Individuele leerlijn Kennisportfolio Voorwoord Ik ben Cheryl Venroy en ik ben 20 jaar. Ik studeer Bedrijfskunde-MER aan de Avans in Den Bosch. Voor het vak Individuele leerlijn heb ik dit portfolio gemaakt. De komende jaren zal ik dit portfolio nog gaan aanvullen met de nodige informatie. De boeken en de leraren zijn mijn belangrijkste bronnen geweest. Daar wil ik graag alle leraren nog even voor bedanken! Cheryl Venroy Inleiding In dit kennisportfolio vind je alle theorie en modellen van afgelopen jaar (H1) en de jaren die nog komen gaan. Alle theorie en modellen hebben betrekking op de studie Bedrijfskunde-MER. Dit portfolio is gemaakt in opdracht van Inge van Laarhoven mijn tutor van de P1. Door deze bundeling van theorie en modellen is informatie die je in de loop van een studie leert gemakkelijk terug te vinden. Je kan dit gebruiken voor een studie, stage of baan. De opbouw van dit portfolio is gemakkelijk. Je vindt eerst H1 gevolgd door H2, H3 enzovoort. Een uitgebreide inhoudsopgave is te vinden op pagina 3. Inhoud Inleiding ............................................................................................................... 3 Blok H1 ................................................................................................................ 5 Bedrijfseconomie ................................................................................................ 5 Engels ............................................................................................................... 8 Management .....................................................................................................10 Marketing .........................................................................................................11 Marketingcommunicatie ......................................................................................14 concern communicatie ........................................................................................14 Recht ...............................................................................................................16 Blok H2 ...............................................................................................................21 Administratieve organisatie .................................................................................21 Algemene economie ...........................................................................................28 Inkoop .............................................................................................................31 Logistiek ...........................................................................................................36 Recht ...............................................................................................................41 Engels ..............................................................................................................45 Blok H3 ...............................................................................................................75 HRM .................................................................................................................75 Kwaliteit ......................................................................................................... 107 Recht ............................................................................................................. 142 Bedrijfseconomie ............................................................................................. 166 Logistiek ......................................................................................................... 174 Engels ............................................................................................................ 203 Blok H1 Bedrijfseconomie Model/Theorie Integrale) kostprijsmethode = (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) (C/N + V/W) Auteur A. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving Berekenen van de kostprijs Relevantie/Te gebruiken voor Berekenen van de kostprijs Model/Theorie Perioderesultaat integrale kostprijsmethode = Verkoopprijs x afzet Integrale kostprijs x afzet – Transactieresultaat Bezettingsresultaat = (W – N) x (C/N) + Perioderesultaat = transactieresultaat + bezettingsgraad Auteur B. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving Berekenen van het perioderesultaat Relevantie/Te gebruiken voor Berekenen van het perioderesultaat Model/Theorie Perioderesultaat variabele kostencalculatie = Verkoopprijs x afzet Variabele kostprijs x afzet Dekkingsbijdrage TCK (totale constante kosten) Perioderesultaat = dekkingsbijdrage – vaste productiekosten Auteur C. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving Berekenen van het perioderesultaat Relevantie/Te gebruiken voor Berekenen van het perioderesultaat Model/Theorie TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) Totale opbrengsten = prijs X afzet Totale kosten = (variabele kosten X afzet) + constante kosten Auteur D. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving Break-even point berekenen Relevantie/Te gebruiken voor Break-even point berekenen Model/Theorie (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100% Auteur E. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving veiligheidsmarge Relevantie/Te gebruiken voor Veiligheidsmarge te berekenen – – Model/Theorie Vergelijking van het verkoopbudget en de werkelijke verkoopresultaten: Begroot Werkelijk Verschil Afzet A 12000 15000 + 3000 Afzet B 18000 17000 – 1000 Verkoopprijs A 15 € 16 € +1 Verkoopprijs B 20 € 19 € –1 Inkoopprijs A 8€ 11 € –3 Inkoopprijs B 12 € 13 € –1 Constante kosten 10000 10000 0 Inkoopprijsverschil: A= –3 X 15000 = – 45000 B= – 1 X 17000 = –17000 – 62000 Verkoopprijsverschil: A= 1 X 15000 = 15000 B= – 1 X 17000 = –17000 – 2000 Verkoopomvangverschil: A= 3000 X 7 (CMB) = 21000 B= – 1000 X 8 (CMB) = –8000 13000 Verschil constante kosten: 0–0=0 A B totaal Qa = Qw (totaal) / Qb Inkoopprijsverschil = Pb – Pw X Qw Verkoopprijsverschil = Pw – Pb X Qw Verkoopomvangverschil = Qw – Qb X CMB CMB = begrote contributiemarge CMB = begrote verkoopprijs – begrote inkoopprijs Verschil constante kosten = CKw – CKb Qb Qa 12000 12800 18000 19200 30000 32000 (totaal) X Qb (afzet één productgroep) Qw 15000 17000 32000 Verkoophoeveelheidsverschil: A= 12800 – 12000 X 7 = 5600 Verkoophoeveelheidsverschil = Qa – Qb X B= 19200 – 18000 X 8 = 9600 CMB 15200 Assortimentsverschil: A= 15000 – 12800 X 7 = 15400 Assortimentsverschil = Qw – Qa X CMB B= 17000 – 19200 X 8 = –17600 – 2200 Auteur F. Heezen Vakgebied Economie binnen een bedrijf Beschrijving Bij verschillende kosten analyses (Verschillen analyse) Relevantie/Te gebruiken voor Bij verschillende kosten analyses (Verschillen analyse) Engels Model/Theorie Engelse tijd Bij routine zaken Periode in verleden Signaalwoorden Engelse zin Engelse tijd I walk Simple present I walked Simple past I have walked I had walked Bij twee situaties WILL = Voorspel -lingen en besluite n Present perfect Past perfect I will walk Present futur I would walk Past futur I will have walked Present futur Perfect I would have walked Past futur perfect Nederlandse tijd Onvoltooid tegenwoordige tijd Onvoltooid verleden tijd Voltooid verleden tijd Voltooid verleden tijd Onvoltooid tegenwoordige toekomende tijd. Onvoltooid verleden toekomende tijd Voltooid tegenwoordige toekomende tijd Voltooid verleden toekomende tijd Nederlandse zin Nederlandse tijd Ik loop OTT Ik liep OVT Ik heb gelopen VVT Ik had gelopen VVT Ik zal lopen OTTT Ik zou lopen OVTT Ik zal gelopen hebben VTTT Ik zou gelopen hebben VVTT Week 1 Present simple (regular): “he walks” (BR page 103 & in Basisboek pp 250 + 254/55) Use it when something is a: - Routine (I usually take the bus) - Permanent (I work for/at Avans) - State (Avans lies in Den Bosch) - Timetabled events (The train leaves at 10.15) - Future, if preceded by: as soon as, after, if, when etc (When I see him tomorrow, I’ll give him the book) Present continuous (ing-form) ”he is walking” (Do exercises Business Result p. 103) Use it when something is going on - Action happening at the moment of speaking (I am speaking) - Ongoing project (They are redecorating my room) - Temporary activity/state (You are studying at Avans) - Gradual change (Glaciers are melting) - Future, by appointment or arrangement (I am seeing him next Friday) Week 2 Past simple (See Basisboek pp. 280-284) Past tense: ww+ed or irregular past tense! Something it took place in the past - Refers to a finished period in the past: I saw last week’s concert. - Questions referring to the past: When did you meet him? Present Perfect (BR P.107 (compare Basisboek pp. 251-252) Use when something happened in the past and is going on right now Present Perfect (have + ww+ ed or irregular): - Link present situation to sth. that took place in the past: He has published the new book. - With unfinished time periods: I haven’t seen him since last week. - Indicate duration of states and activities: How long have you been studying? - Things that happened very recently: The police have just arrived. - Tasks expected to be done: Have you finished the website yet? Week 3 Past Perfect ( Basisboek pp. 253-254) Past Perfect (had + voltooid deelwoord): - Two situations in the past: The burglar had broken the window before he entered the house. - Indicate duration in the past until another point in the past. - They had lived in a caravan for one year before they moved into their new house Auteur Jannie den Engelsman Vakgebied Engelse grammatica Beschrijving Engelse tijden (grammatica) Relevantie/Te gebruiken voor He juist schrijven of spreken van engels (grammaticaal) Management Model/Theorie Auteur Mintzberg Vakgebied Managen van een organisatie Beschrijving Managen volgens Mintzberg. Bij iedere structurele configuratie horen verschillende, situationele factoren, hypothese etc. Relevantie/Te gebruiken voor Het managen en/of indelen van een organisatie op de manier zoals Mintzberg die bedoeld heeft. Marketing Model/Theorie stimulus-responsmodel Auteur Vakgebied Marketing Beschrijving Gedrag van de consument Relevantie/Te gebruiken voor Het analyseren van het gedrag van de consument Model/Theorie Piramide van Maslow Auteur Maslow Vakgebied Marketing Beschrijving Behoeften hierchie Relevantie/Te gebruiken voor Het analyseren van bijvoorbeeld de behoefte van een personeelslid of de consument Model/Theorie Besluitvormingsproces van de consument Auteur Vakgebied Marketing Beschrijving Besluitvormingsproces Relevantie/Te gebruiken voor Het analyseren van het aankoop gedrag van de consument Model/Theorie Adoptiecurve Roger’s Auteur Roger’s Vakgebied Marketing Beschrijving Adoptie curve van Roger’s Analyseren wat voor soort consumenten er zijn Relevantie/Te gebruiken voor Analyseren wat voor soort consumenten er zijn Model/Theorie Koopgedrag van bedrijven Auteur Vakgebied Marketing Beschrijving Analyseren koopgedrag van bedrijven Relevantie/Te gebruiken voor Analyseren koopgedrag van bedrijven Model/Theorie Winkelkompas Auteur Vakgebied Marketing Beschrijving Winkelkompas Relevantie/Te gebruiken voor De belangrijkste aspecten binnen een bedrijf aangeven in een winkelkompas Marketingcommunicatie Model/Theorie concern communicatie Auteur Vakgebied Marketingcommunicatie Beschrijving Concern communicatie Relevantie/Te gebruiken voor Analyseren van het hart van het bedrijf Model/Theorie KENNISDOELEN: • Categoriebehoefte • Merkbekendheid • Merkkennis HOUDINGSDOELEN: • Merkattitude • Gedragsintentie • Gedragsfacilitatie GEDRAGSDOELEN: • Koop- en gebruiksgemak • Tevredenheid na aankoop Auteur Vakgebied Marketingcommunicatie Beschrijving Doelstellingen formuleren Relevantie/Te gebruiken voor Formuleren van doelstellingen Model/Theorie Ansoff model Auteur Vakgebied Marketingcommunicatie Beschrijving Model van Ansoff Relevantie/Te gebruiken voor Strategie bepalen Recht Model/Theorie Misleiding en vergelijking Misleiding (art. 6:194 BW) Goederen/diensten Hem/degene t.b.v. wie hij handelt in uitoefening van beroep/bedrijf Worden aangeboden Mededeling Openbaar maken Wegens een ander In 1 of meer opzichten Vergelijking (art. 6:194a BW) Elke vorm van reclame Waarbij concurrent/dan wel door concurrent Goederen/diensten Uitdrukkelijk/impliciet Duidelijk/onbezinnig Auteur Vakgebied Recht Beschrijving Misleiding en vergelijking Relevantie/Te gebruiken voor Misleiding en vergelijking Model/Theorie Verschillenden soorten (consumenten) koop Wanneer is er sprake van een koopovereenkomst (= wederkerige verbintenis)? Art. 7:1 BW - Zaak leveren Prijs betalen Voor de bescherming van de consument bestaat er een regeling voor de consumentenkoop: Wanneer is er dan sprake van een consumentenkoop? Art. 7:2 BW - Bij een roerende zaak Die plaatsvindt tussen een verkoper die handelt in uitoefening van een beroep of bedrijf En een koper, natuurlijk persoon, die dat niet doet Andere koopovereenkomsten: Kopen van onroerende zaak (art. 7:2 + 7:3 BW) Koop met eigendomsvoorbehoud (art. 7:9 lid 3 BW) De verkoper blijft eigenaar van de afgeleverde zaak totdat de totale koopsom door de koper is voldaan. Koop op proef (art. 7:45 e.v. BW) Koop op afstand (art. 7:46A e.v. BW) Wordt gesloten door een consument die zich thuis bevindt en een leverancier die zich elders bevindt. Onderhandse en openbare verkoop Bij onderhandse verkoop bepalen partijen zelf de voorwaarden waaronder zij de koopovereenkomst willen aangaan. Bij openbare verkoop worden zaken bij opbod verkocht op een veiling Colportage Er is sprake van een bepaald persoon die roerende zaken of diensten te koop aanbiedt door persoonlijk bezoek aan particulieren of daartoe samengebrachte groepen personen. 3 soorten: o Afbetalingscolporteur o Contantcolporteur o Kredietcolporteur Gevolgen voor niet nakomen van (consumenten)koopovereenkomst (art. 7:21 + 7:22 + 7:24 BW): Afleveren van ontbrekende Herstel van afgeleverde zaak kosten van nakoming zijn niet voor koper Vervanging van afgeleverde zaak Overeenkomst ontbinden Prijs verminderen Schadevergoeding Auteur Vakgebied Recht Beschrijving Verschillenden soorten (consumenten) koop Relevantie/Te gebruiken Het analyseren in welke koop je, je bevindt Model/Theorie ICT E-commerce = uiteenlopende vormen van handel die gemeenschappelijk hebben dat zij op elektrische wijze worden verricht. Onderscheid tussen directe en indirecte elektronische handel. Direct = direct op internet diensten afnemen (bijvoorbeeld treinkaartje van NS) Indirect = een partij bestelt via internet en het goed wordt vervolgens via de traditionele manier geleverd (bijvoorbeeld per post) De E-commerce richtlijnen bestaan uit: Algemene informatie (art. 3:15d en 3:15e BW) Overige bepalingen – over totstandkoming van online overeenkomsten, vestiging van informatie aanbieders, commerciële communicatie, aansprakelijkheid van tussenpersonen, gedragscodes, buitengerechtelijke geschillenregelingen en samenwerking tussen nationale autoriteiten (art. 6:227b en 7:46c BW) Reclame en marketing = denk hierbij aan websites, social media (reclame in je ‘timeline’), banners, links, E-mail (spam), etc. Welke regels gelden hier? Algemene regels betreffende misleidende reclame (art. 6:194 e.v. BW) Algemene regels betreffende elektronisch vermogensrechtelijk rechtsverkeer (art. 3:15a e.v. BW) Art. 11.7 e.v. BW Telecommunicatiewet (publiekrecht – boek 2) Auteur Vakgebied Recht Beschrijving ICT Relevantie/Te gebruiken voor Het reclame maken of het gebruiken van ICT (je rechten weten) Model/Theorie Wet Bescherming Persoonsgegevens Bescherming privacy door regels te stellen ten aanzien van het verwerken van persoonsgegevens. Sleutelbegrippen Wbp zijn ‘persoonsgegevens’ en ‘verwerken’ (art. 1 WBP). Persoonsgegevens = iedere informatie betreffende een natuurlijk geïdentificeerde of identificeerbare persoon (bijv. adresgegevens, kentekens van voertuigen, IP-adressen van computers, telefoonnummers, etc.). Verwerken = Elke handeling of elk geheel van handelingen met betrekking tot persoonsgegevens. Ziet op alle mogelijke vormen van technische en gebruikshandelingen met persoonsgegevens (bijv. verzamelen, vastleggen, raadplegen, gebruiken, verspreiden, verkrijgen). Actoren die te maken hebben met het verwerken van persoonsgegevens: De betrokkene - De persoon over wie persoonsgegevens worden verwerkt. De verantwoordelijke - Degene die beslist of en welke gegevens worden verwerkt, met welk doel en op welke wijze dat gebeurt. De wet bescherming persoonsgegevens is niet van toepassing op (art. 2 + 3 WBP): Activiteiten met uitsluitend persoonlijke of huishoudelijke doeleinden. Indien speciale wetten dat bepalen bijv. Wet op de inlichtingen en veiligheidsdiensten, Wet politieregisters, Wet gemeentelijke basisadministratie persoonsgegevens, Kieswet. Journalistiek, artistiek of literair doel Voorwaarden wanneer persoonsgegevens verwerkt mogen worden (art. 8 WBP): Noodzakelijk voor de uitvoering van een overeenkomst (bijv bezorgen krant). Noodzakelijk ter uitvoering van een wettelijke plicht van de verantwoordelijke (bijv. salarisadministratie). Het verwerken van persoonsgegevens is noodzakelijk voor de behartiging van een gerechtvaardigd belang. Gegevensverwerking moet vermeld worden (art. 27 e.v. BW)! Melden bij het College bescherming persoonsgegevens (Cbp) Melden voordat wordt begonnen met gegevensverwerking Melding niet vereist indien vrijstellingsbesluit van toepassing is (bijv. verwerkingen door verenigingen en verwerkingen in verband met salarisadministratie). Enkele overige artikelen: Gegevens niet langer bewaren dan noodzakelijk (Art. 10 Wbp). Maatregelen tegen verlies of onrechtmatige verwerking gegevens (Art. 13 Wbp). Betrokkene moet geïnformeerd worden over verwerking (Art. 33 en 34 Wbp). Recht van verzet (art. 40 WBP) = betrokkene heeft onder meer een recht van verzet als het verwerken van zijn persoonsgegevens geschiedt voor direct marketingdoeleinden. Indien het verzet gerechtvaardigd is, moet de verwerking altijd onmiddellijk worden gestaakt. Ook: recht van correctieverzoek (art. 36 Wbp). Rechtsbeschermingsmogelijkheden: Een burger kan stappen ondernemen (schade). Art. 49 Wbp. Het openbaar ministerie kan vervolgen (straf). Art. 75 Wbp. Het Cbp kan actie ondernemen (bestuursdwang/dwangsom). Art. 65 Wbp. Auteur Vakgebied Recht Beschrijving WBP Relevantie/Te gebruiken voor Weten wat je rechten zijn met betrekking op jou persoonlijke gegevens en de bescherming daarvan Blok H2 Administratieve organisatie Model/Theorie Doel administratieve organisatie Administratieve organisatie heeft als doel coördinatie en afstemming van het functioneren van de organisatie. Met Administratieve organisatie kun je, met een goede beschrijving en analyse van een bedrijfsproces, inschatten op welke plaatsen je als winkel risico loopt. Je kunt daar dan wellicht maatregelen op bedenken om deze risico’s af te dekken. Cruciaal begrip bij administratieve organisatie – betrouwbare informatie: Juist klopt het wat er staat ? Volledig staat alles er wat er moet staan ? (volledigheid van opbrengsten) Tijdig is de informatie tijdig ? Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Beheersen van een bedrijf Relevantie/Te gebruiken voor Het ontwerpen en beheersen van bedrijfsprocessen Model/Theorie Typologien van Starrevel Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Verschillenden soorten organisaties Relevantie/Te gebruiken voor Het beheersen van organisaties Model/Theorie Inkoopproces Initiatief tot inkoop (wat en hoeveel) – een signaal dat het hele proces in beweging zet. Dit wordt berekend op basis van verwachte verkopen, levertijden en voorraadniveau. Hiervoor zijn verschillende modellen ontwikkeld, waaronder het just in time model. Leveringen moeten daarbij precies op tijd zijn. Niet te laat, maar ook niet te vroeg. Niet te weinig, maar ook niet teveel. Veel modellen zijn tegenwoordig geautomatiseerd = e-procurement. Degene die het meeste zicht hebben op signalen die het proces uiteindelijk starten, zijn de verkopers. Het is hierbij wel van belang dat diegene daartoe geautoriseerd is. Daarnaast hangt het belang van de fase ‘initiatief tot inkoop’ af van het type bedrijf en van de soort inkopen. Beslissing (waar en prijs) - domein afdeling inkoop. Beslissingen rondom waar en tegen welke prijs. Hiervoor zijn verschillende stappen ontwikkeld: o Programma van eisen o Longlist van potentiële leveranciers o Shortlist gemaakt vanuit longlist o Offertes vragen aan potentiële leveranciers op shortlist – opslaan in offerteregister o Beslissing definitieve leverancier maken Let op! Bij het maken van beslissingen kunnen financiële complicaties optreden (bv. inkopen buiten eurogebied of inkopen op een markt met sterk wisselende prijzen). Uitvoering (contract en afroep) – belangrijk! Actueel inzicht in afgesloten contracten en de positie per contract: contractenregister. Twee verschillende vormen: o Raamcontract – principeafspraken om met elkaar in zee te gaan. o Afroepcontract – afspraken over totale hoeveelheid af te nemen goederen gedurende een bepaalde periode. Wanneer het gaat om afroep bedoelt men de feitelijke bewerkstelling. Afwikkeling (goederenontvangst en factuur) – de goederenontvangst vindt plaats in het magazijn. Verschillende stappen in de controle van het goederenontvangst: o Of de goederen überhaupt wel besteld zijn, anders retourneren o Of de bestelde goederen wel allemaal geleverd zijn, zo niet is er sprake van manco o Kwaliteitscontrole Administratief zijn er nu twee gegevens: de bestelling (bestelbon) en het ontvangst (ontvangstbon). Er ontbreekt echter nog één document, namelijk de inkoopfactuur. Deze wordt door de leverancier verzonden. Op de financiële administratie vindt dan de threeway-match plaats = de factuur wordt vergeleken met de bestelling en het goederenontvangst. Wanneer de gegevens kloppen, kan de factuur betaalt worden. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het inkoopproces Relevantie/Te gebruiken voor Inkoop Model/Theorie Voorraadproces Beknopt proces. Meer een rustpunt tussen inkoop en verkoop. Toch valt er wel het een en ander over het voorraadproces te zeggen. Er zijn verschillende soorten magazijnen: Technisch open OF gesloten – of het magazijn vrij toegankelijk is voor iedereen of niet. Administratief open OF gesloten – of elke individuele transactie wordt geregistreerd of niet. Veel bedrijven kennen een voorraadadministratie. Dit kan verschillende doelstellingen hebben. Bijvoorbeeld het inzicht in hoogte van de voorraad en de controle op de voorraad. Vroeger maakte men gebruik van andere voorraadadministraties: stellingkaarten, magazijnvoorraadadministratie en kantoorvoorraadadministratie. Tegenwoordig is er voornamelijk sprake van automatisering. Manieren om de voorraad te controleren: Integrale inventarisatie – tellen van gehele voorraad = winkel dicht Partieel roulerend – elke maand een deel van de voorraad = winkel kan open blijven Inventariseren van voorraad is een ingewikkelde klus. Er kan namelijk sprake zijn van het pijplijnprobleem of van de verkeerde productkennis. Er zijn verschillende voorraadadministraties: In totalen – totale voorraad ligt vast in één bedrag Per soort – per soort aantal artikelen besteld, met daarnaast de geldswaarde Per stuk – elk artikel staat individueel geregistreerd Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het voorraadproces Relevantie/Te gebruiken voor Het magazijn van een organisatie Model/Theorie Verkoopproces Let op! Er wordt hierbij uitgegaan van handel met verkoop op rekening! Ook bij het verkoopproces is er sprake van een stappenplan: Marketing (vijf p’s) – Product, Prijs, Promotie, Plaats en Personeel. Vooral belangrijk hierbij is een actief beheer van het artikelenbestand. Orderverkrijging (orderontvangst en orderacceptatie) – verkooptransactie, waarbij verkopers actief op zoek moeten naar klanten en orders. Hierbij is het van belang de relatie met de klant goed te beheren, bijvoorbeeld door Customer Relation Ship Management en een goed klantenbestand. Bij de acceptatie van orders gaat het er om of de organisatie de order wil en kan accepteren. Uitvoering (levering en facturering) – verschil tussen voorfacturering en nafacturering. Afwikkeling (incasso) – incasseren van geld. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het verkoopproces Relevantie/Te gebruiken voor De verkoop Model/Theorie Personeelsproces Organisatie – gaat vooral om organisatiestructuur en –cultuur; gaat om de vraag hoe de organisatie in te richten is. Dit wordt voornamelijk weergegeven in een organogram. Formatie –gaat om de vraag hoeveel mensen er op de diverse afdelingen werkzaam zijn en wat hun functie is (functieopbouw). Denk hierbij aan TBV – taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast zijn functiewaardering en – beloning ook heel belangrijk. Instroom – gaat over het daadwerkelijk in dienst gaan nemen van mensen. Daarbij gaat het met name om de vraag hoe de juiste mensen bereikt worden (werving en selectie). Behoud – zorgen dat zowel werknemer als werkgever zich goed blijft voelen bij de samenwerking. Dit door middel van beoordeling, beloning, opleidingsbeleid en zorgdragen. Uitstroom – op een bepaald moment komt er een einde aan de arbeidsrelatie met de werknemer. Zorg dat dit zorgvuldig gebeurt, bijvoorbeeld door middel van outplacement. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het personeelsproces Relevantie/Te gebruiken voor Het personeel binnen een organisatie Model/Theorie Financieel-administratief proces In elke organisatie speelt geld een rol. Soms een grote rol, zoals winstgevendheid. Soms een kleine rol, zoals randvoorwaardelijke rol. Het financieel-administratief proces is op de delen in: Financiële administratie – bedrijfsadministratie; alle financiële feiten op systematische wijze, volgens het systeem van dubbel boekhouden, vastgelegd. De financiële administratie bestaat uit de debiteurenadministratie, crediteurenadministratie en grootboekadministratie. Salarisadministratie – specifieke kennis vereist. Op deze afdeling worden brutosalarissen berekend en van daaruit de netto uit te betalen bedragen = brutonetto-traject. Controlling – controleren; een controller houdt zich bezig met de instrumenten en het gebruik daarvan die bijdragen aan de beheersing van een organisatie. Er zijn verschillende controllers: o Financial controller – voor de financiële invulling o Business controller – voor het adviseren van het (top)management o Register controller – doorgeleerden in het controllersvak Treasury – het optimaliseren van geldstromen tegen, meestal, zo laag mogelijke kosten. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het financieel-administratief proces Relevantie/Te gebruiken voor De financiën en administratie Model/Theorie Productieproces Ook het productieproces heeft verschillende fasen: Voorcalculatie – berekening van kostprijs voordat de productie plaatsvindt. Dit betekent ‘wat mag het kosten’. Denk hierbij wel aan een stuklijst: uit welke onderdelen bestaat het product. Planning – wat moet wanneer af? Let op! De productiecapaciteit. Afgifte grondstoffen – grondstoffen ‘klaarzetten’ wanneer het sein is gegeven om een bepaalde hoeveelheid producten te gaan maken. Productie – grondstoffen worden omgezet naar eindproducten. Afgifte gereed product – goederen, maar nu de gerede producten, worden afgeleverd aan het magazijn. Nacalculatie – verschillenanalyse maken over wat het nu werkelijk gekost heeft. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Het productie proces Relevantie/Te gebruiken voor De productie binnen een bedrijf Model/Theorie Bouwstenen van administratieve organisatie Functiescheiding – bestaat uit meerdere essentiële functies: o Beschikken = mogen beslissen over zaken van de onderneming o Bewaren = activa (en passiva) bewaren, maar niet over beslissen o Uitvoeren = in opdracht van een andere functionaris iets uitvoeren o Registreren = gecombineerd met controleren; spreekt voor zich o Controleren = gecombineerd met registreren; spreekt voor zich Automatisering – tegenwoordig is bijna alles geautomatiseerd. Echter, daarbij zijn de volgende punten van groot belang: o Toegangsbeveiliging – voor de veiligheid van een organisatie o Autorisaties binnen systeem – wel toegang tot systeem, maar met maar een beperkt aantal bevoegdheden. Dit wordt natuurlijk goed in de gaten gehouden, bijv door middel van geautomatiseerde controles. o Logging – als er wordt gecheckt wat je op het net van een organisatie hebt gedaan. o Volledig en juist invullen van velden Kaders en normen – met betrekking tot kostprijscalculaties, verkoopprognoses, afdelingsbudgetten, begrotingen, etc. Richtlijnen – gaat o.a. over gedragscodes, daarnaast over interne controle (zie hfst. eerder!) Verbandcontroles – o.a. de three-way-match, maar daarnaast ook verbanden (zie later in SV)! Steekproefcontroles - willekeurige controles Oogtoezicht – toezicht houden op processen, systemen en situaties. Auteur Paape, Paur, Mittelmeijer Vakgebied AO Beschrijving Maatregels voor risico’s Relevantie/Te gebruiken voor Het treffen van maatregels tegen verschillenden risico’s Algemene economie Model/Theorie Markt Het geheel van betrekkingen tussen vragers en aanbieders van producten. Belangrijk hierbij is vraag, aanbod en communicatie. Deze communicatie kan heel direct plaatsvinden, maar ook heel afstandelijk. De belangrijkste functie van markten is de prijsvorming. Echter, bij de beschrijving van markten stuiten we op twee problemen: Geografische begrenzing van de markt –wereldmarkt (prijzen op wereldschaal), lokale markten, nationale markten of markten die zich beperken tot een groep landen. Daarnaast is de term relevante markt van belangrijk: het deel van de markt dat ondernemingen bedienen. Let op: markten krijgen steeds meer een internationaal karakter. Definitie van het product – wat wordt er bedoeld met product? Soms één product, soms een productgroep. Theoretisch bestaat een markt uit product(variant)en die dezelfde behoefte kunnen bevredigen. o Homogene producten – als er geen verschillen in producten te onderkennen zijn. o Heterogene producten – als er op een markt producten aangeboden worden die in de ogen van afnemers onderlinge verschillen vertonen. Auteur Marijs & Hulleman Vakgebied Economie Beschrijving De markt Relevantie/Te gebruiken voor De handel Model/Theorie Concurrentie positie Auteur Marijs & Hulleman Vakgebied Economie Beschrijving De positie van verschillenden soorten concurrenten Relevantie/Te gebruiken voor De handel Model/Theorie Elasticiteiten Zie leerjaar 1 voor een geheel overzicht Auteur Marijs & Hulleman Vakgebied Economie Beschrijving Elasticiteiten Relevantie/Te gebruiken voor Het berekenen van elasiticiteiten Model/Theorie Marktmodel Op de markt komen vraag en aanbod bijeen. Deze kun je weergeven in een collectieve vraag- en aanbodcurve. Daaruit komt een evenwichtshoeveelheid en evenwichtsprijs tot stand. Functies: Qv = –Ap + B Qa = Ap + B De markt is in evenwicht als vraag en aanbod aan elkaar gelijk zijn (zie tabel). Echter, een vraaglijn kan verschuiven. Daarbij zijn twee situaties mogelijk: 1. Stabiel evenwicht – bij iedere verandering, automatisch stabiel evenwicht. Het aanbod kan zich snel aanpassen. 2. Instabiel evenwicht – bij een verandering van de vraag, kan het aanbod niet snel reageren. Auteur Marijs & Hulleman Vakgebied Economie Beschrijving Evenwicht van de markt en vraag en aanbod Relevantie/Te gebruiken voor Inschatten van de markt Inkoop Model/Theorie SGR-model Structuurkenmerken Aantal aanbieders – gericht op marktmacht. Belangrijk hierbij is de concurrentiegraad, kleinschaligheid of grootschaligheid en de doorzichtigheid van de markt. Aard van het product – homogene of heterogene producten. Belangrijk hierbij is innovatieve activiteiten, exclusieve kenmerken en reclame-intensiteit. Kostenstructuur van productie – belangrijkste element is de verhouding tussen vaste en variabele kosten. Toetredingsbarrières – belemmeren ondernemingen activiteiten in een bestaande bedrijfstak te ontplooien. Gaat over of je de markt makkelijk kunt toetreden. Belangrijke elementen hierbij zijn merknaambekendheid, binnenlands of buitenlands marktaandeel en productheterogeniteit. Kenmerken van de vraag – bestaan uit verschillende vraagfactoren: groei van de vraag, concentratie van afnemers, buitenlandse vraag en aandeel consumptiegoederen in afzet. Ondernemingsgedrag Winstmaximalisatie – streven naar maximale winst, maar wel handhaven van continuïteit en rendementseisen. Het prijszettingsgedrag is hierbij van groot belang. Toe- en uittreding – toetreden betekent potentiële concurrentie, aftreden betekent maatstaf interne concurrentie. Innovatief gedrag – invoeren van vernieuwingen op allerlei terreinen. Ontwikkeling van de investeringen – versterken van concurrentiepositie d.m.v. arbeidsproductiviteit te verhogen. Resultaat Winstgevendheid – belangrijkste voor succes. De rentabiliteit kan met allerlei variabelen benaderd worden. Groei van toegevoegde waarde – geeft de bijdrage van een branche aan het nationaal inkomen weer. Afzetontwikkeling – bedrijven kunnen zelf veel aan de ontwikkeling van de vraag doen. Werkgelegenheid – belangrijke maatstaf voor bijdrage van branche aan totale economie. Innovatief resultaat – belangrijke maatstaf voor vernieuwingen die aanbieders aan hun producten kunnen aanbrengen. Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Economie Beschrijving SGR-model Relevantie/Te gebruiken voor Het invullen van een organisatie volgens SGR Model/Theorie Koopgedrag consumenten Eigen voorbereiding en uitvoering Kennis van producten en alternatieve leveranciers is niet zo groot Er is sprake van persoonlijke behoefte bevrediging en emotionele motieven Impulsaankopen, aankopen worden zelfstandig gedaan Weinig tijd en geen tot weinig overleg Koopgedrag organisaties Voorbereiding en uitvoering wordt opgedragen aan professionele inkopers. Kennis van producten en alternatieve leveranciers is veel groter Koopmotieven en doelstellingen zijn verbonden aan bedrijfsvoering Inkoop gaat bijna nooit alleen. Werk wordt gedaan in teamverband Nodige overleg en nodige tijd Meestal sprake van afgeleide vraag Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Inkoop Beschrijving Het koopgedrag van consumenten en organisatie Relevantie/Te gebruiken voor Vaststellen van het koopgedrag Model/Theorie Fase van de inkoop Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Inkoop Beschrijving Verschillenden fase van de inkoop Relevantie/Te gebruiken voor Inkopen Model/Theorie DMU-concept Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Inkoop Beschrijving Verschillenden mensen zijn betrokken bij het inkoop proces. Relevantie/Te gebruiken voor Inkoop Model/Theorie Portfolio-benadering van Kraljic - efficiënte bestelprocedures voor routineproducten concurrentiestelling voor hefboomproducten veiligstellen van de toelevering voor knelpuntproducten partnerships voor strategische producten. Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Inkoop Beschrijving Verschillenden soorten inkoop en manieren van inkopen Relevantie/Te gebruiken voor Inkoop Model/Theorie Vendorrating Compensatorische methode: Niet compensatorische methode: Semi-compensatorische methode: Auteur Dr. C.J. Gelderman Vakgebied Inkoop Beschrijving Leveranciersbeoordelingssysteem Relevantie/Te gebruiken voor Het beoordelen van leveranciers Logistiek Model/Theorie Logistieke deeltrajecten Auteur Visser en van Goor Vakgebied Logistiek Beschrijving Verschilleden deeltrajecten binnen het logistieke proces schematische weergegeven Relevantie/Te gebruiken voor Logistiek Model/Theorie Logistiek raamwerk Auteur Visser en van Goor Vakgebied Logistiek Beschrijving Doelstellingen en aandachtsgebieden binnen de logistiek Relevantie/Te gebruiken voor Inrichten van logistieke proces Model/Theorie Het koop KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten: Auteur Visser en van Goor Vakgebied Logistiek Beschrijving Hier is te vinden wanneer het koop plaats vindt. Relevantie/Te gebruiken voor Inrichten van het logistieke proces Model/Theorie Bestelmomenten Auteur Vakgebied Logistiek Beschrijving Hier is schematische te zien welke bestelmomenten er zijn Relevantie/Te gebruiken voor Bestellen/logistiek/inkoop Model/Theorie Pareto-analyse Omzet- en winstbijdrage Succes van inspanningen afmeten aan omzetgegevens. Vaak blijkt dat er grote verschillen kunnen bestaan in de vraag- en omzetsnelheid per product: de bekende 80/20-regel = Paretoanalyse. De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse: A categorie – kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten B categorie – tussengroep C categorie – grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk Uitgangspunt Pareto/ABC: Sommige zaken zijn belangrijker dan andere Onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben Een algemeen toepasbaar hulpmiddel – een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties Door aandacht te besteden aan een klein aantal belangrijke factoren, kunnen met beperkte moeite grote verbeteringen worden gerealiseerd Auteur Visser en van Goor Vakgebied Logistiek Beschrijving Hier is te zien welke oorzaak het grootste gevolg heeft Relevantie/Te gebruiken voor Oorzaak/gevolg Recht Model/Theorie Week 1 Totstandkoming van rechtshandeling 1. Handel bekwaam 2. Wil 3. Openbaar art. 3:32 BW art. 3:33 BW Onrechtmatige daad art. 6:162 BW Rechtmatige daden art. 6:198, 6:203, 6:212 BW Aanbod en aanvaarding art. 6:217 BW Ontstaat door wil en verklaring Stadia Plas/Valburg 1. Vrij om onderhandelingen af te breken 2. Vrij om onderhandelingen af te breken, maar R&B vereist betaling van gemaakte kosten 3. Partijen zijn niet vrij om onderhandelingen af te breken, SV waaronder eventueel gederfde winst. Koopovereenkomst art. 7:1 BW Wanneer geen geld betaald art. 7.47 BW (ruil) Rechten van de koper 1. Eigendomsoverdracht art. 7:9 lid 1 2. Aflevering art. 7:9 lid 2 3. Conformiteit art. 7:17 lid 1 Week 2 Contracten Contract vrijheid art. 3:40 BW Dwingende wetsbepaling Strijd met de goede zeden Strijd met openbare orde Inhoud van een overeenkomst art. 6:248 BBW De partijafspraak De wet Gewoonterecht Redelijkheid en billijkheid De partijafspraak Schriftelijk of mondeling De wet Aanvullend recht 7:4 BW en artikel 7:6, lid 2 BW o Geldt als partijen over onderwerp zelf geen afspraken maken Dwingend recht 7:667 lid 7 BW en artikel 7:6 lid 1 BW o Betreft regelingen waarbij partijen niet mogen afwijken Gewoonterecht Algemeen of plaatselijk gebruik dan wel handelsgebruik B.v. bij arbeidscontract heeft werknemer ook verplichtingen die in branche gebruikelijk zijn Redelijkheid en billijkheid Aanvullende werking Beperkende of derogerende werking 6:248 lid 1 BW 6:248 lid 2 Bw Wat de partijen meestal regelen: Omschrijving product Prijs product Betalingsvoorwaarden Leveringsvoorwaarden Garantiebepalingen Gevolgen wanprestatie Wat valt onder overmacht Conflictoplossing Week 3 Algemene voorwaarden Definitie art. 6:231 sub a Algemene voorwaarden Een of meer schriftelijke bedingen opgenomen in een aantal overeenkomsten Geen kernbeding (voldoende bepaalbaarheid) Gebruiker Wederpartij Vernietigbaarheid Sub a Sub b Artikel 6:231 sub b Artikel 6:231 sub c 6:233 BW Beding onredelijk bezwarend Geen redelijke mogelijkheid geboden kennis te nemen Onredelijk bezwarend Onredelijk bezwaren voor wederpartij, gelet op: Aard en overige inhoud overeenkomst Wijze totstandkoming voorwaarden Wederzijds kenbare belangen Overige omstandigheden geval Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub a BW) Bij overeenkomst gebruiker en consument : zijn bedingen op zwarte lijst onredelijk bezwarend (artikel 6:236 BW) worden bedingen op grijze lijst vermoed onredelijk bezwarend te zijn (6:237 BW) T.a.v. niet-consument: lijsten eventueel reflexwerking Beroep op 6:233 sub a niet mogelijk: beding geen onderdeel algemene voorwaarden wederpartij ‘groot’ Dan via art. 6:248 lid 2 BW proberen beding ongeldig te verklaren. Mogelijkheid kennisname Geen redelijke mogelijkheid geboden kennisname: Uitwerking in 6:234 BW In beginsel terhandstelling (lid 1) Indien redelijkerwijs niet mogelijk: bekendmaking terinzagelegging en kosteloze toezending op verzoek (lid 1 sub b) Na verzoek onverwijld toezenden (lid 2) Toezending hoeft niet voorzover deze redelijkerwijs niet kan worden gevergd (lid 3) Dan: vernietigbaar (artikel 6:233 sub b BW) Uitzondering vernietigbaarheid Uitgezonderd van beroep op vernietigingsgronden: ‘grote’ wederpartijen (6:235, lid 1 BW) - jaarrekening gepubliceerd - 50 of meer werknemers ‘Pot verwijt ketel’ (6:235 lid 3 BW) Week 4 Tekortkoming Gevolgen van niet nakoming Wanprestatie: toerekenbare tekortkoming Overmacht: niet toerekenbare tekortkoming Hoofdregel: art. 6:74 lid 1 BW Definitie: art. 6:75 BW Tekortkoming in de nakoming Voor rekening van de schuldenaar: wanprestatie Voor rekening van de schuldeiser: overmacht Voor zijn risico krachtens: Aan zijn schuld te wijten (schuldaansprakelijkheid) • De wet (voor personen en zaken) • Een rechtshandeling • Verkeersopvatting (risicoaansprakelijkheid) Wanprestatie overeenkomst Wanprestatie bij wederkerige Rechten van de crediteur bij Toerekenbare nietnakoming Nakoming blijvend onmogelijk (art. 6:74 lid 2 BW) Nakoming nog mogelijk Ingebrekestelling (art. 6:82 en 83 BW) Recht op schadevergoeding Verzuim (art. 6:81 BW) Rechten van de crediteur bij Wederkerige overeenkomsten 1. •Gewone opschorting 2. Ontbinding door schriftelijke verklaring of door de rechter • Bijzondere opschorting: •- Onzekerheidsexceptie •- Retentierecht Nakoming nog mogelijk Recht op nakoming en aanvullende schadevergoeding (art. 6:74 en 85 BW) Nakoming blijvend onmogelijk Ontbinding en ongedaanmaking Ingebrekestelling Recht op vervangende schadevergoeding door omzetting (art. 6:87 BW) Verzuim Wanprestatie bij Koopovereenkomsten Naast de gebruikelijke regelingen kan ook: Art. 7:21 BW: Ontbinding en ongedaanmaking Aflevering van het ontbrekende Herstel van de afgeleverde zaak Vervanging van de afgeleverde zaak Eerst art. 7:23 BW: binnen redelijke termijn na levering gemeld dat de zaak niet aan de ovk beantwoord Auteur Van Zeijl, A.M.M.M., deel 1 (8ste druk), De grondslag van het vermogens- en ondernemingsrecht, Noordhoff Uitgevers Vakgebied Recht Beschrijving Ontstaan overeenkomst, ontbinden en algemene voorwaarden Relevantie/Te gebruiken voor Overeenkomsten Engels Portfolio BDK/MER 2nd year student Language Portfolio of: Student number: Cheryl Venroy 2060231 1: Language Biography and Planning Schedule A. Personal information Year of birth: 29 September 1993 Country and place of birth: Netherlands, s-Hertogenbosch At home we speak: I have grown up using one language Dutch Mark Final Exam English secondary education: - Mark Engels H1: 6,4 Filled in on (date) ### 2 December 2013 C. Writing Skills Assessment Score card1: Below you will find a list of writing tasks. Some of them might be very easy for you to do, but other tasks might be more difficult. What we would like you to do is to fill in whether you can do a task with difficulty or with easy (=gemakkelijk). After having done that select two writing tasks from this list and indicate which tasks you have selected. Do these tasks and include them in your portfolio. Fill in an X in the appropriate boxes. Situation/Skill 1. In a letter to your company a foreign customer has expressed some complaints about procedures. You write a tactful reply. 2. On the phone you have been given information about a product. Using your notes you write a memo in English for your boss. (Choose a product that is worth giving information about.) 3. Your company organises a seminar about a new product. You write a letter to foreign customers in which you stress the importance of the seminar and provide a brief intro to the product. 4. You apply for a traineeship abroad. You are able to write an elaborate application letter with detailed info about Extra information I can do this: Not With With yet diffi- ease culty It is important to strike the right tone to satisfy the customer! X You summarize the information shortly and clearly. Your memo is wellreadable and contains very few mistakes. You must attract as many people as possible so your letter must be written fluently and correctly. It should excite customer interest. You are expected to give a wellstructured description of your career, X I want to do this (choose 2 tasks) X X X Some of these are taken from ‘Taalportfolio, Dutch European language Portfolio for Vocational Education, BE’; Ellie Liemberg, September 2001. 1 your training and work experience. 5. During a discussion at your work between partners of several nationalities it is your turn to write a report of the most important items discussed. You take notes and later write a report in English to be sent to your boss. Choose various subjects (e.g. a new promotion campaign, difficulties with a new product, disappointing annual figures, relocation of the head office, etc.) 6. Your company receives a delivery of goods from abroad that has many mistakes. This is the third time the delivery is not done correctly. The supplier is a good relation of your company. You write an e-mail complaining about the way things are dealt with. Choose the type of goods and determine what mistakes have been made and how they can be solved. 7. You work for a multinational where English is the official language. The company decides to buy new electronics. well-written in a careful style and layout. You may use dictionaries and a spelling checker. The subjects of discussion are familiar to you. Also, you are used to discussing your work at this level. The report has to be understandabl e, wellstructured and complete so nonattendees have a clear picture of what was discussed. Your message has to hit the right tone. You want to show that you really cannot accept this, but at the same time you do not want to risk destroying the relationship with the supplier. It concerns an internal report with factual information. You do have X X X X You have to write a report in which you compare different brands, summarize the information and conclude what would be the best choice. Choose electronic equipment, check internet for details about the apparatus and write your report. (be creative) 8. You work for a company with many foreign customers. Your chef has asked you to quickly write a letter in the foreign language about a certain product. He shortly wrote the instructions down in Dutch. It concerns a product that is familiar to you. Choose whatever you like. 9. You take part in an AO project and have to solve a problem in the Business Revenue Cycle. You describe an AO problem, indicate where in the cycle the problem occurs and how it can be solved. Write a brief report in memo format to your project manager. 10. Your company has just received the annual figures from their accountants. You are asked to write a press release about the most important annual results. Use an annual report from an international company to obtain the proper information. 11. You are taking a to come up with a well argumented preference after the comparison. You can use a dictionary. It concerns a formal letter with information that is not routine. The subject is very familiar to you. X You can give a good description of the problem, processes and activities. You clearly describe the best solution to the problem. X An annual report contains a variety of figures, results and achievements . You clearly describe these without too much difficulty. Your text is X X manage-ment /economics course given in English. You are required to read two articles in specialist literature and make a resume as a preparation for discussion in your study group. Select two articles from e.g. “The Economist” or “The Financial Times” and write the report. clear and wellstructured. There are a few linguistic or stylistic mistakes. D. Planning ahead Week What? (skill) How? 1 Read Handout ‘Correspondence’ Do the self-diagnostic correspondence test (at home) Fill in the Language Biography Fill in planning Do Dialing Test on Internet Do writing assignment 1 Do writing assignment 2 Do writing assignment 3 Get some feedback from class (3 assignments) Rewrite assignment 1 Rewrite assignment 2 Rewrite assignment 3 A review of my mistakes 2 3 4. 5 Improve knowledge of correspondence Working on my portfolio Working on my portfolio Working on my portfolio Working on my portfolio Time to be spent on task One hour One hour 15 minutes 30 minutes One hour 30 30 30 15 minutes minutes minutes minutes 30 30 30 20 minutes minutes minutes minutes Hand in portfolio Friday before 1 pm. 2: The Language Dossier: A. Three separate writing assignments from Blackboard Letter 1 (highlight the mistakes made after class feedback has been given) Plieger’s Purchasing Department Kruisherenborch 19 5248 PP Rosmalen The Netherlands Your ref:? Our ref:? 11 November 2013 Vado Quality Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Dear Sir / Madam After our phone call last Friday I sent you the trial order we talked about. Our computer has indicated that 8 articles are in short supply and we need them. The following articles are in short supply: Article number 123456 235561 213415 215353 125314 152413 514316 654324 Total price Description Amount 25 50 Price excl. VAT £ 1000,£ 500,- Price incl. VAT £ 1210,£ 605,- Europallet Packaging film (20 mt.) Biro (20 st.) Cardboard box 20x20 cm (5 st.) Cardboard box 80x80 cm (5 st.) Paper a4 (300 sheets) Canon cli 251 inkt (black) Expresso Roast, 12/Pack 10 50 £ 30,£ 50,- £ 36,30 £ 60,50 50 £ 350,- £ 423,50 20 £ 220,- £ 266,20 5 £ 150,- £ 181,50 5 £ 35,- £ 42,35 £ 2335,- £ 2825,35 The articles should be packed in boxes who are the same size as a europallet. All of the boxes should be closed with tape so they can’t be opened. The articles should be delivered at 30 November 2013 in the bonded Warehouse of the Harbour of Rotterdam. By our last supplier we used the INCO term “Free on board” and would like to use this one to. When the articles are delivered we will pay within a month. Because of the control etc. we need to check everything before we can pay. This is a trial order, if you can deliver the articles for this price please contact us before shipping. (a copy of this letter will be sent to our branch office in Great Britain) Kind Regards, Cheryl Venroy Letter 2 (highlight the mistakes made after class feedback has been given) Plieger’s Purchasing Department Kruisherenborch 19 5248 PP Rosmalen The Netherlands Your ref : AB/CD Our ref : JB/KL 19 November 2013 Vado Quality Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Subject: Complaint about trial order Dear Sir, We are writing to you to make a complaint about the trial order form last month. We are not very pleased with that order. Half of the boxes of the entire shipment were damaged and some of the articles were broken. We would like to know what went wrong with the shipment. The product with article number: 15847458, 489766984, 584716942 and 268126921 are damaged. We must unfortunately claim damages for that articles because we don’t want to incur any additional expenses. We would appreciate it when our supplier, replace the damaged boxes and deliver the new products. We would like to receive the new order CIF because we don’t like to make any extra costs. If we can received the new order as soon as possible, but at least 30 December we are very pleased with it. When we don’t receive the order before 30 December, we shall to cancel the order. Please let me know at your earliest convenience if this deadline is acceptable to you. Yours faithfully, Plieger C. Venroy Manager Letter 3 (highlight the mistakes made after class feedback has been given) Shipping & Co. Kruisstraat 3 5249 PB Rosmalen The Netherlands Your ref: AB/CD Our ref: EF/GH …………….. Vado Quaility Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Subject: Damaged order Dear Sir/Madam, We are writing because of the mail we received yesterday (20 November 2013) from you. It is unfortunate to hear that the packages are corrupted. When we received the mail we were looking right away how the packages are shipped, and all the details we need to know before we could mail you back. we apologise for the time we needed for our “investigation”. We need to find out what exactly went wrong during the shipment………… We just need to know a few things. For the insurance we need to know who emptied the ship, what kind of device they have used (forklift etc.). If you want to ship the packages again we will ship them right away for free. That’s the only thing we can do right at the moment. Following the bill of lading we are responsible for the shipment and all the costs if there went anything wrong. We only need a facture from your company about the damaged packages and the broken articles so we can give you you’re money back. Again we are very unfortunate to hear that there went something wrong during the shipment. And we hope that you have sufficient information about the procedure. Kind regards, Shipping & Co. Cheryl Venroy Manager B. Letter 1 rewritten Plieger’s Purchasing Department Kruisherenborch 19 5248 PP Rosmalen The Netherlands Your ref:123975695 Our ref: 369785412 11 November 2013 Vado Quality Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Subject: Product order Dear Sir / Madam After our phone call last Friday we sent you the trial order we talked about. Our computer has indicated that 8 articles are in short supply and we are afraid we need them as soon as possible. We would like to order the following products: Article number 123456 235561 213415 215353 125314 152413 514316 654324 Total price Description Amount 25 50 Price excl. VAT £ 1000,£ 500,- Price incl. VAT £ 1210,£ 605,- Europallet Packaging film (20 mt.) Biro (20 st.) Cardboard box 20x20 cm (5 st.) Cardboard box 80x80 cm (5 st.) Paper a4 (300 sheets) Canon cli 251 inkt (black) Expresso Roast, 12/Pack 10 50 £ 30,£ 50,- £ 36,30 £ 60,50 50 £ 350,- £ 423,50 20 £ 220,- £ 266,20 5 £ 150,- £ 181,50 5 £ 35,- £ 42,35 £ 2335,- £ 2825,35 The articles please packt in boxes which are the same size as an europallet. All of the boxes should be closed with tape so they cannot be opened. We would like to receive the products in the bonded Warehouse of the Harbour of Rotterdam at 30 November 2013, CIF Rotterdam. If the goods are received in good order, you can expect payment whitin a month after receipt of the goods. This is a trial order, If you can deliver the articles at this price, please contact us before shipping. (a copy of this letter will be sent to our branch office in Great Britain) Kind regards, Plieger Cheryl Venroy Buyer Letter 2 rewritten Plieger’s Purchasing Department Kruisherenborch 19 5248 PP Rosmalen The Netherlands Your ref : AB/CD Our ref : JB/KL 19 November 2013 Vado Quality Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Subject: Complaint about trial order Dear Sir, We are writing to you about the shipment of last month. We are not very pleased with the order. It was noted that half of the boxes en the entire shipment were damaged and some of the articles were broken. We would be interested to what went wrong during shipment. The product with article number: 15847458, 489766984, 584716942 and 268126921 are damaged. We must insist that we won’t pay for the articles until they are delivered properly. We would appreciate it if you, replace the damaged boxes and deliver the new products. We have agreed to deliver goods under the incoterm CIF, which means that you are responsible for the goods until they left the port. Could you ship the goods no later than 30 December next? In case you cannot deliver before 30 December next, we shall cancel the order. Please let us know at your earliest convenience if this deadline is acceptable to you. Yours faithfully, Plieger C. Venroy Manager Encl: 1 CC: [email protected] Letter 3 rewritten Shipping & Co. Kruisstraat 3 5249 PB Rosmalen The Netherlands Your ref: AB/CD Our ref: EF/GH 5 December 2013 Vado Quaility Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Damaged order Dear Sir/Madam, Thank you for your letter of 20 November 2013. It is unfortunate to hear that the packages are corrupted. When we received the mail we immediately checked how the packages where shipped, and all the details we need to know before we could mail you back. We apologize for the time we needed for our investigation nut we needed to find out what exactly went wrong during the shipment. Could you inform us who unloaded the ship? To complete our investigation we would like to ask a few questions. Who emptied the ship? What kind of device they have used (forklift etc.). If you would like to ship the products again we will ship them Free of charge. That is the only thing we can do at the moment. According to the bill of lading we are responsible for the shipment and all the costs. We only need substantiation from your company about the damaged packages and the broken articles so we can give you your money back. Again we are very sad to hear that something went wrong during the shipment. Very sorry for that. We hope that you have sufficient information about the procedure. Kind regards, Shipping & Co. Cheryl Venroy Manager Encl. 1 CC: [email protected] C. A review of your mistakes Grammar Compendium Letter 1 Mistake (give the context or whole sentence; underline the mistake) Your ref:? Our ref:? Correction After our phone call last Friday I sent you the trial order we talked about. Our computer has indicated that 8 articles are in short supply and we need them. The following articles are in short supply: After our phone call last Friday we sent you the trial order we talked about. The articles should be packed in boxes who are the same size as a europallet All of the boxes should be closed with tape so they can’t be opened. The articles should be delivered at 30 November 2013 in the bonded Warehouse of the Harbour of Rotterdam. By our last supplier we used the INCO term “Free on board” and would like to use this one to. The articles please packt in boxes which are the same size as an europallet 9 When the articles are delivered we will pay within a month. If the goods are received in good order, you can expect payment whitin a month after receipt of the goods. 10 -------------------------- 12 Because of the control etc. we need to check everything before we can pay. This is a trial order, if you can deliver the articles for this price please contact us before shipping. Kind Regards, 13 Cheryl Venroy Plieger 1 2 3 4 5 6 7 8 11 Your ref:123975695 Our ref: 369785412 Our computer has indicated that 8 articles are in short supply and we are afraid we need them as soon as possible. We would like to order the following products: All of the boxes should be closed with tape so they cannot be opened. We would like to receive the products in the bonded Warehouse of the Harbour of Rotterdam at 30 November 2013, CIF Rotterdam. We would like to receive the products in the bonded Warehouse of the Harbour of Rotterdam at 30 November 2013, CIF Rotterdam. This is a trial order, If you can deliver the articles at this price, please contact us before shipping. Kind regards Cheryl Venroy Buyer Letter 2 1 2 3 4 5 6 7 Mistake (give the context or whole sentence; underline the mistake) We are writing to you to make a complaint about the trial order form last month. We are not very pleased with that order. Half of the boxes of the entire shipment were damaged and some of the articles were broken. Correction We would like to know what went wrong with the shipment. We must unfortunately claim damages for that articles because we don’t want to incur any additional expenses. We would appreciate it when our supplier, We would like to receive the new order CIF because we don’t like to make any extra costs. If we can received the new order as soon as possible, but at least 30 December we are very pleased with it. When we don’t receive the order before 30 December, we shall to cancel the order. We would be interested to what went wrong during shipment Please let me know at your earliest convenience if this deadline is acceptable to you. - Please let us know at your earliest convenience if this deadline is acceptable to you. We are writing to you about the shipment from last month. We are not very pleased with the order. It was noted that half of the boxes en the entire shipment were damaged and some of the articles were broken. We must insist that we won’t pay for the articles until they are delivered properly. We would appreciate it if you, We have agreed to deliver goods under the incoterm CIF, which means that you are responsible for the goods until they left the port. Could you ship the goods no later than 30 December next? In case you cannot deliver before 30 December next, we shall cancel the order. Encl: 1 CC: [email protected] Letter 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Mistake (give the context or whole sentence; underline the mistake) …………….. Subject: Damaged order We are writing because of the mail we received yesterday (20 November 2013) from you. we were looking right away packages are shipped we “investigation”. We need to find out during the shipment………… For the insurance we need to know who emptied the ship, what kind of device they have used (forklift etc.). If you want to ship the packages again we will ship them right away for free That’s the only thing we can do right at the moment. Following the bill of lading we are responsible for the shipment and all the costs if there went anything wrong We only need a facture from your company about the damaged packages and the broken articles so we can give you you’re money back. Again we are very unfortunate to hear that there went something wrong during the shipment. Correction 5 December 2013 Damaged order Thank you for your letter of 20 November 2013 we immediately checked how the packages where shipped, We investigation We needed to fin out Could you inform us who unloaded the ship? To complete our investigation If you would like to ship the products again we will ship them Free of charge That is the only thing we can do at the moment. According to the bill of lading we are responsible for the shipment and all the costs. We only need a substantiation from your company about the damaged packages and the broken articles so we can give you your money back. Again we are very sad to hear that something went wrong during the shipment. Very sorry for that. D. 1st Task (from score card pp 3 and 4): Ms Lana Janssen Recruitment Manager Estee Lauder Bush Lane Grenham, Birmingham MW67 LK Untited Kingdomg 24 July 2010 Dear Ms Janssen Application for the abroad (intern)application of Management Trainee I was very interested to read the advertisement for the Management trainee on intership.com, and I would like to reply on that advertisement. I have also enclosed my CV. This year is my last study year and I have to do an internship abroad. I’m studying for a business degree and I shall graduate in August 2014 if I complete my internship this year. I really interested in this internship because I am also working with Estee Lauder with my job. My job is sometimes very stressful but I enjoy it very well. I can do my job well with stress or fuss. I think that the internship is perfect for my because I can combine my job en my study very well. My other skills are: problem solving, team-working, communication and further. I believe that these experiences en skills have prepared me for this internship application for your Management trainee. I would welcome an opportunity to meet you for an interview and am available to attend me any time. I look forward to hearing from you Yours sincerely Cheryl Venroy 2nd Task (from score card pp 3 and 4): Office & zo. Kruisstraat 343 5249 PB Rosmalen The Netherlands Your ref: DF/ED Our ref: CV/DE Chair & Co. Kruisherenborch 19 3423 RD Rosmalen UK Dear Sir/Madam, We are sending you this mail because of the goods who were delivered at our office. We have the right amount of boxes but al the products are all incomplete. It is in a short amount of time the third time this happened and it is unacceptable. We can do nothing whit it and it is only a waste of time if this is happening every time. The office chairs the black bourbon 19mm are delivered without the wheels. The writing desks are all missing one leg. And at last we are missing the demos of the chairs and writing desks. In the end we can do nothing with the delivered products. It is a shame because you’re company is always been good with delivery but the last year it is horrible. We hope to hear from you soon. Kind regards, Office & zo. Cheryl Venroy Manager E. Buddy Feedback Form 1st task Name assessor: Manon Drost Name of the assessed: Cheryl Venroy Description of the assignment: Task 1 (application letter) Letter/Memo/fax/press release/summary/report (circle the appropriate task) Number of words: A. Content: Criteria insufficie fai good Comments nt r A clear introduction X Well done All details are X covered Message is clear x A nice close or x Very polite concluding statement B. In case of a letter: STRUCTURE/LAYOUT 1. Sender’s address/letter head 2. References 3. Date 4. Inside address 5. Salutation 6. Subject line (underlined or in capitals) 7. Message: * Introduction * Details * Future action * Close 8. Complimentary close (corresponds with salutation) 9. Company name 10. Signature 11. Sender’s/author’s name 12. Sender’s/author’s position 13. Enclosure(s) (optional) 14. Carbon copy (cc) (optional) insufficient fair good Comments X X x x Not in the letter Good Not in the letter X X Underlined or in capitals X X X You are not of a company X X X x C. Grammar Type of mistake More than 10 Spelling Between 5 and 10 mistakes x Word choice Word order X X Grammar (adjective, adverb, tenses, etc.) Dutchism or incomplete sentence Punctuation D. Punctuation and Style Category Contractions: ‘ll, ‘d, n’t (not allowed) Repetition (use varied language) Formal style Linkers and markers are used correctly Less than 5 mistakes X X x Needs improvement Fair Well done X X x x Buddy Feedback Form 2nd task Name assessor: Manon Drost Name of the assessed: Cheryl Venroy Description of the assignment: Task 2 (letter of complaint) Letter/Memo/fax/press release/summary/report (circle the appropriate task) Number of words: A. Content: Criteria insufficie fai good Comments nt r A clear introduction X All details are x No action covered Message is clear X A nice close or X Could be more concluding statement B. In case of a letter: STRUCTURE/LAYOUT 1. Sender’s address/letter head 2. References 3. Date 4. Inside address 5. Salutation 6. Subject line (underlined or in capitals) 7. Message: * Introduction * Details * Future action * Close 8. Complimentary close (corresponds with salutation) 9. Company name 10. Signature 11. Sender’s/author’s name 12. Sender’s/author’s position 13. Enclosure(s) (optional) 14. Carbon copy (cc) (optional) insufficient fair good Comments X X X No date X X X No subject X Missing future action X X X X X X x C. Grammar Type of mistake More than 10 Spelling Between 5 and 10 mistakes X Word choice Word order X x Grammar (adjective, adverb, tenses, etc.) Dutchism or incomplete sentence Punctuation X D. Punctuation and Style Category Contractions: ‘ll, ‘d, n’t (not allowed) Repetition (use varied language) Formal style Linkers and markers are used correctly Less than 5 mistakes x x Needs improvement Fair Well done X X X x F. 1st task score card rewritten Ms Lana Janssen Recruitment Manager Estee Lauder Bush Lane Grenham, Birmingham MW67 LK Untited Kingdomg Your ref : AB/CD Our ref : JB/KL 24 July 2010 Vado Quality Bathroom Solutions 12 Wedmore Road Cheddar Somerset United Kingdom BS27 3EB Dear Ms Janssen APPLICATION FOR THE ABROUD (INTERN)APPLICATION OF MANAGEMENT TRAINEE. I was very interested to read the advertisement for the Management trainee on intership.com. I would like to reply on that advertisement. I have also enclosed my CV. This year is my last study year and I have to do an internship abroad. I’m studying for a business degree and I will graduate in August 2014 if I complete my internship this year. I am really interested in this internship because I am also working with Estee Lauder with my job. My job is sometimes very stressful but I enjoy it very well. I have the ability to handle well with stress and fuss. I think that the internship is perfect for my because I can combine my job en my study very well. My other skills are: problem solving, team-working, communication and further. I believe that these experiences en skills have prepared me for this internship application for your Management trainee. I would welcome an opportunity to meet you for an interview. I look forward to hearing from you. Yours sincerely, Cheryl Venroy 2nd task score card rewritten Office & zo. Kruisstraat 343 5249 PB Rosmalen The Netherlands Your ref: DF/ED Our ref: CV/DE 23 November 2013 Chair & Co. Kruisherenborch 19 3423 RD Rosmalen UK Subject: delivery Dear Mr. Baker, We are sending you this mail because of the goods who were delivered at our office. We have the right amount of boxes but all the products are all incomplete. It is in a short amount of time the third time this happened and it is unacceptable. We can do nothing with it and it is only a waste of time if this happens every time. The office chairs the black bourbon 19mm are delivered without the wheels. The writing desks are all missing one table leg. At last we are missing the demos of the chairs and writing desks. In the end we can do nothing with the delivered products. It is a shame because your company is always been good with delivery, but the last year it is horrible. Would you be so kind to send all the products again to us, and find out what is going wrong each time. We hope to hear from you soon. Kind regards, Office & zo. Cheryl Venroy Manager End of your writing tasks. Finish the language learning monitor below and Bob’s your uncle. 