rijksbrede shared service center voor personeelsregistratie en salarisadministratie. P-Direkt heeft zijn diverse en omvangrijke SLA’s voor diverse producten en interne opdrachtgevers recent vervangen door één compact document, dat voor alle producten en opdrachtgevers hetzelfde is. Aan het document is de naam service charter gegeven. Een charter is een plechtige verklaring De term ‘charter’ wordt door Van Dale gedefinieerd als een ‘plechtige verklaring of overeenkomst’. In de service charter worden uniforme afspraken vastgelegd over prestatieniveaus en over de communicatie op verschillende momenten en niveaus met opdrachtgevers. Anders gezegd: de service charter van P-Direkt is een plechtige verklaring over het niveau van serviceverlening waar klanten op mogen rekenen. In één goed leesbaar document zonder juridische pretenties wordt helder waar P-Direkt voor staat. 23 Van servicemeting naar servicebeleving Belangrijk is ook dat P-Direkt zich met een service charter tracht te richten op een ander cruciaal aspect in de dienstverlening: de servicebeleving. In de contacten met opdrachtgevers is duidelijk gebleken dat zij grote waarde hechten aan het gesprek over de door hen ervaren service. Dat is veeleer een gesprek over de relatie en het onderlinge vertrouwen, dan over exacte prestatieindicatoren. Anders dan in een dienstverleningsovereenkomst – gekenmerkt door een primair juridisch karakter – verschaft een charter – gekenmerkt door integriteit en omgevingsbewustzijn – P-Direkt de flexibiliteit om vastgelegde zaken te gebruiken als input voor gesprekken met klanten over hun servicebeleving: Welk effect heeft onze dienstverlening in de afgelopen maand gehad voor de klant? Waarover is een interne opdrachtgever tevreden en wat ziet hij graag verbeterd? Welke hem moverende redenen heeft de klant voor verzoeken om aanpassing van de dienstverlening? Pas als duidelijk is wat zijn doel is, kan daar ook effectief aan worden bijgedragen. De inzet van de service charter is om – los van prestatiecijfers – met elkaar die zaken te bespreken die er ook echt toe doen. Dit betekent niet dat P-Direkt geen prestatiecijfers meer hoeft te rapporteren. Integendeel. Maar P-Direkt wil deze gebruiken om aanknopingspunten te vinden voor het verbeteren van de servicebeleving bij klanten en niet – waarnaar meestal wordt geneigd – om tussentijds verantwoording af te leggen. Conclusie: Responsiveness staat centraal, niet accountability In navolging van de ervaringen die zijn opgedaan door overheden in Australië en Engeland – want daar bestaat het service charter al – kan zo’n charter vooral worden gezien als een uiting van de responsiveness ofwel het reactievermogen van de organisatie om tegemoet te komen aan de behoeften van opdrachtgevers. Dit is iets anders dan accountability ofwel verantwoording. De rol van bijvoorbeeld een HRM-dienstverlener kan en moet immers steeds professioneler worden ingevuld. Het gaat niet alleen om inhoudelijke kwaliteit, maar vooral om de wijze waarop de communicatie plaatsvindt en er samen met de opdrachtgever voortdurend wordt gewerkt aan een goede verhouding tussen prijs en kwaliteit. Een aantal organisaties heeft bewust afscheid genomen van de omvangrijke SLA’s met bijbehorende kostendoorbelasting. Overeenkomsten die in de praktijk niet up-to-date blijken, en de schijn hebben van juridische werking. Een compact en steeds bijgewerkt service charter kan bijdragen aan het slim en efficiënt werken van de shared service organisatie. 