Werkboek de knop om - Rijksdienst voor Ondernemend Nederland

Praktijkboek
‘De knop om!’
Maak uw organisatie energiebewust
>>Duurzaam, Agrarisch, Innovatief
en Internationaal ondernemen
i
1
2
3
4
5
6
1 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Voorwoord
Binnen bedrijven en instellingen wordt vaak (onnodig) veel energie verbruikt. Een deel hiervan wordt
toegeschreven aan ‘gedrag’. Vanuit de convenantsdeelnemers MJA3 kwam de vraag ‘wat kunnen we doen
met gedrag?’. Om het energiegebruik aan te pakken met behulp van gedragsverandering, ontwikkelde
Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) het werkboek ‘De knop om!’. Hierin beschrijven we alle
processtappen om effectieve gedragsveranderingscampagnes te ontwikkelen.
Dit praktijkboek is het vervolg op dat werkboek. Nu worden alle stappen uit het werkboek uitgewerkt.
Dit gebeurt aan de hand van twee voorbeeldorganisaties: een universiteit en een verzekeringsmaatschappij.
Zij startten een campagne om hun medewerkers te motiveren hun gedrag ten aanzien van woon-werk
verkeer te veranderen. Hoewel dit praktijkboek zich richt op mobiliteit is de aanpak uiteraard ook
toepasbaar op andere onderwerpen die leiden tot energiebesparing en een meer duurzaam energieverbruik.
Het praktijkboek is praktisch van opzet. Het doel is dat uw organisatie er zelf mee aan de slag kan.
We willen hiermee zoveel mogelijk organisaties inspireren om ook ‘de knop om te zetten’.
i
1
2
3
4
5
6
2 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Inhoud
Voorwoord
2
1
Waarom de knop om?
4
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Hoe de knop om?
Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag
Stap 2: Analyse van factoren die gedragsverandering beïnvloeden
Stap 3: Instrumentenkeuze
Stap 4: Implementatie
Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie
5
6
13
15
18
22
3
Daarom de knop om!
24
4
Stappenplan
Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag
Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden
Stap 3: Instrumentenkeuze
Stap 4: Implementatie
Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie
25
25
25
26
26
26
5 Bijlagen
B1 Uitvragen reisgedrag
B2 Uitvragen in hoeverre men achter het doel van de activiteiten staat
B3 Uitvragen factoren die het huidige reisgedrag beïnvloeden
B4 Uitvragen welke instrumenten de medewerkers aanspreken
B5 Voorbeeldvragen voor procesevaluatie (nameting).
B6Voorbeelden van onderwerpen die het draagvlak onder medewerkers beïnvloeden 27
28
28
29
29
30
30
6Bronnen
Voorbeeldorganisaties
Bronnen
31
31
31
i
1
2
3
4
5
6
3 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
1 | Waarom de knop om?
Het toenemende energieverbruik is een maatschappelijk probleem. Het is een zaak die iedereen aangaat.
Van huishoudens tot bedrijven en overheden. Steeds vaker zien organisaties dat ook zij een rol spelen in het
terugdringen van het energieverbruik. Dat is niet alleen goed voor het milieu, het kan ook forse financiële
besparingen opleveren. Energiebesparing is te realiseren door technische maatregelen, zoals het uitvoeren
van (grootschalige) veranderingen aan het productieproces of de gebouwen (bijvoorbeeld dubbel glas en
spouwmuurisolatie). Ook menselijk gedrag speelt een grote rol. Zowel in het zuiniger omgaan met energie
als in het nemen van maatregelen om energie te besparen. Voor de bevordering van duurzaam energie
verbruik is daarom ook gedragsverandering binnen de organisatie nodig. Een besparing die organisaties
daarop baseren, is soms al met een paar simpele ingrepen te realiseren. Maar deze leiden alleen tot blijvend
succes wanneer ze goed doordacht zijn.
i
1
2
3
4
5
6
Het werkboek ‘De knop om!’ biedt een planning- en evaluatiemodel met verschillende stappen om het
energieverbruik van organisaties te veranderen. De stappen van het model en een korte beschrijving vindt u
hier. Op basis van het stappenplan kunnen organisaties instrumenten voor gedragsverandering succesvol
ontwikkelen, implementeren en evalueren. Deze instrumenten hebben betrekking op veel verschillende
onderwerpen. Bijvoorbeeld het terugbrengen van het stroomverbruik en het verminderen van het
woon-werkverkeer of zakelijk vervoer. Verschillende leidinggevenden, milieucoördinatoren en
communicatieadviseurs van banken, verzekeraars, universiteiten en universitaire ziekenhuizen gebruiken
dit handboek als leidraad.
Om het werkboek ‘De knop om!’ kracht bij te zetten, lichten we in dit praktijkboek het model met een
aantal voorbeelden toe. We maken hierbij gebruik van twee praktijkvoorbeelden op het gebied van
mobiliteit. We kiezen voor mobiliteit in het woon-werkverkeer omdat we verwachten dat hierin een
behoorlijke CO2-reductie mogelijk is door gedragsverandering. De twee hier besproken praktijkvoorbeelden
zijn uitgevoerd door een verzekeringsmaatschappij en een universiteit.
In hoofdstuk twee lichten we de verschillende stappen toe aan de hand van de genoemde praktijk
voorbeelden. Hoofdstuk drie bevat een korte samenvatting. Het laat zien wat de toepassing van het
stappenplan kan opleveren.
4 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2 | Hoe de knop om?
We beschrijven zes stappen om een gedragsverandering op het gebied van energieverbruik te laten slagen.
Deze planmatige aanpak is nodig om maximaal resultaat te halen uit de activiteiten. De stappen zijn:
Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag
Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden
Stap 3: Instrumentenkeuze
Stap 4: Implementatie
Stap 5: Monitoring
Stap 6: Evaluatie
i
1
2
3
Om een indruk te krijgen hoe het werkboek kan worden toegepast, volgen we in dit hoofdstuk het
stappenplan aan de hand van twee praktijkvoorbeelden. We vestigen onder andere aandacht op de wijze
waarop organisaties een gedragsverandering bewerkstelligen. Ook is er aandacht voor de factoren die
daarbij een rol spelen en de ervaren belemmeringen. In beide voorbeeldorganisaties zijn de (campagne)
activiteiten onderdeel van hun visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) inclusief hun
streven naar duurzaamheid (Planet). Om dit te bereiken, ontwikkelen de organisaties activiteiten die
passen in hun sociaal beleid (People). Hierbij houden ze rekening met een positieve en duurzame
inzetbaarheid van medewerkers. Ook het terugdringen van kosten (Profit) is een belangrijk onderdeel.
Beide voorbeeldorganisaties zijn ondertekenaars van het convenant Meerjarenafspraak energieefficiëntie 3 (MJA3) met de overheid.
4
5
6
5 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.1 Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag
In deze stap brengen we het energieverbruik van een organisatie in kaart. Het uiteindelijke resultaat is de
formulering van een concreet doel van gedragsverandering ten aanzien van energieverbruik, de doelgroep
en het gewenste gedrag. Deze fase kost vaak veel tijd en inspanning. Maar een gedegen voorbereiding is
de basis voor succes.
U kunt de inventarisatie van het doel, de doelgroep en het gewenste gedrag op verschillende manieren
aanpakken. Hieronder beschrijven we de zes vragen die in deze voorbereidende fase zijn te stellen (zie het
stappenplan. Vervolgens geven we enkele antwoorden zoals deze bij de voorbeeldorganisaties zijn aangepakt.
2.1.1
Hoe staat het met het energieverbruik binnen de organisatie en welke aspecten
kunnen we als organisatie daarvan aanpakken?
Deze vraag kunt u beantwoorden door de belangrijkste energiestromen en de CO2-uitstoot in kaart te
brengen. Dit kunnen organisaties bijvoorbeeld doen door er een ecologische of CO2-footprint1 van te (laten)
maken. Door in de CO2-footprint niet alleen mobiliteit maar ook andere aspecten op te nemen, zijn de
verhoudingen tussen de verschillende aspecten duidelijk. Voor het berekenen van de CO2-footprint zijn
rekenmodules beschikbaar. Voor het gebruik hiervan kan eventueel een extern bureau ingeschakeld worden.
