大企業の経営改革とベンチャー の活性化で日本を再び元気に Social Media Week ブレークスルー パートナーズ株式会社 マネージングディレクター 赤羽 雄二 [email protected] HP: www.b-t-partners.com ブログ： http://b-t-partners.com/akaba/ Facebook：https://www.facebook.com/yuji.akaba Twitter: https://twitter.com/YujiAkaba 2013年2月21日 内 容 1. 日本の大企業の危機 2. 大企業の経営改革が進まない理由 3. 大企業の経営改革を進めるためにどうすべきか？ 4. 「真のオープンイノベーション」促進のポイント 5. リーンスタートアップ時代のベンチャー成功の鍵 6. ソーシャルメディアを通じた個の力の結集 1 はじめに自己紹介 2 コマツにて超大型ダンプトラックの設計 3 スタンフォード大学大学院で機械工学 修士を取得 ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰの空気に初めて触れる 4 マッキンゼーにて14年間、日本企業、韓国企業 の経営改革、新事業創造にパートナーとして取 り組む うち、10年間500週、ソウル往復 世界二十数カ国からコンサルタントを動員 5 2000年以降、日本発の世界的ベンチャー、世界的 企業を1社でも多く生み出すべく、ブレークスルー パートナーズを創業 ベンチャー共同創業、経営支援10数社 1社500万円出資、オフィス・サーバー無料提供のブ レークスルーキャンプ by IMJ 運営統括 6 全米でも注目されているシリコンバレーのベンチャー キャピタル、Fenox Venture Capitalのアドバイザー Y Combinator、500 Startups等、トップインキュベー ター出身のベンチャーに出資。上場直前も出資 事業会社から出資募集中。ｼﾘｺﾝﾊﾞﾚｰを含む最新情 報を提供し、出資企業から1名ｵﾌｨｽに受け入れ 1年に8000件に接し300社を精査、10社出資 7 ソーシャルゲーム 8 すべての特許、技術、技術者を一発検索でつなぐ、パテントベース ソーシャルグラフ 圧倒的な手軽さで、体系的な企業・業界情報の収集、分析 スマホでYouTubeがきれいに見れる JinMagic による 帯域安 定化 9 学生23チーム100名が参加し た、2ヶ月間の開発合宿（宿泊、 オフィス、サーバー等すべて無 料。食費補助。交通費補助） 1社500万円出資、きめ細かい 支援を提供するベンチャーイン キュベーション 学生28チーム100名が参加した、5週間の企画・開発コンテスト 10 ブレークスルーキャンプ 2012 Summerを 7～9月に開催（100名、28チーム） 11 800名が集まったインドネシアのハッカソン 12 ｲﾝﾄﾞ製造業幹部113名への事業計画作成ﾜｰｸｼｮｯﾌﾟ 13 6時間で完成、チーム内で交互にプレゼン 14 チームの代表が全員の前でプレゼン 15 メモ書きも全員にやっていただきました 16 1．日本の大企業の危機 17 シャープが倒産同然。私の優秀な 友人も12月で早期退職 パナソニックが2年連続で 7500億円以上赤字 ソニーはTV事業が8期連続で営業赤字、 全社も4期連続赤字 どこも、回復の目途がないことが深刻 18 直近のニュースでは ソニー営業黒字確保（2012年10～12 月期連結決算の営業利益464億円） ただし、金融・映画事業が下支え 電機は179億円の赤字、6四半期連続 富士通、9500人削減 今期最終赤字950億円 19 製造大企業の危機の背景（1/2） 各産業における垂直統合（1社で研究、開発、生産、販売 まで全部行う）から水平分業への変化が不可避な流れ – PC、スマートフォンのようにグローバルソーシング – 広がるオープンイノベーション すべての工業製品、ｻｰﾋﾞｽが何らかの意味でデジタル化 – 携帯電話、テレビ・家電、PC – 流通 – 自動車 グローバルな分業構造の変化、およびデジタル化に適応 できない企業は淘汰される – 大手家電、電機メーカーの不振 – IT業界で世界的に活躍する企業はごく一部（世界の端 末市場の利益の72％をAppleが占め、残りは Samsung 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105 http://jp.techcrunch.com/archives/20130207study-finds-that-apple-took-72-of-all-handset-profits-samsung-got-the-rest/ 20 製造大企業の危機の背景（2/2） 日本の経営者はこの変化に対応しきれず、要素技術の 「ものづくり」以外への軸足転換ができていない – 長期的な雇用関係に基づく「ものづくり」が強みだった が、付加価値が急激に減少 – 過去の成功モデルからの思いきった転換ができない 「匠の技」の通用する分野は狭まっており、ビジネス的 には袋小路 一言で言えば、世界的な産業構造の変化に日本の製造 業が対応できなかった – 韓国、台湾、中国、インドは世界的な水平分業の波に 乗った – 欧米企業は水平分業の波に乗り移った – 日本企業は飛び乗る気がほとんどなかった 参考： http://blog.goo.ne.jp/ikedanobuo/e/39c2970f079ebad7f1ef793ec99f7105 21 2．大企業の経営改革が 進まない理由 22 日本の大企業の経営改革が 進まない理由は、経営者の 判断力・行動力の欠如 23 日本の大企業の経営改革が 進まない理由は、経営者の 判断力・行動力の欠如 残念だが、それ以上でも それ以下でもない 24 日本企業の経営者の質はかなり低いのでは？ 米国が大量消費をし、韓国・中国・インドが登場していな かった時代に大量生産で成功した（高度成長期） チームワーク、きめ細かな仕事、徹底的な工夫が得意 素晴らしい工場長、素晴らしい営業マンは多かった 日本人は、あるいは日本人の組織は今の大企業が必要と しているような経営の舵取りに必要な意思決定、ダイナミッ クな方向転換、システム構想力が昔から苦手だったので は 大企業だけではなく、政治家、外交官、官僚にも優れたﾘｰ ﾀﾞｰが見当たらない . . . ﾘｰﾀﾞｰを育てられない文化、風土 明治以降の日本軍の歴史も多くの場合、戦略がお粗末、 兵站を軽視・混乱、諜報戦への感度が低い 25 日本企業では、経営者を育てていない 戦後すぐ朝鮮戦争が始まり、米国の思惑で日本が供給基 地になって以降、「もっと早く、多く、安く」を旗印に日本企 業は驚異的な急成長を遂げた そのため自らの経営力を過信したが、実際は非常に優秀 な工場長と営業マンを超えた本当の意味の経営者はかな り少ないのではないか？ 経営者は会社の大きな舵取りをし、ダイナミックな状況判 断で危機を回避・打開する役目 「出る杭は打たれる」日本で、人に上に立つリーダーシップ とはどういうもので、どうやって訓練すべきかほとんど手つ かずだった 次期社長の選抜プロセスが不透明で、情実人事も多い 26 シャープの経営体制のまずさ 社長の質の変化、社長人事の不手際、院政、派閥形成 今回の危機に際して、意思決定ができない。最善手が全 く打てない。当事者能力がない 取締役会からのコーポレートガバナンスも働かない 顧客訪問やパートナー発掘より社内会議や社内調整を 優先する風土。過度の自前主義による閉鎖主義 非常にもったいない状況 出典： 取材に基づく 27 3．大企業の経営改革を進めるた めにどうすべきか？ 28 経営改革を進めるには 経営トップが本気で変えようと思わないと、経営改革は 不可能 経営トップにその気はあるが方法を迷っている時は、 No.２あるいはトップに近い執行役員が強く後押し 危機意識の強い部長・課長クラスが役員を動かして経 営改革プロジェクトを進めることも 社員数百人の会社でも2~3年、大企業なら5年かかる 自力ももちろんありえるが、経営改革のプロを雇う方が はるかに早く大きな成果が出る 29 LGグループの経営改革 グループ会長の直接的な補佐として、グループ経営全体 に関与 数百名以上の社内改革推進部隊を徹底育成 提案内容は全面的に即実行。及び腰は皆無 経営体制のすべてを刷新。