24 IV VERBETERING VAN SLA’S BIJ FINANCIËLE INSTELLINGEN 25 Bij veel financiële instellingen hebben bedrijfsonderdelen, als zij aan elkaar diensten leveren c.q. uitbesteden, met elkaar afspraken gemaakt over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden en over de eisen die ze stellen aan de interne leveringen. Die afspraken worden dan vastgelegd in service level agreements (SLA’s). Inleiding Een SLA kan, als hij goed is opgezet, breder en effectiever zijn dan een contract alleen. SLA’s zouden idealiter handvatten moeten bieden voor risk management en compliance rondom het managen van het uitbestedingsrisico, en het ‘nieuwe’ ketendenken bij veel financiële instellingen moeten ondersteunen. Daarnaast moeten ze gericht zijn op communicatie en uitleg. SLA’s zijn in dat geval meer gericht op het faciliteren van verandering en het vastleggen van ‘wie doet wat’, dan op het weergeven van een statisch contract tussen interne partijen. De praktijk leert echter dat SLA’s in de meeste organisaties verouderd zijn, als gevolg van structuurwijzigingen in het financiële concern, en onvoldoende worden ingezet als tool bij het managen van het uitbestedingsrisico en de procesketen. Deze situatie wordt door het management veelal onwenselijk geacht met het oog op de borging van de continuïteit van de bedrijfsvoering, de integriteit van de organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Welke doelen dient een SLA bij financiële instellingen? Een SLA dient in de eerste plaats om vast te leggen onder welke voorwaarden (kwaliteit, timing en prijs) een dienst door de ene aan de andere partij wordt geleverd. Voorts wordt de verdeling van taken en verantwoordelijkheden beschreven. Als je als manager dus even niet oplet, word je opgescheept met een juridisch contract dat in de praktijk een beperkte houdbaarheid en effectiviteit heeft. Een SLA kan echter breder ingezet worden, zoals in Figuur 1 is weergegeven. 26 Doel SLA Vastleggen taken en verantwoordelijkheden en kwaliteit levering Beheersing van het uitbestedingsrisico Beheersen van de procestaken Communicatiemiddel bij gewenste verandering Figuur 1: het bredere doel van een SLA Wat gaat er meestal mis? Bij verschillende financiële instellingen kom je steeds dezelfde observaties tegen als de kwaliteit van SLA’s wordt besproken. De drie belangrijkste problemen met SLA’s blijken de volgende te zijn: • ze leiden tot onderling wantrouwen; • ze creëren slechts een schijn van volledigheid; • centrale coördinatie ontbreekt. In het algemeen kan over deze SLA’s daarnaast het volgende worden gesteld: • • • • veel SLA’s worden feitelijk niet gebruikt en zijn verouderd; SLA’s weerspiegelen vaak ‘oude’ concernrelaties en gaan – bijvoorbeeld – voorbij aan een nieuwe organisatiestructuur; er lijkt veelal geen eenduidig procesmodel te zijn voor de hoofdactiviteiten van de organisatie, zodat SLA’s het vereiste ketendenken (in opkomst bij veel organisaties) niet ondersteunen; er is vaak geen sprake van beheer of zelfs versiebeheer van SLA’s; 27 • • • centrale coördinatie ontbreekt; de in SLA’s genoemde overlegstructuren ogen logisch, maar volgen veelal alleen de hiërarchie, niet het proces; SLA’s worden soms tevens gebruikt om een bepaald productievolume te communiceren. Toezicht door DNB en AFM in relatie tot beheersing van uitbestedingsrisico Financiële instellingen staan onder toezicht van De Nederlandsche Bank (prudentieel toezicht) en de Autoriteit Financiële Markten (toezicht op het gedrag). Beide instanties verstrekken vergunningen die financiële instellingen nodig hebben om überhaupt op de financiële markten te kunnen opereren. Extern toezicht Focus De Nederlandsche Bank Betrouwbaarheid Autoriteit Financiële Markten Klantbelang Figuur 2: toezicht door DNB en AFM DNB en AFM hebben ieder hun eigen invalshoek. • De Nederlandsche Bank (DNB) maakt zich sterk voor een betrouwbaar financieel stelsel waarin instellingen hun verplichtingen nakomen. Via prudentieel toezicht toetst zij of de financiële instellingen solide en integer zijn. In de Wet op het financieel toezicht zijn voorschriften opgenomen waaraan de financiële instellingen moeten voldoen. Hoofdstuk 5 van deze wet stelt eisen aan het uitbesteden van werkzaamheden en is daarmee direct relevant voor afspraken in service level agreements. De kern van het hoofdstuk is dat financiële instellingen als vergunninghouder ook ‘in control’ moeten zijn over de activiteiten die zij door derden 28 laten uitvoeren. Via