Concept LE-Boek
1
Zwitsers zakmes: een
multifunctioneel hulpmiddel
L = F. C. E²
K = a . E²
Leren betekent:
Kwaliteit is
F = Flexibiliteit
C = Creativiteit
E = Effectiviteit
E = Efficiency
a = acceptatie
E = Effectiviteit
E = Efficiency
Naslagboek voor leerthema‟s uit spelsimulaties
Metaforen voor leerprocessen
De Edupreneurial methode: ondernemenderwijs leren met LE-Games
Zappend leren en gelukkiger worden met spelsimulaties
“Rollenspelen om competenties te verwerven”
“Fouten maken mag, leren van fouten moet”
“Naar een eenduidig begrippenkader voor bedrijfsprocessen”
Algemene beginselen van effectief en creatief leren, efficiënt en flexibel lesgeven door simulaties
Auteur: drs. H.D.Roelofs
Datum : september 2014
Versie: 11.2 274 pagina‟s
2
Inhoud
INHOUD ................................................................................................................................................................ 3
VOORWOORD .................................................................................................................................................... 7
INLEIDING: ZAPP-END DOOR DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE ........................................... 8
1.0 DE BEHOEFTE AAN DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE ...................................................... 14
1.0 ONDERNEMERSCHAP EN ONDERWIJS: LEREN VANUIT EEN PULL STRATEGY ................................................. 17
1.1 EFFECTIEVE EDUCATIE MET LE-GAME (EDUCATING EFFECTIVE IN THE ENTREPRENEURSHIP LEGO-GAME) 23
Risico ervaren ............................................................................................................................................. 23
Humor: leren met plezier ............................................................................................................................ 24
Leren door te doen (Sousa): 75% retention rate ......................................................................................... 25
1.2 ONDERNEMERSCHAP LEREN? ...................................................................................................................... 26
Liever een authentieke leeromgeving dan ondernemingplannen maken ..................................................... 26
Het “personal business plan” ..................................................................................................................... 26
Leren van a-causaliteit? .............................................................................................................................. 27
1.3 DE ONDERNEMENDERWIJS METHODE: EEN AUTHENTIEKE LEEROMGEVING ALS BASIS VOOR EFFECTIEVE
EDUCATIE ......................................................................................................................................................... 27
Hoeft niet écht te zijn: echt genoeg is voldoende ........................................................................................ 29
1.4 GAMES STEEDS MEER GEBRUIKT ALS LEERWERKVORM, ............................................................................. 29
”Serious Games” ........................................................................................................................................ 29
Simulatie: een begrip met meerdere betekenissen....................................................................................... 29
1.5 ROLLENSPEL EEN RELATIEF ONBEKEND BEGRIP .......................................................................................... 31
criteria voor een goed rollenspel & LE-Games .......................................................................................... 31
“stoom afblazen” ........................................................................................................................................ 33
rollenspel als leervorm bij dramatische vorming ........................................................................................ 33
1.6 SIMULATIE VERSUS ANIMATIE .................................................................................................................... 35
1.7 FUNCTIES VAN SPELSIMULATIES ................................................................................................................. 37
verandertrajecten en spelsimulaties ............................................................................................................ 38
1.8 SIMULATIE EN GAMES VERSCHILLEN EN OVEREENKOMSTEN .................................................................... 40
centrale thema‟s van een spelsimulatie: “Frames” .................................................................................... 42
1.9 KRITIEKE SUCCESFACTOREN BIJ SPELSIMULATIES ...................................................................................... 43
1.10 RESUMÉ: ONDERWIJZEN VS LEREN ............................................................................................................ 44
.......................................................................................................... 45
2.0 SPELEN EN LEREN: “HOMO LUDENS” .......................................................................................................... 45
2.1 Leren van fouten en leren van successen .............................................................................................. 46
Pauzes: effectieve momenten van reflectie ....................................................................................................... 47
Gedrag: klassieke en operante conditionering ........................................................................................... 48
Leren via feedback of via calibratie?! ......................................................................................................... 49
Leren via PACT! ......................................................................................................................................... 50
Competenties: succesvol handelen .............................................................................................................. 53
competenties op het gebied van houding leren via theater en drama ........................................................... 53
wat is “goed”? ........................................................................................................................................................ 53
Executieve functies: organisatie van “goed gedrag .................................................................................... 53
” .................................................................................................................................................................. 53
2.1 LEERTHEORIE EN GAMES............................................................................................................................. 56
2.2 THEORIE VAN HET “LEREN”: DE TAXONOMIE VAN DE BLOCK .................................................................... 57
Taxonomie van De Block toegepast op LE-Games ..................................................................................... 58
2.3 THEORIE VAN HET “LEREN”: (ON)BEWUST & (ON)BEKWAAM ..................................................................... 59
Accommoderen versus assimileren ............................................................................................................. 59
2.4 THEORIE VAN HET “LEREN”: IMPLICIETE KENNISVERWERVING ................................................................. 61
2.5 LEREN MET BEHULP VAN “STEREOTYPEN” .................................................................................................. 62
Vage logica: samenvatten in categorieën .......................................................................................................... 63
Het begrip “Specifieke functionaliteit” ................................................................................................................. 67
Voorbeelden van benodigde specifieke kennis ............................................................................................ 68
2.6 COLLECTIEF LEREN: ANDERS DAN INDIVIDUEEL LEREN .............................................................................. 68
Toepassing collectief leren in spelsimulaties .................................................................................................... 69
3
2.7 LEERPROCESSEN: HET BELANG VAN EEN “AUTHENTIEKE LEEROMGEVING" ................................................ 71
Het verbeteren van de authenticiteit ........................................................................................................... 73
Boeken? ....................................................................................................................................................... 75
2.8 LE-GAMES: EFFECTIEF VANWEGE CYCLISCH LEERPROCES Á LA KOLB?...................................................... 76
Rol van de spelleiding: pro actief Kolb hanterend ............................................................................................ 79
Effectiviteit van de spelsimulatie onderzocht: je leert ervan! .......................................................................... 79
leren vanuit het perspectief van”de ander” ........................................................................................................ 80
2.9 DE VISIE ACHTER ROLLENSPEL-SIMULATIES ............................................................................................... 80
Leren mbv spelsimulaties: voordelen en nadelen ...................................................................................... 80
3.0 BLAUW: EMOTIES EN LEREN ............................................................................................................... 82
Emotie en ondernemerschap: bestaan er “Ondernemerschapsemoties?” .................................................. 82
3.1 LEREN EN EMOTIE: ONZE ZOOGDIERENHERSENEN ....................................................................................... 83
1. Het reptielenbrein: het instinctieve gedrag ............................................................................................. 84
2. Het zoogdierenbrein: het emotionele gedrag .......................................................................................... 84
Emoties ........................................................................................................................................................ 85
3. Het mensenbrein: het rationele gedrag ................................................................................................... 88
3.2 LEREN EN EMOTIES: BEWUSTZIJN EN TAALFUNCTIE .................................................................................... 90
Moraliteit, mems en hersens: Hobbes , Nietsche en Dawkins ..................................................................... 91
Woorden: een concurrentievoordeel voor de mens (Dennett) ..................................................................... 92
Leren zoals de hersens dat willen ............................................................................................................... 92
BESSER LERNEN - PRINZIP NR.1; gehirngerecht aufzubereiten ............................................................. 93
3.3 LEREN EN EMOTIES: EMOTIONELE INTELLIGENTIE, HET EQ ........................................................................ 93
EQ verbeteren gaat langzaam ............................................................................................................................ 94
3.4 LEREN EN EMOTIES: FLOW, ZIJN EMOTIES EN LOGISTIEK GEKOPPELD? ....................................................... 96
Flow : naast een psychologisch ook een logistiek begrip ........................................................................... 96
3.5 LEREN EN EMOTIES : GEDRAGSECONOMIE EN SPIEGELNEURONEN ............................................................... 98
3.6 LEREN EN EMOTIES: DE THEATEROPLEIDING, TONEEL ............................................................................... 100
3.7 LEREN EN EMOTIE: LEREN MAAKT GELUKKIG ........................................................................................... 101
3.8 LEREN EN EMOTIE: INTEGRITEIT & BEDROG ............................................................................................. 102
3.9 LEREN EN EMOTIE: DE TOEPASSING IN LE-GAMES .................................................................................... 102
4.0 GROEN: EFFECTIEF, EFFICIËNT, FLEXIBEL EN CREATIEF LEREN....................................... 104
4.0 BETER LEREN: WAT IS “BETER”? ............................................................................................................... 104
4.1 BETER LEREN: HET KENMERK CREATIVITEIT IN BEDRIJFSPROCESSEN........................................................ 106
Een voorbeeld van creativiteit: “Hidden Champions” ............................................................................. 108
Darwin‟s survival of the fittest & creativiteit in bedrijfsprocessen .......................................................... 109
strategie & creativiteit in bedrijfsprocessen ............................................................................................ 110
4.2 BETER LEREN EFFECTIVITEIT: DE JUISTE DINGEN DOEN ............................................................................ 110
Effectiviteit en veranderende doelen ......................................................................................................... 111
4.3 BETER LEREN: EFFICIENCY ....................................................................................................................... 112
4.4 BETER LEREN: RECHTMATIGHEID! ............................................................................................................ 112
HOEZO, SAMENWERKEN?? HET VERSCHIL TUSSEN SYNERGIE EN ANTAGONISME IN EEN ORGANISATIE. ......... 114
De toegevoegde waarde van leiderschap .................................................................................................. 116
Waarom “rechtmatig” niet efficiënt en niet effectief is ............................................................................ 117
4.5 BETER LEREN: KWALITEIT: Q = A . E² ..................................................................................................... 118
Toepassing kwaliteit in de spelsimulatie: ......................................................................................................... 120
Kwaliteit en Van Gaal: uitsluiten van toeval..................................................................................................... 120
4.6 BETER LEREN: EFFECTIEF, EFFICIËNT, FLEXIBEL EN CREATIEF IN LE-GAMES ........................................... 120
LEGO: spelenderwijs leren met duurzaam materiaal ............................................................................... 121
4.6 BETER LEREN: REFERENTIE CREATIE IN LA-GAME .................................................................................. 122
Kennismaking: activering “need” (behoeftes, verlangen) ........................................................................ 124
Waaróm zou iemand een taal willen leren: “benefit beyond need” .......................................................... 125
Onbewust een taal leren ............................................................................................................................ 126
Quick wins: language portfolio Qua basisvocabulaire is de ontvangst al een mogelijkheid tot "quick win",
een paar woorden die je niet snel zult vergeten. Ook dat moet worden uitgewerkt. ................................. 127
Chinees: gemakkelijke taal voor rekenen met getallen ................................................................................. 127
Gebarentaal: de eerste stap! ............................................................................................................................. 128
Referentiecreatie ....................................................................................................................................... 131
5.0 ROOD: DE SPECIFIEKE FUNCTIONALITEIT LE-GAMES: WAT KUN JE ERVAN LEREN?
(BRUIKBARE “METAFOREN” UIT DE SPELSIMULATIES) ................................................................ 138
5.0 SPECIFIEK BETER LEREN: DE HULP VAN “METAFOREN” ............................................................................. 138
4
5.1 SPECIFIEK BETER LEREN: CREATIVITEIT EN INSPIRATIE, DE “SUDDEN FLASH OF INSIGHT” ........................ 139
5.2 SPECIFIEK BETER LEREN MET LO-GAMES ................................................................................................. 139
Algemene economie: leren wat “geld als rekeneenheid” betekent ........................................................... 139
Algemene economie: leren dat opportunity costs verandering veroorzaken ............................................. 140
Algemene Economie : leverancierskrediet gebeurt “automatisch” .......................................................... 142
Algemene Economie: leren dat de opportunity costs van de totale organisatie leiden tot arbeidsverdeling
.................................................................................................................................................................. 142
Algemene Economie, leren wat een marktvorm inhoudt voor de prijsvorming (oligopsonie) .................. 143
Verschil tussen monopsony en monopoly .................................................................................................. 143
Bedrijfsadministratie: leren van de functies ervan ................................................................................... 144
Logistiek: keten-integratie in de praktijk (Deifeld, beekje schoonhouden voor bierproductie) ................ 144
Logistiek: leren dat er retourstromen zijn, reverse logistics ..................................................................... 145
Logistiek: leren van de betekenis van het begrip “Tijd” .......................................................................... 145
Logistiek: leren dat inkopen= kopen ( een ode aan Driek van Wissen!) .................................................. 146
Logistiek: leren wat het inkoopportfolio van Kraljic betekent .................................................................. 147
Logistiek: leren dat partnerrelatie een scherpe communicatie bij inkoopprocessen tot gevolg heeft ....... 150
Logistiek: leren dat inkoop op de industriële en consumenten markt verschillen ..................................... 151
Marketing en inkoop zitten aan dezelfde tafel! ................................................................................................ 151
Logistiek: leren dat een inkoopproces verschillende kenmerken kan hebben ........................................... 152
Logistiek: leren een planning te maken (“programmagestuurd”) ............................................................ 153
Logistiek: leren wat MRP inhoudt , wat de JIT filosofie betekent ............................................................ 154
Logistiek: leren wat optimale bestelordergrootte (Camp) betekent .......................................................... 154
Logistiek: leren wat single sourcing inhoudt ............................................................................................ 154
Logistiek: leren wat bestelmethoden, voorraad aanvul systemen inhouden ............................................. 155
Decentraal inkoop proces .................................................................................................................................. 155
Diefstal ! ................................................................................................................................................................ 156
Logistiek: leren wat de betekenis is van een klanten-order-ontkoppelpunt .............................................. 157
Logistiek: leren wat traceability (ordervoortgang) inhoudt ..................................................................... 161
Leerlingvolgsysteem = traceability .................................................................................................................... 161
Statistiek: leren waarvoor statistiek bedoeld is, wat je ermee kunt doen .................................................. 162
De doelstellingen van statistiek toegelicht uit aantal statistiekboeken ........................................................ 162
Communicatie: leren dat dit “wisselstroom” is tussen zender en ontvanger ........................................... 167
Bedrijfseconomie: leren wat kostprijsberekening betekent ....................................................................... 168
Bedrijfseconomie: leren wat resultatenrekening en balans inhouden ....................................................... 171
Bedrijfseconomie & Ondernemerschap: leren wat het verband is tussen resultatenrekening, balans en
liquiditeitsbegroting .................................................................................................................................. 173
HARRY’S GRASMAAIBEDRIJF .......................................................................................................................... 174
Ondernemerschap: maak een ondernemingsplan voor jezelf.................................................................... 178
Bedrijfseconomie: “dynamische” balansposten ....................................................................................... 178
Bedrijfsorganisatie: leren wat het verschil is tussen de formele en de informele afhandeling van de
processen................................................................................................................................................... 180
Bedrijfsorganisatie: leren wanneer kosten en opportunity costs relevant zijn .......................................... 181
Bedrijfsorganisatie: leren wat “differentiatie” in de bedrijfsprocessen inhoudt ...................................... 181
Bedrijfsorganisatie: leren wat “structuur” van een organisatie is, de functionele organisatie ............... 183
Bedrijfsorganisatie: leren (ervaren!) dat productiewerk saai is ............................................................... 186
coördinatie mechanismen en standaardisatie ................................................................................................. 187
Bedrijfsorganisatie: leren wat het belang van kwaliteit inhoudt, Murphy‟s law ...................................... 187
Bedrijfsorganisatie: leren wat interne structurering van de functionele organisatie .............................. 189
Bedrijfsorganisatie: leren wat de betekenis is van relatiemanagement, van professionele netwerk ......... 190
Bedrijfsorganisatie: leren dat vertrouwen processen versnelt .................................................................. 190
Bedrijfsorganisatie: leren werkvloer en management te onderscheiden .................................................. 192
Bedrijfsorganisatie: leren dat management by walking around effectief is! ............................................. 193
Bedrijfsorganisatie: leren wat het verschil is tussen formele en informele rollen (“de assistent”) ......... 193
Bedrijfsorganisatie: leren dat “organisatie” verschillende betekenissen heeft (Aufbauorganisation &
Ablauforganisation) .................................................................................................................................. 194
Bedrijfsorganisatie: leren wat een productgerichte of P- organisatie inhoudt ........................................ 195
Bedrijfsorganisatie: leren wat de gevolgen van disfunctioneren kunnen zijn in specifiek functies (rollen)
van een organisatie ................................................................................................................................... 195
Bedrijfsorganisatie: leren dat management zich dikwijls fixeert op operationele processen ................... 196
consultants en opportunity costs ....................................................................................................................... 196
Bedrijfsorganisatie: leren wat “kantelen” van de organisatie betekent ................................................... 197
Bedrijfsorganisatie: leren wat de betekenis van veranderingen, “flexibiliteit” ........................................ 197
Bedrijfsorganisatie: leren dat een specifieke rol een specifiek gedrag vergt ............................................ 198
5
Administratieve organisatie: leren wat de functie van formulieren is .......................................................... 199
Bedrijfsorganisatie: leren dat ICT (informatiestromen!) nodig is voor flexibiliteit .................................. 199
Communicatie: dat is wisselstroom .................................................................................................................. 200
Management: leren dat verkeerde beslissingen doorwerken in de toekomst ............................................ 200
Cross Cultural Management: leren over cultuurverschillen tijdens de spelsimulaties ............................. 200
NL Nederland: vrijdenkers, hoezo regels?....................................................................................................... 201
SU/Finland: stilte ................................................................................................................................................. 201
D Duitsland: duidelijkheid ................................................................................................................................... 201
entweder oder, Zuständig, scherpere semantiek (woordbetekenissen) ...................................................... 201
F France, afwezig management? ..................................................................................................................... 202
CN China, rennen om „onmogelijke‟ levertijden toch te halen, keiharde onderhandelingen .................... 203
Ondernemerschap: leren & ervaren om geld te verdienen in LE-Game.................................................. 203
Ondernemerschap: leren dat er een fasering is in ondernemerschap ....................................................... 204
Ondernemerschap : leren verkopen, de 4 stappen van het verkoopproces ............................................... 205
Ondernemerschap: leren wat de prioriteiten zijn in de ontwikkeling van een bedrijf: starten met effectief!!
.................................................................................................................................................................. 207
Fasering ondernemerschap ............................................................................................................................... 208
Bedrijfsorganisatie : leren wat ondernemingsstrategie betekent .............................................................. 208
Stapsgewijze ontwikkeling van doelstellingen in LE-Games ........................................................................ 210
Ondernemerschap: leren wat netwerk vorming betekent .......................................................................... 211
BEDRIJFSORGANISATIE: LEREN WAT HET BELANG IS VAN GEDRAG (DE GEDRAGSSTIJLSCAN LE BEHAVIOUR) 212
De MDI-test ......................................................................................................................................................... 212
Dominantie (rood) ............................................................................................................................................. 216
Invloed (geel) ....................................................................................................................................................... 217
Stabiliteit (groen) ............................................................................................................................................... 217
Conformiteit (blauw) ......................................................................................................................................... 218
Bedrijfsorganisatie: Leren wat “Te” rood, “Te” blauw, “Te” groen, “Te” geel betekent ..................... 219
Toepassing in LE-Games: soft skills versus hard skills ................................................................................. 219
BEDRIJFSORGANISATIE: DE LE BEHAVIOUR GEDRAGSTIJLSCAN ..................................................................... 222
Bedrijfsorganisatie: de LE Behaviour teamstijl-scan ............................................................................... 225
BEDRIJFSORGANISATIE: GEDRAGSROLLENSPELLEN ....................................................................................... 226
6.0 CONCLUSIE .............................................................................................................................................. 226
STELLINGEN, RESUMÉ: .............................................................................................................................. 229
DANKBETUIGING ......................................................................................................................................... 230
BIJLAGE........................................................................................................................................................... 232
BIJLAGE 1: THE DEVELOPMENT OF ROLE GAME SIMULATIONS 1992-2011 ...................................................... 232
BIJLAGE 2: DE HISTORIE VAN LE-GAMES ....................................................................................................... 234
Een „foutief‟ spel is goed om te leren ........................................................................................................ 234
De spelsimulatie als integratie van vakken in thematisch onderwijs ........................................................ 235
Mijn ervaringen: uit de consultancy: juist wél F-organisatie!.................................................................. 239
“Opportunity costs” .............................................................................................................................................. 240
Digitale ontwikkelingen ............................................................................................................................ 242
De Hogeschool als testomgeving .............................................................................................................. 243
Naar een geheel nieuwe spelsimulatie: LE-Training ................................................................................ 244
LO-Game 2: van conflict naar partnerrelatie en extra hokjesdenken ....................................................... 245
LO-Game 3: de ontdekking van bezettingsverschillen .............................................................................. 246
LE Behavior: Van de harde ICT in de spelsimulatie naar de soft skills van de gedragsstijl ..................... 247
De ontwikkeling van LE-Game 8: gedrag als leerelement in simulaties ................................................... 247
LE-Game: learning entrepreneurship, ondernemerschapspel .................................................................. 248
de minor leerbedrijven (beter “International Learning Companies”, ILC) ............................................. 249
de minor CSR (corporate social responsibility) ........................................................................................ 249
kwaliteit en acceptatie van het spel zèlf .................................................................................................... 250
De Spelsimulatie LO-Game en de levenscyclus van bedrijven.................................................................. 251
LE-Game: naar een ”Startend ondernemerschap” versie ........................................................................ 251
LA-Game ................................................................................................................................................... 257
BIJLAGE 3: KLANTENORDER ONTKOPPELPUNT ............................................................................................... 260
BIJLAGE 4 : DE LEER-TEST (DOOR BERNOUD JONKER) .................................................................................... 261
BIJLAGE 5A DE GEDRAGSSTIJLSCAN, REPONSSTIJLSCAN................................................................................. 262
BIJLAGE 5B DE GEDRAGSSTIJLSCAN, BASISSTIJLSCAN .................................................................................... 263
BIJLAGE 6: “COMPANY GAME”IN DE STUDIEGIDS ............................................................................................ 264
BIJLAGE 7 : BEOORDELINGSFORMULIER LE-GAMES ....................................................................................... 265
6
BIJLAGE: DE BETEKENIS VAN DE KLEUREN IN DE GEDRAGSTIJLTEST............................................................... 267
EPILOOG: ENKELE TREFFENDE CITATEN ......................................................................................... 270
LITERATUUR ................................................................................................................................................. 272
Voorwoord
Wat moet je met dit ZAPP-boek? Ik beweer al lange tijd dat het boek als basis voor
leerprocessen zijn tijd heeft gehad. Boeken worden naslagwerken, waarin je even opzoekt
wat je wilt weten.
Maar ook dat is in de huidige internettijd al een functie die wellicht beter wordt ingevuld door
Wikipedia. Verder hebben we Youtube voor de visualisering met behulp van bijbehorende
filmpjes.
Maar wat voegt LE-Boek dan nog toe? Hoe kan regel 1 (“wat levert het op?”) goed worden
ingevuld?
Welnu: in LE-Boek staan veel korte verhaaltjes waarin het leren van zaken wordt gekoppeld
aan ervaringen tijdens de spelsimulaties, een soort van metaforen1 waarin helder
betekenis wordt gegeven aan die zaken.
Een papieren versie van LE-Boek uitgeven is nooit de bedoeling geweest. Het gaat immers
om de informatie die LE-Boek bevat. Vandaar dat de Pdf versies al geruime tijd down te
loaden zijn op de websiet www.le-network.nl.
Wellicht moet LE-Boek dan ook naar een soort van app2 worden ontwikkeld, een applicatie
om de effectiviteit te vergroten door de relevante informatie nog eenvoudiger toegankelijk te
maken. Mijn idee om een “geen boek boek” te maken, zie ik als een reis vol avonturen. Ik
ben onderweg,
Henk Roelofs
September 2014
1
Het idee om metaforen te gebruiken om betekenissen “over te dragen” is een bijdrage van Johan
Wieberdink.
2
Een idee van Kees Koopstra, 26 juni 2014, bij bezoek aan Stenden
7
Inleiding: ZAPP-end door de ondernemenderwijs methode
the Edupreneurial Method: Learning as the „pursuit of happiness‟
Een boek over leuk leren!
Waarom zou je dit verhaal over de ondernemenderwijs methode willen lezen? In het Engels:
the „Edupreneurial method‟? Steeds als ik over het spelen met LE-Games vertel, krijg ik
reacties,: 'Goh…. interessant … is het ook leuk? Welnu: dit is een boek over “leuk” leren. In
het Engels is de uitdrukking daarvoor trouwens beter: learning with excitement!
Verder is aanleren (lesgeven, teaching) wat anders dan leren (learning): een verschil tussen
push en pull, te vergelijken met een touwtje vooruit duwen of het vooruit trekken. Probeer
maar eens een touwtje vooruit te duwen!
De inhoud van dit boek toont aan dat je op een leuke manier effectief kunt leren. Dat maakt
lesgeven als een ervaring vergelijkbaar met de kok die een maaltijd maakt waarvan de klanten
genieten. Zoals ik zelf pizza‟s maak die anderen kennelijk heel lekker vinden: dat is leuk om te
doen. Het is leuk als je anderen kunt laten genieten van je prestaties.
Leren maakt gelukkig, stellen onze mensenhersenen3. Met positieve emoties, die ontstaan
doordat verwachtingen worden overtroffen, kun je leerprocessen verbeteren.
Vandaar dat ik ook de rol van emoties belicht, evenals hoe ze ingezet kunnen worden bij
leerprocessen, zoals ik dat in de ondernemenderwijs methode ofwel de Edupreneurial
method heb vormgegeven.
Leren zou dus
gelukkig
moeten maken,
maar dat doet
het in het
onderwijs over
het algemeen
niet. Vandaar
dit boek: het
reikt methoden
aan als
rollenspelen om dat gelukkiger maken wel kunnen bewerkstelligen. Methoden, die bovendien
het leren effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever te maken. Kortom, beter maken.
Verder is leren vooral ook een subjectief proces, vandaar dat leren ook “personalized” zou
moeten zijn, want elke mens leert als individu zélf. Games bieden die mogelijkheid, maar wat
ik mis in de computergames zijn de intermenselijke factoren in de communicatie: houding en
gedrag. LE-Games zijn dan ook geen computergames maar rollenspelen, juist met het oog op
de menselijke interactie, met veel mogelijkheden om met elkaar te communiceren. In LAGame – LAnguage Game- zelfs in een vreemde taal. Met LA-Game kun je heel snel –in 2
uur- door het spel te spelen een aardige vocabulaire opbouwen: in het Chinees bijvoorbeeld,
of het Hindi, Russisch, Fries of Drents.
3
Prof. Dr. med. Dr. phil. Manfred Spitzer in Geist und Hirn, Emotionen Gut und Schlecht, TV documentaire,
zie ook zijn diverse publicaties
8
Intermenselijke relaties in LE-Games
Het belangrijkste onderscheid in games is dat je ze kunt winnen! Vandaar dat mijn
rollenspelen LE-Game en LA-Game, in tegenstelling tot de simulaties van LO-Game, altijd een
winnaar kunnen hebben. Dit afhankelijk van de criteria vooraf. Bij het ondernemerschapspel is
dat bijvoorbeeld de winst. Bij het talenspel de hoeveelheid geleerde woorden.
Natuurlijk kunnen huidige ICT mogelijkheden daarbij worden ingezet, ook die versies zijn er
waarbij internet de processen ondersteunt. Ook worden ICT-toepassingen als apps
ontwikkeld, bijvoorbeeld om specifieke zaken te meten. Bijvoorbeeld de grootte van netwerken
van de spelers, de onderlinge interacties zoals men tegenwoordig bij elke voetbalwedstrijd
ook van alles meet.
Spelenderwijs leren past in mijn optiek prima bij een (huidige) generatie die spelenderwijs
kennis verwerft via internet, kennis die tegenwoordig als kenmerk heeft dat ze ook overal snel
toegankelijk is (smartphone). Spelenderwijs leren is niet nieuw: al in 1938 sprak de bekende
geleerde Johan Huizinga al over de spelende mens: de “homo ludens4”.
Hoewel de kennis tegenwoordig snel toegankelijk is, is het echter dikwijls ook fragmentarisch
(door het “zappen”) qua leerproces. Welnu, door de kennis en de kennisverwerving in de
context van de dynamiek van de (spel)simulatie te plaatsen beklijft de kennis beter en krijgt
het structuur en betekenis.
Omdat de spelsimulaties bij LE-Games prima overdraagbaar zijn, kunnen anderen ze ook
gebruiken en uitvoeren. Elke school zou ze naar mijn oordeel moeten opnemen in
lesprogramma‟s: omdat het aansluit bij de belevingswereld van de huidige Einstein-generatie,
een generatie die snel zappend door het leven gaat. Spelsimulaties als LE-Games sluiten
aan op de leerbehoeften van nu, die een andere aanpak vragen dan de onderwijswereld
beseft of wil beseffen. Leerbehoeften die complexer zijn en niet lineair. Zo stelt De Bono het
expliciet:
“ik vertelde het publiek dat universiteiten achterhaald waren in het digitale tijdperk. Het
oorspronkelijke doel van een universiteit was: de kennis en informatie uit het verleden
bijeen brengen en beschikbaar stellen aan de studenten van nu. In het digitale tijdperk
kunnen we alle gewenste informatie vergaren zonder naar de universiteit te
gaan.....tegenwoordig zouden universiteiten zich moeten concentreren op bijvoorbeeld
denkvaardigheden, ontwerpvaardigheden en contactuele vaardigheden.5”
Het door De Bono geïntroduceerde begrip lateraal denken, getuigt van de nadruk die hij in al
zijn werk legt op het feit dat we niet moeten vastroesten in bepaalde denkpatronen en vast
4
5
Johan Huizinga, Homo ludens: proeve ener bepaling van het spelelement der cultuur, Pandora, 1997
Edward de Bono, Creatief Denken,slimme technieken om problemen op te lossen, pagina 103.
9
moeten raken in het spoor van eerdere ervaringen. Het toepassen van zijn denk-methodieken
blijkt heel nuttig te zijn in de lessen conceptueel denken die ik tegenwoordig geef aan de
Stenden Hogeschool. Zijn pleidooi voor het accent op “contactuele vaardigheden” vinden we
ook terug in LE-Games.
Ik ben inmiddels sedert 1996 bezig met rollenspelsimulaties als didactische werkvorm. Het
heeft dus enkele decennia geduurd, maar kennelijk ontstaat er nu langzamerhand het besef
dat de huidige didactische methodes met boeken gaan veranderen. Immers gelijk hebben
en gelijk krijgen zijn twee heel verschillende dingen6. Ik ben me er van bewust dat zo‟n “nieuw
inzicht” vaak niet goed landt, omdat de omgeving daar nog niet rijp voor hoeft te zijn. Er is ook
in het onderwijs een rijpingsproces nodig, dat eerst doorgemaakt moet worden.
Wij leven immers in een wereld waarbij de gevestigde orde bij problemen meestal kiest voor
een onsje meer of minder van hetzelfde, om er later achter te komen als het probleem is
ontaard, dat deze aanpak niet functioneert. Of de gevestigde orde nu wil of niet, het onderwijs
gáát veranderen.
Een nieuw onderwijs paradigma?
John Maynard Keynes wijzigde de algemene economische theorie, door aan te geven dat het
economische evenwicht van de Klassieke economen slechts één van alle mogelijke
evenwichten was, met als gevolg, dat wanneer je de beoogde maatregelen baseert op die
oude economische gedachtegang precies het verkeerde bereikt wordt7. Keynes beweerde dat
op de eerste pagina tekst in z‟n beroemde boek The General Theory of Interest, Employment
and Money. Analoog zou ik willen aangeven dat de klassieke methode van onderwijs niet
meer is dan één mogelijke methode en wanneer je dus de maatregelen baseert op die
klassieke methode je verkeerde doelstellingen realiseert. Minder in plaats van meer leren. Er
zijn veel meer mogelijkheden voor effectief onderwijs in de context van de huidige
leerbehoeften: vraaggestuurd in plaats van aanbodgestuurd.
Het houdt in dat leermethoden, in het bijzonder wat betreft de methodieken om
ondernemerschap te leren, kenmerken zouden moeten hebben als:
 Effectiviteit: het vermogen om de leerdoelstellingen te bereiken.
Om te leren moet men in staat zijn betekenis te geven aan informatie en
communicatie. Dat is iets wat het best bereikt kan worden in netwerken, waarin
mensen communiceren, onderhandelen en samenwerken. De connectiviteit
van die netwerken maakt coöperatief en creatief 'learning by doing' mogelijk.
 Efficiency: het vermogen om middelen te optimaliseren om de
leerdoelstellingen te bereiken. Input in relatie tot output.
 Flexibiliteit: het vermogen om (snel) veranderingen te kunnen aanbrengen
opdat effectiviteit en efficiency nog steeds kunnen worden bereikt.
Elke rollenspel-simulatie is verschillend en de dynamiek van complexe
systemen wordt gekenmerkt doordat er steeds nieuwe elementen tevoorschijn
komen als gevolg van de creativiteit van de deelnemers. Dit vereist anticipatie
6
Niets is qua voorbereiding moeilijker, qua succes twijfelachtiger en qua uitwerking gevaarlijker dan zich opwerpen
als iemand die vernieuwingen wil doorvoeren. Hij heeft hen die van de oude toestand profiteren namelijk tot
vijanden. Terwijl hij slechts lauwe verdedigers vindt in hen die van de nieuwe toestand zouden kunnen profiteren.,
Niccolò Machiavelli – De heerser. Machiavelli leefde van 1469 tot 1527 en hij schreef het boek De heerser in
1513.
7
….Moreover, the characteristics of the special case assumed by the classical theory happen not to be those of
the economic society in which we actually live, with the result that its teaching is misleading and disastrous if we
attempt to apply it to the facts of experience. John Maynard Keynes, page 1 Chapter 1, The General Theory of
Employment Interest and Money.
10
om de leermethode up-to-date te houden, zodat deze kan blijven functioneren.
Een voortdurende verbeteringsslag vergelijkbaar met de Kaizen8 filosofie.
 Creativiteit: het vermogen om veranderingen te realiseren om in de toekomst
nog steeds effectief, efficiënt and flexibel te kunnen zijn.
De leermethoden zelf, dienen ervoor zorg te dragen dat er nieuwe
leermogelijkheden gecreëerd worden.
De ontwikkelde leermethoden van LE-Games simulations (LE-Game, LA-Game and LOGame) voldoen aan al deze criteria.
Tower 303
Tower 502
Tower 503:
Tower 702:
Tower 709:
Figuur 1: de producten van LE-Games
Einstein zei ook al: “de belangrijkste problemen kunnen niet worden opgelost binnen hetzelfde
kader waarin ze gecreëerd zijn”. Vandaar dat de ontwikkeling van LE-Games voor het
overgrote deel buiten het kader van mijn werkomgeving van de Hogeschool heeft
plaatsgevonden, met name binnen de context van LE Network. De
ontwikkelingsgeschiedenis, de diverse stapjes vooruit en soms ook áchteruit heb ik apart in
een bijlage achterin dit boek weergegeven.
Moet je echts steeds “opletten”?
In de oude systemen speelt natuurlijk de autoriteit van de beginsituatie een rol. Men moet ook
wíllen leren. Die functie, wil ik illustreren aan de hand van het voorbeeld van Johan
Wieberdink9. “Er komt een man met zijn muilezel bij een bord: “non violent mule training”. Man
denkt, hm, goed idee. Brengt de muilezel naar de training. Het eerste wat hij ziet is een man
met een knuppel. Die begint met het geven van een knal op de kop van de muilezel. “Wat?”,
zegt de man, “Dit is toch een non violent training? Antwoordt de trainer: “This is no training
yet. I'm only getting his attention”
Volgens Maas10, is opletten wel de sleutel tot meesterschap, waarbij hij verder stelt dat
“Bewust leren vergt opletten”. Of zoals ik dikwijls aangeef aan mijn studenten: „bewustzijn
onderscheidt je van de konijnen‟! Waarbij ik tegelijkertijd opmerk dat het konijn volgens de
Congolezen het wijste dier11 is, net als de uil dat imago van wijs dier bij ons heeft.
Maar is opletten nu écht wel zo belangrijk?
8
Kaizen 改善, Japans voor "veranderen naar beter" of "verbetering"
Johan Wieberdink, Praktijk voor visie-ontwikkeling, Emmen, Groningen Area, Initiator at Centrum voor
Generativiteit, Trainer/coach at Responti
10
Ton Maas & Frits Smeets, Ideale fouten en foute idealen, overwegingen over leren, Uitgeverij Contact , 1997
Amsterdam, Antwerpen
11
Afrika is besmettelijk, ervaringen van een arts zonder grenzen, Steven van de Vijver, Nijgh & Van Ditmar |
december 2008
9
11
Of bewust leren en opletten écht zo belangrijk is, waag ik namelijk te betwijfelen. Onbewust
leren is veel gemakkelijker, zeker bij de huidige “Zapp generatie”, die gewend is om zappend
te leren. Omdat men zappend leert is het effectiever om de leercontext daaraan aan te
passen. Met de spelsimulaties als van LE-Games kun je de leercontext aanpassen. Daardoor
is het “zappend leren” in dynamische authentieke leeromgeving geplaatst, waardoor het
fragmentarische aspect van zappend leren veel minder leidt tot kennis als “los zand”, omdat
functie en betekenis van de kennis in de dynamiek aanschouwelijk ervaren worden. De
puzzelstukjes van de zappend opgedane kennis vallen daardoor samen in een overzichtelijk –
dynamisch- geheel.
Waarom dit boek publiekelijk maken?
Dat is ingegeven door de marketing en de analyses van Paul Postma12. “De hamvraag is niet
of iets volgens uzelf handig is, of dat de klant erop zit te wachten, maar of het waarschijnlijker
is dat de oude systemen het lekker vinden, hoe irrationeel het ook is. De klant zit nergens op
te wachten.”
Postma geeft een aantal handreikingen voor de lancering van nieuwe producten: “Behaag
oude systemen: bepaal de elementen waarmee u uw klanten werkelijk weet te behagen en
beschouw de geleverde dienst/het product als een alibi. Het product/de dienst verschaft u de
positie om een relatie met uw klanten aan te gaan, maar niet om die positie te behouden. De
klant kickt pas echt om aandacht en om alles wat de oude systemen behaagt.
Geneer u niet om behalve bij de positief beoordeelde driften aansluiting te zoeken bij de
zeven hoofdzonden van de katholieke kerk: lust, vraatzucht, ijdelheid, jaloezie, woede, luiheid
of hebzucht.” Combineer ze als dat maar enigszins mogelijk is en beschouw aandacht als de
grootste gemene deler voor alles wat de klant behaagt” (pag 141)…
Probeer de mogelijkheid te creëren dat mensen uw product kunnen stelen, ermee frauderen,
stiekem proberen en dergelijke. Zo peilt u in hoeverre uw aanbod in staat blijkt te zijn om de
oude systemen te verleiden. Ga na of mensen er gemakkelijk mee gaan spelen, of u er de
aandacht mee trekt, of mensen het snappen zonder enige uitleg.”
Kortom: laat ze het maar “stelen”. Die mogelijkheid schep ik via internet, waarbij er het besef
is dat dit een “niche markt” is, waarbij de theorie van Chris Anderson13 van “The long tail”
interessant is omdat opgeteld al die kleine niche markten door de extreem lage
communicatiekosten van internet tegenwoordig ook effectief geëxploiteerd kunnen worden.
Feitelijk is dit dus het trachten te ontwikkelen van een onbekende markt voor de
lesmethodiek van ondernemenderwijs met LE-Games. Vandaar dat de websites van LENetwork naast in het Nederlands ook in het Engels en in het Chinees beschikbaar is. Dit
vooral vanwege het bestaan van klanten die nauwelijks of geen idee hebben van het bestaan
van de LE-Games leermethodiek !
De rode draad van het boek
Het eerste onderwerp van het boek gaat over het “waarom”; de identificatie van de behoefte
aan modernere leermethoden.
Het tweede en volgende thema gaat over “leren”; dat blijkt een tamelijk complex begrip te
zijn. Met verschillende aspecten: structuur en proces, bewust en onbewust, collectief en
12
Paul Postma was toen marketingdirecteur van Wehkamp, schreef een toonaangevend artikel: het grote falen
van de marketingtheorie, zie ook http://www.ppmc.nl/
13
Long Tail of The Long Tail (Engels voor lange staart) is een begrip dat wordt gebruikt om een groot aanbod te
beschrijven dat slechts een klein publiek of een niche dient, maar gezamenlijk een groter marktpotentieel heeft dan
de marktleider op zich. Het begrip Long Tail werd voor het eerst uitgebreid geïntroduceerd door Chris Anderson in
een artikel in Wired Magazine uit oktober 2004 om economische modellen van winkels als Amazon.com of Bol.com
te beschrijven. Zie wikipedia.
12
individueel, ...etc. Het leidt tot een uitstap naar de theorie over complexe processen en de
functionele rol van stereotypen.
De rol van emoties in de „Edupreneurial method‟ wordt ook belicht, omdat die een belangrijke
rol spelen in leerprocessen.
Als derde onderwerp belicht ik een algemene stereotypering van processen in organisaties.
Het zijn immers organisaties waarbinnen leerprocessen gestalte krijgen. Kern van elke
organisatie is het feit dat het steeds doelen wil realiseren, al dan niet nieuw of bijgesteld.
Daarbij wordt het functioneren bepaald door: effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit
Aansluitend volgt de specifieke functionaliteit van LE-Games: welke specifieke
kennis(onderdelen) kun je er goed mee uitleggen, welke processen kun je goed inzichtelijk
maken.
Ook sta ik een leesbaar boek voor, waarbij ik zal trachten de persoonlijke noot veel te
gebruiken, om het lezen te vereenvoudigen.14 Ten slotte besef ik uiteraard terdege dat ook dit
–digitale- boek, zoals alle informatie in onze samenleving anno nu, “zappend” zal worden
gelezen.
Als u er al zappend iets van opsteekt, zal het u gelukkiger maken, immers alle want positieve
leerervaringen hebben immers dat kenmerk: vandaar zapping the pursuit of happiness.
14
Een persoonlijke noot vereenvoudigt het lezen. Het Amerikaanse tijdschrift Time Magazine beroemt zich erop
dat „de lezers van ons blad het nieuws beter begrijpen vanwege de achtergrondinformatie over de betrokken
persoon‟ Hoe komt dat? Misschien wel, omdat de mens niets beter kent dan het menselijke. Het is makkelijker om
te lezen en te begrijpen: „Stalin drinkt wodka‟ dan „wodka bevat alcohol‟. …
Wilt u goed begrepen worden moet u voor alles over personen spreken!
Aantal verwijzingen naar personen op de 100 woorden
Zeer gemakkelijk
19 of meer
Gemakkelijk
14-19
Redelijk gemakkelijk
10 -14
Norm
6-10
Redelijk moeilijk
4 -6
Moeilijk
3
Zeer moeilijk
2 of minder
De norm van 6 verwijzingen naar personen per 100 woorden vind je bijvoorbeeld in hoofdartikelen van populaire
tijdschriften. Zeer gemakkelijk proza, bijvoorbeeld liefdesverhalen in verstrooiingslectuur, telt ongeveer 20 van
dergelijke woorden per 100. Dat betekent dat elk vijfde woord op een persoon slaat. Zeer moeilijk wetenschappelijk
proza kun je natuurlijk schrijven zonder enige persoon te noemen.
Bron: Rudolf
Flesch: Helder schrijven, spreken, denken. Stap voor stap naar een betere communicatie, pag. 43.Van Loghum
Slaterus bv, Deventer.
13
1.0 De behoefte aan de ondernemenderwijs
methode
Zapp samenvatting hoofdstuk 1:
Voortdurend zie ik in het onderwijs problemen ontstaan omdat studenten van deze tijd niet
meer gewend zijn op de oude vooral “schriftelijke” manier te communiceren. Bovendien
kennen in mijn ogen de „lesgeef‟-processen ( “aanleren”) op scholen in de basis nog steeds
een 19e-eeuwse aanpak, terwijl de leerprocessen in onze samenleving anno nu een geheel
ander karakter hebben. De algemene problematiek van niet-effectief onderwijs vloeit vooral
voort uit het feit dat lesgeven iets anders is dan leren.
Bron: Wim Veen cs. Zie ook Marc Prensky ,Digital Game-Based Learning (McGrawHill, 2001)
“The Games Generation”
Prensky spreekt van de Games Generation: “Exactly how is the Games Generation, who grew
up in the last quarter of the twentieth century, different from other generations? Here‟s one
example. Growing up on twitch- speed video games, MTV (more than 100 images a minute),
and the ultrafast speed of action films, the Games Generation‟s minds have been
programmed to adapt to greater speed and thrive on it. Yet when they go to school or go to
work, educators and trainers typically give them all the “nontwitch” features of the past: “telltest” education, boring corporate classrooms, poor speakers lecturing at them, talking-head
corporate videos, and, lately, endless “click and fall asleep” courses on the Internet.” Hij
constateerde dat er tien belangrijke cognitieve stijlveranderingen zijn, zoals weergegeven in
figuur 1, hieronder toegelicht:
1. Twitch Speed vs. Conventional Speed
Versnelling bij de verwerking van informatie, wisselingen in het tempo. Geen
„standaard kruissnelheid‟.
14
2. Parallel Processing vs. Linear Processing
Mee dingen tegelijkertijd doen.
3. Random Access vs. Step-by-Step
De Games Generation is geweend met ervaringen door wat door te clicken.
Men heeft op internet ervaren dat er meer dan één weg is die naar Rome leidt.
4. Graphics First vs. Text First
Vroeger ging het om de tekst met daarbij de illuistraties. Dat is nu omgekeerd.
Eerst de plaatjes, de rol van de tekst is dan om toe te lichten wat er inde
plaatsjes afgebeeld wordt. (We hebben die letterlijk ervaren bij het maken van
de rollen in LO-Game: die werden niet of amper gelezen. Door plaatjes toe te
voegen werden ze in elk geval gebruikt!)
5. Connected vs. Standalone
De Games generatie is gewend om “connected” te zijn. Tegen “nul” kosten. Dat
beteknt dat men anders aankijkt tegen het oplossen van problemen en tegen
het verkrijgen van informatie.
6. Active vs. Passive
Ouderen zijn gewend eerst een manual te lezen, de Games generatie denkt
daar niet eens aan. We zien dat ook bij de spelsimulaties: men leest niet of
nauwelijks iets. Actief iets doen, daar gaat het om. Men is ook niet bang om
iets fout te doen.
7. Play vs. Work
Spelenderwijs werken is een kenmerkende attitude.
8. Payoff vs. Patience
Als je wat doet, je inzet levert en speeluren maakt levert dat onmiddellijk een
beloning op. (“next level” attitude).
9. Fantasy vs. Reality
In het leven van de Games generatie zijn fantasie elementen iets wat bij hun
levenstijl betrokken is.
10. Technology as Friend vs. Technology as Foe
Communicatietechnologie is met de paplepel ingegoten. Een
vanzelfsprekendheid.
Als we onderwijsprocessen beschouwen als een „gewoon‟ logistiek proces dan zorgen de
kenmerken van de Game Generation voor de “pull” aansturing , het is een drijfveer om
onderwijsprocessen, die nu vooral “push” gestuurd worden anders vorm te geven.
Dit hoofdstuk gaat over de noodzaak om leerprocessen beter te laten aansluiten bij de
ontwikkelingen in de samenleving: inhoudelijk en procesmatig. Zoals reeds opgemerkt, gaan
scholen uit van lesgeef-processen in plaats van leerprocessen. Ook uit praktijk van alledag
blijkt dat het lesgeef-proces (“rooster”) centraal staat, als docent wordt je inzet vooral bepaald
met het aantal “contacturen”.
Het kantelen van dergelijke aanbod-gerichte leerprocessen van scholen naar het vraaggerichte leerprocessen vergt veranderingen. Inhoudelijk als je beziet “wat” er geleerd wordt en
procesmatig “hoe” dat geleerd wordt. Daarnaast is er natuurlijk het belangrijkste, het
zingevings-aspect: “waarom” je dat zou moeten leren
Ondernemenderwijs start vanuit de vraagkant in authentieke leeromgevingen en leert
competenties te verwerven via het ervaren van successen in een authentieke leeromgeving.
“Success drives succes”, heet het in het Engels.
15
Leren moet immers leiden tot succesvol handelen in de toekomst in beroepssituaties. De
ondernemenderwijs methode gaat ervan uit dat je „succesvol zijn‟ kunt leren.
Succesvolle ervaringen verkrijg je door de juiste kennis, attitude, houding en gedrag tijdens
het zelfstandig en het collectief handelen in zo‟n authentieke leeromgeving.
Inhoudelijk kúnnen via traditionele lesgeef methodes dergelijke succes-ervaringen en de
daarmee verbonden competenties niet geleerd worden omdat de context dat in het algemeen
niet toestaat. Een leeromgeving, een context die als authentiek wordt ervaren, ontbreekt
veelal in de gekozen leer-werkvormen.
De traditionele structuur van leerprocessen begint veelal met het aanbieden van kennis of het
leren van vaardigheden zonder die expliciete nadruk op het ervaren van successen waarbij delen van- die kennis wordt gebruikt.
In authentieke leeromgevingen kun je succeservaringen prima bereiken, waardoor de
zingeving van het leren beter ingevuld wordt: “waarom” bepaald handelen succesvol is. De
authenticiteit van de leeromgeving geeft immers ook steeds antwoord op de vraag
WAAROM je iets zou moeten leren: je moet het geleerde gebruiken om beter te kunnen
handelen in praktijksituaties die kenmerkend zijn voor zo‟n authentieke leeromgeving. Dus
succesvol te leren zijn. Succes is daarbij het doorlopende streven om vooraf vastgespelde
doelen te bereiken15. Een authentieke omgeving zorgt daarbij voor een functionele context
waarbij succes (of falen!) ertoe doet, door de feedback die je over je handelen krijgt. (Juist die
voortdurende feedback die je krijgt over je handelen maakt een leerproces in een dynamische
leeromgeving als die van LE-Games zo effectief.)
Overigens moet dat “leren” altijd doorgaan, want het altijd doorgaan met leren ontneemt je de
luxe om jezelf als slachtoffer van omstandigheden te zien. Door te willen leren, neem je zelf
de verantwoordelijkheid voor je eigen successen en voor je mislukkingen. Als altijd geldt dat
een goede voorbereiding dikwijls een absolute voorwaarde voor succes is, of je nu
onderhandelt, anderen wilt overtuigen, of producten en diensten verkoopt. Het spreekwoord is
niet voor niets: “een goede voorbereiding is het halve werk”. Doe die eerste helft van het werk
dan ook, stel ik altijd bij mijn studenten.
Een belangrijk voorbeeld van authentieke leeromgevingen die IN SCHOOL georganiseerd
kunnen worden zijn games, simulaties en (rollen)spelsimulaties. Hier kunnen successen
behaald worden, kan men falen zien als mislukte pogingen tot succes, zonder dat het de
gevolgen heeft die in de werkelijkheid van de echte wereld aan de orde zijn. Vandaar
simulatie.
Zoals mijn collega Hans Peter stelde: “Je hebt theorie (lessen), je hebt praktijk (stages,
afstudeerplekken) en je hebt iets wat daar tussenin zit (simulaties)".
De verschillen en overeenkomsten tussen games en simulaties worden in dit hoofdstuk kort
toegelicht. Ook wordt ingegaan op kritieke succesfactoren bij spelsimulaties.
Maar we beginnen bij een “leerproces” dat in het onderwijs veel meer centraal zou moeten
staan: leren ondernemen. Door ondernemerschap te ervaren en daarvan te leren.
Over het belang van ondernemerschap in onze samenleving hoef ik denk ik niet uit te weiden..
15
Tom Hopkins, Verkopen voor dummies, p 53
16
Een voorbeeld van ondernemenderwijs: LE-Games als leermethode van de eerste 3
Fases van ondernemerschap, bron: www.lerenondernemen.nl
1.0 Ondernemerschap en onderwijs: leren vanuit een pull strategy
Het ondernemerschap in al zijn aspecten speelt een belangrijke rol in onze snel
veranderende samenleving. Idealiter zou het onderwijssysteem dan ook moeten voorzien in
het aanleren van die benodigde ondernemersvaardigheden zoals het je eigen maken van een
meer ondernemende houding en ondernemend gedrag.
Dat is niet nieuw:
"Ondernemerschapsmonitor , maart 2000" van het ministerie van EZ,...
Conclusie: meer aandacht voor ondernemerschap. Ondernemers zijn van mening dat het
onderwijs studenten onvoldoende voorbereidt op het zelfstandig ondernemerschap. Om dat te
verbeteren, adviseren ondernemers te kiezen voor een meer praktische benadering.
Kennismaken met ondernemers tijdens de opleiding en een ondernemende houding van
docenten en studenten zien zij ook als belangrijke voorwaarden om aandacht voor
ondernemerschap te verbeteren" (p13)
De kenmerken van de huidige samenleving vragen andere soorten van lesmethoden in het
hedendaagse beroepsonderwijs. Om aan te sluiten bij de gewijzigde mindset voor het leren bij
de nieuwe generaties zijn in mijn ogen andere leermethoden nodig. Er moet een omslag
plaatsvinden: van het leren met behulp van boeken naar andere leermiddelen zoals games en
rollenspellen: een ontwikkeling die je moet zien in termen van “goed" naar "beter”.
De hoofddoelstelling van al mijn ontwikkelde rollenspelen (LE-Games) is het voorzien in
dergelijke betere leermiddelen. Beter in de zin van effectiever, efficiënter, flexibeler en
creatiever wat betreft de leerprocessen.
De benadering in LE-Games is gebaseerd op het einddoel van competenties: “succesvol zijn”,
zoals ook geformuleerd in de algemene doelstelling van beroepsonderwijs: het verkrijgen van
"competenties: kennis, vaardigheden, attitudes en gedrag om succesvol te zijn in een
professionele omgeving”.
17
Het leerproces bij LE-Games begint bij leren succesvol zijn!
Het klassieke onderwijs eindigt met succesvol zijn: in haar benadering van leerprocessen is
ze veelal gericht op de verwerving van met name kennis en vaardigheden, soms op die van
houding en gedrag. Voldoende kennis, vaardigheid, de juiste houding en gedrag leidt, zo is de
redenering, als vanzelf tot succesvol zijn in een beroepsomgeving.
Onze focus ligt dus op het combineren van deze vier aspecten van competenties (kennis,
vaardigheid, juiste houding en gedrag) door in het ondernemerschap het “succesvol zijn” te
leren ervaren. We maken daarbij frequent gebruik van netwerkorganisaties om effectief
onderwijs te realiseren in de mindset van de nieuwe generatie. Die mindset is veranderd, zo
stelde Wim Veen16.
De communicatie in de 21e eeuw heeft namelijk door de technologische ontwikkeling een
totaal karakter gekregen: complexer, beeldend, sneller, completer.
Daar waar bijvoorbeeld de kerktorens met hun klokken de processen in de
samenleving eeuwenlang konden aansturen, zijn er nu geglobaliseerde
netwerkorganisaties (Facebook bijvoorbeeld nu, MSN, Twitter, ) met eigen
afstemming- en informatiesystemen en eigen communicatiestructuren ontstaan en is
de klokfunctie van de kerktoren dan ook vrijwel geheel verdwenen.
Wetenschappers als Prensky 17(2001) en Veen & Vrakking (2006) gaan er vanuit dat de
huidige generatie leerlingen een andere manier van werken heeft dan generaties hiervoor,
omdat ze opgegroeid zijn met mobiele telefoon, computers en internet. Daarom zal het
werken met games beter aansluiten bij hoe deze generatie leert en werkt.
Ook bijvoorbeeld Erica Aalsma18 stelt helder: “De docent kan niet meer docent zijn zoals
vroeger en het leerproces kan niet meer lineair georganiseerd worden: het doorwerken van
een boek van hoofdstuk 1 t/m 10 past niet meer in deze manier van werken”
In wetenschappelijk onderzoek naar effecten van games in het onderwijs zijn twee aspecten
van games die naar voor komen; motivatie en leerresultaten. De studenten zijn van mening
dat de meerwaarde ligt in leuker onderwijs (motivatie) en de mogelijkheid om moeilijkere
dingen te leren met games (rapport Games in het (V)MBO. Stichting Kennisnet: Zoetermeer,
200819).
16
Wim Veen tijdens een studiedag van de toenmalige Hogeschool Drenthe, ik heb de dia wat
geredigeerd, de volgorde wat veranderd
17
Prensky: http://en.wikipedia.org/wiki/Marc_Prensky
18
Aalsma, Erica, De omgekeerde leerweg : een nieuw perspectief voor het beroepsonderwijs,p 13
19
Games in het (V)MBO. Stichting Kennisnet: Zoetermeer, 2008
18
Multitasking: de zapp generatie (term van prof Wim Veen)
Ik denk dat we mogen verwachten in het toekomstige onderwijs, dat de focus met name gaat
liggen op het scheppen van authentieke leeromgevingen gebaseerd op een “pull strategy”
voor leerprocessen. Dit omdat de ontwikkeling van vaardigheden in de huidige tijd veel meer
vraaggestuurd is dan aanbodgestuurd (“push strategy”) .
Een treffend voorbeeld van het verschil tussen push en pull: Leg een touw van twintig
centimeter voor je optafel en probeer het in de gewenste richting te duwen, daarna besef je
onmiddellijk dat je via trekken aan het touw dat veel sneller lukt.
De “pull strategy” bij leerprocessen is mede effectief doordat er voortdurend positieve
emoties worden ervaren: “success drives success” zoals men in het Engels stelt.
Omdat competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag om in
een beroepssituatie succesvol te zijn, moet een vraaggestuurd leerproces gefocust zijn op
“succesvol zijn”. Je hebt successen nodig om te leren succesvol te zijn.
Marc Lammers, de oud-bondscoach van het Nederlandse
hockeyteam, deed mijn inzicht in `leren van fouten` van Karl Popper
wankelen. Hij legt de nadruk op wat goed gaat! Dat bevordert de
teamontwikkeling. Lammers stelt in MT, p 39 26-6-2009 “Het gaat in
een teamsport om wat je met elkaar communiceert. Ik train nu vooral
op dingen waar mijn speelsters goed in zijn. Vroeger liet ik in mijn
video/analyses tien dingen zien die niet goed gingen en één ding dat
wel goed ging. Dat heb ik op een gegeven moment omgedraaid. Ik
ben vanuit de kracht gaan werken om te voorkomen dat het accent te
veel op de zwakke punten zou komen te liggen.”
Effectiviteit gemeten: toename ondernemersvaardigheden en ondernemend gedrag
De eerste vraag die dan komt is: Hoe moet je ondernemerschap leren? In een paper voor
USASBE hebben we daarover gepubliceerd. We steden dat “Lesgeven in ondernemerschap”
niet hetzelfde is als “ondernemerschap leren”, en dat daarom de ondernemenderwijs methode
nodig is.
De “pull strategy” die deze ondernemenderwijs methode kenmerkt, is zo effectief omdat je
als deelnemer van spelsimulaties of games, telkens positieve emoties ervaart. Dat helpt bij
leerprocessen.
19
De dynamiek van deze ondernemenderwijs methode ( “edupreneurial“ method) zorgt ervoor
fouten maken als positief in het leerproces wordt ervaren. Juist fouten maken is erg nuttig in
termen van ervaring opdoen in ondernemerschap.
Verder doe je vooral bij LE-Game ervaring op met “ondernemen”, je ervaart de knelpunten
van ondernemerschap gedurende het spel zelf. Precies wat al in 2000 werd beschreven in de
Ondernemerschapsmonitor van maart 2000 (!) van het Ministerie van Economische Zaken,
waarbij op de vraag : “Hoe kan het onderwijs zich beter voorbereiden op het
ondernemerschap, wordt geantwoord (door de ondervraagde ondernemers) : ”Het onderwijs
zou te sterk gericht zijn op theoretische concepten en het overbrengen van vakkennis.
Daarom moet er meer aandacht komen voor de praktijk, voor dagelijkse knelpunten van
een ondernemer. Training in communicatieve vaardigheden (contact met de klant) en
presentatievaardigheden is daarbij wenselijk. Maar ook moet er meer voorlichting over
(financiële) risico’s komen….
Allemaal zaken die je in LE-Gane voortdurend ervaart. Opvallend is het element “risico” dat
apart wordt genoemd. Welnu: dat is één van de kernelementen van LE-Games.
De lesmethode met de spelsimulatie LE Game is effectief omdat het een beetje het gedrag
verandert. Gemiddeld. Een paar procent in een paar uur. Ik vind dat wel veel, omdat de
leerperiode eigenlijk maar heel kort is.
We gebruiken in ons onderzoek voortdurend de experimentele methode naar de
ondernemenderwijs processen op de grens tussen educatie en entrepreneurship. De
ondernemerschap simulatie biedt daarbij immers de mogelijkheid om veel te testen. Het
schept immers een context waarin de ondernemende vaardigheden (skills) geactiveerd
worden vanuit een vraagsituatie.
De spelsimulaties bieden de mogelijkheid om experimenten te verrichten en om informatie te
verzamelen over ondernemend gedrag, daardoor met de spelsimulaties verklarende
variabelen te vinden. Bijvoorbeeld: waaróm HBO studenten in NL veel minder ondernemend
zijn dan studenten in de VS (scheelt een factor 4). Nu is die USA-samenleving in het
algemeen competitiever, omdat “entrepreneurship” op een heel praktische manier in veel
standaardprogramma‟s van scholen is opgenomen. Dat bleek uit de ervaring die we in januari
2011 opdeden tijdens de USASBE conferentie in Hilton Head20 (USA, SC), waar we de
resultaten presenteerden over het meten van de veranderingen in de gedragsstijlen van
deelnemers aan LE-Game (het ondernemerschapspel)
20
Zie website http://usasbe.org/conference/2011/
20
Figuur: Meting van de gedragsstijl verandering na LE-Game, verschuiving naar meer extrovert
gedrag (rood/geel).
DISC staat voor de afkorting van de vier gedragsstijlen Dominantie (direct , dynamisch) ,
Invloed ( interactie, inspirerend), Stabiliteit (stabiel, sociaal) en Conformiteit (consciëntieus,
correct)
We hebben de toename van ondernemerschapcompetenties gemeten bij de deelnemers van
LE-Game (de Learning Entrepreneurship Game) gebruik makend van de experimentele
methode. LE-Game is een complex business role Game met rollen als leverancier,
producent, financier, handelsorganisatie. In de simulatie zijn er meerdere markten waar Lego
torens en/of onderdelen worden geproduceerd en verhandeld. De kern van deze spelsimulatie
ligt in de belangentegenstellingen en de belangenovereenkomsten tussen de verschillende
spelers op die meerdere markten.
De ontwikkeling van de ondernemersvaardigheden hebben we getoetst bij verscheidene
groepen. In bedrijven, organisatie en scholen. Daarbij hebben we vastgesteld dat er een
positieve verschuiving is in de gedragsstijl van introverte naar de meer extroverte
kenmerken.
Bovendien is de ontwikkeling getoetst van de ondernemersvaardigheden (gedefinieerd onder
meer door het Kenniscentrum Handel21) aan de hand van enquêtes. De uitkomsten lieten voor
zowel studenten als professionals (middelmanagers) een duidelijke positieve ontwikkeling
zien.
21
http://www.kchandel.nl/kch/ondernemerschap/wathoudthetin/Pages/Zien-grijpen-creeren.aspx
21
22
Kortom, de data die verzameld zijn vóór en ná het spelen van LE-Game laten een duidelijke
groei van ondernemersvaardigheden en ondernemend gedrag zien.
We verwachten dat het toetsen en meten van de gedragskenmerken van deelnemers aan LEGames, wat nog steeds loopt, leidt tot resultaten waarbij de hypothese dat “gedragsstijlen”
(DISC methode, gebaseerd op Jung 22c.s.) en ondernemersvaardigheden hand in hand gaan.
Verder verwachten we nadere informatie te verkrijgen over de identificatie van leerstijlen en
van de leercyclus van Kolb23 (is die er?) door de mogelijkheid van de experimentele methode
die met LE-Games geboden wordt.
Leren doe je als persoon zelf, en juist omdat we als persoon verschillend zijn moeten we ook
dat “verschillend leren” mogelijk maken. Dat kan in spelsimulaties, omdat iedereen dat leren
ook verschillend doet. Omdat de LE-Game spelsimulaties inderdaad iedereen evenveel kans
biedt op zijn voorkeur leerstijl, heb ik het een Kolb-neutrale leeromgeving genoemd (in een
paper voor Riga24)
Inmiddels zijn we bezig met de ontwikkeling van onderwijsprogramma naar "spelenderwijs
ondernemerschap leren".
1.1 Effectieve educatie met LE-Game (Educating effective in the entrepreneurship Lego25
game )
In een publicatie voor USASBE heb ik op een rijtje gezet dat LE-Game effectief is.
Het gebruiken van een simulatie rollenspel als LE-Game ( the Entrepreneurship Game)
creëert een pull systeem voor leerprocessen, waarin het leren gebaseerd is op het activeren
van de benodigde competenties om als ondernemer succesvol te zijn. Omdat competenties
combinaties zijn van vaardigheden, kennis, houding en gedrag om succesvol te kunnen zijn in
een beroepsomgeving, dient een vraaggestuurd leerproces dus gericht te zijn op het
“succesvol zijn”.
Risico ervaren
We hebben aangetoond dat de leerervaringen van de spelsimulaties leiden tot meer inzicht op
het gebied van ondernemerschap en groei van persoonlijke ondernemerschapkwaliteiten. Dit
vanwege de realistische dynamiek van de simulatie, waardoor elke deelnemer steeds direct
geconfronteerd wordt met de gevolgen en beloningen van zijn eigen ondernemend gedrag en
handelen.
De opgedane ervaringen van de deelnemers aan LE-Game helpen de mindset naar
ondernemerschap te veranderen: een leerproces waarbij in de eerste plaats risico wordt
ervaren! Bovendien worden aspecten ervaren die ongebruikelijk zijn in educatie, zoals een
flexibele interpretatie van morele aspecten. Tot oneerlijkheid toe! In diverse gevallen wil men
om te winnen het spel naar zijn hand wil zetten, en speelt men vals! En dat gebeurt dus ook in
de spelsimulaties, net als in de echte wereld.
22
Carl Gustav Jung was de grondlegger van de analytische psychologie
David A. Kolb (1939) publiceerde de zogenaamde Leercyclus volgens Kolb, leren als resultaat van het cyclisch
doorlopen van een proces waarbij een viertal gedragingen op elkaar inhaken. Daarbij staan de leeractiviteiten
centraal en niet de leerstofopbouw
23
24
25
Riga etc.
USASBE paper Hilton Head Island (USA, SC), January 2011
23
Ondernemerschapkwaliteiten kunnen dus vergroot worden met behulp van een nieuwe
„business role Game‟ gericht op de marktdynamiek met daarbij de ethische en menselijke
gedragskenmerken in zakelijke transacties. De kernelementen en de waarde van
ondernemerschap kunnen onderwezen worden met de methodiek van “leren door te doen”,
wat exact is wat in LE-Game (the Entrepreneurship Game) gebeurt. Het is een vraaggestuurd
leersysteem, “pull strategy”dus, dat bijdraagt aan de ontwikkeling van
ondernemerschapvaardigheden.
Het participatieve leren wordt vergroot door het collectieve leerproces, omdat de
rollenspelsimulatie een aantal kleinere subnetwerken schept van deelnemers die interactief
met elkaar opereren, waarin ze ervaringen opdoen van wel of niet samenwerken.
De ervaringen in een ondernemende context, waarin mogelijkheden (opportunities) ontstaan
en verdwijnen, scheppen een dynamische omgeving voor het verwerven van
ondernemerschapcompetenties.
Kortom: nieuwe onderwijsmethodes zoals de simulaties van LE-Games kunnen vooral
gebruikt worden om educatie effectief te laten zijn. Het overbrugt de kloof tussen theorie van
ondernemerschap en de praktijk daarvan in de pré-fase van ondernemerschap. Het toont
aan dat je iemand ondernemer kunt maken. Daardoor is het mogelijk om educatie en
ondernemerschap te koppelen om een effectief, efficiënt, flexibel and creatief leerproces te
realiseren. Daartoe heb ik het begrip creativiteit op een nieuwe specifieke manier moeten
definiëren wat leidt naar een robuust conceptueel systeem .
Ik stel verder dat het gebruik van dergelijk nieuwe leermethoden ook in het bijzonder nuttig in
zich snel ontwikkelende economieën die zich moeten toespitsen op de effectiviteit en
efficiency van nieuwe onderwijsprogramma‟s op het gebied van ondernemerschap. Liefst
zonder dure boeken!
Toch geldt natuurlijk in het algemeen voor elke school die zich richt op
ondernemerschapcompetenties, dat de ondernemenderwijs spel simulaties een bruikbare
methodiek zijn.
Wat betreft het leren van “ondernemerschap” is de door mij genoemde “ondernemenderwijs
methode” (Edupreneurial Method) van de business role simulation het maken van fouten
expliciet toegestaan omdat het een positief element is in het leerproces want fouten maken
is nuttig als het gaat om verwerven van ervaring in het ondernemerschap.
Een leerproces waar het maken van fouten als positief wordt aangemerkt, met die fouten zelfs
plezier wordt gemaakt, is een kernelement van de ervaringen in de rollenspelsimulatie.
Humor: leren met plezier
Dat plezier maken, humor in het leerproces is trouwens een expliciet aspect, zoals mevr.
Helmi Weers die wat concepten las over de”edupreneurial method” me adviseerde in een
mail: “Stop in de nieuwe lesmethode humor. Humor is de beste manier om aandacht van
jonge mensen vast te houden”. In de leersituaties is "humor" een belangrijk element. De mail
van mevr. Helmi Weers maakte me erop attent en maakte me ook ineens bewust van het feit,
dat de spelsimulaties NOOIT zonder vrolijkheid en humor gespeeld zijn!! Wel moet die
humor authentiek zijn en als vanzelf "ontstaan". En dat gebeurt voor zover we hebben
ervaren, merkwaardig genoeg altijd.
Overigens geldt wel de fraaie analyse van Shakespeare inzake humor: ”A jet‟s prosperity lies
in the ear of him that hears it, never in the tongue of him that makes it.” Het succes van een
mop ligt in het oor van degene die mop hoort niet in de mond van degene die de mop vertelt.
Dat maant tot voorzichtigheid bij het maken van grappen tijdens leerprocessen (wat elke
ervaren leraar weet!). Grappen maken gebeurt ook in LE Games, wel voorbehouden aan de
24
deelnemers. De spelleiding staat op de achtyergrond: mensen leren zelf. Met hun grappen en
hun plezier.
In de spelsimulaties zien we dus vrijwel altijd vrolijke en lachende mensen!
De gedragsstijl van de individuele deelnemers is gekoppeld aan de
ondernemerschapvaardigheden. Dat betekent dat om meer ondernemend te zijn, men zijn
gedrag wat moet veranderen, iets wat we kunnen meten en hebben kunnen meten via de
gedragsstijltesten. Ondernemer zijn heeft een relatie met de vereiste wenselijkheid voor een
bepaalde gedragsstijl: bij verkoop is de gedragsstijl meer gericht op kenmerken van “geel”
gedrag (extravert, voelen), bij kopen is het kenmerk veel meer “rood” gedrag (extravert,
thinking) als karakteristieke kenmerk van de gedragsstijl. Beiden zijn het kenmerken om meer
extrovert te gaan opereren. Iets wat we tot nu toe ook steeds hebben kunnen vaststellen door
het voor en na de spelsimulaties te meten.
Leren door te doen (Sousa): 75% retention rate
Leren door te doen heeft een 80% retentie waarde (D. Soussa), wat inhoudt dat deze wijze
van leren zeer effectief is. Andere studies geven nog hogere scores: empirisch onderzoek
over ´leren door te doen´ toont aan dat een mens 90% onthoudt van wat hij/zij doet, 20% van
wat hij/zij hoort en slechts 10% van wat hij/zij leest (Van Wierst, Geurts, 1991, Fevre, 1989).
Ondernemerschap onderwijzen is niet hetzelfde als ondernemerschap leren. Een bijzonder
effectieve manier van onderwijzen is, zoals reeds aangegeven het meedoen met het
rollenspel LE Game, want onderwijzen en leren zijn 2 verschillende zaken.
25
Het blijkt dat de beste retentiewaardes bereikt worden door de stof aan anderen uit te
leggen.26 Een eenvoudige conclusie is dan dat op scholen de docenten veruit het beste leren!
Vandaar dat in mijn colleges dit de nieuwste onderwijsmethodiek is, die ik tegenwoordig toe
pas: studenten laten leren door hen zaken te laten uitleggen aan collega-studenten.
Een van de studenten zei zelfs treffend: als je „domme‟ vragen aan anderen uitlegt, leer je het
meest.
1.2 Ondernemerschap leren?
Liever een authentieke leeromgeving dan ondernemingplannen maken
In het huidige onderwijs over ondernemerschap wordt veelal standaard het accent gelegd op
een aanbodgericht uitgangspunt van de ondernemer: plannen maken.
“Ondernemingsplannen” maken.
Dat acht ik om meerdere redenen onjuist: het plannen maken in ondernemerschap gebeurt
voortdurend, maar het uitwerken in uitgebreide plannen niet. Dat laatste kost veel tijd die ten
koste gaat van het geld verdienen. Terwijl ondernemerschap juist heel vaak dat planmatige
mist en bijvoorbeeld omdat veel besluitvorming intuïtief plaatsvindt.
Michiel Mulder stelde het sprekend voor, waarbij ondernemerschap vooral veel creativiteit
vergt: “Veel van mijn dromen komen uit. Ik heb het plaatje dan al in mijn hoofd, met veel
details in klank, kleur, gevoel en geur eromheen. Het ziet er zeer aantrekkelijk uit…Vervolgens
zet ik de zaken dan ook in gang om mijn droom te verwezenlijken27.”
Ook stelde hij: “Het is niet moeilijk om een goed idee kapot te rekenen. Redenen te vinden
waarom iets níet werkt is eenvoudig. Maar probeer eens iets op te starten wat wel werkt. Dat
is pas krachtig….Iets nieuws beginnen, iets ondernemen, iets creëren is een stuk moeilijker,
en het is de levensader van elke onderneming.”
Het “personal business plan”
Een tweede punt is dat studenten dikwijls wordt gevraagd “een ondernemingsplan” te
schrijven, zonder dat er sprake is van een businesscase waar men mee annex is. Men heeft
geen ervaring met het “product”, het plan maken is dan wel een oefening in gestructureerd
denken, maar heeft eigenlijk met ondernemerschap weinig van doen.
In mijn colleges over de theorie van ondernemerschap laat ik studenten een
“ondernemingsplan” over zichzelf maken. Dit gebaseerd op de historie van één van mijn oudstudenten Mohammed uit Jemen die regelmatig naar z‟n oom in Engeland moest om geld
voor zijn studie op te halen. Ik stel dan ook de vraag: waarom zou iemand in jou bv 5000€
moeten investeren? Het leidt bij studenten tot het besef dat ze wel degelijk ondernemend om
moeten gaan met hun tijd en geld.
26
Dat leidt tot de eenvoudige conclusie dat op de huidige scholen de docenten door de gekozen
didactiek per definitie meer leren dan studenten.
27
P.24 Michiel Muller, ervaringen van een serial entrepreneur, Amsterdam. Oprichter van Tango
(onbemande tankstations) en Route Mobiel (concurrent ANWB/Wegenwacht)
26
Voorbeeld van een „persoonlijk‟ ondernemingsplan
Leren van a-causaliteit?
Ondernemerschap zit vol van situaties die niet voorzien kunnen worden, van economische
patronen waarbij je dikwijls op het verkeerde been wordt gezet. Waarbij causale verbanden
van voorspelbare actie en reactie ontbreken. Dat staat ver af van de reguliere schoolsituaties
die vooral causaal zijn: een logisch verband tussen oorzaak en gevolg. Schoolsituaties die
opleiden tot rationele conditionering bij de benadering van processen.
“A-causaliteit” waarbij juist zaken niet op basis van actie en reactie tot stand komen, is bij
ondernemerschap regelmatig aan de orde.
Een schoolorganisatie in het algemeen mist dan ook veelal de juiste context om
ondernemerschap te leren vanuit de vraagkant.
Het is een analyse die voort vloeit uit de ervaringen met leerbedrijven28. Kenmerkend van die
context is de authentieke leeromgeving, die bovendien Kolb-neutraal is. Kolb-neutraal
betekent dat er geen specifieke voorkeurleerstijl is, omdat de context aan elke leerstijl de
mogelijkheid biedt om van uit te gaan in het leerproces.
Een authentieke leeromgeving is nodig om ondernemerschapcompetenties te activeren op
een effectieve, efficiënte, flexibele and creatieve manier. Door gebruik te maken van
bijvoorbeeld de spelsimulaties als LE Game wordt er een “pull system” gerealiseerd, waarin
leren gebaseerd is op het activeren van de benodigde competenties om als ondernemer
succesvol te kunnen zijn. Een erg effectieve manier van onderwijzen is om zo‟n business role
Game uit te voeren opdat studenten effectief leren. Immers onderwijzen is wat anders dan
leren.
Het leren van ondernemerschap vergt een externe omgeving die de vraag naar dat
ondernemerschap uitlokt: een authentieke leeromgeving.
1.3 De ondernemenderwijs methode: een authentieke leeromgeving als basis
voor effectieve educatie
De eerste opzet van een “authentieke leeromgeving” zijn de internationale leerbedrijven,
waar kleine groepen internationale studenten toegevoegde waarde dienen te realiseren voor
een échte klant dan wel meerdere klanten. De (non)betaling door de klant speelt een
bepalende rol om dit studieonderdeel met succes af te ronden en dus de studiepunten ervoor
te krijgen. De internationale leerbedrijven (International Learning Companies of ILC‟s) waren
het vervolg op de „gewone‟ leerbedrijven, waar groepen studenten uit verschillenden
opleidingen (HEAO, PABO, HTS) samenwerkten voor echte opdrachtgevers.
De monitoring van het proces gebeurt door een groep ondernemers die de groep
ondersteunen om de opdracht succesvol te realiseren en af te ronden. De opdracht wordt vast
gelegd in een door de klant geaccepteerde, getekende, offerte
Het is een voorbeeld van een langdurige “authentieke leeromgeving”, eentje die ongeveer 6
maanden duurt.
De ontwikkeling van LE Game, was eigenlijk ook het scheppen van zo‟n authentieke
28
gepubliceerd 2011 in Riga, Turiba-conferentie, Henk Roelofs en Shilpa Smaplonius
27
leeromgeving, maar nu alleen zeer kortdurend: maar een paar uur!.Een tweede voorbeeld van
een “authentieke leeromgeving” is de authentieke context van LE-Games: de
ondernemenderwijs spelsimulaties om ondernemerschapcompetenties te verwerven.
De authenticiteit is vorm gegeven door de deelnemers aan “echte” onzekere
marktomstandigheden bloot te stellen, die complex en onvoorspelbaar zijn. Deelnemers
ontwikkelen hun vaardigheden door op ondernemende wijze in te springen op de
marktmogelijkheden. Het is daarmee een vraaggestuurde leermethode die aantoont dat
ondernemerschapcompetenties ontwikkeld kunnen worden als ze worden gevraagd.
Dit betekent dat als deelnemers dergelijke ondernemerschapcompetenties willen ontwikkelen,
ze blootgesteld moeten worden aan onzekerheid. Een onzekerheid met risico‟s die ze
moeten overbruggen om toegevoegde waarde te realiseren, waarbij men tegelijkertijd daarbij
concurrentie ondervindt. De toegevoegde waarde wordt gecreëerd door de
marktmogelijkheden te optimaliseren. Dit terwijl men voortdurend de schaarste van geld en tijd
ervaart en de druk ondervindt van mogelijke mededingers.
Alle deelnemers willen namelijk geld verdienen door hun business opportunities uit te buiten.
Aangezien ondernemerschap onderwijzen niet hetzelfde is als ondernemerschap leren, is een
authentieke ondernemenderwijs omgeving nodig om ondernemerschapcompetenties te
activeren. Daar competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag
om succesvol te kunnen zijn in een beroepsomgeving, zou een vraaggestuurd leerproces zich
moeten richten op het “succesvol zijn”. De ondernemenderwijs methode beschouwt het
maken van fouten als een positief element in een leerproces, juist omdat het maken van
fouten wat oplevert qua ondernemerschap ervaring.
Dus elke deelnemer wordt uitgedaagd om zijn onderneming op de beste manier te runnen,
door (zoveel mogelijk) winst te maken. Het succes daarbij maakt dat men zich succesvol
voelt.
Het ondernemerschap spel geeft de deelnemers inzicht in de operationele, financiële en
commerciële kanten van ondernemerschap. In sessies van circa 2 uur kan een groep van 1236 deelnemers zich de principes van ondernemerschap eigen maken, zoals een voortdurende
alertheid en het op een gepaste en adequate manier reageren op veranderingen op markten.
LE-Game begint met de toewijzing van 2.500 Euro aan elke deelnemer, in geld en vooral in
materiaal.
De kern van de simulatie zit in conflict van belangen tussen de verschillende deelnemers in
de verschillende markten. LE-Game (The Entrepreneur Game) biedt deelnemers de kans om
ondernemerschap te ervaren in een veilige simulatie-omgeving. Zoals al gesteld worden in de
spelsimulatie meerdere markten gecreëerd waar Lego torens of Lego onderdelen worden
geproduceerd dan wel verhandeld. Lego wordt gebruikt om het duurzaamheids karakter te
benadrukken omdat de spelsimulatie vrijwel zonder afval gespeeld kan worden (dezelfde
bouwstenen worden inmiddels circa 20 jaar of langer gebruikt).
We hebben deelnemers ook getoetst op hun favoriete leerstijl (leerstijlen volgens Kolb29) om
na te gaan of er specifieke verschillen waren. Geen van de leerstijlen was specifiek
functioneler of had een comparatief voordeel ten opzichte van ander leerstijlen. Het gevolg is
dat elke deelnemer in de authentieke leeromgeving aangezet wordt tot leren. Omgekeerd zou
moeten gelden dat elke authentieke leeromgeving voor de educatie van ondernemerschap
ook een “Kolb neutrale leeromgeving” zou moeten zijn.
29
Kolb
28
Hoeft niet écht te zijn: echt genoeg is voldoende
Wel vereist dit een authentieke “ondernemenderwijs context”. Dat hoeft niet “echt”te zijn, als
het maar als voldoende “echt” ervaren wordt: Amerikaans socioloog William I Thomas: (18631947) stelde “If people define situation as real , they are real in their consequences” (pag 38
Zijderveld)
1.4 Games steeds meer gebruikt als leerwerkvorm,
Het nabootsen van de werkelijkheid in spelvorm komen we in allerlei varianten tegen: van
traditioneel bordspel of rollenspel tot management game of computersimulatie. Van monopoly
tot simcity. Naast het feit dat mensen gewoon veel plezier beleven aan het deelnemen aan
dergelijke spelsimulatievormen, hebben simulaties in veel gevallen al een erkende
toegevoegde waarde voor leer- en veranderingsprocessen. Iedereen kent het gebruik van
flight simulator in de luchtvaartopleidingen, van vrachtwagen-rijden-simulatie, tot aan het alom
bekende gebruik van management games.
Het gebruik van Games neemt sterk toe, zo bleek uit de presentatie van Wim Veen:
Kunnen we dit niet zélf eens uitzoeken?
Lars Moratis Jeroen Hoff Karin Satter (OnderwijsInnovatie september 2003) stellen dat juist in
het managementonderwijs leermiddelen als spelsimulaties nuttig zijn omdat “management
als kennisgebied,.. een relatief slecht gestructureerd, interdisciplinair en complex
kennisdomein is”.
”Serious Games”
AANVULLEN
Simulatie: een begrip met meerdere betekenissen
Naast Games zijn er ook simulaties die steeds meer gebruikt worden om mensen wat aan te
29
leren.
In het Koenen woordenboek wordt het woord simulatie omschreven als:”nabootsing van
functies of verrichtingen”. Simuleren in onze betekenis staat omschreven als: “nabootsen van
gebeurtenissen, functies, verrichtingen”. Steeds is het doel “leren”.
Op internet, geeft googelen met het woord simulatie veel sites, waarbij vooral de nadruk ligt
op computersimulaties.
Als we kijken naar de betekenis die men aan het begrip “Simulatie”geeft dan komen we
verschillende inhoud tegen
Zo ziet Kessel-Smit30 een simulatie als “een bewust gecreëerde leeromgeving, waarin
deelnemers geconfronteerd worden met een bepaalde (nieuwe) situatie. Deze situatie toont
zoveel mogelijk gelijkenissen met de werkelijke situatie. De deelnemers krijgen in die situatie
oefeningen aangeboden”. Voorts stelt Kessel-Smit dat elke simulatie weer anders is, maar
dat een vast aantal componenten altijd terug is te vinden:
 Scenario
 Opdracht
 Monitoring-systeem
 Feedback.
Anderen leggen in de omschrijving van simulatie de nadruk op de systeemeigenschappen31:
het experimenteren met een model van een werkelijk systeem om:
 Het gedrag van het systeem te begrijpen;
 Een strategie voor het optimaal werken met het systeem te ontwikkelen;
 Bedieningspersoneel van het systeem te trainen.
Weer anderen32 benadrukken de leereffecten en het verlevendigen van dorre financiële data:
1. Why use a business simulation?
2. Hands-on experience teaches better and faster
3. Lessons anchor in mind and emotions
4. Dry financial data comes to life
5. Moves people out of their comfort zone
Sommigen geven aan dat je met simulaties beter begrip krijgt over het “waarom” van diverse
zaken, een nadruk op de verdieping van kennis en vaardigheid:
Games, simulations and other types of experiential learning help employees understand the
whys behind the need to work in teams, focus on quality or understand financial statements,
say experiential training experts.33
Nog weer anderen wijzen op het feit dat je een simulatie ook gebruikt als werkelijk
experimenteren niet goed mogelijk is op diverse gronden:



Begrijpen hoe het systeem werkt.
Optimalisatie van de strategie
Als werkelijk experimenteren:
30
http://www.kesselssmit.nl/Instrumenten/Werken_aan_kennis/Methoden/Simulatie/simulatie.html
31
32
Vrij naar R.E. Shannon Systems simulation, the Art and Science, Prentice Hall 1975
http://www.capsim.com/corporate/index.cfm?source=why
33
http://www.aga.org/Template.cfm?Section=Past_Issues&template=/ContentManagement/ContentDisplay.
cfm&ContentID=6438
30
o
o
o
o
o
Te kostbaar is
Te gevaarlijk is
Niet ethisch is (mensen)
Onmogelijk is (als het systeem in werkelijkheid nog niet bestaat
zoals bv een nieuw vliegtuig)
Training (bv piloten, operators in chemie)
Kortom, in alle beschrijvingen is een simulatie vooral bedoeld “om te begrijpen”, dus als
effectief leerproces.
1.5 Rollenspel een relatief onbekend begrip
Daar waar het begrip “simulatie” al vrij snel leidt tot veel informatie en vrij veel literatuur, bleek
dat voor het begrip rollenspellen veel minder. Merkwaardig is dat er weinig bekend is over
rollenspellen Het zoeken op het begrip “rollenspel” in de catalogi van de Provinciale
bibliotheek resulteerde in slechts 1 titel: “Omgaan met rollenspellen”, van W.H. Ouwehand uit
1994.
Rollenspelen worden dikwijls toegepast in de psychotherapie zo bleek uit navraag, het boek
van Janzing en Hershers geeft een aantal voorbeelden.34 Anderen, zoals Forehands35
benadrukken rollenspellen als middel om sociale en communicatieve vaardigheden (soft skills
dus!) te trainen. Ouwehand definieert het rollenspel (p.11) dan ook als “een nabootsing van
een praktijksituatie waarin sociale en communicatieve vaardigheden centraal staan”. Voorts
onderscheidt hij 3 functies van het rollenspel:
 Ten eerste kunnen cursisten in een rollenspel experimenteren met nieuw gedrag….
 Ten tweede kunnen cursisten in een rollenspel nieuwe vaardigheden inoefenen……
 Ten slotte kunnen cursisten tijdens een rollenspel het verloop van bepaalde
communicatieve situaties analyseren……
Kortom, Ouwehand geeft aan dat het rollenspel geschikt is om doelstellingen te realiseren op
het gebied van sociale en communicatieve vaardigheden: vaardigheidselementen en
houdingselementen
criteria voor een goed rollenspel & LE-Games
In het hoofdstuk “het ontwikkelen van een rollenspel”, formuleert Ouwehand criteria voor een
goed rollenspel. Het is dan aardig om achteraf te vergelijken of er bij de praktische
uitvoeringen van de rollenspellen die door mij zijn uitgewerkt, dan wel zijn ontworpen, de
diverse versies van LE Games, ook voldaan is aan de criteria die Ouwehand formuleert.
Wel is hij diffuus in de puntsgewijze opstelling van deze formulering. Vandaar dat ik ze even
heb bewerkt.
 Het eerste criterium is dat de opleider vooraf een concrete en heldere doelstelling
moet formuleren, waarbij er „een valkuil is dat veel opleiders vaak te veel willen met
een rollenspel‟.
Dit formuleren van doelstellingen vooraf, is al vrij snel opgenomen in de spelsimulaties die
we speelden. Tijdens onze spelsimulaties hebben we ervaren dat het beginnen van elke
spelsessie met het formuleren van heldere doelstellingen (SMART!) heel effectief is voor
het leerproces. Daarbij beginnen we elke spelsessie met het belang van doelstellingen,
speels en treffend geïllustreerd aan de hand van een citaat van Lewis Caroll uit Alice in
Wonderland:
34
35
Uit Jaap Smits collectie, Janzing en Hershers p. 233
Forehand
31
Bij een rollenspelsimulatie is het zaak in het begin de lat niet te hoog te leggen. Omdat
spelers eerst kennis moeten maken met een rollenspel.
We hebben wel ervaren dat volwassenen de spelversie LE-Game 1 wat te eenvoudig vinden.
En ook wat saaier: tja, het leggen van een fundament is nooit een erg aansprekende
bezigheid geweest.36

Het tweede criterium is dat de spelsituatie aansluit bij de kennis en ervaring van de
cursisten. De spelsituatie moet herkenbaar en speelbaar zijn voor de cursisten.
Dit lijkt een evident criterium, maar dat is het niet. Bij LE-Games hebben we dikwijls amper
inzicht in de achtergrond van de deelnemers. Het aansluiten op kennis en ervaring bij de
cursisten, bleek echter nooit een bottleneck te vormen om de spelversie te kunnen spelen.
Dat komt omdat de beginnende versies van de spelsimulaties van LE-Game niet erg
specifiek zijn, omdat ze de problematiek van bedrijfsprocessen in zijn algemeenheid
simuleert. LE-Game tracht juist de algemene problematiek van bedrijfsorganisaties te
beschrijven, vandaar dat de simulatie ook gepromoot wordt met credo‟s: voor elke
vooropleiding geschikt, van 1e jaars tot managers.
 Het derde criterium is dat er niet te veel rollen zijn.
Wat is te veel? Forehands criterium wijst in mijn ogen op een „trade off ‟ in rollenspelsimulaties.
In de ontwikkeling van de spelsimulaties heb ik ervaren dat juist het vereenvoudigen van
de spelsimulatie erg moeilijk was. Het simpelste spel was het moeilijkst. Daarbij doet elke
vereenvoudiging weer geweld aan het realiteitsgehalte van de spelsimulatie en daarmee
aan de authenticiteit. Vereenvoudiging en realiteitsgehalte staan in de simulatie als het
ware tegenover elkaar. Terwijl die authenticiteit juist nodig is om de deelnemers scherp te
houden: zodra de context niet meer reëel is, verslapt de aandacht, de interesse en
navenant ook de effectiviteit van het leerproces.
Bij de LO-Games ( de logistieke spelversies van LE-Games) zien we vanaf versie 1 tot
aan versie 8 voortdurend een groei in het aantal rollen: dat vergroot het realiteitsgehalte
en tegelijkertijd de complexiteit. Het vermindert de transparantie, de beheersbaarheid en
het overzicht voor de afzonderlijke deelnemer.

36
Het vierde en laatste criterium is de aanwezigheid van een observatie-opdracht.
Hiermee kunnen de niet-spelers gericht nagaan of de doelstelling wordt gerealiseerd
“Zonder vloer geen huis”, Aldus Jaap Smit.
32
en ook zelf het leerproces doormaken.
Die observatie-opdracht is in LE-Games vooral weggelegd voor de coaches en niet voor
de deelnemers. Echte participatie, deelname, via een eigen individuele rol in het
rollenspel, zo hebben we ervaren, creëert een grotere betrokkenheid, en benadrukt beter
de leerdoelstellingen van de rollenspel simulatie: „learning by doing‟. Zelf ervaren weegt in
mijn ogen zwaarder dan zelf observeren.
Om te vermijden dat alles als een nachtkaars uit gaat, is het zaak aan het eind helder de
resultaten van het rollenspel te verwoorden. Ouwehand geeft daartoe 4 hoofdlijnen:
 Samenvatten van de leerresultaten aan de hand van bevindingen.
 Doelstellingen voorleggen en bepalen met de spelers of deze zijn gehaald.
 Verwijzen naar de bruikbaarheid van de leerresultaten in de praktijk, of deze afleiden
uit de reacties van de groep.
 Vooruitblik: wat gebeurt er in relatie tot het rollenspel in de toekomst.
Globaal worden deze vier hoofdlijnen ook in LE-Games toegepast De leerresultaten van het
gespeelde spel worden samengevat: positief kritische aspecten en negatief kritische aspecten
worden kort behandeld. Daarbij worden de zaken daar waar mogelijk voorzien van een
verwijzing naar de praktijkrelevantie. Het eind van een spelversie (en dat gebeurt al sinds de
eerste uitvoering van het spel) wordt afgesloten met een evaluatie van de doelstellingen die
bij het begin van het spel zijn getoond.
Uiteraard wordt getracht de leerresultaten ook in relatie tot de toekomst te zetten: door hetzij
te refereren aan de praktijksituatie (voor veel deelnemers in de toekomst), hetzij een
vooruitblik te geven naar volgende versies van LE-Game die daarna uitgevoerd gaan worden.
Dit element van reflectie is voor het leerresultaat erg belangrijk. We trachten dan ook
voortdurend nieuwe methodieken te vinden om op dit punt grotere leereffecten te bereiken.
De meest recente ontwikkeling is het betrekken van elementen uit ervaringen die men heeft
met rollenspellen die vanuit het theater worden ingebracht. Hier worden aspecten als emotie
en gevoel in het leerproces meegenomen. Een voorbeeld daarvan is de manier waarop je
kunt omgaan met “wat ging er fout” en “wat ging er goed”37.
“stoom afblazen”
De suggestie van Ouwehand om de belangrijkste speler van de spelsimulatie even de tijd te
geven om als eerste reageren (“stoom afblazen”) is in het leerproces overgenomen.
Inderdaad leert de ervaring dat door ruimte te geven voor een eerste emotionele reactie, het
daarna gemakkelijker wordt om inhoudelijk na te bespreken. Dat “stoom afblazen” is
procesmatig belangrijk omdat er een situatie kan ontstaan dat spelers emotioneel reageren,
als er met de inhoudelijke nabespreking is begonnen. Ouwehand stelt daarom voor deze
leerrol-speler na het stoom afblazen te vragen: ”Heb je het idee dat we al aan de inhoudelijke
nabespreking kunnen beginnen?”
Deze eenvoudige tip is een nuttige suggestie gebleken.
rollenspel als leervorm bij dramatische vorming
Bij het vak Dramatische vorming is het rollenspel een leervorm. Zo stelt Gerdie Pijper in
Drama voor de beroepspraktijk38: “Voorbeelden van leerdoelen zijn: inzicht krijgen in
gevoelens, houdingen en opvattingen, of inzicht krijgen in eigen handelen en de reacties
daarop van anderen, of vergroten van de sensitiviteit voor tussenmenselijke verhoudingen, of
37
De papiertjes met “wat ging er fout” gooiden we demonstratief weg, waarna de focus gelegd werd op de
positieve emoties die gepaard gaan met “wat ging er goed”.
38
Drama voor de beroepspraktijk, Gerdie Pijper, Handleiding dramatische vorming voor MBOopleidingen, pagina 81, 3e herz druk
33
demonstreren en exploreren van sociale vaardigheden, of verkennen van
gedragsalternatieven, of vergroten van het probleemoplossend vermogen, of attitude
veranderen of nieuw gedrag oefenen.”
Opvallend vond ik dat ze ook het inzicht krijgen in “gevoelens” expliciet noemt.
Kortom, een heel scala aan doelstellingen die je met een rollenspel kunt bereiken.
Pijper stelt verder treffend: “De grens tussen de spelwerkelijkheid en de realiteit van alle dag
is subtiel, maar een essentiële voorwaarde om te kunnen leren”….Een andere voorwaarde is
dat de situatie in het spel voor alle deelnemers herkenbaar is en interessant genoeg om te
leren. Een zekere mate van fascinatie bij die rol of de situatie prikkelt die wens om te leren.”
Zij onderscheidt de volgende fasering:

Fase 1: voorbereiden
Hierbij is er een heldere taak weggelegd voor de spelleiding: de deelnemers moeten
zich een voorstelling geven van de situatie. Pijper stelt: “het is belangrijk dat ieder er
beelden bij heeft, geuren, geluiden, emoties en zich er bij betrokken voelt”.
Vooral in de LA-Game versie passen we dit zeer bewust toe, “Chinese omgeving” als
men Chinees wil leren.

Fase 2: spelen
Pijper stelt: “in de tweede fase is het je taak als spelbegeleider …op het laten ontstaan
van een situatie die voor ieder los staat van de werkelijkheid, en daarmee de ruimte
biedt om gedrag te exploreren, in een sfeer waarin fouten gemaakt mogen worden”.

Fase 3: beschouwen
Belangrijk is de handreiking die Pijper doet: “Je laat allereerst de ..spelers stoom
afblazen, vervolgens laat je de observaties gedoseerd aan bod komen, en geeft
daarna een samenvatting, gaat na of de leerdoelen bereikt zijn, bespreekt de
leerpunten en…helpt de deelnemers de spelwerkelijkheid te generaliseren naar de
werkelijkheid”.
Vooral dit laatste “stoom afblazen” zo hebben we ervaren, is heel belangrijk.
Ook maken we door de koppeling met emoties de laatste beschouwende fase scherper en
effectiever.
34
1.6 Simulatie versus animatie
Er is wel eens verwarring tussen simulatie en animatie. Bij simulatie staat het inzicht in de
belangrijkste kenmerken van de dynamiek van een proces voorop.
In een simulatie ligt het accent op de interactie, de discussie en de didactiek (leren van
fouten!). Een simulatie legt dus het accent op het leerproces.
Een animatie tracht veel meer de dynamiek van het proces aanschouwelijk te maken. Als de
doelstelling is het procesverloop zichtbaar te maken met bewegende beelden kun je beter
een animatie gebruiken.
Een animatie is vergeleken met het spel zelf, vrij statisch en slechts een hulpmiddel ter
verduidelijking.
Ten behoeve van het aanschouwelijk maken van de processen is ook voor LO-Game, in dit
geval van de spelsimulatie van LO-Game 4 een animatie vervaardigd. Digital Artist Peter
Prijs was bereid een prototype van de bedrijfsprocessen te vervaardigen.
Figuur: de animatie van Peter Prijs
Door de animatie was het mogelijk voor iedereen het gehele proces aanschouwelijk te maken
via een beamer.
De animatie gaf de mogelijkheid het complexe bedrijfsproces in enkele minuten samen te
vatten en de dynamiek van de bedrijfsprocessen in LO-Game 4 in 1 oogopslag helder
aanschouwelijk te maken. Kortom een animatie is een hulpmiddel om de werking van
processen snel inzichtelijk te maken.
35
De door Jefferey Oertel gemaakte animatie van LA Game
Voor LA Game vervaardigde Jefferey een animatie
36
1.7 Functies van Spelsimulaties
Een spelsimulatie is zoals het woord al zegt een combinatie tussen een spel en een simulatie.
Hiermee kan een veilige leeromgeving worden gecreëerd door essentiële
(systeem)elementen uit de werkelijkheid te simuleren. Smit & Coppes (2009) stellen
“Eén van de grootste pluspunten van simulaties en managementgames is dat zij de voordelen
van het zo goed mogelijk benaderen van eigenschappen en de dynamiek van complexe en
realistische contexten bieden, zonder de werkelijke effecten die zich in real-life contexten
manifesteren (zoals kosten, aansprakelijkheden, onveilige situaties of een faillissement).
Andere eigenschappen die in het voordeel van games spreken, zijn de mogelijkheid tot
replicatie of herhaling, het oefenen en ontwikkelen van vaardigheden en competenties, het
realiseren van inzicht en begrip, het doen van een beroep op communicatie en samenwerking,
het bieden van een integratie van leerervaringen, leren te leren en het gebruik als instrument
voor assessment-doeleinden.”
Een aantal voorbeelden van toepassingsmogelijkheden van spelsimulaties:
• de missie en visie van de organisatie verduidelijken, het schetsen van een totaal
overzicht
Ook Amerikaanse literatuur39 geeft aan dat veel mensen die in een organisatie werken een
totaalbeeld missen, wat met een simulatie kan worden verholpen: …the simulation fills a
basic need that most employees have, which is to find out how their contribution can affect
their company's profit or loss. "So many people just don't get the big picture of the
company they work in," "This game helps them to understand the business part of the
business they are in."
• Samenwerking optimaliseren
Naast het missen van een totaalbeeld, ontbreekt ook een collectief gevoel, een team- en
familiebewustzijn, deel uit maken van een succesvolle organisatie. Een rollenspel simulatie,
zoals die bij LE-Games creëert ook een situatie waarbij allen deel uit maken van dezelfde
organisatie, met ook alle „zachte elementen‟ die daaruit resulteren. Vandaar dat
spelsimulaties gebruikt worden als een vorm van teambuilding
• Neutraal bespreekbaar maken van knelpunten, draagvlak scheppen voor
organisatieverandering
In de simulatie is er verder de mogelijkheid om taboes te doorbreken door gezamenlijke
gedragspatronen neutraal ter sprake te brengen. Situaties die door de organisatie collectief
miskend of vermeden worden komen in de simulatie naar voren zonder de taboe-lading.
De veiligheid van de simulatie maakt dat collectief vermijden –deelnemers van een
organisatie brengen alleen dat naar buiten waarvan ze denken dat de anderen dat
acceptabel vinden- nauwelijks optreedt.
Dat dit leidt tot eye-openers is een ervaring die vooral bij commerciële trajecten opgedaan
is.
Bijvoorbeeld:
o Personen die geneigd zijn om niet of nauwelijks te communiceren, ontdekken dit bij
zichzelf en komen uit hun schulp
o Personen die alleen op “ervaring” functioneren, worden met hun ingeroeste problemen
geconfronteerd,
39
http://www.paradigmlearning.com/PressRoom/ReadNews.asp?pID=49&p1=ZODK, Rezak
37
o Personen die opereren met een grote portie gemakzucht worden geconfronteerd met
het direct effect en ervaren dat er iets aan hun houding of attitude schort,
o etc..
Interacties tussen belanghebbenden kunnen waardevrijer worden uitgevoerd zonder de
spanning om afspraken voor elkaar te krijgen of belangen te borgen.
•
Experimenteren: Toekomstscenario´s doordenken, plannen van papier halen,
ideeën uitwerken en implicaties uittesten
Mensen nemen ongedwongen deel en zijn vrij om te experimenteren. Ze worden in een
simulatie uitgedaagd en gemotiveerd om zich betrokken en actief op te stellen. De
cyclische aard van activiteiten binnen de spelsimulatie zorgt voor balans tussen doen,
reflectie, leren en vervolgens weer doen (experimenteren). Door de feedbackloops binnen
elke game ontstaat er bewustwording dat deelnemers steeds opnieuw kunnen
experimenteren met ander, mogelijk effectiever gedrag.
•
Rollen en verantwoordelijkheden verduidelijken
Een kader van rollen en regels stuurt de activiteiten van deelnemers in de gewenste
ontwikkelrichting. Dit kader verkort de tijd en de effectiviteit waarmee mensen kunnen leren
ten opzichte van de praktijk
•
•
Nieuwe of veranderde werkprocessen implementeren
Competenties inzichtelijk maken
Spelsimulaties of “Games” worden tegenwoordig steeds meer gebruikt om mensen in
organisaties te leren zich bewust te worden van veranderende interne en externe
omstandigheden40. Games maken de organisatiestructuur, -cultuur en het functioneren van
mensen inzichtelijk. Voorbeelden hiervan zijn de ervaringen bij een Duits bedrijf waar men
ging beseffen wáárom de klant zich zo driest gedroeg.
Spelsimulaties kunnen ook fungeren als spiegel om zich bewust te worden hoe dingen gaan
en ook als venster om alternatieven op het spoor te komen. Zo‟n spiegel is zowel van
toepassing op het individuele reflecteren op het eigen handelen en gedrag als op het
collectieve reflecteren.
verandertrajecten en spelsimulaties
In meer topdown gerichte veranderbenaderingen zijn trainingen, verdiepingssessies met leden
van een managementteam, voorlichtingsdagen et cetera, vaak gericht op het vergroten van
kennis en het aanleren van een positieve houding ten opzichte van de veranderingen.
Dergelijke trainingen beginnen dan ook veelal met de beïnvloeding van de kennis en vooral de
beïnvloeding van de attitude ten opzichte van de verandering. Dergelijke trainingen beklijven
ook nauwelijks inherent aan dit geschetste karakter
Bij spelsimulaties zijn de trainingen veel meer gericht op het handelen en het feitelijk gedrag.
40
NRC 18 nov 2005…”In een conferentiezaal in de bossen van Leusden leren de medewerkers
van zorgverzekeraar Achmea werkgevers ervan te overtuigen dat Achmea ook in het nieuwe
zorgstelsel de beste collectieve verzekering kan bieden. Dat leren ze met rollenspellen Bij een fictief
Japans bedrijf („Nipon‟) benadrukken ze dat Achmea een huisarts en tandarts regelt voor de
werknemers die tijdelijk in Nederland zijn. Bij een machinefabrikant met 250 medewerkers helpt
Achmea voorkomen dat het personeel ziek wordt…
38
Ze beklijven veel meer.
39
1.8 Simulatie en Games verschillen en overeenkomsten
Dikwijls wordt het begrip simulatie met gaming onder één noemer gebruikt. Toch is gaming
wat anders dan een simulatie: het kenmerkende verschil is het competitie-element. Dat staat
bij gaming centraal.
Figuur 1: Gaming &simulation
Wat zijn games
Wat is een
simulatie
Games ofwel spellen zijn zo oud als de mensheid. Overal
ter wereld bestaat deze vorm van vermaak waarin de
deelnemers zich vrijwillig begeven en binnen een aantal
spelregels een bepaald doel proberen te bereiken.
Doorgaans valt van games ook wel wat te leren, al is het
maar de behendigheid of het tactische inzicht om een
eventuele tegenstander te snel of te slim af te zijn
(Grunfeld, 1982). Games hebben als kenmerk dat het
doorgaans geen solitaire aangelegenheid is, dat de
spelers opereren vanuit een aangepast referentiekader,
experimenteren met gedrag, tegen spelregels aanlopen,
feedback van elkaar ontvangen en met nieuw gedrag
kunnen experimenteren. Games zijn dus niet alleen een
vorm van vermaak, maar kunnen ook een vorm van
communiceren, exploreren, experimenteren en leren zijn.
Games die daarop gericht zijn, worden ook wel nonentertainment games of serious games genoemd.
Simulaties zijn nabootsingen, een stukje werkelijkheid
wordt nagebootst door een model. Experimenten met het
model, simulaties dus, leveren inzichten op die weer te
vertalen zijn naar de realiteit. De reden om deze omweg
te bewandelen is dat simulaties eenvoudiger, goedkoper
en/of veiliger kunnen zijn dan experimenteren in de
realiteit. Sommige experimenten zijn in de praktijk niet
mogelijk, maar als simulatie wel.
Bron: Pieter van der Hijden, in Informatie 2005
De doelstelling “winnen” speelde tot voorheen in de spelsimulaties van LO-Game geen
enkele rol.
Wel zat er in spelversie LO-Game 8 een competitie element tussen de verschillende klanten
(meestal waren dat er 3) en ook tussen de verschillende leveranciers (eveneens meestal 3)
Dit afgezien van het feit dat deze spelers dikwijls in „no time‟ in de gaten hadden dat ze door
samente werken een monopolie-positie konden verkrijgen wat aanmerkelijk voordeliger was
(Men kon de klant zo een poot uittrekken!)
Een spel met echt het aspect “winnen” is pas met LE-Game ontwikkeld. Ook doelbewust, het
aspect „competitie‟ is uitgewerkt. Het gebrek aan een “win”-element was een belangrijke
zwakte voordien van de LO-Games die alleen een simulatiespel waren, LE-Game en de
diverse talenspelen LA-Games hadden wel het competitieve element, vandaar ook het begrip
“Game”er aan gekoppeld. Voorheen lag de nadruk op “rollenspel”
40
Gredler41 stelt bijvoorbeeld, dat er nogal wat overeenkomsten zijn tussen gaming en
simulaties. De overeenkomsten zijn dat de deelnemers in een “andere omgeving” geplaatst
worden, terwijl ze toch baas blijven over hun eigen acties.
Similarities between Games and Simulations.
1. Transport the participants to another world.
2. Participants control their own actions.
Een fraaie illustratie van „transport the participant to another world‟
Bron: (Gredler, 1990) http://coe.sdsu.edu/eet/Articles/simulations/index.htm
Ook ziet Gredler verschillen.
Differences between Games and Simulations
GAMES
SIMULATIONS
Objective is to excel by winning.
Objective is to execute serious
responsibilities.
Linear.
Nonlinear.
Set of rules.
No set of rules. Relationships that
change over time.
Nu is het eerste aspect dat deelnemers naar een “andere wereld” worden gebracht, in alle
spelsimulaties van LE-Game aanwezig: voor veel deelnemers betekent het een terugkeer
naar hun kindertijd, de tijd dat zich focusten op 'spelen'.
41
(Gredler, 1990) http://coe.sdsu.edu/eet/Articles/simulations/index.htm
41
Ook het tweede aspect is in LE-Game aanwezig aangezien elke deelnemer wordt uitgedaagd
om zijn onderneming zo goed mogelijk te laten draaien, met zoveel mogelijk winst. Daarbij
opereren de deelnemers zelfstandig, gaan uit van eigen handelen.
Samengevat is de spelsimulatie een combinatie van game en simulatie:
Tabel 1: Games and simulations, een vergelijking
LE-Game
GAMES
SIMULATIONS
role Game SIMULATION
Objective is to excel by
winning.
Objective is to execute
serious responsibilities.
both
Linear.
Nonlinear.
both
Set of rules.
No set of rules.
Relationships that change
over time.
both
In LE-Game is de doelstelling dat men ondernemerschap leert, maar is er ook een element
van winnen: degene met de hoogste winst wint. De dynamiek veroorzaakt door de schaarste
van geld en tijd en de druk van de concurrentie, scheppen zowel lineaire als non-lineaire
processen.
Ook hebben we ervaren dat elke keer dat LE-Game gespeeld wordt, er nieuwe elementen
worden gecreëerd, soms zelfs nieuwe regels! De dynamiek zorgt ervoor dat de relaties
tussen de deelnemers ook gedurende de spelperiode veranderen.
De ervaringen die tijdens de deelname aan LE-Game opgedaan worden verschaffen de
deelnemers het vertrouwen om de onzekerheid en de risico's bij de waardecreatie te
overbruggen. Samen successen ervaren zorgt voor positieve emoties die bijdragen aan het
leren van ondernemerschapcompetenties.
Als hulpmiddel voor onderwijs en training hebben spelsimulaties inmiddels een grote vlucht
genomen. Inhoudelijke motieven voor gaming zijn het leren vanuit de gesimuleerde praktijk,
het leren door experimenteren en feedback. Daarnaast speelt het leren in sociale verbanden
een rol.
Dit sluit goed aan bij competentiegericht leren, ervaringsleren en de uitgangspunten van het
sociaal constructivisme als leertheorie
centrale thema‟s van een spelsimulatie: “Frames”
Sommige spelsimulaties zijn opgebouwd rond een bepaald ´frame´, een centraal
systeemmodel als afspiegeling van een bepaalde centrale problematiek of kernthema zoals
bijvoorbeeld ondernemerschap of bedrijfsprocessen. Dergelijke ´frame games´ hebben
voldoende flexibiliteit in zich, waardoor meerdere doelstellingen met de spelsimulatie kunnen
worden bereikt.
Een voorbeeld daarvan zijn de LO-Games, de logistieke spelsimulaties. Ooit getooid met
42
fraaie namen als “Legostiek” en “Legostiek management”. De vorm, die een spelsimulatie
heeft, is dus afhankelijk van de vooraf opgestelde doelstellingen en de aard van de
problematiek. Bij vrij eenvoudige problemen met weinig complexiteit en ambiguïteit, kan
volstaan worden met een eenvoudiger spelsimulatie: wat ook het kenmerk is van LO-Game 1.
Bij complexe problematiek of als er sprake is van een ambiguïteit waarbij er meerdere
betekenissen aan dezelfde thema‟s en de ervaringen daarvan kunnen worden gegeven, staat
het ontwikkelen van inzicht en procesvaardigheden bij deelnemers cruciaal. Dit moet de
deelnemer in staat stellen om in verschillende, veranderende en/of ambigue situaties toch op
gepaste en efficiënte wijze te kunnen handelen. Dan past een complexer type spelsimulatie,
ééntje die procesvaardigheden en inzicht in de ´big picture´ ontwikkelt en stimuleert42.
1.9 Kritieke succesfactoren bij spelsimulaties
Voor een succesvolle spelsimulatie gelden de volgende succesfactoren:
• Voorbereiding
De doelstellingen van de opdrachtgever(s) van de organisatie waarbij de simulatie gespeeld
wordt, zetten vanaf begin de toon van de spelsimulatie. Dit houdt in dat ook de opstelling van
de opdrachtgever en de leiding van de organisatie van invloed is op het proces: het bepaalt
hoe serieus de andere deelnemers de spelsimulatie nemen. In de voorbereiding dient de
leiding van de organisatie uitgebreid betrokken te worden om de inhoudelijke aansluiting met
de praktijk te waarborgen.
Ook is relevant welke de invulling van hun eigen rol in de spelsimulatie is.
• Aansluiting op de praktijk
De deelnemers moeten de indruk hebben dat de situatie(s), zoals in de spelsimulatie, in de
praktijk ook voorkomt: het serieuze karakter van een spelsimulatie, vandaar de term “Serious
game”. Kleine aanpassingen in de spelsimulatie zorgen daarbij voor de specifieke
functionaliteit: de kenmerkende problematiek van de opdrachtgever dient te worden
geïncorporeerd in de spelsimulatie!
• Zorgen voor „veilige‟ sfeer
Een simulatie spel komt pas tot leven als een ieder zijn eigen rol zo goed mogelijk speelt.
Daarbij is uiteraard ook de kans aanwezig dat iemand fouten maakt. Door op een juiste wijze
feedback te geven en het afspreken van spelregels (fouten mag, het is om te leren) kan een
veilige omgeving ontstaan.
.
• Zorgen voor de fun-factor:
Hoewel de spelsimulatie „an sich‟ heel serieus is, is het goed om in de casuïstiek ook leuke
voorbeelden in te brengen.
Achttien jaar ervaringen met de spelsimulatie geven voldoende stof tot dergelijk casuïstiek,
beter is trouwens de casuïstiek door de deelnemers in de spelsimulatie zelf te laten illustreren
vanuit de eigen ervaringen.
• Heldere rolbeschrijvingen
De rolbeschrijvingen zijn voor de deelnemers de leidraad voor het spel. Deze op
communicatief heldere wijze uitwerken zorgt ervoor dat alle leerdoelstellingen tot zijn recht
kunnen komen.
Vooral de laatste rolbeschrijvingen van LO-Game kenmerken zich door het sterk visuele
verbeterde gehalte. Ook LA-Game en de verkorte versie van LE-Game kennen rollen waarbij
42
Een voorbeeld daarvan is Altenberge, waar de opdrachtgever dit specifiek vroeg
43
de informatie sterk gevisualiseerd is.
Deelnemers blijken in het algemeen zeer enthousiast over de spelsimulaties. Soms worden de
ervaringen uit de spelsimulatie in nieuwe werkwijzen toegepast. De deelnemers beseffen
vooral de meerwaarde van het met elkaar samenwerken en waar ieders kracht ligt.
Belangrijk daarbij is de betrokkenheid van medewerkers/deelnemers van de betreffende
organisatie bij de voorbereiding en het goed terugkoppelen van de resultaten van de
spelsimulatie.
1.10 Resumé: onderwijzen vs leren
Ondernemerschap onderwijzen is niet hetzelfde als ondernemerschap leren. Een bijzonder
effectieve manier van onderwijzen is het uitvoeren van een business role Game om te
bereiken dat studenten ook effectief kunnen leren.
Immers onderwijzen en leren zijn 2 verschillende zaken. Over wat “leren” is gaat het volgende
hoofdstuk.
44
Zapp samenvatting: Dit hoofdstuk gaat over leren. Wat is dat eigenlijk, “leren”?
In hoofdstuk 1 hebben we uiteengezet waarom je kunt leren succesvol te zijn. Maar wat
betekent dat eigenlijk “leren”, HOE kun je dat doen?
Moet je eerst leren van je fouten? Of gaat het om beide: fouten maken én succesvol zijn?
Achtereenvolgens gaat dit hoofdstuk in op het inhoudelijke aspect van leren en het
procesmatige aspect daarvan. Zaken als: leren door te doen, leerstijlen van Kolb, collectief
leren en individueel leren, effectief leren door heldere doelstellingen.
De ontwikkeling van de spelsimulaties heeft voortdurend in het teken gestaan om
leerprocessen te verbeteren. Zowel inhoudelijk als procesmatig. Letterlijk een min of meer
spelenderwijs proces. Voortdurend leren van onze ervaringen: zowel van de positieve (“de
successen”) als van de negatieve ( “de fouten”). Inderdaad waren de fouten wat scherper qua
leer-ervaring: zo moet t dus niet!
Door het te koppelen aan leren vanuit ervaringen, ervaringen met fouten, is getracht om het
rollenspel steeds effectiever te maken. Maar wat is eigenlijk leren?
Kun je spelenderwijs leren?
2.0 Spelen en leren: “Homo Ludens”
Spelen en leren? De Nederlandse historicus Johan Huizinga43 heeft de culturele betekenis
van het fenomeen „spel‟ uitgewerkt, Johan Huizinga typeerde cultuur als een vorm van spel,
en beschreef de mens als „spelend‟, eerder dan „kennend‟ of „werkend‟. De mens als “Homo
ludens”. Huizinga (in Homo Ludens p. 56) beschrijft ook wat een spel is.
Spel is “een vrijwillige handeling of bezigheid, die binnen zekere vastgestelde grenzen van tijd
en plaats wordt verricht naar vrijwillig aanvaarden doch volstrekt bindende regel, met haar
doel in zichzelf, begeleid door een gevoel van spanning en vreugde, en door een besef van
“anders zijn” dan het “gewone leven”‟
Het spel onderbreekt de alledaagse werkelijkheid, bedrijvigheid en zondert de spelers af in
een niet alledaagse ruimte en tijd. Zoals door diverse schrijvers wordt betoogd.
De spelende mens ook wordt mooi verwoord door de Duitse filosoof-dichter Friedrich
Schiller: „De mens speelt alleen, waar hij in de volle betekenis van het woord mens is, en hij is
alleen daar volledig mens, waar hij speelt‟.
“Spelen is hét gedrag, dat bevestigt dat een mens met levensvreugde het leven en
samenleven geniet waar hij speelt” (Piet Nijs, Je werk, je leven, p 213)
Spelen wordt dikwijls gezien als een geestelijke en/of lichamelijke activiteit, die niet directe
een praktisch doel nastreeft. Dat is maar de vraag.
Franse socioloog Roger Caillois44 heeft Huizinga‟s ideeën verder ontwikkeld in zijn boek “Les
jeux et les hommes” (1958, vertaald als Man, Play and Games). Daar waar Huizinga in
43
44
Johan Huizinga, Homo ludens. Proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur, 1938.
http://metropolism.com/magazine/2009-no5/homo-ludens-2.0/
45
algemene termen over spel sprak, daar onderscheidt Caillois vier verschillende categorieën:
 agon (spel met een competitie-element, denk aan voetbal);
 alea (spel met een geluksfactor, Staatsloterij);
 mimicry (spel als doen-alsof, rollenspellen);
 ilinx (spel waarin duizeling centraal staat, achtbaan).
Daar waar Huizinga de regels centraal stelde, daar onderscheidt Caillois ludus en paidea: in
de ludus-variant onderwerpt de speler zich aan de regels van het spel, terwijl in de paideamodus het spel zich kenmerkt door creativiteit, improvisatie en spontaniteit.
2.1 Leren van fouten en leren van successen
Kenmerkend is verder het feit dat in een simulatie fouten maken niet de gevolgen heeft als in
de werkelijkheid. Fouten doen geen pijn in een simulatie, integendeel: ze zijn erg nuttig als
ervaring in een leerproces. “Lernen aus Fehlern”, zoals de Duitse wetenschapsfilosoof Karl
Popper al omschreef, als een effectieve manier van leren.
Het leereffect van fouten is trouwens groter dan dat van successen omdat we als mensen nu
eenmaal negatief gefocust zijn. We hebben biologisch, evolutionair gezien, een “negatieve
gerichtheid”.
Toch is juist de combinatie van successen en fouten sterk in leerprocessen, zo is de ervaring
met de spelsimulaties. Ook hier leidt het al snel tot het inzicht dat waar mensen actief zijn, er
fouten worden gemaakt. Juist goed in de simulatie, omdat de doelstelling is om van de fouten te
leren, wat het dus nodig maakt dat er wel fouten worden gemaakt.
“Succes” zei T.T. Watson oprichter van IBM, “ligt in het verlengde van vergissingen”. ..”onze
respons op een vergissing is bepalend voor het moment daarna.”
Stephen Covey stelt in zijn boek , De zeven eigenschappen voor succes in je leven, (p71) ...
“Er zijn altijd momenten in je leven waarop je de verkeerde keuze maakt..een fout onmiddellijk
erkennen en ervan leren is een proactieve benadering. Hierdoor verander je een vergissing
letterlijk in een geslaagde onderneming”.
Leren doe je zélf.
Covey heeft ook ervaring met leerprocessen en is enthousiast wanneer dat gebeurt uit het
principe dat mensen hun eigen koers daarbij bepalen. In een adviesopdracht moest hij een
leermodule ontwikkelen, waarbij hij de deelnemers zélf sterk de inhoud liet bepalen, tegen
uiteraard de weerstand van de gevestigde belangen. Hij stelde achteraf: (P 199 ) ,Covey: : “ik
verbaas me steeds weer over de resultaten wanneer verantwoordelijke proactieve mensen bij
een opdracht hun eigen koers kunnen bepalen.”
De methodiek van de simulaties met rollenspelen is dat je leert van ervaring. Vooral van ervaring
met fouten. Dit spelenderwijs leren van fouten is naar mijn oordeel een zeer effectieve vorm van
leren. Het houdt in dat deelnemers aan de rollenspelen telkens in een situatie geplaatst worden
waarbij ze fouten maken, eigenlijk sterker: waarbij fouten gemaakt moeten worden. Als je dit
conceptueel toepast in de rollenspel-simulaties van LE-Games, houdt het in dat de docent
(spelleiding) een context zou moeten creëren waardoor belangrijke „fouten‟ gemaakt kunnen
worden.
In mijn ogen is het kenmerk van een goede simulatie van bedrijfsprocessen dat het
46
mogelijk is dat belangrijke fouten gemaakt worden. In de simulaties van LO-Games is
het maken van fouten zelfs “ingebakken” in de spelversies. Belangrijk is ook dat
fouten ook helder en aanschouwelijk zijn voor de deelnemers, zodat een feedback ook
helder kan aantonen welke fouten gemaakt zijn.
De context van LO-Game is een productieorganisatie waar “torens” gebouwd worden,
waarmee deze productieorganisatie model staat voor een willekeurige
productieorganisatie waarbij het productieproces gezien kan worden als bestaande uit
drie opeenvolgende productiestappen. Bijvoorbeeld appeltaart bakken: stap 1 is de
bodem, stap 2 de vulling erop, stap 3 het bakken. Uiteraard gaat het om in hoofdlijn 3
stappen. Een keten met meerdere stappen (4 of 5) maakt de zaak trouwens niet
fundamenteel anders.
In LO-Game gebeurt het dikwijls dat tijdens het spel het bedrijfsproces ontspoort.
Dan wordt ingegrepen door de spelleiding. Meestal blijkt dat al na ongeveer 30
minuten. Het spel wordt kort stilgelegd, er volgt een reorganisatie waardoor mensen
van rollen wisselen. In de meeste gevallen is de fout een gevolg van een
aansturingsprobleem van de processen. Soms worden daarna de rollen gewisseld:
door bijvoorbeeld managers in de productierollen te zetten, terwijl spelers uit de
productie afdelingen in het management worden gezet.
Didactisch is de benadering om expliciet uit te gaan van de noodzaak tot maken van fouten. Dat
is wellicht vreemd: als docent ben je immers veel meer geneigd om te vertellen hoe je zaken
goed moet doen. “De goede uitwerking van de som op het bord zetten”. Vandaar de prachtige
“Hoofdwet van didactisch rendement”45 : "Hoe meer je onderwijst, des te minder tijd blijft er
over voor het leren"
Die gedachtegang komt –zij het zwakker en minder expliciet dan ik aangeef- ook terug in een
boekje over „Leren leren46‟ :‟….goed leren is helemaal niet mogelijk zonder fouten te
maken.….fouten maken mag, maar leren van je fouten moet.‟
Pauzes: effectieve momenten van reflectie
De pauzes zijn een belangrijk onderdeel van het leerproces van de rollenspel-simulatie
omdat hier het element “Leren van Fouten” aan de orde komt. Het is bij uitstek een
moment van reflectie! Bij reflectie gaat het in het leerproces over het nadenken over de
wijze waarop je de rol hebt ingevuld, over je aanpak en over de fouten die je gemaakt
hebt. Reflectie helpt op te sporen waar de zaken fout gingen en wat je daar aan kunt
doen.
In de spelsimulaties met LE-Game leg ik dat zo uit: ”Met LEGO blokjes spelen kun je al
heel lang. Dat hoeft ik je niet te leren. Je moet de pauzes goed gebruiken. Om na te
denken. Zeker als het spel speelt om in de toekomst manager te worden. Immers: die
worden betaald om na te denken. En niet zozeer om dingen te doen. En al helemaal niet
om met LEGO te spelen.
Als je dat terugkoppelt naar de spelsimulatie betekent dat, dat deelnemers feitelijk niet
voor het spelen met LEGO, maar voor de pauzes betaald worden!!”
Voor het wegnemen van knelpunten en het oplossen van fouten is een stuk creativiteit nodig.
45
46
G.J. Westhof, Liever lui dan moe, Utrecht.ISBN 90 71 71282 35 X)
Leren leren, Gids voor het succesvol maken van je huiswerk, samenstelling Tessa Erkes,
ISBN 90 6611 027 9
47
Een belangrijke rol is weggelegd voor de deelnemers zelf: doordat zij hun rol geheel divers
invullen, wordt ook de creativiteit in het leerproces gestimuleerd. De student/deelnemer kan ook
ontdekken wat de gevolgen zijn van zijn creatieve opstelling in zijn rol en/of functie.47 In de
literatuur is hiervoor veel aandacht.48
Juist bij deze actieve vorm van leren in een rollenspel is die mogelijkheid bij uitstek aanwezig.
Omdat het altijd groepen mensen betreft die in het rollenspel op een complexe manier met elkaar
in interactie zijn, is elke spelsimulatie die een groep speelt verschillend. Overigens een ervaring
die men ook elders heeft waar groepen mensen met elkaar in interactie treden.49
Gedrag: klassieke en operante conditionering
Iedereen maakt continu van alles mee: een eindeloze stroom van indrukken en ervaringen.
Daarbij is nagenoeg al ons gedrag is geconditioneerd, dat wil zeggen dat ons gedrag is
aangeleerd op basis van vroegere ervaringen en op basis van twee drijfveren, namelijk het
nastreven van plezierige ervaringen en het vermijden van onplezierige ervaringen. Van
jongs af aan laten wij ons leiden door deze drijfveren. We leren hoe we plezierige ervaringen
verkrijgen en hoe we onplezierige ervaringen uit de weg gaan. In de psychologie wordt
een aantal vormen van leren beschreven, die ik hieronder verder uiteen zet: klassieke
conditioneringen en operante conditionering. Zonder deze vormen van leren zouden wij niet
overleven…etc.50
Bij klassieke conditionering raakt een neutrale situatie gekoppeld aan een emotioneel
beladen situatie. Pavlov demonstreerde dat via geluid van de bel en de leerervaringen van
honden met eten.
Operante conditionering is beschreven door de psycholoog Skinner. Deze vorm van leren
vindt plaats door straffen en belonen. Als een bepaald gedrag positieve consequentie heeft
herhalen we dat gedrag, heeft het negatieve, vermijden we het.
Vaak zijn deze klassieke en operante conditionering gekoppeld. De gedragsreactie die van de
klassieke conditionering worden opgeworpen waarna hij verder loopt via de operante.
Gedragsverandering is volgens leertheoreticus Skinner (1905-1990) aan 3 gouden regels
gebonden:
1. Correctie en straf stopt ongewenst gedrag.
47
Snelbecker, G.E. (1974) Learning Theory, Instructional Theory, and Psycho educational
Design, McGraw Hill: New York.
Snelbecker: "The... discovery learning mode requires that the student participates in making many of
the decisions about what, how, and when something is to be learned and even plays a major role in
making such decisions. Instead of being 'told' the content by the teacher, it is expected that the student
will have to explore examples and from them 'discover' the principles or concepts which are to be
learned."
48
The Discovery Learning Project promotes the development and use of discovery or inquirybased methods of teaching and learning. This project is predicated on the belief that all students have
creative ability which can be further developed utilizing the many techniques of inquiry-based learning.
The University of Texas at Austin has an illustrious history of innovation in this style of teaching and
learning. UT professors R. L. Moore in mathematics and R. N. Little in physics each developed inquirybased approaches to teaching that transformed their students from knowledge consumers to knowledge
creators and interpreters. http://www.discovery.utexas.edu/dlp/index.html
49
“De ervaring leert dat als je mensen bij elkaar zet, er chemische reacties komen, die je nooit
100 procent kunt voorspellen. Dat is juist zo spannend, dat levert intrigerende televisie op”
(John de Mol in NRC 5 november 2001, over Big Brother)
50
Ik ben altijd ergens anders, over mindfulness & leven met aandacht Monique van Hulsbergen Boom
pers, Amsterdam 2011. P 33
48
2. Nieuw gedrag kan alleen geleerd worden door in eerste instantie steeds positief te
bekrachtigen wanneer dat vertoond wordt.
Eenmaal geleerd kan het versterkt worden door het variabele te bekrachtigen, soms
wel en soms niet.
3. Afleren van gedrag kan alleen door extinctie, uitdoven, bijvoorbeeld door het te
negeren.
In het huidige onderwijs zien we denk ik veel “extinctie” van ondernemend gedrag, binnen de
bureaucratische hokjes binnen eigen koninkrijkjes. In de projecten over activering van
ondernemerschap (ACTION, ACTIONB en ACTION C) was steeds het doel: een
ondernemende cultuur in het onderwijs. In het algemeen is het prima gelukt om ondernemend
gedrag in onderwijsorganisaties via extinctie uit te doven. Zowel theoretisch als praktisch,
vandaar dat herintroductie van “ondernemerschap” als leerproces ook erg lastig is: het past
niet bij de cultuur die geneigd is tot uitdoven: flexibiliteit, creativiteit en effectiviteit zijn lastig in
een organisatie die niet die kenmerken heeft: dat bewijst spelsimulatie LO-Game 1. Verder op
in dit boek wordt dit beschreven
Leren via feedback of via calibratie?!
Wat betreft het leren door het maken van fouten zijn er een aantal verschillende processen:
zo leer je via feedback met anderen, terwijl je via calibratie leert door zélf consequenties van
de fouten te ervaren.
Horst Mittelstaedt51 bedacht deze termen voor 2 grondvormen van correctie waaruit elk
leerproces bestaat:

feedback
Het voorbeeld is het schieten met een geweer met een vizier waar je doorheen
kijkt. Bij feedback gaat het om correcties die bewust worden uitgevoerd.
Het betreft hier min of meer geprogrammeerde instructies, zoals ze ook dikwijls bij
klassikaal onderwijs worden gebruikt.

calibratie
Schieten met een pistool van onder de tafel waardoor hij het pistool niet kan zien.
Dit begint op goed geluk. De correctie kan niet plaatsvinden binnen het verloop van
de handeling. Eerst gaan de pogingen nog tamelijk bewust, maar geleidelijk gaat
steeds meer “vanzelf” Hij denkt er steeds minder bij na.
Zoals de Zenmeester zegt dat bij de kunst van het boogschieten uiteindelijk niet
meer bewust gericht wordt maar dat boogschieter, boog, pijl en doel één worden,
zodat de pijl vanzelf het doel bereikt. Al handelend, trial and error probeer je de
resultaten te verbeteren: succesvoller te worden.
Feedback en calibratie komen in elk leerproces voor, het is de verantwoordelijkheid van de
leraar om ze 'in balans' te houden. Opmerkelijk is dat dikwijls de instructies van de leraar op
een bepaalde manier “vaag” zijn. stelt Mittelstaedt. “Je hebt het bijna!”, “Hou vol!”.
Dit soort van feedback sluit aan bij de “vage logica” en bij stereotypering in complexe
processen, kortom het thema “Fuzzy logic” waar ik verderop op inga.
In hun boek verduidelijken Maas52 en ...“terwijl bij feedback in feite de omgeving wordt
gemanipuleerd, veranderen we bij calibratie juist onszelf (p 102)”. Ze geven het prachtige
„leren fietsen‟ als prototype van calibratie-leren: “Een ander aspect van calibratie en
51
52
P101 van boek Johan Olden..
Maas boek
49
feedback laat zich verduidelijken aan de hand van een praktijkvoorbeeld dat de meesten van
ons ongetwijfeld zullen herkennen: het leren berijden van een fiets. Omdat fietsen als veel
minder gevaarlijk voor andere weggebruikers wordt beschouwd dan autorijden, heeft men er
geen rijbewijs voor nodig en is de instructie niet voorbehouden aan speciaal erkende
rijinstructeurs. Fietsen leren we vooral zelf, letterlijk met vallen en opstaan.”
Tegenwoordig geldt dat calibratie-leren inderdaad, maar vroeger waren er wel degelijk die
gespecialiseerde fietsinstructeurs voor het leren fietsen bij de introductie van de fiets in de
samenleving, toen fietsen als zeer gevaarlijk werd gezien!
Via calibratie leer je dus door zélf consequenties van de fouten te ervaren. Fouten zijn
voorwaarden om te ontwikkelen, te groeien, te perfectioneren. Bij alles wat we ondernemen
gebruiken we inzichten ontleend aan eerdere ervaringen en met name aan de fouten die we
toen hebben gemaakt. Nu kost elke ervaring wel de nodige tijd om te kunnen ervaren,
vandaar dat men bijvoorbeeld stelt dat je zo‟n 10.000 uren nodig hebt om ergens een expert
in te worden.
Het grote voordeel van juist de spelsimulaties van LE-Games is, dat je die ervaringen
compact, in korte tijd, kunt verwerven. Zowel al calibrerend lerend als door middel van
feedback van je medespelers en (in mindere mate wellicht) van de spelleiding.
Het sluit ook aan bij het eerder vermelde ZAPP-leren en de tijdsgeest van nu met alle ICT
mogelijkheden om snel kennis te verwerven. Echter “kennis” is nog geen “ervaring”!
Jonge mensen willen niet de lange individuele oefenpraktijk die ouderen gebruikt hebben om
hun kennis en ervaring te verwerven. Daarbij is ook nog aan de orde dat kennis steeds sneller
veroudert en juist de jonge generatie veel sneller overweg kan met het aanwenden van
nieuwe kennis die beschikbaar komt in de dynamiek van de huidige samenleving.
Nu kost reflectie tijd. Soms voelt men zich ook wat „gekwetst‟ doordat men in de simulatie vrij
nadrukkelijk wordt geconfronteerd met het „het niet geweten hebben , terwijl het toch geleerd is‟.
Het daarna implementeren in een eigen te veranderen gedrag kost tijd.
Inmiddels worden ook emoties in de ervaringen als reflectie moment meegenomen, zoals we
verderop in dit boek aangeven bij “emoties”en leerprocessen.
Het opnemen van de emoties in leerprocessen, weten we inmiddels, leidt tot een scherpe stijging
van het ervaren leereffect, zo hebben we gemerkt.
De onderwijsprocessen vinden nog steeds vooral plaats vanuit structuur: aanleren
(onderwijzen) via boeken, via bekende “vaste” systemen. Maar de werkelijkheid is
dynamisch en turbulent Je zou eigenlijk vanuit de dynamiek moeten leren. Zoals in mijn
spelsimulaties. Al calibrerend, eventueel met directe feedback van anderen.
Voordeel van de spelsimulaties is de directe feedback op het handelen. Dit neemt de plaats in
van indirecte feedback op de kennis en handelen, een indirecte feedback die als toetsing van
leerprocessen overwegend plaatsvindt op de weergave van die kennis en vaardigheden,
zoals ze op papier worden vastgelegd.
Een oplossing die we bedacht hebben (voornamelijk Adriaan Nieuwehuis en mijn persoon) is
de PACT procedure. “program action coordination tool”
Leren via PACT!
Door gebruik te maken van de PBL methodiek (de zevensprong van de problem based
learning methodiek ) wordt een effectiever leerproces beoogd. Het is immers de bedoeling
dat je kennis en vaardigheid ontwikkelt om op HBO-niveau, een gesprekspartner te kunnen
zijn van het management van een productieorganisatie.
50
De methodiek van PBL wordt gerealiseerd binnen een context van het individueel realiseren
van ACTIEPUNTEN (PACT methodiek).
Dia PACT
De verantwoording van het leerproces is eenvoudig te realiseren middels een eigen
actiepunten portfolio (CRAP) en natuurlijk een groep actiepunten portfolio van de
gezamenlijke gerealiseerde actiepunten (G-CRAP). Het CRAP (Coordination & Registration
Action Points) portfolio en het G-Crap.
In de portfolio‟s is ook een urenregistratie opgenomen ter verantwoording van de
Studiebelastingsuren (SBU).
Monitoring van het studie- en leerproces gebeurt elke week in samenwerking met de
opdrachtgevers, die ter zake ook een coachende rol hebben. De secretaris van elke groep
legt vooraf in een tijdschema de afspraken met de monitor vast. Een monitorbijeenkomst duurt
maximaal 1 lesuur.
Alle portfolio's zijn in principe digitaal met een korte schriftelijke toelichting op papier,
voorafgegaan door de ondertekende authenticiteitsverklaring dat de realisering door
betrokkene zelf is verricht. (tegengaan van Stapels cq Guttenberg kwalificatie)
Een voorbeeld van zo’n authenticiteitsverklaring:
51
Voorbeeld van Actiepuntenlijst
Hieraan zie je dat er nog best wat “oude”punten stonden die afgerond moesten worden.
Gelukkig gebeurde dat hier ook in week 6 (!). Als je daarna de verwerkte actiepunten
wegstreept hou je over:
52
Competenties: succesvol handelen
Het denken in competenties gaat een stapje verder dan denken in doelstellingen.
Bij het beschrijven van de competenties van de deelnemers, benoem je ook de situatie en de
criteria bij het waarneembare gedag die maken dat deelnemers succesvol zijn. De
formulering: de deelnemers….(omstandigheid), zijn in staat om….. (werkwoord), zodat
…waarneembaar resultaat/kwaliteitscriterium). Een competentie is het vermogen om in een
bepaalde situatie adequaat (goed) te handelen…..
Competentie is het vermogen om effectief te presteren in een professionele werksituatie, want
in het gedrag en het handelen, wordt de competentie zichtbaar.
competenties op het gebied van houding leren via theater en drama
Omdat in mijn ogen in het theater bij uitstek gecommuniceerd wordt via houding (non-verbale
communicatie), ligt in de theorie van de theaterwetenschappen denk ik de praktische sleutel
voor theorie om “houdingen” goed te leren. Dat de spelsimulatie gebruikt kan worden als een
middel in het leerproces is logisch.
wat is “goed”?
Wat goed is, is duidelijk situatiegebonden. Voorbeeld daarbij is: koffie zetten. Goede koffie
zetten hangt af van de gewenste sterkte door de afnemer van die koffie. Zo kun je perfect in
de juiste volgorde alle handelingen netjes verrichten en toch een bruine soep overhouden, wat
niet de bedoeling was.
De omstandigheden bepalen mee wat “goed” dan wel “fout” handelen is. Datgene wat
succesvol is, moet daarom steeds opnieuw benoemd worden. Het betekent ook dat omdat
de kennis steeds sneller vernieuwt – en dus ook veroudert- dat succesvol zijn ook een andere
benadering zal moeten vergen van leerprocessen. Die ervaring dat wat succesvol is in de ene
situatie dat niet meer is in de andere, kun je ook prachtig verwerven met LE-Games.
Executieve functies: organisatie van “goed gedrag
”
”Om elke dag weer efficiënt en zelfstandig te functioneren, moeten we in staat zijn om
ons gedrag in goede banen te leiden- we moeten het organiseren. Goed
georganiseerd gedrag is bijvoorbeeld nodig om op tijd te komen bij een afspraak, een
gevoel van teleurstelling te onderdrukken bij een cadeautje dat tegenvalt, om vooruit
53
te denken bij een opdracht…Die vaardigheid om gedrag in goede banden te leiden, is
afhankelijk van zogenaamde executieve functies. Executieve functies omvatten het
vermogen om:






Weerstand te bieden aan impulsen
Efficiënte plannen maken
Omgaan met verandering
Actief je geheugen gebruiken
Inzicht te hebben in je eigen gedrag en houding
Effectief omgaan met emoties
Executieve functies53 is een verzamelterm voor denkprocessen (oftewel functies) die
belangrijk zijn voor het uitvoeren (de executie) van sociaal en doelgericht gedrag
(p19), Het is vergelijkbaar met de dirigent van een orkest.
.. p61 Om alledaagse taken en activiteiten succesvol te kunne voltooien, is het
belangrijk dat je overzicht hebt van de situatie en een duidelijk doel voor ogen. Goed
overzicht en een duidelijk doel. Het klinkt vanzelfsprekend, maar de praktijk leert ons
dat het maken en uitvoeren van efficiënte plannen helemaal niet zo gemakkelijk is.
Het dagelijks leven zit vol met onverwachte voorvallen waar we rekening mee moeten
houden. Daardoor is vooruitdenken af en toe best lastig en lopen dingen soms niet
zoals je wilt. Plannen is net als autorijden: je moet voortduren vooruitkijken en
anticiperen op veranderingen. Het vermogen om je aan te kunne passen aan steeds
veranderende omstandigheden wordt cognitieve flexibiliteit genoemd. Net als
kinderen: geleidelijk leren hoe zich aan te passen aan nieuwe situaties, van fouten
kunnen leren en alternatieve oplossingen voor een proleem kunnen bedenken (p80).
Kinderen zijn steeds beter in staat om hun aandacht te verdelen en tegelijkertijd
verschillende soorten informatie te verwerken.
Het werkgeheugen is de plek waar de informatie wordt bewerkt en vastgehouden. Als
deze functie van de hersenen verstoord is, heeft dat gevolge voor bijna alle aspecten
van gedrag. Het heeft directe invloed op de executieve functies: zonder adequaat
werkgeheugen kun je bijvoorbeeld ook niet wachten met iets te zeggen,
vooruitdenken, omschakelen naar nieuwe omstandigheden., reflecteren op eigen
gedrag (p120).
Je bewust zijn van de manier waarop je je gedraagt , betekent dat uit vogelperspectief
kijkt naar wat je doet, je ziet in wat voor situatie je je bevindt, merkt je eigen gevoelens
op en hebt in de gaten hoe anderen op jou reageren. Je neemt even afstand en
beoordeelt je eigen gedag.
Hoe meer inzicht je ebt in je eigen gedrag, hoe beter je het gedag van anderen kunt
interpreteren. Wanneer je betekenis kunt gaven aan je eigen emoties en gevoelens
kun je deze ook in anderen herkennen.
Bijvoorbeeld als je gesprekspartner niet meer geïnteresseerd is in wat je te vertellen
hebt, kun je maar beter van onderwerp veranderen.
Effectief omgaan met emoties, emotieregulatie. Soms moet je bijvoorbeeld je
boosheidonderdrukken, of te teleurstelling beperken.
Een gevoel is een bewuste beleving van een reactie die opgewekt wordt door emotie.
53
Diana Smidts & Mariëtte Huizinga, Gedrag in uitvoering, Over executieve functies bij kinderen en
pubers, Amsterdam: Nieuwezijds. 2011
54
Als je boos bent gaat dat gepaard met allerlei lichamelijk reacties. Ervaar je die
bewust dat noemen we dat gevoel.
Hoewel emoties voortdurend in ons opkomen is het niet altijd nodig of gewenst om die
emoties te tonen. OM ons in sociale situaties op een gepaste manier te gedragen,
moeten we emoties in goed banen (kunnen) leiden. Praten bijvoorbeeld is een
emotieregulatie.
Er zijn twee manieren om emoties te reguleren: onderdrukken of herwaarderen. Twee
denkstrategieën, waarmee we ons gedrag aanpassen om persoonlijke doelen te
bereiken.
Bij herwaarderen geef je andere waarde aan een negatieve gebeurtenis. Bijvoorbeeld
door aan iets leuks te denken als je je verdrietig voelt, je zenuwen in bedwang houden
door te denken dat het wel goed zal gaan, ze te verbergen.
55
2.1 Leertheorie en games
Er zijn een aantal hoofdstromingen bij de theorie van het “leren”. Over het koppelen van die
theorieën aan Games kan het volgende gesteld worden:

behaviorisme
Behaviourism defines learning as the acquisition of new behavior (Pavlov):
Conditioning
Volgens Smit & Coppes (2009) passen actie- en vechtspellen hier het beste bij.

constructivisme
Constructivism sees learning as searching for an own meaning. Therefore learning is a
process of adjusting the mental model to accommodate individual new experiences.
Education focuses on making connections between facts and fosters new
understanding in students.
In constructivistisch georiënteerde leeromgevingen hebben „traditionele‟ colleges een
beperkte toegevoegde waarde. Uiteraard weten veel docenten best dat hun studenten
de passieve colleges veel minder waarderen dan meer actieve onderwijsvormen.
Dergelijke traditionele colleges benadrukken de rol en verantwoordelijkheid van de
docent, niet die van studenten en leggen de nadruk op apprehension en niet op
comprehension.
Simulaties en managementgames blijken een door studenten gewaardeerde vorm van
onderwijs ( Teach, 1993). Met name vanwege het vernieuwende, experimentele,
actieve en collaboratieve karakter.
Volgens Smit & Coppes (2009) passen avonturenspellen, role-playing games en
strategiespellen hier het best bij, ze worden in het onderwijs het meest gebruikt om
complexe lesstof te presenteren. Volgens hen is deze onderwijs filosofie ook bij
uitstek van toepassing als men “management” wil leren: “De geëigende
onderwijskundige filosofie is die van het constructivisme en is in het bijzonder gericht
op het bereiken van inzicht en begrip (understanding). In de terminologie van Kolb
(1984) betekent dit dat comprehensive leermiddelen beter geschikt zijn om dit begrip
te realiseren dan apprehensive leermiddelen. Daarom dienen simulaties en
managementgames een centrale plaats in te nemen in management-leeromgevingen”.
Henry Minzberg stelt in zijn boek “Managers Not MBA‟s“ overigens dat er eigenlijk
helemaal niet zo iets als een managementopleiding bestaat!. Volgens hem leren de
managers van alles in de businessopleidingen, behalve managen! Dat leer je volgens
Minzberg niet in een klaslokaal en leer je zeker niet van case studies op Harvard. Hij
vindt dat managers in deze opleidingsprogramma‟s trainen buiten een behoorlijke
context54. Management stelt hij, bestaat alleen in een context.

cognitivisme
Volgens Smit & Coppes (2009) sluiten puzzelgames hier het beste op aan. Dit soort
games wordt veel gebruikt in het onderwijs, met name bij rekenen en wiskunde.
Het leren via spelsimulaties vereist vanuit de leertheorie van het behaviorisme dat er nieuw
gedrag aangeleerd wordt.
Dat gebeurt ook! Alternatieve, meer effectieve, gedragsrepertoires kunnen in spelsimulaties
snel worden ontwikkeld. Het gedrag dat in de ene situatie succesvol is hoeft dat immers in de
54
Zie ook Management Team, 29-4-2004, pag 35 ev.
56
andere situatie niet te zijn.
In de spelsimulaties van LE-Game wordt dit type leren toegepast: je moet voortdurend
opereren met de dynamiek van onverwachte elementen, met allerlei andere externe factoren
zoals het gedrag van anderen etc…Dat leidt tot ander gedrag, iets wat we zelfs met behulp
van de gedragsstijl-testen hebben aangetoond: gemiddeld meer extrovert gedrag.
Het leren via spelsimulaties vereist vanuit leertheorie van het constructivisme dat er nieuwe
betekenis gegeven wordt aan zaken en begrip voor processen. In de spelsimulaties van LEGames wordt dit type leren toegepast: heel veel theoretische zaken kunnen op een
eenvoudige manier aanschouwelijk gemaakt worden, waardoor betekenis sneller verduidelijkt
wordt. Voorbeeld is begrip en inzicht over zaken als “balans”en “V&W rekening”, over zaken
als liquiditeit. In LO-Game bijvoorbeeld aan statistische begrippen die aanschouwelijk worden
gemaakt, zoals “leverbetrouwbaarheid”, maar ook een bergip als “planning”.
Het leren via spelsimulaties vereist vanuit leertheorie van het cognitivisme dat er nieuwe
kennis aangeleerd wordt. In de spelsimulaties van LE-Games wordt hierbij een “impliciete
wijze van leren” toegepast.
Voorwaarden die het leren bevorderen zijn:
- Het weten-waarom-je-leert principe.: als je weet waar iets toe dient ben je eerder bereid te
leren.
- Het aanknopingsprincipe: nieuwe informatie aan laten sluiten bij wat je al weet. In formatie die
ergens mee in verband gebracht kan worden, wordt beter begrepen en onthouden.
- Het plezierprincipe: plezier in leren bevordert het leerresultaat, de motivatie om te leren.
- Het terugkoppelprincipe: regelmatig terugkoppelen bevordert het leren, het werkt stimulerend
om te vragen hoe men iets vindt en hoe het gaat, het geeft handvatten om bij te sturen.
- Het activiteitsprincipe of het oefening baart kunstprincipe: als je actief met leerstof bezig bent
wordt er sneller en beter geleerd.
Passen we deze voorwaarden toe op de spelsimulaties dan houdt dit het volgende in:




Realistische authentieke omgeving/setting
Heldere taken waarbij duidelijk is wanneer succesvol gehandeld wordt
In elke rol moeten kansen op successen behalen en op fouten maken aanwezig zijn
Deelnemers moeten zelf ervaren wat men kan en wat nog niet
We passen het allemaal toe in LE-Games
2.2 Theorie van het “Leren”: de taxonomie55 van De Block
De vraag: “wat is eigenlijk leren?” probeert ook De Block te beantwoorden. Uitgaande van deze
taxonomie blijkt dat leerprocessen meer zijn dan het “volgooien met kennis”. In het (HBO)onderwijs wordt een student dikwijls gezien als een „leeg schip‟ dat door de leraar moet
worden volgeladen met kennis. Een nadruk op “weten”. In deze taxonomie is dat type leren
de meest elementaire vorm van „leren‟.
De taxonomie van De Block56 onderscheidt bij leerprocessen 4 gedragsniveaus:
1. Weten: de meest elementaire vorm, hierbij is sprake van kennis hebben van op
zichzelf staande begrippen en methoden.
2. Inzien: op dit niveau is er sprake van begrijpen van het hoe en waarom van op zichzelf
staande begrippen en methoden.
55
56
Taxonomie is de wetenschap van het indelen
De Block etc….
57
3. Toepassen: op dit niveau moeten de verworven inzicht en kennis in eenvoudige
situaties worden toegepast.
4. Integreren: hierbij gaat het om het flexibel en spontaan toepassen van kennis en
inzichten in een open, meer complexe situatie.
Galileo Galilei (1564-1642): “Je kunt een mens niets leren, je kan hem alleen helpen het zelf te
ontdekken”
Taxonomie van De Block toegepast op LE-Games
In de doelstellingen van de verschillende spelsituaties van LE-Games zien we de vier
opeenvolgende gedragsniveaus van De Block terug. Ongemerkt is in de loop der tijd er een
soort van hiërarchie in de rollenspel-simulaties van met name LO-Game ontstaan: van weten
naar inzien, naar toepassen en naar integratie.
Feitelijk blijft dat “weten” steeds een basiselement in elke spelsimulatie is, aangevuld met
“inzicht” , terwijl in een simulatie natuurlijk het toepassen bij uitstek mogelijk is! In de complexere
spelsimulaties die na de eenvoudige gespeeld worden, zien we de gelegenheid tot integratief
leren vorm gegeven. Hierbij gaat het om flexibele en spontane toepassingen van kennis en
inzicht in een open complexe situatie, waarbij de integratie in de uitvoering van elke rol zit.
Zo ligt in LO-Game 1 het accent op het “weten”, het kennis hebben van, het weten dat. Immers
in deze spelsimulatie is de doelstelling ook nog vrij beperkt: eerst weten hoe je een rol dient te
spelen in een bedrijfssimulatie. In de tweede en derde spelversie, dus LO-Game 2 en LO-Game
3 ligt het accent op “inzien”. Dit inzicht in het hoe en waarom van bedrijfsprocessen zien we
vooral tot uiting komen in het aanschouwelijk maken van logistieke en bedrijfskundige begrippen
en van de afstemmingsproblematiek in een productieorganisatie. Kortom: het kennis hebben van
begrippen en methoden, aangevuld met het hoe en waarom van die begrippen en methoden.
Het accent op “inzicht” is een gevolg van het feit dat in de eerste jaren van de spelsimulaties
toen het spel op de Hogeschool Drenthe alleen in de opleiding logistiek en economie gespeeld
werd. Daarmee werd uiteraard ook het accent gelegd op het aanschouwelijk maken van de
inhoud en betekenis van de belangrijkste logistieke begrippen. Het accent op “inzicht” leidde al
snel tot een ander gedragsniveau bij de deelnemers, waarbij deelnemers ook hun mening
uiten. Deelnemers die dus “van mening zijn dat”…
Het “toepassen” zien we in de spelversies LO-Game 4 en LO-Game 5. Dikwijls werden deze
rollenspelsimulaties gespeeld op een dag na LO-Game 1,2 & 3.
Vooral in de opdrachten moeten deelnemers hun basiskennis op het gebied van logistiek en van
bedrijfsadministratie toepassen. Kortom de verworven kennis en het verworven inzicht moet in
eenvoudige opdrachten worden toegepast. Na het vrij passieve “weten” en na de
meningsvorming bij het “inzicht verwerven”, zie we bij het “toepassen” een ander
gedragsniveau ontstaan: “actie ondernemen”
Het “integreren” in het leerproces, het flexibel en spontaan toepassen van kennis en inzichten,
zien we in de spelversie LO-Game 6. Dit vergt inderdaad ook een ander gedragsniveau, immers
het gaat hierbij om flexibel en spontaan toepassen van kennis en inzichten in een open, meer
complexe situatie. Dat leidt qua gedragsniveau tot het “kritisch leren kijken naar…”
We zien dat de deelnemers dat na een aantal keren het spel gespeeld te hebben dat in
verschillende rollen van de productieorganisatie ook kunnen. Na deze ervaringen heeft de
gemiddelde deelnemer ook het inzicht om eenvoudige verbeteringen in de processen zich voor
te stellen en deze dan óók toe te passen.
Intermezzo
Overigens berust deze constatering wat betreft “integreren” van kennis en ervaring
58
vooral op de ervaring aan de Duitse Fachhochschule in Lingen in 1995, waar tijdens een
Blockwoche ook de tijd werd ingeruimd om een derde dag aan de bedrijfssimulatie te
besteden. Hierdoor kregen de deelnemers veel meer ervaring wat leidde tot veel meer
suggesties, meer analytische vragen, etc. Daardoor was er vervolgens ook veel meer
sprake van reflectie, van koppeling aan eigen praktijkervaringen.
Echter, doordat de spelsimulatie als een “leuk” extra element wordt gezien, in plaats van
als een volwassen onderwijskundige methodiek, blijft het tot op heden vrijwel altijd bij 2
beperkte speelrondes.
We zien hier, zoals reeds werd gesteld, de complicatie dat de doelstellingen bij de verschillende
spelversies een steeds hoger kennis- en abstractieniveau vragen. Het spel begint immers met
de werkelijk allereenvoudigste versimpeling van de bedrijfsprocessen: LO-Game1. Daarbij is elke
franje en elke complicatie die niet volstrekt nodig is, uit het spel gehaald. Dat leidt inderdaad tot
een enorme vereenvoudiging. Maar dat is naar ik meen ook één van de belangrijkste taken van
een docent: complexe zaken zoveel mogelijk vereenvoudigen zodat de leerlingen snappen wat
er waarom gebeurt.
Zaken simpel en duidelijk houden is, zo heb ik ervaren, heel erg moeilijk. Dat blijkt ook uit het feit
dat de eenvoudige LO-Game 1 pas veel later ontstaan is! Ook de verdere vereenvoudigingen
(“Toren T”) daarin zijn van tamelijk recente datum.
2.3 Theorie van het “Leren”: (on)bewust & (on)bekwaam
Ap Dijksterhuis 57stelt in zijn boek “Het slimme onderbewuste” dat ons bewuste brein een
capaciteit van 50 tot 60 kilobyte per seconde heeft, terwijl ons onbewuste brein 11,2 miljoen
kilobyte per seconde verwerkt. Het leeuwendeel van de hersenprocessen , zo‟n 98%
functioneert dus voor de onbewuste processen. Hij stelt: “Ons onderbewuste functioneert
over het algemeen uitstekend en neemt ons veel werk uit handen. Je zou knettergek worden
als je alle informatie die steeds op je af komt, bewust moest verwerken.”
Het gedrag wordt grotendeels bepaald door het onbewuste: bewust denken is maar een
fractie van een procent.
Onbewust leren: nieuwe kennis en ervaring worden ingepast zonder dat je als lerende veel
invloed lijkt te hebben.
Accommoderen versus assimileren
Jean Piaget noemt het accommoderen: het aanpassen aan een persoonlijk interpretatiekader,
waarin nieuwe kennis en ervaring betekenis gegeven wordt. Bij accommoderen staat de
nieuwe ervaring en kennis haaks op de bestaande schema‟s, die dan ook niet meer voldoen.
Nieuwe interpretaties zijn dan nodig: je moet je persoonlijke interpretatieschema‟s aanpassen
om die nieuwe ervaringen en kennis betekenis te kunnen geven. Mensen hebben in het
algemeen moeite met accommoderen, liever vervormt men of ontkent men de ervaringen,
mensen houden liever vast aan de eigen bekende betekenisstructuren.
Assimileren is volgens hem het plaatsen van nieuwe kennis en ervaringen in de mentale
schema‟s die we al hebben. Het geeft weinig problemen als we datgene wat we ervaren laten
aansluiten bij wat we al weten. Assimilatie is dan een proces waarbij bestaande structuren
zich uitbreiden of beter georganiseerd worden.
57
Ap Dijksterhuis
59
Het leren van een vaardigheid is welbeschouwd een merkwaardig verschijnsel. Hoe beter
we iets kunnen, des te minder weet hebben we ervan.
Wat in het begin een vrijwel onmogelijke opgave was, zakt steeds verder weg uit ons
bewustzijn. Het gaat steeds meer vanzelf: “onbewust bekwaam”
Mooi voorbeeld: Misschien herinnert u zich nog uw eerste rijles. Alle handelingen die ander
automobilisten schijnbaar gedachteloos uitvoeren, vormden voor de beginnende leerling en
bijna onhanteerbaar probleem. Stuurwiel, versnelling, pedalen, allerlei lampjes en
wijzertjes....Ik kan me herinneren dat ik zakte voor mijn eerste rijexamens. Het regende en ik
wist niet dat ik dan de ruitenblazer aan moest zetten tegen de condensvorming. Ik had alleen
ervaringen met droog weer...:)
Bij coachen (Marinka van Beek en Ineke Tijmes, Leren coachen, basisboek Theorie en
methode) zag ik iets dat het leerproces verduidelijkt, door 4 fasen te onderscheiden:
 Onbewust onbekwaam: de gecoachte kan iets niet, maar weet dit niet van zichzelf.
Het is de taak van de coach om de medewerker zijn onbekwaamheid zelf te laten
ontdekken.
 Bewust onbekwaam: de gecoachte wordt zich bewust van het feit dat hij bepaalde
zaken niet beheerst. Sommige gecoachten vinden die ervaring confronterend en tonen
weerstand. De coach zal die weerstand moeten overwinnen en de medewerker
moeten helpen om toch tot leren te komen.
 Bewust leren vergt opletten, waarbij je de aandacht en de wil stuurt, zodat je van
tevoren al “weet” wat je zult ervaren. Opletten is volgens Maas cs. de sleutel tot
meesterschap.
 Bewust bekwaam: de medewerker heeft zijn prestaties aanzienlijk verbeterd en
beheerst een bepaalde zaak, zij het met enigszins geforceerde inspanning. De coach
observeert en helpt de medewerker ontdekken hoe hij zich nog verder kan
ontwikkelen.
 Onbewust bekwaam. De medewerker voert de taak moeiteloos uit, zonder erbij te
hoeven denken. De coach heeft zichzelf overbodig gemaakt
Als je “onbewust bekwaam” bent vinden veel correcties ook onbewust plaats. Maas cs. geven
daarvan een opmerkelijk voorbeeld (p 104): “ Probeer de handen te verwisselen aan het
stuur, dus rechterhand naar linkerhandvat en omgekeerd. Rechtuit fietsen is dan een enorme
opgave!“ Onze onbewuste correctiegewoontes, stellen ze, gaan uit van de interne
oriëntatie. Onbewuste vaardigheden laten het dan ook afweten in bepaalde nieuwe situaties.
Vandaar bijvoorbeeld slipcursussen voor automobilisten.
Vooral de eerste fase “onbewust onbekwaam” is scherp vormgegeven in de eerste LO-Game.
Op een aanschouwelijk manier:
Dan is de eerste stap het onderkennen van deze fase. Om kennis en vaardigheden te
verwerven om problemen op te lossen, moet je je wel bewust zijn wat die problemen kunnen
zijn.
Wij hebben deze fase met de term "probleemoproepend" aangeduid. Nu is een spelsituatie
zeer geschikt om hoofdlijnen van logistieke problematiek aanschouwelijk te maken. De term
60
aanschouwelijk onderwijs heb ik hiervoor gebruikt: je kunt de problematiek letterlijk zien.
Begonnen wordt vanuit een "blanco-situatie". We proberen zaken als: wat is nu eigenlijk een
goederenstroom, wat is een informatiestroom, wat betekent afstemmingsproblematiek,
letterlijk te laten zien. Het "Legostiek"-spel ofwel LO-Game 1.
Recentelijk hebben we deze structuur ook gebruikt om te testen met LO-Game bij de
Materopleiding aan de Hanzehogeschool in Groningen.
Verhaal Bernoud!
2.4 Theorie van het “Leren”: Impliciete kennisverwerving
Weggeman58 1997 heeft een zeer dynamische opvatting over kennisverwerving: “Kennis is
het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren door het
taakafhankelijk (inclusief context) selecteren, interpreteren en waarderen van aanwezige data
waardoor nieuwe taak relevante informatie ontstaat. Voor dat selecteren, interpreteren en
waarderen is theoretische bekendheid of praktische vertrouwdheid nodig met het domein
waarbinnen de taak speelt, dan wel met de processen die voor de uitvoering van het type taak
van belang zijn”.
Kortom: kennisverwerving betreft het vermogen om data te kunnen omzetten in relevante
informatie. Vermogen: power dus!
Belangrijk is dat dit vermogen ook impliciet aanwezig kan zijn. Want kennis bestaat niet
alleen uit expliciete kennis maar ook uit impliciete kennis (tacit knowledge). Deze impliciete
kennis is door ervaring vaak onbewust opgeslagen en wordt zichtbaar tijdens een actie zelf.
Deze impliciete kennis bemerkte ik bij me zelf doordat ik het simpele model en de ervaringen
in de diverse spelsimulaties –stereotype situaties- vaak als referentiekader heb kunnen
gebruiken tijdens mijn advieswerk voor diverse bedrijven.59
Juist in de spelsimulaties van LE-Game is er veel gelegenheid om impliciete kennis te laten
ontstaan, die later bruikbaar wordt. Omdat de spelsimulatie diverse stereotype mislukkingen
en successen toont als gevolg van bepaald handelen, ontstaat impliciete kennis. Door de
ervaring ontstaat een referentiekader waardoor data in een andere situatie snel kunnen
worden omgezet in relevante informatie.
Een belangrijk voordeel van de spelsimulaties van LE-Game is, dat de deelnemer in staat
wordt gesteld eigen verbindingen tussen de theorie en ervaring te verkrijgen. Weggeman
stelt bijvoorbeeld scherp: “Informatie die niet kan reageren, die niet verbonden wordt met
ervaring, vaardigheden en attitude, levert geen kennis op….”
58
Weggeman,M (1997) Kennismanagement, inrichting en besturing van kennisintensieve
organisaties. Schiedam:Scriptum
59
3 Oktober 2006: LE Network, Sander Galestien vond dat juist de hectiek er voor zorgde dat de
planning regelmatig doorkruist werd. Ja stelde ik: als je van de ordergestuurde organisatie naar de
planninggestuurde gaat, dan heb je wat problemen met de flexibiliteit.
61
Kennis die men wil overdragen heeft als probleem dat voor degene aan wie het overgedragen
wordt (student, leerling, medewerker) het niet dezelfde doorleefde betekenis heeft. Dan zal
het veel meer aankomen als data: gegevens die nog geïnterpreteerd moeten worden,
doorleefd moeten worden om als kennis te kunnen fungeren, zo stelt hij. Bij theorie die
gedoceerd wordt, is de verwerving van impliciete kennis nauwelijks aan de orde, hier is het
uitgangspunt veeleer de expliciete kennis.
2.5 Leren met behulp van “stereotypen”
In het onderwijs is de kennisverwerving over bedrijfsprocessen in hokjes verdeeld.
Daardoor blijft de integratie van die kennis dikwijls beperkt. Overigens valt door de dynamiek
van de simulatie juist aan de integratie van die kennis niet te ontkomen.
Door bedrijfsprocessen te simuleren moet de relevantie, de functionaliteit en de
bruikbaarheid van die kennis, zoals bedrijfseconomie, bedrijfsorganisatie, logistiek,
administratieve organisatie, management, etc… ook blijken tijdens de simulatie zelf!. Per
definitie. Veel van die kennis die in boeken is weergegeven komt ook pas naar voren vanuit
de (sociale) dynamiek van processen. Immers die kennis, onderverdeeld in afzonderlijk
leervakken is logischer wijze een gevolg van specifieke groepering van diezelfde taken in
functies in een organisatie.
Eigenlijk zouden die stereotype functies „als vanzelf‟ vanuit de toenemende complexiteit van
LE-Game moeten resulteren. En dat blijkt ook zo te zijn! Bijvoorbeeld de
“boekhouderfunctie”; die is pas relevant in de versie waarin ook de geldstroom in het spel is
meegenomen. Die functie vergt specifieke kennis die noodzakelijk is voor een soepele
organisatie van de bedrijfsprocessen in LE-Games. Het is dan ook logisch dat dergelijke
specifieke kennis zoals die in die “functies” (=rollen in het spel) naar voren komt ,
overeenkomt met de vereiste stereotype kennis voor een bepaald “vak” zoals
“bedrijfsadministratie” of “bedrijfseconomie” of “administratieve organisatie”. Als het ware een
“pull”-leren: je hebt de kennis nodig omdat je anders niet kunt functioneren in die rol. Immers
de taak vraagt eenvoudigweg om het (kunnen) toepassen van die kennis!
Omdat elk model, dus ook elke simulatie, een vereenvoudigde weergave is van de
werkelijkheid, zal de theorie ook in vereenvoudigde vorm in de simulatie gereflecteerd zijn.
Diverse theoretische aspecten van allerlei „vakken‟ inzake bedrijfsprocessen worden via
stereotypen aanschouwelijk gemaakt. Per definitie moeten die stereotypen van de theorie
in de complexe omgeving van onze rollenspel-simulatie zich voordoen! Anders zouden de
„vakken‟ overbodig zijn.
Per definitie moeten we in een rollenspelsimulatie stereotypen vinden van de
noodzaak van specifieke kennis: van bepaalde “vakken” waarin we in schoolsituaties
de kennisoverdracht opdelen. De Leerstofstereotypen (learning content stereo types)
De hoofdlijnen van theoretische kennis rond bedrijfsprocessen zou heel praktisch in de
rollen van de simulatie, daar waar relevant, benodigd moeten zijn. Immers niets is zo
praktisch als goede theorie.
Hoofdlijnen met specifieke kennis, tot afzonderlijke (leer)vakken gerekende kennis, is immers
vereist voor het goed kunnen uitvoeren van dergelijke taken. Administratie, boekhouden,
calculatie, productieplanning, onderhandelen, etc vergen specifieke kennis omdat die
eenvoudigweg nodig is tijdens de bedrijfsprocessen. Voor het
goed kunnen uitvoeren van de taken in een bepaalde rollen is enige “stereotype kennis
vereist”. “Er is niets zo praktisch als goede theorie”; moet dus feitelijk aantoonbaar zijn in de
62
simulaties!
Toepassingen in de spelsimulaties
In de spelsimulaties van LO-Game60 bijvoorbeeld, zien we in de “hogere” versies een
steeds grotere complexiteit. Zo zijn er in de beginversies met een zeer eenvoudige
weergave van bedrijfsprocessen weinig vrijheidsgraden en de meer complexe versies
daarna steeds meer. Dat gaat gepaard met een toename van de authenticiteit maar
een afname van de transparantie van het totale proces door de afzonderlijke
deelnemer.
De ontwikkeling van LO-Game simulaties van heel eenvoudige gestructureerde
bedrijfsprocessen naar steeds complexere leidt ook tot het ontstaan van functionele
eenheden vanwege die complexere organisatie. Zo brengt de introductie van de
geldstroom in LO-Game met zich mee dat er een “geldbeheer”-functie ontstaat met
allerlei nieuwe administratieve taken. Dat vergt een stuk kennis.
De groepering van taken in de organisatie van LO-Game is in het begin eenvoudig en
vergt in elke functie niet veel kennis, maar dat verandert zodra er meerdere facetten in
de spelsimulatie worden geïntegreerd. De vereiste specifieke kennis is dan zo‟n
“leerstof-stereotype”
In de inleiding stelde ik al “middels een complex rollenspel nabootsen van bedrijfsprocessen
creëert een authentieke omgeving, waarbij het dynamische element zorgt draagt voor een
effectief leerproces.
Daarbij worden stereotypen van de theorie inzake bedrijfsprocessen -per definitie!aanschouwelijk gemaakt. Omdat elk model, dus ook elke simulatie een vereenvoudigde
weergave is van de werkelijkheid, zal de theorie ook in vereenvoudigde vorm in de simulatie
gereflecteerd zijn.”
Eenvoudiger gesteld: goed gekozen prototypische voorbeelden maken beter duidelijk
wat de theorie inhoudt. Zoals stereotypes elk complex proces goed kunnen samenvatten61.
In de bedrijfssimulaties is het helemaal niet moeilijk om prototypische voorbeelden te vinden
van theoretische thema‟s, theoretische concepten, etc.
Aan de hand van een paar van dat soort voorbeelden kun je dat beter uitleggen.
“Blijkbaar redeneren wij vanuit centrale begrippen en bouwen vervolgens onze kennis op door
varianten op die begrippen toe te staan. Nieuwe dingen die we tegenkomen trekken we naar
de bestaande categorieën toe. Een prototype vormt als het ware een interpretatieschema voor
nieuwe ervaringen of nieuwe dingen die we tegenkomen. Die schema‟s hebben een flexibele
stabiliteit.”62
Kennis van “complexe systemen” en “vage logica” kan goed gebruikt worden bij het
doorgronden van communicatieprocessen in organisaties
Vage logica: samenvatten in categorieën
In het algemeen dient men te beseffen dat mensen in het algemeen “vaag logisch” oordelen. “Vage logica” ofwel “Fuzzy logic”63 speelt bij uitstek een rol bij complexe systemen.
60
LO-Game = Logistic Game
Zie intern memo over complexe processen inzake ondernemerschap
62
Dirk Geeraerts, Words and Other Wonders. Papers on lexical and Semantic Topics. Mouten de
Gruyter, ISBN-13: 978311090427, Interview in NRC, 6 januari 2007
63
Een belangrijke bron is het boek: “Fuzzy logic” van Daniel Mcneil en Paul Freiberger, isbn 90
61
63
De term “Fuzzy logic” is afkomstig van Lotfi Zadeh64, de grondlegger van de gedachtegang
waarop deze „vage logica‟ berust. Overigens klopt de aanduiding “Fuzzy logic” niet. Het is
namelijk allesbehalve een soort van vage logica; het is een theorie over zogenaamde „fuzzy
reeksen‟ die de vaagheid van een systeem bepalen. De kern van “Fuzzy logic” zit in het
gebruik van categorieën dat ons denken beheerst, namelijk alles willen rangschikken in
categorieën.
Categorieën leggen de nadruk op de essentie en verminderen de aandacht voor unieke
details. Met categorieën kan men vereenvoudigen en generaliseren.
Zadeh formuleerde ook zijn fraaie wet van de onverenigbaarheid : “wanneer de
gecompliceerdheid toeneemt, verliezen nauwkeurige beweringen hun betekenis en
betekenisvolle beweringen hun nauwkeurigheid”65.
Het deed me een beetje denken aan de wijze waarop in het politieke bedrijf door politieke
vertegenwoordigers zoveel betekenis wordt gegeven aan bepaalde nauwkeurige beweringen
over specifieke onderwerpen. Ook mijn eigen ervaringen sluiten daarbij aan: veel burgers
ervaren de „politiek‟ als uiterst complex. Van de exacte standpunten van de verschillende
politieke fracties over bepaalde specifieke onderwerpen hebben velen geen weet. Over de
hoofdlijn weet men slechts globaal de richting van de beslissing.
Je ziet het ook naar voren komen in de bekende uitspraak: “Politiek is perceptie”. Ook in de
nadruk die er in de politiek op „imago‟ gelegd wordt door van zowel politici als politieke
partijen, sluit hierbij aan.
De eerder genoemde wet van de onverenigbaarheid stelt dan ook grenzen aan de
nauwkeurige analyse van complexe informatie. De oplossing voor het omgaan met
complexe informatie die men dan heeft is zowel een handige als eenvoudige strategie :
samenvatten.
Een paar voorbeelden van het samenvatten van complexe informatie:
De personeelschef vat het curriculum vitae van een sollicitante samen: “Zij is intelligent, maar
wat onervaren”. Een forens die op een koude regenachtige ochtend uit het raam kijkt : “Slecht
weer”. Paul Bosveld speelde “goed”. Trouwens ook televisieverslaggevers met beperkte
zendtijd doen feitelijk niet anders : “De stemming in de Tweede Kamer is kritisch”
Samenvatten: zoeken naar „prototype‟
Dat samenvatten van de hoofdlijnen is ook precies wat ik de mensen zie doen als men praat
over ingewikkelde dingen. Overigens doe ik het zelf ook. En waarom doen mensen dat zo?
We doen dat omdat het de beslissingen die we voortdurend overal moeten nemen, wat
vergemakkelijkt. Wij als mensen beperken de stroom informatie dus tot het straaltje dat we
echt nodig hebben : we vatten de hoofdzaken samen.
Voorbeeld: de sterren die aangeven of de film het waard is om gezien te worden. In de
5526 013 4
64
In 1911 geboren als Lotfi Aliaskerzadeh in Bakoe, het huidige Azerbeidzjan, aan de Kaspische
Zee. Lotfi was zoon van een Russische moeder en een Turks-Iraanse vader. Moeder was kinderarts
en vader correspondent van Iraanse kranten. In 1931 emigreerde de familie naar Teheran (Iran) en
in 1943 emigreerde Zadeh zelf naar de VS. Daar werd hij na korte tijd assistent hoogleraar bij de
Columbia University.
65
Feitelijk was de wet iets beter geformuleerd : “Wanneer de gecompliceerdheid van een
systeem toeneemt, neemt onze vaardigheid om nauwkeurige doch betekenisvolle beweringen over
het gedrag van het systeem te produceren af, totdat een drempel is bereikt. Zodra dat gebeurt is,
worden nauwkeurigheid en betekenis (of relevantie) bijna even exclusieve kenmerken.”
64
Veronica-gids is 5 sterren een „meesterwerk‟. Er staat weliswaar een verhaaltje bij, maar
normaal gesproken geven die sterren alle informatie die we nodig hebben. Eén ster is een
slechte film die we niet hoeven te zien. Als we kiezen dan liever een film (afgezien van die
categorie films waarbij sterren er nauwelijks toe doen) die als beter wordt geclassificeerd.
Fuzzy logic berust op het uitgangspunt dat zaken in gradaties kunnen worden onderverdeeld.
Dit in tegenstelling tot de traditionele logica waarbij de grenzen duidelijk vast liggen.
Het feit dat we denken in samenvattingen en in categorieën bleek bijvoorbeeld uit het experiment van Eleanor Rosch (een psychologe van de universiteit van Berkeley). Een eenvoudig
experiment van ongeveer 10 minuten in 1973 met grote invloed op de tijd erna.
Zij gaf 113 studenten een lijst met zes woorden in acht categorieën (fruit, wetenschap, sport,
vogel, voertuig, misdaad, ziekte en groente). Ze vroeg de studenten aan te geven in hoeverre
elk woord een goed voorbeeld was van elke categorie, en om dat aan te geven in een schaal
van 1 tot 7. Bijvoorbeeld een struisvogel, als dat een buitengewoon goed voorbeeld van een
„vogel‟ was moesten zij een 1 toekennen, als het slechts een redelijk goed voorbeeld van de
categorie „vogel‟ moest bijvoorbeeld een 4 worden toegekend, etc. Als een struisvogel een erg
slecht voorbeeld van de categorie „vogel‟ is dan moest dus een 7 worden toegekend. Het
bleek dat de studenten gemiddeld niet meer dan 3 seconden per keuze nodig hadden . Op de
volgende pagina heb ik de uitkomsten van Rosch‟ onderzoek weergegeven.
Het bleek dat men het in het algemeen aardig eens was over de „beste‟ en „slechste‟
voorbeelden. Een wortel is dus een duidelijker voorbeeld van „groente‟ dan een augurk. Je
zou ook kunnen stellen dat men algemeen vond dat een appel meer „fruit‟ is dan een vijg of
een olijf. De beste voorbeelden noemde Rosch‟ “prototypen”.
65
Wanneer wij aan een categorie denken, visualiseren wij normaal gesproken de duidelijke
gevallen. Bij groente denken we dus eerder aan wortels dan aan augurken. Bij vogels eerder
aan een roodborstje dan aan een kip.
Bij ziekte is kanker zo‟n prototype, bij sport is voetbal een goed prototype en gewichtheffen
veel minder.
Wat is nu de zin van een goed prototype ? Rosch ontdekte dat prototypen de inspanning
verlichten om een maximale hoeveelheid (cognitieve) informatie te verschaffen.
Vervolgens vroeg Rosch zich af: wat bepaalt nu of iets het beste voorbeeld en daarmee een
prototype is. Ze begon met enkele categorieën en onderzocht in welke mate voorbeelden
prototypisch waren. Een viertal categorieën uit dat onderzoek is weergegeven in de tabel
hieronder.
Rosch ontdekte hoe beter het prototype was, hoe meer kwaliteiten het deelde met andere
voorbeelden op deze schaal. Het hoofdbelang is de gezamenlijkheid, de overlapping van
hoofdkenmerken66.
Voorts ontdekte ze dat hoe beter het prototype, hoe minder het gemeen had met
tegengestelde categorieën. Bijvoorbeeld: Een zwaard en een schaar kunnen in gelijke mate
dodelijk zijn, maar een zwaard wijst niet onmiddellijk in de richting van andere categorieën
dan „wapen‟. Schaar doet dat wel en is daarom geen prototype voor het begrip „ wapen‟.
Wanneer wij aan een categorie denken, visualiseren wij normaal gesproken de duidelijke
66
fuzzy logic van daniel mcneil en paul freiberger, isbn 90 5526 013 4
66
gevallen, niet de vage.
Toegepast op de spelsimulaties
Ik wil afsluiten met het credo dat „niets zo praktisch is als een goede theorie‟. De kracht zit in
mijn ogen dan ook in de stereotypes die ik tijdens de spelsimulaties kan aangeven: ze maken
zaken duidelijk.
Het verklaart ook een beetje waarom ik voortdurend op zoek ben geweest naar stereotype
zaken of thema‟s uit de theorie die ik dan uit wilde leggen aan de hand van de (achteraf
realiseerde ik me) dat, de “complexe” rollenspelen bij de leerprocessen.
Elke mogelijkheid tot stereotypering die ik zie, gebruik ik. Want juist de complexe
spelsimulaties van LE Games zijn in mijn ogen in staat stereotype theorie heel
aanschouwelijk te maken. Een mooi voorbeeld van zo‟n stereotype is de specialisatie in een
specifieke taak bij bedrijfsprocessen: de Productieafdeling “d‟rop drukkers”
In LO-Game zien we dat elke productieafdeling 1, 2 of 3, een bijdrage aan het geheel levert door
een bepaalde deelbewerking voor haar rekening te nemen. Het houdt in deze simulatie in, dat de
functie productie is georganiseerd met 3 afzonderlijke productieafdelingen die elk een specifieke
bewerking voor hun rekening nemen . Elke productieafdeling heeft dus zijn “specialisten” (met
een uitgebreide technische vooropleiding stellen we dan):
- de "d‟rop drukkers" voor de eerste bewerking in productieafdeling 1
- de "d‟rop - d‟rop drukkers" voor de tweede bewerking in productieafdeling 2
- de "d‟rop - d‟rop - d‟rop drukkers" voor de derde bewerking in productieafdeling 3
Het begrip “Specifieke functionaliteit”
Om succesvol te kunnen opereren is een specifieke functionaliteit nodig: een USP (Unique
Selling Point) dat maakt dat de markt voor je kiest omdat je de specifieke behoefte van markt
heel goed kunt bevredigen. Dit sluit weer
Als bedrijfsadviseur bij een bedrijf van verpakkingsmachines heb ik voor het eerst die
term gebruikt en gedefinieerd67. Dat betekent dat de zaak alleen zo wordt ingericht dat
het geschikt is om juist die specifieke functie te vervullen. De oplossing die
toegepast wordt op een bepaald probleem moet selectief zijn, dus juist geschikt om
dat probleem op te lossen en niks anders.
Neveneffecten moeten worden uitgeschakeld, ze geven immers alleen maar
turbulentie.
Als het goed is dan moet juist tijdens de dynamiek van die simulatie blijken welk nut bepaalde
kennis heeft. Regel één: “wat levert het op”. Wat heb je d'r aan dat je bepaalde kennis hebt,
dat je het weet?
Kortom : wat je hebt aan die kennis voor het goed of beter laten functioneren van die
productieorganisatie, de functionaliteit van die kennis, moet helder aantoonbaar naar voren
komen uit de spelsimulaties.
Deze specifieke functionaliteit van spelsimulaties: het aantonen van het nut van die kennis,
is denk ik van extra toegevoegde waarde.
67
Memo :...”Tijdens de gesprekken viel me op dat Rene uit gaat van specifieke functionaliteit. Het meest
komt de specifieke functionaliteit naar voren in de ramen in de productiehal. “Mensen moeten naar buiten kunnen
kijken”. ...”Ja, maar aan de buitenkant zie je niks, dus mensen kunnen niet naar binnen kijken en reacties
opwekken waarmee processen verstoord worden. Wel naar buiten, maar niet naar binnen.
Het vermijden van verstoring zit ook een beetje in de parkeerplaats achter het gebouw. “Het gebouw ziet
er strak uit, een beetje Rietveld”. Geen auto‟s behalve die Duitser uit München, die bij het boorbedrijf zijn moest.
67
Voorbeelden van benodigde specifieke kennis
Plaatjes uit LO-Game
nog in te voeren!!
Administratieve kennis
Technische kennis
2.6 Collectief leren: anders dan individueel leren
Collectief leren is aan de orde wanneer mensen samenwerken en door samenwerken meer
bereiken dan wanneer ieder voor zich werkt, als ze actief deel uit maken van een organisatie.
Dat collectief leren wat anders is dan individueel leren68 is treffend toegelicht door Joop
Swieringa in een metafoor over voetbal:
“Om een team hoger op te krijgen, zal elk lid individueel beter moeten leren
voetballen. De keeper moet beter leren keepen, de midvoor beter leren scoren en de
back beter leren blokken. Maar als het erom gaat beter te leren aanvallen of te
verdedigen of een buitenspelval te benutten, dan heeft individuele training weinig zin.
Dan gaat het erom of en hoe men de bal naar elkaar over speelt. Te veel individueel
trainen kan daarop zelfs contraproductief werken.”
…
“Van collectief leren is sprake als de ene persoon zijn gedrag en de verandering
daarin laat afhangen van de gedrag en gedragsverandering van de ander: de
back trapt de bal alleen naar voren als de vleugelspeler gaat lopen. (vette arcering van
mij)
Met elkaar leren
Voor leren is interactie met anderen nodig. Dat geldt zowel voor individueel als collectief leren.
Bij individuele leerprocessen is die interactie met de ander bedoeld om jezelf (je eigen gedrag)
beter te leren kennen en desgewenst te veranderen. Bij collectieve leerprocessen gaat de
interactie verder en is ze bedoeld om met die ander een afspraak te maken over zowel jouw,
al of niet te veranderen gedrag als dat van die ander. Dat is de essentie van een collectief
leerproces. Zowel bij individuele als collectieve leerprocessen leer je van elkaar. Bij collectieve
leerprocessen leer je bovendien met elkaar.
68
Zie ook Joop Swieringa, Leren werkt,2003,Van Gorkum pag 11-22.
68
Toepassing collectief leren in spelsimulaties
Doordat de spelsimulaties simultaan met meerdere deelnemers gespeeld worden, is er sprake
van complexiteit met een netwerk van onderlinge relaties tussen de rollen. Daarbij is iedere
deelnemer afhankelijk van anderen en wordt hij in een keten tot handelen gedwongen. Zo
krijgt de spelsimulatie het karakter van een dynamisch proces met ups en downs. Deelnemers
worden gedwongen tot alert en effectief (re)ageren, zowel cognitief als gevoelsmatig.
Het voordeel van de rollenspel-simulatie is dat de simulatie gespeeld wordt met deelnemers
van verschillende hiërarchische posities, verschillende functies, met verschillende
verantwoordelijkheden en verschillende bekwaamheden.
In een rollenspel kun je mét en van anderen leren. Een organisatie simulatie met een
rollenspel is zo‟n situatie waarbij er sprake is van collectief leren.
In een collectief leerproces zijn problemen de motor. Juist als er zich problemen voor gaan
doen is er reden om van en met elkaar te gaan leren. Problemen in de betekenis dat de
werkelijke situatie afwijkt van de gewenste situatie, of omgekeerd.
Enkele voorbeelden van “problemen”, die trouwens de authenticiteit van de simulatie
versterken:
-
-
kwaliteit is slecht, producten komen terug
de levertijd wordt bij lange na niet gehaald
stelen van grondstoffen (extra materiaalkosten zonder dat het wordt opgemerkt)
slechte planning (kost veel geld!)
extra dure producten (levert meer dekkingsbijdrage en dus extra winst!)
goed onderhandelen met de klant(en) en met leverancier(s)
stakingen (personeel gaat weg)
slechte interne communicatie (niemand merkt dat de chef van de productieafdeling
een andere baan krijgt, plotseling moet verhuizen, etc.)
etc
69
Een impressie van LO-Game
70
2.7 Leerprocessen: het belang van een “authentieke leeromgeving"
Na wat research over wat precies een authentieke leeromgeving is, kwam ik onder andere
terecht bij Herrington (Herrington, Anthony and Herrington, Jan, 2008 ) die aangeven dat zo‟n
omgeving wordt gekenschetst door de volgende elementen:
 Een authentieke context die weergeeft op welke wijze de kennis in de praktijk echt
wordt gebruikt
 Authentieke activiteiten
 Toegang tot de wijze waarop experts zaken invullen en de processen vormgeven
 Meervoudige rollen en perspectieven
 Constructie van kennis door samenwerking
 Reflectie
 Accentuering van de activiteiten, de gelegenheid om deze naar voren te brengen
 Coaching en aanreiken van frameworks, ondersteuning
 Authentieke toetsing, assessment
Authentieke leerprocessen vergen een leeromgeving die betekenisvol moet zijn, een
omgeving waarbij de kennis in de praktijk ( “real life”) wordt gebruikt. Toegepast op
ondernemerschap houdt het in dat de kennis onderdeel wordt van een proces om waarde te
creëren. Als dat niet gebeurt,wordt die kennis namelijk niet gebruikt.
Vooral bij de leerbedrijven (de international learning companies, ILC‟s) werd ruimschoots
voldaan aan de criteria van de Herrington‟s (Anthony Herrington, Jan Herrington, 2006) voor
een authentieke leeromgeving. Dit met name vanwege het feit dat ze rechtstreeks aan de
praktijk gerelateerd werden door de echte klantenopdrachten van echte bedrijven of
organisaties.
Het toonde ook de effectiviteit van een “pull”-strategie, die werd geïnitieerd door een echte
klant en die bovenal effectief bleek door emoties vanwege de bereikte successen: “success
drives success”.
De leerbedrijven (ILC‟s) toonden ook duidelijk aan dat een authentieke context voor
ondernemerschap vooral bereikt werd door het hoofdkenmerk: het realiseren van
toegevoegde waarde.
Eén van de studenten drukte dat treffend uit: “In het onderwijs is er de kritische scheidslijn
tussen voldoende (pass) and niet voldoende (fail), maar in het bedrijfsleven ligt er scheidslijn
tussen goed en niet goed. En dat wat heel anders.” (Citaat van Erwin Westerhof, zie
handboek Leerbedrijven Van der Sijde and Roelofs, 2005)
LE Game is ook zo‟n authentieke context voor het leerproces wat betreft entrepreneurship,
eentje die vooral gefocust is op twee kenmerken: het scheppen van toegevoegde waarde
en het nastreven van opportunities. Alle deelnemers ontwikkelen hun vaardigheden
uitgaande van de kansen en mogelijkheden die hun markt hen biedt. LE Game, stelt de
deelnemers bloot aan (markt) risico‟s, aan het identificeren van mogelijk kansen en
mogelijkheden ( identifying opportunities) en vraagt van de deelnemers dat ze hun
comparatieve voordeel gebruiken om waarde te creëren. Men heeft immers vraag (“demand
pull”) om toegevoegde waarde te kunnen scheppen en men heeft competitie nodig om succes
dan wel falen te kunnen ervaren.
Kortom een vraaggestuurde leermethodiek om ondernemerschapcompetenties te ontwikkelen
in een authentieke leeromgeving. De ervaring die wordt opgedaan schept het vertrouwen om
de onzekerheid te overbruggen die veroorzaakt wordt door de noodzaak om toegevoegde
waarde te scheppen terwijl men voortdurend onderhevig is aan concurrentie
Om zo‟n prototype te maken van een authentieke leeromgeving voor ondernemerschap
hebben we stapsgewijs een “authentieke edupreneurial” omgeving geschapen die alle
kenmerken bezig van het Entrepreneurial Process (Coulther, Mary, 2003) wordt genoemd:
71
met de opportunities voor elke deelnemer om waarde te creëren, elk vanuit een (klein)
comparatief voordeel, en lerend van de succes door ondernemerschap in een actief proces te
ervaren.
Ook de ILC‟s (International learning companies) zijn trouwens zo‟n “edupreneurial”
leeromgeving.
Een dergelijk “edupreneurial” omgeving toont helder dat de ontwikkeling van soft skills veel
meer vraaggestuurd is dan aanbodgestuurd. We hebben recentelijk (meerdere keren) de
verandering in gedragstijl getest, waarbij we ontdekten dat de gedragstijlen van de
deelnemers aan LE Game gemiddeld na het spelen van LE Game wat opschoven richting
meer extrovert gedrag (Roelofs and Samplonius, 2011).
De deelnemers gebruikten hun successen en fouten als een positief element voor het
ontwikkelen van nieuwe kansen en mogelijkheden, daarbij hun mindset ook omzettend naar
het leren van ondernemerschap.
De essentie van het geheel is: omdat ondernemerschap aanleren (onderwijzen) wat
anders is dan ondernemerschap leren, is er een authentieke “edupreneurial” leeromgeving
nodig om de ondernemerschap competenties te activeren en te ontwikkelen. Omdat
competenties combinaties zijn van kennis, vaardigheden, houding en gedrag om in een
professionele omgeving succesvol te kunnen zijn, zou een vraaggestuurd leerproces zich
moeten focussen op “het succesvol zijn” . De pull strategie van het ondernemenderwijs leren
is namelijk effectief vanwege het ervaren van positieve emoties. Je hebt namelijk successen
nodig om leren succesvol te zijn.
Maar wat is dan nu een authentieke leeromgeving, wat is het kenmerkende van het begrip
authenticiteit. Het woord zegt het al: authentiek is “ echt” , waarheidsgetrouw, natuurlijk,
origineel uniek, een levensechte beroepssituatie.
From Wikipedia, the free encyclopedia
Het begrip authenticiteit is een kwaliteitskenmerk. Het betreft de mate van
betrouwbaarheid van de originaliteit en herkomst van een document, een bericht, een
gegeven of een ander object.
In de juridische wereld is de authenticiteit van een document relevant. Een authentieke
akte is een document dat door vastlegging in een betrouwbaar register en zekerstelling
door de handtekening van een onafhankelijke getuige (een notaris) rechtsgeldig is.
Ook in andere vakgebieden is de authenticiteit van belang. Zo wordt in de archeologie
de authenticiteit van vondsten gecontroleerd. In de kunst wordt ook gewaakt voor
vervalsing en imitatie (het nabootsen van authentieke, originele werken). In de
informatiebeveiliging betekent het dat de herkomst van een bericht onomstotelijk kan
worden vastgesteld.
De authenticiteit van een leeromgeving berust dus op een context die “echt” is, een context
die opportunities schept om te “leren”. Maar is dat dan ook een “krachtige” leeromgeving?
Over wanneer een leeromgeving als krachtig mag worden beschouwd, bestaan verschillende
opvattingen. Volgens de Corte zou een krachtige leeromgeving genoeg ruimte moeten bieden
voor “zelfstandig leren” met daarbij wat hij noemt “adequate structurele ondersteuning”.
Anderen zoals Lodewijks leggen het accent op de inbreng van de lerende zelf en ziet onder
meer als kenmerken van een krachtige leeromgevingen:
 Ze moeten compleet en rijk .
 Ze moeten uitnodigen tot activiteit.
 Ze moeten realistisch zijn of tenminste ergens naar verwijzen.
 Ze moeten modellen bevatten en voorzien in coachen.
 Ze moeten de navigatie langzamerhand overlaten aan de lerende.
 Ze moeten systematisch het besef van eigen bekwaamheid bij de leerling ontwikkelen.
72
Kortom zaken die zeker van toepassing zijn bij kenmerken van de eerder uitgewerkte
authentieke leeromgevingen.
Volgens Simons cs. moeten deze kenmerken worden aangevuld omdat ze geen verband
leggen met een leertheorie, wat vervolgens leidt tot aanvullende criteria:








Ze moeten de nieuwsgierigheid bevorderen en uitdagen.
Ze moeten net genoeg (niet teveel) informatie aanbieden.
Ze moeten aanzetten tot eigen denken en meningsvorming.
Ze moeten sociaalconstructivisme ondersteunen.
Ze moeten overzicht en het herkennen van relaties vormen
Ze moeten reflectie op en borging van het geleerde regelen.
Ze moeten gelegenheid bieden tot leeractiviteiten die het geleerde toepassen.
Ze moeten verschillende leeractiviteiten met elkaar verbinden en combineren
Een hele waslijst, karakteristiek voor een complex proces als “leren”. Hierbij constateer ik dat
het oude klassieke boeken-leersysteem zijn primaat verliest, want andere systemen zijn
beter69. Ze zijn effectiever, efficiënter, flexibeler en creatiever.
Het verbeteren van de authenticiteit
“échte bankbiljetten"
Omdat de spelsimulaties een authentieke leeromgeving beogen, is het zaak, die authenticiteit
zo veel mogelijk te versterken.
Een voorbeeld is het idee om in plaats van het monopoliegeld, verkleind “écht” geld te maken.
De oude bankbiljetten werden ooit door Roel Grit ontworpen, gebaseerd op de coupures van
de Euro.
Wat is nu het voordeel van die ”échte” eurobiljetten? Welnu veel studenten dan wel andere
deelnemers aan de spelsimulatie hebben nog nooit een 500€ biljet gezien. Kortom een stukje
bevordering van nieuwsgierigheid.
De oude en nieuwe bankbiljetten
Het idee ontstond toen we dollarbiljetten gingen maken om de buitenlandse markten uit te
beelden. De $-biljetten spraken me aan, omdat ikzelf best nieuwsgierig was, hoe die biljetten
er uit zouden zien, in het bijzonder de biljetten met de grotere coupures als 50$ en 100$.
Van de laatste 100 $ biljetten kon ik me nog het bezoek herinneren van de College of the
Ozarks aan de Hogeschool Drenthe, toen het onmogelijk bleek deze biljetten bij de
plaatselijke banken te wisselen. Dat kon volgens de banken alleen bij de DNB in Amsterdam.
Allemaal vanwege de angst voor valsemunterij. Uiteindelijk werd een bezoek in aan de
Fachhochschule in Lingen gecombineerd met het inwisselen van de 100$ biljetten bij het
toenmalige bijkantoor van de Deutsche Bundesbank in Lingen.
69
Een soort van creatieve destructie a la Schumpeter in het onderwijs.
73
“onbekende kleuren”
Een verdere mogelijkheid die zich gaandeweg ontwikkelde, was het gebruik van “onbekende”
kleuren in de spelsimulatie. LEGO biedt een heel scala van kleuren die voor veel deelnemers
onbekend zijn. Zoals turkoois, maersk blauw of magenta.
Ook dat zorgt voor bevrediging van nieuwsgierigheid.
Enkele voorbeelden in plaatjes:
Dark Turquoise Brick 2 x 4
Maersk Blue Brick 2 x 4
Magenta Brick 2 x 2
74
Boeken?
Different media,
Different skills
Internet vs boeken
Huidige leersystemen gebaseerd op boeken zijn eenvoudigweg niet meer goed genoeg. Ze
zijn niet krachtig en zeker niet “authentiek”.
Dit alles afgezien van het feit dat de enorme vlucht van de informatie en
communicatietechnologie interactief en collectief leren veel meer mogelijk maken.
Die “krachtiger” leeromgeving was me meteen duidelijk vanaf de start van de diverse
rollenspel-simulaties. Een vorm van action-learning, waardoor “leren” beter bereikt kon
worden. De Sousa gaf dit ook al aan. Het idee en de visie achter rollenspel-simulaties is
ontstaan uit de ervaringen als docent en trainer die me leerden dat deze lesmethodiek als
zeer effectief werd ervaren.
In mijn ogen wordt dit betere “leren” veroorzaakt, doordat “leren” het geven van “betekenis”
is en die betekenis heel snel kan worden verduidelijkt door een spelsimulatie. Het leuke en
effectieve van een spelsimulatie is dat die “betekenis” in bepaalde spelsimulaties haarscherp
zichtbaar wordt.
In de niet effectieve leersituaties blijft de betekenis vaak diffuus! Dat leidt dan tot de situatie
dat slechts een beperkt aantal van degenen die „leren‟ de situatie zodanig overziet dat hij/zij
zelfstandig de betekenis kan doorgronden.
Bovendien beklijft deze spelenderwijs leren ervaring beter, omdat ze meer toegesneden is op
het cyclisch leren vanuit elke individuele leerstijl en het individueel en collectief doorlopen van
alle 4 fasen van Kolb. Voor LE Games geldt dan extra, net als voor alle authenthieke
leeromgevingen, dat het een “neutrale Kolb” omgeving is omdat elke individuele leerstijl in
deze leeromgeving kan worden toegepast: een authentieke leeromgeving is wat dat betreft
75
“indifferent” (maakt niks uit of je nu een “doener”, een “dromer”, een “beslisser” of een
“denker” bent, je kunt gewoon beginnen te leren vanuit je eigen favoriete leerstijl)
Het is best mogelijk dat rollenspel-leermethodieken ervoor zorgen dat er in het onderwijs ook
datgene plaatsvindt wat Schumpeter ooit kenschetste als “creative destruction”, een
ommekeer waarbij oude methodieken worden vervangen nieuwe, betere zoals bij veel
bedrijfsprocessen al het geval is (geweest).
2.8 LE-Games: effectief vanwege cyclisch leerproces á la Kolb?
Waarom rollenspel-simulaties effectief zijn, kan toegelicht worden bijvoorbeeld aan de hand
van de theorie over leerprocessen van Kolb. Kolb heeft namelijk beschreven hóe mensen iets
leren, hij benadrukt in zijn model de gecombineerde rol van ervaring, perceptie en cognitie
en gedrag in leren. Leren ziet Kolb als een proces waarin concepten ontstaan die ook
voortdurend kunnen veranderen door opgedane ervaring. Leren gebeurt door confrontatie
met concrete ervaring, reflectieve observatie, abstracte conceptualisatie en actief
experimenteren70.
Psycholoog Kolb deed onderzoek naar de verschillende manieren van het leren en ontdekte
dat er 4 fasen bestaan. In zijn “Experiental Learning Model” (David A. Kolb71 ) gaat hij uit van
een cyclisch leerproces waar de 4 fasen afhankelijk van elkaar zijn. Het is een cyclus van:
Doen (ervaren, uitproberen)→ Bezinnen (reflecteren)→ Denken (analyseren)→ Beslissen en
vervolgens weer doen.
Deze fasen wat nauwer omschreven:
Leerfase 1: Concreet ervaren (dromer, bezinner), de concrete ervaring
De dromers beginnen bij hun eigen ervaring en reflecteren daarop.
Leerfase 2: Waarnemen en overdenken (denker), de waarneming van en de reflectie
op die ervaring. Het reflectief observeren is dat je na de ervaring terugdenken: wat
ging er goed,wat had achteraf beter gekund?
Denkers starten met observeren en proberen daaraan vervolgens een theorie te
verbinden.
Leerfase 3: Abstracte begripsvorming (beslisser), het vormen van abstracte
begrippen en het veralgemeniseren van de ervaring . Abstract theoretiseren, abstract
conceptualiseren is bijvoorbeeld de situatie dat je niet zo tevreden was, dan is de neiging
groot om toch maar even weer in de boeken de theorie na te gaan om te kijken wat de
theorie ervan zegt. Abstraheren is bijvoorbeeld ook: Welke ervaring die je nu hebt
opgedaan kun je ook in andere situaties gebruiken?.
Beslissers beginnen met de theorie en starten vervolgens experimenten
Leerfase 4: Actief experimenteren (doener), het uitproberend handelen in nieuwe
situaties. Actief oefenen, Actief experimenteren en toepassing
Doeners beginnen met experimenteren en doen daarmee ervaring op.
70
Kolb, D. A (1984) .Experimental learning: Experience as the source of learning and
development. Engelewood Cliffs, NJ:Prentice Hall.
71
Kolb, D.A. & R. Fry, „Towards a applied theory of experiential learning‟. In: Cooper (ed)
Theories of Group Processes. Wiley, London 1975.
76
doener
ervaring
actief experimenteren
beslisser
dromer
observatie en reflectie
verkennen & theorie
denker
Kolb ziet bij personen ook afzonderlijke leerstijlen: zeg maar persoonlijke startpunten in de
persoonlijke leercyclus. Een ieder heeft een eigen manier van leren. Wanneer hij/zij op zijn
manier mag leren dan is meestal het resultaat het grootst. Het blijft natuurlijk belangrijk dat
iemand alle fasen van het leren doorloopt.
Voorbeeld auto leren rijden.
Leren is volgens Kolb een cyclisch proces. Beter nogwellicht: een spiraal want het niveau
stijgt.
Het maakt niet uit waar je instapt. Belangrijk is dat je alle fasen doorloopt.
Waar je instapt is ook sterk afhankelijk van wat je moet leren. Het beginpunt geeft aan
welke leerstijl iemand heeft. Dit wil niet zeggen dat er altijd hetzelfde beginpunt wordt
genomen. Wanneer fasen worden overgeslagen of te snel worden doorlopen daalt het
leerrendement. Dat is te begrijpen, ervaring wint aan waarde als je erover nadenkt,
inzichten worden pas echt bruikbaar als je uitprobeert (experimenteren) en toetst
(ervaring en reflectie).
Kolb heeft ook ontdekt dat mensen de neiging hebben vooral die leerfase te ontwikkelen waar ze
toch al goed in waren. Hij vond dat mensen ook aandacht moesten besteden aan de leerfasen
die ze nog niet zo goed ontwikkeld hadden. Op die manier zou je in aanraking komen met alle
leerfasen en van elke leerstijl wat opsteken. Dit werkt het leerrendement dat je tijdens het
leerproces opbouwt weer in de hand. Wanneer je leert om in verschillende situaties gebruik te
maken van de verschillende leerstijlen dan ben je een allrounder.
Naast een voorkeur voor leerstijl hebben moet er ook rekening worden gehouden met een aantal
principes die voor leren gelden.
77
Kolb herhaald,
Bron: internet
Binnen LE-Game kan elke deelnemer in de simulatie zijn rol vanuit ( 1 van 4 leerstijlen) een
willekeurige individuele leerstijl invullen. Doordat elke deelnemer kan uitgaan van zijn
individuele persoonlijke leerstijl wordt het eigen leerproces per definitie effectief vorm
gegeven, omdat de cyclus van Kolb met zijn verschillende fases van leren daarna door de
dynamiek van het spel automatisch doorlopen wordt.
In de spelsimulaties kunnen de deelnemers dus hun eigen leer-startpunt kiezen: dromers,
denkers, doeners en beslissers opereren simultaan.
Dat blijkt ook uit het gedrag van de deelnemers tijdens de spelsimulaties LE-Games: de één
begint gewoon met te doen, de anders leest heel nauwkeurig zijn rol en doet eerst niks,
weer een ander deelnemer kijkt naar zijn buurman of buurvrouw en doet daarna hetzelfde,
etc.
Intermezzo: eigen leerstijl als uitgangspunt
Het boekje Presenteren van Onderzoek ( Brigitte Hertz, ISBN 90-8506 14-0-7, Boom
onderwijs) gaf me het inzicht dat mijn rollenspelsimulaties eigenlijk de mogelijkheid biedt
voor elke deelnemer om zijn eigen leerstijl als uitgangspunt te kiezen. Immers elk van de
4 leerstijlen kan gepraktiseerd worden. Elke rol kan immers beoefend worden op een
verschillende manier: sommigen lezen de rol eerst helemaal nauwkeurig door, willen
naadje van de kous weten, anderen lezen juist amper en doen eerst, etc. Dus de
simulatie van LE-Game biedt elke deelnemer de kans om een leerproces te starten
vanuit de eigen leerstijl. Men kan dus vanuit elke leerstijl starten!
Door een authentieke situatie na te bootsen ervaren de deelnemers alle fases van het
leerproces van Kolb voortdurend. Bovendien in een reële context waardoor competenties
beter ontwikkeld worden. Dit door te leren van fouten: als deelnemers zelf en van andere
deelnemers, uitgaande van het credo “fouten maken mag, leren van fouten moet”, in een
situatie waar fouten maken geen pijn doen, maar juist helpen om een effectiever
leerproces te verkrijgen.
Het leerproces in een rollenspel-simulatie is dus een didactische omgeving waarbij de
leercyclus van Kolb wel heel direct wordt uitgevoerd. Men ervaart voortdurend door concrete
taken uit te voeren. Knelpunten en ervaringen worden besproken, tussen de spelsimulaties
78
worden na de reflectie ook diverse theoretische concepten uitgelegd. Bijvoorbeeld als er vanuit
de praktijk van de spelsimulatie de processen vertaald moeten worden naar hun gevolgen voor
de Balans en de Verlies- en Winstrekening. Of bijvoorbeeld als vanuit het analyseren van
gegevens een planning opgesteld moet worden.
Doordat de spelsimulaties simultaan met meerdere deelnemers gespeeld worden, is er sprake
van complexiteit, een netwerk van onderlinge relaties tussen de rollen, waarbij iedere
deelnemer afhankelijk is van anderen en in een keten tot handelen wordt gedwongen. Zo
krijgt de spelsimulatie het karakter van een dynamisch proces met ups en downs. Deelnemers
worden gedwongen tot alert en effectief (re)ageren, zowel cognitief als gevoelsmatig.
Rol van de spelleiding: pro actief Kolb hanterend
De spelleiding van de simulatie fungeert in de rollenspelsimulaties als helper en als coach bij
het leerproces. Letterlijk bestaat de hulp soms uit interventies, die bedoeld zijn om het
(collectieve!) leerproces op gang te houden.
De spelleiders helpen pro actief:
Bij het Doen (ervaren, uitproberen) stimuleren ze het uitproberen van creatieve
oplossingen, bevorderen ze het experimenteren door het aanbieden van relevante
concepten, methodieken
Bij het Bezinnen (reflecteren) houden ze de deelnemers een spiegel voor, tonen ze
gedragspatronen (letterlijk door bijvoorbeeld video-opnames te tonen), koppelen ze
onbewuste werkelijkheden terug evenals blinde vlekken. Zowel voor de individuele
zaken als voor het collectief, de groep.
Bij het Denken (analyseren) refereren ze aan relevante theorieën en theoretisch
concepten.
Bij het Beslissen reiken ze hulpmiddelen aan ter analyse,
Belangrijk is wel dat de spelleiding beseft dat ingrijpen ook ten koste kan gaan van de
leerprocessen. Zoals Jaap Smit stelde: “Een helper kan het intuïtieve en creatieve proces ook
doodslaan!”
Zo dient de spelleiding te beseffen dat uitweiden over te veel theorieën te veel kan worden:
immers de praktijksituatie van diverse vakgebieden komt simultaan aan de orde. Er is dikwijls
gewoon heel veel te vertellen tijdens de processen. “In der Beschränkung zeigt sich der
Meister (Goethe)“ geldt ook hier.
Effectiviteit van de spelsimulatie onderzocht: je leert ervan!
Waarom de spelsimulatie LO-Game effectief is, wordt ook fraai aangetoond in de evaluatie
van de Master studenten aan de Hanzehogeschool in Groningen. Daar is de spelsimulatie (
als “Operations Experience”) van 12.00 uur tot 15.30 gespeeld en gebruikt om vooral een
aantal complexe logistieke en operations management begrippen te verhelderen.
79
3,75 7,20 4,31 6,95 3,14 7,51 4,98 7,93 4,39 6,74
Increase
3,45
2,64
4,37
2,96
2,34
Increase %
92%
61%
139%
59%
53%
Evalution Operations Experience in total
After
Before: Understanding of financial aspects
After
Before: Understanding of planning
After
Before: Understanding of CODP
After
Before:Understanding of bottlenecks
After
Before: Understanding of batch production
Elements of role play
Dynamics of the simulation game
Relationship between theory & practise
7,91 7,96 8,29
8,00
Resultaten van de test (15/9/2010, Masterclass Operations Management ).
Voor de test zie Bijlage
De scores zijn veelzeggend: vooral het complexe begrip klantenorderontkoppelpunt is
kennelijk heel helder geworden. + 139%! De dia‟s ervan geven ook een heel heldere uitleg,
die bovendien ook ervaren is tijdens de spelsimulatie zelf. (zie ook figuur KOOP)
Het is, uit ervaring een slecht begrepen onderwerp, dat met de simulatie in één keer helder
wordt. Een ervaring die in de simulaties al vele malen was opgedaan, maar nu ook is getoetst.
leren vanuit het perspectief van”de ander”
Elk mens heeft zijn eigen verleden door allerlei ervaringen, scholing, opvoeding, etc, dat
ervoor zorgt dat elk individu een verschillende kijk heeft op de wereld en een verschillende
wereldbeleving. Daardoor is er regelmatig verschil van mening, inzicht en overtuiging.
Wanneer je de wereld van de ander niet doorgrondt, loop je vast op je eigen aannames en ligt
afwijzing op de loer! Dit is een proces van feedback dat in de spelsimulatie voortdurend direct
ervaren wordt. De spelsimulatie biedt die mogelijkheid om de vaardigheid te verwerven:
“begrijp alvorens begrepen te worden”.
2.9 De visie achter rollenspel-simulaties
De visie achter de energie die jarenlang in het ontwikkelen van rollenspelsimulaties is gestopt,
is dat het een middel is om onderwijsprocessen belangrijk te verbeteren: effectiever,
efficiënter, flexibeler en creatiever.
Verbeteringen daarmee op deze vier hoofdkenmerken waarmee bedrijfsprocessen
gekenschetst kunnen worden, zo zal ik verderop aangeven. In mijn ogen is een
onderwijsproces daarmee een bedrijfsproces als elk ander productieproces waar waarde
wordt toegevoegd.
Leren mbv spelsimulaties: voordelen en nadelen
Reflectie heeft geleid tot de volgende voordelen van simulaties en managementgames:
 speelse manier van bewustwording
 vraagt een actieve,kritische houding en een grote eigen inbreng
 hoog realiteitsgehalte
80


door de vorm beklijft de materie beter en wordt „tastbaar‟ gemaakt
doet een beroep op inter-persoonlijke, communicatie- en
onderhandelingsvaardigheden
Aan een aantal van deze voordelen kleefden ook nadelen. Zo kan de „speelse‟ vorm van de
game niet altijd even serieus genomen. Het gevaar van een “unserious game” bij een
“serious game” !
Omdat de spelsimulaties een helder beeld geven over het functioneren van organisaties, door
de analyse op 4 hoofdkenmerken, rees al snel twijfel over de effectiviteit (hoofdkenmerk 1)
van het onderwijs. Het spreekt dan ook voor zich dat in mijn visie op het onderwijs veel meer
aandacht zou moeten komen voor effectievere leermethodieken zoals rollenspel-simulaties72.
Spelsimulaties als van LE-Games scheppen authentieke leeromgevingen waarbij deelnemers
actief leren waarbij het dynamische element zorg draagt voor een effectief, efficiënt, flexibel
en creatief leerproces. De spelsimulatie wordt ook dikwijls geplaatst onder het thema “action
learning”. Action learning is een term door Agyris bedacht73.
Learning by doing is een bekende leermethodiek, een didactisch onderwijsconcept dat heel
effectief is om te leren.
Veel nieuws is dat echter niet, zei immers Confucius (551-479 v.C) al niet:
“ ik hoor…. en ik vergeet
ik zie…. en ik onthoud
ik doe…. en ik begrijp”
72
Ook de deelnemers aan het studieprogramma “intensive program for young entrepreneurs” in
Kortrijk zijn het kennelijk daarmee eens, zoals blijkt uit hun waardering. Zie www.
73
Argyris C. Schön D.A. (1978) Organisational Learning: A theory of action perpective. Reading,
Mass. Addison Wesley.
81
3.0 Blauw: emoties en leren
ZAPP samenvatting: door emoties te integreren in leerprocessen, kunnen we de
leerprocessen effectiever maken.
In Hoofdstuk 2 hebben we aangegeven dat er in hoofdlijn 2 manieren zijn om te leren:
“leren van fouten” en “leren van successen”. De ervaring die we hebben opgedaan
geeft meer resultaat door de successen te benadrukken: dat gaat gepaard met
positieve emoties.
Dit hoofdstuk gaat in op de relatie tussen leren en emoties.
De spelsimulaties LE-Games hebben, zo blijkt uit de ervaring die we hebben opgedaan, een
extra nuttige functie bij educatieve processen. LE-Games kunnen namelijk functioneren als
een stuk educatieve technologie om emoties een ondersteunende rol te geven in
leerprocessen. In de edupreneurial method passen we het ervaren van positieve emoties to
om een leerproces te verbeteren. Want: zonder gevoelens is er geen passie.
De rol van emoties bij leerprocessen is een aspect dat nog weinig aandacht krijgt in
leermethodieken. De ratio staat centraal, waardoor emoties onderbelicht worden in
leerprocessen. Toch spelen emoties wel degelijk een belangrijke rol. Voor bijvoorbeeld
theateropleidingen (de theater-leerprocessen) bleek het activeren van emoties en het
overbrengen van emoties naar het publiek een kernelement.
Tijdens de simulaties van LE-Games hebben we expliciet aandacht voor de individuele
ervaringen en emoties en de functie van die emoties bij leerprocessen. Eerder wezen we al op
een belangrijk kenmerk van de edupreneurial method: “success drives success”.
Uit onderzoek blijkt dat mensen dezelfde basisgevoelens ervaren, zoals boosheid, angst,
walging, geluk, verbazing en verdriet ( Paul Ekman, 198074). Paul Ekman stelde vast dat ook
de gezichtsuitdrukkingen bij deze universele basisemoties vrijwel overal hetzelfde zijn.
De informatie die wij via onze vijf zintuigen ontvangen, zijn signalen die onze emoties
kunnen raken en zichtbaar in een ander gedrag vertaald wordt. Ons gedrag is gevoelig voor
stemmingen, gebaseerd op die informatie. De informatie die onze stemming beïnvloedt, doet
dat trouwens met lichtsnelheid! Emoties als schaamte, verdriet, onzekerheid kunnen in een
fractie van en seconde worden opgewekt.
Ons brein maakt in dat verband geen onderscheid tussen werkelijkheid en fictie. Je kunt
bijvoorbeeld door een film heftig emotioneel geraakt worden, terwijl je best weet dat het fictie
is. We zien dat ook in de spelsimulatie, waar deelnemers in de pauzes of na afloop vol
passie hun ervaringen, hun successen en ook hun emoties daarbij willen delen.
Emotie en ondernemerschap: bestaan er “Ondernemerschapsemoties?”
Onzekerheid wekt ook emoties op. Vandaar het idee dat goed ondernemerschap ook in
houdt dat je beter kunt omgaan met emoties die ontstaan door turbulentie en de onzekere
gevolgen. Als mensen zaken onder controle hebben is er niks aan de hand, maar zodra dit
niet het geval is voelen zij zich eerdere hulpeloos, boos of verdrietig. Sterke emoties dus, ten
gevolge van de onzekerheid.
Ondernemers zijn voortdurend bezig om de onzekerheid van hun omgeving in te perken, ze
grazen voortdurend de omgeving af wat betreft informatie die voor de eigen organisatie van
betekenis kan zijn. Daarbij vragen ze zich voortduren af welke consequenties de verkregen
74
Paul Ekman, 1980
82
informatie heeft voor het eigen doen en laten. Voor hen gaat het er om om mogelijkheden tot
versterking te vinden: wegen om meer resultaat te boeken met de beschikbare middelen of
nieuwe middelen te vinden. En natuurlijk om de onzekerheden verminderen!
Omgaan met onzekerheid is één van de kwalificaties die dikwijls genoemd worden als het om
ondernemerschap gaat. Redelijk laconiek kunnen blijven als er zich geen oplossing voor een
bepaald probleem is, intussen stapsgewijs zoekend naar een nog onbekende oplossing.
De ervaringen roepen de vraag op of er specifieke ondernemerschaps-emoties zijn te
identificeren. En zou je wellicht kunnen leren om effectief met dergelijke emoties om te gaan?
Ook in het onderwijs heeft onzekerheid een negatieve bijklank. Men vooraf alle informatie
hebben om goed te kunnen „plannen‟. Onderwijs in schollen verloopt overwegend volgens
bureaucratische processen: hokjesdenken binnen eigen koninkrijkjes.
Geen wonder dat het moeilijk is om in scholen “ondernemender” te maken.
Maar zou je ook op een school niet moeten leren om met onzekerheid om te gaan?
3.1 Leren en emotie: onze zoogdierenhersenen75
De gesprekken met Gino Delmotte (vriend en sociobioloog) en het lezen van zijn boek “De
kus van de cybervrouw”, leidden tot de koppeling van gedragsstijlen aan de evolutionaire
ontwikkeling van de mens. Gino gaf voortdurend diverse verklaringen van het “waarom” van
bepaald menselijk gedrag. Het sloot aan bij wat wij bij onze leerbedrijven ontdekt hadden, wat
betreft het belang van de soft skills tijdens leerprocessen, en ook bijvoorbeeld in de
spelsimulaties waar we ook het belang van gedragstijl binnen een organisatie konden
vaststellen..
Gino legt het verband tussen gedrag en de evolutie van de menselijke hersenen. Dat begint al
bij het voorwoord, waar Gino Delmotte stelt: “Tegenwoordig aanvaardt bijna iedereen dat de
mens in zijn gedrag in belangrijke mate geprogrammeerd is vanuit zijn evolutief verleden en
dat hij een dierlijke oorsprong heeft.” Verder stelt hij: de impulsen van gedrag lokaliseren zich
in de hersenen. De rechter hersenen zijn verantwoordelijk voor creativiteit, intuïtie, ruimtelijke
oriëntatie en de motorische programma's die het gehele lichaam in beweging zetten. Hier
bevinden zich vooral de onaangename emoties, zoals woede en angst. (fight or flight emoties).Tot de functies van de linker hersenen behoren: zelfbewustzijn, taal, logische
vaardigheden, fijne bewegingen. Hier zouden zich ook de aangename emoties bevinden.
Bij de meeste mensen is de linker hersenhelft meer ontwikkeld dan de rechter. Dat komt
omdat de meeste mensen rechtshandig zijn. Uit onderzoek van schedels heeft men afgeleid
dat dit pas sedert dertigduizend jaar het geval is. Dit zou betekenen dat rechtshandigheid en
de grotere ontwikkeling van de linkere hersenhelft een groter evolutionair voordeel opleverde.
(p 82, zie ook Piet Vroon, Tranen van de krokodil, over de te snelle revolutie van onze
hersenen, Ambo, Baarn, 1989, p 109-110 en 120-125)
Aansluitend maakt Delmotte de stap naar rubricering van de hersenen in drie categorieën.
Hier maakt hij naar analogie van Maclean76 onderscheid in wat hij noemt drie biologische
computers, waarop ons gedrag en onze belevingen berusten:
75
De kus van de cybervrouw, "sociologische beschouwingen over evolutie, taal, bewustzijn en
reclame o.a. 1997.
Gino Delmotte, Academia Press Gent
76
(Paul D Maclean The Triune Brain in Evolution. Role in Paleocerebral Functions
83

het reptielenbrein, het eerste niveau van gedragsorganisatie

het zoogdierenbrein, het tweede niveau van gedragsorganisatie

het mensenbrein, het derde niveau van gedragsorganisatie
Delmotte stelt dat deze breinen slecht geïntegreerd zijn en tamelijk onafhankelijk van
elkaar functioneren. Volgens hem wordt dat veroorzaakt is door de te snelle evolutie van de
neocortex bij de mens. Laten we de drie „breingedeelten‟ even nader beschouwen, met daarbij
ook de informatie van andere auteurs over die afzonderlijke breinen, eerst het reptielenbrein,
dan het zoogdierenbrein en ten slotte het mensenbrein.
1. Het reptielenbrein: het instinctieve gedrag
Het reptielenbrein, ofwel onze krokodillenhersenen zijn, zo stelt hij, soortspecifiek,
wat betekent dat alle mensen hetzelfde instinctieve gedrag vertonen. Dit gedeelte
van het brein is de plek van de programma's voor basaal handelen, het handelen
zonder nadenken ofwel instinctief handelen. Kortom ons instinctief gedrag.
Verder stelt hij: Dit instinctief gedrag regelt met andere woorden onze vitale
behoeften: onze levensdrift, territoriumdrift, seksualiteit en voortplanting.
Marketing expert Paul Postma in zijn boek vult dit verder aan met : het reptielen brein
dat onder meer verantwoordelijk gehouden wordt voor agressie, territoriumdrift, en de
neiging sociale hiërarchieën op te zetten en te aanvaarden. Stemming, honger en
dorst zetelen ook in dit systeem, dat het dichtst ligt bij de aandrang van het lichaam.
Ons instinctief gedrag omvat de reflexen en de gedragsstrategieën die we hanteren
om onze driftmatige doelstellingen te realiseren.
Delmotte stelt vervolgens dat ook oeroude symbolen invloed blijken te hebben op dit
instinctieve gedrag. Symbolen, zo stelt hij verder, hebben een zeer belangrijke functie
bij de overlevering van gedragscodes. Symbolen zijn de slogans van het
onderbewuste. Alle ideologieën werken met symbolen en ook reclamemensen
beseffen maar al te goed de kracht ervan. Een goed logo heeft minstens evenveel
overtuigingskracht als een goede slogan.
Paul Postma vult nog iets meer aan: “dit deel ..heeft bij mensen en reptielen ruwweg
dezelfde functies, alleen hebben reptielen niet veel meer dan dit reptielenbrein. ..dit
systeem stuurt de activiteiten die we onwillekeurig doen, de dingen die we niet kunnen
laten. Als mensen verslaafd zijn geraakt aan sigaretten of alcohol dan heeft de
neiging tot roken of drinken zich in dit besturingssysteem gevestigd. ..een half miljard
jaar geleden is de basisvorm van onze hersenen bepaald”.
2. Het zoogdierenbrein: het emotionele gedrag
Het zoogdierenbrein, stelt Delmotte, is de samenwerking tussen de
reptielenhersenen en de limbische hersenenchors. Hier zo stelt wordt het emotioneel
gedrag geregeld, een tweede niveau van gedragsorganisatie dat we geërfd hebben
vanuit een veel later stadium van de evolutie.
Delmotte illustreert dit aan de hand van het autonome zenuwstelsel, dat de link vormt
tussen gevoelens en instincten. Het autonome zenuwstelsel is verdeeld in een
sympathisch systeem dat zorgt voor gepaste reacties op stress situaties: honger,
pijn, woede , angst. (verhoging hartslag, idem bloeddruk, aanmaak bloedsuiker,...etc)
Plenum Press, New York.1990, p8-9)
84
Het parasympathische systeem doet net het omgekeerde: het verlaagt hartslag,
bloeddruk, neutraliseert te veel aan bloedsuiker, etc). Huilen is een parasympathische
ontlading, lachen een sympathische.
Ook de effecten van drugs zijn daarmee onder te verdelen: pepmiddelen activeren het
sympathische systeem, tranquillizers het parasympathische systeem. Verder stelt
Delmotte dat het overmatig stimuleren van het ene systeem kan leiden tot
overcompenserend antwoord in het andere systeem.
Paul Postma legt uit dat er als het ware een nieuwe laag die rondom het
reptielenbrein is ontstaan. Hij wijst ook op de wijze waarop de evolutie werkt (p 33):
Vandaag weten we dat het menselijk brein bestaat uit verschillende lagen die
opeenvolgend in de evolutie zijn ontstaan. Omdat in de evolutie de nieuwe vormen niet
de oude vervangen, maar eraan worden toegevoegd, ontstaat als het ware een
overzicht van die evolutie zelf, waarbij de ontwikkeling van oud naar nieuw is te
volgen. …het limbische systeem, zoals dat bij alle zoogdieren wordt aangetroffen… is
als het ware een nieuwe laag die rondom het reptielenbrein is ontstaan. Het stuurt
onder meer ingewikkelde handelingen als vechten, emoties, verzorging van jongen en
sociaal gedrag. Deze vaardigheden zijn nodig om te kunnen overleven in de dynamiek
van grote groepen.
Origineel is daarna Delmotte met zijn benadering van verliefdheid. Dat is, zo stelt hij,
een zeer krachtige drug waarbij na verloop van tijd gewenning kan optreden. De
enige remedie lijkt promiscue gedrag te zijn, waarbij men steeds nieuwe kicks najaagt.
Bij sommigen zorgt de aanwezigheid van een vaste partner voor de productie in de
hersenen van endorfines een soort tranquillizers. In beide gevallen treden
ontwenningsverschijnselen op wanneer de hersenen deze drug niet meer aanmaken.
(Een verwijzing naar Gerald Messadié en Pierre Rossion.”Le cerveau, laboratoire du
désir”, Science & Vie no 911, augustus 1993, p 61)
Duidelijk inzake emoties is de volgende alinea (p96) van Delmotte: “Emotioneel
gedrag is eveneens soortspecifiek: iedereen die een kind verliest zal die diepe emotie
ervaren, ongeacht zijn cultuur of sociale klasse. Reptielen daarentegen niet, want zij
hebben geen emoties. Ze hebben er de hersenen niet voor. Hun tranen zijn
slechts krokodillentranen.”.
Emoties
Frederic Damen in zijn bijdrage „De kracht van emoties”77 beschrijft treffend hoe in
Startrek deze vraag door Mr.Spock gesteld wordt: “What on earth are emotions”,
daarmee zijn dilemma aangevend als half “Vulcan” (een buitenaards ras dat emoties
ontkent en ratio als leidraad heeft) en half mens (die duidelijk wel emoties ervaart).
Nico Frijda in zijn boek The Emotions (1986, New York, Cambridge University Press)
stelt: “Als er een verandering optreedt in de actiebereidheid”. Dus emoties bepalen
volgens hem een neiging om te handelen.
De emoties behoren tot onze genetische uitrusting en zijn dus niet aangeleerd.
De essentie van emotie is volgens Nederlandse psycholoog Nico Frijda78de neiging om
iets te veranderen aan de omgeving of om juist helemaal niets meer te doen.
Emotie ziet Frijda ook als een persoonlijk gekleurde waarneming.
77
in het boek Echt Leiderschap, kompas voor persoonlijke ontwikkeling, Ietje Lindermann, Marcel
Wanrooy e.a., Van Duuren management, Culemborg, pagia 71-83
78
De Emoties 1986. Nico Frijda
85
De kern is dat ze “acties” oproepen: tot handelen leiden. Frijda: ”emoties dienen om
onze belangen te behartigen en dat doen ze doordat ze onze relatie veranderen tot
het object dat emoties oproept. Vrees bijvoorbeeld moet ervoor zorgen dat je ergens
niet mee te maken krijgt”. Dat hangt volgens Frijda af van de manier waarop iemand
een situatie ziet: “appraisal” (persoonlijke beoordeling van de situatie) noemt hij dat.
Frijda refereert aan Sartre : “in de eerste plaats hebben emoties te maken met de
relatie tussen het individu en zijn omgeving, in de tweede plaats is de kern van
emoties dat iemand de werkelijkheid op een andere manier ziet dan die objectief
gesproken zonder de emotie zou zijn. Kortom een persoonlijk gekleurde waarneming”.
Frijda stelt wat betreft die belangen:


Als belangen geschaad worden leidt dat tot negatieve emoties
Als belangen behartigd worden leidt dat tot positieve emoties
Damen stelt (p 73) : “Als u verantwoordelijk bent voor het rondkomen van een deal,
zult u gemotiveerd zijn om dat tot een goed einde te brengen. Als de deal vervolgens
niet doorgaat, is uw belang geschaad en zult in enige mate negatieve emoties of
gevoelens ervaren, zoals boosheid of teleurstelling. Als de deal wel doorgaat, zijn uw
belangen behartigd en zult u eerder positieve emoties of gevoelens ervaren, zoals
blijdschap of in elk geval tevredenheid. Over het algemeen geldt dat hoe sterker het
belang is, hoe sterker de emoties zullen zijn die daarmee gepaard gaan en hoe groter
de drijfveer is om de belangen behartigd te zien.”
Volgens Frijda kunnen emoties de controle volledig over nemen: “Emoties hebben
stuurvoorrang”.
Frijda geeft aan dat emoties er ook voor kunnen zorgen dat de motivatie wegvalt om
iets te doen, om te handelen. Hij heeft ook getracht wetmatigheden in emoties te
bepalen in zijn boek: “The laws of Emotion”. Frijda legt een directe relatie met gedrag
en het handelen.
Damen geeft aan dat er een link ligt tussen emoties en gedrag. Volgens hem is het
idee dat emoties tot gedrag leiden. Dat gebeurt dikwijls op een gecontroleerde
bewuste manier (“Ask First, shoot later”) maar soms heeft het onbewust handelen de
overhand bij het gedrag (“Shoot first, ask later” ofwel “eerst schieten, dan vragen”)
Angst is een mechanisme om de eigen huid te redden bij mogelijke bedreigingen. Qua
evolutie, ontstaan in een wereld vol enge beesten als mammoets en tijgers. De
reactietijd van handelen is bij angst een stuk sneller dan bij andere emoties. Angst
kan direct resulteren in handelend gedrag zonder dat er eerst een betekenis aan
toegekend wordt. Pas achteraf wordt er een betekenis toegedicht door het brein. Hier
dus bij uitstek: Shoot first, ask later”. Maar het is dikwijls onduidelijk of er wel
geschoten had moeten worden en op wat. Angst kan dan een slechte raadgever zijn,
kan een verlammende uitwerking hebben. Bij angst worden dikwijls geen beslissingen
genomen of beslissingen worden ontweken en dat kan betekenen dat kansen gemist
worden.
Durf, waarbij angst overwonnen wordt kan een belangrijk evolutionair voordeel zijn.
Durven te handelen is een belangrijk persoonlijkheidskenmerk. In de afstudeer scriptie
van Arjan Bos getiteld „Personality and survival„, 2013, Groningen
In the end it has become clear that the personality of an individual has far reaching
influence on the survival rate.
Geldt ook voor ondernemerschap
86
In comparison with humans it seems that both share the positive effects of active
behavior, but only when this behavior can influence the situation the individual is in.
Behavior that isultimately not cost-efficient such as randomly doing things on a
whim (impulsivity) or spending too much time on a single task (perfectionism) are likely
to lead to a heightened mortality rate.
Zie mijn artikel over gedragstijl: ondernemers zijn extroverter, heb ik inmiddels
gemeten bij> 20 ondernemers.
Paul Ekman79 heeft zes universele emoties beschreven aan de hand van
gezichtsexpressies, die wereldwijd dezelfde betekenis hebben, die hij als basisemoties
kenmerkt:






Boosheid
Angst
Verdriet
Blijdschap
Verrassing
Walging
Volgens Frijda is er wel altijd een stimulus: iets dat de emotie oproept
Sommige auteurs beperken emoties zelfs tot slechts 2 uitersten, een onderverdeling in
positieve en in negatieve emoties. Een gangbaar onderscheid is de onderverdeling in
vier velden: lust, agressie, hoop en angst, waarbij alle andere emoties te herleiden,
terug te brengen zijn tot een mengeling van deze vier.
De vier velden van emotie
lust
agressie
hoop
angst
De emoties zorgen ervoor dat een bepaalde gedragstrategie consequent wordt
toegepast. (verwijzing naar Piet Vroon , Tranen van de krokodil. Over de te snelle
evolutie van onze hersenen, p147). Opmerkelijk is wat Delmotte verder opmerkt: het
limbische systeem wordt soms aangeduid als het rhinencefalon ofwel reukhersenen.
Er is zo stelt hij inderdaad een sterk verband tussen reuk en emoties. Denk maar
aan de kracht van parfums.
79
Ekman, P, sorenson, E.R. & Friezen, W.V. (1969) Pan-cultural elements in facial displays of
emotions. Science, 164, 86-88; Ekman,P (1992) An argument for basic emotions” Cognitions and
Emotion, 6, 169-200
87
Een gevolg van de diffuse aard van onze zoogdierenhersenen is het feit dat emoties in
elkaar kunnen overvloeien. Dat liefde (lust) en haat (agressie) zeer dicht bij elkaar
liggen weten we.
Onze emoties staan dus voor zoogdierengedrag. Ze zijn dikwijls irrationeel en in
belangrijke mate conditioneerbaar.
Toch zo stelt Delmotte , wordt de intensiteit van emoties ingegeven door oudere
hersenen, wat maakt dat we ze niet steeds onder controle hebben. Denk aan jaloezie.
In mijn ogen is deze theorie over emoties ook nuttig bij zaken als “Family
entrepreneurship” en het management van de conflicten in dergelijke contexten.
Het idee is namelijk, dat bij familiebedrijven emoties veel meer een rol spelen vanwege
het andere emotionele karakter van de hiërarchische familie relaties vergeleken met
de zakelijke hiërarchische relaties.
Dat kan elkaar snel doorkruisen als er verschillen zijn. Het reptielenbrein in ons als
mensen, weet immers haarfijn hiërarchische posities in te schatten (en de
veranderingen in die hiërarchische posities) en het daarop afgestemd gedrag aan te
sturen. Die onbewuste instincten hebben nog altijd voorrang hebben boven
emoties (van onze zoogdierenhersens) en zeker boven ratio (van onze
mensenhersens). Zoals bekend hebben emoties voorrang hebben boven de ratio.
Maar instincten hebben weer voorrang boven emoties! Het zou me niet verbazen als
veel conflicten in familiebedrijven gebaseerd zijn op juist dit instinctief gedrag, dat
zowel het “emotionele” als het “rationele” gedrag overruled. Dat maakt het ook lastig
de conflicten op basis van de “ratio” te benaderen en op te lossen.
Ook de cultuur waarin we leven bepaald voor een groot deel hoe we met emoties
omgaan, vgl bijvoorbeeld Italië met Finland.
Ook op de werkvloer spelen emoties een grote rol, maar worden ze dikwijls niet geuit.
Men neemt het mee naar huis of houdt het helemaal voor zich. Dikwijls spelen emoties
in organisaties onderhuids, worden onbewust of alleen maar heel subtiel geuit.
3. Het mensenbrein: het rationele gedrag
De mensenhersenen zijn verantwoordelijk voor abstracte functies, zoals taal, denken,
verbeelding, creativiteit, plannen, lange termijn doelstellingen en bij bewuste
strategieën. Volgens mijn interpretatie, gaat het hierbij om complexe processen waarbij
de toekomst wordt ingeschat. Bijvoorbeeld het rationeel beoordelen van de risico‟s.
Delmotte stelt dat vanaf de primaten en de mensapen er een derde hersenlaag is
ontwikkeld bovenop de reptielenhersenen en de zoogdierenhersenen: de nieuwe
hersenenschors, die in haar huidige vorm ongeveer 100.000 jaar bestaat. Het is de
explosieve groei van deze laag die ervoor gezorgd heeft dat de mens zich is gaan
onderscheiden van de overige primaten. Een gelobde en gegroefde grijze massa die
de rest bedekt: de zeer recent ontwikkelde neo-cortex.
Deze mensenhersenen zorgden ervoor dat nieuwe ervaringen in verband gebracht
worden met gebeurtenissen uit het verleden die zijn opgeslagen in de oude archeocortex. Zoals Delmotte stelt: “Door deze terugkoppeling kan men zijn gedrag
aanpassen aan de nieuwe situatie, wat neerkomt op leren door ervaring”.
Daarmee geeft Delmotte een biologische verklaring voor dezelfde tekst “Lernen aus
Erfahrungen” van Karl Popper80.
80
Karl Popper
88
Delmotte wordt daarna filosofisch: “Het is het gedrag waar wij als mensen het meest
inzicht in hebben. We weten hoe we cursussen en dossiers moeten studeren, hoe we
taken kunnen leren en aanleren. In tegenstelling tot het feit dat we niet weten hoe we
met emoties en driften moeten omgaan.”.
Paul Postma (Verstandig denken, infantiel handelen, 2002 pag12) trekt ongeveer
dezelfde conclusie: de driften en voorkeuren van mensen zijn de afgelopen
tienduizenden jaren in essentie onveranderd gebleven en vele zijn al miljoenen jaren
gelijk. Hij stelt : ze stammen uit een tijd…dat bedreigingen en uitdagingen voor de
mens ..er geheel anders uitzagen. Met de gedragspatronen van die (oude) wereld
staat de mens in de wereld van vandaag…neocortex,…Dit systeem stuurt onder meer
taal, spraak, redeneren, beschouwen en abstraheren. Hier zetelt de intelligentie. Vanaf
ongeveer vijftigduizend jaar geleden begint de neocortex snel te groeien wanneer de
mensachtigen ontstaan. Mensen delen verrassend veel eigenschappen met dieren,
maar het grote onderscheid zit in de enorme omvang van de neocortex….regelt de
neiging om te anticiperen op toekomstige gebeurtenissen en om daarmee de
toekomst in eigen hand te nemen.
De gedragspsycholoog Piet Vroon geeft aan dat er wedijver, competitie, is tussen de drie
hersensystemen: “Zij…..jagen hun eigen belangen na en hebben slechts matig contact met
elkaar…”(zie de tranen van de krokodil). Zo is “handelen tegen beter weten in”, ook een
gevolg van het feit dat de oude systemen van de driften en emoties als het ware de ratio de
baas zijn. Het verschil tussen mens en dier ligt in het reageren van dieren op de stimulusrespons, die reactie is sterk door instinct gedreven. De mens heeft daarentegen de
mogelijkheid van keuze door de ratio, en heeft de kwaliteit om te anticiperen en te creëren.
Het feit dat de driften, het instinctieve gedrag, voorrang heeft boven het emotionele gedrag dat
dan weer voorrang heeft boven het rationele gedrag wordt door Delmotte ook uitgewerkt in
zijn analyse van de processen in de reclame. Hier geeft hij aan dat de meeste
verkooptechnieken gebruik maken van de conflictsituatie in het brein en er voor zorgen
dat aankopen eerder op emotionele dan op rationele basis zijn gestoeld. Soms gaat het
feitelijk dus nog een stap verder en tracht de reclame in te spelen op het instinctieve gedrag.
Delmotte wijst echter op het feit dat emotioneel gedrag is in tegenstelling tot instinctief gedrag
bijzonder goed conditioneerbaar is. Volgens hem wist de hond van Pavlov dat ook al. Het
zijn, aldus Delmotte, vooral beelden en klanken die emotioneel geanalyseerd worden.
Dat licht Delmotte toe door te wijzen op het feit dat veel reclame op één van de
eerdergenoemde vier emoties inspeelt:
 lustprikkeling: veel sex in de reclame
 angst wegnemen: light producten
Delmotte geeft al met al dus een scherpe en heldere verklaring voor rationeel, emotioneel en
instinctief gedrag. Het is voor iedereen best informatief en handig als je weet dat je driften
door je reptielenhersenen worden aangestuurd.
Na de theorie over de verschillen de breinen, de analyse van emoties, driften en ratio kunnen
we de betekenis ervan duiden bij leerprocessen. Zowel driften als emoties kunnen worden
ingezet om leerprocessen te versterken.
Marc Lammers draaide zijn training om: van negatieve accenten op fouten naar de positieve
accenten op de sterke punten: “Het gaat in een teamsport om wat je met elkaar
communiceert. Ik train nu vooral op dingen waar mijn speelsters goed in zijn. Vroeger liet ik in
mijn video/analyses tien dingen zien die niet goed gingen en één ding dat wel goed ging. Dat
heb ik op een gegeven moment omgedraaid. Ik ben vanuit de kracht gaan werken om te
voorkomen dat het accent te veel op de zwakke punten zou komen te liggen”81
81
MT, p 39 26-6-2009
89
De meeste mensen nemen nooit echt de tijd en de moeite om te doorgronden wat er écht bij
ze past. Dat vergt zelfkennis. Zo is wetenschappelijk aangetoond dat als mensen een week
lang gericht hun sterke punten inzetten en verbeterden, ze hoger scoorden op de
geluksschaal en aantoonbaar lager op depressie. Een controle groep met een placeboopdracht zat al heel snel weer op het oude niveau.
Hoe kom je er achter wat je sterke punten zijn?
“Reflected Best-Self”methode biedt houvast. Hier vraag je mensen uit je
omgeving om je sterkste kanten op te sommen en te illustreren door
voorbeelden te noemen waarop je die competenties op een bijzondere en
zinvolle manier hebt ingezet.
Wanneer je vervolgens de rode draad van de terugkerende thema‟s uit de
lijstjes filtert, krijg je een schets van je sterke eigenschappen.
De nadruk op positieve aspecten gebeurt ook in LE Games: “success drives success” is
natuurlijk gebaseerd op emoties. Het winnen is gebaseerd op de driften: vandaar ook het
besef dat als er één wint, al de anderen zich achtergesteld (hiërarchie, driften!) zullen voelen.
Vandaar ook voortdurend de ontwikkeling om “meerdere winnaars” te hebben.
3.2 Leren en emoties: bewustzijn en taalfunctie
Voor de taalgames van LE-Games ( “LA-Game”) waren ook andere analyses over de werking
van de hersenen en met name de consequenties daarvan voor leerprocessen nuttig. Een
grootheid in analyses is de kennis die Damasio aanreikt.
Zo spreekt Damasio van bewustzijn als “the feeling of what happens82”, een gevoel, een
emotie dus die geactiveerd wordt door onze zintuigen. Hij geeft aan dat het kernbewustzijn
(core consciousness) aanwezig is in de oude hersenen, de oerhersenen, net als bij dieren.
De menselijke vorm van bewustzijn (naast de core consciousness ook extra extended
consciousness) is in verschillende hersenlagen georganiseerd. Hier helpt de taal bij het
realiseren van unieke autobiografische ervaringen, met geheugenfunctie kan dan een
eigen identiteit worden opgebouwd in die hersenen.
Dat Damasio aansluitend de bekende uitspraak van Descartes “in denk, dus ik ben” (cogito
ergo sum) als een vergissing betiteld (1995, Descartes vergissing zie boek), waarin hij de
werking van de hersenen uitlegt, is de stap waarmee zijn boek ineens veel aandacht kreeg.
Damasio (1999) geeft aan de taalfuncties en het bewustzijn om gedachten en gevoelens
onder woorden te kunnen brengen zich in de linkerhersenhelft bevindt. Hij stel dat taal een
belangrijk voertuig van bewustzijn is. Om met een ander om te kunnen gaan is
communicatie nodig en gebeurt voor een groot deel verbaal: via de spreektaal , maar
bijvoorbeeld ook met gebarentaal.
Damasio toonde aan dat bij beschadigingen van de linkerhersenhelft er sprake is van grote
taalproblemen.Damasio heeft dit ontdekt bij een onderzoek van patiënten waarbij de
linkerhersenhelft door een tumor was verwijderd. Het kernbewustzijn blijft dan wel bestaan,
maar de taal en het menselijk bewustzijn waren verdwenen.
82
The feeling of what happens. Body and emotion in the making of consciousness. San
Diego/New York/London: Harcourt
90
Verder bevinden zich verschillende aspecten van taal op verschillende plaatsen in de
hersenen (Martine Delfos, De schoonheid van het verschil: waarom mannen en vrouwen
verschillend zijn, Amsterdam Pearson, p 177) Het vinden van woorden bevindt zich op een
andere plaats in de hersenen dan het horen van woorden. Het produceren en begrijpen van
taal is een omvangrijk en ingewikkeld proces waarbij verschillende delen van de hersenen
moeten samenwerken.
Al in de negentiende eeuw ontdekten Paul Broca (1824-1880) en later Carl Wernicke (18481904) dat gebieden in de linkerhelft van de hersenen van doorslaggevend belang zijn voor het
spreken. Delfos geeft aan dat de eilandjes van Broca – de hersengebieden waar een
belangrijk deel van de taalfunctie gesitueerd is- en het Wernicke spraakcentrum bij vrouwen
groter zijn dan bij mannen. Fysiek zouden vrouwen dus beter kunnen communiceren omdat
ze er betere „apparaten‟ voor hebben.
Delfos stelt verder (onder meer) dat om een taal op gang te brengen er stimulering tot
communicatie van de omgeving noodzakelijk is. Dit aspect hebben we –zonder overigens
af te weten van deze theorie- toegepast in het realiseren van de reference creation bij de
talen-spelsimulaties bij de diverse LA-Games. Delfos wijst ook op het fenomeen selectieve
perceptie, waarbij ons bewustzijn de informatie die op ons afkomt selecteert aan de hand van
onze eigen interesse. Ook dat passen we toe: “persoonlijk (aan)leren” (personal
teaching/learning)
Taal en communicatie is voor mensen van wezenlijk belang. Een bijzonder fraai voorbeeld
geeft Delfos van de essentie van taal voor de mens, ontleend aan Stone en Church (1973)
over de Duitse koning Ferdinand de Tweede die wilde weten met welke taal kinderen
geboren worden. Was dat Hebreeuw dat als oudste taal werd beschouwd of wellicht Grieks?
De koning liet om dit te achterhalen de baby‟s uitsluiten voeden en baden en verbood ten
strengste dat er tegen hen gesproken zou worden. Resultaat: de baby‟s stierven al snel.
Moraliteit, mems en hersens: Hobbes , Nietsche en Dawkins
Dennett stelt dat Hobbes had al opgemerkt (1651, deel 1 hoofdstuk 14 ) dat het alleen
mogelijk is om contracten of overeenkomsten aan te gaan als de mens in staat is om beloften
te doen aangaande de toekomst. Nietzsche begreep dat dit vermogen niet zo maar ontstaat.
Beiden begonnen met zich een wereld voor te stellen waar de mens nog geen moraliteit
bezat.
Volgens Nietzsche moesten de eerste menselijke wezens eerst een soort van geheugen
ontwikkelen om schulden en kredieten bij te houden. Volgens Nietzsche moest er nogal wat in
onze hersens gestampt worden: het vermogen om zwendel te ontdekken, gebroken beloften
onthouden etc. In plaats van het recht van de sterkste, moest een besef ontstaan van goed en
kwaad, Nietzsche stelt dan gedurfd dat de memen voor goed en kwaad van plaats
verwisselden. Wat vroeger goed was geweest werd nu moreel slecht en omgekeerd wat
vroeger goed geweest was werd nu moreel slecht. De Umwertung aller Werte was volgens
Nietzsche de voorwaarde van het ontstaan van de ethiek.
Een “mem” is de term die Dawkins bedacht voor de “eenheid van culturele overdracht, een
eenheid van imitatie” Zo zijn de eerste vier noten van Beethovens Vijfde Symfonie een
duidelijk “mem”, omdat ze zich op eigen kracht repliceren. Voorbeelden van memen zijn
melodieën, ideeën, cliché –uitdrukkingen, mode, methoden om potten te bakken, die zich net
als genen verspreiden door van hersenen naar hersenen te springen. (Dawkins 1976, pag
206)
Nietzsche: ..dat het concept “goed”in wezen identiek is aan het concept “nuttig”,
“praktisch”..Volgens deze theorie is datgene wat altijd bewezen heeft nuttig te zijn, goed.
91
Woorden: een concurrentievoordeel voor de mens (Dennett83)
P411: ..Net als veel eerdere ontwerpnieuwtjes die we onder de loep genomen hebben,
verbeteren en vormen woorden die postvatten in de hersenen reeds bestaande structuren in
plaats van geheel nieuwe bouwsels te produceren. ..Hoewel deze onlangs herontworpen
functies ‘tweede hands ‘zijn, creëren ze een nieuw explosief vermogen om vooruit te kijken.
Een innerlijk model staat het systeem toe om vooruit te kijken naar de toekomstige
gevolgen van de huidige handelingen, zonder die handelingen ook daadwerkelijk uit te
voeren. Het systeem kan handelingen vermijden die onherroepelijk leiden tot een
toekomstige ramp (‘van de klif springen’) . Minder dramatisch, maar net zo belangrijk
is dat het model het agens in staat stelt om zetten te doen ‘ter voorbereiding’ van
latere zetten die onmiskenbaar voordeling zijn. De essentie van een
concurrentievoordeel , in schaken of in de economie, is de ontdekking en de uitvoering
van voorbereidende zetten (Holland, 1992, blz 25)
De taal biedt dan de mogelijkheid om bij die voorbereidende zetten te helpen. Darwin (1871,
pag 57) was ervan overtuigd dat taal een eerste vereiste was voor ‘ingewikkelde
redeneringen’. Om dergelijke ‘ingewikkelde redeneringen’ goed te kunnen beheersen, is er
volgens theoretici als Julian Jaynes (1976) en Howard Margolis (1987), de taal!. Taal biedt de
mogelijkheid tot zelfvermaningen en geheugensteuntjes die essentieel zijn voor lange termijn
projecten waar wij ons als mens mee bezighouden. Het theoretische fundament voor wat wij
met onze “reference creation” beogen in onze zeer effectieve en efficiënte taalgames: leren
via ezelsbruggetjes.
Taal is een set geesteswerktuigen om bewust te kunnen leren van fouten. Om dat te kunnen
leren van fouten, moet je er over na kunnen denken. Dat kun je met taal prima doen. Zoals
Dennett stelt (p 412) : ..in het kielzog van een stukje technologische vooruitgang zien we een
sterke vooruitgang van het cognitief vermogen. De opkomst van taal was een technologie die
een geheel nieuwe klasse van te-overdenken-objecten creëerde; verbaal vormgegeven
surrogaten die in elke gewenste volgorde en in elk gewenst tempo opnieuw beoordeeld
konden worden. Een nieuwe dimensie van zelfverbetering lag open; men hoefde alleen maar
te leren va zijn eigen fouten te genieten.
Verder: “het vergelijken van de anatomie van onze hersenen met die van een chimpansee
…heeft eigenlijk nauwelijks zin, omdat onze hersenen in feite zijn verenigd in één enkel
cognitief systeem dat vele malen groter is dan alle andere. De worden verenigd door een
innovatie die alleen onze hersenen is binnengedrongen en geen andere: taal. Ik bega niet de
domme vergissing te beweren dat al onze hersenen door de taal met elkaar zijn
samengevoegd tot een grote geest die er zijn transnationale gedachten op na houdt, maar
veeleer dat de hersenen van elk individu, dank zij de communicatieve schakels, profiteren van
de cognitieve arbeid van anderen, op een manier die het ongekende krachten verleent”.
Leren zoals de hersens dat willen
Na de uitgebreide analyses van de hersenen, het onderscheid in de 3 categorieen, is er nog
de manier waarop dat moet. In de reference creation passen we het al toe: het zorgen dat
83
1995, Darwin's Dangerous Idea (Ned. vert.: Darwins gevaarlijke idee. ISBN 978-90-467-0253-6.)
92
men diverse beelden krijgt die men beter kan onthouden. Ezelsbruggetjes die moeilijke zaken
vereenvoudigen.
Een gevolg van het feit dat het menselijk brein vanwege die ingewikkelde constructie nu
eenmaal de ervaren werkelijkheid vertroebelt. Onze oude systemen zijn gek op beelden, op
concurreren, op hiërarchieën.
In het Duits is er een website over:
BESSER LERNEN - PRINZIP NR.1; gehirngerecht aufzubereiten
Das erste Gebot das beim Lernen beachtet werden muss ist : den Stoff möglichst gehirngerecht
aufzubereiten, und beim Lernen merkt sich das Gehirn nicht anderes besser als Bilder!
http://www.allesgelingt.de/lernen/lernmethoden/besserlernen/besserlernen.php
3.3 Leren en emoties: emotionele intelligentie, het EQ
Eigenlijk was het Manfred Kets de Vries84 die voor mij de missing link theoretisch invulde wat
betreft het belang van emoties in bedrijfsprocessen. Hij wees op het belang van EQ
(emotionele intelligentie) om bedrijfsprocessen aan te sturen zodat ze effectief, efficiënt,
flexibel en creatief blijven. Volgens hem is het EQ van organisaties is mede van belang voor
de creativiteit en daarmee voor de toekomst van die organisaties. Kets de Vries stelt: “In onze
postindustriële op kennis gebaseerde maatschappij hebben bedrijven waar personeel met een
hoog EQ werkt, een streepje voor als het gaat om creativiteit en innovatie.”
Zijn passie voor EQ geeft Kets de Vries ook aan: “Mijn hele werkzame leven ben ik bezig
mensen te helpen emotioneel intelligente organisaties te creëren”. Kets de Vries is
Nedrlander en een autoriteit op het gebeid van leiderschap in organisaties.
Kets de Vries richt zich wat betreft het EQ ook op de leiders van organisaties omdat volgens
hem de persoonlijke doelen van de leiders gaan samenvloeien met de doelen van de
organisatie. Hij stelt: : “heb ik een duidelijk en onlosmakelijk verband opgemerkt tussen de
persoonlijk doelen van de machthebbers in een organisatie en de doelen van de
organisatie zelf. De intropsychische thema's van de CEO bepalen dikwijls de structuur en
prioriteiten van de organisatie”. Kets de Vries ziet zijn boek als manifest voor het EQ in
organisaties. “Dit boek is een manifest waarin ik verkondig dat ik en mijn collega's van Insead
Global Leadership Center overtuigd zijn van de waarde van organisaties met een hoog
EQ.”...Het besteedt veel uitgebreider aandacht aan persoonlijkheidstypes, introduceert een
uitvoerig geteste methode om bestuurders te helpen hun gedragspatronen te veranderen en
onderzoekt systeembrede veranderstrategieën in organisaties”.
Over emoties en ratio sluit het betoog van Kets de Vries aan bij de voorgaande paragraaf:
“Hoewel de voordelen van emotionele intelligentie voor een organisatie uitgebreid
gedocumenteerd zijn, stellen organisaties zich van oudsher vijandig op tegenover de innerlijke
wereld van gevoelens. Zogenaamd rationeel, objectief denken wordt als superieur
beschouwd aan louter voelen. Dat laatste zou ons oordeel alleen maar 'besmetten', zodat we
ons niet meer op een rationele manier kunnen gedragen. Maar dat is een zeer wankele
84
Manfred Kets de Vries , Wat leiders drijft, een klinische benadering van gedragsverandering
in organisaties, Wiley 2006).
93
positie. Feitelijk zijn er zonder gevoelens geen handelingen. Zonder gevoelens is er geen
passie. Alles wat belangrijk is voor een menselijk wezen is doordrenkt van emotie. Alle dingen
die belangrijk voor ons zijn hebben een emotionele betekenis die ervoor zorgt dat we erover
nadenken. En dat geldt evengoed in organisaties als in ons persoonlijk leven. In elke
organisatie staan gevoelens centraal en worden ze op veel manieren uitgedrukt.”
Daniel Goleman 85gaf in zijn boek Emotional Intelligence na een onderzoek in de jaren
negentig aan dat we binnen de context van ons werk in toenemende mate niet meer
beoordeeld worden in termen van slimheid (IQ!) en competenties. Andere factoren zoals
omgevingssensitiviteit, sociale interactie en aanpassingsvermogen spelen een steeds grotere
rol. Goleman pleit voor emotionele vaardigheden en daarmee ook voor een begrip als
“passie”. Hij stelde : Passie en zelfmotivatie vormen belangrijke voorwaarden voor succes .
De wil om door te zetten, om iets te bereiken blijkt veelal belangrijker dan intelligentie. Die wil
komt voort uit passie. De passie zorgt op zijn beurt voor zelfmotivatie om het beoogde doel
ook daadwerkelijk te bereiken, ondanks voorkomende tegenslagen.
EQ speelt dus een grote rol bij de edupreneurial method, waar men leer middels successen.
Die successen kunnen aldus Goleman alleen bereikt worden als voldaan is aan de
voorwaarde: “passie”.
Veel mensen denken onvoldoende na over wat echt bij hen past. Slechts als je er bewust voor
kiest om je passie te volgen, is er voldoende motivatie om echt boven jezelf uit te stijgen.
In LE-Game hebben we een authentieke leeromgeving proberen te scheppen waar successen
heel praktisch bereikt kunnen worden: goed deals afsluiten en geld verdienen, maar ook:
relaties opbouwen, leren een netwerk te realiseren.
Kets de Vries richt zich trouwens in zijn EQ-benadering op de groep waar zijn theoretische
concepten zich waarschijnlijk ook het sterkst manifesteren: de bestuurders van 'grote'
organisaties. Ik denk dat zich inderdaad daar het onderwerp EQ van organisaties ook het
sterkst uitkristalliseert.
Kets de Vries stelt: “De mate waarin een bestuurder begrijpt waarom mensen doen wat ze
doen, hoe de schaduwzijde van het menselijk gedrag zich tijdens het werk manifesteert en
hoe mensen met verschillende persoonlijkheidsstijlen met elkaar omgaan, bepaalt in hoeverre
hij of zij instaat is ruimte te creëren voor creativiteit en samenwerking tussen collega's en
ondergeschikten”…: “Bestuurders van dergelijke bedrijven waarderen hun werknemers, voor
hen is personeel veel meer dan een inwisselbaar product. Ze beseffen dat een aanzienlijk
deel van de kennis en wijsheid van hun onderneming ligt opgeslagen in de hersencellen van
werknemers; ze beschouwen selectie, ontwikkeling en vasthouden van talent als manieren om
de concurrentie voor te blijven...
EQ verbeteren gaat langzaam
Het verwerven van EQ moet niet overhaast gebeuren aldus Kets de Vries: “Sommige vormen
van leren kunnen niet worden overhaast; ze gaan stap voor stap. ...Het verwerven van een
grotere emotionele intelligentie -dwz meer begrijpen van de psychologische dynamiek van
het menselijk gedrag- gebeurt nooit van het ene op het andere moment. Het vergroten van
psychologische gevoeligheid vergt niet alleen tijd maar ook volharding”. 86
We zien dat ook terug in LE-Games, waarbij men achteraf reflecterend tot een groter EQ
geraakt. Onder meer door de observatie van het gedrag van andere deelnemers ontstaat
besef voor de betekenis en invloed van emotionele intelligentie.
85
Daniel Goleman
In het voorwoord (!) p. viii van Manfred Kets de Vries , Wat leiders drijft, een klinische
benadering van gedragsverandering in organisaties, Wiley 2006).
86
94
De spelsimulatie LE-Game kan dan ook functioneren als een stuk educatieve technologie die
nodig is om de manier van denken rond het verwerken van emoties tijdens bedrijfsprocessen
te veranderen. Reflectie op de ervaren emoties verscherpt de individuele ervaringen waardoor
de leerprocessen individueel effectiever worden.
Leren omgaan met emoties juist in de veilige omgeving van de simulatie is een ervaring die
dikwijls door de deelnemers wordt opgedaan. Bij één van de deelnemers van LE-Game (het
entrepreneurship game) leidde het tot heftige emotionele reacties omdat de deelneemster
ineens en direct geconfronteerd werd met de gevolgen van haar handelen en haar gedrag.
Een voor haar ongekende ervaring.
Volgens Kets de Vries is een zeer effectieve manier om emotionele intelligentie te
bevorderen is een interventietechniek die hij aanduidt als: “een veilige overgangsplek
creëren waar men de mogelijkheid heeft om nieuwe dingen te leren”. LE-Game is natuurlijk bij
uitstek zo‟n plek.
95
3.4 Leren en emoties: Flow, zijn emoties en logistiek gekoppeld?
In LO-Game hebben we ook de feedback door een trainingsactrice, Tessa van Overbeek
ingevoerd. Op zich was dit op zichzelf veel meer een intuïtieve dan een rationele keuze van
mij om dat te doen. Haar inbreng richtte zich vanaf het begin op de emotionele aspecten van
de bedrijfsprocessen in het rollenspel. “Wat voel je?” was daarbij de vraag die ze
voortrdurend aan elke deelnemer in LO-Game
Een voorbeeld van de rol van emoties in een evaluatie:
Negativiteit: weg ermee!!
Na het spelen van LO-Game koppelden we emoties aan feedback.
Immers, omdat flow (zie volgende pagina) een positief gevoel is, is het zaak daarop te
focussen. Dus vroegen we: “What went wrong” en uiteraard “What went good”.
De antwoorden werden op aparte papiertjes gezet.
Daarna de theorie van emoties kort gepresenteerd, met ook de negatieve focus die
mensen (genetisch!) hebben.
Vervolgens werden demonstratief de “slechte berichten” weggegooid. En de goede
voorgedragen.
Alleen de positieve zaken noemen leidde tot glimlachen en stralende blikken. Het
accent op positieve emoties werkte!
Daarna deden we pas de eindevaluatie! We scoorden een
gemiddelde waardering van tweemaal 9.2 bij 2 keer ca 20
deelnemers!
Een ander voorbeeld is het effect van de feedback door eerst de uitleg over de gedragsstijlen
te geven. Het verwerken van emoties veroorzaakt door de interpretatie van de afzonderlijke
individuele gedragsstijl, kreeg door eerst de theorie van de gedragsstijl te behandelen een
neutraal kader. Er waren namelijk deelnemers waarbij de gedragsstijlscan ingrijpende
veranderingen liet zien, doordat het toonde dat men zijn gedrag bijvoorbeeld had gekanteld
gebaseerd op de (onveilige!) cultuur van de organisatie dan wel onprettige ervaringen.
Flow : naast een psychologisch ook een logistiek begrip
Inmiddels hebben we ook een praktische invulling gevonden om emoties “theoretisch” een
plaats te geven in de simulaties. Daarbij refereren we aan het begrip “flow”, een heel duidelijk
omschreven begrip in de psychologie. Flow is het gevoel wat ervaren wordt wanneer alles
goed gaat: een bijna automatische, moeiteloze maar uiterst geconcentreerde staat van
bewustzijn, waarin alle aandacht eraan opgaat. De meest bevredigende ervaring die je ooit
96
hebt gehad. Ergens helemaal in opgaan, één worden met de activiteit. Het enige waarop de
aandacht tijdens het doen gericht is, is het doen zelf.
Toen de trainingsactrice dit woord gebruikte, legde ik onmiddellijk een verband met het begrip
“flow” in de logistiek. Het is een logistieke grondvorm waarbij de bedrijfsprocessen soepel
verlopen: een pijplijn zonder hindernissen.
Flow 87 =
Een gevoel van inspiratie en heerlijk bezig zijn. Dat gevoel
heet 'flow'. Na afloop van een activiteit waarin je „flow‟ ervaart,
voel je je helemaal voldaan. Een heerlijk gevoel om ergens
helemaal in op te gaan en de tijd te vergeten.
Hoogleraar psychologie Mihaly Csikszentmihalyi van the university of Chicago doet al meer
dan 20 jaar onderzoek naar de optimale ervaring. In zijn werk “Flow. The Psychology of
Optimal Experience” beschrijft hij het fenomeen „flow‟: een toestand waarin mensen kunnen
verkeren als ze erg gefocust en geconcentreerd zijn en daar intens van genieten, terwijl ze
zich daar zeer van bewust zijn. Csikszentmihalyi‟s betoog richt zich op passioneel bezig zijn.
Een situatie waarin je je sterk voelt en schijnbaar moeiteloos je werk kunt doen, terwijl je op
de top van je kunnen presteert en waarin je op dat moment even buiten jezelf lijkt te staan.
Een van de manieren waarop deze gemoedstoestand te bereiken is volgens Csikszentmihalyi
doelen te stellen en uitdagingen aan te gaan die met grote moeite nog net haalbaar zijn.88
In René Diekstra‟s column “Denkwijzer” van 26 mei 2012, getiteld “Echt geluk kent geen enkel
nut” wordt ook verwezen naar gevolgen voor het geluk van mensen. De ondertitel van dit boek
luidt “The pursuit of happiness”, vandaar ook aandacht voor dit element. Mihaly
Csikszentmihalyi deed onderzoek naar wat de mensen geluk (geluksgevoel) verschaft: dat zijn
autotelische activiteiten (auto= zelf en telos= doel in het Grieks). Het zijn bezigheden die je
doet omdat ze in zichzelf bevredigend zijn en niet met de verwachting dat ze in de toekomst
enig nut of voordeel dan wel positief oordeel zullen opleveren, zo legt Diekstra uit. Het
(kunnen) doen is op zichzelf al de beloning, het enige waarop de aandacht tijdens het doen
gericht is, is het doen zelf, stelt Diekstra. Daarmee verwijzend naar de “flow”.
Ik denk dat de haakjes wegmoeten: het kunnen doen is de beloning.
Als je “het kunnen doen” ziet als beloning, dan verklaart dat veel van ondernemerschap. Dat
is in zich zelf dus al een autotelische activiteit!
Het sluit ook aan bij de analyse van Aristoteles die Diekstra in zijn column verwerkt, als hij
daarin stelt: “De Griekse filosoof Aristoteles schrijft ergens dat hét recept om jezelf ongelukkig
en zenuwachtig te maken het volgende is: baseer je zelfwaardering grotendeels op
waardering van anderen en kies je gedrag zo veel mogelijk naar wat anderen goed, nuttig,
mooi of juist vinden”…”Geluk kan dus worden bereikt als we geregeld voor kortere of langere
tijd iets doen dat ons laat ophouden met onszelf te beoordelen of dat anderen ons beoordelen.
Ergens in opgaan helpt: één worden met de activiteit, waardoor de tijd als dimensie als het
ware wegvalt”.
87
" ... flow experience. The details of how the experience is produced are unique to Yoga, as
they are unique to every other flow activity, from fly-fishing to racing a Formula One car. . "
Flow: The Psychology of Optimal Experience by Mihaly Csikszentmihalyi
88
Idem p 34
97
Zo gezien heeft dit alle van ondernemerschap, juist vanwege de onafhankelijk opstelling,
waarbij het niets uitmaakt wat anderen van je vinden. Waarbij de tijdsdimensie verdwijnt, een
kenmerk van veel ondernemerschapactiviteiten: je bent er altijd mee bezig. Als dat een beetje
succesvol is blijf je doorgaan.
Van ondernemerschap wordt je dus gelukkig omdat het autotelische activiteiten zijn!
Zou het daarom zo moeilijk zijn om LE-Games te laten afsluiten? De deelnemers gaan vol
passie door, zonder tijdsbesef! LE-Game als autotelische activiteit
3.5 Leren en emoties : gedragseconomie en spiegelneuronen
Emoties spelen een belangrijke rol in economische processen, zo weten we inmiddels. De
gedragseconomie bijvoorbeeld, ondergraaft het idee van de onzichtbare hand van Adam
Smith. Een onzichtbare hand die weergeeft dat mensen door het rationeel nastreven van
eigen belang een samenleving scheppen die welvarender is. De gedragseconomie stelt juist
die ratio ter discussie, want ze stelt dat mensen gevoelig zijn voor emoties als opwinding,
liefde, jaloezie, verdriet, waardoor ze juist irrationeel kunnen handelen. Waarom mensen
irrationeel handelen is dan weer het onderwerp van onderzoek in de gedragseconomie.
5 beginselen van de gedragseconomie zijn :
1. Mensen worden geleid door oordelen over normen en waarden. Ze doen vaak
wat ze denken dat juist is in plaats van wat ze de meeste winst oplevert.
2. Mensen passen hele andere oordelen toe in situaties waar wel of niet geld in het
spel is. Ze maken onderscheid tussen deze markt/geld context en de sociale
context.
3. Mensen zijn irrationele financiële beleggers. Ze hechten meer belang aan recente
gebeurtenissen dan aan gebeurtenissen in ver verleden en zijn niet bijzonder goed
in kansberekening. Evenzo reageren ze niet erg goed op verlies van geld. Ze zijn
geneigd aan beleggingen vast te houden aangezien ze sterk aan bezit hechten
4. Mensen volgen vaak hun gewoonten in plaats van hun gedrag te onderzoeken om
te zien of dat wel optimaal is. De macht der gewoonte is sterk.
5. Mensen zijn een amalgaam van ervaringen van die van henzelf en die van
anderen: ze doen vaak dingen door naar anderen te kijken in plaats van op hun
eigen oordeel af te gaan.
Een voorbeeld van dergelijke gewoontes zijn de vuistregels of heuristieken die mensen
gebruiken als ze met onzekerheden geconfronteerd werden. Zo vergeleken Tversky en
Kahneman de verwerking van informatie in de hersenen met economische modellen. Zij
ontdekten dat als mensen met onzekerheid geconfronteerd worden, ze noch rationeel noch
willekeurig reageerden, ze maken namelijk gebruik van mentale vuistregels. Die
heuristieken of mentale vuistregels kunnen worden beïnvloed door ervaring of door je
omgeving. Bijvoorbeeld: je branden aan de hete kachel, ervaar je dat één keer dan blijf je
daarna wel uit de buurt.
Imitatie in leerprocessen : de rol van spiegelneuronen.
Wat betreft de verwerking van informatie in de hersenen en het waarom van initeren van
gedrag stuitte ik op het onderwerp “spiegelneuronen”. Die verklaren waarom wij door te
imiteren, spelenderwijs leren.
98
Spiegelneuronengedrag is een universeel fenomeen van alle tijden en alle dieren: “na-apen”.
Zonder spiegelneuronen zou niemand zich kunnen inleven!
Neurowetenschapper Marcop Iacoboni ontdekte 20 jaar geleden bij toeval spiegelneuronen.89
Iacoboni90 stelt dat “spiegelneuronen in onze hersenen een emotionele scene die we
bijvoorbeeld zien op TV herscheppen. Doordat onze hersencellen “weten” wat onze
personages VOELEN en wat hun intenties zijn, waardoor wij hetzelfde doel nastreven. Spiegel
is een combinatie van herkenning en nabootsgedrag. Onbewust spiegelen wij zonder
ophouden. Mensen die naast elkaar zitten nemen na enige tijd dezelfde houding aan. Van een
groep mensen in een restaurant bestelt een groot aantal hetzelfde gerecht als de eerste die
zijn keuze kenbaar heeft gemaakt.” Wat sport betreft is Iacoboni ook helder: “sporters zien
presteren is zelf presteren. Zien is voelen. ”
Beste sportfoto 2003 Michael Owen
iedereen grijpt naar zijn hoofd
Het zegt ook iets over de interactie tussen zintuigen, wat we in de reference creation hebben
uitgewerkt. Enige herkenning is wel een voorwaarde om mee te gaan in het verhaal van je
held. Zorg voor een avontuurlijke hoofdpersoon en men stapt moeiteloos in de virtuele wereld
van die hoofdpersoon. De beste sportfoto van 2003 toont aan dat het gehele publiek
moeiteloos de emoties van voetballer Michael Owen kon spiegelen.
Spiegelen is een belangrijke onderdeel van een leerproces, het is iets dat grotendeels
onbewust plaatsvindt. Onze onbewuste leerprocessen zijn waarschijnlijk bepalender voor ons
leven dan onze bewuste leerprocessen. Om in de simulatie te leren moet je dus kunnen
spiegelen! Het feit dat onbewuste leerprocessen belangrijk zijn hebben we ook opgepakt in
een artikel over reference creation gepresenteerd in Polen. We kwamen er bij toeval achter
dat er sprake was van dergelijke onbewuste leerprocessen.
89
Frank Schaper, Hoe je als leider geboren wordt, leiderschap en stripfiguren als
rolmodel”: stripboeken zijn getekende management boeken over leiderschap, pag 19)
90
Marco Iacoboni, Het spiegelende brein
99
In de spelsimulatie LE-Game was er de ervaring tijdens het spel waarbij een Chinese student
tóch ging meedoen, nadat hij eerst rustig een half uurtje had afgewacht en niks deed.. daarna
ging hij gewoon meedoen! Onbewust nam hij troch steeds mewer deel aan het spel
In de film Avatar kun je zelfs “dubbel” spiegelen. Een prachtige creatieve invulling van een
“alter ego”.
Soms leidt spiegelen zelfs tot een overmatig zelfvertrouwen, tot hoogmoed, zoveel vertrouwen
in de eigen vermogens dat de persoon denkt alles te kunnen.
3.6 Leren en emoties: de theateropleiding, toneel
“Theater stelt houding, emoties en gedrag centraal”, stelde een aantal van mijn Duitse
collega‟s van de Theaterpäedagogik Lingen tijdens een sessie (inspiratieavond van 12 juni
2007) op de Hogeschool.
“Goal is : the audience has to feel uncomfortable” They are touched”.
Toen dit gesteld werd, bevestigde dit mijn idee dat theater wetenschappen heel belangrijk zijn
om over het omgaan met emoties wat te weten te komen. Beter gezegd over leerprocessen
en emoties, dus op welke wijze emoties in leerprocessen worden meegenomen.
De koppeling van emoties in bedrijfsprocessen met theater vinden we ook weer bij Kets de
Vries als hij expliciet aangeeft: “”Maar toen ik met Raden van Bestuur begon te werken,
ontdekte ik dat vele management teams 'toneelstukjes' opvoeren. Hoewel ze bijeenkomen
om belangrijke besluiten te nemen die van grote invloed zijn op de toekomst van de
organisatie en het personeel, voeren ze rituele activiteiten uit waarbij het gaat om politieke
gewiekstheid en ijdelheid in plaats van om inhoud”.
100
Dat emoties van belang waren voor een goed verloop van de bedrijfsprocessen wist ik vooral
na de flow-ervaring en de manier waarop we dit stapsgewijs in de spelsimulaties hadden
geïntegreerd.
Tijdens een begrafenis in de zomer van 2007 was ik me ineens sterk bewust van de
relatie tussen emoties en bedrijfsprocessen. Een vriendin van mijn echtgenote werd
begraven. Hoewel ook emotioneel sterk betrokken, zag ik de bijeenkomst ook als een
extreem stereotype van een bedrijfsproces rond emoties. Immers een begrafenis is
ook een bedrijfsproces91. Door het besef dat de begrafenis een bedrijfsproces was,
zag ik hoe de bedrijfsorganisatie in de bijeenkomst tracht de emoties zowel op te
roepen als te kanaliseren.
Er kwam bij mij het besef dat de ceremonie één groot thema had: “emotie”. Het belang
van emotie werd juist in deze setting heel duidelijk. Ook de wijze waarop het proces
van verwerking van die emoties werd geregisseerd, een stapsgewijze verwerking werd
me helder.De gehele bijeenkomst was een gelegenheid om de –verwerking van deemotie vorm te geven, met name de emotie die gepaard gaat met het einde van een
rouwproces92: de acceptatie en integratie.
3.7 Leren en emotie: leren maakt gelukkig
Gary Becker en Luis Rayo93 beweren dat de luchtige, contextafhankelijk aard van het
geluksgevoel in evolutionair opzicht een functie heeft. Als voorspoed ons geluksgevoel maar
voor even stimuleert, zullen we voortdurend gemotiveerd zijn om onze situatie te verbeteren.
Vandaar het eerder genoemde “success drives success”, een credo dat iedereen kent.
De onophoudelijke kans om ons te verbeteren zou onze kansen op overleving kunnen laten
toenemen, een evolutionair voordeel dus. Survival of the fittest: verbeteringen maakt
gelukkig,wat betere overlevingskansen biedt.
In de VS zie je in de cultuur ook dat men voortdurend wil verbeteren: een voortdurende
competitie van verbeteringen.
De stichters van de Verenigde Staten namen het streven naar geluk (“the pursuit of
happiness”) op als een van de onvervreemdbare rechten waarvan ze vonden dat burgers die
moesten hebben. Kortom door te leren wordt je gelukkiger.
Ik nam het ook op als onderdeel van mijn paper voor USASBE:
91
Al eerder tijdens een bezoek aan het crematorium kregen we een rondleiding, omdat ik tegen
de directeur aangaf geïnteresseerd te zijn in het logistieke proces ter zake. Een zeer effectief en
efficiënt proces, zo bleek. En flexibel. Duidelijk werd dat ook hier een bedrijfsproces moet voldoen aan
de eerder genoemde 4 hoofdlijnen van bedrijfsprocessen. Waaronder dus creativiteit!
92
Elisabeth Kübler-Ross onderscheidt fasen in een rouwproces die allemaal een emotionele lading
hebben: ontkenning, boosheid, schuld, depressie, acceptatie en integratie (Lessen voor levenden,
1997, Ambo)
93
Memo prijzen, Alles heeft een prijs Eduardo Porter P 91
101
…
So what?
A demand driven learning system for entrepreneurship should focus on
creating positive emotions related to experience entrepreneurial
successes, since the motivation for entrepreneurship is foremost the
„epic wining‟, learning the pursuit of happiness.
…..
Bron: paper voor USABE, part “So what”, gepresenteerd in Hilton Head
Island, SC.
3.8 Leren en emotie: Integriteit & bedrog
In LE-Games hebben we ook de negatieve aspecten van menselijk handelen geïncorporeerd
in de spelsimulaties.
We zien ook in de onderlinge relaties van de spelsimulaties dat de communicatie maar zeer
gedeeltelijk bestaat uit “taal” (idem Postma, p 60) . “ De neocortex heeft met communicatie
door middel van taal, geen enkele moeite om te liegen, maar kan de eerlijke communicatie
van de oude systemen slechts moeizaam en mondjesmaat onderdrukken om de eigen leugen
te camoufleren”.
Over bedrog en onderlinge communicatie stelt “voegen we daar de min of meer
geaccepteerde hoeveelheid bedrog bij die mensen in hun onderlinge communicatie plegen”.
Gary Johnson blz 200 e.v. vuilt daarbij aan : “ Zijn gezichtsuitdrukkingen voor de neocortex
nog wel min of meer controleerbaar, de intonatie van de stem en uitingsvormen onder de nek
-gebaren, houding, rode vlekken- 'lekken' daarentegen gemakkelijk”..
In LE-Games zijn diverse ervaringen opgedaan met “bedrog”.
Voorbeelden zijn:
 het stelen van materiaal/grondstoffen zodra daartoe de mogelijkheid ontstond,
o We gaven aan dat de mogelijkheid er was om LEGO-materiaal in de eigen zak
te steken. Deelnemers vonden het prachtig om zo de zaak voor de gek te
houden. Niemand bemerkte tijdens de simulaties dat dit gebeurde
 het verdwijnen van geld uit de kas,
o Ook hier lukt dat zonder problemen. Men keek alleen verbaasd.
 het “onderling afgestemd gedrag” om de concurrentie te beperken.
o In LO-Game, waar er bijvoorbeeld grondstoffen geleverd moesten worden aan
de productieorganisatie, duurde het geen twee minuten voordat men in de
gaten had dat er voordeel te behalen was door samen te werken en een soort
van monopolie met hoge prijzen te realiseren.
Kennelijk „hoort‟ dit bij menselijk gedrag, de werkelijkheid is immers ook lang niet altijd integer.
3.9 Leren en emotie: de toepassing in LE-Games
In de spelsimulatie zie je ook dat de “ oude” systemen terugkomen in het gedrag van de
deelnemers.
Het rationele gedrag wordt dikwijls 'overruled' door het emotionele of zelf het instinctieve
gedrag. Freud stelt bijvoorbeeld dat het grootste gedeelte van onze persoonlijkheid
102
“onbewust” is. Wij als mens zijn veel minder rationeel dan we denken dat we zijn. Onze
manifeste, kenbare persoonlijkheid is eigenlijk het topje van de ijsberg. Hij ziet het menselijk
handelen ook veel meer gestuurd door het onbewuste, door de instinctieve krachten.
“Freud “ in de spelsimulaties: sublimering!
Freud stelt dat er twee aangeboren instincten of driften zijn: eros
(levensinstinct) en thanatos (agressief doodsinstinct). Het zijn deze twee
krachten die onbewust opereren en innerlijke spanningen veroorzaken.
Aansluitend is er het ES (ID) dat de onbewuste driften van de mens
representeert. Die driften eisen directe, onmiddellijke bevrediging: aandacht,
voedsel. “Nee”, is dan ook voor kinderen het eerste woord dat ze leren!
Het EGO zorgt ervoor dat de wereld realistisch benaderd wordt.
Het superego bestaat uit de geïnternaliseerde waarden van de cultuur waar
we deel uit van maken.
Vaak wordt een compromis gesloten tussen de tegengestelde eisen van het
ES en de samenleving. Freud noemt dit sublimering. Zelfzuchtige drijfveren
worden omgezet in sociaal acceptabel gedrag. Zo zijn competitiesporten een
uitlaat voor agressieve behoeften
Het Game-element in de spelsimulaties, is wellicht een voorbeeld van dergelijke sublimering.
We zagen het bijvoorbeeld bij de prijsuitreiking: de verliezers hebben sterk negatieve emoties,
de winnaars positieve!
We zien in de evaluaties dikwijls dat de emoties gepaard gaande met de fantasie en de
beleving hoog oplaaien. Het zijn de oude tegenpolen uit de geschiedenis, de Verlichting en de
Romantiek, tussen ratio en gevoelsleven.
103
4.0 Groen: effectief, efficiënt, flexibel en
creatief leren
ZAPP samenvatting: In hoofdstuk 4 wordt aangegeven hoe je leerprocessen kunt
verbeteren. Dan moet je wel weten wat verbeteren inhoudt. Daarvoor heb je een
sluitend begrippenkader nodig.
Een goed leerproces is effectief, efficiënt, flexibel en creatief. Omdat “het betere de
vijand is van het goede”, zal elk facet beter kunnen worden ingevuld. De steeds
veranderende samenleving is de context waarin die veranderingen worden
vormgegeven.
Voorbeelden:
 de stormachtige verspreiding van smart-phones zorgt ervoor dat informatie op elk
moment overal beschikbaar is. Dat kan gebruikt worden om leerprocessen te
verbeteren.
 de ontwikkeling van Facebook maakt afstemming van collectieve leerprocessen
mogelijk.
 de ontwikkeling van Dropbox maakt het mogelijk grote bestanden collectief te
verzamelen en te delen
Natuurlijk passen we dit systeem ook toe op de rollenspelsimulaties van LE-Games. Die zijn
effectief, efficiënt, flexibel en creatief voor het invullen van leerprocessen. Ook daarvoor geldt
dat we die “goede” rollenspelsimulaties voortdurend “beter” maken:
 Effectiever: inhoudelijk verbeteren we LE-Games voortdurend.
het reference creation concept met de simultane activering van alle zintuigen steeds
beter toepassen in LA Game, de integratie van gedragsstijl, ICT ontwikkeling via IPads, Supply Chain LO-Game, LE-Sales
 Efficiënter : de ontwikkeling van gestandaardiseerde materialen zodat voorbereidingen
minder tijd kosten, de overdraagbaarheid wordt bevorderd, de ontwikkelingen van
onderwijsprogramma‟s bij LE-Game zodat anderen de spelsimulaties ook kunnen
spelen
 Flexibeler: de ontwikkeling van LA Game in allerlei talen
 Creatiever: “Polka”-productielogistiek LO-Game en de ontwikkeling van LA
Worldgame,
4.0 Beter leren: wat is “beter”?
Het waren de spelsimulaties zelf, die het inzicht hebben gegeven dat bedrijfsprocessen in een
soort van hiërarchie beschreven kunnen worden. Een éénduidig hiërarchisch begrippenkader
aan de hand van 4 hoofdkenmerken van die bedrijfsprocessen: effectiviteit, efficiency,
flexibiliteit en creativiteit
De reeks diverse rollenspel-simulaties van LO-Game werden namelijk in een volgorde
gespeeld waarbij “fouten” werden gemaakt, die “verbeterd” worden door de organisatie of de
processen aan te passen.
1. Effectiviteit (door ineffectiviteit aanschouwelijk te maken en daarna effectiviteit)
104
2. Efficiency (door inefficiëntie aanschouwelijk te maken en daarna efficiency)
3. Flexibiliteit (door inflexibiliteit aanschouwelijk te maken en daarna flexibiliteit)
4. Creativiteit (door -gebrek aan- creativiteit aanschouwelijk te maken en daarna
creativiteit)
Deze hoofdkenmerken ontleen ik aan de bedrijfskunde, met name het boek van Verbeteren
en vernieuwen van organisaties94 (Gert Wijnen, Mathieu Weggeman, Rudy Kor).
Hierbij zou ik de volgende definities willen gebruiken:
 Effectiviteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om doelstellingen te bereiken
 Efficiency in bedrijfsprocessen is het vermogen om een optimale inzet van
middelen (input) te realiseren voor het bereiken voor de (output) doelstellingen
 Flexibiliteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om snel veranderingen aan te
brengen wat betreft de effectiviteit en efficiency van de huidige organisatie.
 Creativiteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om veranderingen te
bewerkstelligen die ervoor zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief,
efficiënt en flexibel kan zijn
In het boek “Verbeteren en vernieuwen van organisaties”95 (Gert Wijnen, Mathieu Weggeman,
Rudy Kor) wordt deze rubricering van de bedrijfsprocessen gehanteerd: een onderscheid naar
effectief, efficiënt, flexibel en creatief. De analogie is opmerkelijk omdat mijn spelsimulaties –
onafhankelijk van dit boek- zich op 3 van de 4 punten stapsgewijs ontwikkeld hebben. De
termen effectief, efficiënt en flexibel hebben we al vanaf het begin van de ontwikkelingen van
de spelsimulaties in de jaren 90 gebruikt. Alleen het element “creatief” maakte geen deel uit
van het systeem van steeds complexere rollenspelsimulaties die we gebruikten bij methodiek
om Logistiek te leren aan eerstejaars studenten.
De analogie stopte na “flexibel”, al was de analogie –toen ik dit boek onder ogen kreeg- zeer
opmerkelijk.
De definities van effectief en efficiënt sluiten helemaal aan bij wat bijvoorbeeld organisatie
goeroe Minzberg daarover stelt: “Effectiveness and Efficiency:
“If an organization is to continue over time, it must be both effective and efficient.
Effectiveness is achieved when the organization attains its desired outcomes.
Efficiency can be defined as a measure how well resources are being used to produce
output”.
94
Samson Alphen aan den Rijn, 1999, ISBN 90 14 06197 8
P10: “ We definiëren een organisatie als een verzameling mensen waarvan de leden elkaar
hebben gevonden op het realiseren van doelen. Het (potentiële) functioneren van een medewerker
wordt limitatief bepaald door zijn of haar effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. Op grond van
het voorgaande stellen wij dat organisatievernieuwing zich moet richten op effectiviteit en efficiëntie en
dat organisatieverbetering op alle vier de genoemde factoren betrekking dient te hebben.”
95
Samson Alphen aan den Rijn, 1999, ISBN 90 14 06197 8
P10: “ We definiëren een organisatie als een verzameling mensen waarvan de leden elkaar
hebben gevonden op het realiseren van doelen. Het (potentiële) functioneren van een medewerker
wordt limitatief bepaald door zijn of haar effectiviteit, efficiëntie, flexibiliteit en creativiteit. Op grond van
het voorgaande stellen wij dat organisatievernieuwing zich moet richten op effectiviteit en efficiëntie en
dat organisatieverbetering op alle vier de genoemde factoren betrekking dient te hebben.”
105
En het kenmerk flexible? Welnu: de structuur van de organisatie is dynamisch, stelt
Mintzberg: “The structure of the organization is an element to attain effectiveness and
efficiency. The function of division of work is about dividing the overall tasks of the
organization into subtasks and distribute these tasks throughout the organization. The
structure also affects the system of communication, the organizational decision making points
to control and coordinate the parts.
Structure is a dynamic rather than a static variable, evolving over time.”
Dat veranderen, moet je als organisatie wel kunnen! Als je dat snel kunt, dan ben je flexibel.
En op welke manieren moet je veranderen opdat je organisatie goed inspeelt op al die andere
veranderingen? Dat vergt dus de kenmerken flexibiliteit en creativiteit.
En het vierde kenmerk, creativiteit? In het boek “Verbeteren en vernieuwen van organisaties”
boek wordt creativiteit gedefinieerd als “het vermogen van medewerkers en leidinggevenden
om zelf niet bestaande sterke (of zwakke) punten te kunnen definiëren96”. Deze definitie gaf
mij geen aanknopingspunt om dit als een hoofdkenmerk van bedrijfsorganisaties in de
ontwikkeling van een nieuwe versie in de rollenspelsimulaties van LE-Game toe te passen. Ik
stelde me de vraag: “Creativiteit, hoe past dat in het systeem van de hoofdkenmerken van
bedrijfsprocessen? “
4.1 Beter leren: het kenmerk creativiteit in bedrijfsprocessen
Creativiteit in bedrijfsprocessen? Zoals ik reeds aangaf, kon ik geen directe relatie leggen met
de lego-productieproces-systematiek waarmee ik vertrouwd ben. Met daarbij de methodiek
van het leren van fouten: hoe kon ik bijvoorbeeld het aspect “niet-creatief” als hoofdlijn in
bedrijfsprocessen vormgeven? De analyse van het van “Verbeteren en vernieuwen van
organisaties” was in mijn ogen wel heel consistent en helder.
De oplossing vond ik in het herformuleren van de definitie van creativiteit. Het gaat in mijn
ogen niet zozeer om de definiëring van sterke en zwakke punten, maar veel meer om
veranderingen te bewerkstelligen in de andere drie hoofdkenmerken: effectiviteit, efficiency en
flexibiliteit. Dat leidde tot de volgende definitie van creativiteit:
“Creativiteit in bedrijfsprocessen is het vermogen om veranderingen te
bewerkstelligen die ervoor zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief,
efficiënt en flexibel kan zijn”.
Feitelijk sluit het begrip creativiteit daarmee heel sterk aan op het begrip innovativiteit. In mijn
ogen is innovatie een gevolg van creativiteit in de organisatie. Ik definieer dit dus iets anders
dan Wijnen cs. Organisatievernieuwing is in mijn ogen, creativiteit.
Dikwijls wordt creativiteit geplaatst onder de wat “zachte”, wat “kunstachtige”kenmerken,
terwijl in mijn definitie creativiteit het vermogen is om oplossingen te bedenken om de
toekomstige organisatie effectief, efficiënt en flexibel te krijgen. Strategisch management is bij
uitstek gericht op deze creativiteit.
Het is de vraag stellen: “Goed, de zaak is nu effectief, efficiënt, flexibel....maar is het dat ook
op langere termijn?”
De wereld verandert voortdurend, waardoor de huidige organisatiekenmerken voor de
toekomst niet goed genoeg meer zijn. Dat kan bijvoorbeeld door een verandering van
paradigma zoals de gewone fotografie versus digitale fotografie en de gevolgen van die
verandering voor een organisatie als Kodak, maar ook voor de fotografie detailhandel. Of een
96
Ger Wijnen etc…verbeteren en vernieuwen van organisaties”:, p 64
106
ander voorbeeld: door een andere financiering in de schooladviesbegeleiding verandert de
waarde van de effectiviteit van een organisatie, die door gebrek aan efficiency niet meer
concurrerend is in een situatie waarbij voorheen die concurrentie ontbrak. De functie van
bibliotheken, nu boeken steeds meer digitaal worden en men ook ze beter kan lezen (ereaders, maar ook tablets)
Belangrijk is het besef dat steeds extern de waarde van de effectiviteit van de organisatie
wordt bepaald. Dus als de wereld niet verandert, de behoeftes die door de organisatie
bevredigd worden steeds ongeveer hetzelfde blijven, kan een organisatie heel lang doorgaan,
zonder te veranderen. Het gebrek aan creativiteit is pas merkbaar als door externe
omstandigheden de organisatie niet meer effectief is. Dat kan zowel traag als plotsklaps
gebeuren.
Creativiteit is “leuk”
Henny van der Most is een duidelijk voorbeeld van een
topmanager die zich geheel fixeert op creativiteit en dat
ook voortdurend ten toon spreidt. (dergelijke
innovatieve doorkijkjes van een persoon als van der
Most zijn voor veel mensen eye openers naar
toekomstige processen die ze zelf nooit zouden
hebben. En dat vinden veel mensen ook gewoon leuk.
Het feit dat ik creativiteit relateer aan de toekomst van de organisatie, is niet onlogisch.
Creativiteit stamt namelijk van het Latijnse creatio, wat “scheppen” betekent.
Dat vergt ook een bepaalde houding. Zo stelt Michiel Janssens, (p 15 De Kunst van reflectie,
werkboek voor leraren, Baarn, 2008, HBuitgevers) dat één van de gemeenschappelijke
kenmerken van creatieve processen waarbij iets nieuws wordt geschapen is dat men “open
staat voor het onverwachte”. Bij creatieve processen betekent dat open staan voor het
onverwachte, dat onzekerheid een belangrijke rol speelt. Onzekerheid hoort dus bij
creativiteit. Je kunt moeilijk zeker zijn van onverwachte dingen.
Als je dus nieuwe dingen wilt realiseren, moet er sprake zijn van onzekerheid. Je kunt immers
bepaalde uitkomsten niet voorspellen, plannen of controleren Die openheid is nodig voor
nieuwe gedachten, beelden, gevoelens, conclusies en inzichten, zodat je onverwachte en
verrassende resultaten kunt boeken.
Overigens was ook mijn collega Gina Keetman behulpzaam toen ik over deze definitie van
creativiteit als één van de vier basiskenmerken van een organisatie sprak. Ook zij had in het
project ACTION ervaren dat creativiteit bij het activeren van ondernemerschap een
belangrijk aspect is. Ze stelde me het boekje ter hand: “Creativiteit Hoe?Zo!” van Icor
Byttebier97. Kenmerk van het boekje is dat men aangespoord wordt tot het ontwikkelen van
creativiteit door te doen.
Opvallend vond ik de alinea: “Creativiteit is één van de belangrijkste aspecten geworden van
individuen en organisaties. Tal van bedrijven en organisaties hebben ontdekt dat via
creativiteit de doelstellingen van het individu en de organisatie gelijk lopen. Mensen willen
interessante jobs. Bedrijven moeten evolueren, want stilstaan betekent het gevaar
97
Icor Byttebier, Creativiteit Hoe? Zo! Inzicht, inspiratie en toepassing voor het optimaal benutten
van uw eigen creativiteit en die van uw organisatie. Lannoo
107
aanlokken.”
In zijn boek geeft Byttebier aan dat creatief denken een geheel van vaardigheden en
technieken is, die je kunt leren. Evengoed als rekenen, taal en fietsen, stelt hij. “De nadruk ligt
hierbij op het bedenken van nieuwe oplossingen, het maken van originele verbindingen, het
ontdekken van nieuwe kansen.”
Dat sluit aan bij mijn idee dat je dat „leren van creativiteit‟ in relatie tot bedrijfsprocessen
prima kunt doen via de meer complexe rollenspelsimulaties van LE-Game, bv LE-Game 6 , 7
ev. Creativiteit wordt dan in de context geplaatst van het verbeteren en vernieuwen van
bedrijfsprocessen.
Een voorbeeld: de afstudeerscriptie van John Staals, bestaand uit een
ondernemingsplan van deze 4e jaars student HEAO-CE, voor zijn inmiddels zeer
succesvolle webwinkel ( De miniaturenwinkel.nl), stelde deze onder het kopje
“Eigenschappen van de ondernemer” , “Ik wil verder gaan met ondernemen omdat dit
meer vrijheid geeft dan om bij een baas te werken. Zo kan ik creatief zijn en mijn
eigen plannen bedenken en uitvoeren.....
Creativiteit als het verbeteren en vernieuwen van bedrijfsprocessen, zien we ook terugkomen
bij het begrip “creative destruction” van Joseph Schumpeter: ”het proces van industriële
mutatie …revolutioneert onophoudelijk de economische structuur van binnen uit, vernietigt
onophoudelijk de oude en creëert onophoudelijk een nieuwe. Dit proces van creatieve
destructie is de essentie van het kapitalisme”.
Vrije markten zijn net zo gemeen als de natuur. Ze doen getalenteerde individuen soms falen.
Ze zijn meedogenloos: als jouw idee geen succes heeft, helaas pindakaas. Volgens
Schumpeter is een recessie daarom gezond: het werkt als een nieuwe zeef. Het leidt tot beter
toegeruste organisaties om zich aan te passen aan hun omgeving. Bedrijven moeten zich
voortdurend aanpassen of ze gaan ten onder!
De hoofdlijn van creativiteit (innovatie?) sluit ook aan bij de theorie over ondernemerschap,
zoals Coulther stelt: “In a general sense, entrepreneurs are creating something new,
something different. They are searching for change, responding to it, and exploiting it”98
Ondernemerschap op deze wijze beschouwd gaat gepaard met een voortdurende houding
van “dit kan ik beter”, met het daarbij passende gedrag en handelen.
Een voorbeeld van creativiteit: “Hidden Champions”
De nadruk op creativiteit, het vermogen om veranderingen te bewerkstelligen die ervoor
zorgen dat de organisatie ook in de toekomst effectief, efficiënt en flexibel kan zijn, zag ik
terug in het boek van Hermann Simon. Bij de beschrijvingen van succesvolle Duitse “Hidden
Champions”99 , dikwijls vrij kleine bedrijven in Duitsland die wereldmarktleiders zijn in
nichemarkten, viel me de nadruk op creativiteit op. Ongeveer twee derde van de hidden
champions heeft zijn hoofdkantoor op het platteland, een plattelandsomgeving die ervoor
zorgt dat de medewerkers niet worden afgeleid en geconcentreerd blijven op hun werk.
98
Mary Coulter, “entrepreneurship in action”. Een boek dat ik gebruik bij de ontwikkeling van
ondernemersvaardigheden in de Leerbedrijven. Overigens ook gebruikt –zonder dat ik het wist- bij de
master entrepreneurship van de RUG.
99
Hidden Champions van de 21e eeuw, Hermann Simon, Erfolgsstrategien unbekannter
Weltmarktfuhrer
108
Volgens is de doorsnee Hidden Champion een organisatie is met een enkel product dat op
een enkele markt wordt verkocht, met een redelijk simpele organisatiestructuur. De via
functies gestructureerde organisatiehiërarchie is de meest logische en de meest voorkomende
vorm. (p224). Vrijwel alle één-product-één-markt hidden champions kennen de klassieke
functionele organisatie, een vorm die wordt gekarakteriseerd door eenvoud en duidelijkheid in
de toewijzing van verantwoordelijkheden.
Het is dezelfde functionele organisatie die ook wordt gebruikt in de versies van LO-Game.
Veel van de innovaties bij de hidden champions, zo stelt Simon, zijn ontstaan doordat de
oprichter in zijn eigen omgeving tegen problemen aanliep waarvoor geen bevredigende
oplossing bestond (p 182). Innovatie betekent bij hidden champions dat er meer toegevoegde
waarde voor de klant geleverd wordt en/of lagere kosten. Daarom blijven de innovatieve
activiteiten van een onderneming niet beperkt tot product en technologie. Alle aspecten van
een onderneming leveren aanknopingspunten voor verbetering en moeten worden
nagestreefd.
Voortdurende procesinnovatie is dus erg belangrijk, het gaat verder dan kostenreductie
alleen en leidt vaak tot kwaliteitsverbetering, kortere doorlooptijden of toenemend gemak en
dus tot grotere waarde voor de klant. Voor veel hidden champions, stelt Simon, is
procesinnovatie belangrijker dan productinnovatie. (pg 165)
De koppeling met creativiteit maakt Simon ook (pg 343): “Innovatie is de enige manier om op
langere termijn de concurrentie voor te blijven. Innovatie is voornamelijk een kwestie van
creativiteit en kwaliteit en minder van geld.”
Ten slotte stelt Simon: “Concurreren is een permanente strijd om te overleven”. Dat sluit erg
aan bij de Darwinistische theorie waar ik nu even op in ga.
Zoals natuurlijke organismen zichzelf willen voortplanten, geldt voor de organisatie dat ze een
strategie hebben waar de continuïteit voorop staat.
Darwin‟s survival of the fittest & creativiteit in bedrijfsprocessen
Darwin stelde dat er een voortdurende oorlog woedt in de natuur, een strijd om het
bestaan. Zijn wereld is een plaats waar de meest aangepaste individuen overleven en tot
nieuwe, meer ontwikkelde en beter toegeruste individuen kunnen evolueren.
In het gevecht om in leven te blijven, sterven de zwakste organismen het eerst en blijven de
beter aangepaste over. Die krijgen dan nageslacht. Als dat proces keer op keer herhaalt
wordt, raken de organismen steeds beter aangepast aan de omstandigheden. Darwin noemde
dit proces "natuurlijke selectie"
Hij plaatste dit begrip “natuurlijke selectie” naast het begrip "kunstmatige selectie", dat
iedereen kende in het boerenleven uit het verbeteren van de eigenschappen van bijvoorbeeld
huisdieren en planten100, het fokken en kweken. Darwin zag een enorme verscheidenheid van
organismen, en zag ook dat boeren en planters gebruik maakten van die verscheidenheid,
van minieme verschillen om steeds betere rassen te kweken.
Hij constateerde een “natuurlijke selectie” die goed uitpakt voor sommige dieren en planten
zodra die zich diversifiëren.
Darwin ontwikkelde zijn evolutietheorie in een tijdgeest waarbij competitie alom aanwezig
was in het zich industrialiserende Engeland. Alsof de natuur een fabriek was waarvan de
productie efficiënter verliep als verschillende arbeiders verschillende taken vervulden. Een
alom bekende analogie in die decennia van specialisatie van arbeidskrachten dat Darwin
100
Origin of species (Over het ontstaan van soorten van Darwin , Janet Browne
p56
109
persoonlijk kende van Wedgewood (hij was getrouwd met een Wedgwood).
De competitie, leidend naar een survival of the fittest ofwel de best aangepaste, werd door
Darwin toen in zijn evolutietheorie verwoord.
Sociobiologie (Darwin, On the Origin of Species, 1859), stoelt op de evolutietheorie dat
levende organismen door natuurlijke selectie veranderingen ondergaan.
Darwins grondthema was de geleidelijkheid: alles gebeurt stukje bij beetje, langs de weg der
geleidelijkheid. Schumpeter daarentegen ziet de processen discontinue, waarbij
bijvoorbeeld het schokeffect van een neergaande economische ontwikkeling leidt tot een
versnelde afbraak van de minst aangepaste economische activiteiten die extra “lebensraum”
creëren voor nieuwe “beter” aangepaste economische activiteiten. Schoksgewijze survival of
the fittest in de “ economische” natuur: creative destruction.
Voor beide geldt dat de “best aangepaste” aan de nieuwe omstandigheden overleeft.
strategie & creativiteit in bedrijfsprocessen
In het bedrijfsleven is de bedrijfsstrategie het zodanig inzetten van de hulpbronnen van de
onderneming dat er op lange termijn een winstgevende situatie ontstaat. Een strategie houdt
altijd in dat er iets nieuws wordt ontworpen. Eigenlijk kan dan ook een strategie niet worden
herhaald of geïmiteerd. Het bestuderen van succesverhalen uit het verleden is dan een foute
weg. Sterke strategieën worden geboren uit creativiteit, originaliteit en lateraal denken. De
aloude Carl von Clausewitz stelde al: “Strategie moet met het leger naar het slagveld trekken
om aldaar als het nodig mocht zijn, het terrein naar zijn hand te zetten en veranderingen in
het strijdplan aan te brengen. Daarom kan strategie ook nooit rustig achterover leunen”.101
De Harvard Business School beweert dat 'structure follows strategy” een basisprincipe is.
Dit vanwege het feit dat een bedrijf eerst moet weten wat het wil om daarna de structuur te
kunnen neerzetten. Ik betwijfel deze volgorde.
Omdat de dynamiek in de werkelijkheid steeds ervoor zorgt dat de doelstellingen telkens
moeten worden aangepast aan nieuwe omstandigheden, kan denk ik, in de werkelijkheid ook
het omgekeerde waar zijn. Als een bepaalde organisatie met een bepaalde structuur bestaat,
kan ook stapsgewijs vanuit kennis en kunde, een strategie ontstaan. “Strategy follows
structure” dus.
Je kunt immers gaandeweg hele andere dingen als organisatie willen. Daarbij besef ik
natuurlijk dat dit veel minder geldt voor grote organisatie die als een soort supertanker
bestuurd worden, waarbij de manoeuvreerbaarheid maar heel beperkt is.
4.2 Beter leren Effectiviteit: de juiste dingen doen
Je moet in mijn ogen in een organisatie beginnen met het doen van de juiste dingen. Wat het
kost, is in mijn ogen een afweging die pas daarna wordt gemaakt.. Dus de eerste stap is: de
goede dingen doen. Daarna pas komt: de dingen goed doen.
Effectiviteit heeft te maken met het bereiken van doelstellingen. Efficiency met input in relatie
tot output.
Een fraai voorbeeld102 van het verschil tussen effectief en efficiënt: “Dit is de nieuwe zeer snel
werkende machine” (dus heel efficiënt!!)” “Maar gebruik je hem ook? (is hij ook effectief!)
Kortom:
 Effectiviteit heeft te maken met doelstellingen bereiken.
101
102
On war, oxford university press 2007, originele Duitse uitgave is van 1832.
Een voorbeeld dat collega Rob van Ojen ooit bedacht
110
 Efficiency heeft te maken met input in relatie tot output.
Je doelstelling is het uitgangspunt van elke bewuste activiteit, de optimale inzet van middelen
een tweede. Daarbij ga je uit van reëel bereikbare doelen.
Een voorbeeld: eerst bepaal je of je op wintersport wilt. Wat het daarna kost is vers twee.
Wellicht moet je daarvoor vijf maanden als ober in Zermatt werken. Wellicht bespaar je
veel op je reiskosten door bijvoorbeeld liftend te gaan.
Effectiviteit en veranderende doelen
Elke organisatie zal zich dan ook voortdurend moeten afvragen of het doel gegeven de
veranderende omstandigheden nog steeds zinvol is om te bereiken. Wijzigt het doel dan
zullen de handelingen om dat nieuwe doel te bereiken in het algemeen anders zijn. De
organisatie moet zich daarop aanpassen.
Ook in de filosofie speelt de voortdurend veranderende context een rol: Panta Rhei (Efese,
Ionische filosoof Heraclitus) “Je kan geen twee keer in dezelfde rivier zwemmen”. Alles is aan
voortdurende verandering onderhevig.
In Winnie de Pooh zie je de koppeling van doelstellingen met “problemen”. Zoals bekend heb je
een probleem als de bestaande situatie afwijkt van de gewenste situatie. En als zaken
voortdurend veranderen is dat uiteraard dikwijls ook het geval.
Winnie the Pooh103 verwijst naar veranderingen en problemen: “Is het belangrijk om te weten
hoe je problemen moet oplossen?, vroeg Pooh. Hij hield van het idee een Erg Belangrijke
Beer te zijn en als het oplossen van problemen belangrijk was dan zou het misschien helpen
om te leren hoe.
Erg belangrijk. En dat wordt het steeds meer. Vanwege de veranderingen en de technologie
zijn er veel nieuwe problemen die opgelost moeten worden, die we vroeger nooit hoefden op
te lossen. Dat kan moeilijk zijn om dat we niet kunnen zeggen: “Oh, dat is precies hetzelfde
probleem als we verleden jaar al oplosten”. We moeten ze oplossen zonder het voordeel van
de ervaring. Voorbeelden hiervan zijn de problemen in de automatisering bij communicatie en
Internet en DNA en…”“dat klinkt naar wat je kunt verwachten” interrumpeerde Ezelsoor.
“Verandering veroorzaakt bijna altijd problemen.”
Kenmerkend aan de aanpassingsprocessen is, dat het stopzetten van niet langer zinvolle
activiteiten vaak moeilijker is dan het beginnen van nieuwe.
Intermezzo: veranderingen
Vooral hebben organisaties die omvangrijker zijn, gekoppeld aan hun grootte, zo
ongeveer de koersvastheid van een supertanker. Het omgooien van het roer is dan
dikwijls een hachelijk moment.
Ook In ‟t Veld104 geeft aan dat “doelen” het uitgangspunt van de organisatie zijn: voor het
opzetten van structuren, het vaststellen van de inhoud en het bepalen van het noodzakelijke
systeemgedrag. Het willen beantwoorden aan de nieuwe doelstellingen betekent een
organisatie-verandering.
In „t Veld ziet een organisatie als een open systeem, waarbij de organisatie en de omgeving
elkaar beïnvloeden. Omdat de omgeving voortdurend verandert, zal een organisatie haar
103
Uit: Roger E. Allen & Stephen D. Allen, Winnie the Pooh on Problem Solving.
104
Analyse van organisatieproblemen. Een toepassing van denken in systemen en processen.
Prof. Ir. J. In „t Veld. Stenfert Kroese, zesde druk, Pag 165,
111
strategie ook voortdurend op die veranderingen moeten instellen en dus moeten aanpassen
aan wat er in die omgeving gebeurt. In „t Veld accentueert dat het doel van een organisatie
dus slechts een tijdelijke geldigheid bezit. Immers door de veranderingen van de omgeving
dient ook het beoogde resultaat te veranderen. In het uiterste geval kan door veranderende
omstandigheden het oorspronkelijke doel van de organisatie zelfs verdwijnen of volstrekt
zinloos worden.
De strategie, de wijze waarop men de doelen wil bereiken, vergt ook van de organisatie
veranderingen. Een flexibele organisatie heeft het vermogen om te veranderen.105
In de opeenvolgende spelversies van de spelsimulaties van LO-Games die zijn ontwikkeld,
waren steeds nieuwe wensen het uitgangspunt om de organisatie te veranderen. Om als
organisatie te kunnen blijven functioneren in de veranderde omgeving moeten de
bedrijfsprocessen wel worden gewijzigd. In LO-Game zien we dat veranderende
omstandigheden leiden tot andere, nieuwe spelversies.
4.3 Beter leren: Efficiency
In het boek “Evolutie zit in je genen, Over Darwin en Genomics”106 kwam het begrip efficiënt
op een heel heldere manier naar voren: ….het indrukwekkendste voorbeeld zijn wel de
vissoorten die al ettelijke generaties in totaal isolement in meren in aardedonkere grotten
leven, bij wie de ogen compleet zijn verdwenen. Dat is evolutionair voordelig, want ook het
produceren en onderhouden van nutteloze lichaamsdelen koste energie. Een individu zonder ,
is dus goedkoper uit….ook het onderhouden en doorgeven van afgedankte genen en onnutte
genkopieën kost immers energie, zonder dat daar iets tegenover staat. Economisch gezien:
negatieve toegevoegde waarde.
Efficiency wordt dikwijls als motief voor centralisatie gebruikt: alle bedrijfsonderdelen
worden zo gecoördineerd en dat niemand het werk van iemand anders zit te doen. Bij
overnames is het weghalen van de dubbele taken: samenvoegen van afdelingen.
We zien dit ook wel in organisaties waarbij sommige leden een negatieve toegevoegde
waarde hebben voor het totaal, door hun opstelling en handelen. Door hen uit de organisatie
te halen worden bedrijfsprocessen goedkoper, efficiënter dus.
Het begrip efficiency is in de spelsimulatie is ook heel aanschouwelijk gemaakt! Allereerst
door “inefficiënt” aanschouwelijk te maken: veel staat „stil‟, zoals in de eerste LO-Game
versie. Als de zaken soepel lopen, zien we in LO-Game dat ook iedereen actief is, dat niemand
stil zit, dat alles en iedereen beweegt!
4.4 Beter leren: Rechtmatigheid!
Tijdens een Rotary bijeenkomst sprak een oud-lid van mijn club over “rechtmatigheid”. Dat is
binnen overheidsorganisaties een hoofdkenmerk: wordt het geld uitgegeven conform de
vastgestelde regels (die trouwens best tussentijds veranderd kunnen zijn).
Het is een mooie term voor een proces waarbij de nadruk ligt op de verantwoording. In mij
spelsimulaties komen overheidsorganisaties met hun nadruk op rechtmatigheid er namelijk
105
106
Veranderen kan op verschillende manieren, vandaar dat men onderscheidt:
Vernieuwingsflexibiliteit (nieuwe producten, nieuwe productieprocessen)
Volumeflexibiliteit (aantallen)
Organisatieflexibiliteit
Idem
J.P.M. Geraedts, Evolutie ISBN 978-90-73196-50-6 pagina 17/18
112
nogal bekaaid af. In de voorbeelden van spelversie LO-Game 2 worden ze geschetst als: “niet
effectief, niet efficiënt, niet flexibel en niet creatief”.
Zoals bekend zijn bij de overheid kenmerken als effectief en efficiënt minder belangrijk en ligt
de prioriteit bijvoorbeeld veel meer op een correcte en complete verantwoording richting
subsidieverstrekker: het begrip rechtmatigheid!
Dat aspecten als flexibiliteit en creativiteit en hun nadruk op veranderingen conflicteren met
een proces waarbij de nadruk ligt op verantwoording, moge duidelijk zijn.
Persoonlijk had ik vooral tijdens de uitvoering van de ACTION-projecten, ongeveer een
decennium te maken met het begrip.
Ook kreeg ik met rechtmatigheid te maken tijdens de innovatie-voucher-regeling, een regeling
die in mijn ogen bedoeld was om ondernemenderwijs te realiseren: koppelingen tussen
onderwijs en bedrijfsleven om innovaties te realiseren. Persoonlijk heb dat getracht te doen
door “open source software” (Joomlawebsites laten bouwen voor startende ondernemers bv),
door een microprojecten systeem op te zetten in Malawi en Burundi zodat met behulp van
studenten bedrijven hun „maatschappelijk ondernemen‟ mooi konden invullen, etc.
Daar heb ik kunnen ervaren dat men voortdurend nieuwe regels stelde, omdat
onderwijsorganisaties het veelmeer zagen als innovatieve geldmachine ter dekking van hun
min of meer reguliere uitgaven. Recht werd daardoor al snel krom.
Later besefte ik dat overheid en bedrijfsleven twee verschillende werelden zijn:
In Management Team (11/12/2009, pag 15) geeft Dorine Burmanje (voorzitter RvB Kadaster)
in een interview dit aan in één zin: “de overheid en het bedrijfsleven praten vanuit een andere
wereld. De politieke verantwoordelijkheid en het kunnen worden afgerekend op processen
waar echte controle moeilijk, zo niet onmogelijk is, leidt tot de onbedwingbare neiging regels
te stellen”.
Het accent op “verantwoording” voert in LO-Game 2 de boventoon, een parafencultuur
waarin elke stap van het bedrijfsproces verantwoord moet worden op het
orderbegeleidingsformulier. Daar zien we dat door de kenmerken van organisatie met zijn
uitgebreide parafencultuur, dat deze organisatie niet echt in staat is aan de wensen van de
klant/klanten tegemoet te komen. Lange levertijden zijn het gevolg.
De spelsimulatie benadrukt deze processen als in de alledaagse werkelijkheid van veel
ordergestuurde functionele organisaties zoals scholen, gemeentehuizen, bibliotheken,
ziekenhuizen, etc…
Het stereotype gedrag van de bureaucratische procesaansturing vanuit het hokjesdenken
in eigen koninkrijkjes is aanschouwelijk tijdens deze LO-Game 2 versie van de
spelsimulaties.
Denken in hokjes gebeurt natuurlijk niet alleen bij de overheid. Al is daar vanwege het accent
op verantwoording volgens de regels wel bij uitstek de context aanwezig voor dat soort
handelen.
113
http://www.hema.nl/nieuws/ontbijt.aspx
Toch komt het elders ook voor: bij de HEMA. Daar hebben ze ‟s ochtends een speciale actie
wat betreft het ontbijt: croissant, broodje en koffie: allemaal voor 1 €. Maar toen mijn
echtgenote alleen koffie wilde was dat 2 €. Geen discussie mogelijk. Dan toch maar de
croissants en het broodje erbij voor 1 €!
Hoezo, samenwerken?? Het verschil tussen synergie en antagonisme in een
organisatie.
Waarom samenwerken niet vanzelfsprekend is.
Eerst even over de beide begrippen: synergie en antagonisme. Synergie is een bekend begrip
met een positieve connotatie, het woord geeft een positief gevoel. Daar waar er synergie is, is
1 + 1 > 2.
Antagonisme is veel minder bekend, ook al omdat het nauwelijks in de context van de analyse
van organisaties wordt gebuikt. Antagonist (Grieks: ανταγωνιστής, andagonistís) betekent
'tegenstander' of een 'tegenstelling van meningen'. Een antagonist is een tegenpool, een
tegenhanger of een tegenwerker. De term die het dichtste bij antagonisme komt is
“tegenstreving”. De betekenis van antagonisme in organisaties is de ongunstige invloed die
elementen op mekaar uitoefenen, een tegenstrijdige werking van krachten, in de
tegengesteldheid. De tegenwerkende factoren zorgen ervoor dat 1 + 1 < 2. In een
antagonistische organisatie is de tegenwerking standaard107.
Als in een organisatie mensen synergie is, men structureel samenwerkt, dan betekent dat het
geheel meer is dan de som der delen. Dus 1 + 1 > 2. Synergie in een organisatie zorgt ervoor
dat je veel minder mensen nodig hebt om dezelfde prestaties te leveren. “Veel handen
107
“De tegenwerking valt wel mee”, is bijvoorbeeld een uitdrukking van mij als ik zaken beschrijf in de
eigen organisatie
114
maken licht werk”.
Over samenwerken: volgens Prof dr Jack A.A. van der Veen (hoogleraar Supply Chain
Optimization, Nyenrode) in zijn voorwoord van het boek “Succes!, vijf principes voor
performance verbetering (Frank Balder , Maaike Visser, Utrecht, LEMMA 2005, p 9) is de
kern voor het verbeteren van organisaties in één woord te vatten: “samenwerken”. Hij stelt
dat samenwerken het middel is dat leidt tot aanzienlijke verbetering van de prestaties.
Daarna stelt hij –ietwat retorisch- de vraag: “Waarom doen we het dan niet gewoon?” Van der
Veen noemt daarna drie redenen waarom samenwerken zo moeilijk is:
1. Organisaties zijn niet ingericht op samenwerken tussen verschillende afdelingen. Als je
naar de keten, de supply chain, kijkt dan zijn er steeds meer bedrijven die hun eigen
rol binnen de keten vervullen. Immers organisaties richten zich meer op hun „core
competence‟ , dat stukje van de activiteiten waarin zij uitblinken. Dat geldt tussen
organisaties maar ook binnen organisaties. De specialisten zitten bij elkaar en vormen
zo afdelingen. (zie LO-Game waar we dit aanschouwelijk maken, HR) Dat is hartstikke
goed en verstandig want zo bouw je afdelingen en organisaties die iets echte heel
goed kunnen. De andere kant van de medaille is dat de klant of eindgebruiker
achteraan de keten niets te maken heeft met de verschillende entiteiten die het
product of dienst voortbrengen. Hij of zij is alleen geïnteresseerd in het eindproduct.
En dus moet er worden samengewerkt. Maar daar zijn de organisaties en ketens niet
op ingericht en dat maakt samenwerken moeilijk.
2. De tweede reden is dat verschillende organisaties en verschillende afdelingen,
verschillende belangen en verschillende prestatie indicatoren hebben. Wat goed is
voor de een is niet noodzakelijk goed voor de ander.
3. Een derde reden is dat samenwerken mensenwerk is. En er zijn heel veel
verschillende mensen met verschillende ideeën, hebbelijkheden en culturen
Dus, zo stelt Van de Veen: ” samen werken is bepaald niet gemakkelijk. Maar wie het
desondanks goed weet te organiseren kan daar enorme voordelen door realiseren.”
Win/win?
Maar is het eigenlijk niet andersom? Mensen die samenwerken moeten daartoe toch een
reden hebben? Een eigen belang of voordeel? Echter, zoals Van der Veen stelt, is juist
vanwege de aanwezigheid van belangentegenstellingen dat samenwerken onlogisch. Er is
immers geen sprake van een win/win situatie. En win/win is nodig voor elke transactie in
economische processen.
Waarom zou je samenwerken als je dat niks oplevert of juist alleen extra werk? Zeker als je al
genoeg te doen hebt is dat niet bepaald een eerste keuze. Laat ik de 3 redenen een proberen
te vertalen in mijn eigen onderwijsorganisatie.
1. Organisaties zijn niet ingericht op samenwerken tussen verschillende afdelingen
Van samenwerking met andere vakonderdelen als bijvoorbeeld “studieloopbaanbegeleiding”,
of met “bedrijfseconomie” is geen sprake. Ik heb al genoeg te doen.
2. Verschillende afdelingen hebben verschillende belangen en verschillende prestatie
indicatoren.
Ik wordt gemeten aan mijn prestaties: lesgeven, tentamens inleveren en corrigeren,
afstudeerbegeleiding. Niet op mijn samenwerking met bv bedrijfseconomie of met een vak als
operations research.
3. Samenwerken is mensenwerk
Ook ik ben een mens, met ervaringen van (dis)loyaliteit. Met sommige mensen heb ik een
verleden, anderen vertrouw ik niet (helemaal). Sommige liggen me niet. Sommigen geven me
negatieve emoties : waarom zou ik dan samenwerken?
In de bureaucratische organisatie, zoals bij de overheid, waar op “budgetten” gestuurd wordt,
is hokjesdenken de standaard. Bureaucratisch organisatie zijn dan ook niet gericht op
bereiken van synergie: waarom zou t het met minder mensen gaan doen. Dan nemen immers
bijvoorbeeld de risico‟s toe dat de zaak niet goed (genoeg) gebeurt. Bovendien past het niet in
115
het hokjes denken! Samenwerken is immers geen groot issue als er toch budget is voor een
afzonderlijk hokje. “Er is budget voor”, waarom zou je dat dan niet opmaken?
Een aanleiding tot deze analyse over synergie en antagonisme is de ontwikkeling in de casus
van één van m‟n beste vrienden. In zijn onderwijsorganisatie was een tijdje geleden een
directeur van een college door eigen (drank)schuld plotseling op een zijspoor komen te staan.
Daardoor moest zijn functie even tijdelijk overgenomen worden. Dat deed mijn vriend, ook
directeur van zo‟n college, prima. Aan beide colleges tegelijk leiding geven vond ie leuk.
Weliswaar hard werken, maar een uitdaging. Met de intrede van de nieuwe topleiding, werd
deze situatie veranderd: in plaats van leiding geven aan twee colleges tegelijkertijd, werd een
vacature geplaatst. Daar waar mijn vriend getracht had de synergetische krachten in de
organisatie te activeren, koos de nieuwe topleiding toch weer voor het aloude bureaucratische
hokjesdenken.
Volgens Prof dr Jack A.A. van der Veen staat dat dus haaks op het verbeteren van
organisaties.
Ach, wellicht is er naast synergie en antagonisme in organisaties, nog een tussenvorm: de
algebraïsche organisatie, de organisatie waar 1+ 1 = 2. De onverbeterbare organisatie. Of is
onverbeterlijk wellicht beter?
De toegevoegde waarde van leiderschap
Leiderschap dient de groep, want als je als leider kunt helpen om voor de groep eenheid en
richting te creëren, schept dat toegevoegde waarde. Die eenheid en richting betreft dan de
ontwikkeling van het effectief, efficiënt, flexibel en creatief opereren van de groep. Dat is
vooral belangrijk in een complexe (werk)omgeving waarbij coördinatie een belangrijke rol
speelt om ervoor te zorgen dat de groep goed samenwerkt. Leiderschap is functioneel bij
deze coördinatie zodat de groep effectief en efficiënt kan handelen.
116
Waarom “rechtmatig” niet efficiënt en niet effectief is 108
Al jaren vind ik dat je met gemeenschapsgeld om moet gaan alsof het je eigen geld is wat je
besteedt. Eigenlijk nog zorgvuldiger. Immers het verbrassen van je eigen geld is weliswaar
onverstandig, maar je eigen zaak. Met overheidsgeld moet je zorgvuldig, spaarzaam en
effectief omgaan. Juist omdat het geld is van iedereen, moet ook de verantwoording van de
besteding ervan klip en klaar helder en duidelijk zijn.
Ik wil hier de gelegenheid nemen om eens duidelijk in te gaan op beide termen.
Er bestaan namelijk grote verschillen in betekenis. Ik zal proberen aan te tonen dat als je met
gemeenschapsgeld om gaat alsof het je eigen geld is, je zowel effectief als efficiënt datzelfde
geld besteedt.
Als we het hebben over efficiency, hebben we het over de verhouding tussen input en output.
De Nederlandse term is doelmatigheid. Efficiency betekent productiviteit, het betekent geen
verspilling. Kortom het meeste proberen te halen uit de getrooste inspanningen.
Effectiviteit betekent dat je nauwkeurig bepaalt wát je wilt doen. Vervolgens gebruik je alle
middelen die nodig zijn om dit aan te pakken. De Nederlandse term is doelgerichtheid.
'U geeft geld uit'
Stel u geeft geld uit. Dan maakt het uit wiens dat geld is voor de prikkels die er zijn wat
betreft de besteding ervan. De criteria die aangelegd worden door degene die het geld
besteedt verschillen namelijk.
Ik zal dat kort toelichten :
U geeft geld uit:
Voor/ten gunste van
Voor Uzelf
Van Uzelf
Wiens
geld
Van een
ander
1
Voor een ander
2
effectief & efficiënt
niet effectief &
efficiënt
3
4
effectief & niet
efficiënt
niet effectief &
niet efficiënt
Aan de hand van voorbeelden blijkt dat de prikkels bij het geld dat wordt besteed,
aanmerkelijk verschillen.Omdat het gaat om de hoofdlijn, kan het zijn dat ik overdrijf bij de
voorbeelden. Die zijn bedoeld om de verschillen in de prikkels aan te geven.
108
Henk Roelofs maart 1995, in D66 bulletin Emmen
117
1 Geld van uzelf, voor uzelf besteden E E
Bijvoorbeeld boodschappen doen of bijvoorbeeld een (tweedehands) auto kopen. Een
prikkel om zowel te besparen als zo veel mogelijk waar te krijgen voor iedere gulden.
Kortom tegelijkertijd prikkels om het geld effectief te besteden : wat je ervoor koopt moet
zoveel mogelijk voldoen aan de behoefte. Daarnaast een prikkel om zo weinig mogelijk
ervoor uit te geven.
De mooiste en beste auto voor zo weinig mogelijk geld.
U bent bezig om het geld dus zowel effectief als efficiënt te besteden.
2 Geld van uzelf voor iemand anders besteden E N
Bijvoorbeeld een kadootje kopen voor de jarige schoonmoeder.
Een prikkel om te besparen, maar niet de prikkel om zoveel mogelijk waar te krijgen voor
uw geld. Als ze er maar blij mee is en het mag niet teveel kosten. Ook niet wat tijd en
moeite betreft.
U bent niet effectief bezig, maar wel efficiënt.
3 Geld van een ander voor uzelf besteden N E
Bijvoorbeeld een lunch van de zaak voor uzelf.
Dan is er voor u nauwelijks of geen prikkel om te besparen op het bedrag dat wordt betaald
(dat doet de baas immers). Wel is er de prikkel om waar voor het geld te krijgen.
U bent zeer effectief bezig maar niet efficiënt.
4 Geld van een ander voor iemand anders besteden NN
Bijvoorbeeld een zakenlunch niet voor uzelf maar bijvoorbeeld voor uw collega of voor een
zakenrelatie. "De baas betaalt".
U bent bijvoorbeeld secretaris van een of andere commissie. De leden willen op kosten van
de 'zaak' bijvoorbeeld buiten het seizoen "Tong à la meunière" bestellen, ongeacht wat dat
visje kost. Vervolgens bestellen ze er de duurste, maar volstrekt niet passende rode wijn
bij. Het zal u een zorg zijn. Het zal u daarbij ook een zorg zijn, dat het dure wijntje een
supermarkt-wijntje is waarover een etiket is geplakt. Als de leden het maar lekker vinden.
Wat het kost weegt veel minder zwaar. Er is opnieuw nauwelijks of geen prikkel om te
besparen. Men hoeft immers niet de eigen portemonnee te trekken. Een handtekening op
het declaratieformulier is voldoende. Bovendien is de prikkel voor u dat die ander waar voor
z'n geld krijgt niet zozeer aanwezig.
U bent nauwelijks effectief bezig en zeker niet efficiënt.
Overheidsgeld en rechtmatigheid
En hoe past nu het omgaan met overheidsgeld in dit plaatje ? Talloze voorbeelden wijzen
op situatie 4. Wat de besteding van overheidsgeld betreft, zou de situatie 1 moeten gelden.
Een situatie waarbij er zowel een prikkel is om te besparen als om zoveel mogelijk waar
voor het geld te krijgen. Eigenlijk moet het zelfs verder gaan, omdat besteding van
overheidsgeld ook verantwoord moet worden. U begrijpt al wat mijn uitgangspunt is bij de
besteding van gemeentegelden : "Als het nu mijn eigen geld is, zou ik dan ..."
4.5 Beter leren: Kwaliteit: Q = a . E²
De eerste spelversies van LO-Game worden gebruikt om het begrip “kwaliteit” heel simpel
aanschouwelijk en duidelijk te maken, als een goed product. Een product zoals de klant het
wil hebben. Immers een goed product is het uitgangspunt van elk bedrijfsproces.
Het boek van Gert Wijnen, Mathieu Weggeman en Rudy Kor (Verbeteren en vernieuwen van
organisaties) sloot aan op mijn visie om aan het thema “kwaliteit” niet als een specifiek
hoofdkenmerk van organisaties op te nemen maar als een thema dat al wordt afgedekt met
118
de begrippen: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit.
In hun boek stellen ze bijvoorbeeld (pag 34) :
“Het thema kwaliteit is door overmatig en ongenuanceerd gebruik bovendien enigszins
versleten geraakt. Op veel plaatsen waar bijvoorbeeld wordt gesproken over de „kwaliteit van
de organisatie‟ blijkt –na enig doorvragen- dat de operationalisering van die bijna alles
omvattende aanduiding blijft steken in slogans en filosofische noties. Daar waar resultaat
opleverende kwaliteitsacties worden aangetroffen, hebben die vrijwel zonder uitzondering
betrekking op zorgvuldig gekozen, scherp afgebakende toepassingsgebied: service aan de
klant, de productiviteit in een bepaalde fabriek, interne communicatie, logistiek,
ontbureaucratisering en dergelijke. Daar het label “kwaliteit” voor reserveren, voegt niks toe.”
Eerder op diezelfde pagina :
“het begrip kwaliteit komt in het genoemde rijtje van 4 criteria niet voor, omdat kwaliteit naar
ons idee niets anders kan zeggen dan hoe het staat met de mate van effectiviteit,
efficiëntie, flexibiliteit of creativiteit die een verzameling medewerkers bereikt.……Kwaliteit
is daarmee hoogstens te zien als een metacriterium, dat opgebouwd kan worden gedacht uit
de waarden van de vier genoemde performance indicators ”….. (prestatiecriteria)
Ik zou deze redenering voor de helft willen volgen en de term “kwaliteit” als een afgeleide
willen definiëren van effectief en efficiënt, als het product van beide, aangevuld met de
coëfficiënt die de “acceptatie” aangeeft.
Q = a . E²
Quality is :
a =acceptation (0 of 1)
E = Effectiveness
E = Efficiency
Een eenvoudig voorbeeld: je kunt een heerlijke kop champignonsoep krijgen in het restaurant,
ook voor een schappelijke prijs. Maar wat als je geen champignons lust? (zoals mijn oudste
zoon Alexander ). Dan waardeer je de kwaliteit niet.
Vooral in de dienstverlening is de a= acceptatie een maatstaf van de onzekerheid die eigen
is aan alle dienstverlening!
Opmerkelijk is ook het relatieve begrip van “kwaliteit”. Bij de kwaliteit van diensten spelen de
professionele kwaliteitsnormen die de organisatie hanteert spelen vaak niet of nauwelijks een
rol. De door de klant ervaren kwaliteit weegt zwaarder dan de professionele kwaliteit.
Diensten zijn sterk persoonsgebonden, ze zijn virtueel, het zijn geen voorwerpen met
bepaalde duidelijke eigenschappen, de productie en consumptie vallen samen. Deze
kenmerken zorgen ervoor dat de klanten de dienst beoordelen op de voor hen
waarneembare en begrijpelijke kenmerken van de dienstverlening. Kenmerken waarover zij
zich een oordeel kunnen en willen vormen.
Bij de kwaliteit van diensten is dan van doorslaggevend belang dat er goede antwoorden
gegeven kunnen worden op vragen als:
 Worden afspraken nagekomen en gewekte verwachtingen waargemaakt?
 Worden problemen opgelost en klachten goed afgehandeld?
119