3. The language learning monitor (evaluation) How well have you done in this course? Note down your experiences in a report. This is a report of the H2 English Correspondence Course: Self evaluation I am happy about the following things I have done Peer assessment Chery did it pretty well. Sometimes any little mistakes but is was not very bad. Teacher assessment I have written a lot of letters and I have rewrite these letters with the feedback I have gotten. I have learnt a lot from that. I am very happy with the results. I need more practice in: Grammar and idiom. My grammar and idiom is not very good In the next period I want to focus on: On the grammar and idiom (see above) So, what’s next? Do you need to extend your language skills based on your evaluation? For which skills? I have t work om my idiom to get better letters. How are you planning to do this? In what way would you prefer to learn languages? On the following ways: Ways of learning languages Do a lot of reading Watch a lot of television and listen closely Learn in practice, working with people Work with language CD-roms on the computer Use a language workbook Individual study at your own pace Work in a group, do a course Speaking English with my family I prefer to do this X X I do not prefer to do this X x Blok H3 HRM Week 1 FOMBRUN-model, communiceren en motiveren In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en uitstroom. Personeelsplanning Constant de juiste mensen op de juiste plek. Beloning Krijgt iedereen binnen een organisatie, salaris. Prestatie Je wil dat je medewerkers zo goed mogelijk presteren. Wat je wil bereiken met de doorstroominstrumenten. Personeelsstromen Onderscheiden verschillende patronen of systemen van personeelsstroombeleid in een organisatie De beheersing van de personeelsstromen kan vanuit drie perspectieven worden benaderd: Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld: Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar. En ontslag wordt vaak alleen aangezegd wegens slecht functioneren of presteren, nooit vanwege slechte economische omstandigheden voor de organisatie. De organisatie wil de goede medewerkers de zekerheid van een baan bieden maar dit kan niet altijd als het economische slecht gaat. Veel organisaties worden min of meer gedwongen dit systeem aan te houden. Hire and fire-beleid zoals in Amerika is niet mogelijk omdat de overheid dit tegen houd. De werkgevers zouden willen dat de ontslagregels soepeler werden. Werkgevers vragen ook sterk naar flexibele arbeidskrachten. Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op, totdat zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top. Een voorbeeld zijn grote groepen HBO’ers die een bedrijf binnen komen ze volgen daarna in het bedrijf allemaal dezelfde weg. Tijdens deze weg zullen er medewerkers afvallen die het pad verder kunnen beklimmen (het niet aankunnen of niet geschikt zijn). In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of persoonlijke omstandigheden, met slecht functioneren of gebrek aan overeenstemming met het management. Dit systeem is te vinden in organisaties waarvan het medewerkersbestand beschouwt wordt als een variabele grootheid, die op grond van economische omstandigheden kan variëren. Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen. Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers. Het gaat hierbij vaak om loopbaan/carrier. Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos. (denk hierbij ook aan de invloeden van de overheid) VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B). Vanuit werknemers: Het inzetbaar blijven Vanuit managers/leidinggevenden: Het inzetbaar houden van de medewerkers Hoeft niet perse binnen dezelfde organisatie te zijn, kijken naar andere mogelijkheden buiten de organisatie. Binden en Boeien Binden Identificeren met normen, kernwaarden, missie, verbinding met de identiteit van een bedrijf. Ik voel me verbonden met de organisatie waarin ik werk, doordat ik me kan identificeren met de missie, visie, identiteit van de organisatie. Boeien Op zoek naar een goede deal(geld, leuk werk, leuke collega’s, status, goede sfeer) Ik vind mijn functie leuk. B&B sluiten elkaar niet uit, maar vullen elkaar aan. B&B wordt ook wel betrokkenheid en bevlogenheid genoemd. Betrokken en bevlogenheid 1. Betrokken én bevlogen "Deze mensen trekken de kar. Zij lopen voorop bij veranderingen en helpen de organisatie naar een hoger niveau te komen. Deze mensen kun je extra motiveren door bijvoorbeeld projecten in sociale innovatie op te laten pakken. Betrek ze bij bedrijfssystemen. Vaak worden bestuurlijke beslissingen niet gedeeld met medewerkers, terwijl ze uitstekend in staat zijn daarover mee te denken." 2. Wel betrokken bij de organisatie, niet bevlogen in het dagelijkse werk "Soms heb je bedrijven waar het zo fijn werken is, dat mensen er blijven hangen zonder dat het werk hen boeit. Je kunt je afvragen of die gouden handboeien dan wel zo functioneel zijn. Wanneer je afscheid van die mensen neemt, creëer je ruimte voor mensen die wel bevlogen zijn." 3. Niet betrokken bij de organisatie, wel bevlogen in het dagelijkse werk "Dat is bijvoorbeeld een probleem in de gezondheidszorg. Mensen houden wel van het werk, maar zouden dat net zo goed bij een andere zorginstelling kunnen doen. Betrek ze bij de organisatie door je bedrijfsvisie te delen, ze om belangrijke informatie te vragen en ze te stimuleren samen te werken met collega’s." 4. Niet betrokken, niet bevlogen "Mentaal zijn deze mensen al met pensioen. Ze doen hun werk op de automatische piloot, soms zelfs met de hakken in het zand. Probeer ze weer tot leven te wekken of zoek een andere oplossing." Hoe kun je ervoor zorgen dat medewerkers zich goed voelen binnen het bedrijf Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten: Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal. Voordeel mondeling > het kan direct besloten worden en het kan anders overkomen. Nadeel mondeling > het kan verkeerd worden overgebracht waardoor het niet meer duidelijk is. Er is dan sprake van een ruis. (niet onthouden en ruis). Nadeel schriftelijk > het is langzamer omdat je niet direct kan reageren. Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit. Het formele gaat vaak via bepaalde personen en hebben een groot waarheidsgehalte, totdat er veel tussenpersonen inzitten dan kan het beeld weer vertekend worden. Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/ leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn: Inspraak Werkgever moet bereid zijn te luisteren naar de mening van zijn medewerkers. Iedereen Is vergaderen met iedereen en dus niet alleen maar met enkele vertegenwoordigers. Niet meer dan 15 personen in een werkoverleg want dat is niet echt goed mogelijk. Regelmaat Het heeft een bepaalde frequentie dus er wordt vaker een werkoverleg gevoerd. Structuurgericht Werkoverleg gaat over: Structuur van het werk (taak, bevoegdheden verantwoordelijkheid, werktijden of reorganisatie) Werkuitvoering (planning, voortgang, normen en bezetting) Werkomstandigheden ( ruimte-indeling, verlichting, veiligheid en gezondheid) Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling gemaakt: meepraten(kennis nemen van..), meedenken( werkgever vraagt advies aan medewerkers) en meebeslissen(meebeslissen in de besluitvorming). Motieven voor invoering van werkoverleg: Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden. Belangrijkste oorzaken voor het mislukken van werkoverleg: 1. onvoldoende inlichten van deelnemers 2. onvoldoende steun van deelnemers 3. te grote afstand tussen werkgever en werknemer 4. onvoldoende vertrouwen in de kwaliteiten van werknemers 5. onvoldoende tijd voor werkoverleg 6. angst van de leidinggevende om zijn autonomie of gezicht te verliezen Wat er komt kijken bij het organiseren van een werkoverleg> voorbereiding van het overleg, datum en tijd, ruimte en bezetting, samenstelling, regelmaat, rollen en agenda werkoverleg. Om te evalueren kan er gebruik worden gemaakt van een chechlist. Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om: Goed te presteren Te blijven werken voor de organisatie 'Company pride' is belangrijk voor de tevredenheid, inzet en motivatie van medewerkers, zo blijkt uit medewerkersonderzoeken van Effectory. (tevredenheid ontstaat door goed werkgeverschap en dat omvat meer dan alleen belonen bijvoorbeeld door middel van salaris). Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus van behoeften, te weten: Fysiologische behoeften – eten en drinken Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in gemeenschappen en genegehheid te verwerven. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering van anderen en gevoel van eigenwaarde. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting. Wanneer een lager niveau is bevredigd is het streven gericht naar een hoger niveau. Het heeft als werkgever dus geen zin om in te gaan op een niveau dat al bereikt is, hierdoor zal de medewerker namelijk niet extra gemotiveerd worden De piramide kan verschillen per land (ontwikkelingslanden), cultuur of beroep (kunstenaar wil honger leiden maar wil wel zelfontplooiing bijvoorbeeld). Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëne-concept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën: Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid) (bovenste 3 van piramide van Maslow) Als je in je werk lol hebt en plezier hebt ik je taken, blij worden van wat je aan het doen bent. Kunnen presteren en een uitdaging zien Erkenning van de baas Aard van het werk Veranwoordelijkheid krijgen Vooruitgang en bevordering Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid) (onderste 2 van de piramide van Maslow) Dit moet er gewoon zijn, kunnen zelfs demotiverend zijn als ze er niet zijn. Algemene voorschriften Stijl van leidinggeven Relatie tot leidinggevende Werkomstandigheden Loon Hoe te motiveren naar de piramide: Motiveren door financiële prikkels, maar: organisatietrots is belangrijker dan salaris! Motiveren door aan te sluiten bij individuele behoeften Uitgebalanceerde combinatie van intrinsieke(vanuit persoon zelf) en extrinsieke(vanuit de omgeving) factoren. Een bedrijf kan een medewerker niet alleen extrinsiek motiveren maar alleen intrinsiek is niet denkbaar. Motivatie: de sleutel tot succes!!! Tips voor het motiveren: 1. houd rekening met het individu (iedereen is anders) 2. leg verbanden tussen beloning en prestatie 3. maak doelstellingen duidelijk en koppel resultaten terug 4. laat medewerkers meedenken bij beslissingen 5. beloon niet te overdadig Empowerment Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest. Zelf verantwoordelijkheid nemen voor je loopbaan. Het is een middel om meer betrokkenheid te creëren bij medewerkers Een medewerker is empowered wanneer de medewerker zijn eigen verantwoordelijkehdi wil waarmaken, zijn eigen visie heeft en ook daadwerkelijk wil bijdragen aan de volbrengingen van zijn eigen visie. Een voorbeeld om te laten zien dat de aanpak bij empowerment anders is: Medewerkers mee laten beslissen bij de selectie van nieuwe medewerkers. MVO en Duurzame inzetbaarheid heeft met elkaar te maken omdat: Je denkt aan toekomst en heeft te maken met gezondheidswet (voorbeeld: AOW vanaf 67, oude mensen werken lang in organisatie) MVO: Planet, People en Profit People: Goed werkgeverschap én Zorgen voor duurzame inzetbaarheid >>> EMPLOYER BRANDING! vitaliteit: mensen voelen fit, gezondheid generatieverlof: hoe ouder hoe meer verlof. Week 2 Beoordelen, belonen en ontwikkelen Doorstroominstrumenten Michigan model Human Resource-cyclus Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen: Prestatie word door alle instrumenten beïnvloed (onafhankelijke prestatie) Staat centraal, verbeteren van prestaties van medewerkers Selectie: door goede selectie, goede prestatie van organisatie Beoordeling: beoordeeld aan de hand van prestaties Beloning: mate van beoordeling bepaald hoogte van beloning Ontwikkeling: aan werken aan de hand van beoordeling. Dit zal ook prestatie weer beïnvloeden Beoordelen en belonen Performance Management Cyclus = Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te verbeteren, te beoordelen en te belonen. Korte termijndoelen: Behalen van specifieke resultaten Ontwikkeling in de huidige functie Lange termijndoelen: Optimaal bedrijfsresultaat Duurzame inzetbaarheid (Employability) Loopbaanontwikkeling Performance > Gedrag & Resultaat Gedrag: alle activiteiten die uitgevoerd worden om resultaten te boeken Resultaat: is de toegevoegde waarde, de meetbare output Voorbeelden: Hoe? Door middel van de PM-Cyclus 1. 2. 3. 4. plannen functioneren/coachen beoordelen belonen PM-cyclus bevat vier fasen: Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken resultaten en competenties. Ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen Het proces van he planningsgesprek: 1. Plannen planningsgesprek De leidinggevende nodigt de medewerker uit voor het planningsgesprek 2. leidinggevende en medewerker bereiden het planningsgesprek voor Hier worden resultaatdoelstellingen en competentiedoelstellingen voorbereid. De gegevens uit het functieprofiel van de medewerkers en de doelstellingen uit het jaarplan van de organisatie zijn een belangrijk hulpmiddel. 3. Pre-planningsbijeenkomst Ter voorbereiding op de planningsgesprekken houden de leidinggevende binnen hun organisatie/eenheid/afdeling een pre-planningsbijeenkomst. 4. planningsgesprek Het gesprek wordt gevoerd de gezamenlijke doelstellingen met betrekking tot resultaten en competenties worden geformuleerd en ondersteunende afspraken worden gemaakt. Ook wordt er besproken hoe ze de doelstellingen gaan meten. 5. vastleggen uitkomst planningsgesprek Leidinggevende legt de afspraken vast 6. ondertekenen afspraken en opbergen Beide tekenen voor akkoord en het word opgeborgen in het personeelsdossier. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af stemmen. Functioneringsgesprekken hebben als doel het verbeteren van het functioneren van de medewerkers. Een functioneringsgesprek is tweezijdig (een beoordelingsgesprek daarin tegen eenzijdig). Het voordeel om functioneringsgesprekken los te koppen van beoordelingsgesprekken is dat medewerkers meer open zijn, maar een groot nadeel is tijd. Het kost allemaal extra tijd voor de werkgever. Gespreksfasen functioneringsgesprek: 1. Voorbereiding Bij functioneringsgesprek is er meer voorbereiding nodig dan bij beoordeling want bij beoordeling hoeft alleen de werkgever voor te bereiden 2. Opening van het gesprek Werkgever kan die het beste openen door aan te geven wat het doel van het gesprek is 3. Bespreekfase medewerker Medewerker licht zijn eigen punten toe. (werkgever moet luisteren en regelmatig samenvatten) Als de medewerker niet komt met positieve punten dan moet de werkgever daar mee komen. 4. Discussiefase medewerker In gesprek met de medewerker zoekt de leidinggevende naar uitvoerbare oplossingen en mogelijkheden en worden pro’s en contra’s van de gevonden oplossingen besproken. Het is belangrijk in deze fase om duidelijk af te spreken wie wat en wanneer gaat doen. 5. bespreekfase leidinggevende Werkgever brengt zijn eigen punten naar voren waarbij het van belang is om zowel de positieve als negatieve aspecten in het functioneren van de medewerker naar voren te brengen. 6.Discussiefase leidinggevende Hier is het belangrijk om de medewerker de ruimte te geven om op dingen te reageren. Ook van belang is om hier samen naar oplossingen te zoeken en om hier weer duidelijke afspraken over te maken van wie wat wanneer doet. 7. Afronding Kan het beste geschieden in de vorm van een samenvatting van de genomen besluiten en afspraken. Eventueel een vervolg afspraak maken. Door regelmatig functioneringsgesprekken te voeren is het beoordelingsgesprek op het einde van het jaar geen verrassing meer. Dus dit moet meerdere keren per jaar gedaan worden. Ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken: Drie gespreksmodellen bij beoordelings- / functioneringsgesprekken: Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld; ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk. Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren. Hierbij is het mogelijk om voor te bereiden en een beoordelingsformulier te gebruiken/in te vullen. Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken. Dit wordt eerder gebruikt bij een functioneringsgesprek. Gespreksfase van een beoordelingsgesprek: Voorbereiding Goede voorbereiding is van belang om de beoordeling van de medewerker goed te onderbouwen. Van te voren bepalen welke onderwerpen je wil toelichten. Agenda Ruim van te voren een agenda opstellen. Bevat hoofddoel van het gesprek, duur en het tijdstip. Medewerker krijgt de agenda voor het gesprek. Deze kan ook gespreksonderwerpen aandragen. Opening van het gesprek Door de beoordelaar, van belang is het scheppen van een fijne gesprekssfeer. Oordeel het beste is dat de werkgever eerst zelf zijn oordeel uitspreekt. Belangrijk is dat alles goed wordt onderbouwd. Het moet helder zijn dus niet: ‘’ ik heb het gevoel dat…..’’. de werkgever moet direct zeggen waar hij op doelt. Ook mag een werkgever tijdens het gesprek niet persoonlijk worden. Je mag bijvoorbeeld niet zeggen; ‘’ je bent erg vergeetachtig, en je bureau is een puinhoop’’. Een medewerker voelt zich hierdoor aangevallen en zal automatische in de verdediging schieten. Reactie Wanneer het oordeel eenmaal is gegeven kan de medewerker hierop regeren. De werkgever moet hierbij goed luisteren en af en toe samenvatten. Wanneer het onduidelijk is, moet de werkgever doorvragen. Hij moet oog hebben voor de emoties van de medewerker. Afspraken Sluit iedere besproken agendapunt af met een concrete afspraak. Welke actie moet worden ondernomen en doe wie en binnen welke termijn? (SMART als het ware). Afronding Sluit altijd positief af, liefst met een welgemeend compliment. Bedank voor inzet van de medewerker tijdens het gesprek. Vat samen wat is besproken, welke afspraken er zijn gemaakt en benadruk hoe jullie nu samen verder gaan. Laat nooit iemand boos of overstuur de deur uit gaan. De motivatie om de zojuist gemaakte afspraken uit te voeren, is dan niet groot. Maak eventueel een afspraak voor een vervolggesprek. 4 soorten beoordelingssystemen: Soorten beoordelingssystemen Globale beoordelingssystemen Globaal uitgebrachte oordeel op een absolute schaal van onvoldoende tot zeer goed Systemen gebaseerd op objectieve gegevens Gericht op kwantificeerbare resultaten, zoals; omzet, productie en aantal klachten Gedifferentieerde systemen Hierbij wordt een profiel van de beoordeelde gegeven, bijvoorbeeld met behulp van grafische schalen. Overige systemen Het vrije interview. Gegevens verzamelen op ongestructureerde wijze Veel voorkomende fouten Mildheid (lage beoordelingsschaalpunten niet gebruiken) Centrale tendentie (iedereen in het midden, eenheidsworst) HALO effect (als iemand 1 ding goed doet zie je alleen nog maar alles goed, dit kan ook te maken hebben met persoonlijke voorkeuren) Hierbij streef je naar subjectiviteit maar dat is in de praktijk onhaalbaar. Performance management helpt om beoordelen objectiever te maken. Bij performance management worden doelen afgesproken en hoe meer SMART deze doelen zijn hoe objectiever het wordt. Medewerkers kunnen op de volgende soorten criteria worden beoordeeld: - Criteria die voor de gehele organisatie gelden - Criteria die voor een specifieke functie gelden - Criteria die een specifieke (groepen) medewerkers gelden Je zou kunnen denken aan collega’s die elkaar gaan beoordelen om het objectiever te maken dan enkel en alleen de werkgever. > >> 360 graden feedback methode. Beoordeeld worden door: leidinggevende, klanten, collega’s en ondergeschikte. Belangrijk is te beoordelen op hoe en niet op wat, want het aansturen kun je alleen doen op gedrag dus het hoe. E(effecitiviteit) = K (kwaliteit) x A (acceptatie) geld bij personeelsbeoordeling. Belonen Ontwikkeling PM management: Korte termijndoelen en echt meetbaar maken Competentie management: ook gericht op de organisatie Wat heeft competentiemanagement te maken met performancemanagement? De competenties heb je nodig om zo goed mogelijk je doelstellingen te kunnen bereiken Competentiemanagement Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend, structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om concurrentievoordeel op te bouwen competentiemanagement. Competentie – de combinatie van kennis, Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties? vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn. Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties van je medewerkers (resources). Om vanuit de gedachte van competentiemanagement antwoord te kunnen geven op de vraag of een organisatie concurrentievoordeel (=duurzaam concurrentie voordeel) heeft, zijn in de praktijk de volgenden vragen van groot belang: - Welke middelen heeft de organisatie nodig om haar doelstellingen te bereiken? - Hoe moeten deze middelen worden georganiseerd en met elkaar gecombineerd worden? - Hoe moeten de ze middelen worden aangewend om aan de behoefte en wensen van de klant tegemoet te komen? Bij het beantwoorden van bovenstaande vragen kan de organisatie kiezen uit twee benaderingen: Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte termijn concurrentievoordeel op te bouwen. Strategie betekent hier vooral dat gezocht wordt naar het maximaal benutten van de huidige competenties van de onderneming. (een competentie is het vermogen om op een gecoördineerde wijze middelen aan te wenden om een bepaald doel te bereiken). Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan te wenden. Strategie betekent hierbij dat een balans wordt gezocht tussen het benutten van de beschikbare resources en het verkrijgen en ontwikkelen van nieuwe resources. M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en interne ontwikkeling. Externe verwerving kan via: - via samenwerkingsverbanden met andere ondernemingen - via verwerving op de markt ( aannemen van nieuwe medewerkers die over de betreffende competenties beschikken) - via franchising ( inhuur van medewerkers die over de betreffenden competenties beschikken) - via acquisities of fusies Interne ontwikkeling: Gaat het vooral om het opbouwen van deskundigheid (kennis en vaardigheden) Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaats-vindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau (functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden competenties). Het is belangrijk dat competentiemanagement wordt gezien als doel en niet al middel! Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers. Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid. Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom Verbeteren van prestaties Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie Verbeteren van de loopbaanplanning Effectievere gesprekken met medewerkers Medewerkers voelen zich meer verbonden! Vergroten van de concurrentiekracht De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen: Vaststellen van de ondernemingsdoelen Vaststellen kerncompetenties organisatie Inventariseren van de aanwezige competenties op individueel niveau Analyseren van het verschil tussen gewenste en aanwezige competenties (POP) Competentiegericht opleiden en ontwikkelen Vaststellen van effectief werkgedrag op basis van de gestelde doelen Prestatiebeoordeling gevolgd door competentiebeloning Vaststellen in hoeverre ondernemingsdoelen zijn behaald. Competentieontwikkeling Hoofddoel van competentieontwikkeling: het opleiden en ontwikkelen van personene, om zo te komen tot betere prestaties (organiseren van competentiegerichte ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen) medewerkers). Verschillende aspecten: Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio). Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik? Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?. Komt ook aan de orde in het functioneringsgesprek. Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan verschillende functies hebben: Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst. Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes. Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning. Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige, systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen; resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en de daaruit voortvloeiende activiteiten. Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen: Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan? Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied diverse taken uit te voeren. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden beschikbaar te zijn. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te zoeken in veranderde omstandigheden. Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen. Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement, competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling: Een manier om het personeelsbestand van een organisatie in kaart te brengen obv competenties en mogelijke instrumenten Week 3 Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW) Arbobeleid = een doorstroominstrument Doorstroom gaat over de mensen die je binnen de organisatie hebt en alle instrumenten die daar mee te maken hebben. Doorstroom = niet doorgroeien!!!!!!!! ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten). Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken: 1. Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: Veiligheid Gezondheid Welzijn o.a. Recht H3 Doel arbo(beleid)= tijdelijke en langdurige uitval voorkomen Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid: Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.: Verzuimdrempel omhoog Hersteldrempel omlaag Leidinggevende casemanager - Verzuimdrempel omhoog = dat het moeilijker wordt om te verzuimen Bijvoorbeeld ziekmelden bij leidinggevende ipv secretaresse of algemeen nummer - Herstel drempel omlaag = het wordt makkelijker om terug te komen. Als leidinggevende de zieke opbellen naar bijvoorbeeld 2 dagen om te vragen hoe het gaat, of er een vervanger moet worden geregeld. Dit werkt beter dan als je niks laat horen want dan kan het zijn dat diegene denkt ik ziek nog even uit Als iemand een burn-out heeft kun je als leidinggevende voorstellen om bijvoorbeeld een keer koffie te komen drinken op het werk en te praten met collega’s of om een vergadering bij te wonen. Door dit te doen maakt het minder moeilijk om na een burnout terug te keren Je hoeft niet alle stappen van de wet van poortwachter uit je hoofd te kennen!! Verantwoordelijkheid bij de werkgever! 2. Ziekteverzuim = afwezigheid werknemers om gezondheidsreden. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid. Als de belasting te hoog is kan dat resulteren in een burn-out, als er te weinig belasting is kan dat resulteren tot bore-out (te weinig uitdaging, je gaat je vervelen) Kort - gemiddeld - lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden) Fysiek en mentaal verzuim Frequentie Hoeveel kost het per dag? Gemiddeld €250 per dag Denk aan: Loondoorbetaling zonder tegenprestatie Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen) Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten In NL was het gemiddeld ziekteverzuim 3,8% in 2013 (4,1% in 2012 - 4,5% in 2011) Bron: Arboned - 22 januari 2014 Variatie van 2 – 20% Bij klein bedrijf < dan bij groot bedrijf De reden dat het ziekteverzuim percentage omlaag gaat is omdat mensen bang zijn om hun baan te verliezen. Dus: actief aan preventie en beheersing doen > leidinggevende!! Signaleren Gesprekken Ingrijpen Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en belastbaarheid). Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid Job-Demand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid. Deze moet je kennen!! Model van Karasek Deze pijl (rechts boven) gaat over ontplooiing en motivatie - Als de werkdruk hoog is maar je hebt er geen sturing op dan ontstaat er veel stress - Als je werkdruk hoog is en je hebt er een goede sturing op dan is je werkhouding actief - Als er weinig werkdruk is maar je hebt wel sturing dan is er weinig stress - Als er weinig werkdruk is en je hebt er geen sturing op dan heb je een passieve baan (je hoeft eigenlijk zelf niet na te denken) Stressveroorzakers op het werk: Werk zelf Rol in de organisatie Loopbaanontwikkeling Relaties met leidinggevende en collega’s Structuur en cultuur organisatie + Buiten de organisatie Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en organisatiekenmerken. 3. Terugkeer naar het werk na ziekte? (Gedeeltelijke) werkhervatting en reintegratie WIA (Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO) Valt een medewerker onder na 104 weken ziekte Nadruk op wat de medewerker nog wél kan Doel: medewerker stimuleren zo veel mogelijk te werken als de ziekte/beperking toelaat: werken naar vermogen Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende. Wordt gecontroleerd oor het UWV (er kunnen sancties opgelegd worden als er niet genoeg is ingespand) Of: uitstroom? Wet verbetering Poortwachter: Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op: HNW Het nieuwe werken (HNW) Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is belangrijker dan de output. Wat is het nieuwe werken dan wel? Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen: Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt, vertijdelijkt, ontschot en personaliseert. Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennisdelen centraal staat. Bricks Bytes Behavior moet je kennen!! Bricks > werkplek en die word zelf ingericht (voorbeeld: flexplekken op school) Het is praktische, want je bespaard ruimte en het scheeld huisvestigingskosten Bytes (systeem van het 7 S model) > hulpmiddelen die je nodig hebt > gebruikmaken van moderne technologie, telefoon, laptop Organisatie moet dit wel goed regelen, want je moet bijvoorbeeld een soort digitale werkomgeving hebben Behavior (Management stijl van het 7 S model) = belangrijkste > Vertrouwen (sturen op output), autonomie Veranderingen in aansturing en gedrag voor werkgevers Je meet het resultaat Vier spelregels voor het nieuwe werken: MOET JE KENNEN!! Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity Denk bijvoorbeeld aan een digitale werkomgeving Je moet overal bij kunnen als medewerker ook al ben je niet binnen het bedrijf Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me Je werkt bijvoorbeeld niet meer met 5 mensen die op het kantoor zijn maar je kan met iedereen werken, dit kun je bijvoorbeeld doen door middel van Skype etc. De gevolgen van HNW voor de medewerkers: ICT-vaardigheden Solist EN teamplayer Medewerker is ondernemer in eigen organisatie Leren om resultaatgericht te werken Communiceren (ook niet face-to-face) Concentreren en zelfsturend De gevolgen voor medewerkers zijn dat er andere competenties ingezet moeten worden HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden: Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te voeren? Hoe komen we tot heldere afspraken over output? Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling? Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans? Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’? Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling? Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik van social media? Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen? Sociale cohesie (team, groepsgevoel) : uitjes, team vergadering, bellen als leidinggevende naar iedereen uit het team Privé/werkbalans> vaak is het zo dat als mensen thuis werken dan teveel gaan werken Een reden hiervoor kan zijn dat mailtjes bijvoorbeeld altijd binnen komen dus ook in het weekend, s’avonds of s’ochtends Belangrijkste verwachte effecten van HNW Wat betekent HNW voor HRM Werving en selectie: Sociale netwerken Nieuwe eisen aan medewerkers Gericht op generaties / leeftijdsfasen Arbeidsvoorwaarden: Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden) Aandacht in cao’s Nieuwe beloningsvormen Flexibele arbeidsrelaties en contracten Gezondheidsmanagement: Arbo thuis Work/life-balans Functioneren en beoordelen: Transparantie in (verwachte) performance Gesprekscyclus informeler en frequenter Globale rolbeschrijvingen Functies vervagen en worden breder Ontwikkelen van talenten: Gericht op brede inzetbaarheid Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad Sterke link naar organisatieverbetering Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’ Leiderschapsontwikkeling: Mens staat centraal, niet het proces of de regels Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’ Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer Leren omgaan met nieuwe vrijheid Voorbeeldgedrag cruciaal Organisatieontwikkeling: Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing Van regels naar kaders Kernwaarden Week 4 Uitstroom Uitstroom: definities Externe mobiliteit: (Uitstroom wordt ook wel externe mobiliteit genoemd) Proces met als resultaat dat medewerker of groep medewerkers organisatie verlaat Doorstroom kan ook uitstroom zijn op afdelingsniveau Managen van uitstroom: instrumenten die organisatie inzet om bewust te sturen op uitstroom: Activiteiten die uitstroom stimuleren; - Wanneer stimuleer je uitstroom? > als je moet bezuinigen, als ze hun werk niet goed doen Activiteiten die uitstroom vormgeven en begeleiden; En activiteiten die uitstroom voorkomen - Wanneer wil het voorkomen? Als iemand veel weet, dan wil je voorkomen dat iemand naar de concurrent gaat Gericht op uitstromende én op achterblijvende medewerkers - Je moet je richten op achterblijvende medewerkers (bijv. bij een reorganisatie) om die weer terug te krijgen op hun optimale prestatie Korte termijn: afhandelen specifieke uitstroombeslissing Lange termijn: optimaliseren uitstroom als onderdeel van strategische personeelsplanning . Uitstroom managen en sturen Exitgesprek: redenen (bij een vrijwillig ontslag, je weet dan waarom mensen de organisatie verlaten). Maatregelen om uitstroom te verminderen Inhoud van het werk Beloning Opleiding Loopbaanmogelijkheden Levensfasenbeleid Uitstroom is ook te stimuleren … ethisch? Tijdig aan- en bespreken! Begrip > demotie = is het terug gaan van een hogere functie naar een lagere functie. Uitstroom stimuleren: ‘’weg pesten’’ is niet ethisch verantwoord (rot klussen geven, over laten werken) Duurzame inzetbaarheid = maatregelen om uitstroom te verminderen en uitstroom stimuleren Uitstroom: bedreiging ? Kosten Daling in productiviteit Overnemen door anderen Zoeken vervanger(s) Verlies van kennis en ervaring Vertrekker gaat naar concurrent Verdwijnen van unieke kennis Traditionele opvatting over arbeidsrelatie Lifetime employment > als iemand ergens levenslang werkt Gevoelig onderwerp Aanspreken op gedrag, dossieropbouw, vakorganisaties (Als mensen niet weten waar ze aan toe zijn dan kan de motivatie zakken en zakt de productiviteit dus) Uitstroom: kansen Voor de organisatie: Ruimte om te sturen Impuls aan vernieuwing en innovatie Interne doorstroom Kosten drukken Voor het individu: Betere baan Nieuwe leermogelijkheden Nieuwe uitdagingen Voor achterblijvers: Doorstroom Leermogelijkheden Afnemende spanningen Uitstroom >> duurzame inzetbaarheid GOED LEREN DUURZAME INZETBAARHEID!! Koppelen met verschillende instrumenten Uitstroom> financiële consequenties Gemiddeld in NL: 18 weeksalarissen Doorbetaling salaris gedurende opzegtermijn Kosten verbonden aan outplacement Uitbetalen niet opgenomen vakantiedagen Ontslaguitkering Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten Kosten voor inhuur advocaat (Tegemoetkoming in gederfde pensioenrechten >je hebt iets opgebouwd waar je recht op hebt als je weg gaat.) Belangrijkste redenen voor uitstroom zijn (waarom?): 1. 