例外なし その時のメンバーは、現在LGグループ持株会社社長、 グループ各社の社長、副社長、経営幹部レベル 経済危機を乗り切り、グループ全体の業績向上に大きく 貢献 30 出典： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121112/239314/?rt=nocnt 31 日経ビジネス12月3日号にも 32 Yahoo！の爆速 15期連続の増収増益 2012年6月、宮坂社長就任以来、すさまじい勢いで 変化し続けている PCサービスからスマートフォンへの切り替え 数週間でエンジニアの所属を大幅変更へ 意思決定の承認ステップを８段階から２段階へ 「間違ってもいいから決定しろ」 「信賞必罰ではなく、信賞のみ」 出典： http://blogos.com/article/45897/ 33 Yahoo！ベンチャー出資の加速 34 事業の構造転換に本気で取り組むには １． 自社の強みを棚卸して、 ２． 有望な新しい分野で何ができるのかを洗い出し、 ３． 成功可能性の高い分野を選定する ４． 新事業立ち上げプロジェクトを3～5並行して走らせる ５． 既存事業の売上・利益30～50％増プランを策定、実行 ６． 月次で厳しい進捗会議を行う ７． 組織活性化につながる人材配置転換、組織階層の削減、コミュ ニケーション改善、経営体制変更を進める 一部ではなく、これらすべてを同時並行で進めることが必要 35 意識の高い社員にとって大企業の経営改革とは ITが圧倒的な競争力の源泉になった。その真の威力 と意味合いを理解できるのは意識の高い社員 事業の方向性そのものを根本から見直す時代 社長が立ち上がらなくても、社長を動かす手を打って いく。社長を動かせる役員を動かす手を打っていく 一人がきっかけとなり、二人、三人と賛同者が現れ、 会社を変えていく（ベルリンの壁の崩壊を） 36 4．「真のオープンイノベーション」 促進のポイント 37 オープンイノベーションとは 企業が社外のアイデア、技術を取り入れ優れた製品とし て市場に供給すること、他社を通じて市場に供給すること イノベーションモデルがクローズドから劇的に変化したと いうことで2003年以降提唱されている 世界ではP&G、インテル、日本では、味の素、東レ等が 比較的活発 破壊的イノベーション（今までの技術を代替するような非 常に安価・低品質の技術による根本的な市場破壊）が増 え、すべて自社でまかなうことができなくなっため 38 出典： https://pgconnectdevelop.jp/ 39 出典： https://pgconnectdevelop.jp/needs_list.php?init=t 40 オープンイノベーションを推進するのは経営者 オープンイノベーション（＝世界中の優れた技術、他社を うまく活用して自分の強みに集中し、事業を成功させる） を推進できるかどうか、は技術者の問題ではない 経営者が社内の反対を押し切り、自社が本当に価値を出 せる分野に飛び込むかどうか. . 強いリーダーが不可欠 – 自前主義からの訣別 – 水平分業の加速 – 大胆な選択と集中 – 経営者、経営システムのグローバル化 – 日本的経営からの訣別 41 ﾓﾊﾞｲﾙｺﾝﾋﾟｭｰﾃｨﾝｸﾞのｾｷｭﾘﾃｨ確保 メリット データセンター Amazon Azure セキュリティ 自動同期 常にクラウドに情 報を保存、ユー ザデバイスには 情報が残らない モビリティ 社内外、移動中 や自宅、海外拠 点もOK、回線障 害でも継続利用 RAM workspace 出典：http://www.eugrid.co.jp/ 低コスト マルチデバイス 初期投資、ランニ ングコストともに VDI(ｸﾗｲｱﾝﾄ仮想 化)の数分の一 位置情報、音声、 写真などスマー トデバイス元来 の利便を活かす 問い合わせ：[email protected] 42 TCP整流でサービス品質向上収容 キャパ拡大 サーバ側ネット ワーク帯域 端末側ネット ワーク帯域 通常 Video A Video B Video C SNS TCP経路のボトルネックで 同時TCPセッションが帯域 の綱引きをするため、輻輳 Jin-Magic ON Video A Video B Video