Word ik hoffelijk en vriendelijk bejegend?
Toepassing kwaliteit in de spelsimulatie:
In de spelversie 1 blijkt het een eenvoudige menselijke fout, doordat deelnemers af en toe niet
opletten en het LEGO-blokje niet conform de producttekening recht, maar juist dwars wordt
geplaatst.
Ook hiervoor geldt de eerder gepresenteerd definitie van kwaliteit : Q = a . E². In veel situaties,
ook in andere versies van de spelsimulaties zoasl bijvoorbeeld in LE-Game en LA Game
wordt door de klant of door de markt het „foute‟ product rustig aanvaard en wordt vervolgens
ook gewoon de betaling verricht. Men ziet dikwijls de fout niet, of laat m „gaan‟.!
Serendipiteit
Overigens is deze “fout” tijdens het spelen van de spelsimulaties ontstaan. Bij toeval
doordat de productieaantallen wat groter werden, als uitvloeisel van een
programma/planning gestuurde organisatie van versie 5. Dit legde de grondslag voor
spelversie 1, de één productonderneming. Een spelsimulatie die geen problemen
kende inzake de andere hoofdkenmerken als effectiviteit en efficiëntie.
Kwaliteit en Van Gaal: uitsluiten van toeval
Volgens een biografie van Van Gaal, had deze een spreuk op een tegel aan de muur in zijn
kantoor: “Kwaliteit is het uitsluiten van toeval”.
4.6 Beter leren: Effectief, efficiënt, flexibel en creatief in LE-Games
De nieuwe interpretatie van het begrip “creativiteit”, leidde stapsgewijs ook tot nieuwe
spelversies van LE-Games, waarbij creativiteit expliciet in de simulatie werd opgenomen.
Daarbij is de kern dat deelnemers veranderingen kunnen bewerkstelligen in de
bedrijfsprocessen:



de effectiviteit kunnen veranderen door andere producten te maken of andere
markten te vinden.
de efficiency veranderen door een andere interne structurering van activiteiten, een
andere afstemming van deelactiviteiten. (OT & SW van de SWOT)
de flexibiliteit kunnen veranderen door bijvoorbeeld mensen dynamischer te laten
120
opereren.
De spelsimulaties, met name de complexere versies kunnen dus ook gebruikt worden voor
changemanagement.
creativiteit door meer vrijheidsgraden in LE-Games
Deze creativiteit in de spelsimulaties van LE-Games werd pas gerealiseerd na de ervaringen
dat “vrijheid” in de structuur van de simulatie diende te worden gerealiseerd. De spelsimulatie
LO-Game had namelijk steeds maar 1 productieorganisatie als uitgangspunt.
Afstemmingsproblemen binnen de interne logistieke processen productieorganisatie waren
oorspronkelijk het kernpunt.
Stapsgewijs werden door de praktijkervaringen meer vrijheidsgraden gecreëerd, door
“stroomopwaarts” en “stroomafwaarts” van de productieorganisatie, de dynamiek van
veranderingen te scheppen. Stroomopwaarts van de logistieke keten is dat gebeurd door
meerdere –gespecialiseerde leveranciers met elkaar te laten concurreren. Ook door een
wereldmarkt grondstoffen in te bouwen. Stroomafwaarts door meerdere gespecialiseerde
klanten (afnemers) met elkaar te laten concurreren. Hier werd een wereldmarkt
eindproducten geschapen.
LEGO: spelenderwijs leren met duurzaam
materiaal
Aardig is dat het werken met LEGO in LE-Games ook
een goede leermethode is, namelijk effectief, efficiënt,
flexibel en creatief !
Het is een koppeling van “leren” aan “spelenderwijs
leren”, deelnemers worden teruggegrepen naar hun
kindertijd. Met Lego haal je het kind in je omhoog. Het
schept ook qua sfeer een onbevangenheid die nodig is
om een leerproces effectief in te gaan.
Zo is bijvoorbeeld een kenmerk dat tegenwoordig
belangrijk is, duurzaamheid (Sustainable) in de
spelsimulaties aanwezig. De bouwstenen gaan inmiddels
al zo‟n kleine 20 jaar mee!
In de complexere simulaties als bij LO-Game 6,7, 8, en volgende, wordt er bewust ruimte
gecreëerd doordat de deelnemers in hun rollen een stuk vrijheid hebben. Daarmee ontstaat
er ook ruimte veranderingen aan te brengen. De dynamiek van de rollenspelsimulaties zorgt
ervoor dat er op de veranderingen steeds snel feedback gegeven kan worden.
Opmerkelijk is dat alleen al dit, het uiting kunnen geven aan vrijheid in de rol, leidt tot inzicht in
creativiteit zelf. Deelnemers ervaren creativiteit in hun rol. Dat deze “creativiteit” bij de diverse
rollen leidt tot grotere turbulentie in de simulatie van de bedrijfsprocessen moge duidelijk zijn.
Juist door in de rollen vrijheid te creëren wordt de simulatie dikwijls authentieker en ook
dynamischer. Soms werkt het ook niet doordat men in zijn rol zich te veel vrijheid permitteert;
121
dan wordt de spelsimulatie niet meer “serieus” en zakt de zaak af. De ervaring is echter dat
dit zeer zelden gebeurt.
Kortom: creativiteit gaat over vernieuwing en verandering in de processen.
“lekker” (een kwalificatie van JEEX)
In het ondernemerschapspel LE-Game heb ik ervaren dat het een “lekker” spel is: het biedt de
mogelijkheid om succes te boeken (voordelige deals af te sluiten) door




creativiteit (hoe kom ik uit de impasse van ....ikzelf had bijvoorbeeld veel spullen die
niet gevraagd werden, door een krediet bij de bank met een goed verhaal kreeg ik de
middelen, die ik vervolgens op een geheel andere manier gebruikte om een deal rond
te maken)
flexibiliteit (maken we de torens toch anders, ruil de blauwe tegen de grijze grondplaat
etc. )
efficiency (even goedkoop inkopen als de gelegenheid er is)
effectiviteit (kun u de toren even snel ombouwen?...jazeker!)
Het is leuk om te leren van behalen van successen en van het leren uit maken van fouten.
Bovendien verstevigt het de relaties doordat je dingen met elkaar DOET in een netwerk. Ik
vergeet het bankkrediet dat ik kreeg van de bankman letterlijk nooit weer.
4.6 Beter leren: Referentie Creatie in LA-Game
Nadat bleek dat LE-Game heel succesvol was om ondernemerschap te leren, vanuit het
concept “spelenderwijs leren”, is hetzelfde concept van LE-Game gebruikt om snel een taal te
leren die geheel onbekend is voor de deelnemers: LA-Game. De bedoeling was in 2010 om
de markt te overtuigen van de effectiviteit van de spelsimulaties.
Het basis idee was het combineren van de positieve emoties die gepaard gaan met
ondernemerschap te combineren met het activeren van persoonlijke impressies door op
individueel niveau daar waar mogelijk de zintuigen te activeren. Een leerproces dat zowel
bewust als onbewust plaatsvindt. We hebben die leerproces “referentie creatie” genoemd.
Dit zou moeten leiden tot een extreem effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve manier van
leren. De resultaten van deze methodiek werden op 1 juni 2012 gepresenteerd op de The 2nd
Conference on Language, Thought and Education: exploring networks..Zielona Góra,
university of Zielona Góra. Daar werden de eerste experimentele resultaten gepresenteerd
van de testen in Chinees, Koreaans en Hindi.
Begonnen werd met Chinees.
122
Later werden andere talen
toegevoegd omdat de
methodiek natuurlijk steeds
hetzelfde is. De methodiek van
“pull-learning” is daarbij
vanwege de grote effectiviteit
telkens het uitgangspunt. Door
steeds communicatie in het
Chinees te eisen, ontstaat als
vanzelf de noodzaak om de taal te leren. Het adagium: “No Chinese, no money”
Doelstelling van LA-Game is om veel gemakkelijker dan bij andere leermethodieken het
officiële beginniveau van een taal CEF A1 te bereiken.
The Common European Framework of Reference for Languages: Learning, Teaching,
Assessment, abbreviated as CEFR, is a guideline used to describe achievements of learners of foreign
languages across Europe. It was put together by the Council of Europe as the main part of the
project "Language Learning for European Citizenship" between 1989 and 1996. Its main aim is to
provide a method of assessing and teaching which applies to all languages in Europe. In November
2001 a European Union Council Resolution recommended using the CEFR to set up systems of
validation of language ability. The six reference levels (see below) are becoming widely accepted as
the European standard for grading an individual's language proficiency. Nonetheless, existing
examination boards have retained their own naming conventions, e.g. "Intermediate", which are,
arguably, easier for them, and their students, to remember.
The Common European Framework divides learners into three broad divisions which can be divided
into six levels:
A Basic Speaker
A1 Breakthrough
A2 Waystage
B Independent Speaker
B1 Threshold
B2 Vantage
C Proficient Speaker
C1 Effective Operational Proficiency
C2 Mastery
The CEFR describes what a learner is supposed to be able to do in reading, listening, speaking and
writing at each level.
level
A1
description
Can understand and use familiar everyday expressions and very basic phrases aimed at the
satisfaction of needs of a concrete type. Can introduce him/herself and others and can ask
123
and answer questions about personal details such as where he/she lives, people he/she
knows and things he/she has. Can interact in a simple way provided the other person talks
slowly and clearly and is prepared to help.
Figuur: Common European Framework A1 level
De doelstelling is dat deelnemers in 2 uur diverse basisbegrippen Chinees kennen (Basic
vocabulary”) . Middels de systematiek van LE-Game worden de deelnemers (als
ondernemer!) in LA-Game bij het geld verdienen, gedwongen om in het Chinees te
communiceren.
“No Chinese, no money!” “ ”
“Méi zhongwén: Méi qián”
De successen als ondernemer in de spelsimulatie, maken Chinees leren tot een logisch
gevolg. Ook hier weer het “ondernemenderwijs leren”, met veel plezier, via de eigen
intensieve ervaringen…..zoals trouwens iedereen ooit begonnen is z‟n eigen taal te leren.
Kortom deelnemers leren Chinees, gestuurd door de vraag naar Chinese communicatie in een
ondernemende game simulatie. Daarbij gebruik makend van alle aanwezige zintuigen en
geleid door positieve emoties, zodat men met de eigen “Chinese” ervaringen heel snel al een
aardige woordenschat Chinees opbouwt.
Het sluit aan bij wat Nassim Nicholas Taleb, Antifragiel, pag 59, stelt: “We leren een taal het
beste door situationele complexiteit, door fouten te maken, door de noodzaak van
communicatie in lastige omstandigheden, vooral om urgente behoeften tot uiting te brengen
(bijvoorbeeld lichamelijke na het etentje op een tropische locatie)”
Kennismaking: activering “need” (behoeftes, verlangen)
In de fase voorafgaand aan het spel moeten deelnemers "even kennismaken", even "aan
elkaar ruiken", zoals Harry Steernberg zo treffend aangeeft. De bedoeling is in deze fase van
het proces de motivatie te activeren: waarom willen de deelnemers überhaupt de vreemde
taal leren, welke behoeft schuilt erachter? Het is een fase die gebruikt wordt om een soort van
KGV (kleinste gemene veelvoud) te scheppen van argumenten waarom men meedoet. De
124
motieven, de verlangens en de behoeftes.
Kortom het activeren van de "need". Dit door die argumenten in wisselwerking te
communiceren in de voorfase. Dat kan helpen tot versterking van behoeftes: "Ja, dat wil ik
eigenlijk ook". Dat bijvoorbeeld door deze behoeften te inventariseren, personen voor te
stellen op de beamer met foto en hun verlangens/behoeften, dat automatisch te laren draaien
op de achtergrond bv. Een belangrijk argument is verder dat het helpt om de start van de
spelsimulatie ijzersterk te maken.
Mensen onthouden namelijk het begin en het eind van een proces goed. Dus start en einde
van iedere spelsimulatie moeten ijzersterk zijn. Het einde hebben we al redelijk ingevuld door
de "gouden toren", certificaat, woordentest, winnaarceremonie, etc. Voorbeeld: Cruises
eindigen altijd met een groot feest en een "captains dinner", een spectaculair einde van een
lange reis op zee.
Waaróm zou iemand een taal willen leren: “benefit beyond need”
In onze taal simulaties hebben geanalyseerd wat de motivatie is om een taal te leren. We
ontdekten namelijk grote verschillen in de leereffecten tussen Chinees en Koreaans.
“Waarom?”, vroegen we ons af. In de literatuur vonden we de volgende verklaring, die we
publiceerden in paper:
By participating in one of the LE Games we think that any person, from any background and
with any reason behind learning a new language will gain benefit (or achieve satisfaction) at
the following levels109.
 Functional Level - pertains to the perceived value of the product or
service. The product performs a specific function. Crossing the first
language barrier, the ability to “small talk” has the benefit of building
grounds for trust that is regarded very important in many other cultures.
 Conditional Level - here the value is based on making a decision based
on a new condition that has occurred. Here you will be facing a different
condition in the future, a travel to China or India and you have stood up to
the challenge of taking a language course in order to deal with this new
upcoming situation in a proactive way.
 Social Value - this value is based on the positioning within the social group,
a kind of reputation value, the need to be recognized for their achievement.
The simple act of expressing oneself in the others‟ language or trade
terminology would show respect that is usually appreciated and creates a
positive emotion from the receivers end by you showing the willingness to
communicate. As it has been very well said...”You never get a second
chance for making a first impression!”
 Emotional Value - this value is based on the satisfaction of an emotional
need. The value that you are able to communicate at a basic level in, for
example, Chinese simply makes you happy. It is guaranteed that more than
once in our lives, beyond the occasion when we actually utilized what we
109
Adaptation of Sheth, Newman & Gross‟s article in the Journal of Business Research, 1991, entitled: ”
Why we buy what we buy - A theory of consumption values.” Quote: “In reality people buy things they
don't want to buy all the time, and don't buy things they want.”
125

learnt, we appreciate the fact that we invested some effort in learning
something new that stayed with us forever and is emotionally satisfying.
Epistemic Value - this value is based on satisfying the curiosity; the
provision of a new experience. The knowledge of the basics of a new
language and a glimpse into its native culture during LE Game will satisfy
the curiosity of the learner about the language and the relevant culture.
Learning something new, changes our understanding and compassion for other
cultures. Let‟s take a simple example of learning a new language, a native Dutch
speaker who puts in a small effort in learning basic Hindi vocabulary before travelling
to India has more than a greater chance of just understanding the signs and menus in
Hindi. By making the effort to speak to people in their language, rather than assuming
they should speak Dutch or English, the traveller is;
 Making a better first impression. You never get a second chance for making
a first impression, here is an opportunity!
 Crossing the first language barrier, ability to “small talk” is priceless and
with long term benefit of building grounds for trust that is regarded very
important in Indian and many other cultures.
 It is validating the Indian culture. The simple act of expressing oneself in the
others‟ language or trade terminology would show respect that is usually
appreciated and creates a positive emotion by showing the willingness to
communicate.
Hence for the learning process to have a certain value for the participant is a major element of
an effective learning process. Why should somebody „learn‟ is the perceived value is less than
the needed investment in time and energy?
Only an epistemic value, like the Korean experiment, is not enough. The other value should be
met at least at some basic level. So it makes no sense to learn a new language to people who
do not have a perceived value at a basic level. This barrier to learning might, as Illeris points
out, is caused by ambivalence or some mental resistance. In not giving a proper answer to the
question: “what does it mean to me”
Onbewust een taal leren
Het is bekend dat de bewuste processen maar een klein stukje van onze hersenen gebruiken.
De onbewuste van onze hersenen gebruiken het overgrote deel, zoiets als 98%.
Als we dit toepassen op leerprocessen, leren we onbewust dus veel meer dan bewust. Per
definitie. Dit besef ontstond met name tijdens de ontwikkeling van LA Game, de language
game. De reference creation methode die we bedacht leidde min of meer hier naar toe.
Immers het scheppen van een leercontext door de subjectieve leerprocessen te activeren,
door gebruik prikkeling van alle zintuigen en van emoties, activeren het onbewuste.
Vandaar dat de context van LA Game zodanig is dat er heel veel "onbewust" geleerd kan
worden, waardoor per definitie effectievere leerprocessen bereikt worden.
De term onbewust bekwaam uit de pedagogiek is ook het eindpunt van een leerpoces: van
"onbewust onbekwaam" naar "bewust onbekwaam" , naar "onbewust bekwaam" en ten slotte
"bewust bekwaam"
De effectiviteit van LA Game zal door dit accent op “onbewust leren” vergroten, waardoor de
leerprocessen zelfs extreem effectief worden.
Dat er sprake is van een leerproces is immers aantoonbaar door de koppeling naar Chinees
leren, want daar is het startpunt "0", “ik spreek geen woord Chinees”. Soortgelijk met een
126
ander volstrekt vreemde taal als Koreaans. In beide gevallen konden we de leereffecten
eenvoudig meten.
Quick wins: language portfolio
Qua basisvocabulaire is de ontvangst al een mogelijkheid tot "quick win", een paar woorden die je
niet snel zult vergeten. Ook dat moet worden uitgewerkt.
Overigens zijn we die "quick win vocabulaires" aan het ontwikkelen . Het idee is om het
leerproces te starten/ te ontwikkelen vanuit de woorden die men zich snel en eenvoudig eigen
kan maken, met voortdurend versterking van leereffecten door reference creation. De Chinese
verbeteringsvoorstellen (Chinese poort, de Chinese tekens bv) van Qi zijn stapsgewijs
ontwikkeld.
Chinees: gemakkelijke taal voor rekenen met getallen
In het boek van Malcom Gladwell (Uitblinkers, waarom sommige mensen succes hebben en
andere niet, Business Contact, 2012, p 252) vond ik een verklaring waarom Aziatische
studenten beter in wiskunde zijn, gerelateerd aan de analyse van de taal. Het verklaart ook
waarom men gemakkelijker met getallen in het Chinees om kan gaan en dus sneller Chinees
kan leren. Ons westerse systeem voor de benaming van getallen in namelijk onregelmatig. Elf
in plaats van tien-één in het Chinees, twaalf in plaats van tien-twee. Maar ook twintig in plaats
van twee-tien. Ook wordt soms het getal omgedraaid in de taal: drieënzestig 63,
vierenzeventig 74, terwijl men diezelfde getallen in het Chinees met zes-tien-drie en zeventien-vier aanduidt. Dat is veel logischer. Zeker als je beseft dat vanaf honderd men wel weer
de honderdtallen vooraan zet: bv honderdendrie 103.
Als je dan sommen maakt, is het chinees natuurlijk veel gemakkelijker: zevenendertig plus
tweeëntwintig (waarvoor in het Nederlands eerste de woorden moeten worden geconverteerd)
is dan veel gemakkelijker: drie –tien-zeven plus twee-tien-twee is dan eenvoudig vijf-tiennegen 59. In het chinees hoef je dus geen getallen te vertalen in je hoofd.
Ook bij breuken is de taal in Chinees voordeel “drievijfde” is in het Chinees ”Uit vijf delen
neem er drie”. Dat is een exacte beschrijving van het wiskundige concept omdat noemer en
teller direct worden onderscheiden.
127
Gebarentaal: de eerste stap!
In LA Game is ook het gebruik van gebarentaal! Door ontwikkeld, dit is voor deelnemers
uiterst functioneel om de eerste stap in de communicatie te zetten.
In de wordfan (de woordenwaaier) gebruiken we ook een overzicht dat verwijst naar
gebarentaal.
128
Gebarentaal: ook uitdrukking van emoties!
Eerder bij het hoofdstuk over “leren”, hebben we de term „kalibrerend leren‟ gebruikt.
Kalibratie bij het leren is ook voor een taal relevant. Het leerresultaat is immers een
vaardigheid, het is voor een groot deel ook “onbewust” geleerd. Een leerresultaat dat zich
bevindt in het hele lichaam. Dat bijvoorbeeld ook gebruik maakt van gebarentaal!
129
Een stukje uit de “wordfan”
130
Referentiecreatie: activering van alle 5 zintuigen & emoties
Referentiecreatie
Hier zien we de combinatie tussen structuur en proces het sterkst. Het leerproces is in kleine
stukjes gehakt. Net als bij autorijden: dat kun je beter naarmate de verbinding tussen de
onderdelen beter wordt, tussen structuur en proces. Bijvoorbeeld door droog te oefenen op
het „schakelen‟: eerst in de eerste versnelling dan de tweede, dan de derde en dan de vierde
cq de vijfde versnelling. Eerst de structuur.
Leren autorijden gebeurt ook door een ervaren instructeur het proces in stukjes op te delen (=
het aanbrengen van structuur) en die achtereenvolgens af te handelen. Goede instructeurs
weten onbewuste verbindingen voor zichzelf bewust te maken en te benoemen en te
gebruiken voor instructie.
Vergelijk het leren van achteruit parkeren1:
Door feedback te krijgen tijdens het oefenen om de auto netjes tussen 2 andere auto‟s in te
parkeren, op het sturen, op het gas geven, afstand inschatten, knipperlicht aan etc…leert u
dat. Eerst droog oefenen op een lege parkeerplaats, daarna in een echte authentieke situatie.
Fout is: ”ga er maar uit, ik zal het zelf wel even doen….”.
.. Ook LA Game is een combinatie van structuur en proces. Het houdt in dat de structuur aan
het begin heel duidelijk moet zijn, anders werkt het proces niet. Vergelijk het leren autorijden:
dat is iets te complex om meteen te doen in een normale omgeving
Over structuur en proces:
131
Good judgment comes from experience end experience comes from bad judgment
Referentiecreatie: snoezelen
In het boek (op)nieuw geleerd, oud gedaan2 stelt dat “je kunt leren van fouten” niet werkt bij
dementeerden, daar zorgen fouten juist voor verwarring. Hier werkt men met foutloos leren:
alleen de juiste handelingen worden geoefend. Dat werkt beter dan het trial-and error- leren.
Emotie helpt ons om informatie extra goed op te slaan: emotioneel stempeltje op de ervaring
middels de amandelkern (amygdala, een hersengebiedje) dat door emoties geactiveerd
wordt.. Bij dementie blijkt dat negatieve ladingen veel sterker werken dan positieve, vandaar
de nadruk op positieve bejegening.
Associatieleren is een vorm van leren die ook deel uit maakt van de referentiecreatie. “Bij
deze vorm van leren worden gebeurtenissen, ervaringen en gevoelens onderling aan elkaar
gekoppeld en roept de ene met kracht de andere op.” (p 89)
Opmerkelijk vond ik (p216) dat de zintuiglijke waarnemingen versterkte druk te weeg brengen
bij Alzheimer patienten. ”Daarbij komen gevoelens op de eerste plaats: de sfeer van wat er
gebeurt, de toon waarop de ander iets zegt. Aansluiting bij het bekende is allereerst
aansluiting bij een gevoelservaring.”
132
133
1 Ontleend aan Reekers (2004), Coachen in het hoger beroepsonderwijs, p34 ev
134
2 (op)nieuw geleerd, oud gedaan, over het lerend vermogen van mensen met dementie, Ruud Dirkse,
Roy Kessels, Frans Hoogeveen, Irmgard van Dixhoorn, pg 40 ev
135
136
137
5.0 Rood: De specifieke functionaliteit LEGames: wat kun je ervan leren?
(Bruikbare “Metaforen” uit de
spelsimulaties)
ZAPP samenvatting: In hoofdstuk 5 gaat het over regel 1: wat levert het op! In de vele
spelsimulaties kun de specifieke theorie namelijk veel beter leren dan via andere
methodes.
De zaken die je goed (effectief, efficiënt, flexibel en creatief) kunt leren via een LEGames spelsimulatie staan hier netjes gerubriceerd. De zapp-methodiek zorgt er dan
voor dat je uit kunt zoeken wat je snel kunt leren.
5.0 Specifiek beter leren: de hulp van “metaforen”
Al in het voorwoord stelde ik dat in LE-Boek veel korte verhaaltjes staan waarin het leren van
zaken wordt gekoppeld aan ervaringen tijdens de spelsimulaties, een soort van metaforen110
waarin helder betekenis wordt gegeven aan die zaken.
In de loop der jaren is er een heel scala op het gebied van Game-simulaties ontwikkeld. De
(specifieke) functionaliteit, waar je LE-Games voor kunt gebruiken zijn gerubriceerd naar
specifieke spelsimulatie.

LO-Game (7 versies)
o Bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen voornamelijk gericht op
operations management en logistiek

LE-Game
o Game-bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen, voornamelijk gericht
op het verwerven van ondernemerscompetenties. Dit was de spelsimulatie
waarop de wens van het marktonderzoek was gebaseerd: men voorziet grote
mogelijkheden voor diverse doelgroepen (waar intussen ook al de nodige leads
zijn)

LE Behaviour ( de gedragsstijl scan)
o Instrument om het gedrag van personen te meten; wordt ook geleverd als
apart (uitgebreid) product met een volledig rapport en een nabespreking.

LE Training
o Simulatie speciaal voor schoolleiders in het basisonderwijs. De simulatie leert
aan schoolleiders hoe ze om zouden kunnen gaan met een
lumpsumfinanciering ( een stelsel dat in 2006. Is ingevoerd)
110
Het idee om metaforen te gebruiken om betekenissen “over te dragen” is een bijdrage van Johan
Wieberdink.
138

LA-Game
o Game-simulatie voor diverse doelgroepen gericht op het snel leren van de
eerste stappen van een nieuwe taal. Deze spelversie is nieuw: bestaat pas per
eind augustus 2010
5.1 Specifiek beter leren: Creativiteit en inspiratie, de “sudden flash of insight”
De rollenspel-simulaties zijn voor de deelnemers ook de stap naar een inspirerende context,
een mogelijkheid waarin een inspirerende, creatieve omgeving geschapen wordt. Immers,
organisatiesimulaties kunnen voor de deelnemers zeer inspirerend zijn! Zoals bekend is
inspiratie een gevoel om, van binnen uit, met nieuwe oplossingen te komen voor problemen.
Soms leidt het deelnemers een grote stap naar verbeterd inzicht in het eigen functioneren:
“snel leren”.
Door de realistische context van de rollenspel-simulatie kunnen dergelijke momenten van
illuminatie ook voor de eigen organisatie bevorderd worden: “sudden flash of insight”.
Mee doen in een rollenspel-simulatie kan daarmee ook de creativiteit van de organisatie een
impuls verschaffen. Zoals in het echte leven zijn dergelijke processen rond inspiratie
complex. Ook de rollenspel-simulaties van LE-Game zijn per definitie complexe processen: er
zijn veel deelnemers die onderling met elkaar in interactie zijn. Een “niet-lineaire”-omgeving bij
uitstek. Het betekent ook dat de neiging om langs de vertrouwde paden te gaan door lineair te
redeneren wordt vermeden111.
In de rollenspelen zien we die complexiteit terug: als je een groep mensen bij elkaar zet, wordt
het functioneren van die groep onvoorspelbaar. De processen die zich dan manifesteren zijn
nooit standaard. John de Mol stelde bijvoorbeeld ten aanzien van zijn Big Brother
uitzendingen: “De ervaring leert dat als je mensen bij elkaar zet, er chemische reacties
komen, die je nooit 100 procent kunt voorspellen. Dat is juist zo spannend, dat levert
intrigerende televisie op112”
5.2 Specifiek beter leren met LO-Games
Algemene economie: leren wat “geld als rekeneenheid” betekent
Als aan geld wordt gedacht, denkt men in het algemeen aan de ruilmiddelfunctie, in LO-Game
gaat het om de functie als rekeneenheid. In de spelversie LO-Game 4 wordt de geldstroom ook
geïntroduceerd in de rollenspelsimulatie. Dat heeft een reden. Daar waar in de eerste spelversies
de nadruk lag op zaken als “kwaliteit”en later “effectiviteit”, gaat bij LO-Game 4
het aspect efficiency een rol spelen.
De spelversies na LO-Game 3 hebben dan ook in de bedrijfsprocessen naast goederenstroom
en informatiestroom, een geldstroom.
Om efficiëntie te kunnen bepalen hebben we een maatstaf nodig: geld zal als rekeneenheid in
de rollenspel-simulatie dienen te worden opgenomen . Immers, we moeten de hoeveelheid input
111
De Amerikaans sociaal-psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi stelde in 1988 in een befaamde
beschouwing dat alle informatie die wij opnemen eerst wat moet „gaar koken‟ in ons onderbewustzijn.
Op momenten waarop we niet-lineair met allerlei achterliggende problemen bezig zijn, komt de
inspiratie naar boven.
112
John de Mol in NRC 5 november 2001, over Big Brother
139
in relatie tot output meten. Daarbij komen we op een van de functies van geld: de functie als
rekeneenheid!
Geld heeft zoals bekend nog twee functies: ruilmiddel en oppot/spaarmiddel (koopkracht
bewaren).
Algemene economie: leren dat opportunity costs verandering veroorzaken
Opportunity costs zijn leidend in de economische processen. De bedrijfssimulatie maakt het
mogelijk de basisbegrippen te visualiseren.
We zien in LE-Game versie 4 dat opportunity costs een trigger kunnen zijn voor verandering.
Het waarom van functionele organisaties met specifieke afdelingen wordt duidelijk: waarom
bestaan die specifieke afdelingen eigenlijk? Ter verklaring gaan we voor dit hoofdstuk terug
naar de beschrijving van de naaldenfabriek door Adam Smith, de grondlegger van de
economische wetenschap. Adam Smith, Hoogleraar in de moraalfilosofie en logica aan de
Universiteit van Glasgow schreef in 1776 het beroemde: “An inquiry into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations ”.
Het proces van de arbeidsverdeling in deze naaldenfabriek is voornamelijk gebaseerd op juist
deze opportunity costs. Een groepje arbeiders dat zich bezig houdt met maar één fase van
het productieproces produceert veel meer dan hetzelfde aantal arbeiders die ieder voor zich
een product van begin tot eind onder hun hoede hebben.
In LE-Game 4 zien we parallel geschakelde productieprocessen, zie figuur. Door de
capaciteit in serie te schakelen, kan de productiecapaciteit voor één product vrijwel
verdrievoudigd worden! Daardoor kan de capaciteit van torens A en van torens C worden
vrijgemaakt om de capaciteit van het geheel te vergroten waardoor de veel gevraagde torens B
met “dezelfde” input gemaakt kunnen worden. Specialisatie in afzonderlijke afdelingen vergroten
140
de efficiëntie.
De oude F-organisatie met de d‟rop drukker, de d‟rop d‟rop drukker en de d‟rop d‟rop d‟rop drukker.
Nu laat je department A en department C ook gewoon producten B maken. Dat vergroot de
capaciteitsmogelijkheden met een factor 3
Tijdens het spelen van LE-Game versie 4 gebeurt het volgende: er worden veel meer van de
ene Toren B verkocht tegen overigens steeds lagere prijzen en steeds minder van de beide
andere torens A en C. In de productgerichte opstelling van deze versie 4 raken twee
afdelingen (A en C) duidelijk onderbezet, terwijl een andere afdeling (B) daarentegen juist
overbezet wordt. Omdat één product dus veel harder loopt dan de twee andere
Onderbezettingverliezen en opportunity costs (= gemiste dekkingsbijdrages doordat het harder
lopende product niet gemaakt kan worden vanwege de bereikte capaciteitsgrens voor dit
product) leiden dan tot maatregelen waarbij de organisatie wordt aangepast. Er is een
herschikking van de productiecapaciteit, waarbij weer teruggevallen wordt op een organisatie
waarin de afdelingen elk gespecialiseerd zijn in een afzonderlijke bewerking : de F-organisatie.
De grote vraag naar producten B maakt het noodzakelijk de productiecapaciteit die niet wordt
benut in de afdelingen A en C vrij te maken voor de productie van B. 113
Dat leidt dan weer tot de functionele opstelling.
113
Het is net als met appeltaart bakken. Zodra je er 1 maakt, kun je het allemaal zelf wel af, maar
zodra je er 10 moet maken ga je de taken verdelen!
141
Overigens pas je bij jezelf ook dikwijls dat principe van opportunity costs toe. Je
delegeert je arbeid omdat je zelf iets doet wat je soms beter kunt, maar vooral omdat
het meer oplevert.
Voor de arbeidsverdeling is wel nodig dat er een markt is voor de specifieke arbeid.
Anders is het lastig om de opportinity costs te bepalen.
Praktisch voorbeeld: als je veel moet afwassen kun je je specialiseren in afdrogen
maar dan moet er wel iemand anders zijn die afwast.
Een tweede voorbeeld van opportunity costs zien we bijvoorbeeld in de LO-Game spelversie
4 en hoger, doordat Magazijn Grondstoffen niet in staat is tot tijdig uitleveren, omdat vooral
het centrale bestel proces dat verhindert. Dat leidt tot de bottleneck bij deze afdeling. Iets wat
je snel aan de hand van het schema kunt aantonen: Daar komen veel lijntjes bij elkaar en
wordt het druk. De hele organisatie stagneert dan!
Algemene Economie : leverancierskrediet gebeurt “automatisch”
In het spel LO-Game en later ook tijdens de andere LE-Games ontstond automatisch een
situatie waarbij de leverancier doorgaat met leveren terwijl de rekeningen niet betaald –
kunnen- worden. Hij/zij wacht gewoon met het indienen van de factuur.
De leverancier wil namelijk graag blijven leveren, neemt op de koop toe dat hij/ij niet
onmiddellijk betaald wordt. Leverancierskrediet ontstaat als vanzelf!
Algemene Economie: leren dat de opportunity costs van de totale organisatie
leiden tot arbeidsverdeling
Minzberg stelt dat er in de structuur van een organisatie steeds twee krachten steeds met
elkaar wedijveren:
 Een divergerende kracht om het werk te verdelen
 Een convergerende kracht om de zaken te blijven coördineren
Minzberg stelt:
Every organized human activity -from the making of pots to the placing of a man on the
moon- gives rise to two fundamental and opposite requirements: the division of labor
into various tasks to be performed, and the coordination of these tasks to accomplish
the activity. The structure of an organization can be defined simply as the sum total of
the ways in which its labor is divided into distinct tasks and then its coordination is
achieved among these tasks. 114
The division of labor is done by containing in a job different tasks. Breath and scope of
the job specialisation are depending on these tasks.
Organisations divide their labor –specialise their jobs- to increase productivity. (p26)
Vervolgens wijst Minzberg op Smith die drie redenen aangeeft voor het verhogen van de
productiviteit:
 Improved dexterity of the workman (handigheid, routine).
 Saving time lost in switching tasks,
 development of new methods. (p28)
114
Structure in Fives: Designing Effective Organisations, Henry Mintzberg, Prentice Hall1983,
pag.2
142
Volgens mij zijn echter veel meer de “opportunity costs van het totaal”, de drijfveer achter
het proces. In mijn ogen, en dat blijkt ook uit het spel is het missen van opbrengsten, dus
hoge schaduwprijzen de kracht om de arbeid te verdelen. Daarbij gaat het niet om de
individuele productiviteit maar om de productiviteit van de totale organisatie. Immers de
extra opbrengsten zijn zeer groot omdat de totale fabriek meer kan maken.
Overigens geeft Minzberg wel aan dat „a high volume of work facilitates high horizontal
specialization‟ (p29). Dit omdat „high task specialization in the horizontal dimension also
creates balancing problems for the organisation‟. Hij geeft dan het voorbeeld van de
gespecialiseerde kinderkapper in de kapperszaak. Het feit dat het hoge volume leidt tot
horizontale differentiatie, dus splitsing van taken is logisch, maar de kracht die het
veroorzaakt is de Opportunity cost. De organisatie als geheel kan meer geld verdienen.
Ook in LE-Game versie 4 zijn de aantallen van torens B zo groot geworden dat de capaciteit
van het totaal moet worden uitgebreid om deze aantallen te kunnen produceren.
Toch ben ik in de literatuur de opportunity costs als aanjager van dat specialisatieproces
weinig tegen gekomen.
In de spelsimulaties kun je dikwijls aanschouwelijk maken dat die oportunity costs de
mogelijkheid tot specialisatie in diverse taken generen
Algemene Economie, leren wat een marktvorm inhoudt voor de prijsvorming
(oligopsonie)
In de kenmerken bij marktvormen is de hoeveelheid marktpartijen bepalend voor de
prijsvormingsprocessen op die markten: we onderscheiden meestal:
 Veel,
 weinig
 1
Daarbij is samenwerking een mogelijkheid om marktmacht te concentreren, of het nu aan de
vraagkant is of aan de aanbodkant.
Door samen te werken ontstaat bij weinig een situatie van 1 partij. Dat kan zowel aan de
aanbod en aan de vraagkant geschieden
In mijn ogen zijn zaken als heterogeniteit van de producten een tweede orde kenmerk. Ook
het aspect transparantie is zo‟n tweede orde kenmerk
De oligopsonie is een marktvorm waarbij er weinig vragers zijn en veel aanbieders. In mijn
ogen leidt dat tot marktgedrag, dat het tegenovergestelde, het duale gedrag is van een
oligopolie. Ook hier is er sprake van onderling afgestemd gedrag.
Bij een oligipoly is het gedrag op elkaar afgestemd: men tracht de prijzen te stabiliseren
door daarmee niet te concurreren. Als men de hoeveelheid redelijk in de pas laat lopen leidt
dat tot een prijs die stabiel is.
Bij een oligopsonie is het aantal vragers beperkt (weinig) en het aantal aanbieders groot.
Aanbieders hebben de mogelijkheid om te switchen naar een andere afnemer zodra deze
wat meer betaalt. Dat houdt een gedrag in waarbij de prijzenoorlog permanent is.
De markt tussen slachterijen en varkensboeren is een voorbeeld van een oligopsonie. Elke
aanbieder van biggen kan bijvoorbeeld redelijk snel naar een andere slachterij gaan.
Verschil tussen monopsony en monopoly
Bij een monopoly bepaalt monopolist de hoeveelheid en daarmee indirect de prijs.
Bij een monopsony is het precies omgekeerd: daar bepaalt de monopsonist de prijs en
daarmee het aanbod!
143
In de spelsimulaties komt zowel monopolie als monopsonie voor, later ook de oligopsonie.
Dynamische marktvorm theorie.
Nog in te vullen
In de spelsimulatie zien we dat al heel snel deelnemers proberen monopolie posities te
verwerven. Bijvoorbeeld door een specifieke kleur op te kopen. Of door een keten
leverancier-producent-handelaar te maken voor specifieke producten
Bedrijfsadministratie: leren van de functies ervan
Bedrijfsadministratie blijkt tijdens de simulatie erg nuttig te zijn, want:
Verkoop heeft de informatie nodig om zeker te weten dat niet onder de kostprijs wordt
verkocht.
Het management heeft de informatie nodig voor de budgetten om de processen te beheersen
Bedrijfsadministratie is het gedeelte van de administratie dat voornamelijk is gericht op de
informatieverzorging met betrekking tot het interne bedrijfsproces115
De informatie die aan de administratie116 wordt ontleend heeft dus een belangrijke functie als:
middel bij het voorbereiden en het nemen van beslissingen;
middel bij het beheersen van de uitvoering van allerlei activiteiten;
middel bij het afleggen van verantwoording
Het besef van deze functies kan in de spelsimulatie goed geleerd worden. Vooral door op
deze drie functies fouten te (laten) maken.
Een fraai voorbeeld van een fout in de administratie voor het afleggen van verantwoording,
is dat deelnemers geen besef hebben dat bijvoorbeeld uitgaven verantwoord moeten worden
en doet maar wat. Bijvoorbeeld de uitgaven voor ingekochte materialen: er wordt ingekocht
op basis van een bestelformulier, dat tegelijkertijd als factuur dient bij de aflevering. Als dan
door de kassier wordt betaald, geeft degene die deze rol speelt soms datzelfde formulier
weer mee terug. Daardoor ontbreekt de info waarvoor betaald is!
Logistiek: keten-integratie in de praktijk (Deifeld, beekje schoonhouden voor
bierproductie)
De logistieke keten, met zijn opeenvolgende stappen in het productieproces, leidt dikwijls tot
stappen waarbij schakels op elkaar moeten inspelen: “ketenintegratie” is een gevleugeld woord.
Het belang van de juiste stappen na elkaar zetten, een fraai voorbeeld van “keten denken” vond
ik in het boek:
115
116
Fuchs en Van der Hoeven, Boekhouden geboekstaafd 2, pag. 7 , vet gedrukt)
(idem, pagina 4)
144
Logistiek: leren dat er retourstromen zijn, reverse logistics
In de spelsimulatie is het thema retourstroom in de logistieke proces ook meegenomen.
De eindproducten worden namelijk weer uit elkaar gehaald en het materiaal wordt terug
gebracht naar het begin van de keten.
Deze “reverse logistics” zit in feite ook in het concept door Lego stenen te gebruiken. De
spelsimulatie zelf is een voorbeeld van rekening houden met afval- en retourstromen.
Logistiek: leren van de betekenis van het begrip “Tijd”
In LO-Game gebruiken we een klok om af te stemmen. Daar past een verhaal over de historie
en betekenis van de tijd en tijdmeting bij.
Tijd is niks anders dan een afspraak. Een afspraak die nodig is om activiteiten op elkaar af
te stemmen. Of juist om het verschil tussen de activiteiten te meten. Tijd is een „kunstmatige„
tijd, die door mensen zo is geconstrueerd op basis van afspraken. Denk aan de verschillende
tijdzones.
Vroeger werd de tijd bepaald door de cycli van de natuur. Het was bijvoorbeeld een bel die bij
monniken of op zee aangaf wanneer de activiteiten gecoördineerd dienden te gebeuren.
Synchronisatie en nauwkeurige afstemming van processen maakt een nauwkeurige tijd
noodzakelijk. Zo waren de fanatiekste klanten van de eerste horloges met secondewijzers, de
Engelse liefhebbers van hondenrennen in de achttiende eeuw.
Vroeger waren het de spoorlijnen die voor de synchronisatie van hun netwerk een
nauwkeurige tijd nodig hadden. Tot de komst van de trein reisden maar weinig mensen snel
genoeg om te merken dat de klokken van bestemming een andere tijd aangaven. Het
Amerikaanse congres verdeelde de VS in tijdzones in 1883 om de dienstregelingen van de
spoorwegen te vereenvoudigen.
Grootschalige productie (met grote groepen mensen in tegenstelling tot de alleen werkende
ambachtsman) is immers afhankelijk van de regelmaat en herhaling in het proces,
bijvoorbeeld alleen al de aanvoer van materiaal.
Vergelijk de noodzaak van mijn klok bij het spel! Kortom de tijd is in het spel erg fundamenteel
!! Ook hierbij hebben we de klok nodig om de activiteiten op elkaar af te stemmen.
145
Logistiek: leren dat inkopen= kopen ( een ode aan Driek van Wissen!)
Driek van Wissen ( de met veel publieksstemmen op 26 januari 2005 gekozen tot tweede
officiële Dichter des Vaderlands) bracht me voor het eerst het scherpe inzicht bij dat inkopen
gewoon kopen is!:
"Driek van Wissen neemt op luchtige manier het inkoopvak op de hak."
Inkoopseminar in Leeuwarden, 19/2/2003
……
Bij de beschouwing van de werkwoorden inkopen en verkopen is inkopen., volgens de
definitie uit dikke Van Dale: "goederen kopen met het doel om die weer aan anderen te
verkopen".
Inkopen is hetzelfde als kopen. Als je iets koopt, koop je het per definitie in, of het nu
goederen of diensten zijn. En dus wordt het woord "koopman" eigenlijk verkeerd
gebruikt, want dat is de verkoopman. En de man die in opdracht van zijn vrouw
zaterdagsmiddags naar de markt gaat om boodschappen in te kopen of kortweg te
kopen is welbeschouwd de waarachtige koopman. Een voordelig koopje is uiteraard een
voordelig inkoopje. En als wij omgekeerd in makelaarsadvertenties zien staan "KK",
"kosten koper", is er ook geen twijfel: met de koper is de inkoper van het huis bedoeld
en niet de verkoper. En er had dus net zo goed kunnen staan "kosten inkoper", "KI", al
zou dat wellicht tot verwarringen kunnen leiden.
Bij de beschouwing van de werkwoorden inkopen en verkopen valt trouwens nog iets
op. De verkoper komt er in ons taalgebruik altijd slechter van af dan de inkoper. Zo zijn
er tal van negatieve uitdrukkingen, verbonden met verkopen. Ik noem hier uit de losse
pols smoesjes verkopen, leugens verkopen en praatjes verkopen, maar parallelle
uitdrukkingen als smoesjes, leugens of praatjes inkopen kennen wij niet. Of neem de
zegswijze knollen voor citroenen verkopen, ook daar ontbreekt gelukkig voor u de
omgekeerde variant "citroenen voor knollen inkopen". Kortom, in onze moedertaal is de
verkoper altijd iemand die gewantrouwd dient te worden, terwijl de inkoper op zijn quivive moet zijn. Want voor hij het weet, heeft hij een kat in de zak ingekocht.
Eigenlijk is elke gewone burger een inkoper en eerlijk gezegd is hier in Nederland het
doen van inkopen voor een amateur de dood in de pot: de prijzen staan vast en leuke
onderhandelingen bij de kassa van de supermarkt zitten er gewoonlijk niet in. Dan is het
in het buitenland wel anders. ….
SPECIAL PRICE
Ik vind het in den vreemde heel normaal
Dat ik voor een paar reisherinneringen
Bij aankoop eerst geduldig af moet dingen
Tot het bedrag dat ik vooraf bepaal.
De koopman die zijn waren op wil dringen
Kijkt triest. Ik ruïneer zijn zaak totaal
Wanneer ik met mijn prijs nog verder daal,
Zo jammert hij met somber handenwringen,
Zodat bij mijn vriendin door zijn verhaal
Spontaan de tranen in de ogen springen
En zij mijn harde onderhandelingen
146
Als vrekkig afwijst en als asociaal.
Dan zijn er twee partijen die mij dwingen
Dat ik de prullen toch te duur betaal.
(Driek van Wissen)
Logistiek: leren wat het inkoopportfolio van Kraljic betekent117
Door de bureaucratische procesbeheersing en de hokjesstructuur in de deelbewerkingen van het
productieproces, is er in het tweede spel LO-Game 2 sprake van zeer lange doorlooptijden Dat
leidde in het verleden bij het spelen van het spel altijd tot de situatie dat er sprake was van felle
conflicten tussen de klant en de organisatie, in het bijzonder de logistiek manager.
Door de relatie tussen de organisatie en klant te wijzigen (vooral door de rol van de klant te
wijzigen door er één zinnetje in op te nemen: ”U beschouwt de organisatie als strategische
partner”) is het spel ook qua inhoud en proces fundamenteel gewijzigd.
Praktisch gesproken stonden in vroegere spelsituaties de conflicten centraal in het didactische
proces van het spel. Het conflict tussen klant en Logistiek Manager : waarom ben je niet in staat
om op tijd te leveren? Met de bijbehorende agressieve benadering van de Logistiek Manager
door de klant. Dit terwijl in het spel de levertijden nooit gehaald (konden!) worden. Juist dat
conflict heb ik eruit gehaald: de nadruk ligt nu juist op het feit dat de klant de levertijden juist wel
accepteert. Weliswaar niet bepaald opgetogen, maar simpel weg omdat het niet anders kan. De
strategische relatie tussen klant en productieorganisatie (en Logistiek Manager) is getypeerd
als een partnerrelatie. Fraai is daarbij het voorbeeld van elke persoonlijke relatie: het gaat
daarbij niet (alleen) om geld. Ook loyaliteit en vertrouwen spelen een rol.
De partnerrelatie is er debet aan. De theorie met de inkoopportfolio van Kraljic wordt er dan
bijgehaald om die partner relatie te verklaren118.
De relatie tussen klant en organisatie is gebaseerd op een relatie van grote afhankelijkheid: de
klant kan feitelijk nergens anders naar toe!
In de praktijk doen dit soort van asymmetrische verhoudingen zich heel veel voor119. Een
117
Kraljic, P., „Purchasing must become supply management‟, Harvard Business Re-view,
september-oktober 1983.
118
Ik wees in Altenberge (Duitsland, 2002) op het inkoopproces dat gestructureerd volgens het
portfolio van Kraljic theoretische bepaalde reacties van klanten zou geven. In de situatie van
strategische partner. Een situatie die voor deze onderneming ook kenmerkend was, immers veel
concurrentie, zo stelde men, was er feitelijk niet. De deelnemers gaven aan dat reacties inderdaad ook
in de praktijk ervaren werden. Een eye-opener voor velen. De reactie van klanten beperkte zich tot een
relatief gelaten accepteren van de prestaties van de organisatie. Het besef dat een strategische partner
ook een bepaalde loyaliteit in de relatie vergt, werd ineens velen bewust. Het leidde overigens tot sterke
verbeteringen in de maanden daarna, qua omzet.
119
Aardig is ook de vergelijking met de privé-situatie van de persoonlijke partnerrelaties
(strategische partners verhaal bij inkoopprocessen). Je bent er aan gebonden, zelfs al wil je
anders.
Het verhaal dat juist het verbreken van een partnerrelatie geld kost (denk aan een echtscheiding:
dan pas weet je wat de jarenlang gekoesterde en betoonde loyaliteit gekapitaliseerd betekent) is een
treffend praktisch voorbeeld..
147
voorbeeld is het ziekenhuis: je hebt vaak geen keuze en ondergaat dus lijdzaam de lange
wachttijden.
Het feit dat de organisatie niet in staat is aan de wensen van de klant te voldoen is in veel
overheidsorganisaties standaard. Waarom bestaan deze organisaties dan?
Welnu: zoals voor veel bureaucratische organisaties: ze mogen weliswaar niet effectief zijn,
ze kunnen wel efficiënt zijn!
Inkoopportfolio van Kraljic
Kraljic deelt een inkoopproces van producten in op basis van twee aspecten:
1. De invloed van een bepaald product op het financieel resultaat van de
onderneming: hoog/laag
2. De mate van toeleveringsrisico: hoog/laag.
Hierdoor wordt de kenmerkende matrix van 4 groepen verkregen, een rubricering in een
viertal categorieën: hefboomproducten, strategische producten, routineproducten en
knelpuntproducten.
Figuur: Inkoopportfolio van Kraljic
Het begrip “partnership” heb ik de spelsimulaties van LO-Game opgenomen door in de rol van de
klant slechts één zinnetje toe te voegen, wat ervoor zorgde dat het onderhandelingsproces een
148
geheel ander karakter kreeg: ”U beschouwt de organisatie als strategische partner”.
Dat ene zinnetje geeft aan dat er voor de klant een hoog toeleveringsrisico is en een hoog risico
voor het financieel resultaat. Kortom de torens A, B en C zijn voor de klant “strategische
producten”, producten waarbij het dus moeilijk is om snel even te wisselen van leverancier
terwijl er bovendien een grote invloed op het resultaat van de onderneming. Dit is een situatie
die in zeer veel B2B relaties voorkomt, waar men delen van het proces heeft ge-outsourced.
Voorbeeld: de Röchling gruppe , een multinational vlak in de buurt, werkt al 20 jaar met een
transportonderneming die de pallets vervoerd die wat groter zijn vanwege de afmetingen van
het vervoerde materiaal. Geen standaard europallets dus. De transportonderneming heeft zich
geheel gespecialiseerd in de het vervoer van haar klant, ziet ook de klant als strategische
partner, omgekeerd eveneens.
Er zijn uitgaande van het portfolio vier basisstrategieën zijn te onderscheiden:
 Bij strategische producten: Partnership.
Bij strategische producten zal het inkoopbeleid voornamelijk gericht zijn op samenwerking
tussen het bedrijf en de leverancier op lange termijn. Het doel van deze strategie is het
creëren van wederzijdse betrokkenheid voor gezamenlijke verbeteringsprojecten op het
gebied van kostenverlaging, kwaliteitsverbetering en/of doorlooptijdverkorting.
Voorbeelden: uitwisseling van ervaring en deskundigheid op verschillende niveaus
binnen de organisaties, contractbesprekingen vinden bij voorkeur plaats op basis van
open calculaties, zorgvuldige leveranciersselectie (Best in Class).
 Bij hefboomproducten: Concurrentiestelling.
Bij hefboomproducten zal het inkoopbeleid gericht zijn op brede concurrentiestelling. Er
zullen in principe geen contracten voor lange termijn worden aangegaan. Kopen tegen de
laagste prijs met behoud van kwaliteit en leveringszekerheid zal hier prioriteit krijgen.
Voorbeelden: een actieve marktbewerking aan de inkoopzijde in de vorm van markten leveranciersonderzoek, centrale inkoop bij voorkeursleveranciers, hoe verdelen we
de inkopen over de diverse leveranciers.
 Bij routineproducten: Systems contracting/Goedkope bestelroutines
Het inkoopbeleid bij routineproducten zal gericht zijn op het ontwikkelen van eenvoudige
doch efficiënte bestelroutines en administratieve routines. Dit kan in de vorm van systems
contracting.
Voorbeelden: standaardiseren assortiment, verminderen aantal leveranciers,
verminderen aantal facturen.120
 Bij knelpuntproducten: het Veiligstellen van de toelevering.
Het inkoopbeleid voor knelpuntproducten zal gericht zijn op het veiligstellen van de
toelevering. Om niet afhankelijk te worden van de leverancier zullen alternatieven gezocht
moeten worden.
Voorbeelden: risicoanalyse, onderzoeken alternatieven, een belang nemen in de
leverancier om zo de toelevering veilig te stellen.
Bij de verschillende soorten inkoop moeten volgens de theorie ook verschillende personen
worden ingezet. Deze types kunnen bij de volgende producten het beste onderhandelen en
sluiten goed aan bij de te volgen strategie.
120
Een mooi voorbeeld hiervan is het bedrijf Staples in Management Team 13-11-2009, p 19
Gemak , `Easy`, daar draait het allemaal om bij Staples Office Centre. `Kantoorartikelen koop je omdat
je ze nodig hebt voor persoonlijk gebruik of voor je bedrijf. Voor de meeste mensen is het geen
bijzondere aankoop. Onze klanten willen aantrekkelijke prijzen, geen gedoe en een snelle afwikkeling
van de transactie. Ze willen een easy ervaring. Daar hebben we goed naar geluisterd. Wee hebben ons
merk opgebouwd rond die behoefte….Bij alle beslissingen die we maken….stellen we onszelf de
vraag± is dit easy voor onze klanten? Als het antwoord ontkennend is, doen we het niet
149




