DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS POSTGRADO CIENCIAS ECONOMICAS TRABAJO FINAL DE INTEGRACION “DIPLOMADO EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS DECIMA - VERSIÓN” Docente: Omar Camacho P. (Coordinador Área Gestión de Organizaciones) Alumna: HINOJOSA SANJINES BETHANIA Cochabamba, septiembre del 2012 1 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ INDICE TRABAJO FINAL DE INTEGRACION GESTION DE RECURSOS HUMANOS – DECIMA VERSION PAG. INTRODUCCION……………………………………………………………………. 1 MODULO I GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Caso “Eastbank”……………………………………………… 5 1.1 CAMBIO ORGANIZACIONAL…………………………………………………. 7 1.1.1 Magnitud del Cambio……………………………………………………………. 8 1.1.2 Propensión al Cambio……………………………………………………………. 9 1.1.3 Cambio a Nivel Personal………………………………………………………… 9 1.1.4 Causas de la Resistencia al Cambio……………………………………………… 11 1.1.5 Consecuencias de la Resistencia al Cambio……………………………………… 12 1.2. SITUACION ORGANIZACIONAL……………………………………………... 14 1.2.1 Tipo de organización……………………………………………………………… 14 1.2.2 Estrategia…………………………………………………………………………. 14 1.2.3 Estructura………………………………………………………………………… 15 1.2.4 Cultura………………………………………………………………………….... 16 1.3. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS……………………………………….. 16 1.3.1 Planificación de Recursos Humanos…………………………………………….. 16 1.3.2 Análisis, Descripción, Valoración, Reclutamiento y Selección…………………. 16 1.3.3. Inducción………………………………………………………………………… 16 1.3.4 Evaluación (Motivación, Desempeño, Competencias)…………………………... 17 2 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.3.5 Remuneración……………………………………………………………………. 17 1.3.6 Rotación Interna Externa………………………………………………………… 17 1.3.7 Capacitación y Desarrollo………………………………………………………... 17 1.4 HERRAMIENTAS DE GESTION DE RRHH A SER IMPLEMENTADOS……. 17 1.4.1 Declaración de los Propósitos de la Compañía…………………………………… 18 1.4.2 Inducción al personal……………………………………………………………… 19 1.4.3 La motivación…………………………………………………………………….. 19 1.4.4 Capacitación y desarrollo………………………………………………………… 20 1.4.5 Dirección y liderazgo…………………………………………………………….. 21 1.4.6 Trabajo en equipo………………………………………………………………… 22 1.4.7 Cuadro De Mando Integral o Balanced Score Card……………………………… 23 1.4.8 Evaluación del desempeño del personal…………………………………………. 23 1.4.9 Creación de valor al personal……………………………………………………. 24 MODULO II PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS Y GESTION POR COMPETENCIAS Y POR RESULTADOS: Caso Cerámica Gladymar S.A………………………………. 25 2.1MODELO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS O CONDUCTUALES………. 26 2.1.1 Competencias de la organización o cardinales…………………………………. 26 2.1.2 Competencias individuales o específicas………………………………………. 30 2.2 MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES O TÉCNICAS……………… 34 2.2.1. Asesor de ventas………………………………………………………………. 34 I.- DATOS GENERALES.…………………………………………………………... 34 II.- PEFIL DE LA NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL……….. 35 III.- ESTANDARES DE LA COMPETENIA LABORAL…………………………. 35 2.3 EVALUACION DE LAS COMPTENECIAS…………………………………….. 40 3 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO III DESARROLLO DE PERSONAL: Caso Cerámica Gladymar S.A…………………… 45 3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL…………………………….…………… 45 3.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES……………………………. 46 3.3. PLANEACIÓN ESTRATEGICA……………………………………………….. 47 3.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL………………………… 50 3.4.1. Reclutamiento…………………………………………………………………… 50 3.4.2. Recepción de solicitudes……………………..………………………………… 50 3.4.3. Entrevista preliminar……………………………………………………………. 53 3.4.4. Revisión de solicitudes…………………………………………………………. 53 3.4.5. Concurso de méritos y/o pruebas de conocimiento…………………………….. 53 3.4.6. Entrevista de selección…………………………………………………………. 55 3.4.7. Decisión preliminar……………………………………………………………. 55 3.4.8. Revisión de antecedentes……………………………………………………… 55 3.4.9. Examen médico de pre-empleo………………………………………………… 55 3.4.10. Primer contrato……………………………………………………………….. 56 3.4.11. Segundo contrato……………………………………………………………… 56 3.4.12. Tercer contrato………………………………………………………………… 56 3.5. CAPACITACIÓN……………………………………………………………….. 56 3.5.1. Planeación……………………………………………………………………… 57 3.5.2. Organización…………………………………………………………………… 57 3.5.3. Ejecución……………………………………………………………………….. 58 3.5.4. Evaluación……………………………………………………………………… 59 3.6. ANALISIS DE CARGOS……………………………………………………….. 59 4 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.7. DESCRIPCIÓN DE CARGOS………………………………………………….. 61 3.8. EVALUACION DE CARGOS………………………………………………….. 64 3.8.1. Calificación de factores………………………………………………………… 65 3.9. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO…………………………………………….. 68 3.9.1. Desempeño en la función (60%)……………………………………………….. 