C SNS 安定した帯域を提供しつ つ同時収容ユーザ数増大 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：[email protected] 綱引きをしない安定 した帯域を提供 43 スマートフォンでも快適に動画を閲覧 混雑した通常の場合 従来のベストエフォート型サービス では、ユーザーが帯域を奪い合う Jin-Magic ONの場合 帯域制御により動画が快適に閲覧で き、かつ同時収容ユーザ数が増大 出典：http://www.jin-magic.com/ 問い合わせ：[email protected] 44 ベンチャーへの出資を通じた協業 米国の大企業はベンチャーに出資し、買収することが日常茶飯事 – IBM、GE、Apple、Cisco等の製造業 – マイクロソフト、Google、Apple、Facebook等のIT系企業 – それ以外も多数 買収されたベンチャーの経営陣がそのまま大活躍することも多い – GoogleのAndroidチーム – FacebookのFriendFeedチーム 一方、日本の大企業にとって、ベンチャーとの協業は限定的 – 比較的活発に行ってきたのは、Yahoo!、楽天、最近ではKDDI – ただし、上記の米国企業のように多数のいわゆるベンチャー（資金調達をし、急成長を目指 す）を買収し、活用できている企業は少数 ベンチャーに限らず、日本企業同士あるいは、日本企業による外国企業のM&Aは年間1500 件以上あり、新規事業創出のベースは十分ある 日本でM&Aをうまく活用しているのは日本電産 – 技術力はあるが経営が悪化した会社を買収する – 日本電産社長が個人筆頭株主となり、同時に代表取締役会長にも就任して経営 – 経営が悪化した企業を買収した場合でも、人員削減はおこなわない。買収した子会社の社 名は最高益を更新すると「日本電産○○」と変更 出典： http://ggsoku.com/2012/09/authentec-apple/ 45 ベンチャーの事情、ベンチャーとの協業のポイント ベンチャーの事情 ベンチャーとの協業のポイント ベンチャーにおいて、資金繰りは常に頭痛の種 「上場がむずかしいので、大企業が買収してくれるな らありがたい」と思う創業者が少数ではない – 米国では、創業時から大企業への売却を想定 – 買収され、大企業のリソースを活用してビジネスを 大きく成功させたいという創業者と、次のビジネス に取り組みたいという創業者とに別れる – 日本でも近年、同様の傾向が強まった – 元々、2000年前後にもYahoo！等への売却を目 指した創業がかなりあった 一方、出資を受けることへの不安感が強い – やりたいことができなくなってしまうのではないか？ – スピードが遅くなってしまうのではないか？ – 事業について何もわかっていない人が送り込まれ るのではないか？ – 顧客が限定されるのではないか？ – 出資先の技術・プラットフォームを強制されるので はないか？ – 頑張ってもやりがいがない、評価されない状況に なってしまうのではないか？ – 出資先の受託開発ばかりやらさせるのではないか 1. 事業ビジョンと経営方針を示し、協業関係への コミットメントを十二分に伝える 2. 大企業側の責任者の人柄、スタイルがベン チャーとの協業の成否を左右する 3. スピードを落とさないことを（スピードを落とすこ とがベンチャーとして最悪）最優先とする 46 ベンチャーが殺到し、貢献するプラットフォームの構築 大成功しているプラットフォームの例 大企業が提供するプラットフォームに数十万以上のベ ンチャー・デベロッパーが乗ってビジネスを展開する – Facebook、App Store、Google Play – デベロッパー売上の30％をプラットフォームが吸い 上げる – 世界中のどんなデベロッパーでも全く問題なくアプリ をアップし、サービス提供できる 国内での大成功事例は、モバゲー、GREE – デベロッパー売上の30％をプラットフォームが吸い 上げる（+10％は携帯キャリアへ） – それぞれ2000万人規模のユーザーを提供すること、 課金・送客をコントロールすることでデベロッパーが 