Routineproducten
Knelpuntproducten
Hefboomproducten
Strategische producten
Koele analyticus
Regelneef
Shark
Relatiebeheerder
Opmerkelijk is dat ook hier de gedragskenmerken en persoonlijkheidskenmerken worden bij
deze onderverdeling bepalen: een accent op soft skills, wat we later verder hebben uitgewerkt
door de gedragsstijl erbij te betrekken. .
Logistiek: leren dat partnerrelatie een scherpe communicatie bij
inkoopprocessen tot gevolg heeft
Ook qua communicatie zie je in de spelsimulaties dat er “hard” onderling intern in de
organisatie wordt gecommuniceerd. Toch wordt dit gedrag geaccepteerd.
Vergelijkbaar met de situatie in een partnerrelatie: soms zeg je dingen veel harder dan de
bedoeling is. Je reageert wat scherper om de zaak even recht te trekken. De consequenties
van harde reacties zijn zacht. Je communicatie is knalhard maar je gedrag en reactie is veel
meer bescheiden. Dit omdat de intentie op vertrouwen berust en men onderling weet hoe de
zaak geïnterpreteerd moet worden: de relatie moet immers nog langer mee.
150
Logistiek: leren dat inkoop op de industriële en consumenten markt verschillen
Het inkoopproces op de industriële markt wijkt af van de consumentenmarkt. In de
spelsimulaties van LO-Game komen we vooral de industriële markt tegen, in de spelsimulaties
LE-Game (ondernemerschap) speelt de consumentenmarkt ook een rol.
De karakteristieken zijn van de verschillen qua inkoopproces: Bron: A.J. Van Weele, Inkoop in
strategisch perspectief, Samson. pag. 52
Aspect
industriële markt
consumentenmarkt
inkoopdoel
productie mogelijk maken
persoonlijke bevrediging, status
inkoopmotieven
overwegend rationeel
ook emotionele motieven
inkoopfunctie
professionele inkopers
niet speciaal opgeleide inkopers
besluitvorming
beïnvloed door veel personen
Huisvrouwen, dikwijls impulsief
en zonder overleg
onderhandelingen
geen onderhandelingen
langdurige relatie
kortstondige relatie
interactie
geen interactie
groot
klein
vaak groot
veelal klein
vraag
afgeleide vraag, sterke fluctuaties
autonome vraag, relatief stabiel
prijselasticiteit
relatief inelastisch
relatief elastisch
aantal afnemers
relatief beperkt
zeer groot
zeer grote regionale concentratie
verspreid
aard en wijze van
inkoop
product- en
marktkennis
inkoophoeveelheid en
inkoopbedrag
Spreiding
afnemers
Marketing en inkoop zitten aan dezelfde tafel!
Ik heb dit onderdeel van de logistieke handelingen ingevoegd omdat marketing en inkoop
tegenwoordig ver uit elkaar liggen in de theorie, terwijl ze in de praktijk van de industriële
markt tegenover elkaar aan tafel zitten! De inkoper is dan de koper! Zie verhaal Driek van
Wissen.
151
Dat gebeurt letterlijk in alle LO-Game versies waar met klanten één op één onderhandeld
wordt!
Logistiek: leren dat een inkoopproces verschillende kenmerken kan hebben
Het inkoopproces wordt over het algemeen in een vijftal stappen of fasen verdeeld:
specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, bewaken en nazorg.
Er worden in de literatuur over inkoopprocessen, doorgaans een drietal situaties
onderscheiden; rechtstreekse herhalingsaankoop (straight rebuy), gewijzigde
herhalingsaankoop (modified rebuy) en de new task situatie. Alle drie situaties kunnen ook
in de spelsimulatie aanschouwelijk gemaakt worden.
Lang niet in alle gevallen is het nodig dat alle stappen van het inkoopproces worden
doorlopen. In de praktijk hebben de meeste inkooptransacties betrekking op min of meer
rechtstreekse herhalingsaankopen.
Dat zien we ook in het spel! Het punt is wel dat men veelal begint met een new task!
De rechtstreekse herhalingsaankoop komt in de praktijk het vaakst voor. Het betreft
hier de aankoop van een product bij een leverancier waarmee men ervaring heeft. De
onzekerheid met betrekking tot de uitkomst van de transactie ligt laag. Soms zijn er
raamcontracten. Het inkoopproces omvat alleen de laatste drie stappen: bestellen,
bewaken en nazorg.
De gewijzigde herhalingsaankoop is van toepassing als er een nieuw product
aangeschaft wordt bij een bekende leverancier of als men een bekend product wil
betrekken bij een nieuwe leverancier. De besluitvorming wordt gekenmerkt door
beperkte probleemoplossing.
Die situatie doet zich voor als men ontevreden is over de huidige leverancier dan wel
wanneer er voor het bestaande product substituten zijn verschenen.
Het inkoopproces concentreert zich op de laatste vier stappen: contracteren, bestellen,
bewaken en nazorg. De criteria waarop men bij de inkoop en bij onderhandelingen
moet letten zijn min of meer bekend. In vergelijking met de straight rebuy is er wat
meer onzekerheid.
De new task situatie doet zich voor wanneer een organisatie een geheel nieuw
product besluit te kopen, dat bovendien nog door een onbekende leverancier wordt
geleverd. Dit soort transacties kenmerkt zich door een hoge mate van onzekerheid. De
besluitvorming betreft een uitgebreide probleemoplossing. Alle stappen van het
inkoopproces worden doorlopen.
Hierdoor is het traject van besluitvorming langdurig: verschillende disciplines, verdeeld
over verschillende hiërarchische niveau‟s binnen de organisatie zullen hun invloed
(willen) doen gelden. Dikwijls is er een projectorganisatie, waarin alle dimensies van
de inkoop vertegenwoordigt zijn: de technische dimensie, de commerciële dimensie,
de logistieke dimensie en de administratieve dimensie. De new task situatie doet zich
onder meer voor bij aankoop van kapitaalgoederen en bij de aankoop van nieuwe
componenten die op eigen specificatie moeten worden vervaardigd.
Vaak is de inkoopbesluitvorming groepsbesluitvorming: de „decision making unit (DMU)‟.
Binnen die DMU zijn er verschillende rollen:
152
De gebruikers
Zij zullen later met het product gaan werken. Ze hebben een belangrijke
stem als het aankomt op de specificatie en keuze van het product.
De beïnvloeders Zij geven al of niet gevraagd advies dat de uitkomst van het koopproces
kan beïnvloeden. (architecten in de bouwwereld bv.)
De kopers
In grotere organisaties vallen deze niet samen met gebruikers.
Onderhandelen over contractvoorwaarden en plaatsen de bestelling.
De beslissers
Zij bepalen de facto de leverancierskeuze. Soms een ontwerper die de
specificaties naar een leverancier toeschrijft vanwege de goede
ervaringen.
De „gatekeeper‟ Deze beheerst de informatiestroom naar de DMU. Soms bijvoorbeeld de
secretaresse van de technisch directeur. Degene dus, die besluit
bepaalde leveranciersdocumentatie al dan niet te verspreiden.
Logistiek: leren een planning te maken (“programmagestuurd”)
In de spelsimulatie LO-Game 5 is er een verandering van een ordergestuurde organisatie
naar een programmagestuurde: in het Engels is een „program‟ een geplande productie. Dat
programma is gebaseerd op de verwachte verkopen. Voor die verwachting is het nodig een
toekomst in te schatten, dus van te voren een voorspelling te maken. De productie moet
daarna gebeuren op basis van de opgestelde verkoopprognoses van de torens A, B en C dus
op basis van planning.
Het belangrijkste verschil in een programmagestuurde organisatie is, dat de productie is
ontkoppeld van de klantenorders. Dat betekent in de praktijk dat de processen verkoop,
productie en inkoop onafhankelijk van elkaar plaatsvinden.
Volgens de logistieke theorie zouden dan ook tussen deze processen de grootste
voorraadpunten moeten liggen:
 Tussen verkoop en productie: afdeling Magazijn Gereed Product
 Tussen inkoop en productie: afdeling Magazijn Grondstoffen
Het produceren op basis van prognose en daarmee dus het produceren op voorraad heeft dus
nadelen : de voorraadkosten worden hoger.
Tijdens het spelen van het spel blijkt dat ook uit de omvang van die voorraden, die ontstaan
vanuit de onzekerheden in de afstemming. Zien we “vanzelf” in de dynamiek spelsimulatie
ontstaan.
Logistiek: efficiency & planning
Een organisatie moet leren te opereren volgens een ruwe planning en tegelijkertijd bij te sturen
als de werkelijkheid gaat afwijken van de voorspelde in de planning. Meestal is die planning de
eerste keer nog niet goed. Veel stilstand etc..
In de spelsimulaties wordt eerst getracht de organisatie efficiënt te laten functioneren. Naast het
leren van fouten, leert men immers ook van successen.
Ook het begrip efficiency wordt aanschouwelijk gemaakt, vooral wanneer de planning vrij
flexibel is en zich aanpast aan de werkelijkheid. We zien dan ook heel eenvoudig wat
efficiency betekent, als er goed wordt geproduceerd op basis van die planning. Het houdt in
dat alles in de spelsimulatie beweegt. De productie is voortdurend bezig: produceert, brengt
halffabricaten weg, haalt materiaal op van de leverancier, levert af aan de klant. Het begrip
efficiency gevisualiseerd als het bekende Nederlandse speekwoord: “vele handen maken licht
werk”.
De grotere turbulentie en het nu grotere assortiment producten, leidt in veel spelsimulaties al snel
tot de conclusies dat de afdeling verkoop verkoopt wat er niet is en de afdeling productie maakt
153
wat niet nodig is.121
Logistiek: leren wat MRP inhoudt , wat de JIT filosofie betekent
Door de toelevering van materialen naar de tussenvoorraden te regelen op basis van de pull
strategie, is het mogelijk het onderscheid tussen push en pull besturing te laten zien.
Mooi voorbeeld van push en pull. Leg een touw van twintig centimeter voor je optafel in de
gewenste richting te duwen, daarna te trekken.
In Finland (juni 2000) gaf, toen we dit principe toepasten in de spelsimulatie, het een heel
helder inzicht in de gevolgen als je just in time (JIT) gaat toeleveren aan de divers afdelingen.
Inmiddels heeft Bernoud Jonker al wel een 2 bin, Kanban versie ontwikkeld van LO-Game,
waar de JIT besturingssystematiek wordt toegepast.
Ook kan men in de productieplanning MRP (materials requirement planning) toepassen wat
betreft de toelevering van grondstoffen aan de 3 productieafdelingen.
De effecten kunnen aan de hand van de video van Hewlett Packard. (een oude maar nog
steeds effectieve video over ) aanschouwelijk worden gemaakt.
Logistiek: leren wat optimale bestelordergrootte (Camp) betekent
Zodra er in een spelversie van LO-Game op basis van planning besteld wordt, is er ook de
afweging tussen bestelkosten en voorraadkosten.
Je kunt fraai illustreren welke opties er zijn: vaak bestellen en dus lage gemiddelde
voorraad, of juist minder vaak bestellen en een hoge gemiddelde voorraad.
Kortom de bekende optimale seriegrootte uit de voorraadtheorie (logistiek) kun je
aanschouwelijk maken.
De formule van Camp is een formule aan de hand waarvan de optimale bestelorder-grootte
berekend kan worden, zodanig dat de bestelkosten + de voorraadkosten worden
geminimaliseerd. Deze formule van Camp zit in versie 5, als er een optimale seriegrootte
berekend moet worden voor de centrale inkoop-bestel-orders!
Je kunt ook fraai de gevolgen tonen in een spreadsheet. Verschillende scenario‟s en hun
gevolgen aanschouwelijk maken!
(Kun je ook mooi laten zien via power point! Spread sheet)
Logistiek: leren wat single sourcing inhoudt
De organisatie in LO-Game 2 is een voorbeeld van single sourcing. De klant in de spelsimulatie
heeft immers maar één leverancier. Dat heeft voordelen en nadelen.
Een fraai praktijkvoorbeeld van single sourcing is mijn
vriend Wim.
Wim is getrouwd met Henria.
121
Een fraai voorbeeld uit mijn eigen praktijk is de verkoop van tekeningen van “old timers”, door
mijn collega tekendocent en kunstenaar. Als ik vroeg om een aantal VW kevers, maakte hij ze
inderdaad: maar alleen rode.
Nog fraaier was mijn ervaring in België, toen we vrijwel niks verkochten. Alleen zwart wit
prenten. Waarom: verkeerde (Nederlandse) nummerborden. Het leverde uiteindelijk wel een zwager op,
maar dat is weer een ander verhaal.
154
Zijn broer Dik is getrouwd met de zus van Henria: Joke.
De voordelen en nadelen zijn evident: de helft minder
verjaardagen bijvoorbeeld.
Nadelen zijn natuurlijk ook duidelijk: ruzie krijgen wordt
heel lastig. Is bovendien contraproductief
Logistiek: leren wat bestelmethoden, voorraad aanvul systemen inhouden
Bestelmethoden zijn beheersing van meestal enkelvoudige voorraden. Maar wat houden die
verschillende systemen om dat te doen nu in?
De voorraadbeheersing bij grondstoffen is in LO-Game versie 6 is een voorbeeld van een
partieel aangestuurd proces. Dergelijke op zichzelf staande voorraadsystemen als BQ, Ss,
etc, kunnen in LE-Game 6 worden geïllustreerd op hun betekenis en gevolgen voor het
productieproces.
Het produceren op basis van prognose en daarna het decentraliseren van de bestelprocessen
heeft ook nadelen, de voorraadkosten worden in het algemeen fors hoger. Zeker als men
decentraal belang krijgt bij een hoge voorraad om geen leveringsproblemen te krijgen naar de
interne klant: de productie.
Ook dat zien we in de dynamiek van de spelsimulatie als vanzelf gebeuren!
Door inkoop onder te brengen bij het magazijn grondstoffen, ontstaat hier een partieel
aangestuurd proces. De stereotype, praktische gevolgen van een dergelijk decentraal
inkoopsysteem komen in de dynamiek van de simulatie naar voren.
Ook komt het door te delegeren van inkoop naar een decentrale afdeling voor, dat er te veel
geld aan leveranciers betaald wordt, het Lopez effect van een aantal jaren geleden bij de
Duitse autoproducenten is een historisch voorbeeld.
Decentraal inkoop proces
Door inkoop onder te brengen bij het magazijn grondstoffen, ontstaat hier een partieel
aangestuurd proces. Wat een voorraadsystemen als BQ, Ss etc, betekent kan eenvoudig
aanschouwelijk gemaakt worden in de spelsimulatie.
Bestelmethoden worden onderverdeeld 122 in
Vaste bestelniveaus (B-systemen) en Vaste besteltijdstippen (s-systemen)
Een BQ systeem is een systeem dat zodra een Bestelniveau bereikt wordt, er een
standaardhoeveelheid Q wordt aangevuld.
Als voorbeeld „benzine tanken‟ als prototype van het voorraad aanvullingssysteem BQ:
zodra het lampje brandt van “u rijdt op reserve” aanvullen met een vaste hoeveelheid,
bijvoorbeeld met 15 liter
In de spelsimulatie: door een vaste bestelhoeveelheid bv 10 keer 8 nops bouwstenen
122
Zie ook pag 200/201 A.R van Goor, A.H.L.M. Kruijtzer, G.W.Esmeier,
Goederenstroombesturing, voorraadbeheer en materials handling, Stenfert Kroese.
155
wit te bestellen zodra er minder dan 5 bouwstenen op voorraad liggen.
Bij een B,S systeem wordt zodra een Bestelniveau bereikt wordt niet de
standaardhoeveelheid aangevuld, maar wordt aangevuld tot “vol” (S-niveau)
Als voorbeeld „benzine tanken‟ als prototype van het voorraad aanvullingssysteem BQ:
zodra het lampje brandt van “u rijdt op reserve” gewoon de tank volgooien
In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit aan te vullen tot 10
stuks zodra er minder dan 5 bouwstenen op voorraad liggen.
Een s,Q systeem is een systeem dat periodiek aanvult met de standaardhoeveelheid
Q. Als voorbeeld „ benzine tanken‟ als prototype van het voorraad aanvullingssysteem
sQ: elke vrijdag (regelmatig in de tijd) met 15 liter brandstof.
In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit elke 10 minuten aan te
vullen met 3 stuks.
Bij een s,S systeem is een systeem dat periodiek aanvult niet de
standaardhoeveelheid, maar een variabel hoeveelheid tot “vol” (S-niveau)
Als voorbeeld „benzine tanken‟ als prototype van het voorraad aanvullingssysteem
(s,S): gewoon op elke vrijdag de tank volgooien.
In de spelsimulatie: door het bakje met 8 nops bouwstenen wit elke 10 minuten aan te
vullen tot 10 bouwstenen.
Diefstal !
Wat een decentraal inkoopsysteem tot gevolg kan hebben in het gedrag van de deelnemers,
wordt op een ludieke manier aangetoond. Immers omdat er centraal nauwelijks belangstelling is
voor de beheersing van de grondstoffenvoorraad en men decentraal amper weet wat de
behoeftes zijn, “verdwijnen” er blokjes Lego. Dit gebeurt zonder dat iemand er erg in heeft.
Diefstal: de gelegenheid schept de dief.
156
Logistiek: leren wat de betekenis is van een klanten-order-ontkoppelpunt
Bij LO-Game 6 is een begrip als het klanten-order-ontkoppelpunt in de goederenstroom
eenvoudig zichtbaar. Maar wat is dat nu een KOOP, wat is de betekenis ervan?
Figuur: Het Klanten-order-ontkoppel punt
Na het KOOP - stroomafwaarts- is de goederenstroom van het specifieke product afhankelijk
van de vraag van de klant. Als er “geen vraag” is, dan houdt het in dat het halffabricaat bij het
KOOP blijft liggen, wachtend op een klant met zijn eigen klantenwensen ten aanzien van het
verdere afbouwen. Omdat je immers niet weet welke kleur en welke hoeveelheid de klant wil.
Tot aan het klanten-order-ontkoppel punt (KOOP) kan de productie “onafhankelijk” geschieden,
op basis van planning. Daarna is het afwachten wat de klant wil! Na het KOOP kan dan op order
tegemoet gekomen worden aan de wensen van de klant, daartoe dienen mogelijk specifiek
gekleurde legoblokjes ingekocht worden.
157
Voorbeeld: Halffabricaten blijven in Productieafdeling 3 liggen, wachtend op specifieke
klantenwensen van de derde etage van de toren. Welke kleur moet er bovenop komen?
Tsja: dat bepaalt de klant!
.
Het KOOP heeft consequenties voor de informatiestroom: verschillende KOOP‟s maken de
informatiestroom -de formulierenstroom in de spelsimulatie- ook complexer. Maar dat is ook
logisch, want zowel de beheersing als de aansturing van de goederenstroom wordt
complexer.
Tot aan het punt waar de klantspecifieke productie gaat plaatsvinden, zal de
productieplanning rekening gaan houden met extra te verkopen klantspecifieke producten.
158
Figuur: KOOP toren D
(dringt niet diep in de organisatie door)
Figuur: KOOP toren E
(dringt diep in de organisatie door)
Het KOOP heeft consequenties voor de informatiestroom: verschillende KOOP‟s maken de
informatiestroom en daarmee de formulierenstroom ook complexer. Maar dat is ook logisch,
want zowel de beheersing als de aansturing van de goederenstroom wordt complexer. Dat is
vooral bij Toren E het geval, omdat deze tot diep in de organisatie doordringt. Immers de
opbouw van deze toren is geheel volgens klantenwensen: welke kleur klanty wil hebben
bepaalt hij/zij zelf, door bijvoorbeeld de klantenwens zelf in te kleuren!
159
Het product D: alleen de bovenste etage inkleuren!
160
Logistiek: leren wat traceability (ordervoortgang) inhoudt
In LO-Game 7 is het mogelijk de order voortgang real time te aanschouwen. Door deze in te
kleuren aan de hand van e de kleuren van de bouwstenen van de torens ontstaat een fraai
overzicht. Daarbij wordt de ordervoortgang getoond.
Figuur: “traceability” van productieorders: ordervoortgang in LE-Game 7
Leerlingvolgsysteem = traceability
We hebben de traceability ook toegepast op scholen. Het dienstverleningsproces binnen een
school is in de simulatie een „gewoon‟ productieproces met daarbij de informatie en
geldstromen.
De “individuele lego-torens” die gebouwd worden zijn representatief voor het scholingstraject
van elke leerling (en de daarmee gepaard gaande kosten). Elke leerlinge of student is immers
verschillend!. Een begrip als “traceability” van productieorders leidt dan in de analogie van de
simulatie tot een “leerlingvolgsysteem”. In LE Training is er een compleet “leerling
volgsysteem” (traceability van het productieproces). Aan de hand van de kleuren kan men de
ontwikkeling van individuele leerlingen of studenten monitoren .
161
De verschillende kleuren van het “tweede streepje”zijn een voorbeeld van verschillende lessen voor
een specifieke leerling
Statistiek: leren waarvoor statistiek bedoeld is, wat je ermee kunt doen
De functionaliteit van het vak Statistiek komt ook naar voren tijdens LE-Game versie 4
Het spel in versie 5 begint met het maken van prognoses over de te produceren hoeveelheden
op basis van de marktverwachtingen van de benodigde hoeveelheden van toren A, B en C.
Deze marktverwachtingen zijn in het spel gebaseerd op de ontwikkelingen uit het verleden. De
gegevens inzake de historische orderontwikkeling worden door de spelleiding vooraf verstrekt..
Op basis van deze historische gegevens (die worden uitgereikt) moet door de deelnemers een
productieplanning worden gemaakt om in de toekomst niet op order maar op voorraad te kunnen
leveren.
Dat je data kunt transformeren naar informatie, is een van de belangrijkste doelstellingen
van statistiek.123De opdracht van het spel bestaat uit het samenvatten van de statistische
gegevens in werkbare informatie.
Daartoe worden allereerst frequentieverdelingen gemaakt van de orders voor de torens A, B en
C. Deze frequentieverdelingen kunnen vervolgens worden gekarakteriseerd aan de hand van de
bekende statistische maatstaven : gemiddelde en spreiding.
De belangrijkste doelstelling van statistiek wordt toegelicht aan de hand van citaten uit een
aantal statistische boeken, toegelicht in de presentatie: die doelstelling is het zorgen dat data
betekenis krijgen.
De doelstellingen van statistiek toegelicht uit aantal statistiekboeken
Taro Yamane: Statistics, an Introductory Analysis
The theory and methods of collecting, tabulating, and analyzing numerical data
comprise the study and application of statistics as the subject will be discussed in this
book. (pag 1)
…the analysis of numerical data by statistical techniques is an abstract expression. It
is the purpose of this book to give it concrete content. We start out with the fact that
the essential characteristic common to the various techniques is the element of
“statistical inference “. We define this as a process of inferring from data for the part, a
statement relative to the whole and provide a measure of uncertainty of the
inference that has been made. (page 2)
If, as mentioned before, statistics may be considered as a common kit of tools for
describing and analyzing data of various disciplines, in this sense, statistics is neutral
and therefore the same sampling techniques may be used in economics, business,
education, and other disciplines. (page 2)
Mood and Graybill. Introduction to the theory of statistics
Page1: Statistics provides tools for making decisions when conditions of
uncertainty prevail…..
123
Voorthelpen is wat anders dan helpen. De taak van de docent is veel meer voorthelpen dan
helpen. Vandaar dat ik ze ook laat ploeteren bij het maken van een balans en bij verlies en winst
rekening. Idem met het maken van planning voor de programmagestuurde organisatie, gebaseerd op
een prognose op basis van de orderhistorie. De structuur van het leerproces van De Block is leidraad.
162
…
Statistics can be divided into two broad classifications: (1) descriptive statistics, which
is concerned with summarizing data and describing these data, and (2) inferential
statistics, which is concerned with the process of using data to make decisions about
the more general case of which the data are part of
W M Harper. Statistics
Page1: Statistics concerns itself with obtaining an insight into the real world by
means of analysis of numerical relationships.
Let us be quite clear about this. Statistics is not tables of numbers, set of techniques,
lists of formulae, but it is an approach to understanding the world about us.
….
Paradoxical as it may seem, the statistician has much in common with the poet, for
both must be able to see deeper reality beneath the veil of the apparent.
De binomiale verdeling, ongemerkt in de opdracht verwerkt
Een mooi voorbeeld van ”Paradoxical as it may seem, the statistician has much in
common with the poet, for both must be able to see deeper reality beneath the veil of the
apparent.”
163
164
En er rolt een eenvoudige conclusie uit als je even arceert
De Finse studenten zagen het direct in de opdracht. Ze stelden eenvoudig vast: je hebt
helemaal geen statistiek nodig voor de planning, want er wordt feitelijk slechts één
hoofdproduct B geproduceerd.
165
Helemaal geen statistiek nodig, gewoon gezond verstand
De beschikbare voorraden beperken de mogelijkheden van productieplanning. Er is precies
genoeg om 10 stuks van elke toren te maken
De planning:
166
Communicatie: leren dat dit “wisselstroom” is tussen zender en ontvanger
Bij de spelsimulatie is het mogelijk om ook heel fundamenteel in te gaan op de processen bij
informatiestromen. Daar waar in de logistiek men spreekt over informatiestromen, gaat het
veel meer over communicatiestromen. Feitelijk is er bij de informatiestromen sprake van bidirectionele stromen, zoals „wisselstroom‟.
Bijvoorbeeld de bevestiging van een telefoongesprek: pas na “hallo” en de beantwoording
daarvan is er sprake van communicatie.
In de communicatieprocessen van LE-Game zien we voortdurend die wederkerigheid ook in
de orderbegeleidingsformulieren terugkeren. Het vergde ook nogal wat aanpassingen om die
tweezijdigheid van de communicatie in de formulieren op te nemen.
Verder is de ervaring dat informatie alleen relevant is zodra er sprake is van verandering.
Als er niks verandert heb je eigenlijk geen informatie nodig, je hoeft niet echt te
communiceren. Dit kwam saillant naar voren in Rauma (Finland) met een specifiek voorbeeld:
de werktekeningen bleven op de afdeling liggen zodra een order met dezelfde producten
binnenkwam. Een routinematige voortgang, niet nieuw, volgens bekende informatie.
167
Bedrijfseconomie: leren wat kostprijsberekening betekent
Wat is de kostprijs van deze halffabricaten & eindproducten?? En wat is de waarde??
En van deze?
En van deze?
In het intermezzo tussen LE-Game versie 4 en versie 5 moet het financiële resultaat worden
bepaald. Dan zien we hier het probleem van de waardering ontstaan: hoe moet je immers de
halffabricaten en eindproducten waarderen? Wat is de kostprijs?
De 3 functies van de kostprijs zijn namelijk124:
1. basis van de bepaling of de beoordeling van de verkoopprijs
2. hulpmiddel bij efficiencycontrole
3. grondslag voor de balanswaardering van goederen in bewerking en gereed product
Vooral de derde functie zien we in LE-Game 4 dus terugkomen.
124
(Slot, Elementaire bedrijfseconomie, pagina 15)
168
In de simulatie kom je dan al snel bij de verdeling van de indirecte kosten.
Het probleem van de kostenverdeling: hoe ga je de indirecte kosten toerekenen aan de
afzonderlijk torens A, B of C.
Hoe verdeel je bijvoorbeeld de managementkosten over de verschillende producten A, B en
C. (kostenverdeelproblematiek).
De meervoudige toeslagmethode dan wel enkelvoudige toeslag methodes zijn heel
eenvoudig aanschouwelijk te maken, zodat men ook snel de betekenis ervan kan duiden.
Voordat men de kostprijs kan berekenen moet je eigenlijk eerst weten wat de kosten zijn.
Ikzelf heb uit mijn consultancy-ervaring de indruk gekregen, dat juist het eenvoudige verschil
tussen kosten en uitgaven voor erg veel mensen nog abracadabra is.
169
Een luguber voorbeeld van kostprijs berekening:
Concentratiekamp Sachsenhausen (bij Berlijn), opvallend stuk van de tentoonstelling
Deze extreme prijsstelling, zien we bij de Nazi‟s wel vaker. De Endlösung is bovenal door de
joden zelf gefinancierd! Zo gold voor het vervoer in de beestenwagons naar Auschwitz etc.
een basistarief voor een plaats in derde klasse van 4 pfennig per kilometer spoor. Kinderen
van minder dan tien reizen tegen halve prijs, kinderen onder de vier gratis. Een groepstarief
(halve prijs derde klasse) wordt toegestaan als er ten minste vierhonderd personen worden
vervoerd. De rekening wordt gepresenteerd aan wie het konvooi opvordert: het RSHA
170
(Centraal Bureau voor de Rijksveiligheid). De organistaie van het transport berust bij het
Bureau IV-B-4, onder leiding van Eichmann, die de diensten gebruikt van de Reichsbahn. Die
met zijn meer dan 500.000 werknemers, plant de deportaties naast de planning van de
gewone reizigerstreinen. Voor gedeporteerden betaalt de RSHA een enkele reis, voor de
bewakers een retour.
De deportaties naar de uitroeiingskampen beginnen in juni 1942. Vijfduizend joden
worden naar Krakow naar het kamp Belzek gestuurd en vergast. Volgens Jacques
Attali125, het einde van de uitschakeling van de joden in een zestal etappes:
onteigening, concentratie, dwangarbeid, mobiele moordoperaties, deportatie,
uitroeiing. In november 1944 beslissen de Nazi‟s dat het joodse probleem is
opgelost126 . Auschwitz, het laatste nog draaiende uitroeiingkamp wordt vernietigd, de
Russen komen er op 20 januari 1945 aan.
Wat betreft onteigening een treffend voorbeeld: ..zo dient een joodse toneelmeester
die voor onbeperkte duur was aangetrokken een klacht in tegen een filmmaatschappij
wegens contractbreuk: die had hem ontslagen krachtens een clausule die het
stopzetten van het werk voorzag in geval van „ziekte, dood of dergelijke oorzaken die
de toneelmeester werkonbekwaam zouden maken‟. In 1938 bevestigt het
Reichsgericht, de hoogste juridisch instantie in Duitsland dat de clausule in het
contract „ontegensprekelijk van toepassing‟is, aanvoerende dat de „rassenkenmerken‟
van de klager gelijkstaan aan ziekte of dood. Anders gesteld in de ogen van de
hoogste magistraten ..worden de joden van het Reich al vanaf 1938 als juridisch dood
beschouwd.
Bedrijfseconomie: leren wat resultatenrekening en balans inhouden
De spelsimulatie geeft ook inzicht in de financiële verslaglegging, zaken als balans & verlies
en winstrekening worden aanschouwelijk gemaakt in de rollen. Dit door heel eenvoudig te
beginnen met in de boekhouding alleen de –drie- hoogstnoodzakelijke balansposten te
vermelden:
Kas
Voorraad grondstoffen (debet)
en
Eigen Vermogen (Credit)
Debet:
Credit:
Kas
€ 1000,-
Voorraad
grondstoffen
€ 500,-

Eigen Vermogen
€ 1500,-
De balanspost kas bestaat uit het kasgeld dat aanwezig is: € 1000,-.
Namelijk:
125
Jacques Attali, De joden, de wereld en het geld: de economische geschiedenis van het joodse volk
Averbode Ten Have, p 545
126
Idem, pag 566
171


10 * € 1,10 * € 2,10 * € 5,12 * € 10,10 * € 20,4 * € 50,4 * € 100,De balanspost voorraad grondstoffen bestaat uit de hoeveelheid grondstoffen die in
het Afdeling Magazijn Grondstoffen als (begin)voorraad aanwezig is:
groene grondplaten 30
á
€ 5,- = € 150,blauwe 8 nop
20
á
€ 4,- = € 80,blauwe 4 nop
20
á
€ 2,- = € 40,witte 8 nop
20
á
€ 3,- = € 60,witte 4 nop
10
á
€ 1,- = € 10,rode 8 nop
10
á
€ 4,- = € 40,rode 4 nop
10
á
€ 2,- = € 20,gele 8 nop
20
á
€ 4,- = € 80,gele 4 nop
10
á
€ 2,- = € 20,Totaal
€ 500,Het eigen vermogen bedraagt dus € 1.500,-. Hierdoor krijgen deelnemers een scherp
beeld van fundamentele aspecten in de bedrijfseconomie .
Bij de start van het productieproces zijn er nog geen halffabricaten of gereed product in
voorraad. Dus die vind je ook nog niet op de balans. Zodra die er wel zijn, komt onmiddellijk
de waarderingsproblematiek om de hoek kijken.
In de spelsimulatie wordt als de spelronde wordt afgesloten de eenvoudige vraag gesteld:
“Maakt deze organisatie ook winst?
Dat betekent dat een resultatenrekening moet worden opgesteld.
Het is gebruikelijk dit te laten doen door de financieel verantwoordelijke rollen: de
administratie vergezeld van de algemeen directeur (Verkoopdirecteur)
Overigens gebeurt het af en toe dat deze rollen niet in staat zijn deze opdracht uit te
voeren. De oplossing is dan de aanstelling van een interim manager met als taak het
organiseren van de financiële verantwoording.
In de praktijk wordt er een extra pauze ingelast, enkele personen krijgen tot taak als
consultancy-bureau te functioneren en de opdracht op te pakken. Gewoon zoals het
ook in het echt gebeurt. Het vergroot ook de authenticiteit van de spelsimulatie.
Duidelijk wordt gemaakt wat de relatie is tussen balans en resultatenrekening.
Zo wordt gevraagd de Verlies en Winstrekening op te stellen.
Dit gebeurt vrijwel altijd via de gebruikelijke methode uit het boek Bedrijfseconomie: Winst =
Opbrengst – Kosten, aan de hand van een (vrij lastige) berekening met opbrengsten en
kosten.
Opbrengst:
Aantal Torens A keer prijs A =
Aantal Torens B keer prijs B =
Aantal Torens C keer prijs C =
Totaal opbrengst
Af :de materiaalkosten
Af:de loonkosten
Totaal kosten
Resulteert winst/verlies:
172
Nu kun je in LE-Game 4 ook de winst bepalen door eenvoudige vermogensvergelijking:
EV1 – EV2 is immers gelijk aan de winst over de voorafgaande periode. (EV = Eigen
Vermogen) Zeker als je zo‟n eenvoudige balans hebt en er geen Vreemd vermogen is: dan is
het verschil gewoon het verschil in de activa.
Welnu dat totaal van de bezittingen kun je heel eenvoudig vaststellen door de bezittingen in
materiaal en geld bij elkaar op te tellen en er daarna € 1500 vanaf te trekken.
Bedrijfseconomie & Ondernemerschap: leren wat het verband is tussen
resultatenrekening, balans en liquiditeitsbegroting
De spelsimulatie LE-Game 5 wordt ook aangegrepen om het belang van liquiditeit te
benadrukken. Daar waar in LE-Game 4 de nadruk lag op de balans en de V& W rekening:
daarvoor was het nodig de kostprijs te bepalen.
In LE-Game 5 blijkt een verkeerde planning vooral uit de liquiditeit! Die bepaalt of het bedrijf
verder kan.
Een saillant voorbeeld was België (in Kortrijk): daar werd in één keer voor de
gehele planperiode de grondstoffen besteld. Een merkwaardige en lacherige situatie
ontstond, want de “leverancier” was buiten het lokaal geplaatst. Het duurde natuurlijk
nogal even voordat hij de benodigde grondstoffen bij elkaar gezocht had! Gedurende
die tijd stond het gehele productieproces stil: deelnemers keken elkaar aan met zo‟n
idee van: “waarom gebeurt er nu niks?”.
Dat kon ook niet want de grondstoffen moesten nog geleverd worden, de
beginvoorraad was al snel op.
Daarna kwam de leverancier met een enorme berg grondstoffen bij het Magazijn
Grondstoffen. Deponeerde zijn materiaal en verzocht om een handtekening dat hij de
bestelde grondstoffen geleverd had. Die kreeg hij: terecht uiteraard want hij had netjes
aan de inkooporder voldaan. Daarna ging hij met z‟n afgetekende factuur naar de
administratie (ondertussen begon men met produceren). Maar de inkooporder was zo
groot dat de kas daarvoor lang niet toereikend was!
Het bedrijf was al failliet vóórdat het echt begon: de rekening van de leverancier kon
uiteraard niet betaald worden: daarvoor was er veel te weinig in kas.
173
Harry‟s grasmaaibedrijf
Vanuit een eenvoudig voorbeeld: “Harry‟s grasmaaibedrijf”127, wordt een overzicht gegeven
van de bedrijfseconomische basisaspecten bij het starten van een bedrijf.
Grasmaaibedrijf Harry
Harry ziet kansen voor een bedrijf in de commerciële dienstverlening: grasmaaibedrijf
Harry koopt een tweedehands grasmachine (€ 96) en wat klein tuingereedschap, zoals
een hark, etc. (€ 48) van z‟n oma.
Harry belooft de € 144 daarvoor binnen 12 weken te betalen
Harry heeft nog € 25 in kas (zakgeld van die week)
Harry heeft inmiddels 10 klanten die elk € 5 per week betalen voor het maaien van
hun gras
7 klanten betalen contant en 3 betalen ongeveer elke maand (per 4 weken)
De totale opbrengsten per week zijn dus € 50
Harry heeft als vaste algemene kosten: na elke werkdag 1 shoarma en 1 cola (€ 4).
Exclusief de vrije zondag bedragen de totale algemene kosten dus 6 keer € 4 = € 24
per week
De variabele bedrijfskosten zijn afhankelijk van het aantal klanten: 1 € aan
vuilniszakken per klant per week
Materiaalkosten (vuilniszakken) per week dus € 10bij 10 klanten.
Zowel de grasmachine (waarde € 96) als het tuingereedschap (waarde € 48) worden in
12 weken afgeschreven. Afschrijvingskosten per week dus € 12
De beginbalans is dan:
127
“Saskia‟s oppasservice” is ooit gebruikt om de jaarrekening van Avebe uit te leggen aan de jonge
boeren, de Avebe jongerenraad, met accountant Wim Melenberg).
174
Vervolgens kun je eenvoudig laten zien wat er gebeurt in de eerste week:
Verlies en Winstrekening Harry's grasmaaibedrijf
week 1
50 €
Opbrengsten
Kosten
Algemene kosten
Materiaal kosten
(variabel)
Afschrijvingskosten machine
Afschrijvingskosten hark
24
10
8
4
Totaal
Resultaat
46 €
4 €
En het resultaat na één week is dan:
Balans Harry's grasmaaibedrijf na week 1
Acti
va
Vaste activa
grasmachine
har
k
etc
Vlottende
activa
Debiteuren
Liquide
middelen
kas
Totaal
Passiva
88
Eigen Vermogen
29
44
15
Vreemd Vermogen
144
(lening oma)
26
173
Totaal
173
175
De ontwikkeling van de liquiditeit (geldstroom) is een onderschat element in de
bedrijfseconomie. Toch is dat voor de ondernemer het belangrijkste:
176
De conclusies van Harry‟s grasmaaibedrijf
177
Dit kan leiden tot een opdracht (als onderdeel van een ondernemerschapmodule) om uit te
gaan van het stichten van een eigen mini-bedrijfje, een “oefenbedrijf”.
De opdracht is dan: “Maak een ondernemingsplan van je oefenbedrijf”.
Enkele voorbeelden:
 Hulpdienstbedrijf voor ouders (afwassen, autowassen, stofzuigen)
 Videoverhuurbedrijf (van je eigen video‟s)
 Oppasservice
 Computer-hulpbedrijf
 Grasmaaibedrijf
Ondernemerschap: maak een ondernemingsplan voor jezelf
Later heb ik de student een ondernemingsplan laten maken van “zichzelf”. Om de investering
in zijn studie te verantwoorden.
Bedrijfseconomie: “dynamische” balansposten
De gevorderde versie van LE-Game omvat ook een computersysteem waarop voor elke rol in
real-time gegevens kunnen worden ingevoerd en weergegeven, waardoor real-time balans en
resultatenrekening kunnen worden weergegeven. Middels een beamer zijn daarna voor alle
deelnemers de resultaten zichtbaar.
Scherm van de logistiek manager (versie 7)
In versie 7 wordt gebruikt gemaakt van laptops, zodat de informatiestromen geheel digitaal
afgehandeld worden. In deze functionele organisatie zijn de informatiestromen in de
organisatie in principe volledig digitaal zijn. De flexibiliteit van de klantenorders is groot: de
klant kan hij vrij willekeurig de kleuren in het product kiezen. Dit houdt voor de organisatie in
het klanten-order-ontkoppelpunt steeds verderop in het productieproces komt te liggen.
Hierdoor wordt het voor de verschillende afdelingen binnen de organisatie steeds belangrijker
dat er sprake is van een goede afstemming van zowel gedrag als communicatie.
178
Tracebility van de orders: welke order bevindt zich in welke afdeling? (versie 7)
De afdelingen krijgen precies in hun scherm te staan wat zij moeten maken (deze schermen
worden aangestuurd door het management). Hierdoor kan er veel meer geproduceerd
worden, terwijl het management vanaf het eigen scherm de voortgang van alle producten in
de organisatie nauwgezet kan volgen (“traceability”).
179
Via een beamer wordt een dynamische balans van de onderneming getoond, zodat op ieder
moment zichtbaar is hoeveel er verdiend wordt. Zo wordt ook zichtbaar wat de financiële
effecten van een bepaalde manier van management en communicatie zijn.
De real-time dynamische balans en resultatenrekening
Bedrijfsorganisatie: leren wat het verschil is tussen de formele en de informele
afhandeling van de processen
Dat vertrouwen, het wegvallen van extra controle, de processen enorm kan versnellen kan
ook snel worden aangetoond in LO-Game.
Tijdens het spelen van het spel in Altenberge (Duitsland, juni 2002) kwam duidelijk de
relevantie van de informele organisatie naar voren. Het verschil tussen de formele processen
en het werkelijke proces bleek bijvoorbeeld duidelijk in vergelijking met een eerdere spelversie
gespeeld in Lingen een jaar eerder. Daar hielden de spelers zich strikt aan de formele taken
van hun rol: gevolg een strikte parafencontroles in het proces.
In Altenberge zagen we dat juist de informele opstelling zorgt voor een veel sneller aflopen
van het proces. De parafen werden in goed vertrouwen gezet. De transactie snelheid werd
daardoor veel groter.
180
De organisatie kon daardoor veel meer orders accepteren. Het gedrag was bepalend voor de
effectiviteit!
Overigens bleek later dat de spelsituatie aanzienlijk had bijgedragen aan de vergroting van de
efficiency: juist door dat besef van onderling vertrouwen.
Intermezzo
Het belang van vertrouwen in een economie is bijvoorbeeld ook al door de
bekende Francis Fukoyama in zijn boek Trust aangegeven. Nu zag je het
effect op microniveau
Bedrijfsorganisatie: leren wanneer kosten en opportunity costs relevant zijn
De horizontale differentiatie wordt veroorzaakt als de aantallen groter worden, dan worden
meer taken verdeeld. Dan zijn extra mensen nodig om die taken –dikwijls die nieuw verdeelde
subtaken- te kunnen uitvoeren. Aantallen worden groter bij groei. Bij groei denk je als
organisatie anders. Door een paar handen extra, kan de opbrengst van de gehele organisatie
worden vergroot, dat is uiterst aantrekkelijk en weegt veelal ruimschoots op tegen de extra
kosten van die paar extra handen.
Bij een stabiele dan wel krimpende organisatie heb je niet van die “gemiste opbrengsten”door
gebrek aan capaciteit.
Het leidde bij mij ook tot het inzicht –nieuwe theorie?- dat een groeiende organisatie zijn
structuur baseert op “opportunity costs” (gemiste dekkingsbijdrages) en een krimpende
organisatie dat doet op basis van “kosten”.
Bedrijfsorganisatie: leren wat “differentiatie” in de bedrijfsprocessen inhoudt
Bij organiseren128 hoort ook het delegeren van de activiteiten ofwel het verdelen van de taken.
Daarvoor kun je een planningsschema gebruiken dat de geplande activiteiten in een globale
tijdsvolgorde zet. Sommige activiteiten kunnen namelijk pas starten als andere activiteiten al
hebben plaatsgevonden (als andere taken zijn verricht!). Een balkenplanning is een illustratie
daarvan.
A simple example of planning:
Purpose:
Make breakfast in bed with boiled eggs
en warm toast
An process of improvements in
different steps
Als activiteiten en taken verdeeld zijn, en anderen de activiteiten uitvoeren dan is coördinatie
nodig om af te stemmen.
128
Ontleend aan “Leren organiseren” Willem Visser ISBN 90-6283-330-6
181
Bij verdeling van de activiteiten/werkzaamheden (taken) ga je uit van de ervaring, de
interesses, bekwaamheid (individuele kwaliteiten, zie Minzberg). Door activiteiten te bundelen
ontstaat specialisatie. (afdrogers bij afwassen, appelschillers en rozijneninkopers bij
appeltaartproductie)
De differentiatie in de bedrijfsprocessen berust op het principe van verdelen van het proces
in kleinere eenheden: deelactiviteiten of deeltaken.
Voordelen:
 Tijdwinst, kosten besparing, voorbeeld: sneller afwassen door de taken te verdelen
 Standaardisering, Standaardprocedures, dan gaan handelingen sneller
 Betere controle
 Gemakkelijker overdraagbaarheid
Nadelen:
 Monotoon werk
 Gebrek aan overzicht (demotiverend, hokjesdenken)
 Vereenvoudiging werkt statusverlagend
Als je veel moet coördineren heb je meer niveaus nodig in de organisatie en ontstaat ook
horizontaal een verdeling van de activiteiten. Feitelijk gaat het daarbij om dezelfde principes
als de horizontale taakverdeling.
Standaardiseren helpt bij coördinatie van de processen. Dan heb je geen
aansturingproblemen omdat steeds hetzelfde geproduceerd wordt.
Informatie is nodig om te veranderen. Geen verandering betekent standaardisering volgens
Minzberg.
Vergelijk Newton: je hebt een kracht nodig voor een versnelling. Een eenparige
beweging gaat vanzelf verder. Het uitoefenen van een kracht zorgt voor de
versnelling, informatie geeft aanzet tot verandering.
182
In een productieproces is het handig om veel op te splitsen, zoals eerder vermeldt, bevordert
dat de totale output van de organisatie. Opportunity costs!
Ook weinig know how voor een deelactiviteit maakt de overdraagbaarheid groter. Vergelijk
vrijwilligerswerk op het Full Colour Festival. Bij een bakkerij bijvoorbeeld hoef je geen deeg te
kunnen maken Al helemaal geen appeltaart te kunnen bakken om de rozijnen te kunnen
wassen. Of de appels te schillen.
Bedrijfsorganisatie: leren wat “structuur” van een organisatie is, de functionele
organisatie
Structuur is belangrijk om overzicht te houden en chaos te voorkomen. Een goede structuur
maakt beheersing en gerichte besturing mogelijk129. Maar wat valt er nu eigenlijk onder de
structuur van een organisatie? De structuur van een organisatie volgens Minzberg is:
“het totaal van de manieren waarop het werk is verdeeld in afzonderlijke taken en de
manier waarop de coördinatie tussen deze taken wordt gerealiseerd130.”
Feitelijk is het “verdelen van werk” een vorm van delegeren.
Nu creëert delegeren per definitie dikwijls tegengestelde belangen: wie moet wat nog net wel of
niet doen. Wat is nu wel dan wel niet precies je taak. Bv Afwassen, de één wast af, de ander
droogt af. Maar wie zet de spullen terug in de kast?
Er ontstaan daardoor eigen koninkrijkjes die de afstemming bemoeilijken.
Coördinatie kan volgens Minzberg worden bewerkstelligd door een zestal
coördinatiemechanismen131: :
1. wederzijdse aanpassing
2. directe supervisie
3. standaardisatie van werk,
4. standaardisatie van outputs
5. standaardisatie van vaardigheden
6. standaardisatie van normen en waarden.
Deze coördinatiemechanismen vormen als het ware de lijm tussen de organisatieonderdelen.
In LE-Game is de structurering bepaald op basis van de deelbewerkingen in de productie: die zijn
onderling “sterk verschillend” en “vergen elk een eigen expertise” en worden daarom ook
uitgevoerd in separate afdelingen.
Functionele managers in een organisatie betekent dat de manager zich ook bemoeit met de
medewerkers die door hem als manager geleid worden. Zij helopen immers de functie uit te
voeren, terwijl de manager verantwoordelijk is voor een goede uitvoering van die functie.
In de spelsimulatie LO-Game zien we die verschillende coördinatiemechanismen allemaal
terug.
1. De wederzijdse aanpassing: tussen bv de rol van logistiek manager en zijn assistenten
129
e
The Art of Management, Deel 1. Strategie en Structuur, Dr. M.A. Nieuwenhuis, 2 druk, 2003
Mintzberg, H., The Structuring of Organizations I, uit: The Strategy Process, Prentice Hall,
1988, p.332
131
6 coordinatiemechanismen: Mintzberg, H., The Structuring of Organizations I, uit: The Strategy
Process, Prentice Hall, 1988, p.333 (Paul e.a. p.231 e.v.)
130
183
2. De directe supervisie in de afzonderlijke productieafdelingen.
Hier zien we bijvoorbeeld dat de afdelingschef verantwoordelijk is voor de taken en
uiteindelijk steeds de beslissingen neemt. Daarbij laat hij zich wel steeds adviseren en
beïnvloeden door zijn medewerkers.
3. De standaardisatie van werk in de afdelingen magazijn
4. De standaardisatie van vaardigheden: de d‟rop drukkers in de productieafdelingen
5. De standaardisatie van normen en waarden…tussen klant en logistiek manager
Bijvoorbeeld in spelversie LO-Game 3 als de organisatie weer de productgerichte organisatie
wordt, waarbij de torens A helemaal in afdeling A worden gemaakt, de torens B helemaal in
afdeling B en de torens C helemaal in afdeling C. De coördinatie en organisatie van de taken
gebeurt dan binnen deze drie productieafdelingen weer door wederzijdse afstemming en
aanpassing. Minder formalisering van de afzonderlijke stappen om een toren te bouwen. De
stappen gaan in één keer.
184
Voorbeeld orderbegeleidingsformulier LO-Game 2, maar liefst 23 stappen!
185
Voorbeeld ordebegeleidingsformulier LO-Game 3, nu nog maar 11 stappen!
De formele procedures van elke stap in het productieproces zoals bij LO-Game versie 2 zijn in
LO-Game 3 weggevallen en daarmee ook een heleboel bureaucratische rompslomp. Dat blijkt
vooral uit het veel eenvoudige orderbegeleidingsformulier. Het is rompslomp waar altijd ook
een zekere mate van weerstand tegen is. Nadeel daarbij is dat de controleerbaarheid van de
voortgang van het productieproces (directe supervisie over elke stap van het
productieproces!) ook weg valt.
We zien trouwens de relevantie van interne communicatie belangrijker worden, naarmate
men meer het mutual adjustment als coördinatiemechanisme heeft. Hier is dan weer de
gedragsstijl relevant.
Bedrijfsorganisatie: leren (ervaren!) dat productiewerk saai is
Begrippen die te maken hebben met arbeidssatisfactie komen scherp tot uiting in de
productieprocessen. Het is nogal afstompend om steeds de blokjes op elkaar te drukken.
Het feit dat productiewerk eentonig is wordt heel aanschouwelijk, men ervaart het ook!
De spelsimulatie geeft ook inzicht in het begrip arbeidsverdeling en de gevolgen daarvan
binnen het “lopende band werk” zoals dat feitelijk plaats vindt in de simulatie van LE-Game.
De productieafdelingen zijn een gevolg van specialisatie: het leidt tot geestdodende
productiearbeid in de productieafdelingen.
Adam Smith (1723-1790) is vooral bekend geworden door zijn “een onzichtbare hand”
gedreven economische systeem, waardoor vraag en aanbod op elkaar worden afgestemd met
een evenwichtssituatie die als vanzelf ontstaat. Maar Smith is ook bekend van de
“naaldenfabriek”waarin hij werksplitsing voorstelt in taken zonder variatie. Door routinevorming
kan de mechanische efficiëntie van de mens worden uitgebuit. Het mechanistisch wereldbeeld
ziet de arbeider dan ook als een radertje in het productieproces.
Specialisatie was vroeger door het gilde systeem moeilijk te realiseren, waardoor
186
efficiëntie ook moeilijker te bereiken viel.
In 1268 telt Frankrijk 101 verschillende beroepen. Elk beroep is een specialisatie
zonder opsplitsing in het arbeidsproces die zo kenmerkend is voor onze tijd. Het
gildebestuur stelt de prijzen vast. Het is verboden technische verbeteringen door te
voeren die de één een voorsprong geven ten opzichte van de ander. Elk gildelid –de
meester- mag hoogstens een klein aantal knechten en leerlingen hebben.
coördinatie mechanismen en standaardisatie
In de spelsimulatie zien we dat coördinatie samenhangt met de informatiestromen.
Zo stelt Minzberg dat er 5 coördinatiemechanismen zijn.
Mutual adjustment
Direct supervision
Standardization in 3 basic ways:
work processes
input & skills
outputs
Volgens mij is dat fout: standaardisatie is in mijn ogen geen coördinatie mechanisme.
Afstemmen van activiteiten heeft te maken met informatie over veranderingen. Als niets hoeft
te veranderen heb je geen coördinatie nodig. Zodra je standaardiseert heb je geen
informatiestromen nodig, die zijn immers steeds hetzelfde!
Je hoeft niks meer te coördineren: er verandert immers niks. Zie de producttekeningen: die
blijven gewoon liggen als dezelfde producten gemaakt moeten worden. In het spel wordt in dit
opzicht ook niks gecoördineerd, omdat de zaak is gestandaardiseerd.
Ik zie in Minzberg de bedrijfsnormalisatie terug van Taylor. Frederic Taylor (1856-1915)
tracht de afstemmingsverliezen in het arbeidsproces te voorkomen door tijd en arbeidsstudies.
Zijn uitgewerkte theorie, het Taylorisme, leidde tot grote productiviteitsverhoging bij
Amerikaanse bedrijven. De industriële arbeider dient op basis van zijn analyses, op een
vooraf bepaalde wijze te werk gaan: “bedrijfsnormalisatie”.
Die bedrijfsnormalisatie is een stap verder dan Adam Smith (1723-1790) die in zijn
speldenfabriek werksplitsing voorstelt in taken zonder variatie. Door routinevorming kan de
mechanische efficiëntie van de mens worden uitgebuit. Een mechanistisch wereldbeeld dat de
arbeider als radertje in het productieproces ziet.
Bedrijfsorganisatie: leren wat het belang van kwaliteit inhoudt, Murphy‟s law
Impliciet is de doelstelling van het eerste spel min of meer verborgen: het belang van de kwaliteit
van het product wordt als eerste element in het leerproces van het spel benadrukt. Het begrip is
in LO-Game heel eng geïnterpreteerd: geen fout in het product.
Als bedrijfsorganisatie moet je om effectief te kunnen zijn eerst een product maken dat een klant
überhaupt wil hebben. In het allereerste spel wordt op deze manier het aspect kwaliteit
benadrukt. Dat gebeurt overigens op een subtiele manier.
Tijdens het productieproces worden A-torens gemaakt, steeds in verschillende ordergroottes. Het
aardige is dat hierbij één fout vrij ongemerkt gemaakt kan worden (afgezien van al te opzichtige
fouten natuurlijk). Een eenvoudige fout die dan ook vrijwel altijd gemaakt wordt. De toepassing
van Murphy‟s law bij uitstek.
Overigens wordt in de spelversie waarbij de T-torens (de zwarte éénkleurige toren gebruikt
187
worden) deze fout nog sneller gemaakt.
GEEN KWALITEIT
Enigszins ironisch verwijs ik naar de verpakking van mijn overhemd, waarbij een prachtige
uitspraak gedaan wordt over wat “Kwaliteit”( Quality) inhoudt. In gouden letters:
Quality is never
an accident;
it‟s always the result of
high intention,
sincere effort,
intelligent direction and
skillful execution; it
represents the wise choice
of many alternatives
-John Ruskin188
Vooral dat “wise choice” uit vele alternatieven is ironisch: er zijn immers maar twee
mogelijkheden om het rechthoekige blokje te plaatsen: goed of juist dwars.
In latere spelversie van LE-Game zien we het aspect kwaliteit ( in de zin van “foute producten”)
nauwelijks een rol spelen. Afgezien van opzichtige fouten is in andere spelversies van LO-Game
het maken van productiefouten vrijwel uitgesloten.
Aardig is ook de feedback van één van mijn studenten:
My favourite point of the game was "Murphy's Law"
and how you could see that it happens.
Before the game I could not imagine, that
20 students could not build 5 easy lego brick towers
in 4 minutes. Since the game I honestly watch
out more for little problems that can slow down
a process. The quote
"everything that could go wrong, will go wrong"
is always on my mind for logistical matters.
Yannick Kern (21018723)
Bedrijfsorganisatie: leren wat interne structurering van de functionele
organisatie
Het structureren van organisaties vereist dus allereerst kennis over de
structureringsmogelijkheden.
Het sturen en beheersen van een organisatie kan alleen goed plaats vinden als de interne
organisatie goed is gestructureerd en er praktische continue afstemming plaats vindt tussen
deze structuur en de interne processen alsmede de externe omgeving (pagina 8, Hoofdlijnen
bestuurlijke informatievoorziening, A. Beek en S. van Duin.)
Globaal genomen bestaan er enkele structureringsmogelijkheden. De belangrijkste is de
functionele indeling. Deze komt bij de meeste organisaties voor. Een bekende functionele
indeling is die: inkopen, produceren, verkopen, administratie/management. Het is een
verdeling van de taken in hoofdlijnen.
Andere vormen zijn de projectorganisatie en de matrixorganisatie.
Een voorbeeld van een ordergestuurde functionele organisatie is: het
restaurant. Er wordt op order geproduceerd. Ook zijn er verschillende producten:
voorgerecht, hoofdgerecht, dessert. Je hebt mensen die bedienen, die koken, etc
132
Men spreekt van een indeling in horizontale zin, waarbij het gaat om indeling in functies. Bij een
indeling in verticale zin gaat het om indeling in niveaus van besturing (hiërarchie).
132
bedacht tijdens diner met Jutta in Finland 2001-04-09 na een gastdocentschap aan de
Kymenlaakson Ammatikorkeakoulou in Kouvola. Inderdaad, als 90 % van je producten hamburgers is,
kun je je er in specialiseren. Wel moet je natuurlijk de kipnuggets blijven serveren, anders komt pa met
de portemonnee niet mee.
189
Bedrijfsorganisatie: leren wat de betekenis is van relatiemanagement, van
professionele netwerk
In alle bedrijfssimulaties van LO- Game wordt vaak gerefereerd aan de industriële productie
omgeving. Marketing/verkoop en aan de andere kant de inkoopprocessen hebben dan ook de
karakteristieken van de professionele netwerkomgeving. De context is steeds een klant in een
industriële omgeving.
In zo‟n netwerkomgeving heeft het verkoopproces dikwijls alle kenmerken van het “oude jongens
krentenbrood”. “Men kent elkaar” …. we gaan samen naar de BVO Emmen, business-seat.
(Ervaringen LE - Game 29/9/98)
Dit typerende gedrag wordt ook in het rollenspel geaccentueerd.
Als coaches gaven we dikwijls aan dat dit soort van gedrag tussen klant en de logistiek manager
(Later de directeur verkoop) kenmerkend was voor de eerder genoemde partner relatie: een
expressie van vertrouwen dan wel loyaliteit.
Bedrijfsorganisatie: leren dat vertrouwen processen versnelt
In LO-Game kan heel aanschouwelijk worden gemaakt dat “vertrouwen” geldt oplevert doordat
het bespaart in de activiteiten.
Zo worden in de tussenopslag de halffabricaten in bakken gelegd, waardoor het voor de
Logistiek Manager niet mogelijk is om visueel op afstand de controle te verrichten. In de praktijk
gebeurt dit door een rode en blauwe bak op de zij neer te leggen bij de tussenopslag, zodat een
directe waarneming is uitgesloten.
190
LO-Game , gezicht op management en op Tussenvoorraad 1 & 2
Dat maakt het noodzakelijk dat als Logistiek Manager wil controleren, dat hij er naar toe moet
lopen. Maar: als hij erop vertrouwt dat het goed is, doet hij dat niet. Het heeft te maken met het
feit dat de LM prioriteiten moet stellen, hij zal simpelweg niet altijd alles kunnen controleren,
omdat het steeds drukker wordt.
In Duitsland zeggen ze het heel fraai:
“Wenn man einen vertraut, braucht man keinen Vertrag
Wenn man einen nicht vertrauen kann, hilft auch keinen Vertrag“
Dikwijls wordt in de spelversies verondersteld dat er geen kwaliteitscontrole is: dat is wel het
geval! Volgens de rolbeschrijving controleert de LM de halffabricaten in de Tussenopslagen 1
en 2!
191
Bedrijfsorganisatie: leren werkvloer en management te onderscheiden
De formele rol van het management is coördinatie van de processen. Echter de informele rol is
veel meer dan dat! In de figuur waarin schematisch de goederenstroom en informatiestroom is
weer gegeven, blijkt een fraaie scheiding tussen uitvoerende en besturende werkzaamheden.
Tussen doen en besturen.
192
Figuur: de scheiding tussen management en productie
Het onderscheid tussen werkvloer en management in één figuur
In sommige spelsituaties, afhankelijk van de wijze waarop de rollen worden ingevuld, komt
die scheiding heel sterk naar voren: het management stelt zich zeer passief op terwijl de
productie werkt. Het management heeft door ook de fysieke scheiding van de taken totaal
geen affectie met de werkvloer! Ze wisten niet wat daar gebeurde. Bleven ook in hun eigen
hokje, in hun eigen koninkrijk zitten. Een houding van : wij besturen, zij voeren uit.
Een gevolg was dat het management eenvoudig niet op de hoogte was van de problematiek
in de productie. In de rol uitte zich dit door een passieve opstelling: men wachtte af en deed
gewoon niks! Achterover hangen en wachten. “Laat ze maar komen”.
Bedrijfsorganisatie: leren dat management by walking around effectief is!
In de spelsimulatie blijkt aantoonbaar dat management bij “walking around” leidt tot een zeer
pro actieve benadering, waardoor de organisatie inderdaad beter presteert, zo is de ervaring.
Management is dikwijls een zaak van het beheersen van conflicten. Ook in de simulaties
zien we dergelijke conflicten en uiteraard ook hoe het management (algemeen, op elke
afdeling) daar mee om gaat.
Een mooi voorbeeld van de inhoud van management gaf Simon Peres, de president van
Israel: “politiek management is net als iedere vorm van management toch in de eerste plaats
het beheersen van fricties” (interview NRC, 12 augustus 2007).
Bedrijfsorganisatie: leren wat het verschil is tussen formele en informele rollen
(“de assistent”)
In de spelsimulatie blijkt treffend het verschil tussen formeel en informeel bij de rol van de
assistent van de Logistiek Manager..
Daar waar de Logistiek Manager de assistent alleen gebruikt als loopjongen gaat het mis!
193
Dan gedraagt de assistent zich ook op die manier door bijvoorbeeld de formulieren nonchalant
neer te kieperen bij de afzonderlijke afdelingen en de leverancier. De betrokkenheid ontbreekt.
De Y-theorie. Dat betekent dat er “meer organisatie”nodig is om de processen goed te laten
verlopen. Niks gebeurt van zelf omdat mensen de motivatie hebben om dat even op te
pakken.
Daar waar de Logistiek Manager zijn taken delegeert en de assistent-rol wordt uitgevoerd als
echte assistent , dan zien we dat een groot deel van de uitvoeringen van de taak van de
Logistieke Manager door de assistent gedaan worden.
De logistiek manager kan zich daardoor meer bezig houden met de grote lijnen.
Wat dat aspect van leiderschapstijl betreft leert ook de theorie het nodige:
Laut McGregor ist ein auf der Y-Theorie aufgebauter Führungsstil von großer
Wichtigkeit, da der Mensch stets mehr in den Mittelpunkt der Organisationen rückt um
gemeinschaftlich die Organisationsziele zu realisieren. Bei den Organisationszielen
handelt es sich um die Ziele aller Organisationsmitglieder. Falls die Bedürfnisse der
Mitarbeiter durch den Leiter ignoriert werden, sieht man häufig, dass die
Organisationsmitglieder versuchen diese Bedürfnisse außerhalb der Organisation zu
befriedigen. Ein Beispiel hiervon ist eine aktive Teilnahme der Mitarbeiter am
Vereinsleben oder das Anwenden all seiner Talente in Hobbys. Auf die Dauer werden
solche Mitarbeiter das Interesse an der Organisation verlieren und sich nur noch minimal
einsetzen.
Die Gefahr, dass sich die Mitarbeiter stärker dem Vereinsleben widmen, falls ... nicht
mehr einen auf der Y-Theorie aufgebauten Führungsstil handhabt, ist groß, da ...133
Kortom, als de leiding niet de behoeftes van de medewerkers in het oog houdt, gaan ze elders
hun talenten aanwenden.
Simon in zijn boek over de Hidden Champions stelt (p 237); “ Het zich kunnen identificeren met
de onderneming en haar doelstellingen is cruciaal voor de efficiency van de gedecentraliseerde
onderneming. Een van de sterke punten van de hidden champions is de duidelijke identificatie
van de medewerker met de organisatie.”
Als mensen gezamenlijk waarden en normen hebben en daarom als team functioneren, dan is
er minder organisatie nodig dan wanneer die waarden en normen verschillen134.
Bedrijfsorganisatie: leren dat “organisatie” verschillende betekenissen heeft
(Aufbauorganisation & Ablauforganisation)
Als je in Nederland over het begrip organisatie praat heb je het feitelijk, zonder dat men het
beseft over twee dingen: de organisatie als proces en de organisatie als structuur. Kortom een
onderscheid tussen het organiseren en de organisatie.
In Duitsland maakt men in de theorie een duidelijk onderscheid:


133
134
Aufbauorganisation (structuur)
Ablauforganisation (proces).
Praktikumsbericht, Horschel, Jana, 2011.
Spijtoptanten worden dikwijls 'gewoon' weer opgenomen in de organisatie, zo geeft Simon aan.
194
Bedrijfsorganisatie: leren wat een productgerichte of P- organisatie inhoudt
De productgerichte organisatie is eigenlijk een organisatie die ingericht is om verschillende
deelmarkten optimaal te kunnen bedienen. Het is een overblijfsel van het oude SPIL-spel, een
beetje onhandige want de P-organisatie is ook onbekend in de Engelse en Duitse
leerboeken. “Grouping by market” is wel bekend, maar “grouping by product” niet.
Door te splitsen in deelmarkten kan men dikwijls deze effectiever bedienen, dat is wat we in
LO-Game 3 aanschouwelijk maken. In LO-Game 3 is de organisatie in staat om gemakkelijk
op tijd te leveren. De klantenorders werden ook met de juiste kwaliteit en de juiste kwantiteit
aan de klant geleverd. Door de rol van de klant ook te verdelen in A, B en C klanten wordt de
specialisatie in markten bij het spel ingebracht.
Bedrijfsorganisatie: leren wat de gevolgen van disfunctioneren kunnen zijn in
specifiek functies (rollen) van een organisatie
In de spelsimulatie krijg je een rol te vervullen. De rolbeschrijving geeft aan wat je moet doen.
Omdat een spelsimulatie een model is van de werkelijkheid, gebeurt in de rollen ook wat in de
werkelijkheid gebeurt.
Zo zijn er een aantal stereotype voorbeelden van disfunctioneren in de rollen135 die we
steeds zien. Vaak betreft het gedrag dat onvoldoende de consequenties van dat gedrag
betreft voor de organisatie als geheel.
Uit de vele ervaringen in het spelen van LE-Game zijn er voorbeelden als:
Verkoopdirecteur:
 accepteerde alle kortingen
 onderhandelde te lang over prijs(die daalde), hierdoor stond productie stil
 Tijdens de spelsimulaties met de wereldmarkten kwam het dikwijls voor dat Sales
het zo druk had met zichzelf en met de klanten dat even buiten de organisatie
kijken naar wat er op de wereldmarkt gebeurde, niet in hen opkwam. In de vierde
keer dat deze versie gespeeld werd, kwam geen van de Sales directeuren op dat
idee! (30/05/2006)
Algemeen directeur:
 geeft geld mee aan Magazijn Grondstoffen om te bestellen
Klant:
 legt teveel nadruk op de prijs, krijgt daarom niet op tijd geleverd,
(dit wordt tegengegaan door meerdere klanten te laten opereren)
Logistiek manager:
 hield zich niet aan afgesproken order grootte
 niet adequaat in aansturen productieproces
 grijpt niet in bij storingen (bv bij te weinig vloerplaten)
135
Het “It is the singer, not the song! “- principe. Meestal kijkt men alleen naar “wat er gedaan
moet worden” in plaats van wie het doet. Het zingen van een standaardliedje door iemand die prachtig
kan zingen is immers een stuk aangenamer dan een prachtig lied door een valse kraai gezongen.
195
Magazijn Gereed Product:
 controleert niet de kwaliteit van het eindproduct
 geeft eindproducten af zonder dat daarvoor wordt geparafeerd
Productie afdeling:
 gaat autonoom produceren
 Een van leukste ervaringen was het spel met de studenten van de Hogeschool
Drenthe (Mens en Informatica) in 2001. De chef van de Afdeling productie toren B,
had nog één geel blokje nodig. In plaats van de bestelde 20 blokjes kreeg hij maar
19 omdat er niet meer blokjes beschikbaar waren. De chef van de Afdeling
productie toren B bleef gewoon zitten bij het magazijn grondstoffen. Onder het
motto: Ik heb nog een geel blokje nodig en ik blijf net zo lang zitten totdat het
komt.
Magazijn grondstoffen:
 geeft grondstoffen af zonder opdracht aan productieafdeling
Zodra de functies het totale bedrijfsproces qua leerproces gaan verstoren, wordt ingegrepen
door de spelleiding. Er volgt een reorganisatie waardoor deelnemers van rollen wisselen136.
Bedrijfsorganisatie: leren dat management zich dikwijls fixeert op operationele
processen
De spelsimulatie geeft ook dikwijls het gedrag te zien dat het management zich niet bezig
houdt met de strategische en tactische aspecten in de organisatie van de processen.
In de uitvoering van de rol is men voortdurend bezig met de dagelijkse problemen.
De leiding van de organisatie heeft geen tijd voor een beschouwende visie op de processen!
consultants en opportunity costs
Het leidde tot het idee dat daarom organisaties steeds weer consultants nodig hebben om
echt na te denken over wat er gebeurt in de bedrijfsprocessen.
Consultants kosten veel geld, maar de opbrengsten zijn ook groot omdat ze ervoor zorgen
dat de totale organisatie ietsje beter functioneert. Die opbrengsten daarvan zijn een
veelvoud van de (hoge!) kosten van die consultants.
Immers, als de totale organisatie door hun adviezen een beetje beter functioneert, dan zijn de
adviezen veel geld waard vanwege de opportunity kosten.
Het belang en de betekenis van opportunity costs blijkt ook uit het spel zelf.
Wie zien tijdens de spelversies vrijwel altijd dat het management voortdurend bezig is met
brand blussen: ze hebben de tijd niet om na te denken over de bedrijfsprocessen, om daar
veranderingen in aan te brengen. Toch zijn de opportunity kosten van hun handelen groot.
Vandaar dat consultants zoveel kosten en toch nog bestaan: ze leveren immers veel op
doordat ze zorgen dat de opportunity kosten van de totale organisatie worden benut. Juist de
gemiste opbrengsten zijn de drijfveer van de vele processen.
Deze ervaring heb ik ook gehad bij mijn eigen advisering. Ook hier in die organisaties
voortdurend een denken vanuit de huidige omstandigheden en niet denken aan de
136
Manfred Kets de Vries gaf ooit aan: het is eenvoudiger van mensen te veranderen dan mensen
te veranderen.
196
mogelijkheden die er zijn. Anders denken, vanuit de opportunities!
Een fraai voorbeeld van de perception of opportunities
Shoe seller 1 in Africa reports:
Can‟t sell shoes, they are all barefooted here…No market.
Shoe seller 2 in Africa reports:
Great market. They are all barefooted here…
Een treffend voorbeeld van dat niet zien van opportunities bij 1 van de bedrijven die ik
bezocht: Sollicitant meldt zich af: Moet naar een sollicitatietraining!
Bedrijfsorganisatie: leren wat “kantelen” van de organisatie betekent
Het blijkt dat grote verticale, hiërarchische organisatievormen veel te weinig slagvaardig zijn.
Het centraal aansturen van een organisatie met veel lagen en diverse afdelingen met
specialistische functies werkt in het algemeen niet goed. De vele stappen om vanuit de top aan
te sturen via de diverse middenmanagementlagen, gevoed met informatie vanaf de operationele
processen die dezelfde lange weg terug moet nemen, werkt te stroperig. Als klanten andere
wensen willen, kan men er niet slagvaardig op inspelen.
Vandaar dat men ging „kantelen‟, de organisatie „horizontaliseren‟. Opsplitsen in kleinere
zelfstandige gedecentraliseerde eenheden die slagvaardiger in de markt kunnen opereren. De
kerngedachte is zoveel mogelijk activiteiten rond één product binnen één organisatorische
eenheid te brengen waarmee de interne communicatie dan drastisch kan worden versneld.
Dat zien we terug in het spel bij het kantelen van de F-organisatie in LO-Game 2 naar de
effectivere P-organisatie in LO-Game versie 3.
Dikwijls betekent dit dat de „overbodige‟ middenmanagement-laag wordt geëlimineerd. Hiermee
gepaard gaat dus ook een plattere organisatiestructuur met kortere communicatielijnen
Bedrijfsorganisatie: leren wat de betekenis van veranderingen, “flexibiliteit”
In LO-Game 6 zien we de doelen van organisatie veranderen doordat de klant andere torens
vraagt, andere kleurstellingen van de gevraagde torens. Daar moet de organisatie mee kunnen
omgaan: de klant wil graag wat anders.
Echter, zodra er veranderingen vereist zijn, in een voorheen gladjes lopende efficiënte
organisatie, kan dat zorgen voor grote turbulentie en chaos.
In de versie waarbij de informatiestroom nog via papieren formulieren verloopt, hebben we in
België ervaren dat veranderingen tot grote ruis in de bedrijfsprocessen leidt.
De theorie over veranderingen in organisaties kunnen we vinden bij In het Veld137, deze
koppelt de flexibiliteit aan de doelstellingen van de organisatie. Hij stelt dat de doelen steeds
weer het uitgangspunt vormen voor het opzetten van structuren, het vaststellen van de inhoud
en het bepalen van het noodzakelijke systeemgedrag, kortom van de organisatie.
Volgens hem is een organisatie steeds meer een open systeem, waarbij de organisatie en de
omgeving elkaar beïnvloeden. Omdat de omgeving voortdurend verandert, er daarmee dus
sprake is van voortdurende turbulentie, zal een organisatie haar strategie ook voortdurend op
die veranderingen moeten instellen en dus moeten aanpassen aan wat er in die omgeving
137
Analyse van organisatieproblemen. Een toepassing van denken in systemen en processen.
Prof. Ir. J. In „t Veld. Stenfert Kroese, zesde druk, Pag 165,
197
gebeurt.
Behalve de strategie, de wijze waarop men de doelen wil bereiken, is van belang dat door de
veranderingen van de omgeving het beoogde resultaat -het doel dus- slecht een tijdelijke
geldigheid heeft.
Elke organisatie zal zich dan ook voortdurend moeten afvragen of het doel gegeven de
veranderende omstandigheden nog steeds zinvol is om te bereiken. Maar ook of de termijn
waarbinnen men dat doel wil realiseren nog wel haalbaar is.
Door veranderende omstandigheden kan het doel namelijk verdwijnen of zinloos worden.
Wijzigt het doel dan zullen de handelingen om dat nieuwe doel te bereiken in het algemeen
anders zijn. De organisatie moet zich daarop aanpassen.
Kenmerkend aan de aanpassingsprocessen is dat het stopzetten van niet langer zinvolle
activiteiten vaak moeilijker is dan het beginnen van nieuwe.
Het vermogen van een organisatie om te veranderen is flexibiliteit.
Veranderen kan op verschillende manieren, vandaar dat men onderscheidt:

Vernieuwingsflexibiliteit (nieuwe producten, nieuwe productieprocessen)

Volumeflexibiliteit (aantallen)

Organisatieflexibiliteit
Bedrijfsorganisatie: leren dat een specifieke rol een specifiek gedrag vergt
Opvallend was de ervaring in Le Havre bij ISEL, de Hogeschool voor Logistiek (juni 2005)
waarbij de computersimulatie voor het eerst onmiddellijk werkte doordat elke rol goed werd
vervuld. Dat gebeurde door vóóraf de gedragsstijlen van de deelnemers te bepalen!
Daarna werd de deelnemer op basis van zijn/haar gedragsstijl in een rol gezet.
Figuur: de productieorganisatie met gedragsstijlen in de rollen
198
Opvallend was dat in de rollen in de simulatie de gedragstijl in de klant-leverancier-relatie
steeds dezelfde is: rood (klant) versus geel (leverancier)! Dat geldt zowel bij het
verkoopproces (“Sales” is als geel getypeerd) als bij het inkoopproces (Magazijnchef
grondstof is als rood getypeerd).
Deze typering gebeurde vooraf, op basis van de rol zelf.
Maar het is achteraf ook logisch. De leverancier moet immers de klant beïnvloeden: welnu de
I in het DISC model staat voor beïnvloeden.
Administratieve organisatie: leren wat de functie van formulieren is
Waar heb je formulieren voor nodig? Welke informatie moet erin verwerkt worden?
In een leerproces laten we de registratiefunctie “organisch” ontstaan. Vandaar dat we inde rollen
waar geadministreerd gaat worden, we ook beginnen met een blanco papier waarop zaken
geregistreerd dienen te worden. Maar wat en hoe precies vertellen we er bewust niet bij!
Dit om besef te laten ontstaan wat betreft welke informatie waarom geadministreerd zou moeten
worden.
Bedrijfsorganisatie: leren dat ICT (informatiestromen!) nodig is voor flexibiliteit
De kern van flexibiliteit in een functionele organisatie ligt bij de informatiestromen. Juist die
maken de flexibiliteit in een gedifferentieerd productieproces realiseerbaar.
Intermezzo
Dit besef over de relatie tussen flexibiliteit en ICT ontstond tijdens een bezoek met
collega en vriend Ritzo Bloem aan een stagiair van de Hogeschool bij de Audifabrieken in Ingolstadt (Duitsland, 1998). Bij de rondleiding hoorde een bedrijfsfilm
over Audi.
Tijdens de bedrijfsfilm kwam opeens het informatie/communicatiecentrum in beeld.
“ohne die EDV-Anlage läuft hier nichts!” stelde de stem in de film. Onmiddellijk zag
ik dat de toegevoegde waarde van ICT (= EDV, Elektronische Daten Verarbeitung) in
de productieprocessen heel helder is naarmate het productieproces
gedifferentieerdere producten maakt in een functionele organisatie.
De schaalvergroting maakt investeringen in flexibele productieautomatisering mogelijk.
Daardoor krijgt de industriële productie trekken van de oude ambachtelijke arbeid. Een
auto is vrijwel geheel uit standaard onderdelen opgebouwd, maar we kunnen kiezen
voor een extra deur, een schuifdak, een extra krachtige motor en dergelijke.
Het leidde tot nieuwe spelversies met veel nieuwe gedifferentieerde torens: LE-Game
6 en LE-Training.
Bij belangrijke en voordurend wisselende informatiestromen heb je ICT dus nodig.
Dat vergt een netwerkje: immers de voortdurend variërende klantenorders kunnen alleen op
die manier naar de verschillende afdelingen worden gestuurd.
Voor “You can choose any colour, as long as it is black (Henry Ford)” is de aansturing prima
mogelijk met behulp van papier. Maar voortdurend afwisselende klantenwensen maken
simpelweg ICT noodzaak
Dus klantgerichtheid gecombineerd met efficiënte productie, een mogelijkheid die door de ICT
systemen gerealiseerd kan worden. Niet meer: “You can choose any colour as long as it is
black” van de T- Ford.
199
Door het klantenorderontkoppelpunt zo ver mogelijk stroomafwaarts te bepalen, kan men op
het laatste moment specifieke klantenwensen honoreren en kan men optimale efficiency
bereiken voor de processen tot aan dit punt.
Communicatie: dat is wisselstroom
Daar waar men in de Logistiek spreekt van informatiestromen, bleek tijdens deze spelversie in
Finland dat de informatiestroom alleen zinvol is als er iets verandert.
De ervaringen in Finland (Rauma) gaven een nieuwe impuls aan het begrip “informatie”stroom.
De deelnemers in de productieafdeling lieten namelijk de producttekeningen gewoon liggen op
de productie afdelingen. Omdat toch steeds hetzelfde product gemaakt diende te worden,
weliswaar in verschillende aantallen, speelde de productinformatie nadat ze één keer verstrekt
was dus verder geen rol meer.
Het gaf bij mij aanleiding om de organisatietheorie van Minzberg ter discussie te stellen.
Wanneer er niks verandert in de productie: er moeten geen andere producten gemaakt worden,
is het coördinatiemechanisme vrijwel afwezig!
Daarnaast gaf deze ervaring aanleiding om het begrip “informatiestroom”scherper te benaderen:
was het niet verstandiger om te spreken van “communicatiestroom”? Communicatie is tweerichtingsverkeer. Moet je niet veel meer uitgaan in de communicatie van “wisselstroom” in
plaats van “gelijkstroom”? Immers er moet in de bedrijfsprocessen voortdurend gecommuniceerd
worden, niet zozeer geïnformeerd.
Management: leren dat verkeerde beslissingen doorwerken in de toekomst
In de spelsimulatie ervaar je als manager dat verkeerde beginbeslissingen doorwerken; begin je
verkeerd dan neem je dat heel lang mee!
Het deed me denken aan een managementopleiding waarbij alle zaken netjes in een soort
management draaiboek werden weergegeven, waarbij de spelleiding op een gegeven moment
langskwam en alle pagina‟s behalve de laatste uit het draaiboek scheurde: onder het credo, het
verleden is geweest.
Cross Cultural Management: leren over cultuurverschillen tijdens de
spelsimulaties
In het buitenland deden we ervaring op met de spelsimulaties. Al snel bleek dat er in het
buitenland anders tegen zowel de simulatie zelf als tegen het leerproces werd aangekeken.
Zoals uit veel studies blijkt, zijn er forse verschillen tussen de culturen. Hofstede is een
bekende naam in dit opzicht.
Erg aardig vond ik het voorbeeld van culturele stereotypes “Illustration of the culture
element” in het boek van M. Kets de Vries (the Leadership Mystique p 227):
The art of stereotyping is stereotyped by the assignment: Write an essay about
elephants. What are some of the likely focuses of this exercise among people of
various nationalities?
British:
French:
Germans:
Hunting elephants in British East Africa
The love life of elephants in French Equatorial Africa
The origin and development of the African elephant in the years
1200-2001 (600 pages)
Americans: How to breed bigger en better elephants
200
Japanese:
Russians:
Israelis:
Swedes:
Dutch:
Spaniards:
Finns:
How to breed elephants more efficiently than the Americans
How to send an elephant into space
Elephants and the Palestine question
Elephants and the welfare state
How to breed cheaper elephants
Techniques of elephant fighting
What the elephants think about Finland
De ervaringen in de spelsimulaties sloten dikwijls aan bij deze stereotypen!
NL Nederland: vrijdenkers, hoezo regels?
De Nederlandse cultuur heeft als belangrijk kenmerk het element van vrijheid: Nederlanders zijn
vrijdenkers.
In de spelsimulaties zagen we dat de NL uit zichzelf meteen veranderingen aan brengen om
het beter/sneller te doen.
Men interpreteert de rol heel vrij en ziet geen enkele belemmering om zaken waartoe men niet
bevoegd is toch gewoon op te pakken, hoewel de rol dat soms expliciet verbiedt! Hoezo regels?
SU/Finland: stilte
Opvallend was de stilte in Finland. Relatief dan. Hoewel in mijn ogen het spel rustig verliep, sprak
mijn gastvrouw over een lawaai dat in de gehele school te horen was geweest.
Finnen zijn vrijdenkers vergelijkbaar met NL. Dat deden trouwens de Finnen in Rauma ook.
Bijvoorbeeld de creatie van een eigen tussenvoorraadje bij de verschillende afdelingen. (april
2001), bijvoorbeeld het anders (beter en effectiever) zelfstandig invullen van de interne
communicatie (informatiestroom).
D Duitsland: duidelijkheid
entweder oder, Zuständig, scherpere semantiek (woordbetekenissen)
In 1996 speelden we het rollenspel (“Planspiel” genoemd) bij de Fachhochschule Osnabrück in
een oude Pruisische kazerne die was ingericht voor het lesgeven.
We speelden het spel met een enthousiaste club studenten gedurende een periode van een
week. Op vier verschillende dagen. Met tussentijds wat opdrachten.
De eerste ervaring was het 'simpele' probleem van de vertaalslag die gemaakt moest worden.
Het werd een aanzienlijke tijdsinvestering: de gehele voorjaarsvakantie werd doorgebracht bij
Henk Stegeman, de docent Duits, die tegen een vergoeding van enkele flessen wijn bereid was
om de rollen te vertalen in het Duits. Vervolgens zijn deze rollen weer gecontroleerd door een
van onze Duitse studenten wat ook weer leidde tot aan aantal wijzigingen. Lang niet genoeg
naar later bleek.
We constateerden duidelijke cultuurverschillen tussen deze Duitse en onze eigen Nederlandse
studenten. Zo staat in Duitsland exact vast wat er dient te gebeuren: wie, wat, wanneer en waar
met daarbij heel helder WIE er verantwoordelijk voor is. In Nederland denken de studenten: zo
zal het wel ongeveer bedoeld zijn. Situaties in het spel die met Nederlanders geen problemen
gaven: men zeilde er gewoon omheen, volgens het motto: “zal wel zo -op die manier- bedoeld
zijn”. Dat werkte niet in Duitsland. Het leidde tot zeer veel aanpassingen. Vooral inzake het
aspect “verantwoordelijkheid” in de goederenstromen, informatiestromen en geldstromen. Wie is
vanaf welk punt verantwoordelijk: “Wer ist zuständig?”.
Een cultuur die zo bleek uit de spelsimulatie dikwijls, veel meer top-down functioneert, uitgaande
van dat begrip “zuständig”.
Ook zaten in de rollen diverse taalfouten cq communicatieve fouten. Vooral bleek dat de Duitsers
af en toe andere termen gebruiken: dikwijls termen die in één keer de betekenis aangeven. Een
201
semantische efficiency, die in NL onbekend is.
Ook dat leidde tot exactere omschrijvingen in de Duitse rollen, daar waar de NL versie juist wat
diffuser was.138
Door de ervaringen in Duitsland heeft de rollenspel-simulatie zeer veel veranderingen
ondergaan. Het woord “Grűndlichkeit” is op heel veel zaken van toepassing geweest. Om ruis te
vermijden, was het nodig een veel heldere insteek te kiezen in de organisatie van de
spelsimulatie. Diverse aspecten van het spel werden door de Duitse ervaringen veel kritischer
bekeken: het leidde tot aanscherpen van tal van zaken: van formulieren tot ruimtelijke indeling,
van rolomschrijving tot producttekening.
Voorbeelden:
 een anders verlopen van de informatie en goederenstroom vanaf Afdeling Gereed
Product naar de Klant.
 een –nieuwe- procedure voor het omgaan met afgekeurde producten
 veel exactere omschrijven van TBV (Taak, Bevoegdheid en Verantwoordelijkheid)
van elke rol, waarbij het accent meer op “bevoegdheid” kwam te liggen.
 Producttekening met richting onder/boven/zijkant. Een fraai voorbeeld want een
Duitse student bouwde de toren „omgekeerd‟: op de producttekening stond geen
onder/boven kenmerk!.
Andere historische anecdotes:
In 1918 kostte een dozijn eieren de gemiddelde Amerikaanse fabrieksarbeider het equivalent
van iets meer dan een uur werk voor het op dat moment gangbare loon. Tegenwoordig is dat
15 minuten.
Van 1710 tot 1750 ging meer dan tweederde van alle strafzaken in New Haven Connecticut
over seks voor het huwelijk.
De Engelse keuken. Paul Krugman (Nobelprijs economie) heeft ooit bedacht dat het Engels
eten zo afschuwelijk was omdat door de vroeg industrialisatie de Engelsen naar de stad
verhuisden ver van natuurlijke ingrediënten voordat er een goed technologie bestond om vers
voedsel goedkoop massaal te produceren, het op te slaan en het over lange afstanden te
vervoeren.
In de Victoriaanse tijd had Londen een bevolking van 1 miljoen, maar het voedsel kwam nog
steeds binnen met een door een paard getrokken schuit. Daarom moesten de Londenaren het
wel doen met voedsel dat lang houdbaar was: geconserveerde groenten en vlees of knollen
die niet gekoeld hoefden te worden. Men raakte gewend aan het Victoriaanse voedselpatroon
ook nadat de technologie zich wijzigde.
Culturele voorkeuren veranderen de prijzen en die veranderen de culturele voorkeuren weer.
Restaurants en kappers komen vaker voor in New York dan in Stockholm. Dienstmeisjes en
kindermeisjes zul je in Lissabon vaak tegenkomen, maar niet in Oslo. De huishoudelijk
hulpsector is Portugal drie keer zo groot als in Noorwegen qua aandeel in de economie
F France, afwezig management?
Dit was wel één van merkwaardigste ervaringen; in Frankrijk (Le Havre 2006) was het
opmerkelijk dat het management op een gegeven moment gewoon afwezig was! Het
management vertrok gewoon naar elders, was onbereikbaar. Niemand was beschikbaar om bv
138
Jaap Smit stelde: “Net als Frans kent Duits weinig semantiek en dubbele betekenissen. De
militaristische cultuur van beide landen, het centrale bestuur heeft dat vanaf de Franse Revolutie
bevorderd. Idem de eerdere feodale bevelstructuur die beide landen in historisch opzicht ook al
hadden,
202
de klant te ontvangen etc. Alle managers en hun assistente waren “buitengaats”.
Foto: afwezig “Frans” Management
CN China, rennen om „onmogelijke‟ levertijden toch te halen, keiharde onderhandelingen
LE-Games zijn ook gebruikt in de opleiding Internationaal Logistiek Management op de
Hogeschool Drenthe, later Stenden Hogeschool met alleen Chinese studenten.
Ook hier kwamen opmerkelijke cultuurverschillen naar voren.
Vooral het gedrag van de Chinese deelnemers was opvallend: zodra het tempo hoger werd, ging
men gewoon heel hard lopen tussen de afdelingen. Fysiek in principe onmogelijke levertijden
werden toch gehaald.
Ook het koopmanschap werd in de functies van koper en verkoper (klant dan wel leverancier)
danig uitgebuit . Het bedingen van kortingen, etc. gebeurde met een veel gedrevener instelling.
Soms leidde dat tot situaties die voor de spelsimulaties als geheel niet gewenst waren. Voor de
spelleiding af en toe een noodzaak om deze concurrentie-energie wat in te tomen.
Ondernemerschap: leren & ervaren om geld te verdienen in LE-Game
Deze “ondernemers” maken op een speelse manier kennis met twee hoofdaspecten van
ondernemerschap:
 toegevoegde waarde scheppen (geld verdienen)
 competitie (concurrentie met anderen).
In alle gevallen ervaart men risico van beperkte middelen, terwijl de hun beslissingen en
203
acties gevolgen hebben voor die beperkte middelen. Bovendien geldt dat zodra je keuzes
maakt, die keuzes in het verloop daarna doorwerken!
Ook merkt dat opportunities dikwijls maar één keer voorbij komen.
Daarnaast is de markt dynamisch voor diezelfde leveranciers en voor die afnemers. Beide zijn
afhankelijk van wereldmarktontwikkelingen: de wereldmarkt grondstoffen en de wereldmarkt
eindproducten waar de prijzen voortdurend fluctueren.
Voor zowel afnemers als leveranciers aan die markten is er daarmee een element van prijsen leveringsrisico ingebouwd.
Ondernemerschap: leren dat er een fasering is in ondernemerschap
Bij ondernemerschap zie ik ook de initiatief-fase als een belangrijk pré-fase voordat de
activiteiten gestart worden. In die fase heeft de ondernemer een beeld van de toekomst, een
idee van een product (of dienst) waarmee geld verdiend kan worden. Dat vergt dat je in kaart
gaat brengen wat je uitgangssituatie is en welke visie je op de toekomstige situatie zou
kunnen hebben. De eerste onzekere stappen die je zet nadat je je box met je rol, je materiaal
en je geld hebt gekregen.
We zien dat letterlijk gebeuren in LE-Game
De ontwikkeling van dat ondernemerschap doet sterk denken aan de beschrijving van de
fasering van een proces, beschreven in het boek Projectmatig werken, Gert Wijnen, Peter
Storm Spectrum, 2007. (pp 137 ev)
Opmerkelijk in dit boek vind ik dat de overgang naar de volgende fase helder is gemaakt, door
het “afvallen van….”. Dat schept ruimte, het scheppen van nieuwe dingen kan dikwijls pas
nadat je andere zaken niet meer doet.
Die fasering van een project kun je in het algemeen schetsen als:
 Initiatief (Idee)
◦ afvallen van alternatieven.