Om de CO2-uitstoot van mobiliteit in kaart te brengen, moeten we gegevens verzamelen over het woonwerkverkeer en het zakelijk vervoer. Bij het woon-werkverkeer is het belangrijk te achterhalen met welk
vervoermiddel de medewerkers reizen en hoeveel en hoe ver (afstand) ze reizen. Vervolgens kunt u
de CO2-uitstoot berekenen. Let hierbij op dat ook het gebruik van het openbaar vervoer en de trein
CO2-uitstoot veroorzaakt. Deze informatie kan (deels) aanwezig zijn binnen uw organisatie. Aanvullende
gegevens verzamelt u op verschillende manieren. Met tellingen (bijvoorbeeld een pasjessysteem bij de
slagboom van de parkeerplaats) of een vragenlijst (voorbeeldvragen in bijlage B1). De gegevens over het
woon-werkverkeer van één van de voorbeeldorganisaties ziet u in tabel 1.
i
1
2
3
4
5
6
1
Ecologische footprint staat synoniem voor CO2-voetafdruk of CO2-emissie-inventaris: een maat voor de uitstoot van CO2 als
gevolg van het gebruik van fossiele brandstoffen in het verkeer, luchtvaart, transport, productie van elektriciteit, verwarming
et cetera. Het World Resources Institute Greenhouse Gas Protocol (GHG) is de algemene leidraad voor de CO2-footprint.
6 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Tabel 1: Percentages CO2-uitstoot per aspect2 3
Emissie categorie
Kg CO2 equivalent 3
% aandeel
Warmte
1.117.241
11
Elektriciteit
188.496
2
Koeling
37.728
0
Woon-werkverkeer
4.082.534
40
Dienstreizen
4.348.164
43
Afval (papier)
414.622
4
Totaal
10.188.785
100%
Om de verhoudingen aan te geven zijn de aantallen omgezet naar percentages. Vervolgens maakten we op
basis van tabel 1 de CO2-footprint (figuur 1). Wat blijkt: meer dan driekwart van de totale uitstoot komt door
(zakelijk en woon-werk) vervoer.
Voor de CO2-uitstoot gegevens van vervoersmogelijkheden kunt u gebruik maken van het STREAM
onderzoek uitgevoerd door CE Delft.
Figuur 1: CO2-footprint van een voorbeeldorganisatie, uitgesplitst naar verschillende posten
koeling
elektriciteit
warmte
afval
zakelijk vervoer
woon-werk vervoer
i
1
2
3
4
5
6
2
3
Interne publicatie voorbeeldorganisatie
1 kg CO2-equivalenten is een rekeneenheid om de bijdrage van broeikasgassen aan het broeikaseffect onderling te kunnen
vergelijke n. De berekening is gebaseerd op uitgangspunten van het Greenhouse Gas protocol. Dit is een internationale
standaard voor de verantwoording en rapportage omtrent de uitstoot van broeikasgassen.
7 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Deze CO2-footprint zal per organisatie verschillen. Zo blijkt dat de andere voorbeeldorganisatie een hogere
totale CO2-uitstoot heeft (31.166 ton CO2-equivalenten). Hiervan veroorzaken het woon-werkverkeer,
zakelijk vervoer en het eigen wagenpark slechts zeven procent. Dit grote verschil tussen de twee organisaties
komt onder andere door:
• de inkoop van groene (CO2-neutrale) elektriciteit;
• het verschil tussen organisaties: de ene voorbeeldorganisatie heeft een zeer grote buitendienst en een
groot eigen wagenpark (leaseauto’s), terwijl de andere organisatie juist een klein eigen wagenpark en
vrijwel alleen binnendienstmedewerkers heeft;
• het aantal gebruikers van het pand: bij de tweede voorbeeldorganisatie werken naast de 7500
medewerkers waarover de CO2-uitstoot voor mobiliteit is berekend, ook 2500 studenten en een onbekend
aantal mensen met tijdelijke opdrachten. Deze laatste twee groepen zijn wel meegenomen in de andere
aspecten, maar niet bij mobiliteit.
2.1.2
Wat wilt u met de activiteiten bereiken?
Op basis van de verzamelde informatie bij vraag één kunnen we kijken welke onderwerp(-en) de organisatie
wil aanpakken om de CO2-uitstoot te reduceren. Beide organisaties kiezen voor een campagne die moet
zorgen voor een gedragsverandering in het woon-werkvervoer. De organisaties verwachten hier de meeste
winst te boeken.
Andere redenen om juist de automobiliteit in het woon-werkverkeer aan te pakken, zijn:
• (toekomstig) tekort aan parkeerplaatsen;
• fileproblemen in de regio;
• kostenbesparing.
2.1.3
Wie zijn de doelgroepen?
Voor het realiseren van het doel is het belangrijk de doelgroep te definiëren. In beide voorbeelden zijn dat
de medewerkers die (regelmatig) de auto gebruiken voor het woon-werkvervoer.
Tabel 2 geeft inzicht in het gebruik van de verschillende vervoermiddelen voor het woon-werkvervoer bij
één van de voorbeeldorganisaties.
Tabel 2: De meest gebruikte vervoermiddelen voor woon-werkverkeer
Hoe reist u normaal naar de organisatie?
%
auto
52
carpoolen
6
openbaar vervoer
23
fiets, bromfiets en lopen
19
N=2246
100
i
1
2
3
4
5
6
8 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.1.4
Met welke organisatiespecifieke omstandigheden moet rekening worden gehouden?
Kenmerken van de organisatie
Bij het inventariseren van de mogelijkheden om het doel te bereiken, zijn de volgende organisatiespecifieke
omstandigheden belangrijk:
• de geografische ligging;
• de filegevoeligheid van de omgeving;
• de bereikbaarheid van de organisatie met het openbaar vervoer;
• het aantal werknemers in combinatie met het aantal beschikbare parkeerplaatsen;
• thuiswerkmogelijkheden;
• de mogelijkheid tot alternatieve werkvormen, zoals telewerken en het houden van videoconferenties.
Ook is het belangrijk inzicht te krijgen in het mobiliteitsbeleid en de visie van de organisatie hierop.
Voorbeeld: Ligging organisatie ten opzichte van openbaar vervoer
Bij de ene voorbeeldorganisatie is het treinstation op loopafstand. Een gevaar bij een toename
van het treingebruik is dat er een overbelasting van het treinstation plaatsvindt.
Bij de andere voorbeeldorganisatie moet het personeel vanuit het treinstation met een bus
naar de organisatie reizen. Een probleem is dat deze bus al overvol zit gedurende de spits
omdat dit de enige buslijn is van het station naar het bedrijvenpark en de universiteit. Reizigers
geven aan dat ze de overvolle bussen vaak zeer onprettig vinden. Soms moet het personeel
door de drukte zelfs op de volgende bus wachten.
Diensten binnen de organisatie
Het is belangrijk om in kaart te brengen welke diensten er binnen een organisatie zijn, welke
verantwoordelijkheden ze in het kader van mobiliteit hebben en hoe ze gezamenlijk kunnen bijdragen aan
activiteiten. Bijvoorbeeld een afdeling communicatie kan de activiteiten communiceren met de
medewerkers. Bij één voorbeeldorganisatie vormen de afgevaardigden van verschillende afdelingen een
mobiliteitsteam. Dit team probeert op een creatieve manier medewerkers te motiveren om minder de auto
te gebruiken voor het woon-werkverkeer.
i
1
2
3
Regionale of landelijke afspraken
Bij het ontwikkelen van activiteiten moeten we rekening houden met bestaande afspraken en convenanten
die er zijn tussen de overheid of gemeenten. Zo maakten veel bedrijven en instellingen afspraken over het
terugdringen van het energieverbruik met de Rijksoverheid: Meerjarenafspraken energie-efficiëntie (MJA3/
MEE). Dit zijn vrijwillige – maar geen vrijblijvende – afspraken om de energie-efficiëntie van producten,
diensten en processen te verbeteren. Daarbij moet het gebruik van fossiele brandstoffen omlaag.