殺到した – 加えて、上位アプリは1アプリ月間500～1000万円 を超える広告費を獲得している API提供によりプラットフォーム化したアプリ – Foursquare： ユーザー2000万人、チェックイン20 億回、デベロッパー1万社以上（Instagram等） – Twitter： アクティブユーザー1億4000万人以上、1 日3億4000万件以上のツイート、デベロッパー多数 プラットフォーム構築のポイント スマートフォン、ソーシャルメディア時代に有利に 展開できるプラットフォームは、IT系が主体 ベンチャーが必死に頑張りたくなるようなレベ ニューシェア比率 製造業でも、今後同様のプラットフォームが可能 になると思われる ・ インターネット接続された家電 ・ 家庭内外でのシームレスなTV視聴 ・ クリーンハウス、エネルギー最適化 ・ デジタルカメラのネットワーク対応 ・ 自動車のネットワーク化、ナビ連携 ・ 医療情報のAPI提供とネットワーク化 ・ ファッション店舗内の消費者向けサービス 銀行等の金融サービス、不動産等もAPI提供で 無数のデベロッパーがサービス提供可能 出典： http://jp.blogherald.com/2012/04/18/foursquare-celebrates-20-million-users-2-billion-check-ins-video/ http://gigaom.com/2011/07/08/mobile-internets-top-apps-are-hooked-to-foursquare-api/ http://japan.cnet.com/news/service/35016252/?tag=nl 47 ベンチャーが急成長するエコシステムの確立 エコシステムの必要要素 エコシステム確立のポイント 早期に自社サービス・製品で収入を得られること 頑張って成果を挙げると、それにしたがって収入を得 られること。利益率が落ちないこと ユーザーが非常に多く、頑張った努力の結果が報い られやすいこと ゲームに勝つルールが明確に決まっていること。はし ごをはずすとか、後出しじゃんけんがないこと 公平・公正な戦いがある程度以上保証されていること 投資家がエコシステム内にいて、必要な資金を提供 してくれること 生産性をさらに上げるツールを提供してくれる会社も エコシステム内に多数存在すること シリコンバレーは最大・最強のエコシステム 米国そのものが世界中から資金、企業、人材を 吸収し好循環を生み出す巨大なエコシステム 企業レベルでは、Facebook、App Storeとも、ユ ーザー、デベロッパー、各種サポーター（分析ツ ール等）による、エコシステムを確立している 日本の大企業も、自社のドメインでIT、スマート フォン、ソーシャルメディアをフル活用した事業 領域を再定義し、エコシステム確立をねらったプ ラットフォーム構築を目指すことが期待される エコシステムに対する信頼感が厚いこと エコシステムが成果を生み、さらに人材、資金の供給 が増えること。好循環が起きること 48 新事業を進める上での抵抗、ノイズ 「既存事業がうまく行っているのに必要ない」 「自分の立場が危うくなるから、なるべく伸ばしたくない」 「よくわからないから、嫌だ」 「あいつらは嫌いだ」 「新しいことはきっとうまく行かない。これまでだって」 「頑張っても頑張らなくても同じだから、損だ」 49 新規サービスに取り組む風土を醸成するには 社長の強い意志と明確なコミットメント 新事業立ち上げ支援チームの設置、スキル獲得 課題解決力の高い事業リーダーの抜擢、任命 プロジェクト間の切磋琢磨、健全な開発競争 即決速攻、アクション重視 50 新事業立ち上げ支援チームにスキル集中 全社トップマネジメント Y研究所 X研究所 新事業創出支援 チーム 進捗状況を 直接報告 コアチーム C事業部 B事業部 A事業部 事業本部長 新事業創出、ベ ンチャーとの接 触、構造変革を 通じた経営風土 の革新 双方向の交 流を促進し、 社内を活性 化 個別事業 準備チーム 全体スキームの企画、運営 案件の発掘、具体化（社内、社外） 投資・育成・資金調達・提携推進 スピンアウトの促進・支援 外部バイアウトファーム・ＶＣとの交渉・連携 業績評価、人事評価、昇進・報酬制度の設計運用 社内外からの人材の確保・育成 他部門の検討作業へのアドバイス、整合性の確保 ベンチャー設立後のフォローアップ キーパーソン、キーパー ソン予備軍を派遣。