組織における権力の理解
ジェフェリー・プフェファー
長岡技術科学大学
経営情報システム工学専攻2年
学籍番号 06537085
氏名 山田和博
職歴の管理
1. 長期雇用の影響 （1/12）
• “人はすぐに政府が組織であると決め付ける。「組織
は政府である」というのは確かに正しいが、そんなこ
とはめったに考えたりしない”
by 政治学者 ノートンロング
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1. 長期雇用の影響 （2/12）
• 現代人は何事にも無気力で、以下の2つの特長に
よって定義される
– 自分のためなら夢中になれる
– 論争は誤解が大きくなったもので、もっとコミュニケーショ
ン能力があれば社会問題は全て解決されるだろうと信じ
ている
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1. 長期雇用の影響 （3/12）
• “優秀な人間はリーダーシップに関する訓練なしで、
孤独であっても事を成し遂げる”
by ジョン・ガードナー
• 組織の影で優秀な人間が頑張っていて、とても満足
していたとしても、その人が周りに与えられる影響に
は限界があり、大きな成功を収めるためには相互依
存の行動が必要である。
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1. 長期雇用の影響 （4/12）
• 組織が縮小されている
– 製造業だけでなく、全体として組織が縮小されている
– 人間関係や権力闘争に疲れた中間管理層が会社を辞め
ている
– 正社員ではなく、契約社員やアルバイトを用いて経費を
削減している
– アメリカの経済成長を支えている要因である
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1. 長期雇用の影響 （5/12）
• 大きな組織の権力にも問題はあるが、小さい組織
のほうが、生存確率が低いため、大企業の権力闘
争をうまく扱って生きていかねばならない
• 縮小化していき、組織における権力を学ぶことを止
めてしまっては、社会プロセスと権力をうまく扱うた
めの管理者教育の機会を失う
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1. 長期雇用の影響 （6/12）
• ショッピングセンターの店舗家賃が8,000ドルで、
2,000万ドルという平均より遥かに多くを稼ぐストア
マネージャは店舗の出店を希望したが、統括の上
司に反対されて、参加することができなかった。
→ 中央集権、トップダウンの典型的な災害例である
→ このことから学ぶことがたくさんある
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1. 長期雇用の影響 （7/12）
• 中央集権、トップダウンの典型的な災害例である
– 彼にはたいした権力が与えられていないのに、店舗に関
する責任は彼にある。
– 「上司の命令には従います。ただ、私はじっと機会を伺っ
ているだけなんです。」
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1. 長期雇用の影響 （8/12）
• 権力とは
– ある意図された結果を引き起こす能力である
– 善良な市民にとって、最も響きがよくない言葉である
– 民主主義においては、特殊な目的のために人間に付与さ
れる
• ここで大事なのは
１、権力を獲得するためにどんな手段を用いるのか
２、どのように権力を行使するのか
３、何の目的で権力を行使するのか
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1. 長期雇用の影響 （9/12）
• 組織が効率的に生産をおこなうために、またはリー
ダーシップを理解する道具として、権力に注目し始
めている
• これは以下のような理由で少々間違いである
– 権力は考えを現実にするために必要な基礎的なエネル
ギーである
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1. 長期雇用の影響 （10/12）
• 今日の組織における大問題は、権力を振りかざすこ
とではなく、むしろ逆で、権力を正しく行使しないこと
である
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1. 長期雇用の影響 （11/12）
• 権力は歴史を築き上げるためのチャンスで、出世を
気にする人間には多少の満足感をもたらす。
• 幸せを探すということは、権力を時間をかけて手に
入れるものでもなければ、もし手に入れたとして、そ
れをうまく使えないことでもない。
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1. 長期雇用の影響 （12/12）
• 良い結果を出すリーダーは尊敬できても、その手段
まで尊敬できないときがある
• 子供にも良いリーダーになってほしいと願っても、そ
の手段までは習って欲しくないと思う
• リーダーの評価は実益があるかどうかである
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組織構造と変革の管理
2. 権力への不信感 （1/3）
• “権力はアメリカで最も汚い言葉である。人々はお金
の話を頻繁にするが、それよりもSEXに関する話題、
さらに権力に関する話題のほうが多い。しかし、有
能な経営者には権力が必要である”
by ロザベスガンナー
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2. 権力への不信感 （2/3）