Definitie (wat)
◦
afvallen van alternatieve eisen.
◦
afvallen van alternatieve oplossingen
Ontwerp (hoe)

Voorbereiding (Hoe te maken)
◦ afvallen van alternatieve realisatiemogelijkheden

Realisatie (Maken)
◦

afvallen van alternatieve gebruiks- en
onderhoudsmogelijkheden
Nazorg (In stand houden)
De initiatief-fase: een fase van argumentering van het waarom van het project, het te
bereiken resultaat of de te bereiken resultaten (doelbepaling), de afbakening: wat wel en wat
niet. De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieven.
Merk op dat er bij de doelbepaling dikwijls belangentegenstellingen zijn. Doelen zijn weer
onder te verdelen naar niveaus, doelgroep, omgeving, lange/korte termijn.
In LE-Game zien we dit doordat de deelnemers rond gaan en dan blijkt dat ze met bepaalde
204
deelnemers geen zaken kunnen doen. “Nee, jij bent supplier…ik zoek een
productieorganisatie voor het maken van producten”.
De definitie-fase: het formuleren van het resultaat, zo concreet en eenduidig mogelijk. de
uitwerking van de te verrichten werkzaamheden. Het formuleren van eisen. Ik zie dit meer als
het inventariseren van de middelen die nodig zijn voor de volgende fases. De overgang naar
de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve eisen.
In LE-Game gaat het om de bepaling van het netwerk vanuit de specifieke rol: met welke
deelnemers in het spel kan ik zaken doen.
De ontwerp-fase. Hier gaat het om het vinden van oplossingen in termen van het resultaat.
Veel creativiteit! De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van
alternatieve oplossingen
In LE-Game : hoe kan ik met de beperkte middelen, gebruik makend van mijn comparatief
voordeel een –voordelige- transactie tot stand brengen?
De voorbereidingsfase. De organisatie van de hulpmiddelen, de materialen, de
voorschriften, alles wat nodig is om de realisatiefase goed te laten verlopen. Kortom:
voorbereiden onder het motto "een goede voorbereiding is het halve werk".De overgang naar
de volgende fase kenmerkt zich door het afvallen van alternatieve realisatiemogelijkheden
In LE-Game gebeurt dat door ervoor te zorgen dat de gehele order in één keer uitgeleverd
kan worden aan de klant, door alle torens netjes te checken aan de hand van de order.
De realisatie-fase. Doen. Concentratie op een goede uitvoering. Dus geen nieuwe
oplossingen graag. Volledigheid. De overgang naar de volgende fase kenmerkt zich door het
afvallen van alternatieve gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden
In LE-Game wordt de deal gemaakt: spullen worden geleverd en er wordt betaald.
De nazorgfase. Minimalisering van storingen, klachten en onderhoud.
In LE-Game kan het zijn dat er achteraf nog wat betalingen plaatsvinden. Dat toegezegde
spullen alsnog even nageleverd worden.
Ondernemerschap : leren verkopen, de 4 stappen van het verkoopproces
Verkopen is wat anders dan marketing, dat weet men in theorie prima, maar heb je het ook
wel eens aan den lijve ervaren?
Leer te verkopen als een ondernemer: beheers de 4 stappen van het verkoopproces
205
1.
Selecteer de goede doelgroep. U ziet in LE-Game allerlei deelnemers om u heen.
Maar zijn het ook allemaal potentiële kopers? Nee! Slechts een beperkte groep heeft dezelfde
wensen en zou een belangrijke referentie kunnen zijn voor toekomstige verkopen. Hoe moet
je die nu selecteren? In LE-Game leert u beseffen dat een abstract begrip als “Markt” altijd
bestaat uit mensen. Zoals dat in de bovenstaande figuur duidelijk wordt.
Markten bestaan altijd uit individuele personen!
In LE-Game leert u de groep mensen te identificeren die uw doelgroep uitmaken en leert u
hun wensen te identificeren.
2.
De potentiële klant betrekken: hoe zorgt u ervoor dat uw bedrijf en de klant goed bij
elkaar zouden kunnen gaan passen? Hoe kwalificeert u zich daarvoor?
In LE-Game zijn er concurrenten, wat is nu uw competitief voordeel? In LE-Game leert de
deelnemer gebruik te maken van zijn kleine comparatieve voordeel in z‟n voorraad, in z‟n
liquiditeit, vanwege z‟n locatie, z‟n houding, etc.
3.
Zorgen voor de koppeling: een dialoog organiseren die door dringt tot de kern van
de klantenwens en tegelijkertijd aangeeft hoe uw voorstel toegevoegde waarde kan
betekenen. Maar hoe schep je zo‟n dialoog? Hoe identificeer je de klantenwensen in relatie tot
uw aanbod?
In LE-Game leert u om verschillende van dit soort dialogen te hebben. U leert om te
communiceren in het verkoopproces: luisteren naar de wens van klanten! Het gaat erom wat
zij willen, wat totaal verschillend is met het opdringen van uw product!
206
4.
De deal sluiten: vraag om de zaak af te ronden en tegelijkertijd daarbij het herijken
van de verwachtingen van de klant op zo‟n manier dat u die verwachtingen waar kunt maken
op een winstgevende manier.
In LE-Game leert u deals af te sluiten, verschillende deals. Met verschillende resultaten en
verschillende winstgevendheid. Verder leert u de klantenverwachtingen te resetten.
Andere schrijvers zoals Tom Hopkins in “Verkopen voor dummies” gaan uit van 7 stappen:
1. Identificeren: het vinden van de juiste potentiële klanten
Verplaats je daarbij in de positie van de koper
2. Contact leggen
3. Kwalificeren
4. Presenteren
maak een lijstje met eigen schappen en probeer te bedenken hoe je die punten
kunt verwerken in antwoorden op vragen.
5. Bezwaren wegnemen
6. De koop sluiten
7. Nieuwe klanten vinden
Ook deze stappen zijn eenvoudig te visualiseren in LE-Game.
Ondernemerschap: leren wat de prioriteiten zijn in de ontwikkeling van een
bedrijf: starten met effectief!!
De kenmerken van de bedrijfsprocessen met 4 hoofdkenmerken effectief, efficiënt, flexibel en
creatief, staan in mijn ogen ook in direct verband met de ontwikkeling van een startend bedrijf
in de tijd.
Een klein startend bedrijf kent als één pits organisatie een situatie waarbij alle kenmerken
207
tegelijkertijd op voldoende niveau gerealiseerd dienen te worden, anders overleeft het
bedrijf niet. De ondernemer moet succesvol zijn, anders is het einde oefening.
Bij een beginnende, startende onderneming heeft de eigenaar in het algemeen een goed
overzicht over de bedrijfsactiviteiten. Hij weet wat hij wil en kan de zaken goed aansturen
In zo‟n beginnend klein bedrijf berust de zeggenschap meestal bij één persoon: de eigenaar.
De mate van het succes van het bedrijf wordt in hoge mate bepaald door de bekwaamheden
van de eigenaar. De eigenaar is zelf verantwoordelijk voor de verkoop, productie, enzovoort.
De eigenaar moet om succesvol te kunnen zijn weten wat hij wil en hoe hij dit wil bereiken. Hij
zorgt er qualitate qua voor dat de verschillende bedrijfsactiviteiten op elkaar zijn afgestemd.
Fasering ondernemerschap
Naarmate een bedrijf groeit wordt het voor de eigenaar steeds moeilijker om zelf alle
verantwoordelijkheden te dragen. Bij een groeiende onderneming wordt al snel moeilijker om
overzicht te behouden over het geheel. Er vindt een taakverdeling en delegatie van
bevoegdheden plaats. Voor een effectief en efficiënt bedrijfsproces is het dan nodig om
duidelijke afspraken te maken.
Er komt personeel dat zich bezig gaat houden met specifieke taken zoals: verkoop, de
productie en de administratie. Hiermee ontstaat de noodzaak tot coördinatie van deze
verschillende activiteiten.
Het succes van het bedrijf wordt niet meer alleen bepaald door de persoonlijke kwaliteiten van
de eigenaar maar door factoren als:
•
Niveau en verscheidenheid van personeel
•
De kwaliteit van de strategische planning
•
De aanwezigheid van systemen en controle middelen
•
Het vermogen van de eigenaar tot delegeren
De kritische succesfactoren van een bedrijf veranderen dus geleidelijk: in het begin zijn het
de vaardigheden van de eigenaar, uiteindelijk de planning en beheersing van de
bedrijfsactiviteiten en het vermogen van die eigenaar tot goed delegeren.
Het is mogelijk in de spelsimulatie ook een dergelijke ontwikkeling te laten ervaren.
Bedrijfsorganisatie : leren wat ondernemingsstrategie betekent
Naarmate de organisatie van een onderneming en zijn omgeving (!) complexer wordt, wordt
de noodzaak om vooraf na te denken over de toekomst groter. Het vergt “voordenken” in
plaats van “nadenken”, aldus Frans Schouten.139
Het bedrijfsproces kan niet zo maar aan het toeval (!) worden overgelaten. Er komt behoefte
aan planning van activiteiten. Immers door te plannen kan men het bedrijfsproces beheersen
Om de activiteiten van een bedrijf te kunnen plannen, moet men weten wat men wil. Maar
vooral weten wat de markt wil. Zowel op korte al op lange termijn.
De hoofddoelstelling, de missie is afgeleid van het waarborgen van de continuïteit van het
bedrijf: door het leveren van een product of dienst moet de organisatie voorzien in een
maatschappelijke behoefte. Het vaststellen van de doelstellingen is een proces dat
139
Frans Schouten (lector Toerisme aan de Hogeschool Tilburg) en vriend stelt als hij
geconfronteerd wordt met bijvoorbeeld bestuurlijke missers: “daar is over nagedacht”. Fout dus : geen
“voor”denken.
208
dynamisch is, immers de omgeving en ook de eigen organisatie verandert (Panta rhei !),
waardoor men steeds moet sturen en bijsturen.
Elke organisatie bevindt zich in een dynamische omgeving, waarbij veranderingen leiden tot
nieuwe kansen en mogelijkheden. Daarop kunnen inspelen vergt creativiteit!
In principe bestaat een strategieformulering dan ook uit 5 fasen:
1.
2.
3.
4.
5.
analyse bestaande situatie (worden bestaande doelstellingen gerealiseerd?
omgevingsonderzoek (welke kansen en bedreigingen dienen zich aan? (OT140)
sterkte zwakte onderzoek (waarin zijn we goed en minder goed?) (SW141)
alternatieve strategieën ontwikkelen (welke nieuwe mogelijkheden zijn er
keuze voor een nieuwe strategie (moeten we naar aanleiding van de gevonden
mogelijkheden onze strategie wijzigen of aanpassen?
Planning is dat bij het vaststellen van de doelen die in de toekomst bereikt moeten worden,
aangegeven wordt welke activiteiten nodig zijn om die doelstellingen te realiseren.
Door te plannen wordt de bedrijfsleiding gedwongen nu beslissingen te nemen over
toekomstige activiteiten van de onderneming.
Onderscheid:
•
•
•
Planning lange termijn (strategisch)
Middellange termijn (tactisch)
Korte termijn (operationeel)
Hoewel planning voor complexe organisaties een voorwaarde is om goed te kunnen
functioneren, moet de planning worden aangevuld met het toetsen of de activiteiten ook
verlopen aan de gemaakte plannen. Bij verschillen moet men (kunnen) bijsturen.
In het proces om als organisatie die externe doelstelling te realiseren moet men beseffen dat
ook intern de doelstellingen van alle betrokkenen van de organisatie moeten matchen.
Kortom kunnen de organisatiedeelnemers er ook in slagen om hun eigen doelstellingen te
realiseren binnen de missie van de organisatie? Voortduren moet de leiding van de
organisatie zich afvragen of de doelstellingen nog steeds matchen met die van de
betrokkenen. Daarbij past, aldus Harry Starre142, een gepaste bescheidenheid:
Harry Starre stelde een aantal jaren geleden in een column dat doelgerichtheid van
organisaties vaak leidt tot trivialisering van de complexe werkelijkheid, waardoor een
bedrijfsstrategie beter wat bescheiden benaderd kan worden. “Beleid wordt niet
tevoren vastgesteld maar gaandeweg ontdekt, als de vrucht van het vakmanschap
van velen in de organisatie”. Dat vergt een zekere afstandelijkheid om het in de eerste
plaats te kunnen waarnemen en in de tweede plaats te kunnen bemoedigen. Leiding
geven wordt dan volgen, aldus Starre: “dienstbaar leiderschap”. In kennisorganisaties
betekent dat spontane strategieën. “crafting strategy” aldus Minzberg: “niet zozeer op
basis van een vooropgezet plan maar op grond van een vermoeden, vakmanschap,
vertrouwen en een oplettende opstelling In zijn onderscheid tussen leiderschap en
management is Minzberg ook duidelijk: “managers die niet leiden zijn saai. En leiders
die niet managen hebben geen idee waar het om gaat. Die zitten ergens in hun
luchtkasteel en bedenken allerlei strategieën die niets met de realiteit te maken
hebben.”
140
141
142
Opportunities & Threats
Strengths‟ & Weaknesses
Harry Starre in … (welke?)
209
Ikzelf heb ook die evaring in mijn eigen kleine kennisorganisatie. Om in de toekomst
effectief te kunnen zijn, heb ik de creativiteit van mijn gehele organisatie nodig. Dat
vergt een bescheiden opstelling, maar wel altijd heel oplettend!! Voortdurend de
synergie bevorderend tussen –soms totaal- verschillende mensen.
Zoals Starre aan het eind van zijn column stelt: “in kennisorganisaties is het doel geen
uitvinding maar een ontdekking”.
Bij het stellen van doelen hoort ook het plaatsen van mijlpalen om die doelstellingen
stapsgewijs te kunnen halen, met ook de geschatte termijn van de subdoelstellingen erbij.
Dat lijkt al een beetje op een projectplan.
Doelen moeten ook verbindend zijn voor een organisatie. Wie kent niet het voorbeeld van de
schoonmaker bij NASA die desgevraagd aangaf: “I‟m helping to put a man on the moon”.
Individuele doelen met je eigenlijk aanvullen met doelen die voor de organisatie zinnig zijn,
dat vergt een andere manier van opereren. Doelen zijn in mijn ogen niet meer en niet minder
dan handige afspraken voor de organisatie. Die worden aangepast als de omstandigheden
dat vragen. Dat betekent dat het belangrijkste kenmerk is dat doelen richtinggevend zijn!
Als ondernemer ervaar je dikwijls dat er niet een duidelijk uitgestippeld pad bestaat. Je maakt
dat pad terwijl je loopt!. Bij een pad maken helt een kruiwagen! Iemand met soortgelijke
ervaringen uit het bedrijfsleven die de valkuilen helpt ontwijken terwijl dat pad gemaakt wordt.
Stapsgewijze ontwikkeling van doelstellingen in LE-Games
Het is achteraf dan ook geen wonder dat de spelversies van LO-Game die in het kader van
“ondernemerschap” 143 ontwikkeld werden, ook de aanleiding gaven tot deze ontwikkeling van
“creatieve” spelversies.
Zoals ook gebruikelijk in de werkelijkheid, vinden veranderingen dikwijls veel meer intuïtief
plaats: meer het aanvoelen van wat de markt vraagt en bedenken hoe hierop in te spelen.
Daarna komt het cognitieve proces van implementatie op gang.
143
IP intensive program for entrepreneurship. Een program voor groepen internationale studenten
dat ontwikkeld is. Ik maakte deel uit van het project team dat ten grondslag lag aan dit programma en
dat dit ook uitgewerkt heeft en toegepast in 3 Europese landen (waaronder België: Kortrijk).
210
Ondernemerschap: leren wat netwerk vorming betekent
Om de start van het spel te versnellen is er een “personalized introduction” waarbij in de uitleg
van de powerpoint de foto‟s van de deelnemers zijn verwerkt. Een bestand met de foto‟s van
deelnemers is gelinkt naar specifieke dia‟s in de powerpoint die gebruikt wordt bij de
introductie van het spel
De specifieke relaties in het spel worden dan meteen helder doordat het individuele netwerk
van elke rol getoond wordt. Zodat een deelnemer meteen ziet met WIE hij in z‟n rol te maken
heeft. (een sociogram als het ware)
Handelsbedrijf Multicolor 1
Leverancier
grondstoffen 1
Productie- organisatie
Mono 2
Handelsbedrijf Multicolor 2
Handelsbedrijf
Multicomplexcolor
3
Leverancier
grondstoffen 3
3
211
Bedrijfsorganisatie: leren wat het belang is van gedrag (de gedragsstijlscan LE
Behaviour)
Gedrag en houding zijn elementen die expliciet genoemd worden voor het verwerven van
competenties. In het algemeen wordt er over gedrag niet veel geleerd. Toch is je gedrag van
wezenlijk belang om succesvol te kunnen zijn in beroepsituaties, de doelstelling van het
competentiegericht onderwijs. Dan is nuttig om iets te leren over soorten gedrag en over
gedragstijlen.
We hebben de ervaring dat de invloed van gedragsstijlen op bedrijfsprocessen zeer groot is: de
soft skills zijn immers dikwijls belangrijker dan de hard skills.
Ook bij de leerbedrijven (ILC‟s , de international learning companies) ervoeren we telkens dat
gedrag heel bepalend is in leerprocessen.
Het feit dat de ontwikkeling van soft skills veel belangrijker is dan die van hard skills, resulteert
uit de ervaringen met de learning companies: de ontwikkelingen die studenten doormaken bij
de Leerbedrijven, is qua persoonlijke ontwikkeling sterk gefocust op de ontwikkeling van soft
skills. In het decennium dat we leerbedrijven hebben gehad, viel het altijd weer op: tijdens de
individuele eindpresentaties van studenten voor de advisory board gaat het voornamelijk
(soms wel 80%) over de individuele ontwikkeling van de eigen soft skills. De studenten
stelden in de eindpresentaties hun persoonlijke ontwikkeling dus steeds centraal bij de
ervaren leerprocessen, de ontwikkeling van hun „soft skills‟ was altijd prominent aanwezig in
die eindpresentaties.
In de LE-Game simulaties trachten we ook mogelijke effecten van gedragsstijlen op de
bedrijfsprocessen aanschouwelijk te maken. Ze zijn van invloed op de communicatie processen
in organisaties. Op het moment dat deelnemers zich bewust zijn van hun gedragsstijl en hoe die
gedragstijl door anderen wordt ervaren, leidt dat tot een beter besef van de gevolgen van het
eigen gedrag.
Alleen al door te snappen dat het eenvoudiger is om je eigen gedrag wat te veranderen dan
het gedrag van je collega, verbetert de interne communicatie aanzienlijk. Door minder frictie gaat
de organisatie beter functioneren.
Louis van Gaal past ook dit soort testen toe, omdat hij vindt dat het handvatten aanreikt waardoor
men zichzelf beter leert kennen en daardoor beter onder controle kan houden.
De MDI-test
De ontdekking dat gedrag, beter gedragsstijl, heel bepalend is in bedrijfsprocessen heeft zich
stapsgewijs ontwikkeld.
Het begon met ervaringen over het belang van hard skills versus soft skills. Tijdens de
leerbedrijven pasten we de MDI-test toe.
MDI (Management Development Instrument) is een gezaghebbende test die vrij populair is
binnen bedrijven, omdat hij gedragscriteria op objectieve wijze meet. Alle MDI-Instrumenten
zijn ontwikkeld door het gerenommeerde Amerikaanse TTI, wereldwijd toonaangevend als het
gaat om het ontwikkelen van tools die bijdragen aan het verbeteren van de effectiviteit en
prestaties van individuen én organisaties. De instrumenten zijn in nauwe samenwerking met
TTI door MDI Benelux, vertaald, aangepast en geschikt gemaakt voor gebruik in Nederland en
België. Elk programma is het product van tientallen jaren management development ervaring,
gekoppeld aan 'state of the art' Zie ook: http://www.MDI.nl/
212
Een Nederlands MDI Wheel
De test (in licentie verstrekt via MDI Benelux is dikwijls gebruikt door gecertificeerde MDIconsultants, zowel bij LE-Network als in de testomgeving van de Hogeschool. Dat laatste
vooral bij de leerbedrijven, waar het een nuttig instrument vormde inde monitoring van de
voortgang binnen teams van studenten.
Het instrument brengt in kaart welk type gedrag het best bij u past, en ook wat het verschil is
tussen basisgedrag (= meest natuurlijke gedrag) en het gedrag dat u in uw werkomgeving laat
zien.
Als achtergrondinformatie volgt hier een korte toelichting op het begrippenkader. Uiteindelijk
gaat het erom dat een ieder één of meerdere zogenaamde „gedragskleuren‟ heeft. En die
gedragskleuren zijn allemaal weer combinaties van bepaalde „psychologische typen‟.
213
MDI
De MDI toets rubriceert gedragsstijlen in vier groepen, waarbij de koppeling met de vier
hoofdkenmerken van bedrijfsprocessen opmerkelijk is:
Rood, Dominant; is sterk resultaatgericht:
effectiviteit!
Geel, Invloed; : creativiteit, gericht op plezier
Groen, Stabiel; : flexibiliteit, gericht op
harmonie
Blauw, Conformiteit is gericht op beheersing,
controle: efficiency
D = Dominance / Vision
I = Influence to other people / Optimism
S = Stability toward changing situations/
Harmony
C = Conformation / Perfection
Er zijn in hoofdlijn vier typen: introverten, extraverten, denkers, voelers
Introverten ontlenen hun energie uit de afzondering. Ze voelen zich dus vooral op hun gemak
als ze alleen zijn en met rust worden gelaten. Ze nemen graag veel tijd om goed de zaken te
overdenken, en doen dat het liefst alleen. Ze prefereren „één op één contacten‟ boven
contacten met grotere groepen. Ze zijn vooral systematisch, georiënteerd op feiten, en
behoudend: ze houden graag vast aan wat er al is.
214
Ik stel vaak dat je dit het beste kunt zien aan de actie die je onderneemt als je moe
bent.Immers dan heb je behoefte aan wat energie. Wat doe je als je moe bent: zoek
je dan een rustig plekje voor jezelf op? Pak je een boek of tijdschrift en ga je even een
rustig hoekje zitten lezen?
Extraverten ontlenen hun energie aan contacten hebben met anderen. Ze voelen zich dus
vooral op hun gemak als ze veel mensen om zich heen hebben. Als ze moe zijn gaan ze
stappen met vrienden of bellen mensen op: zo laden zij zichzelf weer op. Ze denken terwijl ze
praten (terwijl introverten altijd eerst nadenken), en zijn dol op brainstormen. In tegenstelling
tot de introverten houden zij juist van verandering: ze zijn creatiever en staan meer open voor
andere ideeën.
Op de vraag “wat doe je als je moe bent?”, geven deze het antwoord dat ze op zoek
gaan naar andere mensen, ze gaan de kroeg in! Of op bezoek bij vrienden.
Denkers beslissen met het hoofd. Ze hebben wel gevoelens, maar ze beslissen vooral op
basis van analyse en logica. Ze zijn alleen door goed onderbouwde en logische argumenten
te overtuigen. Ze willen feiten zien, cijfers, geen subjectieve ideeën. Ze zijn meer op de taak
gericht dan op de relatie. Ze zullen dus nooit van gedachten veranderen om de ander een
plezier te doen. Zij streven naar objectiviteit.
Hier vraag ik: Gebeurt het wel eens dat je denkt: “Dat moet ik niet doen, maar doe
het lekker toch?” Dat gebeurt denkers namelijk vrijwel “nooit”.
Voelers beslissen met het hart. Natuurlijk kunnen ze ook wel denken, maar de basis voor hun
beslissingen is hun gevoel. Ze veranderen zomaar van mening op basis van gevoel (terwijl
een denker juist argumenten nodig heeft). Ze zijn meer op de relatie gericht dan op de taak.
Zij zullen dus juist wel van gedachten veranderen om de ander een plezier te doen. Hun
beslissingen zijn vrij subjectief en persoonlijk.
Hier vraag ik: “Gebeurt het wel eens dat je denkt: “Dat moet ik niet doen, maar
doe het lekker toch?” Voelers gebeurt dit regelmatig, in tegenstelling tot de denkers
Introverten vinden extraverten vaak oppervlakkig, omdat extraverten vaak er iets zomaar
uitflappen. „Waarom denk je niet eerst even na?‟, denkt de introvert dan. Extraverten vinden
introverten vaak traag omdat ze zo lang nadenken en zo voorzichtig zijn. „Waarom denk je zo
lang. Waarom zeg je niet wat je denkt?‟, denkt de extravert.
Denkers vinden voelers onberekenbaar: waarom veranderen ze zomaar van mening zonder
objectieve argumenten? Voelers vinden denkers koel en arrogant: waarom zijn ze steeds zo
zakelijk, en waarom moet je steeds met zo veel argumenten komen om hen te overtuigen?
215
Adriaan Nieuwenhuis schets van de gedragstijlkleuren en hun typeringen
Het leidt tot vier gedragskleuren die relatief het sterks aanwezig zijn144 : rood, geel, groen en
blauw.
Dominantie (rood)
Dit past bij Extraverten en Denkers. Basisemoties: dadendrang, woede. Iemand met een
dominante gedragsstijl is een uitgesproken leider: een krachtige, veeleisende, overheersende
persoonlijkheid en behoorlijk koppig. Reageert actief op problemen en uitdagingen. Winnen is
alles voor hem: dat maakt hem erg resultaatgericht. Hij wil dus concrete resultaten zien,
concrete (en ambitieuze) doelen halen. Hij heeft veel oog voor efficiëntie: alles moet sneller en
beter. Daarom neemt hij vaak het initiatief om activiteiten te starten. Denkt erg snel en neemt
dus snel beslissingen. Vaak is hij de eerste die zegt „zo gaan we dat doen‟. Hij heeft veel lef
en een sterke wil. Hij is snel kwaad, maar die kwaadheid is hij ook snel vergeten. Hij is vaak
op botte wijze duidelijk, recht door zee, en soms te dominant. Hij is avontuurlijk, direct,
vernieuwend, eerder resultaatgericht dan mensgericht (daardoor ook eerder zakelijk dan
persoonlijk), vasthoudend en een probleemoplosser. Zijn oplossingen zijn logisch en
scherpzinnig, en ook vaak fantasierijk en ongewoon. Hij zoekt ook het ongewone, het
avontuurlijke. Argumenten als „maar we hebben het altijd op deze manier gedaan‟
interesseren hem niet: alles moet altijd anders. Bovendien is hij een onafhankelijk denker, niet
iemand die wil doen wat anderen doen. Hij houdt van uitdagingen, „belangrijke‟ opdrachten,
zodat hij kan groeien. Hij neemt veel risico omdat hij erg ambitieuze doelen heeft. Niet voor
niets krijgt deze stijl als kleur het vurige rood.
Aandachtspunten:
luistert te weinig, schrikt anderen met zijn directheid af, moet vaker waardering tonen, moet
anderen vaker tegemoet komen, maakt te veel gebruik van zijn macht, is ontactisch, komt
agressief over zonder dat hij het weet, jaagt anderen (en zichzelf) vaak te veel op, hij legt de
lat soms te hoog, en neemt veel hooi op de vork, wordt zelf gemotiveerd door felle discussie
maar schrikt anderen daarmee af, gaat nogal eens tegen het teambelang in, ziet „grote lijnen‟
144
Zie handboek leerbedrijven Van der Sijde, Roelofs
216
snel maar overziet details.
Ideale werkomgeving:
Vrijheid van controle en supervisie; innovatief en toekomstgericht; forum om ideeën en
meningen te uiten; niet-routinematig werk; geen detailwerk; veel uitdagingen en kansen.
„Rode‟ types zijn vaak goede crisismanagers.
Invloed (geel)
Dit past bij Extraverten en Voelers. Basisemoties: (grenzeloos) optimisme en enthousiasme.
Iemand die hoog scoort op deze stijl is een inspirator: extravert, hartelijk, vriendelijk en
overtuigend. Hij is optimistisch, enthousiast en creatief. Een echte prater die in zijn product
gelooft: hij kan iemand die om een fietsband komt een hele fiets verkopen, simpelweg door
zijn oprechte enthousiasme. Altijd bezig met honderd dingen tegelijk, juist omdat hij zo snel
enthousiast te krijgen is voor zo veel. Hij motiveert anderen om doelen te halen en is een
duidelijke teamplayer. Ook is hij goed in het oplossen van (en bemiddelen bij) conflicten. Hij is
charmant, zelfverzekerd, populair, sociaal. Ook vaak erg humoristisch, wat erg goed is voor
de sfeer. Altijd positief gestemd. Hij is verbaal erg sterk, en daardoor erg goed in het promoten
van zijn ideeën. Hij maakt pijlsnel contacten en maakt andere mensen enthousiast. Hij zal
zelden anderen met opzet tegenwerken, omdat hij wil dat iedereen hem aardig vindt. Hij is
avontuurlijk en niet bang voor risico‟s, uitgesproken spontaan, altijd van plan de wereld te
verbeteren. Dit gedrag krijgt het zonnige geel als kleur.
Aandachtspunten:
Concentreert zich vaak te weinig op wat hij onderhanden heeft omdat hij aan honderd andere
dingen denkt, maakt veel lawaai, overschat in zijn optimisme vaak mogelijkheden van zichzelf
en anderen, ziet veel details over het hoofd, is vaak niet realistisch door zijn optimisme, maakt
anderen gek met zijn optimisme en enthousiasme, vertrouwt anderen lukraak en te snel,
luistert de ene keer wel en de andere keer niet, moet zijn tijd beter managen en prioriteiten
stellen.
Ideale werkomgeving:
veel contacten, geen controle en bewegingsvrijheid, forum om ideeën en meningen aan te
horen, bewegingsvrijheid, heeft graag een democratische manager met wie het klikt. „Gele‟
types zijn vaak goede komieken en verkopers.
Stabiliteit (groen)
Dit past bij Introverten en Voelers. Basisemoties: streven naar harmonie, niet willen tonen
van emoties. Iemand die hoog scoort op deze stijl is een supporter, een minzaam, vriendelijk,
rustig en aardig persoon dat goed met anderen kan opschieten. Erg meevoelend en
bemoedigend ook. Iemand die vaak vraagt „hoe gaat het?‟ en „zullen we dat samen doen?‟ Hij
is gematigd, gecontroleerd, attent, geduldig, betrouwbaar en methodisch. Erg loyaal ook: altijd
bereid hulp te bieden aan vrienden en collega‟s. Altijd dienstbaar aan collega‟s, de baas en
het einddoel. Hij wil zijn werkomgeving houden zoals hij is: voorspelbaar, zonder veel
veranderingen en avontuurlijkheid. Hij zoekt constant naar goedkeuring en past zich traag aan
bij veranderingen. Hij is erg goed in gespecialiseerd werk dat een continu en consistent
prestatieniveau eist. Hij werkt rustig en systematisch, logisch en stapsgewijs: hij zal eerst een
taak helemaal afronden, en pas dan de volgende op zich nemen. Nooit doet hij heel veel
tegelijk. Zo bewaart hij steeds het overzicht, de routine, het patroon. Hij accepteert veel, is
gemakkelijk in de omgang. Hij gaat goed om met mensen, ook omdat hij heel relaxed is en
geduldig. Hij heeft nooit haast. Bekijkt de zaken van vele kanten. Bovendien luistert hij goed,
is invoelend, rustgevend en stabiliserend.
Aandachtspunten:
Geeft soms te snel toe (wil de harmonie bewaren en ontloopt daarom conflicten), stelt met
moeite prioriteiten omdat hij onzeker is over wat hij zelf eigenlijk wil, heeft het moeilijk met
onaangekondigde veranderingen en met onvoorspelbare situaties, verliest het overzicht als hij
217
met erg uiteenlopende situaties wordt geconfronteerd, werkt soms traag en neemt weinig
initiatief, heeft weinig gevoel voor urgentie, is overgevoelig voor kritiek (vat dat te snel als
persoonlijke aanval op), is erg bezorgd over wat anderen denken, soms koppig en vijandig bij
snelle veranderingen (zeggen „ja‟ maar doen „neen‟) omdat hij eerst precies wil weten wat die
verandering betekent voor hem en zijn omgeving.
Ideale werkomgeving:
Stabiel en voorspelbaar, veel aandacht voor zijn persoon en veel waardering voor taken die
zorgvuldig zijn afgerond, een omgeving die toelaat dat hij de taken helemaal afrondt (geen
raffelwerk vanwege deadlines), precieze maatstaven, patronen en procedures, veel tijd om
zich aan te passen aan veranderingen. „Groene‟ types zijn vaak goede docenten en
behulpzame instructeurs.
Conformiteit (blauw)
Dit past bij Introverten en Denkers. Basisemotie: perfectionisme. Iemand die hoog scoort op
dit gedrag is een observator: precies, voorzichtig, gedisciplineerd en pijnlijk consciëntieus.
Dat laatste betekent dat hij zijn taken altijd tot op het kleinste detail nauwkeurig wil hebben
afgerond: onnauwkeurigheid vloekt met zijn geweten. Alleen perfect is goed genoeg. Hij heeft
een erg kritisch observatievermogen en wil altijd onderbouwing met veel feiten. Hij zal vragen
stellen als „wat zijn precies de afspraken?‟, „wanneer moet het af zijn‟ of „geef mij een exact
plan van aanpak, graag‟. Hij is erg objectief, doet alles „volgens het boekje‟, denkt altijd erg
goed na en bereidt zich enorm fanatiek op alles voor omdat hij bang is voor gek te staan. Hij
zal alles testen en controleren, en stelt steeds de juiste kritische vragen. Ook let hij op alle
details. Emoties worden vermeden en zeker niet getoond. Hij zoekt „het juiste‟ antwoord, denkt
daar lang over na en verzamelt erg veel feitenmateriaal, en ontwijkt vaak het nemen van
beslissingen. Hij is bang om fouten te maken en nog banger om ze toe te geven. Hij zoekt
mensen die op hem lijken, een rustige en stabiele omgeving. Hij is koel en weinig meelevend,
reageert vaak niet of erg traag. Dat komt doordat hij de zaken objectief waarnemend
benadert. Hij blijft altijd kalm, geeft niet om status en geld, is er goed in de dingen „van een
afstand‟ te bekijken. Vandaar de kleur blauw, die staat voor evenwichtigheid, koelheid en
gelijkmatigheid.
Aandachtspunten:
neemt soms te weinig risico omdat hij alles „volgens het boekje‟ doet, reageert soms te weinig,
komt soms te emotieloos over, vraagt zich te weinig af wat hij zelf wil en waar zijn grenzen
liggen, is soms defensief en cynisch, staat gauw onder druk als hij mensen niet ken of niet
mag, stoort zich soms eraan dat minder intelligente mensen meer scoren omdat ze sociaal
vaardiger zijn, maakt soms slecht duidelijk wat hij bedoelt, komt onvoldoende voor zichzelf op.
Ideale werkomgeving:
hechte binding met een kleine groep van gelijkgestemden, taken die kritisch denken inhouden,
technisch of specialistisch werk, bekende werkomgeving met een eigen kantoor of werkplek,
duidelijke op schrift gestelde procedures, beschikbaarheid van veel data en informatie, tijd
om na te denken en alles zorgvuldig af te werken, een omgeving die veel waarde hecht aan
kwaliteit en aan objectieve probleemoplossing. „Blauwe‟ types zijn vaak goede controleurs,
boekhouders en administrateurs.
218
Bedrijfsorganisatie: Leren wat “Te” rood, “Te” blauw, “Te” groen, “Te” geel
betekent
Uiteindelijk worden mensen met behulp van de gedragsstijlscan (of anderszins via een andere
gedragsstijltest) in een bepaald hokje gestopt.
Net als bij Hoffmans kernkwaliteit, betekent “te veel” een allergie.
Vanuit het gezichtspunt van de tegenoverliggende gedragsstijl is “te”veel , in de perceptie al
snel het geval, eigenlijk is het qua interpretatie voortdurend aan de orde.
Bron MDI materiaal, bewerkt door LE-Network
Toepassing in LE-Games: soft skills versus hard skills
Het kenmerkende verschil is dat de Soft skills veel minder kwantitatief zijn dan de hard
skills, kort gezegd bij softs skills geen getallen en bij hard skills juist wel getallen!.
Vooral in samenwerking met Durk Stoker zijn hier ontwikkelingen in gang gezet: bij de
ontwikkeling van het onderwijsconcept van de leerbedrijven had gedrag een veel grotere
invloed dan verwacht. Dat leidde tot het idee dat in onze simulatie van LE-Game datzelfde
gedrag wel eens veel grotere invloed zou kunnen hebben dan de harde “kennis”zaken. Eerst
219
hadden we overleg hierover. Al snel bleek dat de rollenomschrijving al vanuit zichzelf een
bepaalde gedragsstijl veronderstelde.
We besloten tot een eenvoudige toets om de hoofdkleur van de gedragsstijl vast te stellen.
Vooraf (!) had ik aan één van mijn assistenten (een stagiair die op dat moment afstudeerde bij
LE Network) de opdracht gegeven om na te gaan in de foto's en video‟s van de groep die we
zouden testen ook specifieke gedragsstijl direct herkenbaar zou zijn. Dat leidde tot 3 foto's:
De kans vooraf dat we goed zouden zitten met onze inschatting was dus: ¼ * ¼ * ¼ = ca 1,5
%.
Toch zaten we helemaal goed! Alle drie bleken bij de toetsing inderdaad de verwachte
gedragsstijl kleur te hebben. Voor ons een daverende verrassing.
Een opmerkelijk detail : er was bijvoorbeeld maar één chinees “geel” qua gedragsstijl!
Inderdaad degene die we vooraf hadden geïdentificeerd aan de hand van foto‟s als degene
met waarschijnlijk een gele gedragsstijl.
Daarna dachten we dat de gedragsstijl ook bepalend zou zijn voor de interne communicatie.
We verwachtten dat bepaalde gedragsstijlen in bepaalde functies zouden leiden tot conflicten
en dat daardoor de processen in de organisatie er hinder door gingen ondervinden. Dat bleek
een misvatting. Het effect van gedragsstijl was veel sterker dan gedacht. Niet zozeer indirect
als wel direct. We hoefden het onderwerp interne communicatie niet eens aan te snijden.
Gaandeweg deden we nog een ontdekking: zodra we mensen hadden die “verkeerd” werden
ingezet qua gedragsstijl, leidde dat onmiddellijk tot verstoringen. In alle simulaties die we
220
speelden bleek het doorslaggevend voor de performance van de processen. Soms konden
we niet anders en moesten we “verkeerde” gedragsstijlen op een verkeerde plek neerzetten.
Je kon daarna wachten op de trammelant.
In relatie tot het voorgaande gebeurde in LE Havre precies het omgekeerde: toen waren we
door de groepssamenstelling in staat om alle rollen conform hun stereotype gedragsstijl in te
vullen. Het was de eerste keer dat de bedrijfsprocessen in een digitale versie van LO-Game
zonder haperingen, “smooth”, verliepen
In onze simulaties trachten we ook mogelijke effecten van gedragsstijlen op de bedrijfsprocessen
aanschouwelijk te maken. Eenvoudig gezegd: gedragsstijlen zijn van invloed op de processen in
organisaties. Voor de meting van het gedrag wordt gebruik gemaakt van een zeer eenvoudige
gedragstoets waarin de overheersende gedragsstijl (=kleur: rood, blauw, geel of groen) wordt
bepaald.
221
Figuur: de gedragsstijlen en hoofdkenmerken van bedrijfsprocessen.
Bedrijfsorganisatie: de LE Behaviour gedragstijlscan
Bij LE Network heeft men naar aanleiding van de diverse spelsimulaties die zijn uitgevoerd,
ontdekt dat gedrag, beter gedragsstijl, heel bepalend is in bedrijfsprocessen. Het begon met
ervaringen over het belang van hard skills versus soft skills, wat leidde tot het idee dat in de
simulaties datzelfde gedrag wel eens een veel grotere invloed zou kunnen hebben dan de
harde “kennis”zaken. Zodra deelnemers qua gedragsstijl “verkeerd” worden ingezet, leidt dat
onmiddellijk tot verstoringen.
LE Behaviour is een snelle gedragsstijl scan die ontwikkeld is op basis van de theorie van
Myers-Briggs zoals ook toegepast in MDI-scans.
Het nadeel van deze MDI-scan is de hoge prijs en de rapportage. Dikwijls is de behoefte aan
een uitgebreid rapport niet aanwezig. Bovendien zijn de uitspraken erg absoluut gebaseerd op
een eenvoudige toets van ja/nee vragen waarbij “errors in variables” snel aanwezig kunnen
222
zijn, alleen al de pluriformiteit van de betekenis die men aan de toetsingsbegrippen geeft. Wat
de één ongeduldig vindt heeft voor de ander een geheel andere betekenis.
In de afgelopen jaren gebruikt LE-Network een product dat dit ondervangt en daarnaast een
extra element biedt: de teamstijl-scan! Het is ontwikkeld door Henk Roelofs samen met
Johannes Reiners, gebaseerd op metingen van de gedragstijl door Durk Stoker ontwikkeld.
Daarbij is vooral de techniek van meten gewijzigd, terwijl er bovendien twee keer wordt
gemeten. Dat ondervangt het probleem van de “fouten in variabelen”, eenvoudigweg dat
dezelfde variabelen een keer vanaf de positieve kant en een keer vanaf de negatieve kant
worden gemeten.
Figuur 23: Een voorbeeld van een individuele gedragsstijl
De basis voor deze figuur met de gedragsstijl-afbeeldingen is de test die ontwikkeld is en die
heel snel en gemakkelijk via internet kan worden afgenomen.
De kleuren komen overeen met de kleuren van de gedragscategorieën van Myers-Briggs en
zijn ontleend aan de theorie van Jung.
Daarnaast biedt de ontwikkelde toets nog iets extra‟s: de teamscan!
223
De afwijking tussen Basisstijl en Responsstijl
De basisgedragstijl toont uw "onbewuste" gedrag, het gedrag dat u van nature vertoont terwijl je
responsgedragstijl juist uw "bewuste" gedrag toont, het gedrag waarvan u denkt dat uw
(werk)omgeving van u verlangt.
224
Figuur 24: Een voorbeeld van een individuele gedragsstijl vergeleken met het team
Deze scan geeft de afwijking van de individuele gedragsstijl ten opzichte van de collectieve
weer.
Deze teamgedragsstijl- test is evenwel nog in ontwikkeling: de testfase loopt.
Bedrijfsorganisatie: de LE Behaviour teamstijl-scan
Deze scan is een spin-off van de gedragsstijlmetingen. Als je dat geautomatiseerd kunt doen,
ontstaan er ineens ook mogelijkheden om collectief gedragsstijl te meten. Wat is het
gemiddelde gedrag van de groep? Welnu: gewoon het gemiddelde gedrag van de teamleden.
En als er teamleden bijkomen of verdwijnen verandert dat gemiddelde gedrag.
Het is uiterst nuttig om te weten wat voor type mensen, de anderen in uw werkomgeving zijn,
bovenal is het inzicht in hoe uw gedrag door anderen wordt gezien, uiterst nuttig!
Het is immers altijd gemakkelijker wat scherpe kantjes van je eigen gedrag af te halen dan te
trachten iemand anders te veranderen.
Ook voor het begrijpen van groepsprocessen is de gedragsstijlscan een prima instrument
om de analyse mee te beginnen. Onze ervaringen met groepen (Leerbedrijven!) zijn in dit
verband bepaald opmerkelijk te noemen.
De kern van een team is in mijn ogen “onderlinge loyaliteit”. Dat vergt een houding die ook
gericht is op synergie, op elkaar willen aanvullen, eventuele fouten helpen voorkomen, samen
sterk staan. Over het maken van een team heeft Marc Lammers, de succesvolle voormalige
dameshockey coach, een prachtig boek geschreven, met daaraan gekoppeld een website,
met een prachtige video over teambuilding…waarin de kern blijkt als Al Pacino zegt….That's a
225
team gentlemen, ”Either we heal together or we die as individuals..” (Zie www.yeseencrisis.nl,
film Al Pacino).
Dat sluit aan bij de praktische waarde van de test: begrip voor gedrag van anderen
Bedrijfsorganisatie: Gedragsrollenspellen
Om de betekenis van verschillend gedrag in de praktijk aanschouwelijk te maken en ook te
laten ervaren, hebben we samen met Gerda Cramer de gedragsrollenspelen (term heb ik
bedacht) ontwikkeld, waar Gerda haar materiaal uit jarenlange MKB trajecten toepast in
combinatie met de gedragstijltest.
Gedragsrollenspellen 16/04/2013,
Over extrovert en introvert gedrag en de betekenis ervan
De passpiegel,
Over rood gedrag. Over groen gedrag bij voor de passpiegel gaan staan.
Speelgoedbeesten
Over speelgoedbeesten (dit zijn kikkers, die hebben grote bek...... kwaken overal..nee
dan deze konijnen die hebben maar klein mondje, maar juist héle grote oren...die
kunnen dus heel goed luisteren. En er is altijd wel een grotere kikker....waarbij de
kleine kikkers dan weer zich gaan gedragen als konijntje...)
Over gezamenlijk iets doen (collectieve processen)
Het Touw,
Over knoop in een touw leggen in een kring met een blauwe, rode, groene groep.
Knikkers
Over knikkers met lepel naar overkant brengen.
Nog veel meer: steeds betrekking hebbend op stereotype gedrag: rood, groen, blauw en geel.
Alle sessies zijn altijd vol plezier en humor. Allemaal zelf ontwikkeld materiaal.
Ze heeft nooit gedacht aan toepassing binnen het onderwijs. In juni zijn er een aantal
testsessies gehouden binnen mijn module “conceptueel denken” met groot success.
6.0 Conclusie
Met de diverse versies van de spelsimulaties van LE-Games kunnen deelnemers hun
leerprocessen beter vorm en inhoud geven. Betere leerprocessen is het doel van dit boek.
De ervaringen met de spelsimulaties zijn als een soort van metaforen uitgewerkt, per
vakgebied.
Met behulp van complexe spelsimulaties kan de stereotype problematiek die speelt in het
functioneren van organisaties “spelend” worden ervaren. Dat leidt tot unieke leerervaringen,
die kunnen worden gekoppeld aan relevante theorie. Hierdoor kan aan die theorie ook
betekenis gegeven worden.
In de loop der jaren is er een heel scala op het gebied van Game-simulaties ontwikkeld. De
spelversies die we nu aanduiden met LO Game hebben in hun ontwikkeling al diverse namen
226
gekend! Van “Legostiek” (Nu LO-Game 2) , “Legostieke Management (Nu LO Game 4 &5), tot
“Integraal Legostiek Management (nu LO-Game 6). Feitelijk zijn de LO-Games geen “Games”
maar rollenspel-simulaties. Er valt in principe niks te winnen.
Hetzelfde is het geval bij LE-Training, ook daar gaat het om spelenderwijs simuleren van de
bedrijfsprocessen. Daarbij inzichtelijk maken welke keuzes men heeft, waarom processen zo
verlopen als ze verlopen, de gevolgen van fouten, van miscommunicatie, van verkeerde
keuzes worden aanschouwelijk gemaakt.
Het win-element geldt wel voor LE Game en LA Game. Daar speelt het winnen wel een rol en
is de term “Game”op z'n plek. Het belangrijkste onderscheid in games is dat je ze kunt
winnen! Vandaar dat onze rollenspelen altijd een winnaar kunnen hebben. Dit afhankelijk van
de criteria vooraf. Bij het ondernemerschapspel is dat bijvoorbeeld de winst. Bij het talenspel
de hoeveelheid geleerde woorden.
Intussen hebben we ook spellen bedacht die niet zo zeer op LEGO bouwstenen zijn
gebaseerd. We noemen hier de “Court Game” , ook hier gaat het om spelenderwijs het
leerproces vorm te geven, een andere werkvorm dus dan het 'traditionele' lesgeven
De (specifieke) functionaliteit, waar je LE-Games voor kunt gebruiken zijn gerubriceerd naar
specifieke spelsimulatie.

LO-Game (7 versies)
o Bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen voornamelijk gericht op
operations management en logistiek

LE-Game
o Game-bedrijfssimulatie voor bedrijven en Hbo-instellingen, voornamelijk gericht
op het verwerven van ondernemerscompetenties. Dit was de spelsimulatie
waarop de wens van het marktonderzoek was gebaseerd: men voorziet grote
mogelijkheden voor diverse doelgroepen (waar intussen ook al de nodige leads
zijn)

LE Behaviour ( de gedragsstijl scan)
o Instrument om het gedrag van personen te meten; wordt ook geleverd als
apart (uitgebreid) product met een volledig rapport en een nabespreking.

LE Training
o Simulatie speciaal voor schoolleiders in het basisonderwijs. De simulatie leert
aan schoolleiders hoe ze om zouden kunnen gaan met een
lumpsumfinanciering ( een stelsel dat in 2006. Is ingevoerd)