2. 3. 4. vrijwillig ziekte of arbeidsongeschiktheid pensioen onvrijwillig (niet door ziekte) Initiatief : gedwongen of vrijwillig Gedwongen (onvrijwillig) werkgever dwingt iemand om eruit te gaan Individueel of Collectief: >20 werknemers in drie maanden Vrijwillig iemand stapt zelf op Gewenst of ongewenst Ongewenst heeft nadelen: kennisverlies, kosten Let op iemand wegpesten is niet ethische verantwoord! Uitstroom: overwegingen organisatie (onvrijwillig) Strategisch: welk werk doen we wel of niet (meer) Bedrijfseconomisch Wel-niet/zelf/anders Producten afstoot, processen anders gaat invoeren (processen anders inrichten dus mensen moeten soms weg) Operationeel: welke medewerker zetten we wel of niet in Onvoldoende functioneren of verstoorde arbeidsverhoudingen Uitstroom: overwegingen individu (vrijwillig) Gerelateerd aan werk (inhoud) Gerelateerd aan persoonlijke situatie Conjunctuur Krappe of ruime arbeidsmarkt Kan ervoor gaan zorgen dat je minder wil gaan werken > dat is dan deels uitstroom (Aanbod = werknemer) Bij een ruime arbeidsmarkt gaan mensen eerder jobhoppen Gedwongen ontslag: kosten en baten afweging Collectief ontslag: Kosten eenmalig Baten jaarlijks! Individueel ontslag: Meestal alleen emotionele baten Lasten veel lager Uitstroom: afhandeling Vrijwillig Opzegtermijn CAO (minimaal 1 maand) Beperken van vrijheid na vertrek: Concurrentiebeding Relatiebeding Gedwongen (onvrijwillig) Ontslagrecht Ontslagbescherming Twee ontslagroutes: Via het UWV Goede onderbouwing en bewijsvoering Bedrijfseconomische redenen (strategisch) Persoonlijke redenen (operationeel) Via de kantonrechter Als het via UWV niet lukt Bij ontslagbescherming (zwanger, lid van OR of PV) Bij ontslag om dringende reden (onbehoorlijk gedrag) Bij collectief ontslag: 1. Afspiegelingsbeginsel 2. Ontslagvergoeding 3. Sociaal Plan 1. Afspiegelingsbeginsel De werknemers die je wilt ontslaan verdeel je in groepen met uitwisselbare functies: Uitwisselbare functies zijn vergelijkbaar wat betreft functie-inhoud, vereiste kennis, vaardigheden en competenties, en niveau en beloning Die verdeel je in vijf leeftijdsgroepen Ontslagen zodanig dat voor en na de ontslagen de leeftijdsopbouw per groep verhoudingsgewijs ongeveer gelijk blijft (afspiegeling gelijk) Per groep LIFO= last in first out 2. Ontslagvergoeding Via UWV: geen Via kantonrechter: wel > kantonrechtersformule Bij collectief ontslag (meestal) Dan ook via kantonrechtersformule 3. Sociaal plan (Werkgever bedenkt wat gaan we allemaal bieden aan de medewerkers in het sociaal plan. In het plan moet heel helder zijn wat de consequenties zijn) Afvloeiingsregeling. Bijv. ontslagvergoeding bieden, opzegtermijn afschaffen/verminderen, studiekosten kwijtschelden > mensen stimuleren om te gaan Outplacement Mobiliteitscentrum > afdeling die outplacement regelt Opleiding en training gericht op arbeidsmarkt Ondersteuning bij starten eigen bedrijf Uitstroom: achterblijvende individuen Survivorsyndroom Zorgvuldig omgaan met vertrekkers Communiceren, uitleggen Verwerkingstijd gunnen Luisteren en steun bieden Visie en structuur bieden Uitstroom staat niet op zichzelf Personeelsplanning: In-, door- én uitstroom! Drie factoren zijn hierbij van belang: Hoeveelheid en aard van de werkzaamheden die in een organisatie moeten worden uitgevoerd Markt (vraag naar producten en diensten) Zelf gecreëerde (andere) behoefte aan personeel Behoefte aan verandering en vernieuwing Veel nieuwe kennis nodig of niet Aard van de functies Sleutelfuncties of routinefuncties, leidinggevenden of niet Mate van schaarste Sleutelfuncties= belangrijke functies ( vaak probeer je hier uitstroom te voorkomen) Kwaliteit Week 1 Kwaliteit en kwaliteitszorg in vogelvlucht Hoofdstuk 1 IKZ: blz 13 - 31 (tot § 1.7) Wat is kwaliteit? De kwaliteit van een product of dienst, zowel intern als extern geleverd, is de mate, waarin het geheel van eigenschappen voldoet aan de gebruiksverwachtingen van de afnemer, begrensd door de prijs, die hij wil betalen en de levertijd die hij wil accepteren. In het 7-S model gaat het voornamelijk om structuur. Wat is integrale kwaliteitszorg? Alle onderdelen van de organisatie zijn bij kwaliteitszorg betrokken (zie afbeelding), alle kwaliteitsaspecten hebben invloed op elkaar. Integraal betekend allesomvattend. Heeft betrekking op alle aspecten van de bedrijfsvoering >>> Kwaliteitzorg in de historie Pre-industrieel (tot 1900) – gilden, meesterschap, vakmanschap, kleinschalig, productcertificaat Industrieel (1880-1940) – mechanisatie, specialisatie, anonieme klanten, 100% controles, begin met steekproeven, statistiek. Na de WII treed er een nieuwe fase in Na WII (1945-1960) – Verdere ontwikkeling inspecties Statistiek tbv steekproeven producten Statistiek tbv procesbeheersing Regelkring Demingcirkel: PDCA TQM: Total Quality Management = Integrale Kwaliteit Zorg Het opsporen van oorzaken van fouten, zodat herhaling wordt voorkomen. Tegenwoordig (1960-heden) – van productkwaliteit naar organisatiekwaliteit; Efficiency EN kwaliteit EN flexibiliteit (denk ook aan Treacy & Wiersema) Dienstverlening doet zijn intrede (Mobiele telefonie) Kwaliteitsbeleid: kwaliteitshandboeken Certificering ISO 9000 serie (H5) Klantdenken in historisch perspectief Tot 1960 – aanbodeconomie (pusheconomie): producent produceerde; veel sprake van schaarste: klant geen invloed; geen klant maar afnemer; sprake van productieconcept. Jaren 60 – concurrentie-economie: toename welvaart; aanbiedersmarkten worden steeds meer vraagmarkten (vraag economie); klantdenken/klantgerichtheid wordt steeds belangrijker; ontstaan van marketingconcepten. Jaren 70 – pusheconomie wordt steeds meer pulleconomie: consumentenmacht, concurrentie en media neemt toe (prijs, kwaliteit, distributie, service); steeds meer consumentenbescherming; meer info; vergelijkend warenonderzoek, ontstaan van logistieke concepten (leverbetrouwbaarheid, JIT). Jaren 80 - heden – klanttevredenheid wordt steeds belangrijker; iedere klant (individu) is anders, wordt anders benaderd (direct marketing); de tijd van customer relationship en customer service is aangebroken; daarnaast ontstaan er verschillende soorten klanttevredenheidsbeleid zoals ISO normen en kwaliteitsmodellen. (EFQM model, INK) Stellingen Gildes kwamen voor in de industriele fase! NEE Deming / PDCA cirkel kwam op na WOII! JA Klantgerichtheid is een kenmerkend verschil tussen vraag- en aanbod-economie! Bescherming van de klant kwam gelijktijdig op met ISO normen! JA NEE Invalshoeken/benaderingen voor kwaliteit Transcendente benadering – filosofische benadering; kwaliteit ontstaat vanuit een ideaalbeeld; gebaseerd op aangeboren uitmuntendheid, imago (het beeld), ervaring en geldende opvattingen over normen en waarden met betrekking tot het product; het is een subjectief begrip. (filosofisch: aangeboren uitmuntendheid, imago, gevoel, ervaring, subjectief) Heeft te maken met het gevoel (niet zo zeer over het product zelf) Productbenadering – gaat over de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is; meetbare/tastbare variabele; objectief vast te stellen; gelet op kwaliteitsverschillen tussen producten. (rationeel, meetbaar, tastbaar, hoeveelheid, verschillen) Het gaat alleen maar over het product Gebruikersgerichte benadering – kwaliteit wordt afgezet tegen de wensen van de consument; de gebruiker bepaalt de kwaliteitseisen; niet iedereen heeft dezelfde mening, smaak of eisen. (gebruiker bepaalt kwaliteit, niet iedereen heeft dezelfde mening, smaak, eisen) Bijv. advocaat, adviseur etc. Productiegerichte benadering – kwaliteit bekeken vanuit productieproces; producten worden geproduceerd volgens productspecificaties; het gaat om zo min mogelijk uitval. (het maakproces is belangrijk, zo klein mogelijke uitval) Hierbij is het process het belangrijkste Waardebenadering – kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot prijs en geeft maat van gebruikerstevredenheid (prestatie) weer. (prijs-prestatie) Het beste product combineren met prijs Reliability: betrouwbaarheid na levering (Groei) fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties 1. Bewustwordingsfase - organisatie gericht: lijnorganisatie - goedkoop en massaal produceren - stafdiensten denken - standaarden en normen voor produceren 2. Interne fase - aandacht voor processen; (deel) procesbeheersing - marktonderzoek; wensen klant - streven naar procesbeheersing Integratiefase - klant wordt kritischer; klantgerichtheid - toenemende concurrentie - betreft hele organisatie - alle medewerkers betrokken Zie afbeelding >>>> (F-indeling) Aspecten van integrale kwaliteitszorg Bij de verklaring van integrale kwaliteitszorg worden vijf aspecten onderscheiden: Kwaliteitsbeheer – een bedrijfsfunctie die is afgeleid van het doel om producten en diensten te ontwikkelen, te produceren en op de markt te brengen die zijn afgestemd op de behoefte van afnemers, tegen verantwoord lage kosten; door middel van Total Quality Management; nodig daarbij is het opzetten van een beleidsmatige en organisatorische structuur. (bedrijfsfunctie, IKZ, TQM) Is bedrijfsfunctie (alle activiteiten gericht op het leveren van producten/diensten tegen minimale kosten op gewenste kwaliteitsniveau) Kwaliteitsbeleid – vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen van organisatie, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken; het kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid. (Q-doelstellingen en wegen / middelen) Kwaliteitssysteem – organisatorische structuur waarmee kwaliteitszorg kan worden gerealiseerd. Een beschrijving van het kwaliteitssysteem is te vinden in het kwaliteitshandboek. (organisatorische structuur: verantwoordlijkheden, procedures, processen, voorzieningen) Hierin hoort ook kwaliteitsbeleid te zitten, Procedures. Kwaliteitskosten – kwaliteit heeft een prijs; want een organisatie die kwaliteit wil leveren moet investeren. (kosten van (slechte) kwaliteit) Faal> kosten die je maakt als het mis gaat Preventie > die je maakt om fouten te voorkomen bijv. onderzoeken, overleg etc. Beoordeling > Kwaliteitsborging – het kwaliteitssysteem moet steeds op peil worden gehouden en worden verbeterd; definitie kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteiten. Daartoe wordt een kwaliteitsplan opgesteld. (handhaven en verbeteren van het kwaliteitssysteem) Bijv. ISO 9000 Stellingen Procedures en instructies zijn onderdeel van het kwaliteitsbeleid! Kwaliteitsbeleid is een afgeleide van het ondernemingsbeleid! JA Het geheel aan activiteiten die bedoeld zijn om kwaliteit te leveren noemen we kwaliteitsbeheer! JA Toepassen van een kwaliteitssysteem Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan Aanbieden ter afname van goede producten/diensten NEE Week 2 Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk 6 2 3 6 6 3 6 6 Kwaliteitskenmerken, –modellen en –denkers IKZ: blz 179 -182 IKZ: blz 61 - 63 IKZ: blz 73 - 81 IKZ: blz 182 - 187 IKZ: blz 188 - 190 IKZ: blz 92 - 94 IKZ: blz 192 - 195 IKZ: blz 196 - 199 De 10 kenmerken van een kwaliteitsorganisatie De klant staat centraal Geen scheidingsmuren tussen afdelingen (suboptimalisatie = één afdeling is beter dan de rest) Platte organisatiestructuur Betrokken medewerkers Geen bureaucratie Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit Kwaliteitscultuur Noodzaak onderkennen van vaardigheden Participatieve managementstijl Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteitsmodellen Om te komen tot zo goed mogelijke besluiten moeten managers beschikken over stuurinformatie. Kwaliteitsaspecten van die informatie zijn: juistheid, tijdigheid en volledigheid. Belangrijke kwaliteitsmodellen met betrekking tot besluiten en beschikbare informatie zijn: Kritische succesfactoren (KSF): Sleutelfactoren waar de organisatie goed in moet zijn om haar strategische doelstellingen te bereiken. Soms ook wel voorwaarden genoemd. De KSF’en komen dus rechtstreeks vanuit doelen en strategie van de organisatie. Met behulp van prestatie-indicatoren worden kritieke succesfactoren meetbaar gemaakt. Prestatie-indicatoren (KPI) : (= een management instrument) - Afgeleid van een KSF. - Grootheden, om sturing in een proces mogelijk te maken - Variabelen, die een indicatie geven over de prestaties van een bepaald proces/product. De KPI’s worden kwantitatief gemaakt door de prestaties te meten. De gemeten prestaties worden afgezet tegen normen op basis waarvan wordt vastgesteld of bij afwijkingen acties moeten worden genomen Voorbeelden: doorlooptijd: kwaliteit: productiviteit: aantal, omzet,… winst, solvabiliteit.. leveringsbetrouwbaarheid ziekteverzuim… klachtenafhandeling… Voorbeeld: Doel: Winst maken KSF: Marktaandeel KPI: Jouw omzet tov totale omzet in branche (bv 30%) Norm: Bv Wij willen groeien naar 33% Deming cirkel = regelkring Deming was een statisticus en dus iemand van het vastleggen van meetresultaten. Hij ging uit van het simpele principe: > kwaliteitszorg is niets meer dan gewoon je werk goed doen. Deming ontwikkelde hiervoor de Demingcirkel: Plan, Do, Check, Act. Daarbij hoort de regelkring: de processen moeten worden bestuurd en beheerst (zie veertien verbeter-punten). Daarnaast moet het HRM goed geregeld worden, want zonder bezieling en kennis van de medewerkers blijven successen uit! De Demingcirkel = regelkring Het einde (hoge kant) is het resultaat die het bedrijf heeft gemaakt. Kwaliteit kan niet achteruitgaan (kwaliteitsborging) Deming cirkel: Wat is belangrijk? Doel: Verbetering van kwaliteit van processen Cirkel = cyclisch = continue beweging Juiste “Draairichting” Plan-Do-Check-Act noemen + uitleggen De berg op: kost tijd: horizontale as kwaliteitsverbetering: verticale as Kost energie: zweetdruppels Wig = borging PDCA Cyclus (Deming) Plan: een plan moet worden opgesteld Do: na goedkeuring van de directie het plan uitvoeren Check: voortgangscontrole Act: evalueren, corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren PDCA geldt natuurlijk ook voor de uitvoering van het kwaliteitsplan zelf Deming cirkel (pro-act en re-act) Relatie organisatie en klant Het INK/EFQM model model voor kwaliteitsverbetering. !!!!!!!!!!!!!!!! (INK: Instituut Nederlandse Kwaliteitszorg; EFQM: European Foundation of Quality Management) Je kan als organisatie een formulier invullen en daar komt een score uit, na een tijdje kun je het opnieuw doen en dan is het de bedoeling dat de score dan hoger is. Het model valt uiteen in 10 gebieden, waarop kwaliteit gemanaged kan worden en waar naar bij het certificeringsonderzoek gekeken kan worden. 1 t/m 5 is intern/is de organisatie (te vergelijken met het 7-s model) 6 t/m 9 is de resultaatkant ( op deze aspecten kun je meten hoe het gaat in de organisatie (dit zijn de thermometers KPI) Het INK model kent 9 + 1 aandachtsgebieden Het INK-model onderscheid vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: Productgeoriënteerd – output staat centraal Procesgeoriënteerd – voortbrengingsproces en beheersingsproces daarvan staan centraal Systeemgeoriënteerd – gehele organisatieprocessen staan centraal Ketengeoriënteerd – maximaal gebruik van kennis en capaciteiten uit keten Totale zorg voor kwaliteit – visie en beleid gebaseerd op verantwoording in maatschappij Werken met vragenlijsten Resultaatgebieden: indicatoren (pi) zijn: afgestemd op de visie, kernwaarden, brand position een concretisering van de speerpunten (KSF-en) Overeenkomst met PCDA cyclus : P= 1, 2 leiderschap en strategie D= 3, 4 en 5 C= 6, 7, 8 en 9 A= 10. verbeteren en vernieuwen Aandachtsgebied 9 Eindresultaten/Bestuur en financiers (aandeelhouders, RvC,…) - financiële prestaties - strategische prestaties Aandachtsgebied 10 Verbeteren en vernieuwen = veranderen - verandernoodzaak - leiderschap - verandercultuur - veranderaar Fase 1, 2 en 3 Fase 1: kwaliteitszorg, alleen mbt product Fase 2: kwaliteitszorg voor product en prim.processen Fase 3: kwaliteitszorg : systeem georienteerd: producten en alle processen, prim, secund.,bestuurlijk, van inkoop/marketing vooraf tot aftersales Bewustwordingsfase is de bovenste Interne is middelste Integratie is onderste Fase 4 en 5 Fase 4: kwaliteitszorg voor de gehele keten: leverancier en klant erbij betrokken Fase 5: kwaliteitszorg mbt de gehele maatschappij (MVO) 5 fundamentele kenmerken INK-model: Inspirerend leiderschap Resultaatgerichtheid Continu verbeteren en vernieuwen Bouwen op vertrouwen Samenwerking Balanced scorecard: het model !!!!!!!!!!!!!!!!! = gebaseerd op snel veranderende omgeving waarmee organisaties te maken hebben Definitie: een samenhangend, evenwichtig geheel van zowel financiële als niet financiële prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Vier vormen: (vanuit het midden, visie, missie doelen & strategie) Financieel perspectief – economische effecten van afgeronde acties Klant- en marktperspectief – marketing, verkoop en logistiek KLANT! Perspectief van interne bedrijfsprocessen – kritische succesfactoren, innovatieprocessen, effectiviteit en efficiency. Perspectief van leer- en groeiresultaat – infrastructuur en groeimogelijkheden Managementsysteem, dat beknopt overzicht geeft van de prestaties van een organisatie Operationaliseren van missie en strategie in meetbare prestatie-indicatoren Prestatienormen Goed rapporteren 4 invalshoeken: financieel klant interne organisatie leer- & groeivermogen Balanced, dat wil zeggen >>. balans tussen: financieel – niet-financieel lange- en korte-termijndoelstellingen intern- en extern perspectief kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren Van meet-instrument naar management-instrument Financiele en interne invalshoek Financiële invalshoek: Alles gericht op een positief resultaat De drie andere invalshoeken hiervan afgeleid Interne invalshoek: Hoe effectief en efficiënt zijn de processen intern georganiseerd? Invalshoek klant en innovatie (leer & groei) Invalshoek Klant: Klanttevredenheid is uitgangspunt - de doorlooptijd - de kwaliteit - de productiviteit - serviceverlening - prijs Invalshoek Innovatie: Capaciteit van de werknemers (kwalitatief), tevredenheid, betrokkenheid, productiviteit Capaciteit van de informatiesystemen Motivatie en empowerment ISO-normen – gericht op prestatieverbetering van organisatie; het zijn wensen vanuit de klant, vastgelegd in ISO-normen. gericht op prestatieverbetering richtlijn standaard: eisen, volgens welke wordt gewerkt garantie basis voor kwaliteitshandboek Let op verschil tussen ISO-normen en absolute ISO-normen Een richtlijn; garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. De basis is het kwaliteitshandboek. normen: Absolute normen Een standaard; geeft de eis weer dat een organisatie moet aantonen dat er duidelijke afspraken zijn gemaakt over de wijze waarop wordt gewerkt. Voorbeelden van ISO-normen zijn: ISO 9000:2000 ISO 9001 generieke standard (tien belangrijke aspecten: zie blz 155-156) ISO 9004:2000: kwaliteitsmanagement ISO 19011: uitvoeren van audits ISO 14001: milieuzorgsystemen Zie basis indeling normen blz 157-158 Denkers over kwaliteitsmanagement Hoofdstuk 3 IKZ: helemaal W.A. Deming – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; demingcirkel, regelkring, veertien verbeterpunten en human resource management. beheersen van organisatorische processen meten en vergelijken, statistiek gebruiken grondslag voor regelkringen stuurmechanisme voor een organisatie geen kreten, maar vakmanschap en vakmantrots horizontaal organiseren in teams leveranciers zorgvuldig selecteren doelgericht naar verbetering van kwaliteit de 14 punten van Deming: Voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen heeft Deming een systeem ontwikkel met veertien punten: (op de drie niveaus): strategisch, tactisch en operationeel Ontwikkel een lange termijn beleid Pas het beleid ook werkelijk toe. Reageer op verstoringen volgens je beleid en pas geen hiphopstrategie toe. Pas geen controle toe, vertrouw op mensen en zorg dat je een preventieprogramma hebt. Verlaat de inkoopstrategie die is gebaseerd op de laagste prijs. Verbeter alle processen doorlopend. Zorg voor een goed opleidingsprogramma en zorg dat mensen worden opgeleid. Vernieuw het leiderschap. Ook de leiding richt zich op kwaliteit, niet op kwantiteit. Neem de vrees weg. Mensen moeten niet bang zijn voor fouten en verbeteringen, ze moeten in alle openheid erover kunnen praten. Haal de barrières tussen de verschillenden afdelingen weg, zorg dat ze met elkaar gaan praten. Hang geen nietszeggende slagzinnen op. Hang geen doelstellingen en realisatie in cijfers op Reken de medewerkers af op kwaliteit, niet op kwantiteit. Zorg dat de medewerkers worden getraind om verbeterprocessen uit te voeren. Iedere verbetering begint met de aandacht en bereidwilligheid van de directie. Maak zeker dat iedereen werkt aan verbetering, de directie voorop. En begin vervolgens weer bovenaan. Strategische wordt het beleid gevormd, vervolgens vertaald naar tactische beleid en word vervolgens operationeel ingevuld. HRM: medewerker in het kwaliteitsverhaal is belangrijk: - opleiden - onderlinge samenwerking, teams - samen verantwoordelijk - ruimte geven - maatschappelijke betrokkenheid - imago van de markt, uitdragen kwaliteit Regelkring Demingcirkel Aandacht voor HRM Meten is weten (statistiek) Juran, – specialist in uitvoeringsmodellen van de kwaliteitsbeheersing (statistiek). Voldoe aan de verwachtingen van de afnemers en focus je op kosten: (kosten-baten) - preventie kosten - beoordelingskosten - faalkosten Crosby – één optimaal kwaliteitsniveau: zero defects = een ideaal dat nooit helemaal is te realiseren, maar waarnaar wel steeds moet worden gestreefd. Hoe te bereiken: Voorbereiding: informeren, analyseren, plannen, verzamelen Introductie: pr, veranderen doet zeer, maar onbekend maakt onbemind Stellen van streefdoelen Vastleggen mogelijke oorzaken van fouten Zichtbaar maken van bereikte resultaten Geven van erkenning en waardering Consolideren van bereikte verbeteringen Zero defects: uitsluitend goede producten, “houding” Kwaliteit op vier pijlers: Kwaliteit op vier pijlers: wat is kwaliteit, hoe kun je kwaliteit tot stand brengen, welke norm gebruik je voor de prestaties, hoe kun je kwaliteit meten? 1. Definitie van kwaliteit: “voldoen aan vereisten” 2. Hoe kwaliteit tot stand te brengen: controle en beoordeling 3. Welke norm voor prestaties: prestatie-indicatoren 4. Hoe kwaliteit te meten: prijs voor “niet voldoen” Kwaliteit deels ook top down gestuurd De 5 groeistadia van de Quality Maturity Grid (rooster) van Crosby Onzekerheid/onbekendheid Bewustwording Verlichting Wijsheid Zekerheid Feigenbaum – werkt aan verbetering van organisatiestructuur en werkprocedures; Systeem, dat de gehele klanttevredenheid omvat, vanaf de interpretatie van zijn behoeften tot zijn mening na aantal maanden over het gebruik van het product/dienst Total Quality Control/ System (TQM). Volgens Feigenbaum: kwaliteitsafdeling is toezichthoudend, heeft verschillende taken regelkringen, interne klant belangrijk doelstellingen kwaliteit “van boven” opleggen afrekenen op kosten en prestaties Maasaki Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; Kaizen methodiek verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrokken. Kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; Basisprincipes: Deming cirkel: regelkring Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen Werken met Kwaliteitskring: kleine groep medewerkers dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen Succes als: - voldoende inbedding, voldoende informatie - interne pr voor problemen - opleiding en scholing, feedback en voortgang - er komen steeds meer kwaliteitskringen - dichtbij, betrokken, direct merkbaar De “allesomvattende” kwaliteitsparaplu (incl TPM !) Taguchi – controle op uitvoering van procesbeheersing en het opsporen van verborgen kwaliteitskosten. Kwaliteit moet worden ingebouwd tijden ontwerpproces. Dan voorkom je daarna vele mogelijke fouten. Kosten worden in belangrijke mate tijdens het ontwerpproces bepaald. Reduceren van “verliesfunctie” (7 basiselementen) : Gebrek aan kwaliteit levert een verlies op voor de maatschappij als geheel Voortdurende kwaliteitsverbetering en kostenreductie zijn in een omgeving van elkaar beconcurrerende bedrijven van levensbelang Voortdurende kwaliteitsverbeteringen betekent ook een aanhoudende vermindering van variaties van het proces en de proceseigenschappen rond de optimale waarden Kosten van verlies van kwaliteit zijn exponentieel evenredig met de afwijking van een eigenschap t.o.v. zijn optimale waarde of instelling Uiteindelijke productkwaliteit wordt voor het grootste deel bepaald binnen de ontwikkelings- en ontwerpstadia van een product Een product en/of proces moet ongevoelig worden gemaakt voor niet-beheersbare variaties: robuustheid Statistische proefopzetten ondersteunen het bereiken van procesrobuustheid en vormen een nuttig gereedschap binnen de aanpak om tot continue verbetering te komen Lean/Imai – kern: elimineren van verspillingen; stappen binnen processen, die waarden toevoegen, worden bij aanvang geïdentificeerd en vervolgens in een logische volgorde geplaatst. Doel: waardestroom vergroten. Belangrijkste vormen van verspilling: Overproductie Onbenutte capaciteit Te hoge voorraden Transport en material handling Fouten Verplaatsen van iets Wachten Daarom, twee verbetertechnieken: 5S – seiri (scheiden), seiton (sorteren), seiso (schoonmaken), seiketsu (standaardiseren), shitsuke (systematiseren); processen en werkplekken schoon, opgeruimd en georganiseerd inrichten. Kanban – methode om JIT toe te passen in een keten, zodat alle producten just in time worden gemaakt. Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Benchmarking – je eigen prestaties vergelijken met die van anderen; je spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Vier stappen: wat wil je verbeteren? Meten en vergelijken. Waarom zijn er verschillen? Voortdurend verbeteren van verschillen. Week 3 Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk Hoofdstuk 4 5 5 6 Technieken om processen te beheersen en certificatie IKZ: helemaal IKZ: blz 141 - 154 IKZ: blz 154 - 163 IKZ: blz 171 - 182 Keuren of inspecteren van eindproducten: uitgangspunten Kwaliteitszorg als “dienst” naast de lijn 100% controle toch niet betrouwbaar ? Is een afgekeurd product ook “afval”? Kwaliteitsmaatstaven van klant en leverancier kunnen verschillen Bij massafabricage: uitsorteren van missers Bij fabricage van enkele stuks: op tijd leveren Van het beste product naar acceptabele kosten/acceptabel kwaliteitsniveau (AQL) (Acceptable Quality Level) Van 100% keuring naar steekproeven (tussentijds en op ‘t einde van het proces) Procesbeheersing: balans tussen juist product, juiste kwaliteiten en juiste prijs Eindcontroles Contrôle achteraf = feedback Contrôle vooraf = feedforward = preventie Contrôle tijdens het proces Kijk goed naar de figuurtjes: twee mogelijkheden: goede onterecht afgekeurd = schade/risico producent slechte onterecht goedgekeurd = schade/risico consument Nadelen: 100% controle toch niet betrouwbaar!? Is een afgekeurd product ook “afval”? Discussie tussen kwaliteitscontrole en productie Veel werk dus relatief duur Daarom steeds meer steekproefcontroles >>>> Steek proefcontrole (controles tijdens het proces) Verminderd de kans op uitval Steekproeven moeten voldoen aan: Representativiteit: - Geheel zo goed mogelijk in steekproef vertegenwoordigd, ook de gemeten fouten Betrouwbaarheid: - Schatting tussen twee grenzen Nauwkeurigheid AQL: - Toegestane aantal fouten AQL- waarde: getal, % toegestane fouten Dus afspraak is dat er fouten mogen voorkomen : > AQL-waarde; goedkeuring : < AQL-waarde: afkeuring Risico’s Producentenrisico: kans, dat partij ten onrechte wordt afgekeurd Consumentenrisico; kans, dat partij ten onrechte wordt goedgekeurd Hoe groter nauwkeurigheid en de betrouwbaarheid, des te groter de kosten Procesbeheersing (en INK en Fasen) Procesbeheersing – het proces wordt steeds meer bewaakt en geregeld. Bij procesbeheersing gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Deming heeft hiervoor een zevental statistische technieken ontwikkeld, die we verder op zullen behandelen. Technieken om fouten op te sporen: het stappenplan De 7 tools van Deming 1a.Het visgraatdiagram: elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, Management, markt, klant. 1b.Oorzaak-relatiediagram: Probleem in ‘t midden, schrijf oorzaken op en verbindt onderling 2. Het lijndiagram: (lezen in boek) Eén verschijnsel, enkelvoudig diagram 3. De controlekaart: (lezen in boek) Gemid. x-kaart en R-kaart Het histogram,staafdiagram: (lezen in boek) Variërend in breedte, frequentiepolygoon 5. De Pareto-analyse: Laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%) 6. Het stroomdiagram: 7. Het spreidingsdiagram: Correlatie tussen twee verschijnselen Visgraatdiagram - elementen: mens, methode, machine, materiaal en bv: organisatie, management, markt, klant. Gaat over het identificeren en structureren bij een gegeven gevolg = reeds ontstaan probleem. Kan op basis van het 7-S model. Voorbeelden op basis van de M’s Mens Medewerkers Methode Machine Materiaal Markt Maatschappij Bij de hoofdgroepen zet je iedere keer de mogelijk oorzaken bij Machine > foute adreslabels Een diagram dat een sterke overeenkomst vertoont met het visgraatdiagram is het >>>> Oorzaak-relatiediagram: Gevolg = weinig acceptatie kwaliteit De ene oorzaak heeft weer een relatie met de andere oorzaak. Daar waar de meeste pijlen op een kluwen bij elkaar zitten, dat moet je als eerste aanpakken Lijndiagram (minder belangrijk) – gebruik je voor het weergeven van veranderingen in een serie metingen. één verschijnsel, enkelvoudig diagram. Hier kijk je waar zit mijn foutmaker ploeg Als je een plank zaagt die 3 moet zijn, dan mag je bij een ucl 3 +/- 5 dus een plank van 4 is dan afkeur, want die valt dan buiten de toleranties Ucl = upper Lcl = lower Controlekaart (minder belangrijk) – het monitoren van een proces. gemid. x-kaart en R-kaart Histogram – laat een verdeling van metingen zien. variërend in breedte en frequentiepolygoon: Pareto-analyse - laten zien van belangrijkheid binnen een serie metingen (20%-80%). Laat een relatieve belangrijkheid in een serie metingen zien. 80% 20% (niet te letterlijk nemen) Grootste aantal fouten gebeurd door een klein aantal oorzaken Vooral weten wat met een pareto wordt bereikt De gegeven oorzaken eerst van hoog tot laag ordenen (dus 32 bovenaan enz) en daarna ieders procentuele bijdrage vaststellen, daarna aantallen en percentages sommeren Pareto in een plaatje: Eerste kolom = 32 Tweede kolom = 20 - 32 erbij 20 enz geeft de groene lijn Je mag zelf bepalen waar je de 80 -2- grens legt: kan dus ook 65 45 70-35 enz zijn. Twee getallen hoeven samen geen 100 te zijn Stroomdiagram – voor het inzichtelijk maken van opeenvolgende stappen in een proces. Handelingen in een bepaalde volgorde. (Als het invullen van het belastingformulier) Spreidingsdiagram -. Aangeven van soort en graad van enig causaal verband tussen oorzaak en gevolg. correlatie tussen twee verschijnselen Belangrijk!! - Je hebt een willekeurige datum - En je meet dat iedere dag - Waarnemingen: getallen, mogelijk weinig inzichtelijk Verband wordt middels een plaatje meteen duidelijk Twee variabelen: Oorzaak = de temperatuur = gegeven = onafhankelijk Gevolg = de verkoop van frisdrank – gevolg = afhankelijk Hoe hoger de temperatuur, hoe hoger de verkoop: is positieve correlatie (andersom: hoe hoger de temperatuur, des te lager de verkoop van paraplu’s: negatieve correlatie) Kwaliteitskosten Kwaliteitskosten zie > Juran Kwaliteitskosten “all-in” omvatten: - opleiding, werksfeer - doen van onderzoek - onderhoud - doen van steekproeven en metingen - herstel, stilliggen, reparatie Let op! Een belangrijk onderdeel van kwaliteitsbeheersing is kostenbeheersing! Daarnaast moet er rekening worden gehouden met de > Failure rate van een product: mate en snelheid van falen van een product,in de tijd. Abilities BELANGRIJK!!!! Wanneer is een product “bekwaam”? Availability: beschikbaar, op het juiste moment Reliability: werkend, niet falend Maintainability: goed te onderhouden Serviceability: goed te repareren Field service: service van de producent Veiligheid: wanneer het veilig is Levensduur: technisch en economisch Uiterlijke appeal: aantrekkelijkheid Benefits: extra’s Overeenstemming: met standaardnormen enz Certificatie Certificatie – soort diploma; een papier dat duidelijk maakt dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat verklaart wordt dat de manier waarop producten zijn vervaardigd aan bepaalde eisen beantwoordt. Verschil met diploma: certificaat is tijdsgebonden, diploma heb je voor het leven. Drie spelers bij certificering: Raad voor de Accreditatie – criteria vaststellen, toezicht, platform Certificerend bedrijf – onafhankelijk, onpartijdig, verklaring afgeven (bv. NV KEMA Nederland, LRQA, BVQI, KWH) Te certificeren bedrijf – de organisatie zelf ‘’ De drie instanties kennen 3. Jongetje wil op voor zijn zwemdiploma 2. Badmeester 1. Raad van badmeesters ‘’ Belangen van certificaten: redelijke zekerheid kwaliteit verkleinen afstand klant-leverancier je hoeft zelf niet te controleren vertrouwen sterkere rechtspositie van leverancier betere toegang tot de Europese markt verkoopargument Drie certificering programma’s: first party certificatie – leverancier beweert zijn producten/diensten op orde te hebben, volgens eigen maatstaf. second party certificatie – producten/diensten van leverancier worden beoordeeld door afnemer. third party certificatie: een onafhankelijke partij beoordeelt de producten/diensten van de leverancier. ‘’ Kennen !!!! 