項目
同意数
職場での権力闘争はほとんどの組織に共通していると思う
93.2%
うまくいっている幹部社員は良い政治家であると思う
89.0%
職場で上にいけば行くほど政治的になっていくと思う
76.2%
より強い経営者ほど政治的であると思う
15.7%
あなたは、組織で成功するために政治的でなければならないと思う
69.8%
上層部は組織の中で政治を取り除こうとするべきだと思う
48.6%
政治は組織を効率的に機能する助けになると思う
42.1%
組織が非政治的であることは、たくさんの政治があるより幸せであると思う
59.1%
組織政治は能率性に対して最も有害であると思う
55.1%
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2. 権力への不信感 （3/3）
• なぜ権力に不信感を抱くのか
– 望む結果を出すために、憎らしい相手が同じ手段を用い
るかもしれない
– 学校で習う基本的な学習が、権力に対する正しい理解を
得るための邪魔となる
– 意思決定の是非を判断する考え方が、社会において常に
正義を行うとは限らない
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3. 忘れられるべき教育 （1/3）
•
•
•
•
•
学校教育が間違っている
教室内での協力は不正行為と見なされる
相互依存が最小化されている
学校での成功は個々のスキルや成果、努力による
スポーツに例えるとゴルフである
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3. 忘れられるべき教育 （2/3）
• 組織においては個々の能力はそれほど重要ではな
い
• 人的資源を如何に有効利用するかが組織的な成功
を導く
• スポーツに例えるとフットボールである
• 権力は個々の利益を、価値のある目的を達成する
ための連携活動へと導く
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3. 忘れられるべき教育 （3/3）
• 正解と不正解がハッキリしている
• 正解への計算方法が示されると、答えが正しいこと
が自明になる
• 偉い人の行いには妥当性があり、その意思決定プ
ロセスが正しいと信じている
• 現実には解のない問題がいくつもあり、解法がいく
つも存在するものばかりである
• 時には、事実からずっと遅れて解法が見つかること
もあり、その時にでさえいくつかの曖昧さがある
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4. 意思決定に対する異なる見解 （1/12）
• 意思決定そのものでは何を変えるわけでもない
– 禁煙する、ダイエットする、健康的な食事をする
という意思決定は結果が出る前に失敗に終わる
– “決定科学”に関する知識と合わせて“実現科学”を学ぶ
必要がある
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4. 意思決定に対する異なる見解 （2/12）
• 意思決定を行った瞬間に、その決断が正しいかどう
かを判断することができない
– 実行した結果を測定することでしか、意思決定の良否は
判断することが出来ない
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4. 意思決定に対する異なる見解 （3/12）
• 意思決定を行うよりも、実行して結果を測定するま
での方が遥かに時間がかかる
– 意思決定の判断の良否は、実施策をどうやって、うまく実
行するかにかかっている
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4. 意思決定に対する異なる見解 （4/12）
• 良い管理者というのは、良い意思決定と分析を行う
だけの存在ではない
– 良い管理者は意思決定の結果を心配することに時間を
費やすよりも、良い結果が出るように努力することに時間
を使う
– 昨日の事は昨日の事と割り切り、明日しなければならな
いことに注力する
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4. 意思決定に対する異なる見解 （5/12）
• オイルサービスの会社であるシュランベルジュによ
るフェアチャイルドセミコンダクターの買収
– シュランベルジュ社はもっと精巧な探索装置を発展させた
かった、そして電機技術をオイルのドリル装置に取り入れ
たかった。
– ところがうまくいかなかった
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4. 意思決定に対する異なる見解 （6/12）
• 買収によるケーススタディ
– 買収の後で予期できない障害がいつか発生する
– シナジー効果と問題の両方が存在する
– 利益のために他の会社の獲得を行う会社は、時間的神
経が鈍い
– 合併相手の選択と契約条件に力を入れすぎて、その後に
起こる合併症を疎かにするケースが多い
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4. 意思決定に対する異なる見解 （7/12）
• 新製品の開発と販売に関する意思決定
– 新製品の販売が利益・損益をもたらすかは決定時点に分
かることではない
– その選択の実施如何に依存する
– 製品の再設計や流通チャネルの変更、価格の調整
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4. 意思決定に対する異なる見解 （8/12）
• ホンダのスーパーカブ
– 1959年にアメリカに子会社を作って以来、7年で55万ドル