het toezicht toetst De Nederlandsche Bank de compliance (naleving weten regelgeving) om te beoordelen of financiële instellingen de risico’s in voldoende mate beheersen. • De Autoriteit Financiële Markten (AFM) houdt toezicht op de manier waarop financiële instellingen met hun klanten omgaan. Klanten moeten kunnen vertrouwen op zorgvuldige financiële dienstverlening. Bedrijven en personen die financiële diensten verlenen, moeten daarom deskundig en betrouwbaar zijn. De informatie van banken en verzekeraars over hun producten en diensten in promoties, adviezen en verkopen – al dan niet uitgevoerd door derden – dient feitelijk juist, begrijpelijk en niet misleidend te zijn. De Autoriteit Financiële Markten gaat via toezicht op gedrag na of financiële instellingen – en de door hen eventueel ingeschakelde derden – handelen in het belang van de klanten. DNB hanteert bij haar controle ook een Toetsingskader Business Continuity Management. Daarin staat dat iedere instelling een door de directie goedgekeurd business continuity-beleid en business continuity-plan moet hebben. Vereist is onder meer een analyse met een beschrijving van scenario’s die mogelijk tot verstoring van de bedrijfsprocessen kunnen leiden, waarbij rekening wordt gehouden met zowel externe als interne bedreigingen. Deze beschrijving moet ook de maatregelen bevatten die garanderen dat de met de stakeholders afgesproken service levels (zoals vastgelegd in SLA’s) gehaald worden. De SLA als tool om het uitbestedingsrisico te beheersen In de praktijk zien we dat veel financiële instellingen onderdelen van hun primaire proces(-keten), bijvoorbeeld het verkoopproces, dan wel van hun ondersteunende proces, bijvoorbeeld de ITorganisatie, hebben uitbesteed aan andere concernonderdelen. Het management van de vergunninghouder moet, ook als processen zijn uitbesteed aan andere onderdelen binnen het eigen concern, de toezichthouder kunnen laten zien dat er voldoende maatregelen zijn getroffen om ook de risico’s die inwerken op de uitbestede processen volledig te beheersen. Dat kan als partijen werken met SLA’s die geen papieren tijgers zijn. DNB stelt vanuit haar rol als toezichthouder eisen aan SLA’s, omdat de wijze waarop een instelling georganiseerd is, van invloed is op de kwaliteit van het proces in de hele keten van het concern. Uitbesteding wordt hierbij opgevat als het structureel laten uitvoeren van primaire processen of ondersteunende taken door een andere organisatorische of juridische entiteit van het concern, 29 of door een onafhankelijke derde. Het gaat dan om processen en taken waaraan risico’s zijn verbonden die materiële invloed kunnen hebben op de prestaties, de positie, de continuïteit en/of de integriteit van de organisatie. DNB stelt dat een SLA ten minste de volgende onderwerpen moet bevatten: 1 aard van de uitbestede activiteiten; 2omvang; 3kwaliteit; 4tijdigheid; 5servicegraad; 6 performanceniveau (service level rapportage); 7 deskundigheid personeel opdrachtnemer; 8 deskundigheid van opdrachtgever bij controle uitvoering; 9 informatievoorziening door opdrachtnemer aan de financiële instelling; 10 eigendom van de gegevens en vertrouwelijkheid hiervan; 11 verplichting van opdrachtnemer tot naleven wet- en regelgeving; 12 toegang tot en toezicht door opdrachtgever; 13opzeggingsgronden; 14beëindigingsclausule; 15 onderaanneming alleen met toestemming opdrachtgever en kettingbeding; 16 opdrachtnemer moet business continuity management-plannen en disaster & recovery-procedures hebben, in stand houden en periodiek testen; 17IT-verandermanagement; 18 duur van de overeenkomst (start, verlengingsclausule, opzegtermijn); 19 aansprakelijkheid en beperking hiervan; 20 maatregelen inzake fraudepreventie. Deze lijst laat zien dat een SLA een groot scala aan onderwerpen kan omvatten. Dat leidt in de praktijk echter mogelijk tot een onleesbaar document, dat feitelijk alleen door een complianceafdeling kan worden begrepen. De ‘business’ haakt in die gevallen af, terwijl een SLA nu juist voor die doelgroep is opgesteld. 