De deelnemers stellen zich ten doel om 30 procent energie-efficiëntie verbetering te bereiken in vijftien jaar
(2005-2020). Eén van de voorbeeldorganisaties maakte aanvullende afspraken met de gemeente over:
• extra CO2-reductie;
• het gezamenlijk aanpakken van de fileproblemen;
• het bijdragen aan de wens van de gemeente voor een ‘Groene stad’ door het zoveel mogelijk weren van
auto’s uit de stad.
Huidige situatie op het gebied van mobiliteit
Organisaties moeten inventariseren wat de huidige beleidssituatie en mogelijke ontwikkelingen zijn op
het gebied van mobiliteit. Dat geldt zowel voor de eigen organisatie als voor regionaal en landelijk niveau.
4
5
6
9 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Voorbeeld: Stand van zaken vervoersbeleid woon-werkverkeer
Alle medewerkers van één van de voorbeeldorganisaties hebben recht op een tegemoetkoming
in de kosten van woon-werkverkeer. Dit is gebaseerd op de reisafstand vanaf het woonhuis
tot aan het adres van de organisatie. Ongeacht het vervoersmiddel krijgen de medewerkers
€ 0,19 onbelast per kilometer.
In 2009 is er een tien kilometerzone ingevoerd. Medewerkers die binnen een straal van
tien kilometer van hun werk wonen, mogen niet meer parkeren bij de organisatie.
Voorbeeld: Huidige situatie rond mobiliteit
De voorbeeldorganisatie heeft een overdekte fietsenstalling die toegankelijk is met het
passysteem. In de stallingen zijn douches, kluisjes, elektrische oplaadpunten en fietspompen
aanwezig.
Om het elektrisch autorijden te faciliteren en te stimuleren heeft de organisatie twee
e-laadpalen op haar terrein staan.
Dit soort organisatiespecifieke omstandigheden kunt u verzamelen door deskresearch en gesprekken
met medewerkers.
2.1.5
Wie steunen de activiteiten en wat is de mening over de activiteiten?
Verschillende lagen binnen de organisatie moeten het doel en de activiteiten een warm hart toe dragen.
Want zonder draagvlak is een actie kansloos. Hogere geledingen binnen organisaties dienen toestemming
en eventueel financiële ondersteuning te geven. Daarnaast horen zij het ‘goede voorbeeld’ te geven en te
zorgen dat iedereen meedoet.
i
1
2
3
4
5
6
E-laadpalen op eigen terrein om elektrisch rijden door medewerkers te stimuleren.
Steun management en de ondernemingsraad
Aandacht verdient ook het organiseren van steun vanuit het management en de ondernemingsraad (OR).
Managers spelen een belangrijke rol bij veranderingen. Het is belangrijk dat zij de (nieuwe) koers positief
uitdragen. Daarom geven de voorbeeldorganisaties onder andere presentaties in het managementoverleg.
Ook zijn er persoonlijke gesprekken met managers. De OR is steeds op de hoogte van alle ontwikkelingen.
Zo kan zij de medewerkers continu informeren.
10 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Voorbeeld: Steun management
Eén van de voorbeeldorganisaties stelt de directeur bedrijfsvoering aan als aanjager. Hij is er
om draagvlak te creëren. Deze persoon spreekt de ‘juiste taal’. Hij kan zo het management
overtuigen en motiveren om mee te doen aan activiteiten.
Om het management en de OR te overtuigen, is het belangrijk om in te spelen op punten die juist voor hen
belangrijk zijn. Enkele voorbeelden:
• parkeerproblemen; veroorzaakt door centralisatie en/of een toename van het aantal organisaties dat
gebruik maakt van de beschikbare parkeerplaatsen;
• slechte bereikbaarheid van de organisatie door de verkeersdrukte in de directe omgeving van het bedrijf
of de gemeente waar het bedrijf gehuisvest is;
• eerdere successen van acties op het gebied van energiebesparinggedrag;
• convenanten met de gemeente of overheid over CO2-reductie (MJA3/MEE);
• uitstraling van de organisatie om innovatief en duurzaam bezig te zijn (MVO);
• inzichtelijk maken van financiële besparingen of juist het terugverdienen van initiatieven om de
automobiliteit terug te dringen.
Externe partijen
Een andere voorwaarde voor succes is de hulp van externe partijen. In beide voorbeeldorganisaties passen
de mobiliteitsdoelstellingen van de organisatie binnen de visie van de gemeente. Die wil het alternatieve
vervoer stimuleren. Verder helpt een externe stichting voor mobiliteitsmanagement bij de activiteiten.
Al met al geldt: hoe breder de steun en medewerking, hoe groter de kans van slagen. Het is dus zaak om
ruim van te voren medewerking te organiseren en te behouden.
Voorbeeld: Aansluiten bij een externe overlegstructuur
De OndernemersKring Rijnsweerd (OKR) behartigt de belangen van de op het kantorenpark
gevestigde bedrijven op het gebied van veiligheid, bereikbaarheid en (groen) onderhoud
centraal. Eén van de speerpunten van de OKR is het verbeteren van de mobiliteit en de
bereikbaarheid van het gehele terrein (verkeer- en parkeer-technisch).
In het kader hiervan starten zij bijvoorbeeld de campagne “RIJNSWEERD RIJDT”. Deze heeft
als doel het autogebruik te reduceren en het fietsen te stimuleren. Het project geeft
medewerkers de mogelijkheid om kosteloos gebruik te maken van een e-bike. De elektrische
fietsen worden veilig gestald en opgeladen op een aantal posities op kantorenpark Rijnsweerd.
Met een reserveringssysteem kunnen de e-bikes gereserveerd en uitgeleend worden.
i
1
2
3
Steun medewerkers
In relatie tot mobiliteit zijn er binnen de organisatie twee groepen medewerkers: de medewerkers die
hun gedrag kunnen veranderen en de medewerkers die het juiste gedrag vertonen. Beide dienen op een
positieve manier betrokken te worden bij de acties. De groep die het juiste gedrag vertoont, kan als
voorbeeld dienen. Het is belangrijk hen gemotiveerd te houden om het juiste gedrag te blijven vertonen.
Verder is het essentieel om te weten hoe medewerkers denken over de verandering. Hier kunt u achter
komen door gesprekken met hen te voeren, een focusgroep te formeren of vragenlijsten uit te zetten.
Voorbeelden van vragen voor de vragenlijst vindt u in bijlage B2. Voorbeelden van vragen die aan bod
kunnen komen in een focusgroepgesprek (de topiclijst) staan in bijlage B6.
4
5
6
11 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
In de beide voorbeeldorganisaties blijkt er brede steun aanwezig. De meesten vinden dat het autogebruik
voor woon-werkverkeer binnen de organisatie minder kan. Wanneer het echter gaat om de eigen rol hierbij
dan geven medewerkers aan vooral zelf te willen bepalen hoe ze reizen. Dit onderstreept de noodzaak tot
het ondernemen van activiteiten om het gedrag te veranderen.
Het blijkt dat de weerstand afneemt wanneer de problematiek en oplossingen bekender worden.
Denk bijvoorbeeld aan een informatiemarkt waar medewerkers uitleg krijgen over alternatieve vormen van
vervoer. Organisaties kunnen verschillende instrumenten (zie uitwerking stap drie en vier) inzetten om het
draagvlak te vergroten.
Voorbeeld: Steun medewerkers organiseren
Eén van de voorbeeldorganisaties heeft een mobiliteitsteam samengesteld. Dat bestaat uit medewerkers
van verschillende diensten (Interne Zaken, P&O, Huisvesting en Communicatie). Eén van hun taken is om
methodes te bedenken om medewerkers bewust te maken en te motiveren minder met de auto te reizen.
Bij één van de voorbeeldorganisaties is een fietsambassadeur aangewezen om acties te ondernemen om
medewerkers te stimuleren vaker met de fiets te reizen. Zijn taak is inmiddels uitgegroeid tot initiatief
nemer van activiteiten en het uitdagen van het management om nieuwe activiteiten te ondersteunen.