から7700万ドルへと売上を伸ばした
– シェアは６３％
– パスカルは「誤算と才能、組織的学習の賜物」と表現した
– “Success against all odds”という文化
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4. 意思決定に対する異なる見解 （9/12）
• ホンダのスーパーカブ
– 広告“you meet the nicest people on a Honda”
– UCLAの学生によってデザインされた広告
– スーパーカブの成功にはいくつかの状況の組み合わせ
があった
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4. 意思決定に対する異なる見解 （10/12）
• ホンダは決定解析と戦略的計画を使用 しなかった
– ホンダがどのような意思決定を行ったのか、誰にも分から
ないが、ホンダはそれが正しい意思決定であるかのよう
に振舞った
– どんなピンチにおいても責任者を追及することよりも改善
するほうに時間を割いた
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4. 意思決定に対する異なる見解 （11/12）
• 学校教育で学ぶものとホンダのケースは違う
– 学校はテスト用紙を提出したらゲームオーバー
– デザインよりも、失敗と試行錯誤を繰り返す不屈の精神
– 困難に直面した時に、どのように状況を変えるかを判断
する洞察力
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4. 意思決定に対する異なる見解 （12/12）
• 最も重要なスキルは、意思決定を実行しそれを管理
する技術である
• どんな行動も取るのが難しい組織では、批判力こそ
が、実行する能力であるかもしれない
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5. 物事を成し遂げる方法 （1/8）
• 物事を成し遂げるのは何故難しいのか
– 実現の過程における権力の役割と影響を、物事を成すい
くつかの方法から学ぶ
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5. 物事を成し遂げる方法 （2/8）
• 階層的組織の権力の役割を通して学ぶ
– 多くの人は権力が単に形式的権威の行使であると考える
が、それよりもっと奥が深い
– よりアッパーレベルでは部下を評価し報酬を与える、部下
に指示を与える、雇いクビにする権力を持つ
– 組織に勤めることが人生の一部であると誰もが考えるの
で、階層的な命令は合法であるとみなされる
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5. 物事を成し遂げる方法 （3/8）
• 階層構造には物事を成し遂げる上で障害になる問
題が３つある
– 時代の流れについて行きにくい
– 権力が、今いるポジション（何の仕事でどのような目的を
もっているか）に事実上由来する、外部の協力なしに何も
することが出来ない
– 最高権力者がダメ人間ならどうしようもない
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5. 物事を成し遂げる方法 （4/8）
• 別の方法
– ビジョンと組織文化の共有をより強くすること
• 同じ目的を持ち、何をどのように達成するかを共有し、同じ言葉を
話すことで協調性が増す。これにより、命令や階層的権威はこれ
ほど重要ではない
• 上司からの命令なしに協調行動を起こすことができるようになる
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5. 物事を成し遂げる方法 （5/8）
• アップルはオタクによって設立された
– Apple1の発売で利益を手にした
– 82年の終わり、一人一台というのが企業戦略として名案
だと思われるようになった
– その頃から、ネットワークへの接続が増え始めて、データ
の互換性や共有といった問題は大企業にとって重要な課
題だった
– 一人一台というビジョンは、アップルにとって互換性を難し
くする結果となった
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5. 物事を成し遂げる方法 （6/8）
• Apple2でさらに莫大な利益を得た
• その後IBMが市場に参入してきて、大きくシェアを奪
われた
– 「IBMを買う人でクビになるやつはいない」ということわざ
がある
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5. 物事を成し遂げる方法 （7/8）
• アップルの強すぎるビジョンはApple3という新製品
の失敗を起こす引き金となった
– 一人一台だけでなく、誰でも自由に設計でき、改造し改良
できる
– OSはユーザーとコンピュータの間に立ちはだかる壁だ
– OSはコンピュータスキルをひけらかすのに妨げとなる
– PCは人々への権力を示す
– OSは権力を弱める存在だ
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5. 物事を成し遂げる方法 （8/8）
• Apple3に搭載されたOS（SOS）はMicrosoftのMSDOSに実に良く似ていた
– AppleはOSのスタンダードを目指そうと慎重になっていた
– その結果、多くの商売の機会を逃した
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6. プロセス管理: 権力の考え方 （1/5）