1. Ben je zelf 2. Klant 3. Onafhankelijk partij ‘’ Voorbeelden: Soorten certificatie KENNEN!! product- en dienstencertificatie – initiële keuring, typekeuring, voortbrengingsproces, bv CE-merk: veiligheid, gezondheid, milieu, consumentenbescherming certificatie van personen – vakbekwaamheid: bv adviseur, keurslager, piloot procescertificatie – bv. duurzaam geproduceerd kwaliteitssysteemcertificatie – inhoud en effect van regels en procedures (ISO) Meeste bedrijven doen 4, dan wordt de gehele organisatie gesertifceerd Certificatie en aansprakelijkheid Leverancier aansprakelijk voor zijn product/dienst Certificaat goed: aansprakelijkheid daalt Keurmerk doet verwachting stijgen: aansprakelijkheid wordt groter Toetsen werkwijzen aan de norm Interne audit (doorlichtingsonderzoek) Externe audit > interview waarbij de third party langs komt Audit = doorlichtingsonderzoek. Iemand controleert of het gehanteerde kwaliteitssysteem wel aan de in een norm vervatte eisen voldoet. Milieu-keurmerk Officieel erkend keurmerk voor consumentproducten (niet op levens-middelen en geneesmiddelen) Op produkt aangegeven Let op verschil met milieu-merkteken Samenvattend TQM: total quality management (rekening houdend met verschillende gebieden: processen, medewerkers, maatschappij etc) KAM-zorgsysteem: Kwaliteit, Arbo, Milieu (Kwaliteit: relatie tussen organisatie en klant Arbo: medewekers, werkomgeving Milieu: omgeving) Week 4 Organisatiestructuren en kwaliteit van de dienstverlening Tien kenmerken kwaliteitsorganisatie (zie blz 179 en 180) De klant staat centraal Geen scheidingsmuren tussen afdelingen Platte organisatiestructuur Betrokken medewerkers Geen bureaucratie Andere gedachtegang over kosten, tijd, kwaliteit Kwaliteitscultuur Noodzaak onderkennen van vaardigheden Participatieve managementstijl Verder kijken dan de eigen organisatie Kwaliteit van dienstverlening Kenmerken van een dienst: Niet tastbaar Kopers zijn afhankelijk van leveranciers Voorraadvorming is onmogelijk Kwaliteit is moeilijk te standaardiseren Moeilijker meetbaar Nieuwe aspecten m.b.t. kwaliteit: Verwacht (perceptie) beloofd (gewenst) geleverd (acceptabel?) Gap Gap Gap = het verschil tussen datgene wat een klant wenst en wat een klant ontvangt of ervaart. Voor een fabrikant is het, zeker in de dienstverlening, van groot belang om op de hoogte te zijn van de verwachtingen van zijn afnemers en van wat directe concurrenten doen. Twee methoden om hierbij juiste attributen vast te stellen: (attribuut = beoordelingsaspect): Open vragenlijsten Critical incident methode (klant vragen naar ervaringen met contacten organisatie) Verbetermodellen in de dienstverlening Servqual- model of Gap-model (5 gaps) – op vier plaatsen kan, tussen het door de consument verwachte en het door de onderneming geleverde product, een verschil verstaan. Gap 1: hoe denkt het management over de verwachtingen van de klant Gap 2: hoe vertaalt het management deze denkbeelden naar kwaliteit(specificaties) van de te leveren dienst Gap 3: verschil tussen kwaliteits(specificaties) en de werkelijk geleverde dienst Gap 4: verschil tussen geleverde dienst en de beloofde dienst Gap 5: verschil tussen de verwachte kwaliteit en de werkelijk ervaren kwaliteit = de resultante van 1 t/m 4 Customer Service Assesment Scale (MARTIN) – twee dimensies bij het streven naar een hogere kwaliteit van een dienst: Procedural (procedurele) dimensie – betreft de werkwijze: wordt de dienst geleverd zoals het moet? Convivial (menselijke) dimensie – de manier waarop het dienstverlenende bedrijf zich gedraagt t.o.v. de klant: wordt de klant ook oprecht geholpen? Bij deze methode moeten voor beide dimensies prestatie-indicatoren, met een bepaalde wegingsfactor worden vastgesteld. Dit wordt gedaan via een vierpuntsschaal, de service arenas: Freezer – op beide dimensies wordt slecht gescoord. Factory – de dienst wordt op effectieve wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. Friendly zoo – de menselijke benadering overheerst. In deze situatie probeert men een tekort aan kennis en vaardigheden te compenseren door extra vriendelijk te zijn. Full balance – de situatie waarnaar gestreefd moet worden; op beide dimensie wordt goed gescoord. Quality control systems (KING) – een kwaliteitscontrolesysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen: Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant Controleren of de dienst in een keer goed wordt verleend Ook bij dit model is er sprake van een procedural en een convivial dimensie: Service quality control – procedurele dimensie Behavior quality control – menselijke dimensie Bij het quality control system moeten er per dimensie vier stappen worden doorlopen: Klassieke organisatiestructuur Arbeidsverdeling, specialisatie, expertise (zie ook management : Adam Smit, Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber) Macht bovenin, kennis bovenin Vooral technici en economen Stafdiensten voor het denkwerk Geen klantgerichtheid, HRM Vaak bij massafabricage, productieproces Aanbrengen eenduidigheid in Beslissingen en verantwoordelijkheden Eenheid van leiding Optimale span of control Scheiding lijn- en staf Specialisatie (Fayol) Gezag en gehoorzaamheid (Weber) * Zie ook de 10 kenmerken klassieke organisatieleer: blz 76 Markt- en klantgerichte organisatie-structuur Van sturende, naar structurerende, naar stimulerende acties Flexibel, aanpassingen per jaar, cyclisch denken Doelmatigheid voorop Kwaliteit ingebed in organisatorische context Alles hangt met elkaar samen, integraal. * Zie de 11 kenmerken moderne organisatieleer: blz 174 Recht Week 1 Onrechtmatige daad Schema rechtsfeiten: Waarbij een rechtshandeling een handeling van een of meer rechtssubjecten is waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt. rechtshandelingen zijn dus menselijke handelingen met een beoogd rechtsgevolg. Art. 6:162 BW Definitie rechtshandeling: een handeling van een of meer rechtssubjecten waarbij deze een rechtsgevolg beogen, terwijl het objectieve recht dat rechtsgevolg ook aan de handeling verbindt Bij een onrechtmatige daad gaat het er dus om dat het niet de bedoeling was om een verbintenis in het leven te roepen. Deze ontstaat alleen maar door menselijk handelen met een bepaald rechtsgevolg. Echter, er is pas sprake van een onrechtmatige daad als er aan de volgende vijf vereisten is voldaan: Vereisten bij een onrechtmatige daad Onrechtmatige daad (lid 2) – ontstaat wanneer een van de volgende zaken voorkomt: Inbreuk op een recht van een ander Dit kan zijn inbreuk op een (subjectief) recht, bijvoorbeeld: huis, auto, auteursrecht, handelsnaam etc. dit noemen we absolute rechten Het kan ook lichamelijk zijn dit valt dan onder persoonlijkheidsrechten. Doen of nalaten in strijd met een wettelijke plicht (Dus iets doen wat niet mag, of juist iets niet doen wat je wel moest doen) Doen of nalaten in strijd met de maatschappelijke zorgvuldigheid, 2 categorieën: Gaat over gevaarzetting; jurisprudentie Kelderluikcriteria: Mate van waarschijnlijkheid dat het slachtoffer het gevaar niet tijdig onderkent Kans op een ongeval Ernst van de mogelijke gevolgen Bezwaarlijkheid van te nemen veiligheidsmaatregelen Afwegingen van belangen (pleger en benadeelde), als je het echt niet meer weet, dan maar belangen afwegen. JS > Lindenbaum-Cohen ?????? De onrechtmatige daad wordt echter gerechtvaardigd wanneer er sprake is van onderstaande rechtvaardigingsgronden. Het kan zijn dat iets onrechtmatig is, maar gerechtvaardigd wordt. De dader is dan niet aansprakelijk en hoeft dus geen schadevergoeding te betalen. Rechtvaardigheidsgronden: Overmacht in de zin van noodtoestand, art. 40 Sr - Je mag bijvoorbeeld niet bij iemand het raam inslaan, maar als dat de enige manier is om jezelf of iemand anders te redden kan dit vallen onder noodtoestand. - overmacht wanneer je moet uitwijken voor een kind en dan een geparkeerde auto raakt. Noodweer, art. 41 lid 1 Sr (jezelf verdedigen) - tasjes dief een deuk verkopen om ervoor te zorgen dat hij dan je tas toch niet meeneemt. Wettelijk voorschrift, art. 42 Sr - de curator die de goederen van de gefailleerde verkoopt Bevoegd gegeven ambtelijk bevel, art. 43 lid 1 Sr - een politieagent die een verdachte van zijn bed licht. (Buiten wettelijke) het ontbreken van de materiele wederrechtelijkheid Toerekening (lid 3) – een onrechtmatige daad kan aan de dader worden toegerekend, indien zij te wijten is aan zijn schuld of aan een oorzaak welke krachtens de wet of de in het verkeer geldende opvattingen voor zijn rekening komt. Kort gezegd is er bij toerekening dus sprake van of schade(aansprakelijkheid) of risico(aansprakelijkheid). De toerekenbaarheid van een onrechtmatige daad hangt af van: - schuld > is verwijtbaar gedrag, je kan dus ook schuld hebben ook al is het niet met opzet - risico > is datgene dat krachtens de wet en de verkeersopvattingen toerekenbaar is Iemand is dus aansprakelijk of omdat iemand schuldig is of omdat diegene volgens de wet of de verkeersopvattingen bepaalde omstandigheden voor zijn rekening moet nemen. Dus schuldaansprakelijkheid of risicoaansprakelijkheid Bij schuld aansprakelijkheid moet de benadeeld bewijzen dat de dader schuldig is, dat er sprake is van verwijtbaar gedrag. Bij risicoaansprakelijkheid is de dader aansprakelijk, hij mag echter wel proberen te bewijzen dat er bijvoorbeeld sprake was van overmacht. (dit lukt niet altijd zie jurisprudentie Meppelse ree) Risicoaansprakelijk kan voorkomen in twee gevallen: Als er sprake is van een geestelijke of lichamelijke tekortkoming art. 6:165 BW Iemand is ook aansprakelijk als iemand bijvoorbeeld een hartaanval krijgt. Als iemand deel uitmaakt van een bepaalde groep. Voorbeeld. Als iemand tot de F-side behoord van een bepaalde club zal die zich moeten distantiëren wil hij niet aansprakelijk gesteld worden voor schade die de groep aanricht. Kwalitatieve risicoaansprakelijkheid = als personen risicoaansprakelijk zijn in een bepaalde kwaliteit, namelijk als: Ouder of voogd Onderscheid tussen: Kinderen beneden de 14 jaar (ouders of voogd altijd aansprakelijk) art. 6:164 BW Kinderen van 14 of 15 jaar (16 of ouder is zelf aansprakelijk) Ouders of voogd zijn hier wel aansprakelijk maar mogen proberen te bewijzen dat het niet kan worden verweten aan hen. = schuldaansprakelijkheid met omkering van het bewijslast. Kunnen de ouders of voogd bewijzen dat hen niet te verwijten is dan zijn ze niet aansprakelijk en noemt men dit Disculperen. Werkgever (of opdrachtgever) voor een ondergeschikte Er is sprake van een ondergeschiktheid als er een juridische gezagsverhouding bestaat. Dit zijn werknemers maar ook uitgeleende arbeidskrachten en vrijwilligers. Opdracht gever voor een niet-ondergeschikte Denk aan aannemers en onderaannemers JS > C00/095HR; JOL 2001,780 Vertegenwoordige voor een vertegenwoordiger Schade (lid 1) – als er sprake van schade is, moet dat bewezen worden. Schade wordt in een ander artikel behandeld, namelijk art. 6:95 e.v. BW. Er zijn twee soorten schade art. 6:95 BW: Vermogensschade/materiele schade > het is uit te drukken in geld Ander nadeel art. 6:106 BW (immateriële schade = lichamelijk of geestelijk letsel, psychische, schenden van een naam of de eer, bij een aantasting van de nagedachtenis van een overledene.) Wat kun je eisen: Geld art. 6:103 BW Afwijken van geld, schadevergoeding in natura. Bijvoorbeeld herstel in de oude toestand gelasten art. 6:103 BW Rechterlijk verbod of bevel (als er een reële dreiging bestaat dat er in de toekomst een onrechtmatige daad gepleegd zou kunnen worden) Rectificatie kan worden gevorderd wanneer er een onrechtmatige daad ontstaat door een onjuiste of onvolledige publicatie (= het terugkomen op een foute openbaring/publicatie) art. 6:167 BW Causaal verband ( lid 1) – slechts die schade hoeft vergoed te worden die het gevolg is van de onrechtmatige daad; wordt in het artikel aangegeven als “dientengevolge”. Het causaal verband wordt verder uitgewerkt in art. 6:98 BW). Causaal verband = schade moet direct gevolg zijn van onrechtmatige daad die is gepleegd. Causaal verband moet redelijk zijn en voorzienbaar, dus de eisen. De factoren waar volgens de wet rekening mee gehouden moet worden zijn: a. de conditio sine qua non je stelt hierbij de vraag zou de schade ook ontstaan zijn als de onrechtmatige daad niet had plaatsgevonden? Als het antwoord op deze vraag nee is, is er sprake van een direct verband. b. de voorzienbaarheid Een voorbeeld: Er gebeurd een ongeluk, de auto moet weggesleept worden. Op het moment dat de auto op de sleepwagen staat glijd hij eraf en er wordt schade geleden. Is het gevolg van het eerste ongeluk. De vraag die je hierbij weer stelt is: was de schade te voorzien op het moment van het ongeluk? ……………..? c. de aard van de aansprakelijkheid d. de aard van de schade e. de aard van de gedraging Relativiteitseis (art. 6:163 BW) – het verband tussen de overtreden norm en het belang dat door deze norm wordt beschermd; had de overtreden wet mede de bedoeling de belangen van het slachtoffer te behartigen? Een voorbeeld Verschillende arresten zijn hier een voorbeeld van: Tandartsen Samenloop Het kan voorkomen dat een combinatie van verschillenden personen de oorzaak is van schade (art. 6:99 BW). Iedereen is dan hoofdelijk aansprakelijk voor de gehele schade. Diegene die aansprakelijk is gesteld kan achteraf zijn mededaders verhalen voor hun deel van de schade (=omslagregeling) art. 6:102 BW. Bij een eigen fout van de benadeelde kan deze slechts een gedeelte van de door hem geleden schade op de dader verhalen. Eigen schuld van de wederzijds gemaakte fout is hier bepalend voor verdeling van de schadevergoeding (art. 6:101 BW) Wanneer is voldaan aan de voorgaande vijf eisen, kan er geconcludeerd worden dat er op grond daarvan aansprakelijkheid voor de dader ontstaat. Nu wordt er gekeken wie er dan precies aansprakelijk is. Aansprakelijk voor onrechtmatige daden zijn: Natuurlijke personen Rechtspersonen Meerdere daders (alle daders hoofdelijk aansprakelijk) Aansprakelijkheid voor ondergeschikten Art. 6:170 BW Werkgevers zijn risico-aansprakelijk voor hun ondergeschikten mits: In dienst & werkzaam in beroep of bedrijf (lid 1) Fout van een ondergeschikte Kans op fout vergroot door opgedragen taak Opdrachtgever moet zeggenschap over gedraging hebben gehad In dienst van natuurlijk persoon & niet werkzaam in beroep/bedrijf (lid 2) Fout van een ondergeschikte De ondergeschikte moet gehandeld hebben ter vervulling van de aan hem opgedragen taak Het slachtoffer kan kiezen wie wordt aangesproken, de werkgever of de ondergeschikte (werknemer) Ook van belang art. 6:171 BW = schade GEMAAKT door werknemer Indien er sprake is van een OD dan zijn werkgever en werknemer beiden hoofdelijk aansprakelijk. (op grond van lid 3 kan de werknemer de werkgever dan weer aanspreken, TENZIJ er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer). Aansprakelijkheid voor zaken Art. 6:173 BW De aansprakelijkheid voor gebrekkige zaken, opstallen en dieren is een kwalitatieve aansprakelijkheid. Dit is risicoaansprakelijkheid. Hierbij is de bezitter aansprakelijk, tevens is die vaak ook eigenaar. Er zijn wat uitzonderingen: 1. bij bedrijfsmatig gebruik is diegenen die dit bedrijf uitoefent aansprakelijk (6:181BW). Bij opstallen blijft de bezitter ervan aansprakelijk als het ontstaan van de schade niet met de bedrijfsuitoefening in verband staat. (opstallen = gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. De eigenaar wordt aansprakelijk voor schade die door gebrekkig opstallen wordt toegebracht aan personen of zaken) Opstallen 6:174 bezitter is risicoaansprakelijk diegene die eigenaar is wordt vaak aangenomen dat die ook de bezitter is. 2. Heeft iemand de zaak verkregen onder eigendomsvoorbehoud, dan rust de aansprakelijkheid tot het moment van de overdracht op de verkrijger; deze is dan geen bezitter maar houder. 3. Ouders en voogden zijn aansprakelijk voor zake welke hun kind beneden de leeftijd van 14 jaar bezit, tenzij sprake is van bedrijfsmatig gebruik of wanneer het een opstal betreft. Gebrekkige zaken 6:173 BW De bedrijfsmatige gebruiker van een roerende zaak met een (verborgen) gebrek is risicoaansprakelijk. Niet de bezitter is aansprakelijk! De bezitter is aansprakelijk wanneer die zaak een bijzonder gevaar oplevert voor personen of zaken, en dat gevaar zich ook daadwerkelijk voor doet. (het gevaar moet schuilen in het gebrek dus niet een motorzaag waar niks mis mee is). Gebrekkige zaken moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten, want hier is de producent in het geding. In lid 3 worden dieren, motorvoertuigen, schepen en luchtvaartuigen uitgezonderd. Voor de aansprakelijkheid van gebrekkige zaken gelden een viertal vereisten: 1. de roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan de eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen 2. als gevolg daarvan levert deze zaak bijzonder gevaar op voor personen of zaken 3. in kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen 4. het bijzondere gevaar bedreigt personen of zaken Opstallen (art. 6:174 BW) Onder opstallen worden verstaan gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. De eigenaar wordt aansprakelijk voor schade die door gebrekkig opstallen wordt toegebracht aan personen of zaken. Een opstal omvat meer dan gebouwen. Denk hierbij aan een omvallende boom waarvan men weet dat deze vermolmd is, en aan dakpannen waarvan bekend is dat ze los liggen. De bezitter is dan aansprakelijk. Degene die als eigenaar van de opstal of de grond staat ingeschreven in de openbare registers, wordt vermoed de bezitter te zijn. Een aantal aansprakelijkheidsvereisten: De opstal voldoet niet aan de eisen die men daaraan in de gegeven omstandigheden mag stellen Als gevolg daarvan levert de opstal gevaar op voor personen of zaken Het gevaar bedreigt personen of zaken De risicoaansprakelijkheid beperkt zich tot personen en zaakschade en de eventueel daaruit voortvloeiende andere schade. Week 2 Onrechtmatige daad Verbintenissen Een verbintenis is een vermogensrechtelijke rechtsbetrekking tussen twee of meer personen, waarbij de ene persoon (schuldeiser of crediteur) het recht heeft op een bepaalde prestatie, die de andere persoon (schuldenaar of debiteur) verplicht is te verrichten. Hierbij zijn de schuldeiser en de schuldenaar verplicht zich tegenover elkaar overeenkomstig de eisen van redelijkheid en billijkheid te gedragen. Er kunnen geen verbintenissen buiten de wet om ontstaan. De bronnen van een verbintenis zijn: Onrechtmatige daad (art. 6:162 BW) – verbintenis tot betalen van schadevergoeding. Rechtmatige daden (art. 6:198, 6:203, 6:212 BW) – zaakwaarneming (pakketje aannemen) en doorgeven aan gerechtigde eigenaar. Overeenkomst (art. 6:213 BW) – Een overeenkomst is een meerzijdige rechtshandeling waarbij een of meerdere partijen jegens een of meer andere een verbintenis aangaan. De inhoud van een verbintenis, dus datgene waar het om gaat, wordt prestatie genoemd. Pluraliteit van schuldenaren = als er bij één en dezelfde verbintenis één schuldeiser staat tegenover meerdere schuldenaren. Hoofdregel in zo’n geval: elk van de schuldenaren is aansprakelijk voor een gelijk deel (art. 6:6 BW). Er kan sprake zijn van gewone pluraliteit van schuldenaren of van een speciale vorm, hoofdelijk genoemd. Hoofdelijkheid ontstaat uit: (art. 6:6 lid 2 BW) De wet – voorbeelden: gecompliceerd ongeval, beherende vennoten of echtgenoten. (art. 6:102 BW, art. 18 WvK, art. 1:85 BW) Een overeenkomst – als voorwaarde in een overeenkomst afgesproken. Komt tot stand uit een overeenkomst en heeft als doel zekerheid die vergelijkbaar is met borgtocht. Als de prestatie ondeelbaar is – meerdere mensen zijn bij overeenkomst of proces betrokken. Bijvoorbeeld bij de aflevering van één koe Bij hoofdelijk aansprakelijkheid kan je aangesproken worden op de totale verschuldigde som. Na betaling kan de ene schuldenaar de schuld wel terugvragen aan medeschuldenaren = regresrecht. Pluraliteit van schuldeisers komt minder vaak voor. Hier zegt de wet ook iets over, art. 6:15 BW. Verbintenissen kunnen dus ontstaan uit een overeenkomst. Twee soorten overeenkomsten: Wederkerige overeenkomst – verbintenis scheppende overeenkomst; tussen partijen vloeien verplichtingen ofwel verbintenissen over en weer. Voorbeeld arbeidsovereenkomst, koop etc. Eenzijdige overeenkomst – verbintenis scheppende overeenkomst; slechts één verbintenis roept één verplichting in het leven. Voorbeeld schenkingsovereenkomst Bijzondere verbintenissen: Voorwaardelijke verbintenissen – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het voldoen aan een bepaalde voorwaarden. Een voorwaarde is een toekomstige gebeurtenis die niet alleen voor partijen, maar objectief gezien voor iedereen onzeker is. Onderscheid in: Verbintenis onder opschortende voorwaarde – verbintenis ontstaat na plaatsvinden van voorwaarde. Verbintenis onder ontbindende voorwaarde – verbintenis vervalt na plaatsvinden van voorwaarden. Verbintenissen onder tijdsbepaling – ontstaan van verbintenissen is afhankelijk van het aanbreken van een bepaald tijdstip. Onderscheid in: Verbintenis onder opschortende tijdsbepaling – verbintenis ontstaat na het aanbreken van een tijdstip. Verbintenis onder ontbindende tijdsbepaling – verbintenis eindigt na het aanbreken van een tijdstip Natuurlijke verbintenis – een crediteur van een verbintenis kan de schuldenaar niet (meer) in rechte aanspreken, want deze heeft al vrijwillig betaald. Daarentegen kan de schuldenaar het betaalde bedrag niet meer terugvorderen! De natuurlijke verbintenis kan ontstaan uit: De wet – door middel van verjaring of vastleggen van akkoorden. Een rechtshandeling – door overeenkomst. Een dringende verplichting van moraal en fatsoen – zie arrest De Goudse Bouwmeester. Een natuurlijke verbintenis kan worden omgezet in een gewone verbintenis en dus afdwingbaar worden, als de schuldenaar en schuldeiser daarover een overeenkomst sluiten. De natuurlijke verbintenis wordt veelal door de schuldenaar als verweermiddel in een procedure gebruikt om onder zijn betalingsplicht uit te kunnen komen Vorderingsrechten zijn overdraagbaar, men spreekt in dat geval van contractoverneming. Wijzen van overgang: (art. 3:83 BW, art. 3:6 BW, art. 3:1 BW) Rechtsopvolging onder algemene titel – rechtsopvolger volgt in een geheel vermogen of een evenredig deel daarvan op en zowel de rechten als de plichten gaan op hem over (bv. erfopvolging , fusie of splitsing). Rechtsopvolging onder bijzondere titel – alleen de rechten gaan over (bv. overdracht). Subrogatie – overgang van vordering op een derde die de schuld van de schuldenaar voldoet (bv. borgtocht). Kan ontstaan op grond van: de wet en een overeenkomst (art. 6:150 BW) Gevolgen van de overgang van vorderingen Bij de overgang van een vordering op een nieuwe schuldeiser verkrijgt deze laatste: - het vorderingsrecht - de nevenrechten, zoals de rechten van pand en hypotheek en uit borgtocht (art. 6:142 lid 1 en lid 2 BW) Overgang van schulden Een schuld is geen goed (art. 3:1 BW). Soms is een schuld toch vatbaar voor overgang: - bij verkrijging onder algemene titel Hierbij gaat het vermogen over en schuld is ook een vermogen - bij schuldoverneming (art. 6:155 BW) Bij een tweezijdige overeenkomst tussen de schuldenaar en een derde. Schuldeiser moet wel toestemming geven. Contractoverneming Is een zelfstandige wijze van overgang van rechten en plichten. Het is een driezijdige rechtshandeling. Komt voor bij bijvoorbeeld > Overname of fusie van bedrijven. Voor een contractovername is een akte vereist en medewerking van de wederpartij. De medewerking van de wederpartij is niet aan een bepaalde vorm verbonden (art. 6:159 BW). Alles gaat over tenzij anders is bepaald. Teniet gaan van verbintenissen kan op verschillende manieren: Nakoming (art. 6:27 e.v. BW) Nietigheid, vernietiging, ontbinding of Verrekening (art. 6:127 e.v. BW) rechterlijke wijziging van overeenkomst Als beide elkaar schuldeisers en waaruit verbintenis is ontstaan schuldenaars zijn. Vermenging (6:161 BW) Vervulling van ontbindende voorwaarde Als schuldenaar en schuldeiser één (art. 6:22 BW) worden. Bijv. iemand heeft een schuld Afstand (art. 6:160 BW) bij zijn vader en die overlijdt. Onrechtmatige daad; kwalitatieve aansprakelijkheid Onrechtmatige daad is in week 1 behandeld, maar naast aansprakelijkheid voor personen, bestaat er ook aansprakelijkheid voor zaken. Het gaat daarbij om kwalitatieve aansprakelijkheid: Gebrekkige zaken – moeten worden onderscheiden van gebrekkige producten: Gebrekkige zaken Gebrekkige producten Bezitter is aansprakelijk Producent is aansprakelijk Viertal vereisten voor gebrekkige zaken: Roerende zaken worden gebruikt en voldoen niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; Als gevolg daarvan leveren ze bijzonder gevaar op voor personen of zaken; In kringen waartoe de aangesprokene behoort, moet het bekend zijn dat de zaak een bijzonder gevaar oplevert als deze niet voldoet aan de te stellen eisen; Het bijzonder gevaar bedreigt personen of zaken. Opstallen – gebouwen en werken, die duurzaam met de grond zijn verenigd, hetzij rechtstreeks, hetzij door vereniging met andere gebouwen of werken. Drietal vereisten voor opstallen: Opstallen voldoet niet aan eisen die men er in de gegeven omstandigheden aan mag stellen; Als gevolg daarvan leveren ze gevaar op voor personen of zaken; Het gevaar bedreigt personen of zaken. Dieren – de bezitter van een dier is aansprakelijk; de schade moet aangericht zijn door het dier, behalve als het dier wordt ‘bestuurd’, dus als instrument wordt gebruikt, dan berust de aansprakelijkheid namelijk op de dader. Art. 6:179 behalve bij besturen dan 6:162BW. Kwalitatieve aansprakelijkheid gaat voornamelijk over risicoaansprakelijkheid. De verantwoordelijke voor de aansprakelijkheid is vaak de bezitter (veelal de eigenaar) van voorgaande zaken. Echter, daar zijn een aantal uitzonderingen op van toepassing: Bij bedrijfsmatig gebruik is degene die het bedrijf uitoefent aansprakelijk. Bij een verkregen zaak onder eigendomsvoorbehoud, rust de zaak op de verkrijger; deze is dan geen bezitter, maar een houder. Ouders en voogden van kinderen beneden de leeftijd van 14 jaar. Werkgeversaansprakelijkheid (Zie week 1 m.b.t. risicoaansprakelijkheid t.o.v. werknemer) Daarnaast volgens art. 7:658 BW: Lid 1: De werkgever is verplicht de lokalen, werktuigen en gereedschappen waarin of waarmee hij de arbeid doet verrichten, op zodanige wijze in te richten en te onderhouden alsmede voor het verrichten van de arbeid zodanige maatregelen te treffen en aanwijzingen te verstrekken als redelijkerwijs nodig is om te voorkomen dat de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden schade lijdt. Zorgverplichting van de werkgever – schending: de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen. (Lid 1 hierboven ^) --------------------------------------Lid 2: De werkgever is jegens de werknemer aansprakelijk voor de schade die de werknemer in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt, tenzij hij aantoont dat hij de in lid 1 genoemde verplichtingen is nagekomen of dat de schade in belangrijke mate het gevolg is van opzet of bewuste roekeloosheid van de werknemer. Werkgever is aansprakelijk maar, bewijzen als werknemer (3 vereisten): Bedrijfsongeval Schade Causaal verband tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen) En de werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat: zorgverplichting is nagekomen er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer Tenzij de werkgever kan aantonen dat hij voldoet aan lid 1 (als je kan aantonen dat je aan de zorgverplichting heb gedaan kun je er onderuit komen) Je komt pas aan opzet of roekeloosheid toe als werkgever niet voldoet aan zorgverplichting -----------------------------------------Lid 3: Van de leden 1 en 2 en van hetgeen titel 3 van Boek 6, bepaalt over de aansprakelijkheid van de werkgever kan niet ten nadelen van de werknemer worden afgeweken. Lid 4: Hij die in de uitoefening van zijn beroep of bedrijf arbeid laat verrichten door een persoon met wie hij geen arbeidsovereenkomst heeft, is overeenkomstig de leden 1 tot en met 3 aansprakelijk voor de schade die deze persoon in de uitoefening van zijn werkzaamheden lijdt. De kantonrechter is bevoegd kennis te nemen van vorderingen op grond van de eerste zin van dit lid Er mag niet van afgeweken worden (zorgverplichting) Wat in lid 1 t/m 3 staat is ook van toepassing op personen die werk verrichten voor iemand waarmee ze geen arbeidsovereenkomst hebben --------------------------------------------Vereisten voor werkgeversaansprakelijkheid: (hierboven al genoemd) Zorgverplichting van de werkgever – schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen. (Lid 1 hierboven ^) Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. Opzet of bewuste roekeloosheid – is er sprake van schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risicoaansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast? Stap 4 van het stappenplan > Hier is het belangrijk om goede argumenten te geven!!!! Jurisprudentie op grond van art. 7:658 BW: Psychiatrisch ziekenhuis Verankerde ladder Dienstongeval militair Hydraulische ketel Dakbedekkers-arrest Dit gaat over situaties waarin de werkgever in principe aansprakelijk is. Psychiatrisch ziekenhuis Hebben protocol om weggelopen patiënten op te sporen (gebeurd vaak s ’nachts), je moet altijd met 2 mensen gaan en je krijgt een speciale zoek lamp mee. 1 komt ten val en loopt scheur in ellepijp op en stelt werkgever aansprakelijk. Heeft hier de werkgever voldaan aan zijn zorgverplichting? Ja, omdat er een protocol is Dienstongeval militair Tijdens het doorsnijden van touwen van camouflage netten met een mes, snijd een militair in zijn eigen vingers omdat er geen veilige hulpmiddelen zijn ingezet, zoals schaar etc. Werkgever aansprakelijk? Nee, Mes hoort bij standaard uitrusting van een militair en daar moet hij mee om kunnen gaan. Dit gebeurd sporadische, als dit vaker gebeurt dan ligt het anders. Dakbedekkers-arrest Een heel groot dak en een aantal timmerlieden zijn op het dak bezig. Het ene gedeelte is afgezet en het gedeelte waar ze niet aan het werk zijn is net beschermt. Een van die ervaren timmerlieden gaat tocht dat dak op en valt van het dak en breekt zijn been. Voldaan aan zorgverplichting Als iemand zich vaker in een onveilige situatie bevind hoe groter de zorgverplichting van de werkgever word. Man valt aantal keren van het dak af Omdat het een ervaren timmerman is en hij het vaker heeft gedaan neemt de bewustheid van de roekeloosheid af !!!!!! Volgens rechter Verankerde ladder Matroos valt van ladder Matroos verwijt werkgever dat er een losstaande ladder was, geen toezicht op het opruimen etc. Voldaan aan zorgverplichting? Ja Hydraulische ketel De deksel van de ketel komt omhoog door vloeistof en krijgt dit in zijn gezicht. Niet vanwege corosie op zich maar dat het verwijt kan worden gemaakt omdat de werkgever zich niet op de hoogte heeft laten brengen door veiligheidsvoorschriften en maatregelen. Voldaan aan zorgverplichting? Nee, Je moet een rapport hebben waarin veiligheidsvoorschriften, maatregelen etc. in staan. Analyse van art. 7:658 BW + criteria uit de jurisprudentie 1. Zorgverplichting van de werkgever Schending: zijn de publiekrechtelijke voorschriften niet of onvoldoende in acht genomen? bij het bedienen van gevaarlijke machines: Zijn genoegzame instructies gegeven? Mist de werknemer geschiktheid om machine te bedienen? Heeft de werkgever zich vergewist van alle risico’s verbonden aan het gebruik van de machine? Vaste lijn in de jurisprudentie HR: “het dagelijks verkeren in een bepaalde werksituatie leidt tot vermindering van de benodigde voorzichtigheid.” verplichting werkgever: inspannen om ongevallen te voorkomen Bewijslast t.a.v. zorgverplichting: bij werkgever 2. Causaal verband tussen schade en ongeval precieze oorzaak hoeft niet duidelijk te zijn Vaste lijn in de jurisprudentie HR: 1) heeft het niet in acht nemen van de veiligheidsmaatregel 2) de kans op schade 3) in aanmerkelijke mate vergroot? Je hoeft hier alleen maar te zeggen dat er een bedrijfsongeval was en terwijl je aan het werk was is er schade geleden dus je hoeft niet te zeggen wat er precies is gebeurd en dat je daarom schade hebt geleden. Bewijslast t.a.v. causaal verband: bij werknemer maar: wordt snel aangenomen bij schending zorgplicht verweermiddel werkgever: Ongeval was waarschijnlijk ook gebeurd indien de vereiste maatregelen wel waren genomen. (Als je iets voor de eerste keer doet dan denk je er nog bewust over na maar heb je het vaker gedaan als het goed gaat hoe meer bewustheid van de roekeloosheid af gaat.) 3. Opzet / bewuste roekeloosheid Werknemer moet: 1) zich onmiddellijk voorafgaande aan het ongeval 2) van het roekeloze karakter van zijn gedraging bewust zijn geweest Conclusie: schuldaansprakelijkheid (i.p.v. risicoaansprakelijkheid) met omkering van de bewijslast. Schuld aansprakelijkheid met omgekeerde bewijslast. (omdat de werkgever moet bewijzen dat het niet verwijtbaar is) Werknemer bewijst: schade causaal verband tussen schade en ongeval (makkelijk te bewijzen) tussen ongeval en schending zorgplicht (wordt snel aangenomen) Bedrijfsongeval Werkgever kan zich verweren, door te bewijzen dat: zorgverplichting is nagekomen er sprake is van opzet of bewuste roekeloosheid bij de werknemer = schade GELEDEN door werknemer ARBO wetgeving Werknemers moeten veilig en gezond kunnen werken tot het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Om daarvoor te zorgen is de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet). Productaansprakelijkheid (art. 6:185 BW) Producent (art. 6:187 lid 2 t/m 4 BW) Product (art. 6:187 lid 1 BW) Gebrek (art. 6:186 BW) Schade (art. 6:190 BW) Consument (tenzij dood- of letselschade, zie art. 6:190 BW) Bijzondere regeling met betrekking tot de onrechtmatige daad; bedoeling is het beschermen van de consument; het komt er op neer dat de producent aansprakelijk gesteld kan worden voor de schade die door een gebrek in zijn