68 3.9.2. Características individuales (40%)……………………………………………… 70 MODULO IV COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO: Realidad en Bolivia………… 72 LA CULTURA, EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y EL DESARROLLO……. 72 4.1. VISION BASICA DEL MUNDO………………………………………………… 73 4.1.1. Identificación con otros…………………………….…………………………… 77 4.1.2. Rigor del sistema ético……………………………………..…………………… 79 4.1.3. Actitudes hacia el trabajo……………………………………………………..… 84 4.2 ESPECTATIVA DEL JUEGO LIMPIO………………………………………….. 87 4.3 SISTEMA EDUCATIVO…………………………………………………………. 88 4.4 SISTEMA DE SALUD…………………………………………………………… 89 4.5 EXPERIMENTACION CRÍTICA……………………………………………….. 90 4.6 CONCILIACION DE HABILIDADES Y TRABAJO…………………………… 90 4.6.1. Progreso social…………………………………………………………….……. 91 4.6.2. Progreso económico…………………………………………………..………… 92 MODULO V PARTE I: CASO REAL DESPIDO – MARIO MONTES…………………………… 93 COMUNICACIÓN INTERNA………………………………………………………. 94 CONTRATO DE TRABAJO ………………………………………………………… 95 5 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ FINIQUITO………………………………………………………………………….. 100 PARTE II: EFECTOS DE LOS TURNOS DE TRABAJO EN LA SALUD, SEGURIDAD Y EL DESEMPEÑO HUMANO……………………………………………………. 102 CASO NRO. 42: DESARROLLO…………………………………………………… 103 ASPECTOS BIOLÓGICOS Y SOCIALES………………………………………….. 103 EFECTOS A LA SALUD…………………………………………………………….. 104 MODULO VI HERRAMIENTAS DE GESTION PARA RECURSOS HUMANOS: Caso Cerámica Gladymar S.A…………………………………………………………………………. 108 6.1 EL TRABAJO EN EQUIPO……………………………………………………… 108 6.1.1 Formación de grupos de trabajo………………………………………………… 109 6.1.2 Comportamiento de grupo………………………………………………………. 110 6.1.3 Equipos de trabajo………………………………………………………………. 110 6.1.4 Fases de desarrollo de un equipo………………………………………………… 111 6.2. TIPOS DE EQUIPOS…………………………………………………………….. 112 6.2.1. Círculos de Calidad.…………………………………………………………….. 112 6.2.2. Equipos de Progreso…………………………………………………………….. 112 6.2.3. Equipos de Procesos…………………………………………………………….. 112 6.2.4. Equipos Autónomos…………………………………………………………….. 113 6.2.5. Obstáculos en los equipos………………………………………………………. 113 6.2.6. Roles dentro del equipo de trabajo de ventas…………………………………… 114 6.2.7. Diferencia entre Grupo y Equipo – De Grupo a Equipo………………………... 114 6.3. DIAGNOSTICO DE EFICACIA PARA EL EQUIPO DE VENTAS EN CERAMICA GLADYMAR…………………………………………………………………………. 114 6.3.1. Resultados Obtenidos…………………………………………………………… 6 115 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6.3.2. Plan de acción para mejorar la eficacia del equipo……………………………… 119 6.3.3. Tareas o acciones que pueden emplearse para mejorar…………………………. 120 TALLER: “COMUNICACIÓN EFECTIVA”………………………………………... 121 EJERCICIO DE AUTOEVALUACION – ESTILO COMUNICACIONAL………... 131 6.4. DIRECCION PERSONALIZADA Y COACHING……………………………… 136 6.4.1. Proceso del coaching……………………………………………………………. 136 6.4.2. Relaciones interpersonales………………………………………………………. 137 6.4.3. Comunicación interpersonal…………………………………………………….. 139 6.4.4. Visión integral de liderazgo…………………………………………………….. 140 CONCLUSIONES……………………………………………………………………. 143 RECOMENDACIONES……………………………………………………………… 147 REFLEXION ACERCA DEL PROGRAMA………………………………………… 150 BIBLIOGRAFIA……………………………………………………………………… 152 7 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ TRABAJO FINAL DE INTEGRACION GESTION DE RECURSOS HUMANOS – DECIMA VERSION INTRODUCCION La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas. Para hacer esto efectivo todas las empresas deben pasar por las siguientes fases que son parte de la gestión de recursos humanos: Administrativa, Gestión, Desarrollo y finalmente Gestión estratégica de los RRHH, esta última está ligada a la estrategia de la empresa, donde los trabajadores son la fuente principal de la ventaja competitiva en las empresas. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones podría decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos". En la mayoría de los casos, lo que se busca es que la empresa produzca más y mejor. Por tanto, los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir con el logro de este propósito. En ese marco la gestión de los recursos humanos busca mejorar el rendimiento del trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a desempeñarse. Para comprender mejor los objetivos de la gestión de los recursos humanos en las empresas en el tema de personal y de los recursos humanos. 