• 権力と影響の観点から、実施のステップは以下の一連の流
れのようになる
– 目的を決める、それを達成するために何をするか考える
– 目的を達成するために、影響力があるのが誰かを分析する
– 彼らの考え方には何か傾向があるのか？あなたの考え方をどのよう
に思うか？
– 彼らの権力の元は何か？あなたと彼らどちらに決定権が多いか？
– あなたの権力と影響力の元は何か？どこまで影響力を強めることが
可能か？
– 目的に対して最も有効で適切な戦略と戦術を考える
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6. プロセス管理: 権力の考え方 （2/5）
• まず、目的を明確にすることが大事である
– しばしば目的が明確でないビジネスが存在する
– 目的がないのに、予定だけは埋まっていく
– 目的がない以上、それを達成することは不可能である
• 次に影響力を持っている人間を分析する
– 彼らがどのようなことを考えているのかを分析する
– 影響力のある人間と敵対した場合、大きな障害となる
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6. プロセス管理: 権力の考え方 （3/5）
• ゲーム感覚を養う
– ゲーム、プレイヤー、ポジションを常に把握する感覚は重
要である
• 「バスケットボールのユニフォームを着て、フットボールの試合に
出ようものなら大怪我をする」
– ゲームの明確なビジョンがあるときには、自分のパワー
の源を知るのと同様に、相手のそれを知ることも重要であ
る
• パワーの元を理解することは、組織で起こることを
診断して、行動をとる準備をするのに非常に重要で
ある
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6. プロセス管理: 権力の考え方 （4/5）
• 多くの戦術を慎重に考える
– より少ない条件下で、かつ実行可能な戦術
• より権力と影響力を駆使することは、敵対する人間
が権力を不当行使するのに対抗することができる
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6. プロセス管理: 権力の考え方 （5/5）
• 権力とは
– 物事の流れを変える
– 抵抗を克服する
– 人々がしないことをさせる
影響力を及ぼす潜在的な能力と定義することができる
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7．権力を管理することが何を意味するのか （1/4）
• 全ての組織には、異なった関心が存在することを認
めることである
– 好みが広く分布する
– 全員が自分の意見に賛同するわけではない
– 全員が自分の友人になるわけではない
• 組織における関心のクラスタを知り、誰が属するの
かを知る必要がある
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7．権力を管理することが何を意味するのか （2/4）
• 私達の関心ごとに対して、個々人がどのような視点
や考え方を持っているのかを理解することである
– 組織において、自分と全く同じ考えを持った人間と仕事を
するのはまれである
– 目的を成し遂げる秘訣は、必要なスキルを持った人間
（意見が異なるor好きではない相手）と仕事をすること
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7．権力を管理することが何を意味するのか （3/4）
• 反対組織に対抗し、目的を達成するためにどれだけ
権力が必要で、それをどこから得るか、どこまで強く
することができるかを理解することである
– 人は戦略的、あるいは意図的に権力を手に入れたり行使
することを嫌う
– ベストを尽くせば何事も、何とか成し遂げられると考えが
ちである
– 組織で目的を達成するためには、ベストを尽くすだけでは
不十分である
– 権力を理解し、それを得なければ望んだ結果は出せない
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7．権力を管理することが何を意味するのか （4/4）
• 組織における権力の行使と、その発展を通して戦術
と戦略を理解すること
– 機会の重要性
– 構造、体制の利用
– 人間関係の構造や心理
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8．終わりに （1/3）
• 人生を壮大なドラマとしたとき、我々は悪役になるよ
りは、正義の主人公であることを望む
– 権力を手にすることは、常に魅力的なプロセスとは限らな
い
– 悪人が善行をすれば驚くが、善人が悪行をしてもそんな
に驚きはしない
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8．終わりに （2/3）
• 無力であることは簡単で快適である
– 何もしなければ、敵対相手が少なく、当惑も少なくて済む
– 「自分には権力がないから、何もできない。本当にそれを
したいなら、大金をもらってる彼らに責任を取らせればい
い！」
：現代においてすごくありふれた光景である
：何もできない個人、組織にとって一時的な処方箋でしか
ない
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8．終わりに （3/3）
• 目的を達成するためには、権力と影響力を強くする
スキルが必要である
• 権力と影響力は汚いヒミツはなく、成功へのヒケツで
ある
53
残念でした

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