LA-Game
o Game-simulatie voor diverse doelgroepen gericht op het snel leren van de
eerste stappen van een nieuwe taal. Deze spelversie is nieuw: bestaat pas per
eind augustus 2010
Het functioneren van deze spelsimulaties kan net als bij organisaties beoordeeld worden op
basis van de 4 hoofdkenmerken: effectief, efficiënt, flexibel en creatief.
227
Omdat leren voortdurend gebeurt door fouten en successen te ervaren, is de ontwikkeling van
LE-Games zelf ook een stereotype van een “continu” leerproces. In de bijlage staat het
allemaal verwoord voor wie het interessant vindt.
Want “leren” maakt gelukkig, zoals we inmiddels weten !
228
Stellingen, Resumé:
1. Rollenspelsimulaties zijn een zeer effectieve methode om
te leren.
2. Emoties zijn belangrijke aspecten om leerprocessen
effectief te laten zijn
3. Inzicht in de eigen gedragsstijl vergroot de effectiviteit van
het collectieve leerproces
4. Aangezien men het meest leert door het anderen uit te
leggen, zijn onze scholen effectieve organisaties voor
docenten om te leren
5. De waarde van de effectiviteit wordt extern bepaald.
6. Leren is een “pursuit of happiness”
229
Dankbetuiging
De ontwikkeling van de rollenspelsimulaties heeft me meer enkele decennia lang bezig gehouden. Dat
is niet vreemd want volgens diverse wetenschappers (Sternberg, Hayes, Bloom) duurt het gemiddeld
10.000 uren om ergens een expert in te worden. Dat is als je 3 uur per dag rekent zo‟n tien jaar, reken
je 1 uur per dag is het zelfs meer dan dertig jaar! Stap voor stap: via abilities, via competences. Stapje
voor stapje is ook dit document ontwikkeld. Steeds hinkelend op de praktische functionaliteit om dat wat
nodig is ook goed te documenteren en de aspiratie om ook wetenschappelijk een optie open te houden.
Die wetenschappelijke optie leidde tot het besef dat zoiets niet “vraaggestuurd” is: niemand wil dat
Henk Roelofs promoveert of publiceert. De kansen op een promotieplek vanuit de vraag gezien zijn
klein: elke hoogleraar heeft immers ook zijn eigen belang bij promoties doordat het moet bijdragen aan
de eigen positionering. Voor iemand als ik, die als econometrist weet wat het belang van de vraag is in
marktprocessen, is er dat besef .
Het maakt de zaak af en toe wat ongestructureerd ogend: ik ben voortdurend uitgegaan van het
adagium : “schrijven is schrappen”, met daarbij het besef dat het gemakkelijker is om te schrappen dan
om te schrijven. Ook dit concept zal geheid leiden tot veel schrappen, waarbij ik hoopte dat er niet te
veel meer bij geschreven hoeft te worden.
Het schrijven van dit verhaal is dan ook niet zonder slag of stoot gegaan. Vele vakantie, en veel vrije
uurtjes zijn er in gaan zitten. Daarbij voortdurend puzzelend naar structuurvanuit het basisidee dat de
spelsimulatie zo enorm succesvol was omdat het mijn studenten heel snel, heel veel en heel visueel
leerde. De term aanschouwelijk onderwijs,die ik al gebruikte in het allereerste thema van opleiding
Logistiek, thematisch onderijs vergelijkbaar met het huidige Problem Based Learning.
Elke keer weer waren er opvallende theoriegebieden die in de spelsimulatie als stereotype fenomenen
opkwam. Elke keer dacht ik: waarom doen mensen in boeken zo moeilijk als het zo gemakkelijk
aanschouwelijk gemaakt kan worden in mijn simulaties? Een motivatie om er zelf een boek over te
schrijven dat je echter “zappend” kunt lezen.
Ik wil bij deze de mensen bedanken die me geholpen hebben.
Het oude “Legostic Management” is ontwikkeld met behulp van veel van mijn collega‟s van de
Hogeschool Drenthe. Het was het eerste thema van de opleiding Logistiek aan de Hogeschool Drenthe,
daarmee trouwens ook de eerste pilot van het toen innovatieve thematische onderwijs. De
spelsimulaties speelden daarin een grote rol.
Spelsimulaties die via collega prof Herman Witte van de Fachhochschule Osnabrück ook meteen
internationaal uitgeprobeerd werden. Tijdens een zogenaamde Blockwoche. Ik denk nog dikwijls aan
de ervaringen tijdens de sessies die Henk ten Wolde en ik speelden in de oude kazerne die diende als
leslokatie van de Fachhochschule Osnabrück., waarbij we dag en nacht bezig waren zaken te
perfectioneren. Henk ten Wolde zorgde voor het eerste draaiboek, hielp mee met de ontwikkeling van
formulieren, de evaluatie van de ervaringen en was een geweldige sparringpartner over de
doorontwikkeling naar nieuwere versies .
Kees Elbers hielp met correcte product tekeningen, Henk Stegeman hielp met de eerste Duitse
vertaling van de rollen en formulieren, nadat studenten me al op weg geholpen hadden, Simon Dousma
deed hetzelfde met de Engelse vertaling (voor de simulaties die we in Finland speelden) , een prachtige
animatie werd in samenwerking ontworpen en geheel gecreëerd door de “digital artist” Peter Prijs.
Vele studenten leverden aanzetten tot verbeteringen (“Fazitte”, in Duitsland) in de vele tientallen
sessies van de rollenspelsimulaties. In Nederland, in Polen, in Frankrijk, in België, in Finland, in
Duitsland. Bij (hoge)scholen, bedrijven en andere organisaties werden de ontwikkelde spel-simulaties
uitgeprobeerd.
De ontwikkeling van LE-Game ( de diverse versies) gebeurde dus stapsgewijs. Nadat LE Network was
gesticht,in 2001, met beide vennoten Ewout de Vos en Jan van de Maat, is de ontwikkeling versneld.
Ook naar andersoortige spelsimulaties.
De voortdurende ondersteuning in de ontwikkeling van de spelsimulaties, bovenal Ewout de Vos, en
uiteraard steun en toeverlaat bij de uitvoering Steffi Mühlenstädt, het ICT genie Sander Galestien, de
programmeerkunst van Aize Schuurmans zorgden een innovatieve omgeving, leidend tot steeds
230
nieuwe versies en verbeteringen in de bestaande versies.
De stagiairs bij LE- Network met hun eigen invalshoek: Sido Hofman, Gerben Overmars, droegen ook
bij, vooral aan de documentatie. Evenals Xiao Lin, Lei Zhang
Een 5-tal studenten hebben in 2010 gezorgd voor de herstructurering:
Thijs van Harten, Anjolein Kok, Jan Willem Weuring, René , Sander Frans,
Shilpa Samplonius-Raut hielp bij de stappen naar de meer wetenschappelijke benadering.
De nieuwere spelsimulaties zijn een product van doorontwikkeling, met daarbij nieuwe invalshoeken
door Bernoud Jonker en Ronald Zuidema.
De gedragsanalyse en de koppeling met MDI-scans werden ingebracht door MDI-consultant
Durk Stoker, met name tijdens de ontwikkeling van de onderwijssimulatie LE Training. Bij de nieuwe
ontwikkelingen wat betreft gedragstijlmeting via internet speelde Johannes Reiners een belangrijke rol.
Wat betreft LA-Game zijn ontwikkelingen doorgetrokken met behulp van André Aarntzen.
Johan Wieberdink droeg bij aan de analyses van de leerstijlen en de referentiecreatie. Jan Vrielink
versterkte de zienswijze van de biologische aspecten van leren (Damiaso), voortbordurend op hetgeen
ik wist via Gina Delmotte en zijn sociobiologische studies van de bonobo-apen.
Bij LE Network was er dikwijls support van
De reflectie op dit concept is gebeurd door dr. Jaap Smit, Luc Jansen, Wim Melenberg RA., Harry
Steernberg,
Ook Patricia Kleiberg heeft vanuit haar positieve creatief commerciële instelling zaken aangescherpt.
Kezia Theiss is als altijd analytisch op hoofdlijnen. Rolan Kolman, Qi Yuan, Rizwan Saleem hielpen
zaken stapjes vooruit. Evenals Kristel Boxem.
En dank aan de altijd positief kritische, analytische en creatieve geest van Adriaan Nieuwenhuis als
klankbord die het altijd in no time snapt, terwijl ik zelf nog niet zover ben. Victor Peters die met enkele
woorden tot de kern doordringt.
Zonder Jaap Smit was ik sowieso nooit verder gekomen, terwijl zonder Kirsten…
231
Bijlage
Bijlage 1: The development of role Game simulations 1992-2011
Versie
Datum
1 LO-Game
2
3
1995145
1992
1992
4
1992
5a
5b
6
7
1992
1996
1998
2001/2002
8 LO-Game
2005/2006
Type organisatie
Functionele organisatie
Functionele organisatie
Product georiënteerde
organisatie
Product georiënteerde
organisatie
Functionele organisatie
Functionele organisatie
Functionele organisatie
Functionele organisatie
Functionele organisatie in
netwerk van leveranciers
en afnemers, wereldmarkt
Min.
aantal
rollen
Onderwijskundige
Doelstelling
Kwaliteit en inleiding in
rollenspel
Ineffectiviteit
Effectief
Inefficiënt
Efficiënt
Inflexibel
Flexibel (veel papier)
Flexibel en ICT
(papierloos)
digitale performance
meting (tracing, balans
& V/W-rekening)
Creativiteit,
ondernemerschap,
gedragsstijlen, soft skills
LE-Game
2009/2010
Individual
Entrepreneurship
LE-Game
simple
2010
Individual
Entrepreneurship
Added Value
Competition
LA-Game
2010/2011
Individual
Entrepreneurship
languages,
communication
Each game version of LE-Game was meant to functional in specific, due to which each version
has a different tint, maintaining at the same time the core characteristics that things “go
wrong”. This “mistake” is illustrative for each specific version
145
Indeed: after 1992 the idea rose of a 1 product company, a simulation which is places before
version 2 (the multi product company)
232
Table 2: The development of LE-Game
Version
Date
Educational Goals
1
1995
Quality and introduction of role Game
2 (Legostics)
1992
Ineffectiveness?
3 (Legostics)
1992
Effectiveness?
4 (Legostics Management)
1992
Inefficient?
5a (Legostics
Management)
1992
Efficient?
5b (Legostics
Management)
1996
Inflexible?
6 (Integral Legostic
Management)
1998
Flexible (much paper)?
7
2001/200
2
Flexible en ICT (no paper)
digital performance measurement (tracing, balance sheet
& P&L-accounts)
8
2005/200
6
Creativities, Entrepreneurship
Behavior styles, soft skills
LE Training
2004
Budget control?
LE-Game
2009
Entrepreneurship?
LA-Game
2010
Basic elements of a very different language
233
Bijlage 2: de historie van LE-Games
Natuurlijk speelde ik ook als kind al veel met LEGO, waardoor de kleurige LEGO-blokjes voor
altijd naar mijn jeugdervaringen refereren. Maar het rollenspel met LEGO was een gevolg van
mijn collega, Rob van Ojen, docent logistiek aan de Hogeschool Drenthe. Die had het SPIL
spel gekocht en speelde dit rollenspel zo goed en kwaad als het ging. SPIL staat hier voor
Spelenderwijs Inzicht in Logistiek. Logistiek was in die tijd het enige keuzevak aan de
hogeschool en mijn collega bracht in zijn lessen altijd veel “buitenschoolse elementen” in.
Zoals gastcolleges en ook dit spel.
Met LEGO-materiaal worden trouwens sowieso veel spelsimulaties gespeeld worden, ook
andere collega‟s op scholen gebruiken LEGO om logistieke processen of andere processen te
simuleren. De mogelijkheid van het gemakkelijke hergebruik van LEGO en de fraaie kleuren,
de sympathieke uitstraling van het speelgoed, het zijn zaken die nog steeds spelen bij de
ontwikkeling van spelsimulaties.
Een „foutief‟ spel is goed om te leren
Het oorspronkelijke SPIL spel is intussen vrijwel verdwenen uit het logistiek onderwijs.
Dat komt omdat het SPIL eenvoudigweg niet goed genoeg was: qua leerinhoud zo heb ik
ervaren, is er twijfel aan de effectiviteit van het spel zelf! Dat leidde bij mij tot het idee om het
SPIL-spel te gebruiken als „foutief‟ uitgangspunt. Immers leren van “fouten” is zeer effectief leren
(zie ook de filosoof Karl Popper, “Lernen aus Fehlern”...).
Overigens is dat leren van fouten niet eens zo gemakkelijk146.
Juist omdat de conclusies van het spel fout waren, heb ik het spel nog “fouter” gemaakt en via de
rollenspel-simulaties een soort van hiërarchie van fouten gecreëerd.
Daarbij heb ik een aantal veranderingen doorgevoerd waardoor de „fouten‟ nóg sterker
geaccentueerd werden.
De doelstelling van de spelversies is dus nu een „foutieve leeromgeving‟ te zijn. Immers, waar
leer je het meest van? Inderdaad: van fouten maken. Welnu, doe dat dan ook. 147 In een
rollenspel-simulatie kun je ook leren van anderen148 en van fouten van anderen. Trouwens in
zijn algemeenheid is een simulatie erg geschikt om fouten te maken, omdat juist in een simulatie
men fouten kan maken zonder dat dit de verstrekkende effecten heeft van fouten maken in de „
echte‟ realiteit!
Stap voor stap werden er verschillende versies gemaakt , met een soort van hiërarchie van
fouten. Eerst de belangrijkste, daarna de op een na etc. De opzet van de spelsimulaties heeft
zich ook langzamerhand ontwikkeld tot een serie van spelsessies waarbij de hoofdkenmerken
voor het functioneren van organisaties stapsgewijs aanschouwelijk worden gemaakt
146
Nikki Lauda in Management Team 09-03-2007:...”Liever neem ik dan ook een verkeerde
beslissing dan geen beslissing. Zo lang ik maar leer van mijn fouten en ik die fout niet nog een keer
maak. En dat is makkelijk om tegen jou te zeggen, maar in de praktijk is het verdomd moeilijk om je
eraan te houden.” En: “ik keek altijd eerst of ik zelf een fout had gemaakt, daarna zag ik wel verder.
Door de sport heb ik geleerd dat je hard moet werken om succes te hebben. Excuses tellen niet.”
147
Foppe de Haan, coach van Heerenveen: Na het verlies thuis met 4-1 tegen PSV vroeg de
verslaggever aan hem : “Een wedstrijd om snel te vergeten”. “Nee, zei Foppe, niet vergeten”. Van
goede dingen leer je minder dan van slechte dingen. Zo moet je d‟r maar naar kijken!
148
Je leert ook altijd meer van je fouten dan van je succes. Als je kunt leren van een ander, dan
is dat mooi meegenomen. Neelie Kroes in Management Team 23/4/99.
Maar ook: Een ruiter moet niet alleen weten hoe hij moet rijden, maar ook hoe hij moet vallen
(Mexicaans spreekwoord)
234
De spelsimulatie als integratie van vakken in thematisch onderwijs
Mijn loopbaan kende een periode waarin ik ook actief was als consultant. Voorts heb ik aan de
wieg gestaan van een nieuw onderwijsconcept voor een startende opleiding “Logistiek” aan de
Hogeschool Drenthe, getiteld : “thematisch onderwijs”. Thematisch onderwijs werd
gedefinieerd als “geïntegreerd”onderwijs vanuit specifieke problematiek; een citaat uit het
allereerste themaboek TL1 (“Legostiek Management” uit 1992) getuigt daarvan:
…Zo is met name getracht de toch wel absolute grenzen tussen verschillende „vakken‟
te laten verdwijnen, weg van het „hokjes denken‟ dus. Een specifiek probleem in de
praktijk is immers niet alleen een “statistisch probleem‟ of een “bedrijfsadministratief
probleem”, of een “bedrijfsorganisatorisch probleem”, of een “logistiek” probleem. Het
is een probleem met zowel logistieke, bedrijfseconomische, bedrijfsorganisatorische,
etc. aspecten, waarbij bijvoorbeeld statistiek behulpzaam kan zijn voor de oplossing.
We noemen dat integreren van verschillende vakken vanuit een bepaald specifiek
probleem dat opgelost moet worden: thematisch. Verder moet het probleem
gezamenlijk door een groep studenten worden aangepakt: de themagroep.
In het kader van de logistiek lessen speelden we de logistieke simulaties van SPIL. Hierbij
diende het gekochte SPIL spel als basis. Het ontlokte bij de studenten altijd enthousiaste
reacties. Hoewel het dus een leuk spel is, ontbrak er het nodige aan. Mijn eerste
verbeteringen van SPIL waren eenvoudig. Zo waren er bijvoorbeeld veel te weinig Lego
bouwstenen om het spel met een groep van 20-25 studenten te kunnen spelen.
Daarnaast was het spel inhoudelijk op diverse punten onduidelijk, iets wat vooral duidelijk
werd nadat ik in 1996 met mijn collega Henk ten Wolde de –inmiddels aangepaste versie 2 en
3 en nieuw gecreëerde 1, 4 & 5 - spelsimulaties aan de Fachhochschule in Duitsland149
speelde. De culturele verschillen tussen Nederland en Duitsland kwamen vooral naar voren in
de nauwkeurigheid van de activiteiten: het leidde tot vele aanpassingen in de rollen en in de
wijze waarop het spel werd gespeeld.
Als eerste verandering kwam al snel het idee om nieuwe spelversies met geldstromen te maken,
en het idee om in plaats van de ordergestuurde versie een nieuwe planninggestuurde versie te
ontwikkelen: de ”PUSH”-gestuurde organisatie.
De ontwikkeling van thematisch onderwijs gaf een duw in de richting naar een versnelde
ontwikkeling van doorontwikkelde en nieuwe spelsimulaties Het allereerste thema van de
nieuwe opleiding logistiek moest ontwikkeld worden: mijn opdracht. Als lid van de projectgroep
TOL (Thema Ontwikkeling Logistiek), met Rob van Linschoten als projectleider.
De volgende sheet presenteerde ik voor de Stuurgroep voor het invullen van de (toen) nieuwe
opleiding Logistiek april 1995.
149
Alleen al de vertaling kostte de gehele voorjaarsvakantie, met dank ook aan mijn collega Duits,
Henk Stegeman
235
De tekst in het toenmalige themaboek, het allereerste themaboek dat er gemaakt werd en
waar dus al de methodiek voor het uitgevonden “Thematisch Onderwijs” (een meer
„gerichtere‟ vorm van Problem Based Learning -PBL) al redelijk stevig diende te „staan‟.
“Het kerndoel van het thema is inzicht verwerven in de samenhang tussen (de) verschillende
vakken en de systematisch probleemaanpak bij een (toch nog tamelijk complexe)
praktijksituatie. Voorts is het doel van dit thema enige ervaring op te doen met thematisch
onderwijs in themagroepen”
…
“In dit eerste thema staat dan ook vooral de manier van werken centraal.
Er is bij thema 1 sprake van een leerproces dat gaat van eenvoudig naar steeds complexer.
Dat wordt bereikt door de integratie van vier afzonderlijke kennisgebieden binnen het thema
stapsgewijs te laten plaatsvinden. Een integratie die voorts binnen het kader van een
spelsituatie is gebracht, zodat de leerstof meteen aanschouwelijk wordt gemaakt.
De spelsituatie is gebaseerd op het Legostiek-spel, dat is uitgebreid naar een spel waarbij
logistiek management centraal staat. In de lesperiode worden drie verschillende versies van
een logistiek spel gespeeld. Deze drie versies kennen op zich een structuur van toenemende
complexiteit en toenemende integratie tussen verschillende 'vakken' (= kennisgebieden).
De structuur van het leerproces in hoofdlijnen is dan :
1.
1e versie Legostiek-spel (introductie en probleemoproepend)
2.
opdrachten gerelateerd aan het spel, voortvloeiend uit de problematiek van het spel
3.
Legostiek management, de 2e versie van een logistiek spel (programmagestuurd, met
236
opdrachten uit de afzonderlijke kennisgebieden toegepast tijdens het spel)
4.
opdrachten gerelateerd aan het spel, voortvloeiend uit de problematiek van het spel.
Het spel is complexer geworden, datzelfde geldt voor de opdrachten die in de
afzonderlijke kennisgebieden moeten worden verricht.
5.
Legostiek management, de 3e versie van een logistiek spel (ordergestuurd,
vakoverschrijdend)
Hier krijgt het spel steeds meer elementen van een simulatie. De complexiteit wordt
vergroot door vakoverschrijdende kennis-elementen in het spel te integreren.
Bron: Themawerkboek:
Schematisch kan de opzet van thema 1 als volgt worden weergegeven:
Toelichting :BE staat voor bedrijfseconomie, BO voor bedrijfsorganisatie, PT voor
productietechniek, en IL voor Introductie Logistiek.
Het tijdsverloop staat op de horizontale as. Begonnen wordt met het spel daarna de
kennisgebieden, met vervolgens afzonderlijke toepassing in spelronde 2. Vervolgens
weer de kennisgebieden met in de laatste spelronde een geïntegreerde toepassing
van de verschillende kennisgebieden.
Deze illustratie is van Jan de Geus. (toenmalig secretaris van mijn projectteam
themaontwikkeling voor dit eerste thema)
Thematisch onderwijs moest vakken doen integreren. Het leidde tot mijn voorstel om de (deels
nog te ontwikkelen!) spelsimulaties als kernelement op te nemen: daar kon je de overige vakken
prima aan koppelen. Immers in de spelsimulatie zaten de elementen van bedrijfsorganisatie, van
logistiek (uiteraard) en van bedrijfseconomie al in opgesloten, zodat integratie van vakken (een
kernelement van thematisch onderwijs) eenvoudig bereikt kon worden. Als je integratie van
vakken wilt, was in mijn ogen een groep van spelsimulaties een manier om dit te bereiken.
237
Kortom: vanaf het begin een accent op de effectiviteit van het leren!
Zo is LO-Game 4 ontwikkeld: het is een poging om te tonen dat de P-organisatie weliswaar
effectief was, maar niet efficiënt. Samen met Reinier Heijting koppelden we Bedrijfseconomie
aan de spelsimulatie. Het was ook een gevolg van doordenken nadat we spelsimulaties
hadden gemaakt waarbij we de orders vooral van één toren toepasten: toren B (we hadden de
meeste blauwe legostenen).
We speelden daarna de bedachte ontwikkelingen door in de spelsimulaties.
Daarna kwantificeerden we de ervaringen in bedrijfseconomieopdrachten die als taken
werden ingebracht in het Themaboek!
Een voorbeeld van zo‟n opdracht:
Opdracht Kostprijsberekening met directe en indirecte kosten
De onderneming die de A-torens vervaardigt, heeft een voorspoedige ontwikkeling
doorgemaakt. Uit marktonderzoek is gebleken dat de marktvooruitzichten voor het
product gunstig zijn. Om de concurrentiepositie te versterken is het gewenst enige
variatie in het aanbod aan te brengen. Daarom wordt besloten naast de A-torens ook
B- en C-torens in het assortiment op te nemen. Er is uitsluitend verschil in gebruikte
materialen, de productietechniek is gelijk.
De samenstelling van de producten is als volgt:
Groene grondplaat
Gekleurde staaf
Witte staaf
Gekleurd blokje
Wit blokje
A
1
3
0
0
1
aantal
B
1
3
0
1
0
C
1
0
2
2
0
prijs
€ 5,€ 4,€ 3,€ 2,€ 1,-
Teneinde de productietijd te beperken wordt besloten tot een reorganisatie van de
fabricage-afdelingen. In plaats van 3 afdelingen die elk een deel van de vervaardiging
van de torens voor hun rekening nemen, zal elke afdeling zich nu volledig richten op
één van de drie producten. Afdeling A maakt dus de A-toren, afdeling B maakt de Btoren en afdeling C maakt de C-toren.
De reorganisatie leidt tot een besparing in de tijd benodigd voor communicatie en
afstemming, deze tijd is nu 1 minuut per order per afdeling in plaats van 3 x 1 minuut
per order. De bewerkingstijd blijft ongewijzigd, dus totaal 60 seconden per stuk.
De overige gegevens zijn:
Variabele loonkosten: productiepersoneel (uitzendbureau) € 60,- per werknemer per
uur. Er wordt steeds met 3 man tegelijkertijd aan het product gewerkt. De bezetting
van elke afdeling is 3 personen.
Er wordt weer afgezien van afwijkingen tussen het werkelijke materiaalverbruik en de
werkelijke productietijden en de hierboven gegeven normtijden en -hoeveelheden. Ook
de gegeven prijzen van de grondstoffen en lonen ondergaan in de beschouwde
periode geen verandering.
Vaste kosten per jaar: Bedrijfsbureau
Magazijn onderdelen:
Magazijn Gereed Product:
€ 324.000,€ 144.000,€ 144.000,-
238
Deze vaste kosten zijn indirect.
De afschrijvingen zijn nu gelijk verdeeld over de drie productieafdelingen, dus €
36.000,- per afdeling per jaar. Dit zijn dus directe vaste kosten. Het aantal productieuren is weer maximaal 2.000.
De kosten van het bedrijfsbureau houden verband met de personeelskosten, de
kosten van het magazijn onderdelen met de materiaalkosten en de kosten van het
Magazijn Gereed Product met de totale kosten.
De normale productie van alle torens is 30.000 stuks per jaar per soort toren. De
normale gemiddelde ordergrootte is voor alle torens 3 stuks.
b
Bereken de productiecapaciteit in elk van de drie afdelingen.
De indirecte kosten van het bedrijfsbureau hangen samen met de totale loonkosten, de
indirecte kosten van het Magazijn onderdelen hangen samen met de materiaalkosten
en de indirecte kosten van het Magazijn Gereed Product hangen samen met de totale
directe kosten.
c
Bereken op basis van de bovenstaande gegevens de standaardkostprijzen
van de A-toren, de B-toren en de C-toren. Bereken daarvoor eerst de drie
verschillende opslagpercentages. Denk eraan dat er in dit geval ook directe
vaste kosten zijn.
Er is slechts één verandering: de gemiddelde ordergrootte van de B-toren is 6 stuks.
Die van de A-toren en van de C-toren blijven 3 stuks.
De normale productie blijft voor alle torens 30.000 stuks per soort per jaar.
a.
Bereken opnieuw de standaardkostprijzen van de A-, de B- en de C-toren.
Hiervoor dienen allereerst weer de opslagpercentages van de indirecte kosten
berekend te worden.
b.
Verklaar de verschillen tussen de uitkomsten van de kostprijzen bij c.
We lieten de “functionele organisatie” als het ware ontstaan vanuit de noodzaak daartoe: een
crisis door forse onderbezettingverliezen bij twee productieafdelingen die weinig orders te
verwerken kregen, terwijl één andere productieafdeling juist overbezet was. Daarover
nadenkend, zouden studenten ervaren dat een herschikking van de productiemiddelen
noodzakelijk zou zijn. Dit vanwege de opportunity costs, wat zou leiden tot de oorspronkelijke
F-organisatie.
Het betekende wel de introductie van geldstromen.
Intermezzo
Opmerkelijk is dat deze spelsimulaties versie 3 en 4 dikwijls niet meer gespeeld
worden. De doelstelling om het “waarom” van functionele organisaties te verklaren
valt door tijdgebrek en andere prioriteiten vaak weg.
Mijn ervaringen: uit de consultancy: juist wél F-organisatie!
Voorts speelde ik het –steeds meer verbeterde spel- in het kader van mijn
consultancywerkzaamheden voor mijn bedrijf Bureau Buro in verschillende bedrijven. Zo ook
bijvoorbeeld bij een groot bedrijf in Friesland.
239
De door SPIL (Spelenderwijs Inzicht in Logistiek150) gepresenteerde “goede oplossing” van de
effectieve, transparante etc..P-organisatie berustte op drijfzand. Dit SPIL-spel kende een
decennium geleden enige furore binnen Logistiek Nederland. Inmiddels is het vrijwel verdwenen
van het onderwijstoneel. In mijn ogen logisch want de aspiraties van het spel gingen te ver: er
werden verkeerde antwoorden op de verkeerde vragen gegeven151. Feitelijk bestond het SPILspel uit 2 simulaties waaruit na het spelen naar voren kwam dat een product georiënteerde
organisatie (P-organisatie) veel beter functioneert dan een functionele organisatie (F-organisatie).
Veel transparanter, minder complex, etc. Kort gezegd kwam het er op neer dat je beter
afzonderlijke producten in één keer kon maken dan het proces opsplitsen in afdelingen die
slechts een deelbewerking voor hun rekening nemen. Dit omdat de afstemmingsproblemen in de
coördinatie van de deelbewerkingen leidt tot veel bureaucratie, langere doorlooptijden etc.
In de praktijk komen er echter heel veel functionele organisaties voor, zouden die het dan
allemaal verkeerd doen? Nee dus!
Een P-organisatie mag dan effectiever zijn, een F-organisatie is veelal efficiënter. Dit inzicht is
een gevolg van mijn consultancyervaring
Tijdens de ontwikkeling van het spel hebben we al doende, voortdurend getoetst , stap voor stap
de inhoud van het oorspronkelijke SPIL spel aangepast en diverse nieuwe functionaliteiten
ingevoerd. Ook qua aansturing is het proces omgedraaid. Dikwijls wordt de versie 3 (de Porganisatie waarmee SPIL eindigde!) niet meer gespeeld. De oorspronkelijke nadruk op deze
“succesvolle” organisatiestructuur bleek immers foutief.
Treffend was de ervaring dat de spelsimulaties met SPIL, die het middenmanagement
van een fabriek zouden moeten leren dat de P-organisatie juist zo goed is, werd
afgeblazen. Deze fabriek werd namelijk gesloten!!. Dat terwijl juist dit productiebedrijf in
mijn ogen de zaken qua logistiek prima voor elkaar hadden: korte omsteltijden, een scala
van producten in kleinere series, transparant, etc. Een prachtige effectieve “Porganisatie”.
Nadat we het SPIL-spel gespeeld hadden met het middenmanagement van een
productieorganisatie in Friesland en daarbij de conclusies volgens SPIL hadden getrokken,
stelden zij een aantal vragen die me deden twijfelen aan de relevantie van mijn betoog even
tevoren. Hoezo is de P-organisatie beter?
Een eenvoudig rekensommetje maakte duidelijk waarom.152 Men was weliswaar zeer effectief bij
de bediening van de kleinere deelmarkten, maar de efficiency kon vergroot worden door de
productie in Friesland te bundelen. De deal om het middenmanagement van een
dochterproductiebedrijf in de Randstad logistiek bij te scholen werd daarna afgeblazen: weg
opdracht!
“Opportunity costs”
De spelsimulatie toonde dus aan dat een functionele organisatie ontstaat uit het streven naar
meer efficiëntie. Dat hield in dat wel de aantallen in de te produceren torens tamelijk groot
150
Spelenderwijs inzicht in Logistiek, Hogeschool West-Brabant, 1989
Verkeerd inzicht geven blijft natuurlijk ook inzicht geven. Feitelijk toonde het spel niet aan waar
logistiek gezien de bottleneck ligt bij ordergestuurde productie. Die ligt bij (KOOP 4, klantenorder
ontkoppelpunt 4) vrijwel altijd bij inkoop. We vinden daar ook het belangrijkste voorraadpunt. Bij SPIL
worden hier geen problemen gesignaleerd omdat alle grondstoffen aanwezig zijn. Verder geeft een
ordergestuurde organisatie veel meer problemen zodra de klantenwensen echt klantenspecifiek
worden.
152
Inmiddels was ik meer een begeleider geworden bij het geven van logistieke cursussen aan het
personeel van dit bedrijf . De spelsimulaties kwamen voor rekening van een collega die de logistieke
cursussen zou geven
151
240
moeten zijn. Bij kleine aantallen is immers het afsplitsen van een afzonderlijke bewerking nogal
zinloos, omdat het omstellen zoveel extra tijd gaat kosten dat dit niet opweegt tegen de
schaalvoordelen door te specialiseren. Het betekende in de praktijk dat we dienden te investeren
in veel meer “gele” rechthoekige LEGO-blokjes, omdat we veel meer LEGO materiaal nodig
hadden vergeleken met de situatie dat we de orders met kleine aantallen speelden. Later bleek
dat we ook andere kleuren nodig hadden om de flexibiliteit in de spelsimulaties te kunnen
integreren. Gelukkig had ik intussen de internetwebsite voor Lego-materiaal “Bricklink”ontdekt,
waardoor het niet te gek in de papieren ging lopen, maar inderdaad is stap voor stap een grote
voorraad LEGO materiaal aangeschaft.
LO-Game 5 is ontwikkeld vanuit het idee dat de functionele organisatie (F-organisatie) efficiënter
zou zijn: immers door de productieafdelingen achter elkaar in serie te zetten, waarbij het
productieproces (weer) wordt opgesplitst in 3 deelbewerkingen, verdrievoudigt de totale
productiecapaciteit voor één productietoren. Immers het niet benutten van de
productieafdelingen in versie LO-Game 4 voor torens waarvoor geen orders zijn, wordt nu
vervangen door het wel benutten voor productie van torens die wel gevraagd worden.
Opportunity costs, letterlijk in de simulatie te merken door het missen van opbrengsten, leidden
tot dit inzicht.
We maakten in de spelsimulatie het omstellen ook realistischer door de aantallen in de orders
aanzienlijk te vergroten. Daar waar we bij het oorspronkelijke SPIL-spel een gemiddelde
ordergrootte van 2 of 3 torens hadden, liggen in spelversie LE-Game 5 de aantallen op 15 of 25
torens, een beetje afhankelijk van de grootte van het aantal deelnemers aan de simulatie). Juist
de kleine aantallen maken het een beetje onzinnig om, om te stellen. Didactisch kregen we wel
een ander probleem doordat de aandacht verschuift naar operationele zaken: veel bouwen met
Lego. In de simulatie leidt dit aspect tot wat demotivatie: “productie is niet leuk” !!!
Overigens is later het idee ontstaan om van ordergestuurd naar planning gestuurd te gaan in de
aansturing van de organisatie. Dus op voorraad produceren, nog weer een stap verder.
De didactische ervaringen van de spelsimulaties bleven niettemin uiterst positief. Het bracht me
op het idee om rollenspelsimulaties te ontwikkelen naar andere versies met andere kenmerken.
In het begin was de opzet om door de verschillende spelversies de kenmerken van de
besturingsconcepten die samenhangen met KOOP1 t/m KOOP5 aanschouwelijk te maken;
waarbij KOOP staat voor Klanten Order Ontkoppel Punt.
De ontwikkeling van een spelsimulatie die de gevolgen van KOOP zou visualiseren, was een
idee dat ik kreeg na spelsimulaties in Friesland bij een sociale werkvoorziening.
Het idee is ook uitgewerkt in het Legostiek thema in de spelversie 6. Echter in Duitsland
(Duitsland 14/9/2000 Lingen, Fachhochschule) kwam ik er achter dat ik een fundamentele fout
had gemaakt.
We hadden een toren D ingevoerd die bestond uit de toren B plus een extra blokje, idem een
toren E die bestond uit toren A plus extra 2 staven. Dat noemden we dan klantenspecifiek. De
fout was dat de klant weliswaar een toren wilde, maar dat je al precies wist hoe die er uit zag.
Van een echt klantenspecifieke wens, “doordringen in de organisatie” was geen sprake.
In 2000 kreeg ik het idee, om dat klantenspecifieke aspect anders in te vullen: door de klant
simpelweg kleurpotloden te geven met een producttekening (Z/W) die hij dan zelf kan inkleuren
op het witte papier. Wel werd dat klantenspecifieke wat beperkt.
Welnu, als dat inkleuren pas gebeurt bij de “derde etage” van een toren, dan heeft dat natuurlijk
in het netjes geplande productieproces minder impact dan wanneer dat al gebeurt op de “eerste
etage”. Het begrip KOOP (klantenorderontkoppelpunt) kan hiermee treffend geïllustreerd worden,
wat ook de bedoeling was.
We besloten omdat de spelversie LE-Game 6 eigenlijk niet zo vaak gespeeld werd, het inkleuren
voor toren E te beperken tot alleen de eerste etage en de vloerplaat met maximaal 3 alternatieve
kleuren en voor toren D tot alleen de derde etage met ook slechts 3 verschillende kleuren. De
241
reden hiervoor lag in het feit dat de digitale versie hiervoor de grens stelde: technisch was het
qua programmeren al vrij veel werk: er moesten in plaats van 3 nu 9 producttekeningen digitaal
beschikbaar zijn in de informatiestromen.
In de logistiek is KOOP een belangrijk concept voor de aansturing van het logistiek proces in
hoofdlijnen. Afhankelijk van dit Klanten Order Ontkoppel Punt is de besturing namelijk anders:
het punt geeft de scheiding weer tussen de processen die rechtstreekse klanteninvloed hebben
(en die dus voortdurend vanaf dat punt op de grilligheid van de klantwens moeten reageren) en
de productieprocessen die deze invloed niet ondergaan. Die laatste kun je namelijk strak
plannen.
De ontwikkeling van dit idee was mede een gevolg van mijn toenmalige activiteit als coauteur
van een nieuw studieboek Logistiek, waarbij het hoofdstuk over logistieke besturingsconcepten
aan mij was toebedeeld. Het liep echter anders.
De spelsimulatie was ook een onderdeel van de module Operations Management die ik samen
met mijn collega Henk ten Wolde gaf voor studenten van het Masterprogram dat de Hogeschool
Drenthe ontwikkelde in samenwerking met Nene College uit Northampton (GB). Daar bleek dat
de spelversies –iets wat eerlijk gezegd bij toeval bleek - de Angelsaksische strategy weergaven.
In het operations management boek dat gehanteerd werd, bepaalden ondernemingen hun
strategie om een concurrentievoordeel te behalen op 4 aspecten: Quality, Dependability, Cost,
Flexibility. In de boeken van operations management153 , boeken die vaak in Nederland worden
gebruikt in het curriculum van Logistiek, komen we die aspecten tegen bij de (nota bene!) eerste
hoofdstukken over de strategie van de organisatie. Elke ondernemingsstrategie dient volgens
deze boeken gericht te zijn op het behalen van een comparatief concurrentievoordeel op het
terrein van : Quality, Dependability, Cost, Flexibility.
Digitale ontwikkelingen
De ontwikkeling van een spelsimulatie met digitale informatiestromen, een combinatie van
rollenspel en een computernetwerk, is een idee dat stapsgewijs is ontwikkeld.
Het begon in 1998 in Ingolstadt: tijdens een bezoek met Ritzo Bloem aan een stagiair van de
Hogeschool, Mark Vugteveen, bij de Audi-fabrieken in Ingolstadt (Duitsland, 1998). Hier
kwamen veel Audi klanten in een prachtige seance , met het nodige decorum, hun eigen auto
ophalen. Men krijgt dan ook een bedrijfsfilm te zien.
Tijdens de bedrijfsfilm kwam opeens het informatie/communicatiecentrum in beeld. “ohne die
EDV-Anlage läuft hier nichts!” stelde de stem in de film. Onmiddellijk zag ik dat de
toegevoegde waarde van ICT in de productieprocessen helder is naarmate het
productieproces gedifferentieerdere producten maakt in een functionele organisatie.
De kern van flexibiliteit in een functionele organisatie ligt bij de communicatie- &
informatiestromen. Juist die maken de flexibiliteit in een gedifferentieerd
productieproces realiseerbaar.
Maar als dat zo is, zou dat ook moeten blijken uit de simulatie, zo schatte ik vooraf in. En dat
bleek ook tijdens de pilot van LE-Game 7 : daar waar de papieren versie zorgde voor veel
turbulentie en chaos, was de flexibele productie met ICT een oase van rust. Welke
klantenwensen er ook waren: de productie had er geen enkel probleem mee.
Overigens lag in de ontwikkeling van LE-Game 7 al een voedingsbodem voor de ontwikkeling
van de extreem flexibele productie in LE-Training.
153
Bijvoorbeeld: Operations Management, strategy and analysis, Krajewski & Ritzman, Addison-
Wesley.
242
Mooie foto waarbij tegelijkertijd de ordervoortgang op de achtergrond zichtbaar is:
een gevolg van de koppeling van de rollen aan een draadloos netwerk dat de
traceability (ordervoortgang) toont
De Hogeschool als testomgeving
De HBO omgeving van de Hogeschool Drenthe en vooral bij de buitenlandse Erasmus
partners van de Hogeschool, was voortdurend een gelegenheid om de ontwikkeling van de
simulatie vorm te geven door verbeteringen uit te proberen: soms zelfs door nieuwe versies uit
te testen. Vandaar dat LE-Game zich stapsgewijs ontwikkelde: elke gelegenheid om LE-Game
te spelen wordt opgepakt, want elke keer leidt dat toch weer tot verbeteringen van de
simulaties. Soms heel kleine wijzigingen, soms wat grotere. Vrijwel na elke spelsimulatie
werden de ervaringen vastgelegd, veranderingen aangebracht, die weer in volgende situaties
werden uitgetest. Stapje voor stapje werd zo de spelsimulatie LE-Game verbeterd. Telkens
opnieuw een proces van terugkoppeling, van verbetering en vernieuwing.
LE-Game is dus geleidelijk ontwikkeld in de vele spelversies die er gespeeld zijn in diverse
samenstellingen. En wel in Nederland, Duitsland (de cultuurverschillen zorgden hier voor veel
aanpassingen in het spel!), Finland en België, bij het spelen van de simulaties bij onderwijs,
bedrijfsleven en overheid.
Het plaatje wat gecommuniceerd werd:
243
Een foto in het klaslokaal van de (voormalige) Hogeschool Drenthe, twee
decennia geleden
Naar een geheel nieuwe spelsimulatie: LE-Training
Waar eerst de directe omgeving van de Hogeschool Drenthe fungeerde als broeikas van ideeën,
heeft vooral de stap naar een zelfstandige onderneming LE-Network, een versnelling
veroorzaakt : de ontwikkeling van een totaal nieuwe simulatie met een sterkere koppeling van het
rollenspel aan de ICT mogelijkheden: LE-Training.
Dit spel is ontwikkeld vanwege de lumpsum problematiek van scholen: verwacht werd dat
scholen, schoolmanagers met name, behoefte zouden krijgen om iets specifieks te leren, wat in
onze ogen prima zou kunnen met behulp van een rollenspelsimulatie. Dit idee gaf de aanzet tot
de onderwijspoot van de simulaties.
Zo leidde de ontwikkeling van LE-Game versie 8, via een creatieve zijsprong tot een geheel
nieuwe simulatie: LE-Training, een rollenspelsimulatie voor scholen. Het eerste idee was al dat
een school gezien moet worden als een „gewoon‟ productieproces, met net als bij LE-Game
informatiestromen, goederenstromen en geldstromen. Waarbij je goederenstroom ruim moet
zien: veel meer als “diensten”- stroom , terwijl de geldstroom veel meer betrekking heeft op
budget en budgetuitputting dan op een echte geldstroom.
Hoe ging het?...steeds weer innovatiestapjes
LE Training ontstond door een voortborduren op de ontwikkeling van rollenspelsimulaties met
behulp van een computernetwerk waarbij de beslissingen van alle deelnemers simultaan
verwerkt worden: LO-Game versie 8. Het spelen van spelsimulaties van LO-Game met
simultaan gebruik van ICT voor de informatiestromen in de rollen hadden we al uitgetest: in
Nederland, in Polen maar ook in Duitsland. Overigens met meer en vooral minder succes bij die
spelversie LO-Game 8 in die landen.
Het idee van een flexibele parallelle productie was een doorontwikkeling van de ICT-ontwikkeling
244
van LO-Game 8: een flexibele productie in een keten. In de simulatie waren de computers nodig
om zeer veel flexibiliteit te kunnen verwerken, want zonder die flexibiliteit is ICT veel minder
nodig. Vergelijk de T-Ford en de uitspraak: “You can choose any color as long as it is black”.
Tsja, als je steeds hetzelfde moet maken hoef je niet moeilijk te doen. Kun je papier blijven
gebruiken.
• Automobile: Henry Ford
“If I had asked people what they wanted, they would have said
faster horses.”
Model T, Ford
De ontwikkeling van LE-Training vond net als bij LE-Game stapsgewijs plaats, vooral met behulp
van stagiaires en parttime medewerkers. De eerste spelversies, getest in een pilot, bleken
fundamentele systeemfouten te bevatten. Toch was de pilot succesvol: we hadden een systeem
ontworpen dat weliswaar niet goed functioneerde, maar wel functioneerde! In termen van de
ontwikkeling van de automobiel: we reden achteruit, maar reden wel! Omdat het redelijk
complexe en gedifferentieerde producten zijn die gemaakt moeten worden, lag in de
ontwikkeling van LE-Training de bottleneck bij de ontwikkeling op ICT-gebied.
LO-Game 2: van conflict naar partnerrelatie en extra hokjesdenken
LO-Game 2 is de spelsimulatie die het meest lijkt op het oorspronkelijke SPIL spel. Toch is juist
de functionaliteit van het 2e spel in vergelijking met de oorspronkelijke bedoeling sterk gewijzigd:
de conflictsituatie is eruit gehaald.
Wel zijn er in deze spelversie de zeer lange doorlooptijden. Dit door de omsteltijden, de daaruit
voortvloeiende wachttijden en de omslachtige controles van de logistiek manager. In de SPIL
versies leidde dat tot conflicten tussen de klant en de organisatie, in het bijzonder met de
logistiek manager.
Door de relatie tussen de organisatie en klant te wijzigen door in de rol van de klant het ene
zinnetje op te nemen:”U beschouwt de organisatie als strategische partner” is de spelsimulatie
inhoudelijk fundamenteel gewijzigd. Praktisch gesproken stonden in de SPIL spelsituaties de
conflicten centraal in het didactische proces van het spel. Het conflict tussen klant en Logistiek
245
Manager: waarom ben je niet in staat om op tijd te leveren? Dit met de bijbehorende agressieve
benadering richting de Logistiek Manager door de klant. Dit terwijl in het spel de levertijden nooit
gehaald (konden!) worden. Het gedrag gebaseerd op de emotie “woede”, zat dus impliciet
opgesloten in dit spel!!
In LE-Game 2 is deze conflictbenadering voorbij: de nadruk ligt juist op het feit dat de klant de
levertijden juist wel accepteert!!. Weliswaar niet bepaald opgetogen, maar simpelweg omdat het
niet anders kan. De partnerrelatie is er debet aan. De theorie met de inkoopportfolio van Kraljic
wordt gebruikt om die relatie te verklaren: een partnerrelatie waarbij je noodgedwongen zaken
accepteert zoals ze zijn, omdat je feitelijk geen alternatieven hebt.
Daarbij zijn de doorlooptijden in LE-Game nota bene vergroot door de torens zodanig te wijzigen
dat een wijziging van type toren automatisch ook een omstel situatie in elke opeenvolgende
productiebewerking betekent. Dus meer omstellen dan bij SPIL oorspronkelijk, soms zelfs nog
langere doorlooptijden maar géén conflicten.
Verder is ook het “Hokjes denken” sterker benadrukt, wat eveneens leidde tot verlenging van de
doorlooptijden. Daartoe zijn we afgestapt van het idee dat de complete informatie
(producttekeningen) steeds beschikbaar moet zijn voor de afzonderlijke productiestap in de
respectievelijke afdeling 1, 2 of 3. Dit gebeurde in de oude spelversies van SPIL: een map met
daarin alle producttekeningen. Slechts de informatie over de bewerking van de afzonderlijke
productieafdeling is beschikbaar. Ook dat is meer in overeenstemming met de realiteit. Immers
juist hierdoor zien we dat de afdelingshorizon beperkt blijft tot het eigen hokje. Het
aangemoedigde hokjes denken verscherpt daarna de afstemmingsproblematiek, wat ook de
bedoeling is.
Trouwens, ook de producttekeningen zelf zijn als gevolg van het feit dat het spel onderdeel werd
van een thema Legostiek Managent gewijzigd: naar de vereisten van realistische
producttekeningen (onderaanzicht, bovenaanzicht, voor/achterkant).
Deze wijziging is een resultaat van ons thematisch onderwijs: in het kader van het vak
Productietechniek diende in het thema een opdracht te worden uitgevoerd om, in aansluiting op
de latere spelversie LO-Game 6, de producttekening te maken van een specifieke toren. Het
leidde tot geheel nieuwe “technische”producttekeningen, die onmiddellijk ook in alle spelversies
werden geïntroduceerd.
LO-Game 3: de ontdekking van bezettingsverschillen
We kwamen stapsgewijs achter het manco van de foute “oplossing” die de SPIL aangaf in de
spelsimulaties, de effectieve “productgerichte”-organisatie. Door de bezetting van één afdeling op
te voeren en de andere juist te laten afnemen, bleek al snel de zwakte van deze organisatie.
Hilarisch was de ervaring van een organisatie die slechts op één werknemer in de zwaar
overbezette productieafdeling B, 1 van de studenten van een eerstejaars groep Logistieke en
Economie (L&E). Terwijl in de afdeling A en C bijna niets te doen was, omdat deze torens
nauwelijks werden geproduceerd. Rustig werd bekeken hoe de afdeling B volgestopt werd met
opdracht om toren B te produceren, zijn tafel vol met blauwe en gele bouwstenen en zelf in zeer
hoog tempo proberen te bouwen.
Het vijfkoppige (!!!) management spoorde ondertussen deze medewerker aan om toch “ietsje
productiever”te zijn, terwijl alle andere afdeling vrijwel niets deden. Een management dat ook
voornamelijk nog met zichzelf bezig was.
Een hele organisatie die draaide op de productie en productiviteit van één medewerker, die nota
bene nog verguisd werd ook!
246
LE Behavior: Van de harde ICT in de spelsimulatie naar de soft skills van de
gedragsstijl
De ervaringen bij andere leerprocessen in mijn werk, vooral de ervaring met de realisering van
het onderwijsconcept van de leerbedrijven, de International Learning Companies, vanaf 2001,
zorgden voor een geheel nieuwe kijk op de rollenspelsimulaties. Tijdens de leerprocessen van
de leerbedrijven, bleek dat “gedrag” en “soft skills”veel belangrijker waren dan de harde
elementen als kennis en vaardigheid. De benadering om soft skills te integreren in het spel
sloot aan op de ervaring die ik had met de ontwikkeling van leerbedrijven: daar bleek dat de
ontwikkeling van studenten in hun eigen ogen (!!) toch gebeurde op het gebied van hun eigen
soft skills. De zelfreflectie, het geconfronteerd worden en gedwongen worden tot inzicht in
blinde vlekken was en is voor de deelnemende studenten, zo blijkt uit hun eigen presentaties
en digitale portfolio‟s, het belangrijkste leermoment geworden,
Leerbedrijven scheppen trouwens in het algemeen een zeer effectieve vooral authentieke
leersituatie.
Feitelijk is ook elk Leerbedrijf een soort van rollenspel. Studenten “spelen” de rol van
ondernemer en kennen zich tijdens het proces ook specifieke rollen toe.
Nu, door ervaringen wijzer geworden, ligt het accent in de ontwikkeling niet zozeer op het technische
aspect maar juist in de menselijke aspecten bij bedrijfsprocessen.
Wat betreft “hard” en “soft”skills betreft, heb ik meer en meer ervaren dat harde zaken als
bedrijfscijfers juist zacht zijn en omgekeerd de zachte zaken als instelling juist hard zijn
in de bedrijfsprocessen. Men denkt dat het gaat om duidelijke zaken als: kwaliteit van
producten, als leverbetrouwbaarheid, als flexibiliteit., etc. denkt men in harde cijfers. In de
praktijk is juist het gedrag van mensen dat hard is. Het is dikwijls veel gemakkelijker om de
cijfers aan te passen.
Ook extern wordt deze “soft skills” kant van de rollenspel-simulatie tegenwoordig veel sterker
gecommuniceerd in het gebruik van de spelsimulaties:



Ervaren dat uw gedragstijl invloed heeft op de bedrijfsprocessen van de gehele
154
organisatie
Ervaren dat het geen zin heeft het gedrag van anderen te veranderen: verander het
gedrag van jezelf zodat je beter met anderen afstemt. Dus uitgaan van de
noodzakelijke veranderingen in het eigen gedrag om de processen beter te laten
155
verlopen .
Ervaren dat het onderling afstemmen van gedrag van de medewerkers in uw
156
organisatie leidt tot effectievere, efficiëntere en flexibelere processen
Voor de meting van het gedrag werd gebruik gemaakt van een zeer eenvoudige gedragstoets
door Durk Stoker ontwikkeld, waarin de overheersende gedragsstijl (=kleur: rood, blauw, geel of
groen) eenvoudig wordt bepaald.
De ontwikkeling van LE-Game 8: gedrag als leerelement in simulaties
Deze ontwikkeling is vooral een gevolg van de keer dat we bij de Wessling Gruppe in
Duitsland, in juni 2002, de rollenspel-simulatie speelden.
Al in de communicatie over de doelstellingen bleek dat men vooral problemen had met het
154
Jaap Smit: Ken uzelf: wat zijn uw potenties en wat zijn uw grenzen
Idem: Communiceer, wees soepel en tactvol in contact met de ander. Probeer je empathisch in
te leven in die ander en vertrek in het communiceren met die ander vanuit dat inleven.
156
Idem: Leef je in in de mogelijkheden en beperkingen van medewerkers en doe een juist en
stimulerend beroep op hun kunnen en kennis.
155
247
nakomen van afspraken: “Treffen von Vereinbarungen”:
Guten Tag Herr Roelofs,
nach Absprache mit den Kollegen in den Niederlassungen haben wir uns für den
5/6.06.2002 entschieden. Als Zielsetzung für das Spiel haben wir folgendes erarbeitet:
1. die Sicht der Mitarbeiter für das Globale zu stärken,
2. Optimierung der Arbeitsabläufe durch gezielte Lenkung der Informationen und
treffen von Vereinbarungen,
3. Feedback und wie gehe ich mit nicht eingehaltenen Vereinbarungen um ?
Bitte teilen Sie mich mit welche Informationen Sie benötigen um das Spiel vorbereiten
zu können.
Mit freundlichen Grüßen
Michaela Nowak
Het gaf de aanzet tot ontwikkeling waarbij het menselijk gedrag een element werd van de spel
simulaties.
Daar waar voorheen de spelsimulaties de nadruk legden op harde zaken in de bedrijfsprocessen:
doorlooptijd, stuklijst, leverbetrouwbaarheid, levertijd, kwalitatief goede producten, bleek dat de
effecten van het menselijke gedrag als veel belangrijker werden gezien. Een ervaring die vooral
expliciet naar voren kwam in de email naar aanleiding van een spelsimulatie in Duitsland bij de
Wessling Gruppe.
Ook hier zien we in deze mail terugkomen dat de medewerkers het totaalbeeld moeten leren zien
“die Sicht der Mitarbeiter für das Globale zu stärken”
LE-Game: learning entrepreneurship, ondernemerschapspel
Al vanaf het begin van de spelsimulatie LE-Game was er vraag naar een simulatie die de
problematiek van starters kon verduidelijken. Bij LE Network was het de nieuwe directeur Ronald
Zuidema die het bedrijf de afgelopen jaren sterk probeert te positioneren als een bedrijf met
expertise inzake het leren van startend ondernemerschap. Met als missie “ondernemenderwijs”.
Door hem werd het koppelen van de starterproblematiek aan de spelsimulaties van LE-Game
steeds hoog op de agenda gezet. Hij ziet hierin een instrument om het ondernemerschapnetwerk
rond LE Network (LE Netwerk) scherper te positioneren.
Het leidde uitgekristalliseerd tot de volgende doelen voor het starterspel, de Startersgame, dat al
snel werd omgedoopt tot de meer toepasselijke naam “ondernemersspel”:
 Ervaren van ondernemer zijn
 Ervaren van concurrentie
 Ervaren van risico
 Ervaren van geld verdienen
 Ervaren van meevallers/tegenslagen
 Plezier maken
 Opdoen van zelfkennis
Het ontstaan
De ontwikkeling van de Startersgame heeft intussen wel een nieuw element toegevoegd aan de
spelsimulaties van LE-Game. Het is, zoals bij elke innovatie, een voortborduren op ervaringen.
Uitgangspunt was dit keer de vraag naar een spel waarmee ondernemerschap ervaren zou
kunnen worden. Maar hoe? En met het ook op welke aspecten?
Vraag naar een “startersgame”.
248
Het spreekt voor zich dat ik gebruik wilde maken van mijn ervaringen. Ik wist al uit de ervaringen
bij de leerbedrijven dat enkele hoofdelementen ondernemerschap karakteriseren: concurrentie
ervaren en toegevoegde waarde realiseren.
Bij beiden speelt risico een grote rol.
Zo was ik gedurende een jaar of zeven projectleider ACTION157 (=activering ondernemerschap),
daar was één van de credo's: “risicoreductie”. Omdat bij ACTION kapitaalsubsidies werden
verstrekt op basis van scheppen van arbeidsplaatsen, werd dus het risico van het scheppen van
banen voor en door de ondernemer gereduceerd. Een ander credo, dat eigenlijk door mijn leven
heen een kernelement is , is “ondernemenderwijs”. Ooit bedacht door Jeroen Bus158.
.
Ook bij de Leerbedrijven had ik 2 minors helpen ontwikkelen die zich in hoofdlijn richten op één
van beide aspecten.
de minor leerbedrijven (beter “International Learning Companies”, ILC)
Deze minor richt zich op het realiseren van toegevoegde waarde (=geld verdienen). In
het leerproces was de betaling van de klant van eminent belang. Dat voorkwam
vrijblijvendheid en zette andere maatstaven in het onderwijs. Het realiseren van echte
toegevoegde waarde is geen sinecure, vandaar dat de begeleiding (proces & inhoud) via
een commissie van entrepreneurs en deskundigen geschiedde (de Advisory Board).
Daar waar de grens ligt bij voldoende/onvoldoende in het onderwijs, ligt bij een ILC in
relatie tot de klant de grens bij goed/niet goed. “En dat is heel wat anders”, zo stelde één
van de deelnemende studenten (Erwin Westerhof) toen hij met zijn ILC team een
leerbedrijf afrondde.
Het risico is dat je als student hier niet betaald wordt omdat een klant niet tevreden is met
mogelijke gevolgen voor de studiepunten. Dat hoeft overigens niet doordat de criteria
voor studiepunten anders zijn, immers het leerproces kan desondanks prima zijn of
omgekeerd!.
De kern is dat de externe rol van de klant die waarde moet toekennen door een rekening
te betalen (of niet te betalen!), veel druk zet op de prestaties van de studenten teams.
de minor CSR (corporate social responsibility)
Deze minor richt zich veel meer op het organiseren en uitvoeren van charity projecten
door studenten. Deelname aan de SIFE competitie zorgt dan voor het element
concurrentie ervaren.
Het gaat bij die projecten niet zozeer geld verdienen, maar om organisaties die „goede
doelen‟ nastreven te helpen met de organisatie. Soms gaat het zelfs om het initiëren van
projecten voor dergelijke organisaties. Met een beoordeling van de studenten die
vergelijkbaar is aan de SIFE beoordeling (zie www.sife.org) waarbij verschillende teams
elkaar beconcurreren. Hier dus geen betalende klant, want geld verdienen is bij CSR
secundair. Hier kan een team verliezen dan wel winnen. Ook hier is de toekenning van
studiepunten iets anders omdat men aan de hand van de presentaties van de
uitgevoerde projecten ook een leerproces kan beoordelen. De kern is dat de externe rol
van de Advisory board (soortgelijk als bij het ILC) in de beoordeling van de presentaties
tijdens de competitie, veel druk zet op de prestaties van de studenten teams.
157
Met veel genoegen denk ik terug aan mijn prachtige collega‟s in dat projectteam: Luc Jansen,
Gina Keetman, Henk Diedering, cs.
158
(die ook “bedrijvenderwijs” bedacht in wat ACTION-brochure teksten, maar dat ging in de
prullenbak).
249
Competitions
The SIFE program model is designed to harness the business talents of our
network members for the benefit of people and communities around the world,
while also providing meaningful opportunities for these leaders to connect,
collaborate and learn from one another. This begins with the team community
outreach projects and extends to include a number of exclusive leadership and
career initiatives. A series of competitive events creates a culture of excellence
and provide opportunities for best-practice sharing.
Bron: www.sife.org
Deze uitgangspunten “concurrentie”en “toegevoegde waarde” te koppelen aan mijn logistieke
spelsimulaties (LO-Game), maar hoe? Al een decennium eerder had ik een opdracht gekregen
van de Fachhochschule Osnabrück om zo‟n spelsimulatie te ontwerpen. Dat was mislukt. Het
“Planspiel” zoals deze LO-Game versies in Duitsland genoemd werden, kreeg ik niet
omgebouwd naar iets van startend ondernemerschap. Ik weet nu dat dit komt doordat LO-Game
sterk de nadruk legt op de productieprocessen en op de logistieke afwikkelingen en niet op de
kernelementen van ondernemerschap.
kwaliteit en acceptatie van het spel zèlf
De definitie van kwaliteit van een product hangt in mijn ogen af van de externe factoren: eerst
moet je een product maken dat de klant überhaupt wil hebben!
De formule K = a. E² zoals ik hem in 2011 formuleer, ofwel Kwaliteit = acceptatie x Effectiviteit
x Efficiency.
Effectiviteit is dus een belangrijk element van het begrip kwaliteit.
Ook hier weer zien we de parallel met de ontwikkeling en het gebruik van dit
bedrijfssimulatiespel. Voordat het LE-Game (“Legostiek”) door mijn collega‟s als alternatief
leerconcept wordt gezien, moet het een bepaalde kwaliteit hebben. De ontwikkeling van het
spel is dan ook een gestage doorontwikkeling, een voortdurend proces van kleine en grotere
wijzigingen.
De LEGO blokjes zijn evenwel gebleven: wel zijn er nu veel meer kleuren, zijn de
hoeveelheden enorm vergroot en zijn er specifieke grondplaten aanschaft.
Daarbij wordt langzamerhand een standaard bereikt waarbij ook collega-HBO instellingen hun
belangstelling kenbaar maken. Voortdurend ben je dan ook bezig om de effectiviteit ( = de
kwaliteit van het spel in ogen van anderen) te verbeteren.
Zo heb ik gemerkt dat vooral het visualiseren van het spel belangrijk is: vandaar dat we steeds
meer beeldmateriaal gebruiken. Inmiddels is de omvang daarvan zo groot dat het per e-mail
informeren van belangstellenden in LE-Game niet meer werkt: de bestanden worden te groot.
Ik heb gezocht naar een nieuw communicatiemiddel om het spel beter te promoten. De
internetsite van LE Network is daartoe opgezet rond 2001. Intussen is in 2011 hier nog steeds
geen goede oplossing voor gevonden.
Verder zoek ik de kwaliteit vooral in het verbeteren van de functionaliteit van het spel. Een
standaard proces van evolutie, waarbij een eigenschap van het spel met een bepaalde functie
op een gegeven moment anders wordt gebruikt, waardoor een geheel nieuwe functie
ontstaat.159
159
Ik meen dat men in de biologie dit aanduidt met preadaptaties. Kenmerken die zich om andere
redenen in potentiële zin hebben ontwikkeld, nemen in de evolutie een nieuwe functie aan. Simon
250
Een frappant voorbeeld hiervan een iets andere toepassing van het spel is het project dat
uitgevoerd wordt in hechte samenwerking met mijn collega prof. Hermann Witte van de
Fachhochschule Osnabrück: Das Unternehmensplanspiel . Hier wordt het spel qua
functionaliteit anders gebruikt: de bedoeling is dat het spel wat betreft de Betriebswirtschaft de
achtereenvolgende fases van de levenscyclus van een onderneming gaat karakteriseren. Dit
conceptueel uitwerken is nog niet (geheel) gelukt.
De Spelsimulatie LO-Game en de levenscyclus van bedrijven
Mijn collega Prof Hermann Witte160, was rond de eeuwwisseling bezig met een nieuw
gestructureerde opzet van BWL (Betriebswirtschafslehre) waarbij het concept van de
levenscyclus van een bedrijf het uitgangspunt is van de inhoud van de BWL. Hij dacht via zijn
boek het leerproces geheel anders te structureren. Zo neemt de (ook huidige!) leerstof van
bedrijfseconomie namelijk een volwassen organisatie als uitgangspunt. Het boek
bedrijfseconomie begint dikwijls met kostprijsberekening, terwijl de problematiek van een
bedrijf in de beginfase veel meer de liquiditeitsproblematiek betreft.
De spelsituaties hebben in de discussies over ontwikkeling van bedrijven een rol gespeeld in
het denken inzake deze opzet van de bedrijfseconomie.
Vooral omdat er een opdracht lag van de Fachhochschule voor een spelsimulatie voor
startend ondernemerschap. Een spelsimulatie over de levenscyclus van een onderneming.
Een Spelversie hiervoor ontwikkelen is me tot op heden nog niet gelukt.
Fusies & overnames
Tijdens de discussies bedacht ik wel dat het geen probleem zou zijn om bijvoorbeeld
fusie- en overnameprocessen te simuleren. Het idee van fusie is te realiseren door 2 lokalen met
2 groepen samen te voegen in 1 nieuwe organisatie. Op deze wijze kan men de problematiek bij
fusies ervaren. Daartoe ontwikkelde ik een drietal anders gekleurde torens A‟, B‟ en C‟.
Naar analogie is het in de spelversie vanaf LO-Game 6 mogelijk leveranciers of klanten over te
nemen, in die versies zijn er meerdere afnemers en meerdere klanten. Opmerkelijk genoeg is dat
wel eens gebeurd! Als vanzelf ontstaan in de spelsimulatie.
LE-Game: naar een ”Startend ondernemerschap” versie
De pogingen om in samenwerking met de Fachhochschule Osnabrück een spelsimulatie te
ontwerpen, liepen stuk. De omzetting van LO-Game –het logistieke spel- in Duitsland “Planspiel”
genoemd, naar een startend ondernemerschap versie bleek te complex, ik kreeg er geen vat op.
Eigen ondernemingsplan naspelen
Een aantal jaren daarna hebben we geprobeerd het in een kader van een tender-subsidie te
ontwikkelen. De gedachtegang was toen om via de spelsimulatie de ondernemer zijn eigen
ondernemingsplan laten naspelen.
De tekst daarbij luidde toen: “Het scheppen van een context voor startend ondernemerschap is
op dit moment de meest veelbelovende ontwikkeling. In LE-Game 8 worden mogelijkheden
gecreëerd om zelfstandig te gaan opereren in de markten: aanbod van materialen of
halffabricaten en daarnaast het aanbod van zeer specifiek torens.
Daarbij kunnen we de nieuw ontwikkelde JOOMLA versie van LE-Game gebruiken als
stereotype specifieke producten van starter. Vervolgens spelen we het bedrijfsplan van de
Conway Morris ziet dit overigens niet als een toevalsproces, maar als een proces van convergentie.
“De evolutie heeft inderdaad geen doel maar wel een richting en daardoor is het voorspelbaar. Niet één
richting overigens, maar heel veel verschillende”. (NRC, 30 maart 2002)
160
Prof H Witte etc
251
starter na, waarbij de werkelijke financiële processen –real time !- kunnen worden vergeleken
met de geplande ontwikkeling, dus met de prognoses uit het bedrijfsplan. Hoewel deze
spelversie is ontwikkeld, is er nog geen functionerende spelversie getest. De planning is dat te
doen zodra er middelen voor zijn.
Zelfs als we exact de prognoses aanhouden qua opdrachten van het eigen ondernemingsplan
ben ik ervan overtuigd dat er zich stereotype problemen gaan voordoen. Ik verwachtte net als
in de normale spelsimulaties turbulenties, veroorzaakt doordat de dynamiek van een groepen
mensen onvoorspelbaar is.”
Helaas werd de tender niet toegekend en werd deze ontwikkeling stilgelegd.
De T-Toren
Intussen had ik met Bernoud Jonker een nieuwe “0'-versie van LE-Game vervaardigd. Een
versie gericht op “push”en “pull” besturing van productieprocessen. Bernoud bedacht andere
accenten: de mono-toren (van één kleur) die we ook al hadden toegepast in een nieuwe
spelversie waarbij de massaproductieprocessen wilden simuleren. Hij wilde vanwege zijn
operations management lessen voor een master aan de Hanzehogeschool graag deze
processen visualiseren. De realisering van de T-ford (het eenvoudige massaproduct) en een
nieuw spel dat de pull besturing goed visualiseert is het gevolg geweest.
Er was niet veel voor nodig om de versie van LO-Game daartoe aan te passen, het toonde de
robuustheid van de simulatie.
Al discussiërend met hem probeerde ik uit te leggen waar wellicht de oplossing van de
starterproblematiek gevonden zou kunnen worden. Je leert immers het meest van het uitleggen
aan anderen, zo stel ik zelf als we een simulatie met een nieuwe groep deelnemers beginnen!
Kortom volledig beantwoordend aan het adagium: “verander de wereld en begin bij jezelf”!
Ik begon steeds meer te denken aan het digitale spel waarbij de accenten veel meer kwamen te
liggen op de andere zaken. Bernoud Jonker was degene die me als klankbord diende: hij zag er
wel wat in. Samen met hem ging het proces stapsgewijs verder.
Mijn ervaringen in 2007 in Le Havre bij ISEL waar we de versie LE-Game 7-digital speelden, was
uitgangspunt. Andere dan de beoogde leerdoelen kregen daar de overhand! Studenten waren zo
enthousiast over het spel dat ze “de bel” vergaten: normaal eindigden de lessen en daarmee de
Hogeschool om 18.00 uur, maar om 18.30 waren ze nog bezig!
Trouwens tijdens de try-out van het ondernemerschapspel maakten we iets soortgelijks mee:
men had geen tijd voor “de koffie‟” want de deelnemers waren aan het ondernemen!
“het ging anders in het complexe spel: Boeiuhh…”
Tijdens de spelversies bij ISEL lag de nadruk op logistieke aspecten, immers ISEL is
een logistieke opleiding. Overigens wordt de simulatie gespeeld bij mijn collega en vriend,
252
docent Engelse communicatie (!), Nicolas Barubé. Niet zozeer dus voor de logistiek
lessen, als wel voor de Engels communicatielessen…
We speelden een vijftal versies met aan het einde de digitale versie LE-Game 7. Dit is
een rollenspel met een netwerk van computers gekoppeld aan de rollen, zodat real-time
logistieke processen kunnen worden weergegeven. Waardoor je de orders goed kunt
volgen (traceability) in de achtereenvolgende stappen van het productieproces.
Datzelfde geldt ook voor de financiële processen! Daardoor weet je precies hoe je er op
elk moment financieel voorstaat! Met een real-time Balans en V&W-rekening die je via
een beamer op een scherm af kunt lezen.
Deze spelversie LE-Game 7 toont logistiek studenten dat de goederenstroom van
complexere producten per definitie een ICT omgeving vergt door de grote complexiteit
van de afzonderlijke producten. Een ICT-omgeving met een netwerk van computers
gekoppeld aan individuele rollen; díé digitale omgeving werd min of meer als
vanzelfsprekend aangenomen: zo van tsja mooi...feitelijk werd er nauwelijks notie van
genomen. Nauwelijks aandacht voor de digitale informatiestromen, de tracing
mogelijkheden, de real-time resultatenrekening, realtime balans, ...(er was ook een
storing in het systeem, waardoor het geheel amper werkte..)..
De deelnemers vonden het feitelijke handelen, duur verkopen, goedkoop inkopen,
korting bedingen, het organiseren van de productie, etc...véél interessanter.
Ik realiseerde me dat het accent op de productieomgeving in de simulatie verkeerd was, er
waren veel meer mogelijkheden. Studenten legden immers de accenten tijdens de spelsimulatie
heel anders! Rollen werden zeer creatief ingevuld: zonder overigens over de schreef te gaan of
absurde invullingen te geven. Een complex systeem dat zich zelf corrigeerde.
Vanuit het systeem LO-Game 7 en de ervaringen in Le Havre is het ondernemerschapspel
ontwikkeld. Juist het handelen is versterkt, terwijl het productieproces-element is afgezwakt en
uitgesplitst naar meerdere producenten. Immers die leveranciers en die klanten hadden elk een
eigen onderneminkje dat ze bestieren: ze waren dus ondernemers. Het eerste idee was dan ook
één wereldmarkt grondstoffen, 3 leveranciers, 3 producenten, 3 handelaren/klanten, één
wereldmarkt eindproducten. Een cyclus, zoals we ook in LO-Game toepassen.
253
De eerste schets van LE Game
Pdf met de tekening van het eerste idee
Geen formulieren: “bonnen”.
De formulieren uit de LO-Game spelsimulatie één op één toepassen in LE-Game, leidde tot
verwarring over een aantal zaken. Dus zijn die formulieren gewijzigd, zodat de aansturing van het
ondernemersspel gestandaardiseerd is. Daarmee ook onafhankelijk(er) wordt van mijn persoon.
Een aantal leerervaringen van Leeuwarden (Plannenmakers) is meegenomen.
Vooral de complexiteit is teruggedrongen: eigenlijk zijn er alleen inkoop=verkoop bonnen.
Immers de inkoop van de klant is tegelijkertijd ook verkoop voor de leverancier.
Na wat discussie besloten we dat er eigenlijk maar één rol is, namelijk die van ”de
ondernemer”, maar die opereert in verschillende markten. De kern ligt in de activiteit waarmee
waarde kan worden toegevoegd. Waar kan men voordelen behalen?
Kortom: zijn de prijzen min of meer gegeven, een datum, zoals in veel consumentenmarkten?
Of kan men zelf veel invloed op de prijs uitoefenen? Zijn aspecten als snelle levertijd ook
belangrijk, zoals bijvoorbeeld bij sommige complexere producten?
Het idee was om de markt eindproducten de prijs te laten bepalen als datum voor degene die
daaraan levert.
Ook hier weer een het “ ervarend leren”. Hoe zorg je nu voor de zelfsturing in
254
marktprocessen? Dus een situatie “zonder ingrijpen” van de spelleiding.
Dat is eigenlijk automatisch ontstaan in 2010 in Hoogeveen tijdens een try-out voor docenten van
het Drenthe College. In plaats van als spelleiding de formulieren uit te delen, plaatsten we er een
extra tafeltje bij, waar we formulieren van de markt neerlegden met de producten die de markt wil
hebben tegen de gegeven prijzen.
Tevoren deelden we die opdrachten uit aan de handelsbedrijven en aan de productiebedrijven bij
de start. Nu geven we aan: kijk de markt wil dit....
Inmiddels is dit doorontwikkeld en zijn de beide markten “neutraal”. Bij de markt eindproducten
worden de orders op een bord gehangen: de handelsorganisaties en evt. productieorganisaties
halen er hun eigen orders op! Zodra die order weg is gehaald, wordt er door de spelleiding
willekeurig een nieuwe order opgehangen!
Foto van het prikbord, de oude “neutrale”
wereldmarkt, waarbij de spelleiding niet meer
de opdrachten uitdeelt, maar waar spelers zelf
kiezen.
De opdrachten zijn hier nog ingekleurd met
kleurpotlood !
Een idee dat verder werd uitgewerkt naar een
bord met “hangende” kaartjes
De wereldmarkt in de kleuren van de
handelaar en producent. De (groene!)
leveranciers mogen hier niet komen!
255
De markt grondstoffen
Nog een beetje schots en scheef bij de plaatjes die toen nog niet gestandaardiseerd waren
256
LA-Game
De ontwikkeling hiervan is ook een gevolg van serendipiditeit, een toevalsproces!
Het idee om het spel ook te gebruiken om een taal te leren ontstond bij toeval: in het kader van
een minor hadden studenten geregeld dat vrouwen uit het vluchtelingencentrum in Emmen wat
“ondernemerschap”.zouden moeten „leren‟, in elk geval een event waarbij ze uit hun isolatie
zouden komen.
Omdat deze spelsimulatie snel en plotseling geregeld moest worden voor deze groep
vluchtelingen, bleek ineens een vertaling van de spelsimulatie nodig. Dit omdat de deelnemers
voornamelijk vrouwen waren afkomstig uit Afghanistan, Somalië, Armenië etc. De
gemeenschappelijke taal waarin men zou kunnen communiceren was Russisch!
Gelukkig was één van de studenten van de Hogeschool in de spelleiding een Russische!
Het leidde tot een verkorte versie van LE-Game in het Russisch, ontstaan doordat de
Nederlandse versie heel snel in het Russisch vertaald moest worden. De tijd om alle rollen echt
goed te vertalen ontbrak.
Door alleen het hoogstnodige te nemen en alle ballast weg te laten, werd een eenvoudige snelle
versie vervaardigd. “zonder formulieren/bonnen”. En toegepast!
De spelsimulatie functioneerde desondanks opmerkelijk genoeg, prima.
257
258
Figuur 12: LA-Game
259
Bijlage 3: Klantenorder ontkoppelpunt
Order dringt door
tot aan Afdeling 3
Product D:
Upper
4 dots
You can choose
White
Red
Black
Order dringt veel
dieper door inde
organisatie: tot
aan Afdeling 1
Product E
You can choose
sand colour 8 dots
light grey ground plate
brown 8 dots
black ground plate
black
blue
8 dots
ground plate
260
Bijlage 4 : de leer-test (door Bernoud Jonker)
261
Bijlage 5a de Gedragsstijlscan, reponsstijlscan
262
Bijlage 5b de Gedragsstijlscan, basisstijlscan
263
Bijlage 6: “company game”in de studiegids
LE-Game
LE-Game is een bedrijfssimulatiespel waarbij studenten een organisatie
nabootsen door middel van een rollenspel. Met LE-Game worden
verschillende processen in een organisatie (verkoop, productie, inkoop,
administratie, management) aanschouwelijk gemaakt. Door in het
rollenspel een aantal karakteristieke elementen van een organisatie op te
nemen worden knelpunten zichtbaar.
De studenten zullen een aantal spelvarianten spelen, waarmee ze inzicht
krijgen in de verschillende bedrijfsprocessen. De nadruk wordt gelegd op
het gedrag van medewerkers, immers het gedrag is bepalend voor de
informatieoverdracht binnen een organisatie. Deze interne communicatie
zorgt voor afstemming binnen de organisatie, waardoor de organisatie
meer als een geoliede machine draait.
De methodiek van LE-Game vindt zijn oorsprong in het HBO-onderwijs en
hanteert het uitgangspunt: je leert van ervaring (“Learning by doing”).
Vooral van ervaring met fouten. Dit spelenderwijs leren van fouten is een
zeer effectieve vorm van leren.
Het doel van de bedrijfssimulatie is om de deelnemers de problematiek
rond het management van bedrijfsprocessen aanschouwelijk te maken. Dit
wordt gerealiseerd door studenten actief te laten participeren in een
organisatie met gesimuleerde goederen-, geld- en informatiestromen.
Spelenderwijs worden via de simulatie competenties verworven voor het
managen van bedrijfsprocessen zoals kennis, inzicht, vaardigheden en
gedrag
Na afloop kan de student:
- eenvoudige bedrijfsprocessen analyseren.
- de samenhang tussen de verschillende aspecten van bedrijfsprocessen
inzien. Een specifiek probleem in de praktijk is immers niet alleen een
“statistisch probleem‟ of een “bedrijfsadministratief probleem”, of een
“bedrijfsorganisatorisch probleem”, of een “logistiek” probleem.
- inzien dat het geen gemakkelijke taak is om een productieproces goed te
laten verlopen (en in de spelsimulatie is het nog maar een eenvoudig
product!).
- bedrijfsprocessen vanuit verschillende perspectieven ervaren, omdat de
deelnemers elke ronden weer anders ingedeeld zijn in de verschillende
functies. Door tussentijds van „functie‟ te wisselen krijgt een deelnemer ook
in de gaten wat de verschillende functies inhouden en wat het verband is
tussen die functies.
264
Bijlage 7 : beoordelingsformulier LE-Games161
Beoordelingsformulier
Functievervulling Rollen
LE-Game
Naam : ……………………………………………………
Functie
: ……………………………………………………
Afdeling
: ……………………………………………………
Voor de beoordeling is bepalend of de deelnemer zijn professionele taak met het beoogde resultaat uitvoert.
Betekenis van de scores
De betekenis van de scores A tot en met E zijn:
A: Beoordeelde vertoonde op dit gezichtspunt duidelijke tekortkomingen en voldeed
niet aan de eisen die aan de functievervulling worden gesteld. Score 2
B: Beoordeelde vertoonde op dit gezichtspunt tekortkomingen en voldeed niet geheel
aan de eisen die aan de functievervulling worden gesteld. Score 4
C: Beoordeelde vertoonde op dit gezichtspunt voldoende kwaliteiten en voldeed aan
de eisen die aan de functievervulling worden gesteld. Score 6
D: Beoordeelde vertoonde op dit gezichtspunt kwaliteiten en voldeed goed aan de
eisen die aan de functievervulling worden gesteld. Score 8
E: Beoordeelde vertoonde op dit gezichtspunt kwaliteiten die ver uitgingen boven de
eisen die aan de functievervulling worden gesteld. Score 10
161
Om het functioneren van deelnemers in de rollen de van spelsimulatie te kunnen beoordelen is een
beoordelingformulier ontwikkeld. Het is een bewerkte versie van een formulier dat door PZ in de praktijk gebruikt
wordt om personeel in bepaalde functies te beoordelen.
265
Nr. Aspect
1.
Effectiviteit
Streeft betrokkene de gestelde
doelen na?
2.
Efficiency
Op welke wijze organiseert
betrokkene het eigen werk, hoe
ligt het werktempo, is er sprake
van kostenbewustzijn?
3.
Flexibiliteit
Op welke wijze is betrokkene in
staat in zijn of haar functioneren
in te spelen op (on)verwachte
veranderingen.
4.
Creativiteit
Op welke wijze is betrokkene in
staat in zijn of haar functioneren
in te spelen op (on)verwachte
veranderingen.
5.
Samenwerking & communicatie
Hoe is de samenwerking en
communicatie van betrokkene
met anderen intern en extern,
neemt betrokkene initiatief tot
samenwerking?
6.
Leiding geven
(eventueel van toepassing)
Op welke wijze stuurt betrokkene
medewerkers aan, geeft
betrokkene richting aan
medewerkers, zet betrokkene
medewerkers en middelen
zodanig in dat doelen worden
gerealiseerd?
A
2
A/B
B
4
B/C
C
6
C/D
D
8
D/E
E Score
10
Som score
Kwaliteit
Hoe is de kwaliteit van het werk en de
(interne) klantgerichtheid van de betrokkene?
K = a. x E²
Samenvattende conclusie beoordelaar :
Som score delen door 5
(bij managers delen door 6)
266
Bijlage: de betekenis van de kleuren in de gedragstijltest
Ik
Kwal
iteite
n
ROOD –
Dominant
GEEL –
Invloed
GROEN –
Stabiel.
BLAUW –
Ik ben het liefste mijn
eigen baas.
Ik kan enthousiast
raken over van alles en
nog wat.
Ik werk graag met
mensen samen.
Ik voel mij in
emotioneel beladen
situaties onprettig.
Ik weet wat ik wil en zet
mij daarvoor in.
Ik vertel graag
verhalen en inspireer
mensen graag.
Ik stel hoge eisen aan
mezelf.
Ik wil mij niet
bezighouden met
details en controleren.
Ik houd van mensen
die:
* onmiddellijk ter zake
komen
* direct zijn
* snel beslissingen
nemen
Ik houd van mensen
die:
* tijd hebben om te
praten
* vriendelijk zijn
* contact zoeken
Ik houd niet van
mensen die:
Ik houd niet van
mensen die:
* teveel praten
* onbeleefd met mij
omgaan
* mij aangenaam bezig
willen houden
* afstandelijk doen
* mij aanwijzingen
geven
* koel en
terughoudend zijn
Groot zelfvertrouwen.
Moed.
Resultaatgericht.
Overheersend.
Wedijverend.
Doorzettingsvermogen
Direct en open
Relatiegericht.
Beïnvloedend.
Emotioneel.
Enthousiasmerend.
Spraakzaam.
Optimistisch.
Spontaan.
“D” beïnvloedt graag
zijn omgeving, hij voelt
zich door tegenwerking
uitgedaagd en wil
“I” voelt zich
uitgedaagd wanneer
anderen voor nieuwe
activiteiten gewonnen
Ik help anderen
graag.
Conformiteit
Ik houd ervan dingen
te analyseren.
Ik kan vertrouwd
worden bij het
afmaken van een
taak.
Ik werk graag samen
met mensen, die goed
georganiseerd zijn en
hoge eisen stellen.
Ik houd van mensen
die:
* persoonlijke dingen
vertellen voordat ze
ter zake komen
* tijd voor een
ontspannen sfeer
hebben
* luisteren naar hoe
ik dingen zie
Ik houd van mensen
die:
Ik houd niet van
mensen die:
* bij mij
veranderingen
afdwingen voordat ik
er klaar voor ben
* verandering om de
verandering willen
doorvoeren
* alleen maar
resultaten willen zien
van mij, maar geen
rekening met mij
houden
Trouw, loyaal.
Kundig teamlid.
Ondersteunend.
Bescheiden.
Geduldig.
Betrouwbaar.
Ik houd niet van
mensen die:
* willen dat ik mijn
gevoel openlijk laat
zien
* erop staan en
aandringen dat ik te
snel een standpunt
moet innemen
* van mij verlangen
dat werk, wat half af is,
snel afgeleverd wordt
“S” voelt zich
uitgedaagd wanneer
hij met anderen moet
samenwerken om
“C” voelt zich
uitgedaagd wanneer
bekende, beproefde
benaderingen gebruikt
* diplomatiek en
beleefd zijn
* zinvolle dingen doen
* rustig zijn en helder
denken
Zelfdiscipline.
Hoge maatstaven.
Georiënteerd op
details.
Logisch, precies.
Analytisch.
Voorzichtig.
Gereserveerd.
267
resultaten
behalen.
of
* Neemt het
commando over.
* Gaat relaties aan,
vermaakt anderen.
* Zet dingen in gang
en brengt ze aan het
rollen
* Mikt op directe
resultaten.
* Neemt snelle
beslissingen.
* Trekt bestaande
situaties in twijfel.
* Pakt problemen aan.
Val
kuil
en
resultaten te
bereiken.
worden om
een optimale
kwaliteit te bereiken.
* Concentreert zich op
details.
* Schept een
motiverende sfeer.
* Blijft graag op een
vaste werkplek.
* Bemiddelend, stelt
opgewonden mensen
gerust.
* Staat graag in het
middelpunt.
* Concentreert zich
op taken.
* Denkt kritisch en
controleert op
nauwkeurigheid.
* Werkt graag met en
in een team.
* Schept een stabiele
duurzame omgeving.
* Drukt zich goed
helder uit.
* Houdt zich aan
geaccepteerde
werkprocedures.
* Luistert rustig, goed
en geduldig.
bijeengebracht
moeten worden.
* Deelt zijn gevoelens
met anderen.
* Gaat diplomatiek
met mensen om.
* Is bereid autoriteit te
accepteren.
* Volgt aanwijzingen
en normen op.
* Beslist analytisch na
veel informatie te
hebben ingewonnen.
Te hoge eisen aan
anderen.
Wil teveel in een keer.
Overdrijft de controle
over mensen
Ziet risico‟s en
waarschuwingen over
het hoofd.
Is geneigd ongevoelig
te zijn voor de
gevoelens van
anderen.
Is geneigd belangrijke
details over het hoofd
te zien.
Veroorzaakt problemen
in teams.
Schat resultaten te
optimistisch in.
Is geneigd dingen niet
consequent af te
maken.
Probeert teveel in een
keer te doen.
Neigt er toe te veel te
praten en te impulsief
te handelen.
Heeft ongegronde
angst voor afwijzing.
Houdt er niet van om
alleen te moeten zijn.
Moeite met
veranderingen.
Schuift dingen lang
voor zich uit.
Plaatst eigen wensen
teveel op de
achtergrond.
Houdt zich onder druk
niet aan de deadlines.
Te sterk afhankelijk
van relaties.
Raakt verstrikt in
details.
Kan niet loslaten en
delegeren.
Houdt zich precies aan
de voorschriften.
Is bang om
persoonlijke fouten te
maken.
Aarzelt om nieuwe
dingen te proberen.
Is overgevoelig voor
persoonlijke kritiek.
Denkt te voorzichtig en
te pessimistisch.
ROOD –
Dominant
GEEL –
Invloed
GROEN –
Stabiel.
BLAUW –
Conformiteit
268
T
I
P
S
!
!
Beter leren luisteren,
meer geduld.
Op behoeften van
anderen ingaan.
Motieven voldoende
toelichten.
Prioriteiten stellen en
vaste afspraken
maken.
Bij beslissingen
objectiever zijn.
Anderen realistischer
inschatten.
Vaker het initiatief
nemen.
Meer optimisme aan
de dag leggen.
Bewust confrontaties
aangaan.
Beter met gevoelens
omgaan.
Snelle veranderingen
accepteren.
Meer realistisch de
kosten afwegen tegen
wat het oplevert.
269
Epiloog: enkele treffende citaten
“A long journey begins with a single step”
”Elke grote reis begint met een eerste stap”
(Lao Tse)
“Loyaliteit kan men niet eisen, hoogstens verdienen”
“De weg naar succes gaat niet over sluipwegen”
(beide van René Scholte , directeur/eigenaar van verpakkingsmachinebedrijf Repak, Emmen)
“Wanneer je wijsheid bezit waarvan een ander persoon weet dat hij die nodig heeft, geef je
met gulle hand. Maar als de ander nog niet weet dat hij jouw wijsheid nodig heeft, hou je die
voor je. Voedsel is alleen aantrekkelijk voor wie honger heeft.”
(Han Feizi)
Il est la nature de l‟évidence qu‟elle passe
Kenmerkend voor vanzelfsprekendheid is dat ze ongemerkt passeert.
“Books are masters who instruct us without rods or ferules, without words or anger, without
bread or money. If you approach them, they are not asleep; if you seek them, they do not
hide; if you blunder, they do not scold; if you are ignorant, they do not laugh at you.”
(Richard de Bury)
Al doende leert men
En forgeant on devient forgeron
fabricando fabri fimus
Übung macht den Meister
Practice makes perfect
De ervaring leert
Experientia docet
Erfahrung ist immer ein Parodie auf die Idee (J.W. von Goethe)
“La felicita e sempre sull'altra riva”,
Het geluk ligt aan de ander kant van de rivier, dat klinkt toch veel mooier in het Italiaans
Er zit een hoop symboliek in het feit dat vlaggen in een vacuüm niet wapperen, Arthur C.Clark
Japans gezegde: in een vol kopje kun je niks schenken.
Good judgment comes from experience end experience comes from bad judgment
Shirley Bassey:
“Success needs hard work and a lot of sacrifices”
Parafraseren van Gino Delmotte (pag 73) toepassen op inhoud van leerprocessen
270
De onderwijsarchitectuur met verschillende gespecialiseerde modules is een resultaat van
natuurlijke selectie om goede oplossingen te vinden voor problemen waarmee
(bedrijfs)organisaties werden geconfronteerd
Je kunt wel een mooi zaadje creëren, maar als het daarna op beton valt, groeit het nog steeds
niet.
Waarom heb ik nooit enige moeite om (oud) entrepreneurs te bewegen tot het supporten van
leerprocessen bij mijn studenten? Waarom willen entrepreneurs dat graag doen? Omdat je
daarmee erkenning krijgen, een stukje bevestiging op datgene wat in de top staat bij Maslov
piramide van behoeftes:”zelfontplooiing”. De rol van een advisory board bij de international
learning companies was een treffen voorbeeld. Waarom entrepreneurs willen helpen bij
“leren”. Een groep van ca. 20 ondernemers spendeerden tweewekelijks een halve dag om
studenten zich te helpen ontwikkelen. Met prachtige voorbeeld dat haaks staat op wat Anton
van Schendel heeft ervaren in de verschillen tussen westerse en Aziatische managers.
Anton van Schendel (In: “Winst uit wijsheid”, p13), “Tijdens workshops die ik in China als
organisatieadviseur en trainer gaf om westerse en Aziatische managers beter met elkaar te
laten samenwerken, had ik een oefening bedacht om elkaar beter te leren kennen. Ik vroeg
aan de groep om een storyboard te maken over hun leven vanaf nu tot aan hun dood en dat
aan elkaar te presenteren.


Bij de westerse managers zag je vanaf het vijftigste levensjaar steeds vaker
zeilbootjes, Franse vakantiehuizen en exotische reizen verschijnen, liefst met een
tropisch eiland met palmbomen als decor. Blijkbaar ziet de westerse mens het als zijn
hoogste einddoel om met een Zwitserlevensgevoel in comfort naar het einde te
dobberen.
Aziatische managers bleken echter een heel ander einddoel voor ogen te hebben,
namelijk om master te worden en hun (levens)wijsheid, kennis en ervaring over te
dragen aan jongen managers. De hoogste eindwaarde voor de Aziatische mens is dus
blijkbaar anders dan voor de westerse mens.
271
Literatuur
Aalsma, Erica, De omgekeerde leerweg : een nieuw perspectief voor het
beroepsonderwijs
Argyris, C., & Schön, D. A. (1978)., Organisational learning: A theory of action
perpective. Reading, Mass. Addison Wesley.
Bos, Arjan, Personality and survival, bachelor scriptie RUG
Caluwé, L. de, Geurts, J. en Buis, D. (1996). Gaming: organisatieveranderingen met
spelsimulaties. Delwel Uitgeverij, Den Haag.
Caluwé, L. de (1997). Veranderen moet je leren. Delwel Uitgeverij, Den Haag.
Coulter, M. (2003). Entrepreneurship in ACTION. Prentice Hall.
De Geus, G., & Van der Sijde. (2003). Kritisch toetsen of de toets der kritiek., Stenden
university
De Krosse, Leren ondernemen door ondernemend leren? Een studie naar de
effectiviteit van ondernemerschapsonderwijs in het HBO, voorstel voor dissertatie
RUG
Gathercole, S.E. & Allloway, T.P (2008), Working Memory and Learning: A Practical
Guide for Teachers. Thousand Oaks, CA: Sage Publications
Grit, Roel en Julsing, Mark, Zo doe je een onderzoek, Noordhoff Uitgevers, Groningen
2009
Huizinga, J (1938), Homo ludens : Proeve eener bepaling van het spel-element der
cultuur, Haarlem H.D. Tjeenk Willink 1951
Kennisnet (2008). Games in het (V)MBO. Stichting Kennisnet: Zoetermeer.
Lakerveld, J.A. van (1993). Assessment in simulaties, oefeningen en games. In: Capita
Selecta, afl. 14
Larsen, Jimmy Marcus, Playful Interaction, Master Thesis, Aalborg University 2008
Okan, Z. (2003). Edutainment: Is learning at risk? British Journal of Educational Technology
34(3), 255264. doi: 10.1111/1467-8535.00325
Ton Maas & Frits Smeets, Ideale fouten en foute idealen, overwegingen over leren, Uitgeverij
Contact , 1997 Amsterdam, Antwerpen
Gregory Bateson, Steps to an ecology of mind, 1972 New York
272
Popper, K. P. (2006). Auf der Suche nach einer besseren Welt: Vorträge und Aufsätze
aus dreißig Jahren. Piper
Prensky, M. (2001) Digital game based learning. New York: McGraw-Hill.
Randel, J.M., Morris, B.A., Wetzel, C.D. & Whitehill, B.V. (1992). The effectiveness of games
for educational purposes: a review of the research. Simulation and Gaming, 25(3), 261-276.
doi: 10.1177/ 1046878192233001
Roelofs & Van der Sijde (2005). Handbook learning companies (5th ed.), Stenden
university
Smith, M. K. (1999). Learning theory. In The encyclopedia of informal education.
Retrieved from www.infed.org/biblio/b-learn.htm
Schouten, B. (2011). The role of play. Inaugural lecture presented at Eindhoven
University of Technology.
Smidts , Diana & Huizinga, Mariëtte, Gedrag in uitvoering, Over executieve functies bij
kinderen en pubers, Amsterdam: Nieuwezijds. 2011
Sousa, D. A. (2006). How the brain learns. Corwin Press; 2nd edition (September 11,
2000)
Trioen, M. (2006). In de ban van het beeld. Op zoek naar 'het' beeld van lezen en
boeken in Vlaamse jeugdfictie. (Afstudeerscriptie.) Universiteit Antwerpen, Faculteit
Politieke en Sociale Wetenschappen.
Tromp, J.H.M. en E.F.H. Rietmeijer, De aanpak van onderzoek, derde, herziene druk,
Bohn, Scheltema & Holkema , Utrecht/Antwerpen, 1989
Veen, W., & Vrakking, B., (2006). Homo Zappiens: growing up in a digital age. London:
Continuum International Publishing Group Ltd.
Veen, Wim (2009) Homo Zappiens, opgroeien, leven en werken in een digitaal
tijdperk. Pearson Education Uitgeverij.
Verschuren, Piet en Doorewaard, Hans, Het ontwerpen van een onderzoek, 4e druk,
Boom Lemma uitgevers, Den Haag
Zualkernan, I. A. (2006). A framework and a methodology for developing authentic
constructivist e-learning environments. Educational Technology and Society, 9(2),
198-212.
Overige:
Language is a Complex Adaptive System, The Five Graces Group, Santa Fe Institute,
WORKING PAPER: 2008-12-047,
273
Handleiding HBO-niveau Handleiding voor het onderzoeken, realiseren en
verantwoorden
van het HBO-niveau Afdeling Onderwijsontwikkeling & Kwaliteitszorg
Dienst Onderwijs & Student Versie 1.1 augustus 2011
„The Oslo Agenda for Entrepreneurship Education in Europe‟ (2006)
Internet:
http://educatie-en-school.infonu.nl/methodiek/73516-conceptueel-model-vooronderzoek.html
http://www.ontwerpenvaneenonderzoek.nl/presentaties/9/player.html
http://www.tue.nl/universiteit/nieuws-en-pers/nieuws/23-11-2011-intreerede-schouten/
www.docenten.kijkinjebrein.nl
274

Empathie Kaart II- J

Z.N.K.B. 18 - 19 april 2015 Varendonck College Asten

Geachte ouders, Als het nieuwe kalenderjaar over - As

Het seizoen begint

Factsheet Regionaal Crisisplan - Veiligheidsregio Zaanstreek

Presentatie Tjerk van Leusden

PRODUCT PROGRAM SMEEROLIE

Plant Engineer m/v

wereldverkenning. - Ludiek Pedagogiek

LM - Toetsbundelcontroleformulier

Brief aan werkgevers - Snel op de hoogte van de nieuwe PME