Mobiliteitsvisie
Wanneer een duidelijke visie op mobiliteit ontbreekt, is het belangrijk er één op te stellen. Dit kan helpen
om zowel medewerkers als het management te overtuigen en mee te laten doen.
Voorbeeld: Mobiliteitsvisie
De visie in één van de voorbeeldorganisaties luidt als volgt: ‘Het terugdringen van de
automobiliteit voor woon-werkverkeer en zakelijk vervoer om de CO2-uitstoot te verlagen,
de bereikbaarheid van de vestiging te verbeteren (parkeerproblemen aanpakken) en de
kosten te verlagen’.
2.1.6
Wat zijn de concrete doelstellingen?
Op basis van de antwoorden op de vorige vragen definiëren we vervolgens het doel, de doelgroep en het
gewenste gedrag Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden (SMART). Vaak is het lastig
om dat zo te doen en bestaat er maar een vaag idee over de gewenste resultaten. Bijvoorbeeld omdat er geen
heldere analyse is van de uitgangssituatie. Het helder definiëren van de doelen is echter een essentiële
voorwaarde om activiteiten te laten slagen, medewerkers te motiveren en de resultaten meetbaar te maken.
In enkele gevallen is het beter kleinere doelen te formuleren. Let hierbij wel op dat de doelen uitdagend
genoeg zijn. In onderstaande box is een SMART geformuleerde doelstelling van één van de
voorbeeldorganisaties te zien.
i
1
2
3
Voorbeeld: SMART geformuleerde doelstelling
Per jaar neemt het aantal medewerkers dat (af en toe) gebruik maakt van de auto voor
zijn/haar woon-werkverkeer met twee procent af (Meetbaar, Tijdgebonden). Dit betreft
de medewerkers die een eigen auto of een leaseauto gebruiken voor zakelijk en woonwerkvervoer (Specifiek). Zowel het management als de afdeling HRM / P&O ondersteunen dit
initiatief. Ook onder medewerkers bestaat er een breed draagvlak (Acceptabel, Realistisch).
4
5
6
12 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.2 Stap 2: Analyse van factoren die gedragsverandering beïnvloeden
Nadat we in stap één de specifieke doelen, de doelgroepen en het gewenste gedrag formuleerden, kunnen
we nu naar stap twee: het in kaart brengen van de factoren (determinanten) die het gedrag beïnvloeden.
Voor beide voorbeeldorganisaties met hun campagne gericht op gedragsverandering qua mobiliteit, zijn
dat factoren die het autogebruik verklaren. Wanneer duidelijk is welke factoren dit zijn, dan kan daar in de
activiteiten op ingespeeld worden. We maken onderscheid tussen drie verschillende typen factoren.
Om inzicht te krijgen in de verschillende factoren (tabel 3) en om de relatieve invloed ervan te bepalen,
bestudeert één van de voorbeeldorganisaties de resultaten van een vragenlijst (zie enkele voorbeeldvragen
in bijlage B3 ) samen met een focusgroepgesprek (zie voorbeeldvragen in bijlage B6). Hierbij stellen ze
werknemers vragen in relatie tot de verschillende motiverende, faciliterende en versterkende factoren.
Ook zijn de bij stap één verzamelde gegevens gebruikt en zijn er aanvullend gesprekken met de betrokken
beleidsmedewerkers. Vervolgens bestudeert deze organisatie de kwantitatieve en kwalitatieve resultaten van
alle methoden. Per factor kent de voorbeeldorganisatie een gewicht toe van nul (geen enkel belang) tot vijf
(van zeer groot belang). Het resultaat ziet u in tabel 3. Deze organisatie gebruikt de resultaten van de
vragenlijst om de scores op kennis, attitude, sociale invloed, financiële bronnen, technische voorzieningen
en organisatorische maatregelen te bepalen. De scores op de andere factoren bepaalt men op basis van de
focusgroep, deskresearch en gesprekken met de beleidsmedewerker.
Tabel 3: Impactscores op factoren die invloed hebben op gedragsverandering van een voorbeeldorganisatie 4
Type factor
Factoren 4
Impactscore
Motiverende factoren
Bewustmaking
Kennis
Attitude
Sociale invloed
Gewoonten
Vaardigheden
Financiële bronnen
5
3
1
3
4
0
5
Faciliterende/in staat stellende factoren
Technische voorzieningen
Organisatorische maatregelen
Invloed collega’s
i
1
2
3
Versterkende factoren
Invloed experts
Invloed management
5
3
0
0
2
In tabel 3 zien we dat de oorzaken voor autogebruik vooral te maken hebben met bewustmaking, financiële
bronnen en technische voorzieningen. Ook spelen gewoonten een belangrijke rol. In de box lichten we
deze factoren verder toe.
4
5
4
6
In het werkboek ‘De knop om!’ wordt helder beschreven wat de verschillende factoren betekenen.
13 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Het is niet altijd haalbaar en wenselijk om via vragenlijsten inzicht te krijgen in de factoren en hun relatieve
belang. Organisaties kunnen er ook voor kiezen om de gegevens uit stap één te gebruiken en deze aan te
vullen door medewerkers in de organisatie te interviewen over mobiliteit. Binnen deze gesprekken is het
belangrijk de verschillende factoren aan bod te laten komen. Het werkboek ‘De knop om!’ biedt daarvoor
goede handvatten.
Voorbeelden bij de geselecteerde factoren
Financiële bronnen en technische voorzieningen (beide score vijf)
Uit tabel 3 blijkt dat de grootste invloed op het gebruik van alternatief vervoer een
financiële vergoeding (bijvoorbeeld in de vorm van een vergoeding voor een OV-jaarkaart
of een vergoeding voor het eerste klas reizen) is. Op de tweede plaats volgen technische
voorzieningen. Zoals de mogelijkheid van het lenen van een bedrijfsfiets bij het station,
het inrichten van een mogelijkheid om fietsen te (laten) repareren op het werk of het creëren
van mogelijkheden om te douchen bij het bedrijf.
Bewustmaking en gewoonten (score vijf en vier)
Andere factoren die een grote rol spelen, zijn bewustmaking en gewoonten. Denk aan
terugkoppeling over de milieuvoordelen en het wijzen op gewoonten. Bij deze voorbeeld
organisatie werken veel medewerkers langdurig bij de organisatie en zijn ze gewend om met
de auto te reizen. Daarnaast hebben automobilisten over het algemeen vaak een negatief
gevoel over reizen met het openbaar vervoer of de fiets. Gewoonten kunnen mogelijk
doorbroken worden door medewerkers te laten ervaren hoe het is om eens met een ander
vervoermiddel van en naar het werk te reizen. Dit kan bijvoorbeeld door medewerkers
te dwingen om (een aantal dagen per jaar) een alternatief vervoermiddel te kiezen,
de vergoedingen voor woon-werkverkeer te wijzigen of het aantal parkeerplaatsen omlaag
te brengen.
Kennis, sociale invloed en organisatorische maatregelen (score drie)
Een voorbeeld van kennis is het geven informatie over reismogelijkheden. Het blijkt dat
automobilisten vaak een onvolledig beeld hebben van de mogelijkheden van bijvoorbeeld
het openbaar vervoer. Bij sociale invloed valt te denken aan andere collega’s, inclusief
het management dat het goede voorbeeld geeft. Ook het nemen van organisatorische
maatregelen, zoals het aanpassen van werkdagen en –tijden valt onder deze noemer.
Versterkende factoren spelen nauwelijks een rol. Onder versterkende factoren verstaan we
bijvoorbeeld feedback of ondersteuning geven door collega’s of het management.
i
1
2
3
4
5
6
14 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.3 Stap 3: Instrumentenkeuze
In deze stap kiezen we een combinatie van instrumenten die sterk ingrijpt op de meeste, essentiële
beïnvloedbare factoren van het gedrag (zoals gedefinieerd in stap twee). Door deze factoren aan te passen,
treden gedrags- en omgevingsveranderingen op. Die leiden weer tot het realiseren van (langdurige)
energiebesparing. Aanvullend blijkt de inzet van een mix van instrumenten een effectievere methode dan
het inzetten van een enkel instrument. De in te zetten instrumentenmix kunnen organisaties bepalen door
de instrumentenplanner in te invullen. Deze vindt u in het werkboek ‘De knop om!’. Het idee achter deze
planner is dat er voor elke beïnvloedbare determinant verschillende instrumenten zijn die daarop inspelen.