product is veroorzaakt. Vereisten: Schade Gebrek Causaliteit – het oorzakelijke verband tussen de schade en het gebrek. Een consument hoeft dus niet te bewijzen dat de producent schuld heeft; schuld wordt verondersteld. Het risico ligt bij de producent. En heeft slecht beperkte mogelijk heden om onder zijn aansprakelijkheid uit te komen. > Producent kan tegenbewijs leveren door Verweren als vermeld in artikel 6:185 lid 1 sub a t/m f BW Het gaat niet om de vergoeding voor schade aan product maar om schade door een product. De producent is dus aansprakelijk voor het in het verkeer brengen van een gebrekkig product. Als producent van een product wordt aangemerkt: De fabrikant van een eindproduct Producent van onderdelen en grondstoffen Een ieder die zich als producent presenteert door zijn naam, merk of ander onderscheidingsteken op het product aanbrengt. (Quasi producent) 6:187 BW lid 1 t/m4 Quasi producent: is iemand die niets zelf doet maar wel zijn naam erop zet (Apple) Importeur in de EU (eventueel leverancier) Elke leverancier kan als producent worden aangesproken wanneer niet duidelijk wordt wie de zaak heeft vervaardigd, tenzij hij de benadeelde binnen een redelijke termijn de identiteit mededeelt van de producent of van diegenen die hem het product geleverd heeft (art. 6:187, lid 4 BW). Hetzelfde geldt voor geïmporteerde producten als niet kan worden vastgesteld wie de importeur van het product is, tenzij de leverancier binnen een redelijke termijn de identiteit mededeelt van de importeur in de EU of van een leverancier binnen de EU die hem het product heeft geleverd (art. 6:187. Lid 3 BW). Wanneer meerdere producenten aansprakelijk kunnen worden gesteld voor dezelfde schade, is elk van de producenten hoofdelijk aansprakelijk. De producent die hoofdelijk aansprakelijk wordt gesteld moet zelf verhaal zoeken bij zijn medeaansprakelijke collegaproducenten. Medeschuld en eigen schuld Medeschuld of eigen schuld van de benadeelde kunnen leiden tot vermindering of opheffing van de aansprakelijkheid van de producent. (art. 6:18, lid 2 BW). Bijvoorbeeld het niet raadplegen van de gebruiksaanwijzing of het negeren van een waarschuwing. Product ( dan kun je pas naar productaansprakelijkheid) Onder het begrip product wordt elk roerend goed verstaan dat industrieel is vervaardigd (met een aantal uitzonderingen; landbouwgrondstoffen, producenten van de bodem, van de veefokkerij en de visserij), ook indien het een bestanddeel vormt van een ander roerend of onroerend goed. Ook elektriciteit, gas en water ( art. 6:187 lid 1 BW). Een product is gebrekkig als het niet de veiligheid biedt die men daarvan mag verwachten. Hierbij wordt op het volgende gelet (vereisten): Presentatie van product Adequate instructies, behoorlijke toelichting in Nederlandse taal. Kindvriendelijke verpakking. Redelijkerwijs te verwachten gebruik ervan Het product moet bestand zijn tegen redelijke mate van verkeerd gebruik, niet tegen onredelijk misbruik. Redelijkerwijs te verwachten gebruikt: lekkende kruikarrest Baby, twee kruiken erin met kokend water en lekkend baby verbrand. Producent zegt ik ben niet aansprakelijk want in onze gebruiksvoorwaarden staat dat je onze kruiken alleen staand mag gebruiken Tijdstip waarop product in verkeer is gebracht (men houdt rekening met de normale slijtage van het product) Nieuwe release wil niet zeggen dat oude gebrekkig is (art. 6:186 lid 2 BW). De producent is aansprakelijk voor (gevolg)schade bij (art. 6:190 BW): Zie ook art. 7:24 lid 2 BW, vaak is er namelijk sprake om een consumentenkoop. Letselschade – dood of lichamelijk letsel. (art. 6:190 lid 1 sub a BW) De producent is hiervoor te allen tijde aansprakelijk, ongeacht of de schade geleden wordt in bedrijfs- of in de privésfeer. Benadeelde heeft bij lichamelijk letsel ook recht op vergoeding van immateriële schade (smartengeld art. 6:106 BW). Zaakschade – beschadiging of verlies van een andere zaak dan het geleverde product. Vereisten: - de zaak die schade heeft gelopen, moet gewoonlijk voor gebruik in de privésfeer zijn bestemd en door de benadeelde ook hoofdzakelijk in de privésfeer zijn gebruikt. - Je kan het pas verhalen op de producent als het gaat om een schade van meer dan € 500 euro. Bedraagt de schade minder dan kan de benadeelde zich tot de verkoper wenden. Art. 7:24 BW Gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW dan is de verkoper niet aansprakelijk voor de gevolgschade, tenzij: Verkoper kende het gebrek Verkoper heeft afwezigheid van het gebrek toegezegd Zaaksschade onder de €500,Schade aan het gebrekkige product betreft Art. 6:173 BW Indien sprake is van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW: dan bezitter niet aansprakelijk, tenzij: Zaaksschade onder de €500,Het gebrek later is ontstaan Art. 6:162 BW ‘restartikel’, als artikel 6:185 BW niet van toepassing is, bijv: Zaaksschade in bedrijfsmatige uitoefening Er is geen sprake van een product Er is geen sprake van een gebrek als bedoeld in art. 6:185 BW Het is de producent niet toegestaan door middel van algemene voorwaarden of op enige andere wijze zijn aansprakelijkheid te beperken of uit te sluiten; producenten onderling kunnen echter wel afspraken maken ten aanzien van de mate van hun aansprakelijkheid. Bijvoorbeeld in de algemene voorwaarden een exoneratieclausule (beding waar de aansprakelijkheid wordt uitgesloten of beperkt) toevoegen. Week 3 Arbeidsrecht Beroepsbevolking bestaat uit 3 groepen Zelfstandigen Aanneming van werk (art. 7:750 e.v. BW) – aannemer verbindt zich voor aanbesteder tegen een bepaalde prijs om een bepaald concreet werk tot stand te brengen; geen sprake van arbeidsrelatie. (het bouwen van een loods in opdracht van een ander bedrijf) Geen arbeidsovereenkomst Tot stand brengen werk van stoffelijke aard Betalen bepaalde prijs Opdracht (art. 7:400 e.v. BW) – opdrachtnemer verbindt zich tot verrichten van diensten voor opdrachtgever; geen sprake van arbeidsrelatie. (vb. het doen van administratie door een anders bedrijf) Verrichten werkzaamheden Geen arbeidsovereenkomst Werkzaamheden iets anders dan werk van stoffelijke aard Onzelfstandigen (arbeidsovereenkomst) – betreft bijna alle gevallen, die niet onder vorige manieren vallen. Werklozen Verschil werknemer / zelfstandige van belang voor: belasting afdracht van sociale premies (Lisv) eventuele loonvordering (vb: franchisenemer/werknemer; handelsvertegenwoordiger/handelsagent) Op het moment dat je spreekt van een arbeidsverhouding is er sprake van een arbeidsovereenkomst. Dit gebeurd als de franchisegever veel sturing geeft aan de franchisenemer. Dit wil je niet want dan moet je als franchise gever meer belasting afdragen. Andere (bijzondere) arbeidsverhoudingen: Flexibele arbeidscontracten: Zowel deeltijdwerk als tijdelijke contracten vallen onder het begrip flexibele arbeidsverhouding. afroep en oproepkrachten - voorovereenkomst - arbeidsovereenkomst met uitgestelde prestatieplicht (min-max contracten, nulurencontract) thuiswerk- en freelanceverhouding Ambtenarenverhouding – vallen onder ambtenarenrecht. (art. 7:615 BW) Uitzendovereenkomst – in- en uitlenen; de opdrachtgever houdt de leiding en toezicht, en niet de formele werkgever. (art. 7:690 BW) Verhoudingen: Uitzendkracht Opdrachtgever (inlener) Uitzendbureau (uitlener) Uitzendkracht Arbeidsovereenkomst Geen overeenkomst; puur feitelijk Uitzendbureau (uitlener) Opdrachtgever (inlener) Opdracht Opdrachtgever en uitzendbureau hebben dus een overeenkomst Werknemer is vaak zwakker (financieel afhankelijk) en wordt daarom beschermt door de overheid (Art. 7:610) Arbeidsovereenkomst: overeenkomst waarbij de ene partij, de werknemer, zich verbindt in dienst van de andere partij, de werkgever, tegen loon gedurende zekere tijd arbeid te verrichten. Er is pas echt sprake van een arbeidsovereenkomst bij: (art. 7:610 BW) zelf verrichten van arbeid Arbeid is ruim begrip. Er is zelfs sprake van arbeid als je soms hele dagen niets doet maar afentoe moet inspringen als er iets mis gaat. Je kan dan namelijk niet zeggen je krijgt alleen betaald als er iets mis gaat. betalen van loon 7:617 & 7:623 BW - Fooi wordt niet gezien als loon - Het mag geen alcohol of drugs zijn (geen producten of middelen die de gezondheid kan schaden) aanwezigheid van gezagsverhouding (en ondergeschiktheid) - eenzijdige instructies - tijdens het werk kunnen (= mogelijkheid) nog opdrachten gegeven worden ‘Extra’ criteria uit jurisprudentie: Gaat over gezagsverhouding continuïteit bedoeling van de contracterende eindverantwoordelijkheid regelmatige loonbetaling bedoeling van de contracterende Is het de bedoeling van beide partijen dat je een arbeidsovereenkomst aangaat. Als je in het bedrijf van je ouders werkt is dat bijvoorbeeld vaak niet de bedoeling (want dan moeten ze ook betalen als je ziek bent of je vakantie dagen) Duur van de overeenkomst: - Bepaalde tijd of onbepaalde tijd - Deeltijd of voltijd Flexibele arbeidscontracten Zowel deeltijdwerk als tijdelijke contracten vallen onder het begrip flexibele arbeidsverhouding. Je moet meerderjarig zijn of 16 + toestemming van je ouders (mondeling of schriftelijk) hebben om een arbeidsovereenkomst aan te gaan. Als je geen toestemming hebt van je ouders maar inmiddel wel al 4 weken werk verricht en je ouders zich niet hebben verzet dan gaat de wet ervan uit dat je toestemming hebt en dus een arbeidsovereenkomst hebt. (art. 7:612 lid 2) Rechtspositie werknemer wordt bepaald door: (individuele) arbeidsovereenkomst collectieve arbeidsovereenkomst (CAO) burgerlijk wetboek: titel 10 boek 7 boek 6 boek 3 Nog vele andere wetten, zoals Arbowet, Wet op het minimumloon, etc etc Jurisprudentie Verdragen Karakter van het arbeidsrecht > bescherming van de werknemer: Dwingend: afwijking niet mogelijk (of niet ten nadele van de werknemer) Driekwart-dwingend: afwijking alleen mogelijk bij CAO Semi-dwingend: afwijking mogelijk ten nadele voor werknemer is schriftelijke overeenkomst Aanvullend: afwijking is mogelijk Voorbeelden: Dwingend: gevolg > nietig (alleen dat stukje dat niet overeenkomt met wat er in de wet staat) 7:626 BW 7:651 BW Driekwart-dwingend: gevolg > vernietigbaar, situatie blijft voortbestaan totdat iemand zegt van dit kan niet en dan wordt het teruggedraaid. 7:639 lid 2 BW 7:634 lid 3 BW Semi-dwingend: 7:640 lid 2 BW 7:641 lid 4 BW Aanvullend: 7:622 BW Als je een bepaling leest moet je weten wat de mate van bescherming is. Verplichtingen van werkgever Het betalen van loon (art. 7:616 BW) Afhankelijk van wat is afgesproken op basis van CAO en minimumloon / minimum vakantietoeslag. Loon kan op verschillende manieren worden uitgekeerd (geld, auto, woning) Goed werkgeversschap > zich gedragen zoals een goede werkgever betaamt (art. 7:611 BW) Redelijke instructie… ga is koffie halen > hoeft geen redelijke instructie te zijn Het geven van vakantie (art. 7:634 BW) Het waarborgen van veiligheid (art. 7:658 BW) Zie werkgeversaansprakelijkheid week 2. Verstrekken van gegevens (art. 7:655 BW) Het op verzoek verstrekken van een getuigschrift (art. 7:656 BW) Aangeven welke werkzaamheden de werknemer heeft verricht en hoe lang de dienstbetrekking heeft geduurd. Verplichtingen van werknemer Arbeid persoonlijk verrichten (art. 7:659 BW) Redelijke instructies van werkgever opvolgen (art. 7:660 BW) In het algemeen als goede werknemer gedragen (art. 7:611 BW) geheimhoudingsplicht Rechtsvermoedens: Art 7:610 a BW > (Als je zwart werkt) - Je spreekt van een arbeidsovereenkomst wanneer je tegen beloning gedurende 3 opeenvolgende maanden wekelijks werkt - of gedurende 3 maanden minimaal 20 uur per maand werk verricht. Minimale garantie: art. 7:628a BW Je moet altijd 3 uur uitbetaald krijgen Bijzondere bedingen: Concurrentiebeding: Dat je niet zomaar naar de concurrentie mag stappen na het dienstverband. Als je tekent als je minderjarig bent dan geld die niet Je kan ook een relatiebeding afspreken als je bang bent dat iemand klanten meeneemt bijvoorbeeld. 7:653 Geheimhoudingsbeding Ten tijde van je arbeidsovereenkomst. Gaat over informatie waar de concurrent iets aan zou hebben Proeftijd 7:652 7:676 Boetebeding Op het moment dat je je ergens niet aan houd kan je daarvoor een boete moeten betalen 7:650 Week 4 Omgevingsrecht Omgevingsrecht gaat over: Bescherming fysieke leefomgeving Belang bedrijfsleven: gebonden aan regels Maar ook beschermd door regels Meestal zijn alle regels een belemmering voor de meeste bedrijven soms is dit echter niet het geval; Heineken had baat bij het omgevingsrecht omdat het chemische bedrijf GTO zich wilde vestigen. Bij bijvoorbeeld het uitbreken van een brand zouden de stoffen vrij kunnen komen en in het grondwater dat Heineken gebruikt terecht kunnen komen. Doordat deze wet er is moest GTO zijn bedrijfspand helemaal beveiligen en dit heeft ervoor gezorgd dat GTO het water nooit zou kunnen vervuilen. WABO Belangrijkste aspecten omgevingsrecht sinds 1 oktober 2010 geregeld in Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) Uitwerking in Besluit omgevingsrecht (Bor)> bevat onder andere lijsten met activiteiten met verplichting tot een vergunning Ministeriële regeling omgevingsrecht (Mor) > bevat indieningsvereisten voor de aanvraag van een omgevingsvergunning. Geen milieuvergunning, bouwvergunning etc, maar één omgevingsvergunning voor alle deelactiviteiten WABO betreft bestuursrecht: Bestuursrecht Vergunningstelsel (met toetsingskader) Aanvraag indienen bij bevoegd gezag Procedure afhankelijk van aanvraag Bevoegd gezag neemt besluit op aanvraag Rechtsmiddelen: bezwaar en beroep Derde-belanghebbenden Bestuursrecht > tussen overheid en overheid (organisatie) Bezwaar en beroep > Voordat je in beroep gaat bij de rechter moet je eerst bezwaar maken (bij het orgaan die je beslissing heeft genomen wordt er nog een keer naar gekeken en die maken opnieuw een beslissing) de overheid moet een tweede kans krijgen want er kan een fout gemaakt zijn. Derde > = omgeving, bijv.: de buren etc. Vergunning plichtige activiteiten: Omgevingsvergunning nodig voor plaatsgebonden projecten; een project wat bestaat uit een of meer activiteiten. Artikel 2.1 en 2.2 Wabo beschrijven vergunning plichtige activiteiten Lijsten waarin op staat wat verboden is om te doen (je hebt een vergunning nodig): - Art. 2.1 zijn alle activiteiten opgenomen die niet mogen zonder vergunning (=wetten in formele zin, opgesteld door de regering samen met de staten generaal, deze gelden voor heel Nederland) - Art. 2.2 de provincie of gemeente bepaald dat er iets niet mag (dit kan verschillen per gemeente) Belangrijkste artikelen om te weten!! Art. 2.1 Wabo Het is verboden zonder omgevingsvergunning een project uit te voeren, voor zover dat geheel of gedeeltelijk bestaat uit: a. het bouwen van een bouwwerk, b. het uitvoeren van een werk, geen bouwwerk zijnde, of van werkzaamheden, in gevallen waarin dat bij een bestemmingsplan, beheersverordening, exploitatieplan of voorbereidingsbesluit is bepaald, c. het gebruiken van gronden of bouwwerken in strijd met een bestemmingsplan, een beheersverordening, een exploitatieplan, de regels gesteld krachtens artikel 4.1, derde lid, of 4.3, derde lid, van de Wet ruimtelijke ordening of een voorbereidingsbesluit voor zover toepassing is gegeven aan artikel 3.7, vierde lid, tweede volzin, van die wet, d. het in gebruik nemen of gebruiken van een bouwwerk in met het oog op de brandveiligheid bij algemene maatregel van bestuur aangewezen categorieën gevallen, e. 1°. het oprichten, 2°. het veranderen of veranderen van de werking of 3°. het in werking hebben van een inrichting of mijnbouwwerk, f. het slopen, verstoren, verplaatsen of in enig opzicht wijzigen van een beschermd monument of het herstellen, gebruiken of laten gebruiken van een beschermd monument op een wijze waardoor het wordt ontsierd of in gevaar gebracht, g. het slopen van een bouwwerk in gevallen waarin dat in een bestemmingsplan, beheersverordening of voorbereidingsbesluit is bepaald, h. het slopen van een bouwwerk in een beschermd stads- of dorpsgezicht of i. het verrichten van een andere activiteit die behoort tot een bij algemene maatregel van bestuur aangewezen categorie activiteiten die van invloed kunnen zijn op de fysieke leefomgeving. Hoe klein iets ook is het is bouwen als het vast zit aan de grond. Er zijn wel lijsten waarop staat dat je wel mag bouwen bijvoorbeeld: hondenhok, kleine schuur. b. Het uitvoeren van een werk, geen bouwwerk zijnde……… > Ze bedoelen hiermee graven in de grond (graafwerkzaamheden) c. Het gebruiken van gronden of bouwwerken in strijd met een bestemmingsplan. >>>> Als er is aangegeven dat je er mag wonen dan mag je er geen winkel beginnen, je moet dan een vergunning aanvragen. Bijvoorbeeld: als iemand een kapsalon aan huis begint dan mag dat vaak niet. Landbouwgrond mag je niet gebruiken om een huis op te bouwen. Door het bestemmingsplan weet je wat er is toegestaan. d. Een kroeg> elke kroeg heeft een vergunning op brandveiligheid. Die word verleend als ze aan bepaalde vereisten voldoen. e. Alles wat vroeger onder de milieuvergunning viel valt nu onder e, geldt alleen voor bedrijven (niet voor particulieren) Een boerderij met koeien heb je een milieuvergunning voor nodig. De grens ligt: is het bedrijfsmatig van aard (ongeveer vanaf 10 koeien) bij hobby is het niet nodig een vergunning te hebben, dat is bijvoorbeeld bij 2 koeien. i. afvalstoffen (algemeen of alles wat ze vergeten zijn) Art. 2.2 Wabo (wat er misschien geregeld is) : Voor zover ingevolge een bepaling in een provinciale of gemeentelijke verordening een vergunning of ontheffing is vereist om: a. [vervallen,] b. een monument als bedoeld in een zodanige verordening: 1°. te slopen, te verstoren, te verplaatsen of in enig opzicht te wijzigen of 2°. te herstellen, te gebruiken of te laten gebruiken op een wijze waardoor het wordt ontsierd of in gevaar gebracht, c. een bouwwerk te slopen in een krachtens een zodanige verordening aangewezen stads- of dorpsgezicht, d. een weg aan te leggen of verandering te brengen in de wijze van aanleg van een weg, voor zover daarvoor tevens een verbod geldt als bedoeld in artikel 2.1, eerste lid, onder b, e. een uitweg te maken, te hebben of te veranderen of het gebruik daarvan te veranderen, f. in, op of aan een onroerende zaak een alarminstallatie te hebben die een voor de omgeving opvallend geluid of lichtsignaal kan produceren, g. houtopstand te vellen of te doen vellen, h. op of aan een onroerende zaak handelsreclame te maken of te voeren met behulp van een opschrift, aankondiging of afbeelding in welke vorm dan ook, die zichtbaar is vanaf een voor het publiek toegankelijke plaats, i. als eigenaar, beperkt zakelijk gerechtigde of gebruiker van een onroerende zaak toe te staan of te gedogen dat op of aan die onroerende zaak handelsreclame wordt gemaakt of gevoerd met behulp van een opschrift, aankondiging of afbeelding in welke vorm dan ook, die zichtbaar is vanaf een voor het publiek toegankelijke plaats, j. in een daarbij aangewezen gedeelte van de provincie of de gemeente roerende zaken op te slaan of k. als eigenaar, beperkt zakelijk gerechtigde of gebruiker van een onroerende zaak in een daarbij aangewezen gedeelte van de provincie of de gemeente toe te staan of te gedogen dat daar roerende zaken worden opgeslagen, b. Monument= ouder dan 50 jaar, de gemeente of het rijk moet het aanwijzen als monument, dat is een besluit van de gemeente. Verstoren= als wat je doet is verstoren > zelfs al een spijker erin slaan, of dubbelglas aanvragen (je hebt dus hiervoor een vergunning nodig) 2 activiteiten nader bekeken: (moet je kennen !!) Vergunning voor activiteit ‘Milieu’ Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder e WABO Voor het oprichten, het veranderen of het in werking hebben van een inrichting Indien inrichting nadelige gevolgen voor het milieu heeft Categorieën van inrichtingen met nadelige gevolgen staan opgenomen in het Besluit omgevingsrecht Toetsingskader voor activiteit ‘Milieu’ Toetsingskader in artikel 2.14 WABO: Algemene weigeringsgrond is belang bescherming milieu Uitgangspunt is niet weigering, maar verbinden van voorschriften om nadelige gevolgen milieu te voorkomen. Doel- of middelvoorschriften (bijv uitstoot) Vergunning voor activiteit ‘Bouwen’ Geeft het recht een bouwwerk op te richten uit te breiden of te verbouwen ‘Kleine’ bouwwerken uitgesloten van vergunningplicht in Bor Vergunningplicht in artikel 2.1 lid 1 onder a Wabo Toetsingskader in 2.10, lid 1 Wabo Toetsingskader voor activiteit ‘Bouwen’: >>>> BELANGRIJK!! (toetsingskader in artikel 2.10 lid 1 WABO) Strijd met bouwbesluit – technische toets bouwplan op gebied: Veiligheid Gezondheid Bruikbaarheid Energiezuinigheid Je hoeft de technische voorschriften niet te kennen maar wel weten dat ze er zijn Strijd met bouwverordening bijv parkeergelegenheid Dat is omdat je anders overlast krijgt van de wijk, mensen zouden dan in de wijk kunnen parkeren en dat is niet de bedoeling. Strijd met bestemmingsplan Bestemmingsplan bevat ‘goede ruimtelijke ordening’ is het bouwplan op locatie toegestaan? Ontheffingsmogelijkheden Wat mag je bouwen (bouwvoorschriften, zijn vaak afmetingen) Redelijke eisen van welstand Betreft uiterlijk bouwplan Welstandscommissie adviseert Is het bouwplan mooi…..? Het moet passen in de omgeving De gemeente bepaald het maar het wordt geadviseerd door de welstandscommissie In die commissie zitten: experts, architecten etc. Bedrijfseconomie Week 1 AC-methode en DC-methode Integrale kostprijs berekening (AC methode) (Bij zelfde soort product) Normale bezetting = gemiddelde productieomvang gedurende een aantal toekomstige jaren Werkelijke bezetting = wat er werkelijk is gemaakt / verkocht. Geanalyseerd: (Integrale) kostprijsmethode = (C/N + V/W) (toegestane vaste kosten / normale productie) + (toegestane variabele kosten / werkelijke productie) Opbrengst: afzet x verkoopprijs= Kostprijs verkopen: afzt x comm./integraal Kostprijs= Verkoopres./transactieres./ruilwinst=…………………………………… + Bezettingsresultaat: Productie (W-N)xCp/N (w= verwachte productie) Afzet (W-N)xCa/N (w= verwachte afzet) Perioderesultaat/bedrijfsresultaat/winst/verlies =………………… − Klassiek: TO (verkoopprijs x afzet) – TK (constante kosten + variabele kosten + voorraadmutatie) Opbrengst: afzet x verkoopprijs = Kosten: Variabel: Vast: …………………. …………….. ……………… + Voorraadmutatie: (afzet-prod) x fabricage kp ……………… + − Bedrijfsresultaat …………………… Variabele kostprijsmethode (DC/VC methode) (Bij veel soorten producten) DC gebruik je als er geen productie is (deze is makkelijker) Klassiek: toegestane variabele kosten / werkelijke productie (V/W) Opbrengst: afzet x verkoopprijs = ………….. Variabele kn: afzet x var. kn per eenheid = ………….. CM/dekkingsbijdrage Vaste kosten: …………………………. ………….. − Bedrijfsresultaat = ………………………………. − Het verschil tussen AC en DC is 0 als er geen voorraad is (als de productie hetzelfde is als de afzet) Break even Het is break even als het perioderesultaat 0 is. (Berekenen door de DC van onder naar boven in te vullen je begint onderaan dus met 0) TO = TK (totale opbrengsten = totale kosten) TO: Prijs X afzet = TK: (variabele kosten X afzet) + constante kosten Met de veiligheidsmarge bereken je het percentage waarmee de afzet mag dalen voordat het breakeven punt bereikt is. Formule: (Begrote afzet – break even afzet) / begrote afzet X 100% Verschil integrale kostprijsmethode en variabele kostencalculatie = Wijze waarop het resultaat wordt bepaald, verschil in toerekenen vaste productiekosten en de wijze waarop de voorraden worden gewaardeerd. Verschil in toerekenen vaste productiekosten: Bij de integrale kostprijsmethode rekenen we de vaste productiekosten toe aan de individuele producten. (C/N + V/W) Bij de variabele kostprijsmethode brengen we de vaste productiekosten in één bedrag ten laste van het resultaat. Verschil in voorraadwaardering: Het verschil in beide perioderesultaten ligt aan de voorraadmutatie. Dit bereken je als volgt: voorraadmutatie x integrale kostprijs – voorraadmutatie x variabele kostprijs. Als het goed is, is dit verschil hetzelfde als het verschil tussen het perioderesultaat van de AC methode en het perioderesultaat van de DC methode. Week 2 Budgettering en verschillenanalyse Overzicht verschilanalyse: winstverschil kostenverschil verschil variabele kosten verschil constante kosten verkoopverschil verkoopprijs verkoopomvang verschil verschil hoeveelheids assortiments verschil verschil Verschil variabele kosten te splitsen in: Prijsverschil = ( Standaard Prijs (SP) – Werkelijke Prijs (WP) ) x Werkelijke Hoeveelheid (WH) Efficiencyverschil = (Standaard Hoeveelheid (SH) – Werkelijke Hoeveelheid (WH) ) x Standaard Prijs (SP) Verschil constante kosten te splitsen in: Budgetverschil = Toegestane (gebudgetteerde) vaste kosten – werkelijke vaste kosten Bezettingsresultaat = (W-N) x (C/N) Ex ante-budget – het budget, dat betrekking heeft op activiteiten die in de komende periode worden verwacht, vóór het begin van een periode opstellen. Ex post-budget – na afloop van een budgetperiode werkelijke activiteiten en werkelijke resultaten vaststellen. De geanalyseerde winst- en verliesrekening (AC) (overzicht) Omzet (verkoopprijs x afzet) Toegestane kosten (AC kostprijs) – VERKOOPRESULTAAT (transactieresultaat) Verschillenanalyse (fabricageresultaat) Prijsverschillen Efficiencyverschillen Budgetverschillen Bezettingsverschillen WINST OF VERLIES Verschil directe en indirecte kosten: +/– Directe kosten = toewijsbaar aan product; grondstoffen, inkopen, personeel en machine, etc. Indirecte kosten = niet toewijsbaar aan product; huur magazijn, andere personeelkosten, etc. Daarvoor bestaan er vier methodes: Opslagmethode Equivalentiemethode Kostenplaatsmethode (week 3) ABC methode (week 4) Opslagmethode Enkelvoudig (primitief) – alle indirecte kosten worden m.b.v. 1 opslagpercentage opgenomen in de kostprijs = (indirecte kosten / directe kosten) x 100% Meervoudig (verfijnd) – alle indirecte kosten worden m.b.v. meerdere opslagpercentages opgenomen in de kostprijs = (indirecte materiaalkosten / directe materiaalkosten) x 100% = (indirecte loonkosten / directe loonkosten) x 100% = (indirecte overige kosten / directe kosten) x 100% Equivalentiemethode Toerekening van kosten op basis van bepaalde verhouding. Bijv. olijfolie in flessen van 0,5 van 1,0 en van 1,5 liter. Indirecte kosten worden dan in die verhouding toegerekend. Voorbeeld : indirecte kosten zijn € 450.000 Geproduceerd worden : 50.000 flessen van 0,5 liter 200.000 flessen van 1,0 liter 50.000 flessen van 1,5 liter. Hoe worden de indirecte kosten toegerekend ? Aantal liters dat wordt geproduceerd : 0,5 liter x 50.000 = 25.000 liter 1,0 liter x 200.000 = 200.000 liter 1,5 liter x 50.000 = 75.000 liter Totaal 300.000 liter Indirecte kosten per liter € 450.000 / 300.000 liter = €1,50/liter Indirecte kosten fles 0,5 liter = € 0,75 Indirecte kosten fles 1,0 liter = € 1,50 Indirecte kosten fles 1,5 liter = € 2,25 Week 3 Kostenplaatsenmethode Verband tussen indirecte kosten en product niet rechtstreeks te leggen, dus creëren van “tussenstations”. Nieuwe begrippen : Kostendragers (= uiteindelijke producten) Kostenplaats = verzameling van alle kosten die gemaakt worden voor de uitoefening van een bepaalde functie. Hulpkostenplaatsen – afdeling is er wel, maar niet fysiek aanwezig Zelfstandige kostenplaatsen – afdelingen zijn wel aanwezig, maar hebben geen direct verband met het product Hoofdkostenplaatsen – in principe rechtstreeks verband, maar wel indirecte kosten Stappenplan: Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen (= eerstverdeelde kosten) Maken van de keuze van systematiek van doorberekening: Directe methode Step-down methode (indirecte methode / stapsgewijs) Reciprocal methode (wederzijds) Selecteren van verdeelsleutels per hulpkostenplaats Toerekenen van de indirecte kosten aan de hoofdkostenplaats en kostendragers Bijv. Creëren van kostenplaatsen & bepalen van de indirecte kosten die horen bij de kostenplaatsen: Indirecte kosten huisvesting Indirecte kosten directie en (hulpkostenplaats): personeelsafdeling (zelfstandige Huur per jaar € 500.000 kostenplaats): Energie en water € 100.000 personeelskosten € 250.000 Verzekering en belasting € 50.000 overige kosten € 50.000 Indirecte kosten afd. productie Indirecte kosten afd. verkoop (hoofdkostenplaats): (hoofdkostenplaats): personeelskosten € 500.000 personeelskosten € 150.000 overige kosten € 100.000 overige kosten € 200.000 Maken van de keuze van systematiek van doorberekening Directe methode huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2 directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening: Hulpkostenplaa ts Zelfstandig e kostenplaa ts Directie & administr. 300.000 Huisvestiging 650.000 Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats Productie Verkoop 600.000,00 350.000,00 2.166,67*200=433.333 2.166,67*100=216.666 ,33 ,67 8.571,43*25=214.285, 8.571,43*10=85.714,2 71 9 1.247.619,04 652.380,96 Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000 650.000/300 300.000/(25+10) Per m2 = 2.166,67 € Per fte = 8.571,43 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.247.619,04 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 623,80 = kosten per machine uur 623,80 * 600 (uren voor tafel) = 374.280 Indirecte verkoopkosten: 25% van 652.380,96 = 163.095,24 Totaal = 830.000 + 374.280 + 163.095,24 = 1.367.375,24 _______________________________________________________________________ ________ Step-down methode huisvestiging : dir + pers. afdeling : 25 m2 afdeling productie : 200 m2 TOTAAL VAN 325 m2 afdeling verkoop : 100 m2 directie&adm. : dir + pers. afdeling: 5 fte afdeling productie : 25 fte afdeling verkoop : 10 fte Berekening: Hulpkostenplaats Huisvestiging 650.000 Zelfstandige kostenplaats Directie & administr. 300.000 2.000*25=50.000 350.000 Hoofdkostenplaats Hoofdkostenplaats Productie Verkoop 600.000 350.000 2.000*200=400.000 2.000*100=200.000 10.000*25=250.000 10.000*10=100.000 1.250.000 650.000 Totaal aantal indirecte kosten, toegerekend aan hoofdkostenplaatsen 1.900.000 650.000/325 350.000/(25+10) Per m2 = 2.000 € Per fte = 10.000 Kostprijs berekenen Tafel: Directe kosten: 830.000 (gegeven) Indirecte productiekosten: 1.250.000 (totale productiekosten) 2000(totaal aantal uren) = € 625 = kosten per machine uur 625 * 600 (uren voor tafel) = 375.000 Indirecte verkoopkosten: 25% van 650.000 = 162.500 Totaal = 830.000 + 375.000 + 162.500 = 1.367.500 _______________________________________________________________________ ________ Reciprocal (algebraïsche) methode S1 60.000 0,1 S1 0,2S2 0,2S3 S2 180.000 0,1 S1 0,1S2 0,2S3 S3 120.000 0,2 S1 0,2S2 0,0S3 P 100.000 0,3 S1 0,3S2 0,3S3 Q 140.000 0,3 S1 0,2S2 0,3S3 Opdrach t: S1 = 0,1S1+0,2S2+0,2S3+60.000 S2 = 0,1S1+0,1S2+0,2S3+180.000 S3 = 0,2S1+0,2S3+0,0S3+120.000 S1 en S2 en S3 invullen in vergelijking van P en Q en je hebt de doorbelastingen. Opstellen van de vergelijkingen (+ controle) behoort tot tentamenstof, uitrekenen niet!!! Week 3 ABC methode ABC methode ZELF AANVULLEN! Logistiek Week 1 Het KOOP Systemen (7-s model) is het belangrijkste als het gaat om logistiek (intern) Logistieke grondvorm – KOOP-concept KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn vijf klantorderontkoppelpunten: Opwaarts Afwaarts Handigheidje: KOOP 1 Produceren voor lokale voorraad. (= decentrale voorraadpunten) Op basis van prognose KOOP 2 Eindproduct wordt zonder klantorder geproduceerd voor een centrale voorraad. Levering vanuit centrale voorraad naar klant. Vb. je wil een telefoon en in de winkel bestel je hem, je dan vaak even wachten tot hij binnen is. KOOP 3 Grondstoffen / onderdelen/ modules op voorraad. Klantorder dan assemblage. Het eindproduct moet nog worden gemaakt doormiddel van bv. Onderdelen. Vb nike schoenen KOOP 4 Productieorder is klantspecifiek / klant gebonden, maar er wordt gewerkt met een voorraad die er al is! Grondstoffen/onderdelen KOOP 5 Eerst klantorder. Geen voorraad/ geen grondstoffen . Alhoewel ……, ieder bedrijf heeft vaak toch al wat basisgrondstoffen etc. Maatwerk voor klant. Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico. Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP: Week 1 Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek) In dit blok worden productie en distributielogistiek behandeld Logistiek raamwerk bij productielogistiek: Op alle 4 deelgebieden kan je logistiek concept gebruiken Als je begint met het indelen van een fabriek: Grondvorm productielogistiek > waar staan de machines, de looppaden etc. (eindigt in een soort plattegrond) = fysieke inrichting Besturingssysteem > de functies die je nodig hebt = beheersing Informatiesysteem > daar komen alle gegevens aan, van chauffeurs, machines, productie etc. (ERP) = informatievoorziening Personele organisatie > hier ga je het besturingssysteem aan de mensen koppelen. = het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie Productiegrondvormen: hoe richt je de productievloer in? Continue fabricage Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht Productie volgens een vaste werkwijze Functionele fabricage Productieproces is op basis van functies ontworpen en ingericht Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order Continue fabricage: Zou bv fabricage van consumptiemelk kunnen zijn uit koemelk Machines achter elkaar zetten die producten van A tot Z kunnen maken. Je haalt producten in grote volumes er doorheen (massa) vb. Heiniken Functionele fabricage: Zou bv een fietsenfabrikant kunnen zijn Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1) Productie volgens een vaste werkwijze. Continue fabricage: Geen enkele tussen voorraad. Maximale arbeidsdeling, grote hoeveelheden van steeds min of meer hetzelfde product Relatief goedkoop Lijn is niet flexibel!! Bv auto’s (gestart met Taylor en Ford) Geen variatie, geen onzekerheid Vaak lijnopstelling, product voortdurend in beweging Bewerking per stuk Machines hoeven niet steeds te werken Als een product zelf door de omgeving kan stromen! Productstroomgerichte indeling Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5) Functionele fabricage: Elk onderdeel doet een bewerking van het totale product. Het word stapsgewijs gemaakt (maar kan ook als halffabricaat in het magazijn terecht komen) Een gevaar is suboptimalisatie!! (afdelingen die niet goed met elkaar communiceren) Het is belangrijk op de expertise op een afdeling te houden bv een fietsenfabrikant Als er veel variaties mogelijk zijn Product steeds slechts korte tijd in bewerking, Tussenvoorraden!! Grote aantallen naast elkaar Series op speciale machines Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order MEERKEUZEVRAAG! Tussenvoorraden bij verschillende fabricages Groepsgewijze fabricage: Hier wordt uitgegaan van geen tussenvoorraad. Vb. kleine series fietsen Je hebt 3 teams die zich specialiseren op een onderdeel van de fiets Als team zijn ze verantwoordelijk van een deel van het product. Je hebt de expertises bij elkaar. past bij het principe dat alles tegenwoordig klantgericht is. Complete order wordt aan een team gekoppeld Machines zo gegroepeerd dat er in kleine series gewerkt kan worden zonder tussenvoorraden! Groepen op elkaar lijkende producten stromen op een logische wijze door de productieomgeving. Productie opgedeeld in autonome groepen Ook wel : Teamsgewijze fabricage Besturingssysteem productielogistiek. Materiaal georiënteerd produceren – Aanvoer en voorraad beheersing van het materiaal staan centraal . bijvoorbeeld Wasmachine. Je moet eerst alle onderdelen hebben om het in elkaar te zetten. Capaciteit georiënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal; De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een proces/project ophoudt en in de weg staat. De capaciteit van de machines, mensen en middelen. Als er een machine is die 24 uur draait is dat het knelpunt want je kunt niet meer produceren want hij staat al altijd aan. Voor je een fabriek inricht moet je weten op welk gebied je knelpunten zitten Tussenvraag: welke logistieke grondvorm is dit? - Functionele fabricage Welk KOOP zal hier aan de orde zijn? KOOP 3 - Koop 3 wachten op order en dan assembleren BOM: Bill Of Material Wat is een BOM? stukslijst (een lijst met alle materialen die verwerkt zitten in het product) Wie maakt een BOM? Ontwerper Waartoe dient de BOM? Meerdere redenen Bill of material = stukslijst (een lijst met alle materialen die verwerkt zitten in het product) Iedereen moet weten van de BOM (verkoop, inkoop, financiën etc.) Aldi heeft bv maar 700 artikelnummers! Productiebedrijven kunnen er duizenden hebben! FFF Form > uitwendige vorm Fit > mogelijkheid tot aansluiting op andere producten (stekkers etc) Function > wijze van presteren/functioneren Sommige onderdelen hebben bijv. Verschillenden levertijden Het eindproduct is een verzamelwagen (low level code llc = 0) Je gaat iedere keer een levecode naar beneden. Je weet hierdoor wat de uieindelijke levertijd is Besturingssysteem Besturingssysteem: Het je oosters en westers Westers > op prognose (push) wij bepalen wat er geproduceerd gaat worden Oosters > scania werkt volgens het oosterssysteem, wacht bijv. Tot iemand een vrachtwagen besteld WETEN VOOR TENTAMEN!! MRPI > Material Requirements Planning MRP 1 (echt westers) De onafhankelijke vraag is de vraag naar eindproducten Hoe weet je dat: Verkooporders prognose Tijdsfasering Tijd instellen MRP systemen: PUSH systemen: grondstoffen, onderdelen etc worden de fabriek ingeduwd. Besturingsconcept uit de westerse wereld (start ca. 1970) Voor 1979: kaartenbakken etc. MRP 1: Is een rekensysteem set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan worden berekend!! Geeft aan wanneer je iets moet gaan bestellen/inkopen Essentie van het MRP 1 systeem: Als je de vraag van een klant naar een product kent (= de onafhankelijke vraag) en weet wanneer (= tijd) de klant het product wil hebben kun je de afhankelijke vraag (= wanneer zijn onderdelen etc nodig?) middels MRPI berekenen MRP I : Belangrijke begrippen De onafhankelijke vraag Tijdsfasering De afhankelijke vraag wordt berekend! Onafhankelijke vraag: Welke eindproducten wil de klant? Echte klantenorders Vraagvoorspellingen eindproducten Service onderdelen Onderdelen R&D, pilotseries etc Tijdfasering: wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in buckets Werking MRP I: Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.) berekend = de Bruto behoefte Er wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad, inkooporders, behoefte lopende productieorders etc. Hieruit volgt de Netto inkoop- en productiebehoefte Welke informatie moet er beschikbaar zijn om het mogelijk te maken een MRP-run te laten plaatsvinden? Levertijd BOM Voorraden Onafhankelijke vraag uitsplitsen in orders die al bekend zijn en prognose Inkooporders Bestelgrootte Veiliheidsvoorraad Wat gebeurt er feitelijk als je een MRP-run draait? MRP II (Manufacturing Resources Planning) Wat is de essentie van een MRP II systeem? II gaat over Resources I gaat alleen maar over het binnekrijgen van materialen binnen krijgen II gaat veel verder, over het aantal manuren, beschikbare machines, financien etc. Hoef je niet zo te kennen alleen de basis !!! Material req. planning = MRP I MRP II komt heel weinig voor in de praktijk ERP (= Enterprise Resources Planning) Wat is de essentie van een ERP systeem? MRP gaat alleen maar over de productiewerkvloer - Alle afdelingen aan elkaar kopplen door middel van een ERP systeem Na de keuze voor de grondvorm van de productie en de productiebesturing volgt het informatiesysteem ERP: Enterprise Resourse Planning (sinds ca. 1990 en verder), Logische uitbreiding op MRP-systemen Standaard informatiesystemen die verantwoordelijk zijn voor de integrale ondersteuning van de activiteiten binnen een organisatie ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer invoeren Structuur ERP-systeem: Een centrale database met daaromheen een schil van applicaties voor verschillende functionaliteiten voor bv: productie financiële activiteiten voorraad/inkoopactiviteiten HRM verkoop/marketing distributie verslagleggingsactiviteiten Leveranciers: bv SAP, Baan en Exact (voor het MKB) Week 2 Productielogistiek (besturingssystemen) Westerssysteem is een pushsysteem ( de orders druk je het productiesysteem is) Oosterssysteem is een pull systeem (je wacht op de klantorder en word er vervolgens doorheen getrokken) Toyota Production System (TPS) Het Toyota Production System (TPS) is gebaseerd op twee kenmerken: Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de productievloer (het verlenen van autonomie). Het oosterssysteem gaat er vanuit dat de medewerkers het meeste weten en beslissingen mogen maken (Jidohka) De beslissingsbevoegdheid ligt op de werkvloer. (medewerkers mogen de productie stil leggen) JIT-concept – Just In Time concept = het precieze aantal benodigde onderdelen op de juiste tijd naar de volgende bewerkingsstap brengen. Werkt m.b.t. pullsystemen = pas reageren als de marktvraag veranderd. Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart. Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud) als inhoud bakje bij volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd deze kanban is het signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en transportkanbans. Veel gebruikt two-bin systeem. Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc) vaak toegepast na KOOP Het systeem in combinatie met Kaizen bezig zijn met continue verbeteren (Imai): zie volgende blz. Bij JIT ga je ervan uit wat de klantvraag is, en wat de klant wil zijn geen verspillingen: Verspillingen = LEAN overproductie; seriegrootte mag 1 zijn nodeloos wachten nodeloos transport tussen bewerkingen processen die niet optimaal functioneren (onnodige bewerkingen, over processing) onnodige voorraden; moeten echt minimale voorraden zijn ( grondstoffen en (tussen) voorraden) overbodige bewegingen medewerkers Fouten, defecte producten, afkeur, slechte kwaliteit EXTRA Niet gebruiken van aanwezige kennis/kunde Kanban Kanban staart voor kaartje en zon kaartje hangt aan zo’n bakje (vertellen op het tentamen) Het word pas in gang gezet als er klantvraag is Hier is het andersom, namelijk: iemand besteld iets een order. Iemand wil een eindproduct De order komt binnen bij de laatste bewerkingsstap in het productieproces. Ze zeggen dan tegen een schakel eerder lever mij de grondstoffen/half fabricaten, want het is op na deze order want ik heb het geleverd aan de klant. Er is al een beetje voorraad. Verbetermethodieken Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder ophouden en iedereen erbij betrekken; kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in kleine stappen; basisprincipes: Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act): regelkring Voortdurend meten van deelprocessen en terugkoppelen Werken met kwaliteitskringen - kleine groep medewerkers van dezelfde afdeling op vrijwillige basis periodiek bij elkaar komen om kwaliteitsproblemen op te sporen, te analyseren en op te lossen Standpunten Imai-filosofie: Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele beslissingen worden genomen. Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet! Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd: Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7) Muri – optimale inspanning Mura – beperken afwijkingen Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375). 5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen: Seiri – selecteren en scheiden Seiton – schikken en sorteren Seiso – schoonmaken en schrobben Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken Lean – kern van Lean is dat de onderneming waarde weet toe te voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf stappen (zie figuur hiernaast). Verschil met Imai = gehele waardeketen wordt in beschouwing genomen. Wordt ook wel Value Stream Map (VSM ) genoemd. Ook bij Lean mag de productie van een nieuw product pas starten als er een product is afgeleverd. Dit kan gebeuren door het two-bin systeem. Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen. Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP in de richting van de markt. Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden. Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze (analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren). Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste financiële resultaten. Theory Of Constraints (TOC): Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld gegenereerd) Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende Je moet altijd opzoek gaan naar wat het knelpunt is in jou productieproces en je moet alleen dit knelpunt aanpassen en dus niet alles gaan aanpassen Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s: Analyseren – wat te veranderen? Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen) Creëren – naar wat te veranderen? Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek: De 5 stappen tot continue verbetering drum-buffer-rope scheduling Buffermanagement VAT analyse Implementeren – hoe de verandering te implementeren? Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v. logisch denken Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken. Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst. Output Input s 50/hr Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen: Samenvattend overzicht verbetermethodieken: Week 2 Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek) Wat is distributie logistiek? Is het transport en het op voorraad houden van eindproducten Logistiek raamwerk bij distributielogistiek: Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting) Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing) Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening) Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de organisatie) In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal. Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde doelstellingen als bij productielogistiek: Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van capaciteit Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid Voorraadbeheer van je magazijn (eindproducten) hoeveel eindproducten je op voorraad hebt Magazijnen (decentrale magazijnen) wat er in de winkels bijvoorbeeld decentraal gebeurd of andere magazijnen Van welk soort transport gebruik je Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden: Voorbeeld: wijn Voorraadpunt 1 > druiven Voorraadpunt 2 > kant en klare wijn staan verpakt Voorraadpunt 3 > wordt ingekocht door de groothandel en staan daar op voorraad Voorraadpunt 4 > word ingekocht door een café en staat daar ook op voorraad WD, VD is een vage sheet en hoef je waarschijnlijk niet te kennen Distribution requirements planning (DRP-I) DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRPsysteem, echter het DRP-systeem heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over voorraadaanvulsystemen. Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden: Functies van een distributiecentrum zijn: Opslaan van goederen (voorraadfunctie) Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie) Het overladen op andere transportmiddelen (overslag) Waardedichtheid Verpakkingsdichtheid © Wolters-Noordhoff Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie. Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter Week 3 Berekening DRP 1 systeem Begin voorraad = 900 200, 180, 210, 190 is een schatting Dus de eindvoorraad van week 1 = dan 700 Er ontstaat een probleem bij week 2/3 de computer zegt dat je een minimale veiligheidsvoorraad moet hebben Dit zie je op het distributiecentrum Supply Chain Management Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie, distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een distributiekolom, dealer of detaillist. Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM): Pie-sharing > niemand wordt er beter van. Je verlegd je probleem bij iemand anders uit de keten Is eigenlijk kort gezegd het verleggen van je probleem binnen de keten Vb. Je hebt ene kant koffie boer ---------------------- D.E (Douwe Egberts) Stel D.E heeft koffiebonen nodig en besteld deze iedere maand. Hij komt erachter dat hij teveel voorraad heeft. Je kan dus minder afnemen in een keer. Maar het meer verdelen dus frequenter leveren. Dit noemen we dus Pie-sharing want het voorraad probleem van D.E gaat naar de koffieboer. (Supply chain management voorkomt Pie-sharing) Pie-growing > Je kan door intensief samenwerken ervoor kunnen zorgen dat je meer klanten (omzet) krijgt of dat de kosten omlaag gaan. Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn. Supply Chain Management Paradox Klant staat centraal je bent dus extern gefocust als je een goede organisatie bent Als het slecht gaat met een bedrijf zit die wss in de eerste 2 fases In de hele kosten zijn vaak de voorraadkosten de grootste kosten : Naast het feit dat de gezamenlijke kosten zo laag mogelijk moeten zijn, wordt er ook een steeds grotere druk gezet op het beheer van de voorraad. Oorzaken: – Hyperconcurrentie – Groot aantal nieuwe producten – Consumentengedrag Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH Supply chain Vb. Er is een nieuwe soort shampoo en word met reclame in de winkel gezet. Hopelijk komt de klant om het product te kopen Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL Vb. Als de retailer gaat vragen of ze een product kunnen krijgen, omdat er bijvoorbeeld een nieuwe shampoo is of dat er vraag is naar iets en dat geproduceerd moet gaan worden = pull Koop 1+ 2 is push Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!): Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de keten maakt gebruik van rolcontainers). Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen. Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is: Electronic Data Interchange (EDI) = de elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen. EDI: Op elk artikel staat een barcode (die zegt iets over een product) Als het in NL geproduceerd is begint de barcode met 87 Voorbeeld van bestelling van bijv. kratbier, deze afspraken heb je dan van te voren gemaakt: 87102184681, 70 (aantal), 012 (filiaal 12), 14022014 (datum) Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van voorraadbeheer. Klantgegevens opsturen (zoals verjaardagen etc.) Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten; het gaat om het overdragen van logistieke-planningstaken. VOORBEELD MRP1 Engels Stof voor de toets: - De handout 'Meetings and Minutes': De gehele handout inclusief vocabulair en de bijlagen 'reported speech' en 'passive', 'markers and linkers'. De nadruk ligt op toepassen. - Alle selfstudy uit Business Result en Basisboek Engels die betrekking hebben op reported speech en passive. Wat kun je bij de toets verwachten? Part 1. (4 punten) 4 mc vragen die betrekking hebben op de bovenvermelde stof. Part 2 (8 punten) 4 open vragen die betrekking hebben op bovenvermelde stof. Part 3. (88 punten) je krijgt de letterlijke tekst van een vergadering. Beschrijf op basis van de tekst: a. 'objective' (doel) van de vergadering b. 'title for the item discussed'; c. Schrijf een kort coherent verslag (minutes) van wat besproken is (gebruik eigen woorden, alleen de meest belangrijke onderdelen in je verslag beschrijven). Gebruik: verleden tijd, lijdende vorm, passive constructions, reported speech en natuurlijk niet te vergeten: connectives (zie handout 'Meetings and Minutes', markers and linkers). Gebruik de structuur zoals bij de lessen aangegeven (zie PPT les 3). Lengte van de minutes: maximaal 150 woorden. Voor de beoordeling 'minutes' wordt gebruik gemaakt van een beoordelingsformulier waarbij inhoud, grammatica, spelling, structuur, lay out en style en tone worden beoordeeld. Week 1 Handout> ‘Meetings and Minutes’ Essential grammatical elements of minutes Past tense Reported speech The passive Past tense Scan the text and underline all tenses There has been some good news since the spring Annual Meetings, because some international banks have decided to act and right decisions have been made. This has been done by the central banks. They have given good strong policy signals lately. Whether it is the Fed, whether it is the European Central Bank, whether it is the Bank of England or the Bank of Japan, there has been some very good news, and that creates a momentum that should be seized as an opportunity. Where should we see action? Certainly, in Europe and more specifically in the Eurozone, which is still at this point the epicenter of the crisis and where most urgent action is needed. Action has already occurred: the European Central Bank with the outright monetary transaction. Decisions have been made by the euro area members. Whether they have decided to strengthen their fiscal discipline, to associate it with sanctions, to make it much more cohesive and coordinated, or whether they are designing a European banking supervision system and hopefully a European banking union. This is gradually happening, but more needs to happen very quickly. Put all present tenses in the past tense or the past perfect tense There had been some good news since the spring Annual Meetings, because some international banks had decided to act and right decisions had been made. This had been done by the central banks. They had given good strong policy signals lately. Whether it was the Fed, whether it was the European Central Bank, whether it was the Bank of England or the Bank of Japan, there had been some very good news, and that created a momentum that should be seized as an opportunity. Where should we see action? Certainly, in Europe and more specifically in the Eurozone, which was still at this point the epicenter of the crisis and where most urgent action was needed. Action had already occurred: the European Central Bank with the outright monetary transaction. Decisions had been made by the euro area members. Whether they had decided to strengthen their fiscal discipline, to associate it with sanctions, to make it much more cohesive and coordinated, or whether they were designing a European banking supervision system and hopefully a European banking union. This was gradually happening, but more needed to happen very quickly. Reported speech Als je verteld wat iemand heeft gezegd is dat reported speech. Voorbeelden: Direct Bill > “ I don’t like this party. I want to go home now.” Reported speech >Bill said that he did not like the party, and he wanted to go home right away. ‘Where do you work?’ ‘We’re expanding rapidly.’ ‘Prices went up in 2001.’ ‘Have you finished the report?’ ‘He had finished the report’. ‘I’ll probably be late’. ‘I can’t afford it’. Direct Speech Present simple Present Continuous Simple Past Present Perfect Past Perfect Will Can He asked where I worked She said that they were expanding rapidly. He reported that prices had gone up in 2001 She asked if I had finished the report. They claimed he had finished the report. She said that she would probably be late. He said that he couldn’t afford it. Reported Speech Past Simple Past Continuous Past Perfect Past Perfect Past Perfect Would Could Example Do you work worked Are expanding were expanding Went up had gone up Have finished had finished Had finished had finished Will would Can could Verbs that can be used for reported speech: Admit, agree, allege, announce, answer, argue, assume, assure, believe, calculate, claim, confirm, confess, consider, command, complain, convince, decide, declare, deny, discover, estimate, expect, explain, feel, find, inform, know, mention, persuade, plead, predict, promise, propose, reassure, recommend, remark, remind, reply, say, show, suggest, suppose, tell, think, understand, wonder. Generally we can say that events or places become more distant in time or in place in indirect speech. Here are some examples: Direct speech Here This place These Now Ago Today Tomorrow Yesterday Last year The Passive Indirect speech There That place Those Then Before That day The next day The previous day The year before (Handout p. 20; BR p. 117; Basisboek p. 263-265) De passieve zin (zin in de lijdende vorm) is een constructie waarmee je aan kunt geven dat het onderwerp van de zin niet iets doet, maar dat het iets ondergaat. Compare: They built this house in 1486 This house was built in 1486 From active to passive in 3 steps: Check tense Check direct object (what was built?) Use “to be” (in correct tense) + past participle. Passive: when? Talk about an action but not interested in saying who does/did it. In het engels maak je de passive met een vorm van to be + het voltooid deelwoord. Passieve zinnen kunnen in dezelfde tijden staan als actieve zinnen, bijvoorbeeld; - de tegenwoordige tijd ( het onderwerp van de zin ondergaat nu iets) - de verledentijd ( het onderwerp onderging een tijdje geleden iets) - de voltooid tegenwoordige tijd ( een tijdje terug begon het onderwerp iets de ondergaan en dat gebeurt nu nog) Hieronder zie je hoe de lijdende vormen eruit zien: Vormen maken: Mr Brown chaired the meeting. Chaired: past simple What was chaired? The meeting Past simple of “to be” + past participle = was/were chaired Have they paid for the drinks? Have paid: present perfect What has been paid? The drinks Present perfect of “to be” + past participle of “paid” = have/has been paid Passive zinnen met hulpwerkwoorden (it can be done) Een passieve zin waar een hulp werkwoord in voorkomt maak je die zo > Hulpwerkwoord + be (dat is ook een hulpwerkwoord) + het voltooid deelwoord Als je een extra hulpwerkwoord in een passieve zin gebruikt hoef je to be dus niet te vervoegen Controle >>>> zet achter de in BY SOMEONE Passive underlined There has been some good news since the spring Annual Meetings, because some players have decided to act and right decisions have been made. This has been done by the central banks, in particular. They have given good strong policy signals lately. Whether it is the Fed, whether it is the European Central Bank, whether it is the Bank of England or the Bank of Japan, there has been some very good news, and that creates a momentum that should be seized as an opportunity. Where should we see action? Certainly, in Europe and more specifically in the Eurozone, which is still at this point the epicenter of the crisis and where most urgent action is needed. Action has already occurred: the European Central Bank with the outright monetary transaction. Decisions have been made by the euro area members. Whether they have decided to strengthen their fiscal discipline, to associate it with sanctions, to make it much more cohesive and coordinated, or whether they are designing a European banking supervision system and hopefully a European banking union. This is gradually happening, but more needs to happen very quickly. Bijlage A Bijlage C Week 2 Business Result: p. 117 Do exercises Handleiding minutes - Use mix of passive, reported speech and past tenses, (no present tenses) Passive constructions: It was suggested that .... The discussion was ended by .... A new budget would be proposed .... Problems had been noticed .... - Title/objective - Chairman mentions purpose of the meeting - Avoid copy paste - Structure of minutes at test - Don’t say: he said, she said, they said repeatedly. - Use a variety of reporting verbs: explain, suggest, answer, reply, show, etc. - Don’t use abbreviations or contractions (afkortingen & samenvoegingen) - Use linking words (see handout p. 27) Week 3 Basisboek Engels: Read pp. 175 –181 (gaat over spreken) Business Result: p.127 reported speech, do exercises Basisboek Engels: Bijlage B (vocabulaireverschillen, spellingsverschillen, stijlverschillen, grammaticaverschillen) Sample Minute Vocabulaire vergadering: agendapunten Week 4 Basisboek Engels: Read pp. 182 – 196 (gaat over spreken, vergadering) Business Result: Practice files pp. 106 and 114: do exercises; Basisboek Engels: Bijlage A+ C Blok H4 Fiscaal recht Voorbeeldonderneming > Is een werkmaatschappij en er zijn 2 holdings die elk 50% van de aandelen hebben. Hoeveel belastingplichtige zijn er? 5 Voor welke belastingsoort? 3 + 2 inkomstenbelasting Stel: Bouwbedrijf Konings B.V. heeft een belastbaar bedrag van € 100.000. Hoeveel VPB is Bouwbedrijf Konings B.V. verschuldigd? 20.000 Indien het belastbaar bedrag € 230.000 bedraagt, hoeveel VPB is Bouwbedrijf Konings B.V. dan verschuldigd? 47.500 ? Tot 200.000 is het 20% en voor alles erboven 25% (Art. 22) Subjectieve belastingplicht (Wie?) Binnenlandse belastingplicht Buitenlandse belastingplicht Objectieve belastingplicht (Waarover?) Het voordeel hiervan is risicospreiding, je kunt vermogens spreiden. Als het bijvoorbeeld failliet gaat en de winsten zijn al uitgekeerd gebeurt er niks met deze bedragen. Een andere redenen is dat bedrijven hun winst liever in het bedrijf houden, stel ze nemen het direct op dan moeten ze meteen belasting betalen. Als ze de winst in het bouwbedrijf houden hoeven ze nog geen belasting te betalen. BOX 1, inkomen uit werken en woning max 52% BOX 2, inkomen uit aanmerkelijk belang, meer als 5% aandelen. Er wordt 25% belasting betaald. BOX 3, inkomen uit sparen en beleggen De winst (belastbaar bedrag) kan op twee manieren bepaald worden, namelijk: Vermogensvergelijking en de schakelbepaling 1. Vermogensvergelijking Eindvermogen volgens balans (EV) - Beginvermogen volgens balans (EV) + Onttrekkingen + Kapitaalterugbetalingen -/- Kapitaalstortingen VERMOGENSMUTATIE -/- Objectieve vrijstellingen (landbouw enz.) + Niet of beperkt aftrekbare kosten + Giften -/- Investeringsaftrek + / -/- Fiscale reserves -/- Correctie deelnemingsvrijstelling FISCALE WINST -/- Aftrekbaar deel van de giften BELASTBARE WINST -/- Te verrekenen verliezen BELASTBAAR BEDRAG + Ontrekkingen (artikelen 8,9 en 10) Winstuitdelingen art. 10 lid 1 sub A,B,C VPB. Bijvoorbeeld verkapt dividend of ook wel vermomd dividend genoemd hierbij word aandeelhouder bevoordeeld zonder dat er sprake is van formeel dividend moeder B.V. heeft aandelen in Dochter B.V. Dochter B.V. verkoopt een pand aan moeder B.V. tegen de boekwaarde van €100.000,-. De werkelijke waarde is €250.000,-. Dochter B.V. heeft moeder B.V. bevoordeeld met €150.000,-. Voor moeder B.V. is dit een dividend opbrengst van €150.000,- voor dochter B.V. is dit een dividend uitkering van €150.000,Cashdividend betaling van haar aandeelhouders. Stochdividend in aandelen uitgekeerd in plaats van contant De in aanmerking genomen vennootschapbelasting art 10 lid 1 sub E VPB De vennootschapbelasting beinvloedt het eindvermogen maar is niet aftrekbaar. Ingehouden bronheffingen ( zoals dividend- en kansspelbelastingen ) art. 10 lid 1 sub F VPB - Kapitaalstortingen (Hoort niet tot de winst omdat dit geen opbrengst uit bedrijfsoefening is maar een betaling door de aandeelhouder.) Nominaal gestort kapitaal Agio = het kan zijn dat hij boven het nominale bedrag stort Informeel kapitaal (fiscaal begrip) = hij doet zomaar een storting (bijvoorbeeld om zijn BV te redden) Bij een willekeurige derde had de vennootschap/aandeelhouder nooit op deze manier gehandeld Verkapt dividend De vennootschap verstrekt een voordeel aan de DGA / aandeelhouder. Informele kapitaalstorting De DGA / aandeelhouder verstrekt een voordeel aan de vennootschap. Voorbeeld 1 bij de afbeelding. Bouwbedrijf Konings B.V. verstrekt aan Paul Konings Beheer B.V. een geldlening van € 200.000 met een rentepercentage van 3%, terwijl een zakelijke rente op dat moment 4% zou zijn. Hier is sprake van verkapt dividend een onttrekking van €2000,- Het is een bevoordeling van de aandeelhouder. Normaal gesproken zou je een rente doen van 4% maar nu van 3% Voorbeeld 2 bij de afbeelding Paul Konings Beheer B.V. verkoopt haar pand aan Bouwbedrijf Konings B.V. voor een bedrag van € 100.000, terwijl de werkelijke waarde van het pand € 150.000 bedraagt. Hier is sprake van informeel kapitaal het is een storting van €50.000,-. Het is een bevoordeeling van de B.V. Aftrekbare kosten Onder andere: Winstuitdelingen (tantième) → Art. 9 lid 1 letter a Wet VPB Oprichtingskosten vennootschap → Art. 9 lid 1 letter d Wet VPB Kosten van wijziging van kapitaal (emissie- en notariskosten) → Art. 9 lid 1 letter d Wet VPB + Niet of –beperkt aftrekbare kosten Niet-aftrekbaar, onder andere: Rentevergoedingen op bepaalde leningen (principe kennen!) → Art. 10 lid 1 letter d Wet VPB Fictief loon, tenzij redelijk tarief → Art. 10 lid 1 letter g Wet VPB Beperkt aftrekbaar, onder andere: Giften → Art. 16 Wet VPB (aftrek ten hoogste 50% van de winst met een maximum van € 100.000) Commissarisbeloning voor een commissaris met aanmerkelijk belang → Art. 11 lid 1 Wet VPB - Verliesverrekening Verliesverrekening → Art. 20 Wet VPB Negatieve winst = verlies Carry Back: Verrekening met belastbare winst van voorafgaand jaar Carry Forward: Verrekening met belastbare winst van 9 opvolgende jaren Oudste verlies wordt eerst verrekend ! Als je verliest draait hoef je geen belasting te betalen. Toen die verlies maakte had hij geen aftrekpost, maar het jaar daar op maak je wel winst. Dus dan mag je het verlies van tot op 9 jaar aftrekken. Voorbeeld: De fiscale resultaten van Bouwbedrijf Konings B.V. luiden als volgt: 2007 Winst van € 100.000 2008 Verlies van € 400.000 2009 Winst van € 50.000 2010 Winst van € 100.000 2011 Winst van € 350.000 > Moet dit bedrijf in 2007 belasting betalen? Ja > En in 2008? Nee je hoeft geen belasting over die 400.000 te betalen, en je kan nog iets terug krijgen van vorig jaar (Carry Back) kan ik die 20.000 terug krijgen? Ja, want als je ze bij elkaar optelt zit je nog in de verlies. > Moet je over 2009 belasting betalen? Nee > Moet je over 2010 belasting betalen? Nee > Moet je over 2011 belasting betalen? Ja, want hier sta je op +2.000.000 (Verliezen kan altijd nog van het voorafgaande jaar verrekend worden) = Carry back Uitwerking verliesrekening Jaar Belastbare winst Carry back Restant Carry forward Restant Carry forward Restant Carry forward Restant (belastbaar bedrag) 2007 2008 2009 2010 2011 100.000 -400.000 100.000 -300.000 50.000 -250.000 100.000 -150.000 150.000 0 50.000 100.000 350.000 -50.000 0 -100.000 0 -150.000 200.000 2. Schakelbepaling wet IB - Schakelbepaling van artikel 8 lid 1 Wet Vpb - Naast vermogensvergelijking (vorige dia) ook mogelijk om belastbaar bedrag te berekenen met als uitgangspunt de commerciële winst ! In dit artikel staat dat de artikelen die genoemd zijn gelden voor een BV. Landenanalyse Week 1 (hoofdstuk 4+5+8) Bij een krappe arbeidsmarkt is er minder aanbod van arbeidskrachten maar steeds meer vraag. Bij een ruime arbeidsmarkt is er veel aanbod van arbeidskrachten en minder vraag. Afweging risico en rendement Deze afweging moet je gaan maken als je gaat exporteren, bijvoorbeeld als je naar Brazilië gaat exporteren omdat je daar veel geld kunt verdienen kun je er veel rendement uit halen. Het risico is dat je helemaal naar Brazilië gaat. Je streeft naar veel rendement en zo weinig mogelijke risico. Landen met een hoge economische groei kun je veel meer rendement halen, omdat je dan niet veel hoeft te concurreren, je krijgt toch steeds nieuwe klanten. Bij een lage economische groei heb je juist veel concurrentie en is het moeilijk om te groeien. Landen zijn onderling veel meer gaan importeren en exporteren (handelen), omdat je dan lagere transportkosten hebt en versnelde IT-ontwikkelingen A= Verenigde Staten B = China/India C = West-Europa D = Afrika *Maatschappelijke consensus = stabiliteit tussen groepen in de samenleving (veilig om te handelen) Welke risico’s en problemen zijn er verbonden aan het exporteren naar het buitenland? Onvoldoende deviezen in het land aanwezig of beschikbaar (= LANDENRISICO) Wisselkoersrisico Culturele risico’s (o.a. betalingsmoraal debiteurenrisico) Transportrisico (door vaak grotere afstand) Aansprakelijkheidsrisico (vak: recht) - Importbelemmeringen (als bijvoorbeeld de handelsbalans een groot tekort vertoont) - Oorlog en armoede - Kans op valutacrisis en deviezentekort (bv. door hoge buitenlandse schuld en overgewaardeerde munt) - Corruptie, bureaucratie - Intensiteit concurrentie in de bedrijfstak in het land van export is hoog - Politieke crisis (als gevolg van een eco. crisis?) - Gebrek aan urbanisatie (klanten moeilijk te bereiken) - Cultuurverschillen, waardoor product niet wordt gewaardeerd - Betalingsmoraal slecht - Slecht juridisch systeem (eigendomsrechten niet gewaarborgd), imitatieproducten - Valutarisico (munt kan in waarde gaan dalen door bijvoorbeeld een hoge inflatie. Hierdoor levert de export minder op.) - Een groot tekort op de handelsbalans kan ertoe leiden dat de overheid bestedingsbeperkende maatregelen neemt. Landenrisico = Onvoldoende deviezen in het land aanwezig of beschikbaar Het risico dat handelspartners in het buitenland door overheidsmaatregelen hun betalingsverplichtingen niet kunnen nakomen. Hiervoor zijn twee redenen: 1. Geen dollars of euro’s aanwezig (deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in Nederland.) (onvermogen) * Je komt aan deviezen door te exporteren * Je komt aan deviezen door geld te lenen van een buitenlandse belegger Als er geen deviezen aanwezig zijn, dan exporteert het land weinig of weinig beleggingsactiviteiten. Door Export stromen deviezen binnen (vaak dollars). Door import stromen deviezen naar buiten (vaak dollars) 2. Banken zijn niet bereid om het geld om te wisselen (onwil) Deviezen is buitenlandsgeld, dus dollars in Nederland. - Hoe verschilt het landenrisico voor een exporteur en een multinational? Multinational loop het meeste risico Deviezen generend vermogen Externe positie Wat is het karakter van dit land (kapitaalrekening)? (is een tentamen vraag) De devisie positie is verbeterd. Internationale reserves Invoerdekking Hoeveel maanden kan een land importeren met de aanwezige deviezen? Formule: internationale reserves/ import De omvang van de reserves zegt alleen iets over de betaalcapaciteit als tegelijkertijd de deviezenbehoefte in de analyse wordt meegenomen. Invoerdekking: in hoeverre is huidige niveau van reserves voldoende om importen te betalen? (invoerdekking van min. 3 maanden aanhouden). Omvang buitenlandse schuld - Debt ratio; Formule: Buitenlandse schuld / export - Debt-service ratio belangrijk!!, hoeveel schuld heeft een land in verhouding met de export. Er moet rente en aflossing betaald worden. Formule: Rente + aflossing van buitenlandse schuld/export - Structuur van de buitenlandse schuld (looptijden) Hoeveel % van de deviezen die de export oplevert, zijn nodig om rente te betalen en af te lossen. Hoe hoger het percentage, hoe meer risico. Verhouding tussen schuld en export = debt-export ratio. Debt-service = verhouding tussen deviezen uitstroom en instroom. welk deel van de met export verdiende deviezen vloeit naar het buitenland in de vorm van schuldendienst? Structuur buitenlandse schuld hoe korter gemiddelde looptijd, des te sneller komen aflossingsverplichtingen. Behoefte aan deviezen is dan hoog. Betalingsbalans Deviezengenerend vermogen: door veel export of door kapitaalimport (buitenlandse investeerders) stabiliteit en samenstelling exportpakket (hoeveel afnemers? hoeveel exportproducten?) Op de lopende rekening komt het geld binnen door export en op de kapitale rekening komt het geld binnen door lening. Uit deze twee onderdelen bestaat de betalingsbalans. Je kunt hier zien hoeveel deviezen er binnen komen en weggaan. Als je er meer binnenkomen dan weggaan is het een gunstig land. Invoerdekking 500/100 = 5 Debt ratio 1500/500 = 3 Debt-service ratio 175/500 = 0,35 Is het landenrisico voor dit land groot? Invoerdekking > goed Debt-ratio > redelijk, niet slecht Debt-service ratio > redelijk goed Waarom is het niet verstandig om naar een land te exporteren met een hardnekkig tekort op de lopende rekening? (import > export) 1. Deviezen raken op. 2. Overheid devalueert de eigen munt (of muntwaarde daalt) 3. Overheid voert importbelemmeringen in. 4. Overheid treft bestedingsbeperkende maatregelen, import daal door minder besteding 5. Rente kan gaan oplopen, renteniveau gaat omhoog en gaan mensen sparen en minder besteden Wisselkoersrisico = valutarisico Vrije wisselkoers (= zwevende wisselkoers) appreciëren/deprecieren Vaste wisselkoers revalueren/devalueren Vaste wisselkoers met bandbreedte Één munt Zet de 4 wisselkoerssystemen in volgorde van risico voor een exporteur! (minste risico bovenaan!) 