30 De SLA als tool om de procesketen beter te managen De meeste financiële instellingen met verschillende concernonderdelen zijn inmiddels overgegaan tot proces- c.q. ketendenken bij het leveren van hun dienst. Met andere woorden: men heeft een scherp beeld van de manier waarop, over de afzonderlijke bedrijfsonderdelen heen, de primaire processen (verkoop, productie en beheer) en ondersteunende processen (IT, financiën) zijn georganiseerd. Met het oog hierop hebben financiële instellingen ketenmanagers benoemd die de procesketen van een bepaald soort product over de verschillende bedrijfsonderdelen heen managet of begeleidt. Aangezien veel financiële instellingen de klant centraal stellen, is het niet verwonderlijk dat ketenmanagers veelal opereren vanuit het bedrijfsonderdeel dat in de procesketen de verkoop voor zijn rekening neemt. Een goed opgestelde SLA brengt in beeld hoe de procesketen is samengesteld, en welke elementen van de procesketen zijn uitbesteed aan andere bedrijfsonderdelen. Daarbij staat niet zozeer het perspectief van de klant centraal, als wel het perspectief van het bedrijfsonderdeel dat de vergunninghouder is (dat is niet altijd hetzelfde onderdeel dat ook de procesketen aanstuurt). Door de procesketen vanuit een ander perspectief te beoordelen, ontstaan nieuwe inzichten over hoe de kwaliteit van het proces verder verbeterd zou kunnen worden. Een goed opgestelde SLA verhoogt dat inzicht en draagt zo bij aan het realiseren van aanvullende beheersmaatregelen bij het managen van de procesketen. En uiteraard profiteren klanten daar uiteindelijk ook weer van. De SLA als communicatiemiddel om een gewenste verandering te bewerkstelligen De uitdaging voor banken – en verzekeraars – is dat de richtlijnen van DNB vaak nog wel in de praktijk moeten worden gebracht. ‘Met oogkleppen op’ SLA’s schrijven leidt echter tot ontoegankelijke documenten vol juridisch jargon. Een SLA voor een financiële instelling is een change management tool (en geen contract), dat de steeds veranderende wereld en daarmee de interne organisatiestructuur van de instelling en die van haar interne klanten en leveranciers adequaat en steeds actueel weergeeft. Een SLA moet voor de helft compliance en ketendenken, en voor de helft communicatie uitstralen. Een service level agreement bevat daarom enerzijds handvatten voor risk management/compliance en ondersteuning voor het gewenste ketendenken, en is anderzijds een communicatiemiddel (‘feel good’). 31 De valkuil moet dus vermeden worden dat een SLA als een contract geschreven wordt en ook navenant overkomt. Het is daarom goed om bijvoorbeeld meteen al de inhoudsopgave eenvoudig en klantgericht te houden. Hieronder treft u een voorbeeld, gebaseerd op de inhoudsopgaven van helder geschreven Angelsaksische zogeheten ‘service charters’, die onder andere gebruikt worden door overheden om consumenten te informeren over relevante dienstverlening. 1Voorwoord 2Leeswijzer 3 Wie we zijn 4 Hoe wij sturen 5 Wat we doen 6 Wat u van ons mag verwachten 7 Wat wij van u nodig hebben 8 Hoe wij met u communiceren Conclusie Service level agreements zouden idealiter handvatten voor risk management en compliance moeten bieden, en ondersteuning voor het ‘nieuwe’ ketendenken bij veel financiële instellingen. Dat blijkt in de praktijk niet gemakkelijk. In veel organisaties zijn ze, als gevolg van structuurwijzigingen in het financiële concern, verouderd en representeren ze in onvoldoende mate de over en weer te leveren prestaties. Deze situatie wordt door het management veelal onwenselijk geacht met het oog op de borging van de continuïteit van de bedrijfsvoering, de integriteit van de organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening. Toezichthouder DNB geeft kaders en richtlijnen waar SLA’s aan zouden moeten voldoen. Die moet je dan als bank of verzekeraar nog wel tot je nemen en gebruiken bij de herziening van deze documenten. Beschouw SLA’s bij eventuele herziening als verandermanagement-instrument en niet als juridisch contract. En schrijf ze toegankelijk: dan worden ze ook buiten de afdeling compliance gebruikt. 