In de instrumentenplanner vult u de behaalde scores van stap twee in (de grijze cellen in tabel 2).
Vervolgens zijn de scores voor instrumenten op te tellen (over de rijen). Zo ontstaat een totaalscore per
instrument. De meest veelbelovende instrumenten krijgen op deze manier de hoogste scores.
De scores uit tabel 3 vult u in de instrumentplanner in (zie tabel 4).
i
1
2
3
4
5
6
15 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Tabel 4: Ingevulde instrumentenplanner voor één van de voorbeeldorganisaties
Factoren die het gedrag beïnvloeden
in staat
stellende
factoren
Vaardigheden
Financiële bronnen
Technische voorzieningen
Organisatorische maatregelen
Invloed collega’s
Invloed experts
3
4
0
5
5
3
0
0
3
4
1.2 convenanten en afspraken
11
5
1
3
2.1 financiële beloningen
17
5
1
4
2.2 financiële sancties
17
5
1
4
3.1 kennisoverdracht
14
5
3.2 modelling/voorbeeldgedrag
8
3.3 stimulerende communicatie
8
5
1
3.4 prompts, reminders
13
5
1
1
2
3
3.5 training
6
3.6 coaching/persoonlijk advies
21
3.7 demonstraties
3.8 benchmark/competitie
3
1
5
2
5
4
0
0
3
0
4
5
3
0
3
0
5
3
1
14
5
3
1
8
5
3.9 feedback
18
5
1
4.1 infrastructurele maatregelen
20
5
1
4
0
5
3
4.2 technische gedragssturing
18
5
1
4
0
5
3
0
5
3
3
2
4
4
5
0
0
0
0
0
0
2
Uit tabel 4 blijkt dat bij deze voorbeeldorganisatie de communicatieve instrumenten succespotentieel
hebben. Informatie op maat in de vorm van coaching of persoonlijk advies en (individuele) feedback zijn
kansrijk. Wat betreft fysieke maatregelen zijn dat infrastructurele maatregelen en technische
gedragssturing. Financiële instrumenten met potentie zijn: beloningen en sancties van financiële aard.
Juridische maatregelen betreffen vooral (huis)regels. In stap vier geven we voorbeelden van activiteiten
die per instrument zijn in te zetten.
De andere voorbeeldorganisatie kiest ervoor om allereerst in te zetten op het prikkelen van medewerkers
om voor alternatief vervoer te kiezen. De organisatie wil bewustzijn, attitude, gewoonten en sociale invloed
veranderen. Als de organisatie deze factoren vermeldt in de instrumentenplanner, dan kan zij aflezen
welke instrumenten hiervoor het beste werken. Bij deze organisatie blijken vooral huis(regels), prompts,
reminders en feedback belangrijke instrumenten te zijn.
4
5
6
2
0
3
2
5
0
3
2
2
0
1
Invloed management
Gewoonten
1
1
Sociale invloed
3
5
Relatieve belang factoren 0-5
Attitude
Kennis
5
15
Rangorde instrumenten
1.1 (huis)regels
1Instrumenten
2Juridisch
3Financieel-economisch
4Communicatief
5Fysiek
i
versterkende
factoren
Bewustmaking
motiverende factoren
16 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.3.1
Invulling van de instrumenten
Voor de invulling van de verschillende instrumenten kunnen organisaties gebruik maken van de bij stap
één verzamelde gegevens. Aanvullend is het goed een beeld te hebben van de (inter-)nationale, provinciale
en regionale ontwikkelingen op het gebied van mobiliteit. Ook is het nodig te inventariseren wat er al
(in de regio) gebeurt en waar aansluiting mogelijk is. Verder kunnen organisaties ideeën opdoen in
vakbladen, op internet of bij andere organisaties. Intern werken brainstormsessies of regio-overleggen
inspirerend. Vaak zijn er ook landelijke of provinciale organisaties bezig met soortgelijke trajecten.
Bij hen is ook volop informatie te krijgen.
Voorbeelden van nationale ontwikkelingen
Het Nieuwe Werken (NW) of Werken Nieuwe Stijl zorgt ervoor dat werknemers vaker vanuit huis
werken. Dit is een nieuwe manier om werk te organiseren of werk in te delen met als doel productiever
(en dus efficiënter) te zijn.
Elektrische voertuigen worden door technologische ontwikkelingen goedkoper. Ook worden ze sociaal
beter geaccepteerd.
Voorbeeld van een regionale ontwikkeling
‘Brainport Bereikbaar’ biedt een pas voor werkgevers. Hiermee kunnen werknemers gebruikmaken van
het busvervoer in het gehele gebied van het Samenwerkingsverband Regio Eindhoven (SRE-gebied) en
van de OV-fiets. De pas is voordelig geprijsd, waardoor niet alleen bespaard wordt op parkeerruimte,
maar ook op reiskosten. Organisaties kunnen de kosten via de salarisadministratie doorberekenen aan
deelnemende medewerkers.
i
1
SRE-gebied
2
3
4
5
6
17 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.4 Stap 4: Implementatie
Na invulling of bestudering van de instrumentenplanner in stap drie stellen we in deze stap een concreet
actieplan op. Dit kan een mix zijn van de potentieel meest effectieve instrumenten, maar het is ook
mogelijk om te starten met één instrument als basis. Waarna we deze in een later stadium aanvullen met
andere instrumenten.
De ene voorbeeldorganisatie zet zoveel mogelijk in op een mix van veelbelovende instrumenten. De andere
voorbeeldorganisatie kiest ervoor om eerst een mix van communicatieve instrumenten te gebruiken. In een
later stadium zet men juridische, financiële en fysieke instrumenten in.
Voorbeelden van ingezette activiteiten bij de hier besproken voorbeeldorganisaties zijn:
Communicatief
i
• Om aandacht te vragen voor alternatieve vervoermiddelen houdt één van de voorbeeldorganisaties jaarlijks
een mobiliteitsmarkt. Eén van de activiteiten is het informeren van medewerkers mogelijkheden van
vervoer. Ook vertelt de organisatie over een speciale stad- en streekvervoerspas. Daarnaast is er een kick-off
voor landelijke acties om bijvoorbeeld het fietsen te stimuleren (kennisoverdracht/persoonlijk advies).
• Veranderingen en (deelname aan) acties op het gebied van mobiliteit verlopen via het informatienetwerk
(genaamd ‘infonet’). Doordat infonet maximaal twee berichten per dag verstuurt, staan medewerkers
meer open om deze te lezen (feedback).
• Er is een webpagina met informatie over duurzame mobiliteit. Deze breidt de organisatie nog verder uit.
Hier vinden medewerkers ook een link naar 9292OV (kennisoverdracht).
• Facility desk medewerkers die bij de ingang van de voorbeeldorganisatie aan de balie zitten, adviseren
medewerkers over mobiliteitsvraagstukken (persoonlijk advies).
• Inzet van landelijke campagnematerialen om (elektrisch) fietsgebruik, deelname aan een regionale
fietsactie (Rij2op5) en een landelijke fietswedstrijd te bevorderen (stimulerende communicatie).
• Er is een fietsambassadeur die het fietsen promoot (demonstraties).
• De organisatie doet mee met verschillende acties die het OV of het fietsen stimuleren. De succesverhalen
deelt de organisatie via intranet of rechtsreeks met collega’s (demonstraties; benchmarks/competitie).
• Er staan grote billboards waarop wisselende boodschappen te zien zijn. Het doel is om de medewerkers
te informeren en te motiveren (kennisoverdracht).
• Een ‘trapdag’. Op deze dag zet de organisatie medewerkers aan om voor één dag op de fiets naar het werk
te komen. Zo weten ze hoe het is om van en naar het werk te fietsen (stimulerende communicatie).