2～ 3年でローテーションし、 人材育成を加速する 外部の経営資源 事業創出支援チー ム内で創業準備後 スピンアウト 人材・技術 事業部 門から スピン アウト 競争力が高まった 段階で、場合によ 社外化による り社内へ 事業立ち上げ の加速 研究所 からスピ ンアウト 新事業創 出・ベン チャー設立 人材・技術 事業部門から 研究所から の積極的スピ の積極的ス ンアウト ピンアウト ベンチャー への資本 人材・技術参加 JV設立 人材・技術 大きなシナ ジーの期待 できる厳選 された他の ベンチャー ファンド 人材・技術 中核になりうる新事 業の企画、事業化 51 新事業立ち上げプロジェクト推進イメージ（案） 複数のプロジェクトを競争させ、切磋琢磨する中で続々とサービスを生み出していく 1.5ヶ月 全社課題の整 理、経営改革 方針合意 1~1.5ヶ月 事業計画立案 6～8ヶ月 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 1~1.5ヶ月 6～8ヶ月 事業計画立案 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 1~1.5ヶ月 事業計画立案 1~1.5ヶ月 事業計画立案 ・・・ ・・・ 6～8ヶ月 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 ・・・ 6～8ヶ月 開発・リリース・KPI達成状況確認・方向修正 ・・・ 52 新事業創出のために 全力投球する環境を作り出し、 その中で命をかけてもらえるようにし、 素早いトライアルを続け、やり遂げる 徹底的に排除すべきは、形式・官僚主義 チャンスが見えたら、資源を徹底投入 他社と素早く協業 53 5．リーンスタートアップ時代の ベンチャー成功の鍵 リーンスタートアップが可能となった背景 安価で、非常に使いやすいクラウドの充実 開発環境、フレームワーク・ライブラリー等の整備 必見：「Unityを使い3次元メダル落としゲームを20分で開発」 http://d.hatena.ne.jp/umonist/20101209/p1 iPhone、Androidの普及、Facebook、Twitter 等APIを公開するプラットフォームの発展 Facebook、Twitter等ソーシャルメディアの普及 で、よいアプリ・サービスは一瞬で広まる サービス拡大時の資金調達が非常に容易 55 リーンスタートアップの本質 「リーンスタートアップ」という呼び方はかなり 誤解されている リーンスタートアップの本質は、「リーン」でも 「スタートアップ」でもなく 「超高速仮説構築・検証型商品開発」 56 リーンスタートアップのステップ ユーザーが泣いて喜ぶ価値仮説と 1人のユーザーが3人呼ぶ成長仮説を立て、 それぞれターゲットとするKPIを設定し 仮説を検証するMVP（Minimum Viable Product）を素早く構築し、 さっと検証。違ったら微妙にピボットして価値仮 説、成長仮説、KPIを設定し直して、再チャレンジ 「超高速仮説構築・検証型商品開発」 57 MVP（Minimum Viable Product） リーンスタートアップでは、仮説検証のための必要最小限 の製品＝MVPを作り、そのMVPを使ってユーザーからの フィードバックを得て、そのデータに基づいて製品の改善 を繰り返し行う MVPは単なるプロトタイプ、デモ版ではなく、価値と成長 に関して明確な仮説を持ち、それを検証するために必要 な最低限のものだけを含む。