32 V MANAGEMENT MOET AAN FINANCIËLE KNOPPEN KUNNEN DRAAIEN 33 Veel organisaties hebben weinig inzicht in kosten. Veel managers van banken, energiebedrijven, zorginstellingen en overheden weten dat ook in hun organisatie inzicht in kosten, laat staan kostenbeheersing, nog ver te zoeken is. Je weet dan als organisatie en als individuele manager niet aan welke knoppen je moet draaien om slim en efficiënt te werken. Dan word je nooit goedkoper dan je concurrent, of goedkoper dan de benchmark. Inleiding Veel bedrijfstakken staan nog maar aan het begin van duurzame kostenbeheersing. Duurzame kostenbeheersing behelst meer dan de kaasschaaf of botte bijl. Het gaat om blijvende kostenreductie met behoud van kwaliteit en klanten, op langere termijn. Dat vereist inzicht in kosten in alle lagen van de organisatie, niet alleen bij de top en bij financiële functionarissen. Nog meer of nog snellere informatie uit jaarverslagen of van de externe accountant gaat niet helpen deze slag te maken. Management & cost accounting is wat hiervoor nodig is, veel meer dan financial accounting. De juiste informatie Probleem is dat organisaties en individuele managers vaak niet weten aan welke knoppen ze moeten draaien om slim en efficiënt te werken. Bedrijfseconomisch werken en denken kan niet met een enkele cursus of loslopende consultant worden bereikt. Het kost tijd, moeite en energie om financieel management door te voeren naar het middle management en de werkvloer. De oorzaak van de problemen is dat veel bedrijfstakken in de afgelopen decennia niet op kosten hebben hoeven letten. Interne managementinformatie bleef gebaseerd op de eisen van financial accounting. Dat wil zeggen: informatie die aan externe belanghebbenden, zoals aandeelhouders en de Belastingdienst, ter beschikking moet worden gesteld. Om die reden werd er nauwelijks gewerkt met budgettering, kostprijzen of afdelingsrapportages per maand. Wat betreft sturen op financieel-economische informatie werkten managers en medewerkers in een dichte mist. En dat 34 is deels nog steeds het geval bij veel financiële instellingen en geprivatiseerde organisaties, zoals energiebedrijven. De oplossing? Die ligt in ieder geval niet alleen in het om deze reden aanschaffen van ERPsystemen, of in het blinde geloof in vlotte managementtheorieën als value based management, balanced scorecards, beyond budgeting en andere concepten met een snelle halfwaardetijd. En evenmin in het tweemaal per carrière (zeg op 30-jarige en 45-jarige leeftijd) volgen van een cursus financial management for non-financials. Want dat is niet voldoende. Eén en dezelfde taal spreken Het gaat erom dat directeuren en managers voortdurend dezelfde taal kunnen spreken als financieel managers. Het gehele managementteam zal aan de slag moeten, door gezamenlijk ervaring en kennis op te doen, bijvoorbeeld met behulp van een bedrijfsspecifieke spelsimulatie, of door het budgetteringsproces na te spelen. Een CFO zal daarnaast een pragmatisch ingestoken planning & control cyclus moeten ontwikkelen en onderhouden, die past bij de individuele targets en financiële verantwoordelijkheden van het management. De rol van een CFO en van het managementteam is vervolgens om hierbij vast te stellen welke informatieonderdelen per week of maand in een MT-vergadering de revue moeten passeren. Te denken valt bijvoorbeeld aan de vijf belangrijkste key performance indicators (KPI´s), of aan de wens om van de tien belangrijkste product- of klantgroepen periodiek de winstgevendheid te kunnen vaststellen. Op deze manier kunnen managers elkaar na verloop van tijd uitdagen in een MT. En dan gaat de discussie niet meer over wat er ontbreekt aan informatie, maar over wat je met de informatie kunt. Dat professionele niveau wordt echter in Nederlandse managementteams niet altijd gehaald. 