1
Juridisch
2
• Minder leaseauto’s (afspraak);
• Geen uitgifte meer van gratis uitrijkaarten voor bezoekers (huisregel).
3
4
5
6
18 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Financieel
• Deelname aan een landelijke actie waarbij medewerkers elke maand een virtueel budget krijgen.
Wanneer men in de spits reist, wordt dit bedrag lager. Medewerkers krijgen het eindbedrag op hun
rekening (financiële beloning).
• Een nieuwe fiscale regeling om de aanschaf van een (elektrische) fiets te stimuleren (financiële beloning).
• Onderhandelen met de ziektekostenverzekering over het verlagen van de premie voor medewerkers die
op de fiets komen (financiële beloning).
Fysiek
• Het Nieuwe Werken faciliteert en moedigt medewerkers aan om thuis te werken (technische
voorzieningen).
• De organisatie installeert oplaadpunten en vervangt fietsenrekken door stangen (technische
voorzieningen).
• Omleiding van een buslijn zodat deze langs de organisatie rijdt (infrastructurele maatregel).
Om de implementatie van activiteiten goed te laten verlopen is het noodzakelijk om een concreet (project)
plan of campagnedraaiboek op te stellen. Hierin dienen in ieder geval de volgende aspecten opgenomen
te worden:
• doel;
• doelgroepen;
• te ondernemen activiteiten met tijdsschema;
• in te zetten materialen;
• samenstelling van een team ter voorbereiding en begeleiding van de activiteiten;
• ieders taken en verantwoordelijkheden;
• een overlegschema;
• de betrokken personen en partijen;
• een evaluatieplan;
• het programmabudget.
Als voorbeeld presenteren we in tabel 5 een samenvatting van een activiteit. U ziet hier de planning van
een mobiliteitsmarkt.
i
1
2
3
4
5
6
19 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Tabel 5: Voorbeeld invulling draaiboek mobiliteitsmarkt
Activiteit
Mobiliteitsmarkt
Doel
informeren en motiveren van medewerkers om alternatief
vervoermiddel voor de auto te kiezen
Doelgroep
medewerkers die (regelmatig) met de auto reizen
Activiteiten
• kennismaking met e-bike (fietsenmaker)
• verkoop buspas
• fi
etsenmaker met fietsbenodigdheden en mogelijkheden e-bike
uit te proberen
• kick-off deelname aan landelijke campagne
Tijdschema
Terugkerende activiteit (eens per jaar)
14 maart
Start 10 april via infonet
19 april
25 april evaluatie
voorbereiding
aankondiging
uitvoering
feedback
Campagnematerialen
• aankondiging via infonet en op de placemats van dienbladen;
• promotiemateriaal landelijke campagne;
•m
arktkramen en materialen voor deelnemers (fietsenmaker,
verkoper openbaar-vervoerpas et cetera.).
Campagneteam
• dienst Huisvesting; opbouwen en afbreken
• a fdeling Communicatie; aanleveren teksten bekendmaking
evaluatieverslag over mobiliteitsmarkt et cetera.
taken en verantwoordelijkheden
Betrokken personen & partijen
Fietsambassadeur (organisatie zelf), fietsenmaker, busmaatschappij
Evaluatieplan
• een verslag op intranet
• telling van het aantal verkochte openbaar-vervoerpassen
• enkele werknemers wordt om feedback gevraagd
• in een vragenlijst worden enkele procesvragen opgenomen
Programmabudget 6
€ 4.200,- voor overleguren
€ 1.400,- voor activiteiten mobiliteitsmarkt
In de implementatiestap is het bovendien belangrijk om een aantal andere aspecten te overwegen.
De belangrijkste tips en overwegingen ziet u in de onderstaande box.
i
1
2
3
4
5
6
5
Deze keuze is gemaakt omdat dan het fietsseizoen begint.
6
Vaak is er geen vaststaand campagne- of activiteitenbudget. Per activiteit kan dan gekeken worden naar de kosten en
mogelijke ‘potjes’ waar het geld vandaan gehaald kan worden. Te denken valt aan bijvoorbeeld de afdeling Huisvesting,
P&O, Communicatie.
20 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Voorbeeld: tips en overwegingen in stap vier
Herhaling van de boodschap is belangrijk. Zet zoveel mogelijk kanalen in.
Een mix van instrumenten is effectiever dan de inzet van één enkel instrument. Deze kunnen
allemaal van hetzelfde type zijn (bijvoorbeeld communicatief). Maar nog beter is het om
meerdere soorten instrumenten tegelijk in te zetten. De instrumenten vullen elkaar aan en
versterken het effect.
Om mogelijke irritatie te voorkomen, is het goed om activiteiten te spreiden. Maar de
verschillende activiteiten mogen ook niet te ver uit elkaar liggen. Dan gaat het versterkende
effect verloren. Een goede timing is dus belangrijk.
Houd rekening met seizoenen, activiteiten, drukte, vakanties, enzovoort. Het stimuleren van
fietsgebruik heeft bijvoorbeeld meer kans van slagen in de zomer.
Wees duidelijk in de communicatie. Leg mensen uit waarom het belangrijk is om het gedrag te
veranderen en op welke manier zij zelf kunnen bijdragen. Maak de boodschap niet ingewikkeld.
Geef concrete feedback over de effecten. Het stimuleert wanneer medewerkers zien dat de
acties succes hebben. Het inbrengen van een wedstrijdelement versterkt dit nog verder.
Bovendien is het goed voor het teamgevoel binnen de organisatie.
Maak zo weinig mogelijk uitzonderingen. Ook niet voor medewerkers in hogere functies.
Hoe meer uitzonderingen, hoe minder u voor elkaar krijgt!
i
1
2
3
4
5
6
21 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
2.5 Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie
Met monitoring en evaluatie stelt u het succes van de implementatie vast. Via een procesevaluatie ziet u
hoe activiteiten zijn gewaardeerd. Ook maakt de evaluatie op deze manier verstorende in- en externe
factoren zichtbaar.
Procesevaluatie
Door een procesevaluatie ontstaat inzicht in hoe de activiteiten zijn uitgezet. Verder wordt duidelijk wat de
bevorderende en belemmerende factoren daarbij zijn. Evalueren kan bijvoorbeeld door bij bepaalde
activiteiten (op meerdere tijdstippen) medewerkers aan te spreken en hen te vragen of ze bepaalde
activiteiten kennen en wat ze ervan vinden. Ook kunt u vragen of een activiteit bekend is en of ze de website
bekijken. Zo wordt tussentijds duidelijk of u de activiteiten aan moet passen.
Bij één van de voorbeeldorganisaties rijden er meer bussen tijdens de spits en stoppen ze dichterbij, zodat
het busvervoer aantrekkelijker wordt. De aankondiging hiervan staat op infonet. Uit tellingen blijkt dat
medewerkers deze infonetpagina goed weten te vinden, namelijk 1360 keer. Wanneer dit niet het geval is, is
het goed na te gaan hoe dat komt.
Ook kan een vragenlijst helder maken wat de ervaring en bekendheid van mensen is met de activiteiten.
Voorbeelden van vragen die zijn opgenomen in de vragenlijst, staan beschreven in bijlage B5. In het geval
van de busomleiding bleek uit de vragenlijst dat de meeste medewerkers weten dat de bus een andere route
krijgt (kennistoename). Medewerkers blijken ook relatief veel gebruik te maken van de nieuwe buslijn
(gedragsverandering).
Voorbeeld: websitetekst aankondiging activiteit
Bus X rijdt vaker en stopt dichterbij
07 december 2011
i
1
2
3
4
De bussen van lijn X gaan in de ochtend- en middagspits vaker rijden en stoppen bij de nieuwe halte Y.
De nieuwe dienstregeling gaat zondag 11 december in.
Lijn X rijdt vanaf zondag vaker in de spits tussen A en de B. Vlak bij het gebouw van de organisatie komt een
nieuwe halte, halte Y.
Een procesevaluatie kunt u ook gebruiken om in- en externe factoren zichtbaar te maken. Deze kunt soms
niet beïnvloeden. Ze kunnen het effect van de activiteiten verstoren. Zo is in één van de voorbeeld
organisaties vanuit de Nederlandse Spoorwegen besloten hun aandeel
in een goedkope regiopas in te trekken. Hierdoor is de pas alleen nog maar geldig voor bus- en tramvervoer.