製品のデザインや技術的な ことだけを検証するのではなく、あくまでビジネスの仮説 （＝顧客が泣いて喜ぶか）をテストする 作り込みすぎる衝動、全体を完成させる衝動をいかに抑 えるかがポイント 出典： http://enterprisezine.jp/iti/detail/3932 http://leanstartupjapan.org/?p=490 http://www.techventurebusiness.com/archives/645 58 動画型MVP、コンシェルジェ型MVP Dropboxのように、開発に大変な手間がかかり最低限の MVPを作るだけでも相当な時間を要する場合、「動画型 MVP」を作るのも一案 –顧客は自分たちが何を望んでいるかわかっていないこ とが多い上、Dropboxのような革新的なものはコンセプ トを説明してもなかなか理解できない –また、そこまでのものをプロトタイプとして提示できない –DropboxのCEOが取ったｱﾌﾟﾛｰﾁは、技術のｱｰﾘｰｱﾀﾞ ﾌﾟﾀｰをﾀｰｹﾞｯﾄに動画を作成したこと。話題になり、数十 万人がｱｸｾｽ、β版の予約が一気に7万5千人に 「コンシェルジェ型MVP」 –少数の初期ユーザーに対し、人手ですべて対応し、数 ヶ月間にサービス内容を改善 –ユーザーが十分満足し、人手で対応しづらくなった時点 でシステム開発に着手 出典： http://enterprisezine.jp/iti/detail/3932 http://leanstartupjapan.org/?p=490 http://www.techventurebusiness.com/archives/645 59 リーンスタートアップベンチャーでぶつかる壁 さっと開発したものの、鳴かず飛ばず 外注を使って開発したため、リリース後のピボッ トが中々できない ユーザーが伸びないのでピボットが必要だが、 いつどちらに方向転換すべきか迷う 価値仮説、成長仮説を立てて動いたつもりだっ たが、いつの間にかうやむやになり、目指す方 向が見えなくなった 60 リーンスタートアップベンチャー 日本ならではの成功のポイント 米国等に比べて競争相手ははるかに少なく、リー ンスタートアップを徹底しているベンチャーもごく 少数 → 価値仮説・成長仮説・ターゲットKPI設 定・MVP構築・検証・ピボットの徹底 メンバーのそろった強力な創業チームはそれほど 多くない → 「勝つチーム作り」に特別な努力を スマートフォン先進国で、世界一のARPPU →ユーザーの徹底研究で恵まれた環境を活かす 東南アジアへのアクセスが容易 → 市場が成長し 始めた巨大なインドネシア市場等での有利な事 業展開に先手を打つ 61 6．ソーシャルメディアを通じた 個の力の結集 62 ソーシャルメディアの影響 誰でも何かしら発信するようになる。公開範囲、 発信内容は人それぞれ 考えの深い人、発信できる人は非常に目立つ。 肩書きだけで内容のない人はメッキがはがれる 日本人が苦手だった「深く考えること」、「突き詰め て考えること」、「全体構造を考えること」、「人と違 う意見を持つこと」がだんだんできるようになる 自然に、本物と個性が評価される時代になる 心に響くアプリ・サービスは、最初から爆発的に 伸びる。響かないものは埋没 → ないのと同じ 63 ソーシャルメディアを通じた個の力の結集 個人の発信力が上がり、本物が評価されるよう になると、意識の高い方々の影響力が高まる より大きな動きになり、「ビジネスへの姿勢」や 「個人の意識」にも影響し始める 意識の高い個人がプッシュする大企業の経営改 革とベンチャーの活性化が社会に新しい動きを 生み出す 中堅企業、中小企業の活性化、人材の流動化に もつながっていく 政治にもソーシャルメディアが影響し始める 64 意識の高い個人からの働きかけ が会社を、社会を動かす ソーシャルメディアがそれを 可能にする 65 日本を再び元気に！ 66 主な講演資料、ブログ 事業計画作成とベンチャー経営の手引き： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-7021997 ブレークスルーキャンプ by IMJ ｷｯｸｵﾌｲﾍﾞﾝﾄ： http://www.slideshare.net/yujiakaba/by-imj ブレークスルーキャンプ決勝プレゼン大会： http://www.slideshare.net/yujiakaba/2011-9466238 Social Media Weekでの講演： http://www.slideshare.net/yujiakaba/web-11542736 全国VBLフォーラム第5回基調講演： http://www.slideshare.net/yujiakaba/5vbl クリーンテックベンチャー： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-8973633 ベンチャー人材確保ガイドライン： http://www.slideshare.net/yujiakaba/ss-8854374 現代ビジネス「ソーシャライズ！」