35 Conclusie Veel managers van banken, energiebedrijven, zorginstellingen en overheden weten dat binnen hun organisatie inzicht in kosten soms nog ver te zoeken is. Het probleem is niet de opleiding of ervaring van die managers. Het punt is dat bedrijfseconomisch werken en denken niet met een enkele cursus of loslopende consultant ingevoerd is. De oplossing zit hem in het omarmen van bedrijfseconomisch gedachtegoed bij de top, en vervolgens het slim uitdenken van de informatie waar je op wilt sturen. Maar neem er wel de tijd voor. Dan krijg je als management de financiële knoppen waar je aan kunt draaien. 36 OVER SIS FINANCE SIS Finance: ‘voor Professionals door Professionals’. SIS Finance adviseert en ondersteunt organisaties op het terrein van management en finance. Het gaat om het creëren van oplossingen die opdrachtgevers verder helpen hun doelstellingen te bereiken. SIS Finance doet dat met goed opgeleide finance professionals met minstens 3 jaar ervaring tot en met hooggekwalificeerde adviseurs en interim managers met meer dan 15 jaar ervaring. Duurzame relaties SIS Finance streeft naar duurzame relaties met haar opdrachtgevers. Wij gaan niet voor snel succes, ook al zijn we graag succesvol in ons vak. Kennis van zaken Onze professionals houden van hun vak. Zij hebben bewezen dat zij vakmensen zijn en de business kennen. Wij stimuleren en begeleiden onze professionals om zich continu verder te ontwikkelen. Partners van SIS Finance zijn zelf ook vakspecialisten en kennen het vak van financieel interim manager uit de praktijk. design buildoperate consulting interim management finance professionals Koen Perik, Simon Kara en Nicole van der Salm Simon Kara, Nicole van der Salm Koen Perik CFO toolbox deel 6 CFO toolbox CFO toolbox 7 Cost management consulting 7 deel 7 COST MANAGEMENT interim management Jacco Kaandorp · Koen Perik Koen Perik 3 FINANCIEEL MANAGEMENT VOOR NETWERKBEDRIJVEN Koen Perik en Simon Kara Simon Kara www.sis-finance.nl 9 789490 973063 3 Financieel management voor netwerkbedrijven Jacco Kaandorp Koen Perik CFO toolbox deel Financieel management voor netwerkbedrijven door Jacco Kaandorp en Koen Perik ISBN 978-94-90973-03-2 CFO toolbox deel 3 CFO toolbox 4 deel 4 Projectmanagement voor Finance & ICT CFO toolbox deel Projectmanagement voor Finance & ICT door Koen Perik en Nicole van der Salm ISBN 978-94-90973-04-9 PROJECTMANAGEMENT VOOR FINANCE & ICT Koen Perik · Nicole van der Salm Nicole van der Salm Koen Perik CFO toolbox deel 4 CFO toolbox 5 deel 5 Bedrijfsvoering en financieel management Bedrijfsvoering en financieel management Koen Perik Koen Perik nance.nl Deel Financieel management voor ICT-afdelingen door Koen Perik ISBN 978-94-90973-02-5 ISBN 978-94-90973-06-3 CFO toolbox deel 2 deel als CFO toolbox deel CFO toolbox deel 5 CFO toolbox deel Bedrijfsvoering en financieel management door Koen Perik ISBN 978-94-90973-00-1 CFO toolbox deel 7 37 CFO toolbox deel Shared services, outsourcing en offshoring door Koen Perik, Simon Kara en Nicole van der Salm ISBN 978-94-90973-05-6 SHARED SERVICES, OUTSOURCING EN OFFSHORING finance professionals CFO toolbox nt FINANCIEEL MANAGEMENT VOOR ICT-AFDELINGEN Koen Perik als nance.nl 2 2 Koen Perik nt www.sis-finance.nl 6 6 Financieel management voor ICT-afdelingen nance.nl ISBN 978-94-90973-05-6 CFO toolbox deel 1 deel als finance professionals Koen Perik CFO toolbox nt CFO toolbox interim management Koen Perik nance.nl 6 Shared services, outsourcing en offshoring Transfer pricing nt als Deel consulting als nance.nl CFO toolbox deel Transfer pricing door Koen Perik ISBN 978-94-90973-01-8 TRANSFER PRICING deel deel 1 1 CFO toolbox CFO toolbox nt EERDER VERSCHENEN IN DE REEKS CFO TOOLBOX CFO toolbox deel Cost management door Koen Perik en Simon Kara ISBN 978-94-90973-06-3 38 39 40 Deel 8 CFO toolbox consulting interim management finance professionals ISBN 978-94-90973-07-0 www.sis-finance.nl 9 789490 973070
© Copyright 2024 ExpyDoc