Het financiële voordeel voor medewerkers valt zo weg. Een andere externe factor is een afname van
werkzaamheden aan de weg waardoor de locatie minder lastig bereikbaar wordt. Een interne verstorende
factor kan zijn dat het aantal parkeerplaatsen groter wordt. Dit bevordert juist de automobiliteit.
5
6
22 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Effectevaluatie
De opbrengst van de ingezette instrumenten is te onderzoeken met een effectevaluatie. Wanneer u het doel
SMART formuleert dan kunt u, na uitrol van de activiteiten, vaststellen of de organisatie het doel haalde.
Vragenlijst
Door zowel voor- als achteraf (bijvoorbeeld een jaar later) een vragenlijst te gebruiken, ontstaat een
duidelijk beeld van het effect van de campagneactiviteiten. Eén van de voorbeeldorganisaties voert ook een
voor- en nameting uit. Het doel is om het aantal automobilisten met 2 procent te verminderen. Uit de
vragenlijsten blijkt dat er geen overall afname is. Het doel van de campagne is dus niet bereikt.
Bij de voor- en nameting kijkt deze voorbeeldorganisatie ook naar hoe de medewerkers het aanpakken van
mobiliteit beoordelen. De attitude blijkt sterk verbeterd bij de nameting. Ook is de respons op beide
vragenlijsten zeer hoog. Dit geeft aan dat het onderwerp leeft onder de medewerkers. Beide factoren
creëren een goede voedingsbodem om in de toekomst het gestelde doel wél te halen.
Tellingen
Een andere manier om het effect van de campagneactiviteiten vast te stellen is om tellingen uit te voeren.
Bijvoorbeeld voor en na de campagneactiviteiten het aantal automobilisten op een bepaalde dag te tellen.
Dat kunt u ook doen met het aantal OV-jaarkaarten, leasecontracten of parkeerpassen.
Succesvol
Leveren de activiteiten het gewenste succes op, dan kunt u nieuwe activiteiten opstarten om nog meer
medewerkers te motiveren een alternatief vervoermiddel te gebruiken. Hiervoor doorloopt u nogmaals het
stappenplan om te kijken welke (aanvullende) instrumenten de organisatie kan inzetten. Dit kost weinig
tijd en inspanning.
Geen succes
Wanneer succes uitblijft, is het belangrijk de oorzaken hiervoor te achterhalen. Bepaalde in- of externe
factoren kunnen bijvoorbeeld het effect hebben verstoord. Het kan ook zo zijn dat de aanbevolen
instrumenten uit de instrumentenplanner onvoldoende zijn ingezet.
Bij nadere bestudering van de data van één van de voorbeeldorganisaties wordt duidelijk dat er een groot
aantal deelnemers is overgestapt op een alternatief vervoermiddel. Maar tegelijkertijd zijn evenveel
medewerkers van het openbaar vervoer overgestapt op de auto. Dit kan verschillende oorzaken hebben:
• het afschaffen van het goedkoop met de trein reizen met de Utrecht Bereikbaar pas;
• toename van het aantal parkeerplaatsen;
• minder file-veroorzakende werkzaamheden in de omgeving van de organisatie;
• het belonen van autorijden buiten de file (actie Spitsvrij).
Naast het motiveren van mensen om met een alternatief vervoermiddel te gaan reizen, is het dus ook
belangrijk om deze terugstroom naar de auto zoveel mogelijk te voorkomen.
i
1
Het kan ook zijn dat een organisatie de juiste instrumenten niet voldoende inzet. Zo zette de voorbeeld
organisatie waarvoor de instrumentenplanner werd ingevuld geen financiële/economische instrumenten
in. Terwijl dit wel een potentieel effectief instrument was. Mogelijk kan deze voorbeeldorganisatie hier in
de toekomst nog stappen in maken om de doelen wel te halen.
2
3
4
5
6
23 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
3 | Daarom de knop om!
De uitwerking van de voorbeelden in dit praktijkboek ‘De knop om!’ demonstreert dat de planmatige
aanpak van ‘De knop om!’ daadwerkelijk kan leiden tot gedragsverandering. En daarmee tot zuiniger en
duurzamer energieverbruik.
De sleutel tot succesvolle activiteiten is een gestructureerde ontwikkeling en implementatie. Waarbij
afdelingen goed met elkaar samenwerken. Het is belangrijk dat alle stappen nauwkeurig worden
doorlopen. Vervolgens kan een mix van instrumenten ingezet worden. Voor de evaluatie van de activiteiten
is het belangrijk om naast het effect ook het proces in kaart te brengen. Zo ontstaat goed zicht op het bereik
en de waardering van de verschillende activiteiten. Organisaties kunnen dan bestuderen welke
(onverwachte) in- en externe factoren het effect kunnen beïnvloeden.
Organisaties spelen een belangrijke rol in het terugdringen van het energieverbruik. Met het werkboek en
dit praktijkboek van ‘De knop om’ geeft RVO.nl ze praktische handvatten in handen om het energieverbruik
terug te dringen. Zo kunnen meer organisaties ook de knop om zetten!
i
1
2
3
4
5
6
24 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
4 | Stappenplan
Stap 1: Vaststellen van doel, doelgroep en gewenst gedrag
In deze stap stellen we zorgvuldig vast:
1 wat de stand van zaken is op het gebied van energieverbruik en welke onderwerpen de organisatie kan
aanpakken;
2 welke gedragsverandering de organisatie precies wil bereiken;
3 wie de doelgroepen zijn;
4 welke organisatiespecifieke omstandigheden er spelen;
5 wie binnen de organisatie activiteiten steunen en wat de doelgroep van deze activiteiten vindt;
6 wat de concrete doelstellingen zijn en hoe de organisatie deze SMART moet definiëren (Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden).
Stap 2: Analyse van factoren die het gedrag beïnvloeden
i
1
2
3
In deze stap brengen we in kaart welke factoren (determinanten) het gedrag beïnvloeden. Vervolgens wordt
de relatieve invloed van de genoemde factoren duidelijk. We onderscheiden hierbij drie typen factoren,
namelijk:
• Motiverende factoren. Deze hebben betrekking op kenmerken van de medewerkers bij wie men het
gedrag wil beïnvloeden. Motiverende factoren zijn bewustwording, kennis, attitude, sociale invloed,
gewoonten en vaardigheden.
• Faciliterende (in staat stellende) factoren. Dit zijn randvoorwaarden die het de medewerkers (on)mogelijk
maken het gewenste gedrag uit te voeren. Faciliterende factoren zijn financiële bronnen, technische
voorzieningen en organisatorische maatregelen.
• Versterkende factoren. Dit zijn kenmerken van buiten die het gewenste gedrag bevorderen of
bekrachtigen. Versterkende factoren zijn invloeden van collega’s, experts en het management.
4
5
6
25 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
Stap 3: Instrumentenkeuze
In deze stap kiezen we de instrumenten. De bij stap twee bestudeerde factoren en hun relatieve invloed
voeren we in de instrumentenplanner in. Vervolgens lezen we hieruit af hoe instrumenten invloed
uitoefenen op het gedrag.
De instrumenten verdelen we onder in vier hoofdgroepen:
Instrument
Onderliggend mechanisme
Juridisch
Afdwingen door middel van regels en afspraken.
Financieel/economisch
Transactie door middel van beloningen en sancties.
Communicatief
Bewustwording, overtuiging en herinnering door
middel van feedback, advies en reminders.
Fysiek
Facilitering door middel van infrastructuur,
technische aanpassingen.
De instrumenten die op de gewenste gedragsverandering de meeste invloed hebben (hoogste score),
kunnen verder uitgewerkt worden naar concrete activiteiten (stap 4).
Stap 4: Implementatie
In deze stap zetten we de informatie uit de vorige stappen om in een concreet actieplan.
Vervolgens implementeren we de activiteiten. Hiervoor is het aan te raden een projectplan op te stellen.