4. Één munt 3. Vaste wisselkoers met bandbreedte (nummers 2 en 3 zijn eigenlijk gelijk) 2. Vaste wisselkoers > Revalueren/devalueren 1. Vrije wisselkoers Geef voor elk systeem een voorbeeld van een munt waar dit systeem op van toepassing is! Vrije wisselkoers: Het is iedere dag anders, Hong Kong munt Vaste wisselkoers > revalueren/devalueren: Zwitserse frank, Noorse Kroon Vaste wisselkoers met bandbreedte: Zwitserse frank, Noorse Kroon Één munt: Euro Euro kan wel eens stijgen of dalen ten opzichte van een andere munt Waar zet je de euro? B (of hij blijft hetzelfde of hij wordt meer waard) Wisselkoersrisico (= valutarisico) = Risico dat de (toekomstige) winst van een onderneming beïnvloed wordt door wisselkoersschommelingen. Hoeveel valutarisico een bedrijf loopt hangt af van: * valuta-exposure * valuta-volatiliteit Leg uit: 1) Shell kent een hoge valuta-exposure (is dat zo?) Ja, dat is zo 2) Handelen met de VS is risicovoller dan met Denemarken. Ja dat is ook zo, de dollar koers is helemaal vrij. De deense kroon ten opzichte van de euro heeft een vaste wisselkoers. 4 vormen van valutatisico Pretransactierisico = ‘offerterisico’ Transactierisico = ‘kredietermijnrisico’ Translatierisico = ‘omrekenrisico (vaste) activa op de balans’ Economisch of structureel risico = ‘concurrentierisico’ 1. Een offerte die bijvoorbeeld een maand geldig is. Als diegene reageert in die maand kan het zo zijn dat de wisselkoers veranderd. Dit kan positief of negatief uitvallen. 2. Rekening waar je bijvoorbeeld 30 dagen de tijd voor hebt om hem te betalen 3. Je hebt geld te goed. 4. Structureel risico Bij welk risico horen onderstaande gebeurtenissen? Philips verkoopt een dochterbedrijf in de VS AH hoeft de geleverde frisdrank pas over een maand te betalen aan haar Duitse leverancier. BMW verkoopt steeds meer auto’s in China. a. Translatierisico b. transactierisico c. Economische of structureel risico Valuta instrumenten Interne valuta-instrumenten (besparing transactiekosten) Netting (in-house banking) salderen vreemde valutaposities. Matching inkomsten en uitgaven op zelfde tijdstip Leading en lagging betalingen en/of inningen versneld of vertraagd uitvoeren. Balansbeheer Afstemming bezittingen en schulden in vreemde valuta’s Salderen op 0 Op dezelfde datum alle inkomsten en uitgaven regelen Bijvoorbeeld snel je geld binnen halen als je merkt dat de wisselkoers zal stijgen Je kan kijken in hoeverre je dingen tegen elkaar weg kan strepen Externe valuta-instrumenten Valutatermijncontract (via een bank af te sluiten!) Contante koers: 1€ = $ 1,23 3-maandstermijnkoers: 1€ = $ 1,25 Transacties op de geldmarkt tegenover een bezitting in een vreemde valuta wordt een schuld gecreëerd of omgekeerd. opgave: een Amerikaans bedrijf ontvangt over een half jaar € 100.000. De debetrente (=leenrente) in Europa bedraagt 5% en de creditrente (=spaarrente) in de VS 2% (over een half jaar). De contante koers van een $ is 0,76€. Hoeveel euro zal het Amerikaans bedrijf nu lenen? (En direct omzetten in $!) Wat is de zekere opbrengst voor het bedrijf in dollars? 3-maandentermijnkoerst: als je van te voren een koers afspreekt met de bank. Als je weet dat je over 3 maanden geld krijgt kun je een koers afspreken, want dan heb je zekerheid (dit kan positief of negatief zijn). Transacties op de geldmarkt A. 100.000 / 1,025 = B. Amerika heeft een vordering van 100.000 euro. Hij wil dollars maken van de euro’s. > €100.000 / 0,76 = $131578,94 Vergoeding > 131578,94 * 1,02 = ……….. Je moet rente betalen. ……../1,05 = Valutaoptie ‘Recht’ om een bepaalde valuta te kopen (call) of te verkopen (put) tegen een vastgelegde koers (uitoefenprijs) WAAROM EEN OPTIE-CONTRACT i.p.v. EEN TERMIJNCONTRACT? Expiratiedatum= de datum dat het afloopt Landenselectie volgens de filtermethode Mogelijke voorselectiecriteria: hoogte BBP per inwoner, (burger)oorlog, hoogte importbelemmeringen, bepaalde kenmerken van de binnenlandse markt. Macrocriteria: politieke situatie, demografische ontwikkelingen, hoogte buitenlandse schuld, overgewaardeerde munt. Meso- en microcriteria: analyse van de bedrijfstak en de markt. Bijvoorbeeld de intensiteit van de concurrentie in de bedrijfstak. Economische ontwikkeling/groei verloopt in 3 fasen: Factorgedreven groei Landen die wat betreft hun groei afhankelijk zijn van de export van grondstoffen en arbeidsintensieve producten Investeringsgedreven groei Buitenlandse directe investeringen zorgen voor een verdere groei, waar deze landen standaardgoederen en –diensten vaak goedkoop kunnen produceren door hun lage prijzen van productiefactoren (m.n. arbeid). Innovatiegedreven groei Het steeds opnieuw innoveren zorgt voor verdere groei. De Wereldbank gebruikt verschillenden manieren om te classificeren namelijk: Classificatie naar inkomensniveau Classificatie naar regio - Ontwikkelingslanden (Afrika; heeft een hoge bevolkingsgroei , honger, oorlogen etc. , deel van Azië; Zuid-Azië heeft een nog lager inkomen per inkomen van de hoofd van de bevolking, maar hier zijn de vooruitzichten wel beter & Zuid-Amerika) - Emerging markets: ontwikkelingslanden snelle, onstabiele groei (Brazilië, Rusland, India en China = BRIC) - Triade: rijk gevestigde landen (West-Europa, VS, Australie & Japan) De begrippen ‘poverty trap’ en de onmogelijkheid van een ‘take-off’ horen typisch bij ontwikkelingslanden. Leg uit! Om tot ontwikkeling te komen moet er geïnvesteerd worden. Dit kan alleen maar als er genoeg binnenlandse bestedingen zijn. Echter, door de lage lonen, wordt er niet gespaard en komt een land moeilijk van de grond (door poverty-trap geen take-off mogelijk!) Je zit dan in een vicieuze cirkel die men ook wel de armoedeval (poverty trap) noemt. We spreken van take-off als landen deze vicieuze cirkel doorbreken. Economische ontwikkeling/groei verloopt in 3 fasen: 1. Factorgedreven – laag inkomen (Afrikaanse) groei , de groei komt vooral voort uit grondstoffen. (Productiefactoren) 2. Investeringsgedreven – midden inkomen (China) groei, vooral groeien door middel van machines. Een combinatie van techniek en goedkope arbeid. 3. Innovatiegedreven – hoog inkomen (VS) groei, je hebt goede scholing nodig om te groeien. (Techniek en kwaliteit) Economische orde De economische orde in een land bepaald wie er beslist over wat, hoeveel, hoe, waar en wanneer geproduceerd wordt. Als de overheid alle beslissingen neemt noemen we dat > Planeconomie of centraal geleide economie. Het bekendste voorbeeld was de SovjetUnie. De consument kan in een planeconomie geen invloed uitoefenen op het aanbod van producten. Tegenwoordig bestaan er in de wereldeconomie nog maar een paar echte planeconomieën; Cuba en Noord-Korea. We spreken van Markteconomie als het prijsmechanisme vraag en aanbod op elkaar afstemt. In een zuivere markteconomie bestaat consumentensoevereiniteit (= consument bepaald wat bedrijven produceren, als de vraag van consumenten toeneemt zal de prijs stijgen). In de Triade (VS, West-Europa & Japan) is er vooral sprake van markteconomie. Verenigde staten > de economische orde van de VS kan worden getypeerd als: Individualistische markteconomie of als individueel kapitalisme = iedereen streeft naar zijn eigen belang waardoor de onzichtbare hand van het prijsmechanisme ervoor zorgt dat het algemeen het best wordt gediend. Tijdshorizon van de besluitvorming Streven meer dan Europeanen en Japanners naar consumptie op korte termijn en omdat er zoveel nadruk ligt op de huidige consumptie heet het ook wel de consumenteneconomie. Het gaat de VS erg om de winst dat is ook de reden dat ze niet ondertekenen voor de afspraken over het broeikaseffect. Rol van financiële prikkels Het verloop van personeel is in de VS er groot en er is weinig ruimte voor loyaliteit. Beloningen naar individuele prestatie komen veel voor. Overheidsinvloed De premie- en belastingdruk is laag in de VS omdat mensen in een zo groot mogelijke moeten hebben als het gaat over hun eigen inkomsten. Schadeclaims kunnen hoog oplopen wanneer er iets niet goed gaat, maar de diensten/goederen die de overheid verleent blijven beperkt, hierdoor blijft de premie- en belasting druk dus laag. Samenwerking Er is weinig sprake tussen bedrijven onderling en bedrijven en overheid omdat er grootte wantrouwen is en de mededingingswet streng is. Japan > In de economische orde van Japan staat de groep centraal. Individuele waarden zijn in Japan onder geschikt aan gemeenschappelijke waarden. De economische orde van Japan is te omschrijven als een markteconomie waarin individuen in groepen een gemeenschappelijk doel proberen te bereiken. Het best te typeren als groepkapitalisme. Tijdshorizon van de besluitvorming Japanners hebben een langetermijnoriëntatie. In Japan zijn groei van afzet, productie en werkgelegenheid belangrijker dan maximalisatie van de winst op korte termijn. Ondernemers richten hun beslissingen op lange termijn, omdat aandeelhouders in Japan weinig invloed hebben. Andere belanghebbenden als werknemers en afnemers zijn veel belangrijker. Ook wel genoemd producenteneconomie. Hoge spaarquote= besparingen als percentage van het nationaal inkomen. Om van Japan een vooraanstaand industrieland te maken, waren hoge binnenlandse investeringen en dus hoge binnenlandse investeringen nodig. Lenen in het buitenland is ongewenst. Rol van financiele prikkels Financiële prikkels spelen in Japan een kleinere en andere rol dan in de VS. Ze willen de werknemers binden aan hun onderneming vanwege kwaliteiten die de werknemers hebben. Ze streven naar loyale werknemers (& lifetime employment). Overheidsinvloed De overheid speelt in Japan een grote rol. De strategieën zijn erop gericht om industrieën te selecteren en te ontwikkelen. Ze helpen door ondernemersrisico’s te verminderen etc. Het socialezekerheidsstelsel in Japan is beperkt. Samenwerking Samenwerking tussen groepen speelt een grote rol. Intensieve samenwerking tussen de overheid en het bedrijfsleven om nationale strategieën op te stellen. Samenwerking onderling is ook belangrijk. Het internationale bedrijfsleven is georganiseerd in zogeheten Keiretsu’s = een netwerk van bedrijven waarin toeleveranciers, fabrikanten van eindproducten en de detailhandel met elkaar samenwerken. West-Europa Economische orde West-Europa is geen nationale staat net zoals de VS. Het zijn soevereine landen met zeer uiteenlopende culturen en dus ook zeer uiteenlopende economische ordes. De economische ordes van Noordwest-Europa hebben veel overeenkomsten (met uitzondering van Groot-Brittannië en Ierland). Noordwest-Europa wordt ook wel Rijnlandmodel genoemd. De waarden vrijheid, gelijkheid en solidariteit staan centraal. Hier is sprake van een socialemarkteconomie. De markt stemt vraag en aanbod op elkaar af, maar de overheid corrigeert de marktuitkomsten al de inkomensverdeling te scheef wordt. Overheidsinvloed De overheid heeft een grote rol. De vrije markt zorgt voor een ogenlijkmatige inkomensverdeling. De overheid moet gelijkheid en solidariteit organiseren. Het sociale zekerheidsstelsel zorgt er in Europa voor dat mensen die niet in staat zijn een eigen inkomen te verwerven van de wieg tot de dood in de kosten van hun levensonderhoud kunnen voorzien. Voor de herverdeling van inkomen heft de overheid belastingen en premies. Dit verstoort de werking van de arbeidsmarkt. Hoge belastingen en sociale premies maken arbeid duur, waardoor de werkgelegenheid daalt. Bovendien leiden belastingen, premies en overdrachten ertoe dat mensen financiële prikkels minder sterk voelen. (mensen zullen minder snel betaal werk gaan zoeken omdat ze gewoon een uitkering krijgen). Samenwerking Samenwerking tussen overheid en sociale partners speelt een grote rol. Voor de uitvoering van het sociaalzekerheidsstelsel is een breed draagvlak nodig. Het Rijnlandmodel wordt ook wel overlegeconomie genoemd. Ook stimuleert de overheid samenwerking met buitenland op gebied van innovatie maar anderzijds is er ook een streng mededingingsbeleid. Economische prestaties van de Triade De economische groei in de Triade is de afgelopen 20 jaar mager geweest. Japan De groei in Japan is uitzonderlijk laag. Dit komt door problemen in de financiële sector. Dit uit zich door minder bestedingen. Japan heeft ook structurele problemen zoals de snelle vergrijzing. Hierdoor zal de spaarquote dalen. Japan heeft een hoge overheidsschuld en er is een tekort aan arbeidskrachten waardoor ze genoodzaakt zijn de productie te verplaatsen naar Zuid-oost-Azië. Dit gaat ten kosten van de economische groei in Japan zelf. Europa Werkloosheid is een Europees probleem. Gaat gepaard met hoge collectieve lasten. Deze verhogen de loonkosten, waardoor werkgevers arbeid vervangen door kapitaal. VS Tekort op de lopende rekening van de betalingsbalans is een probleem van de VS. Een tekort op de lopende rekening ontstaat als de nationale bestedingen de nationale productie overtreffen. Simpel: ze besteden te veel! Om het tekort op de rekening te financieren moeten ze geld uit het buitenland aan trekken. Hierdoor komt een steeds groter deel van het Amerikaanse bedrijfsleven en de Amerikaanse Staatsschuld in het buitenlandse handen. De VS wordt dus financieel afhankelijk van het buitenland. De oorzaak voor het grootte tekort is dat Amerikanen te weinig sparen. Duurzaamheid In hoeverre is de economische groei van de drie regio’s duurzaam in de zin dat de behoeftebevrediging van de huidige generatie niet te koste gaat van de toekomstige generatie….? Amerika gaat gepaard met het meeste milieugebruik per hoofd van de bevolking. Dit past goed in het beeld van de VS als een op de korte termijn georiënteerde consumenteneconomie. Inkomensverdeling Grote inkomensverschillen kunnen leiden tot maatschappelijke onrust. In de VS is deze verhouding het grootst. Als we je het geheel overziet is de VS het meest bevorderlijk voor economische groei. Daar staat tegenover dat de Amerikaanse groei minder duurzaam is dan die van Japan en Europa. Amerika gaat gepaard met een groeiende buitenlandse schuld, een groeiende ‘’milieuschuld’’ en grote inkomensverschillen, op dit gebied doet Japan en Europa het dus weer beter. Toekomstverwachtingen voor de Triade Het verbeteren van de zwakke punten zoals hierboven beschreven. Week 2 (2+5+8 + hoofdstuk 8 op BB) Macro analyse Politiek: - Politieke structuur en stabiliteit - Internationale betrekkingen - Kwaliteit van overheid (corruptie) - Handelspolitiek Dreigen er op korte termijn interne of externe conflicten? Staatsvorm, internationale betrekkingen, politieke structuur en stabiliteit, lidmaatschap int. organisaties (WTO, IMF). Overheid corrupt, bureaucratisch functioneren, eigen ondernemingen bevoordelen, importbelemmeringen. Demografisch: - Omvang en groei van bevolking - Urbanisatiegraad - Samenstelling bevolking - Opleidingsniveau Vergrijzing door afname bevolkingsgroei (minder jongeren) en betere medische zorg. In Japan is de vergrijzing nog veel groter dan in Europa. Vergrijzing kan leiden tot spanningen op de arbeidsmarkt. Voordelen urbanisatie (meer kans op gezondheidszorg en scholing). Nadelen urbanisatie: armoede, vervuiling e.d. Bedrijven kunnen door urbanisatie hun klanten beter bereiken. Cultureel: - Taal en religie - Hiërarchische verhoudingen - Omgangsvormen - Handelsethiek en betalingsmoraal Individu vs. Collectief Masculien vs. Feminien Korte termijnoriëntatie (VS) vs. Lange termijnoriëntatie (China) Economisch: Economisch systeem Omvang en verdeling BBP Interne economische situatie: - Belangrijkste sectoren - Economische groei - Inflatie - Economische politiek Externe economische situatie: - Wisselkoers - Buitenlandse schuld - Betalingsbalans - Internationale reserves Juridische > In te vullen door het recht vak Week 3 Oefening 1) Een Europees bedrijf ontvangt over 3 maanden $ 100.000. a. Welk soort valutarisico loopt dit bedrijf? b. Welke ‘intern’ instrument kan worden ingezet om het wisselkoersrisico af te dekken? c. Welk ‘extern’ instrument kan worden ingezet om het wisselkoersrisico af te dekken? 1a transactie risico 1b netting schulden en vorderingen tegen elkaar wegstrepen De inning proberen te versnellen bv. Korting 9900 ipv 10000 1c naar de bank termijn transactie 2) Waarom is het wellicht onverstandig om te exporteren naar een land dat: a een hoge inflatie heeft? b relatief veel importeert? c een lage economische groei kent 2a. De koffie kan te duur worden 2b tekort lopende rekening betaal belans dus land kan failliet gaan Mensen zijn negatief dus willen geen nieuwe produten Deze vormen staan beschreven in hst. 7 van boek; paragraaf 7.4.1 Indirect: via een agent of importeur. Joint venture: geen zeggenschap, dir. Investering: wel zeggenschap Eigendomsvoordelen Opbrengstenkant: superieure kwaliteit of technologie, sterk merk of marketingformule. Kostenkant: grote schaal- of ervaringsvoordelen. Landenvoordelen Landenvoordelen: voordelen van het ter plekke gevestigd zijn, zoals inspelen op de lokale voorkeuren, omzeilen van importheffingen, lage productiekosten. Internationalisatievoordelen: voordelen van zeggenschap hebben over het bedrijf, zoals zekerheid dat merknaam niet in diskrediet wordt gebracht, er geen kennis weglekt naar concurrenten, je niet hoeft te onderhandelen over de waardering van het eigendom. Week 4 Regionale economische integratie: vrijhandelsgebied; Douane-unie Gemeenschappelijke markt Economische unie Vrij handelsgebied > Geen onderlinge tarieven Douane-unie > Geen onderlinge tarieven > Gemeenschappelijk buitentarief Gemeenschappelijke markt > Geen onderlinge tarieven > Gemeenschappelijk buitentarief > Vrij verkeer productiefactoren Economische unie >>>>>>>> > Geen onderlinge tarieven > gemeenschappelijk buitentarief > Vrij verkeer productiefactoren OEFENOPGAVEN !!! Europees recht Week 1 – Export en Europees recht Leerdoelen H4 (Nadruk of EU verdrag en EU werkingsverdrag) - De juridische vormen van export beschrijven - De basisstructuur van de Europese Unie uitleggen - De werking van de Europese Verdragen doorgronden - De ‘Vier Vrijheden’ (vrij verkeer van goederen in het bijzonder)op een vrij complexe casus toepassen (toepassingsvraag op tentamen) Wijze van exporteren 1) via een agent 2) via een distributeur 3) persoon in loondienst 4) franchise 5) joint venture (zelfstudie) 1. Export via een ‘agent’ Deze overeenkomst is geregeld in art. 7:428 BW voor in Nederland. Als je de grens over gaat krijg je te maken met Europese richtlijnen, je krijgt hier te maken met het EVO verdrag en het vertegenwoordigings verdrag. Als je exporteert via een agent heb je met de volgende partijen te maken. Namelijk exporteur Agent klant. Van exporteur naar agent heb je te maken met een internationale agentuur overeenkomst. Het bijzondere van deze overeenkomst is dat de exporteur de koopovereenkomst sluit met de klant en niet de agent. De agent is hier een zelfstandige ondernemer, die kent ook het land waarvoor die bezig is voor de exporteur. Het nadeel hier is dat de klant op afstand zit, bijvoorbeeld is de klant wel kapitaal krachtig genoeg? Tussen de agent en exporteur wordt vaak een delcrederebing gesloten, dat is een onderdeel van de agentuur overeenkomst. De agent beloofd dan dat de klant kredietwaardig is, de klant is dus kapitaal krachtig genoeg. Stel de klant betaald niet, kan de exporteur ook bij de agent aankloppen. De agent verdiend zijn geld door elke geslaagde bemiddeling. Bij elke internationale overeenkomst komen problemen voor namelijk 3 IPR – problemen (internationaal privaat recht): - Welk recht is van toepassing? - Welke rechter is bevoegd? (Nederlandse rechter of een rechter in het buitenland) - Ten uitvoerlegging vonnis? (Is het vonnis rechtsgeldig?) 2. Export via een distributeur Het is een generieke overeenkomst, partijen zijn vrij te bepalen wat ze opnemen in de overeenkomst. De volgende partijen zijn van belang; Exporteur (principaal) Distributeur klant. Tussen de distributeur en de klant ontstaat een nationale koopovereenkomst, tussen de exporteur en distributeur ontstaat een internationale koopovereenkomst. De export verkoopt zij goederen aan de distributeur, op deze goederen komt een toeslag en verkoopt de distributeur ze aan de klant. Het voordeel voor de exporteur is dat hij alleen te maken heeft met de distributeur. Het nadeel is dat de exporteur niet precies weet wie zijn klanten zijn, bijvoorbeeld met marketing. De overeenkomst mag niet in strijd komen met de mededingingswet, bijvoorbeeld prijsafspraken mogen niet afwijken. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing. 3. Export via persoon in loondienst (arbeidsovereenkomst) Je hebt hier te maken met een arbeidsovereenkomst art. 7:610 BW. Je hebt hier te maken met een Exporteur (werkgever) Werknemer (Nederlandse of buitenlandse). Bij een buitenlandse werknemer is het beter voor buitenlandse recht te kiezen, maar je kunt ook het Nederlandse recht kiezen (7:610). Het is beter om voor buitenlands recht te kiezen i.v.m. ontslagrecht. De werknemer is ondergeschikt aan de werkgever. Als werkgever neem je een geheimshoudingsbeding op en een concurrentie/relatie beding op in de arbeidsovereenkomst t.o.v. de buitenlandse werknemer. 4. Export via Franchise overeenkomst De partijen waar je mee te maken hebt: Exporteur (franchisegever) Franchisenemer (in het buitenland) Klant. Je hebt te maken met een internationale franchise overeenkomst tussen de franchise gever en nemer. Tussen de nemer en klant heb je te maken met een nationale overeenkomst. De franchisegever levert veel verplichtingen op aan de franchisenemer, op het gebeid van marketing, logo, boekhouding, uitstraling etc. Het Weens koopverdrag en het EVO verdrag zijn hier van toepassing. Europees recht - EU verdrag (4311), toetreding van een nieuwe lidstaat - EU werkingsverdrag (4231) Week 2 EU heeft zich ontwikkeld tot een grote macht door 4 sporen: Uitbreidingen van lidstaten (omvang) (van 6 naar 27) Aantal verdragen uitgebreid (EGKS, kolen en staal) (EEG, Europese economische gemeenschap) (EG verdrag, totale economie), Univerdrag, Kernverdrag, Buitenlandse zaken, veiligheid, politie en justitie. Eerst heette ze EEG, daarna E van economisch weg want het werd meer dan economie. Toen de EU. Dus steeds meer beleidsterreinen worden door EU bepaald waardoor EU dus ook machtiger wordt. Jurisprudentie: (cost NL = voorrangbeginsel en van Gend en Kos directe werking Dit leidt tot supranationaliteit) Wetgeving en verordening :Eu mag op steeds meer terreinen, wetten maken en de EU moet zich eraan houden. Twee verdragen VEU en VWEU Wie is de baas in europa Uitgangspunt: Art. 13 EU verdragen (VEU), Europees parlement ( gekozen burgers van lidstaten) Europese raad ( Staatshoofden, regeringsleider (RUTTE), en VOORZITTER VAN EUROPESE COMISSIE) (die zijn de baas) De raad: Vakministers: als het gaat om landbouw: Gaan alle ministers van landbouw van de EU landen daar naartoe De commissie: zitten eurocommissarissen Hof van justitie = rechter van EU, je hebt heel veel soorten rechters Rekenkamer: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt, lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven Europese centrale bank = Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel geld in gestopt. Doel: Economie van eu bevorderen. 1. Europees parlement: Waar geregeld:art 14 VEU Wie:Gekozen burgers (vertegenwoordigers) Vertegenwoordigt:De burgers Wat doen ze: Stellen begrotingen op/vast samen met de raad (niet Europese) obv evenredigheid wetgever van eu 2. De Europese raad: Waar geregeld: art 15 VEU Wie: Staatshoofden, regeringsleiders (Rutte, merkel) en voorzitter Europese Commissie (Die zijn de baas in EU) Vertegenwoordigen: De EU zelf Wat doen ze? Ze bepalen de richting die ze opmoeten 3. De raad: Waar geregeld: art 16 VEU Wie?: Vakministers (minster van landbouw, ministers van milieu) Vertegenwoordigt: De regering van de lidstaten Wat doen ze?: wetten en begrotingen maken samen met europees parlement 4. De commissie Waar geregeld: Art 17 VEU Wie: Eurocommissarissen van elk één lidstaat Vertegenwoordigt: De EU Wat doen ze?: Ze houden toezicht van nakoming verdragen. Als ze iets constateren naar het hof van justitie. Maken ook wetsvoorstellen om te vooromen dat het europees parlement en de raad te machtig worden. (trias politicas) 5. Hof van justitie Waar geregeld: art 19 VEU Wie: Rechters op alle gebieden waarmee mensen te maken hebben met recht Wie vertegenwoordigen?: art 19 lid 3 sub A: iedereen Wat doen ze?: Pre juridiciele: voordat Nederlandse rechter uitspraak doet eerst vragen of ze europees recht goed hebben uitgelegd. 6.Rekenkamer Waar: art 285 VWEU Wat doen ze: Budgetten controleren van de EU, ze houden in de gaten wat binnen komt, lidstaten moeten bijvoorbeeld geld betalen om lid te blijven 7. ECB: Waar: Art 282 VWEU Wat doen ze: Houdt koers in de gaten, zonder winstoogmerk maar wordt wel geld in gestopt. Doel: Economie van EU bevorderen. Vertegenwoordigt: EU Week 3 Mogelijke tentamenvraag Wat is (bijvoorbeeld) het verschil tussen art. 214 lid 1 en 4 EUW en art. 91 lid 1 EUW? Humanitaire hulp (art. 214 lid 1/4 EUW) en bijzondere aspecten van vervoeren (art. 91) Onbeperkt bevoegd, t.a.v. beleidsterreinen. 3 uitgangspunten : - Art. 4 en 5 EU - Art. 3-6 EUW - Rechtsbasisbeginsel, het moet in het recht/wet staan. Art. 4 EU: blz 4311 lid 1: verhouding unie en lidstaten. Wat de lidstaten niet hebben weggegeven, daar mag de unie ook niet aan komen. lid 2: de Unie eerbiedigt de gelijkheid tussen staten, niet alle staten zijn gelijk. lid 3: loyale samenwerking respecteren de Unie en de lidstaten, elkaar aanvullen. Art. 5 EU: blz 4312 lid 3: subsidiariteitsbeginsel lid 4: evenredigheidsbeginsel, als je hetzelfde resultaat kunt behalen met een kleiner bedrag/minder werk moet je dit doen. Art. 3 EUW blz 4231 (Grote bevoegdheid) De Unie is exclusief bevoegd (=alleen bepalen), in het artikel staat over werken onderdelen. Art. 4 EUW blz 4231 (Minder grote bevoegdheid) lid 1: gedeelde bevoegdheid EU + lidstaten (minder grote bevoegdheid) lid 2: staat alles wat gezamenlijk wordt gedaan. Art. 5 EUW blz 4232 (Nog minder bevoegdheid) lid 1: een van de instellingen (Raad) van Europese Unie stelt maatregelen en de lidstaten coördineren. (deze bevoegdheid is kleiner voor de EU) Art. 6 EUW blz 4232 De unie ondersteunt, coördineert en vult aan. (laagste bevoegdheid t.o.v. lidstaten) T.o.v. wie worden deze bevoegdheden afgebakend? De lidstaten. Besluitvorming Drie procedures art. 289 EUW Gewone procedure, lid 1 (Europees parlement + raad op voorstel van Europese commissie besluiten nemen) Speciaal, codecisie, lid 2 (Europees parlement + deelname raad of raad + deelname parlement, er kunnen twee verschillende partijen de leiding nemen) Overige, lid 4 (initiatief lidstaten op Europees parlement + aanbeveling Europese centrale bank + verzoek Europese justitie of Europese investeringsbank) Gemeenschappelijkheden - Altijd voorstel Cie = Europese commissie - Alleen de Raad of de Raad en Parlement kunnen van een voorstel een rechtsgeldig besluit, een ‘wet’, maken - art 4 lid 3 EU, loyaliteitsbeginsel (goede samenwerking tussen Unie en lidstaten) Type besluiten, wetten - Primair, basisverdragen (EUW), primair is alleen de lidstaten - Secundair - Art. 288 EUW 1. Verordening, directe werking in de lidstaten, er staat vastgesteld hoe je iets moet bereiken 2. Richtlijn, zelf de weg bepalen hoe je bij het resultaat komt (geen directe werking) 3. Beschikking, is verbindend 4. Aanbeveling, zijn niet bindend, vragen ze naar om van te leren Richtlijn - 4 elementen, LS, resultaatverplichting en termijn, keuzevrijheid, beperkte rechtstreekse werking - Doel? Harmonisatie - Het is een instructie van de EG aan de LS om hun wetgeving aan te passen - Praktijk, weinig verschil met Verordening Verordening - Omzetting nationale regel is dus niet nodig! Het werkt direct! * Verschil tussen beschikking en aanbeveling weten. Internationale marketing Puntje 3 hoef je niet te leren voor dit vak. Ook hoef je niet alle stappen uit je hoofd te leren ! Les 1 Export, wat en waarom? Motieven Vormen van export Typen internationale ondernemingen Het exportplan (stap 1 + 2) 1. Motieven om te exporteren Re-actief > incidentele orders ( iemand die op een website komt en iets wil kopen, dit kan een doelgroep zijn waar je je eigenlijk niet echt op richt). UCC > Proactief 2. Vormen van export - Traditioneel > alleen als iemand erom vraagt. Als er vraag naar is > reactief - Export marketing> Je gaat er dan al wat meer strategisch mee om, je gaat landen selecteren. > reactief - Internationale marketing> Je gaat het meer beleidsmatig vormgeven, intern meer exportafdelingen opzetten en productie verhuizen naar andere landen als dat handig is, maar je zit nog steeds met een gecoördineerd beleid in je thuis land, je stuurt het dus thuis aan. - Multimarket marketing> je gaat zoveel mogelijk beslissing bevoegdheid verplaatsen naar export markten, om maar zo snel mogelijk je marketing uit te voeren in de markt waar je actief bent. > proactief - Global marketing> daar zie je de hele wereld als een grote afzet markt. Je gaat veel meer uit van overeenkomsten van behoeften als van verschillen > Proactief 3. Typen internationale ondernemingen - EPRG model van Perlmutter Je kijkt naar hoe ondernemingen naar internationalisering kijken - Ethnocentrism > zwaar reactief - Polycentrism> klantgericht en kijken naar andere markten en kijken daar met name naar verschillen. Je kijkt naar andere markten en hoe moet je daar je marketing op aanpassen. - Regiocentric> ziet ook verschillen in culturen maar gaat kijken of er overeenkomsten bestaan. (je ziet landen niet opzich maar bij elkaar, bijvoorbeeld NL Belgie en Duitsland je kijkt dan naar West-Europa. - Geocentrisc > je ziet de hele wereld als een grote markt. 4. Het exportplan (stap 1 + 2) Ondernemingsplan vs Exportplan: Je begint met een ondernemingsplan = 1 Beleidsplan = 2 1. Marktdefinitie 2. interne analyse Onderzoekselementen Externe analyse 4. Afnemers Hoe kun je segmenteren: 1. klimaat, land 2. geslacht 3. Opleiding, inkomen 4. lifestyle 5. Hoe ga je om met het gebruiken van koffie, de intensiteit van het gebruik (gebruik je het veel of weinig) Voorbeeld: Starbucks > customer intimacy Drank Koffie Private label of out of home Man Heavy user, light user, ex user, not user A of B merk 5. Bedrijfstakanalyse Meso > De markt waarin de branche actief > Macro > DESTEP Waarvoor wordt het 5-krachtenmodel van Porter gebruikt > het model zegt iets over de concurrentie intensiteit van de markt. De macht van de afnemers is klein (UCC), want als AH niet wil kun je naar een andere supermarkt gaan. (bij concentratie is de macht van de afnemer groot) > voorbeeld is de Plofkip. Ook komt het vaker voor bij B2B, Zorg en energiecollectieven Een voorbeeld is de consumentenbond, want dat is een concentratie/vereniging van afnemers. 6. Concurrentie analyse UC > op 1 & 2 7. Distributie analyse Direct > doe je het zelf Indirect > dan zit daar nog iemand tussen Productie in het buitenland > je kan sneller reageren in de markt als je ook in het land gevestigd bent en je kan ook sneller leveren VOOR & NADELEN MOET JE GOED KENNEN!! 8. Confrontatiematrix I + II: Analyseren en Confronteren Confronteren > Altijd van boven naar beneden (de som van een kolom is 9) Horizontaal is niet altijd 9 Algemene strategieën die bij een kwadrant horen Daar waar je sterk in bent en waar je kansen in ziet daarin wil je groeien. > Maar er zijn 6 vijven III: Combineren Eerste keuze is onderwerp dan moet je er een weging aan hangen ( daar mag je elk cijfer aan hangen) Daarna waardeer je hoe goed je daar in ben of hoe goed het past (opties) (Bij de optie doe je de weging maal de optie) Je kijkt welke optie het grootste is en die kies je dan IV: Strategie Alle drie op orde zijn maar eentje moet eruit springen 9. Exportmarketingmix Augmented > service
© Copyright 2025 ExpyDoc