でのブログ – 日本が変わった： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/31677 – 大企業が変われない理由： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/31888 – リーンスタートアップの最新事情： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32038 – SXSWが世界を動かす： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/32138 – 大企業の改革と新事業立ち上げへのヒント： http://gendai.ismedia.jp/articles/-/33705 日経ビジネスオンラインでのインタビュー記事「日本の大企業が再び輝きを取り戻すには」： http://business.nikkeibp.co.jp/article/interview/20121112/239314/ 67 略歴： 赤羽 雄二 東京大学工学部を1978年3月に卒業後、コマツで建設現場用の超大型ダンプトラックの設 計・開発に従事 1983～1985年、スタンフォード大学 大学院に留学（機械工学修士） 1986年、マッキンゼー入社。経営戦略、組織設計、マーケティング、新事業立ち上げなどの プロジェクト多数を14年間にわたりリード。うち、1990～2000年の10年間、マッキンゼーソウ ルオフィスを立ち上げ、韓国のトップグループの経営改革を推進 シリコンバレーのベンチャーキャピタルをへて、2002年、創業前、創業当初からの非常にき め細かな支援を特徴とするブレークスルーパートナーズ株式会社を森廣弘司と共同創業し、 「日本発の世界的ベンチャー」を生み出すべく活動。ベンチャーの共同創業、経営支援に取 り組んでいる 学生向けアプリ開発コンテスト、ブレークスルーキャンプ企画・運営 ベンチャーインキュベーション、ブレークスルーキャンプ by IMJ 運営統括 米Fenox Venture Capitalアドバイザー 経済産業省「産業競争力と知的財産を考える研究会」、総務省「ＩＴベンチャー研究会」委員、 「ICTベンチャーの人材確保の在り方に関する研究会」委員、 「事業計画作成支援コース」の 企画立案および講師、「事業計画作成とベンチャー経営の手引き」著者 東京大学工学部「産業総論」講師、北陸先端科学技術大学、電気通信大学講師 スマートフォンゲーム、ソーシャルメディア、電気自動車等への取り組み 68 日本発の世界的ベンチャー、 世界的企業を！ ブレークスルー パートナーズ株式会社 マネージングディレクター 赤羽 雄二 [email protected] HP: www.b-t-partners.com ブログ： http://b-t-partners.com/akaba/ Facebook：https://www.facebook.com/yuji.akaba Twitter: https://twitter.com/YujiAkaba 69 今日の講演の感想、発見、質問等をぜひ、 [email protected] までお送りください。 件名は 「会社名 お名前」 としていただければ幸いです。 1. 今日の講演の感想、発見 2. わかりにくかったこと、質問内容 3. それ以外、個別のご相談でも何でも すぐお返事させていただきます。そして、今後とも末永く お付き合いさせていただければありがたく思います。 70
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