In dit projectplan kunnen we de volgende aspecten opnemen:
• het doel;
• de doelgroepen;
• te ondernemen activiteiten met tijdsschema;
• in te zetten materialen voor de activiteiten;
• samenstelling van een team ter voorbereiding en begeleiding van de activiteiten, de taken en de
verantwoordelijkheden;
• overlegschema;
• betrokken personen en partijen;
• evaluatieplan;
• het programmabudget.
i
1
2
Stap 5 en 6: Monitoring en evaluatie
De instrumenten zetten we in voor verschillende doelen. Door monitoring en evaluatie wordt duidelijk hoe
de activiteiten verlopen. Ook kunnen we vaststellen of de inzet van instrumenten de gewenste effecten
heeft. Hiervoor kunnen we bijvoorbeeld een proces- of effectevaluatie uitvoeren. Deze maakt duidelijk of de
instrumenten een positief effect hebben. Met een procesevaluatie wordt duidelijk waarom deze effecten
zijn opgetreden of uitgebleven.
3
4
5
6
26 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
5 | Bijlagen
Hierna vindt u voorbeelden van vragenlijsten en topiclijsten.
i
1
2
3
4
5
6
27 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
B1 Uitvragen reisgedrag
1a
1
2
3
4
5
6 7
Hoe reist u normaal gesproken van en naar uw werk?
auto (alleen reizend)
carpool (bestuurder of passagier)
motor
OV
bromfiets
(elektrische) fiets
lopend
1b Reist u wel eens met een ander vervoermiddel van en naar uw werk?
1 nee
2 ja, namelijk, antwoordmogelijkheden vraag 1a.
1c Overweegt u wel eens met een ander vervoermiddel van en naar uw werk te reizen?
1 nee
2 ja, namelijk, antwoordmogelijkheden vraag 1a.
B2 Uitvragen in hoeverre men achter het doel van de activiteiten staat
2a Wat vindt u in het algemeen van het initiatief om meer mensen met het openbaar vervoer en / of de fiets
te laten reizen? (attitude)
1 heel goed
2 goed
3 niet goed / niet slecht
4 slecht
5 heel slecht
2bEen van de boogde doelstellingen is om het gebruik van de auto voor het woon-werkverkeer terug te
dringen. In hoeverre is dat voor u persoonlijk een belangrijk doel? (attitude)
1 heel belangrijk
2 belangrijk
3 niet belangrijk / niet onbelangrijk
4 onbelangrijk
5 heel onbelangrijk
i
1
2
3
4
5
6
28 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
B3 Uitvragen factoren die het huidige reisgedrag beïnvloeden
3 Welke maatregelen zouden u motiveren om de auto (vaker) te laten staan?
Antwoordmogelijkheden: zeker, misschien, zeker niet
• meer informatie over alternatieve reismogelijkheden (kennis)
• meer collega’s die minder vaak met de auto reizen (sociale invloed)
• volledige vergoeding voor het openbaar vervoer (financiële bronnen)
• fietsreparatiemogelijkheden die bij de organisatie worden geboden (technisch)
• rechtstreekse verbinding van centraal station naar de organisatie (organisatorisch)
B4 Uitvragen welke instrumenten de medewerkers aanspreken
4 Door welke van de genoemde maatregelen zou u de auto laten staan?
U kunt meerdere antwoorden geven
1 ik ga al nooit met de auto -> ga naar vraag….
2 een hogere of volledige reiskostenkostenvergoeding voor het OV
3 een fietsvergoeding
4 een fiets van de zaak
5 een elektrische fiets van de zaak
6 aanvullend vervoer station-werkplek
7 dienstauto voor zakelijke afspraken
8 betaald parkeren voor alle medewerkers
9 betaald parkeren voor bepaalde medewerkers
10 geen reiskostenvergoeding als een medewerker met de auto komt
11 anders, namelijk: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 geen van deze maatregelen krijgt mij uit de auto
5Via welk kanaal wordt u bij voorkeur geïnformeerd over de ontwikkelingen rond mobiliteit en parkeervoorzieningen?
1 website voor medewerkers
2 via het bedrijfskrantje
3 e-mailbericht
4 persoonlijk, bijvoorbeeld in werkoverleg
5 bijeenkomst met alle medewerkers
6 op een andere manier, namelijk: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i
1
2
3
4
5
6
29 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
B5 Voorbeeldvragen voor procesevaluatie (nameting).
In mei 2011 heeft de verzekeringsmaatschappij een mobiliteitsmarkt georganiseerd. Er waren onder andere
een stand van de Utrecht Bereikbaarpas en een fietsenmaker aanwezig.
6 Hebt u de mobiliteitsmarkt bezocht?
1 ja
2 nee -> ga naar vraag 8
7
1
2
3
Wat vond u van de mobiliteitsmarkt?
zeer informatief
informatief
helemaal niet informatief
Buslijn X rijdt sinds …. tijdens de spits rechtstreeks van het Centraal Station naar de locatie van de
organisatie.
8
1
2
3
ja
nee -> ga naar vraag 10
ik weet niet dat buslijn X omgeleid is
Hebt u gebruik gemaakt van buslijn X?
9
1
2
3
4
ja
ja, maar niet voor mij
nee
geen oordeel / weet niet
10
1
2
3
ja
nee, maar dat was ook niet nodig
nee
Vindt u de omleiding van buslijn X een vooruitgang?
Vindt u dat de informatie over alternatieve vervoersmogelijkheden het afgelopen half jaar is verbeterd?
B6Voorbeelden van onderwerpen die het draagvlak onder
medewerkers beïnvloeden
i
1
• Wat vindt u van het initiatief om meer mensen met een alternatief (geen auto of motor)
vervoermiddel te laten reizen?
• Wat zijn belangrijke redenen waarom u op dit moment met de auto reist?
• Wat zou u motiveren om met een alternatief vervoermiddel te gaan reizen?
• Wat hebt u daarvoor nodig?
• Wat zijn voor u bevorderende factoren en wat zijn belemmerende factoren voor deelname aan
activiteiten?
2
3
4
5
6
30 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust
6 | Bronnen
Voorbeeldorganisaties
ASR Utrecht
Technische Universiteit Eindhoven
Bronnen
• Jonkers, R. (2010). De knop om!: Vergroot het energiebewustzijn in uw organisatie.
Utrecht, Agentschap NL. Publicatie-nr. MJAP1002
• (2010) Energie Efficiency Plan 2009-2012. AST – Amev Huis
• Pijl, T., & Vermeulen, J. (2011). Afstudeeropdracht ASR ‘Mobiliteitsbeleid’
• Misker, I. (2012). Op weg naar een CO2-neutrale bedrijfsvoering. Eindhoven, Dienst Huisvesting, TU/e
• MJA-3 convenant. Verkregen via http://www.rvo.nl/mja
• Green House Gas. Verkregen op 22-03-2012, van http://www.ghgprotocol.org/
• Interne publicatie ASR (intranet)
• TU/e. (2012). Verkregen via http://www.tue.nl/
Rijksdienst voor Ondernemend Nederland
Croeselaan 15
Postbus 8242 | 3503 RE Utrecht
T +31 (0)88 042 42 42
www.rvo.nl/mja
© Rijksdienst voor Ondernemend Nederland | april 2014
Publicatie-nr. 2MJAP1401
i
1
2
3
4
5
6
Deze publicatie is tot stand gekomen in opdracht van Rijksdienst voor Ondernemend Nederland.
De Rijksdienst voor Ondernemend Nederland (RVO.nl) stimuleert ondernemers bij duurzaam, agrarisch,
innovatief en internationaal ondernemen. Met subsidies, het vinden van zakenpartners, kennis en
het voldoen aan wet- en regelgeving. RVO.nl werkt in opdracht van ministeries en de Europese Unie.
RVO.nl is een onderdeel van met ministerie van Economische Zaken.
RVO.nl (Wouter Wienk). In samenwerking met: ResCon (Arlette Hesselink, Ruud Jonker),
ASR (Adri Meijdam), TU/e (Thijs Meulen).
i
1
2
3
4
5
6
32 | De knop om! Maak uw organisatie energiebewust

Download Report