8 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado. La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que gente adecuada con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempeñar el trabajo necesario. Todas las empresas están compuestas de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. Para ello las organizaciones deberán utilizar la gestión de recursos humanos como una fundamental estrategia para el logro de sus objetivos y con esto agregar valor a la empresa. La psicología organizacional sostiene que las organizaciones exitosas no deben su éxito exclusivamente a las realidades del mercado y ventajas competitivas sostenibles, sino más bien que las compañías exitosas, son aquellas que consideran su capital humano como el activo más importante. Por consiguiente la gestión de recursos humanos es el manejo estratégico de los empleados que individual y colectivamente contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Asumiendo que los empleados de una organización son individuos con su propio mapa mental y percepciones, sus propios logros y personalidades, no pueden ser percibidos como un todo, la gestión de RH sostiene que la organización debe ser capaz de emplear tanto la psicología de los individuos como la de los grupos para comprometer a los empleados a alcanzar objetivos organizacionales. 9 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Con este objetivo, la organización va a atraer, retener y desarrollar a los empleados y las funciones del área RRHH, una empresa primero deberá estar alerta de las necesidades de sus empleados, y más adelante evaluar estas necesidades en orden de hacer que los empelados perciban su trabajo como parte de su vida personal y no como un acto rutinario por obligación. La función del área recursos humanos es crucial en este sentido, para todo el funcionamiento de la organización porque asiste a crear empleados leales que están listos para ofrecer lo mejor de sí. Las actividades de RRHH en las organizaciones modernas se deben basar en la comunicación con un esfuerzo por proveer una variedad de visiones aportando otras perspectivas para la toma de decisiones. En función a lo referido, el presente trabajo es un compendio de los seis módulos que formaron parte del diplomado en Gestión de Recursos Humanos - Decima Versión: el primer módulo hace referencia a la Gestión estratégica de recursos humanos y desarrollo de la organización (Caso EastBank), lo que nos proporcionó herramientas que nos permitieron diagnosticar, formular y aplicar la función de recursos humanos en relación a las necesidades y objetivos estratégicos que la empresa se haya planteado para su desarrollo organizacional. En el segundo módulo estudiamos la Planificación de recursos humanos y Gestión por competencias y por resultados, identificando competencias cardinales y especificas dentro la empresa Cerámica Gladymar, lo que a su vez nos permitió diagnosticar, formular y aplicar técnicas de dotación, análisis de desempeño, capacitación y desarrollo de los recursos humanos basados en la gestión de competencias y resultados de los recursos humanos en la empresa. Siguiendo la misma línea en cuanto a la empresa analizada, en el tercer módulo vimos el Desarrollo de personal en sí, en función al reclutamiento, análisis de cargos, descripción de puestos, política salarial y evaluación del desempeño, dentro la empresa Gladymar; todo ello partiendo de que la gestión de los recursos humanos parte de la planificación, el análisis de puestos de trabajo y la cobertura de las necesidades de personal que tiene la organización, puntos que son importantes para el desarrollo de toda institución. Ya en el cuarto módulo se estudia el Comportamiento humano en el trabajo, donde se pudo determinar el comportamiento organizacional de la realidad boliviana, partiendo del estudio de los comportamientos y actitudes, incluyendo los 10 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo; por otro lado también se dio un vistazo a las consideraciones generales en la evaluación de los riesgos laborales, en un ámbito en el que las disciplinas de prevención de accidentes y de enfermedades ocupacionales hoy se complementa con el control ambiental de manera de promover un desarrollo armónico y sustentable en las organizaciones. El quinto modulo esta subdividido en dos partes las dos referidas a la Gestión laboral, relaciones laborales y prevención de riesgos, donde en la primera parte pudimos obtener conocimientos básicos sobre la aplicación de las normas sustantivas del derecho de trabajo, a consecuencia de las relaciones laborales establecidas en la legislación boliviana, es decir se utilizó los principios contenidos en la constitución Política del Estado, Ley General de Trabajo y disposiciones relacionadas para la celebración de los contratos, reconociendo los beneficios y derechos que le corresponden tanto al trabajador como a su empleador. La segunda parte estuvo más enfocada al diagnosticó, formulación y análisis de dichas técnicas que nos permitieron comprender los distintos ámbitos mencionados desde el punto de vista de la experiencia y realidad en las empresas, pudimos analizar las consecuencias del trabajo a turnos, identificando que este es negativo para la salud. Por ultimo en el sexto módulo se estudió las Herramientas de gestión para recursos humanos, también basados en la empresa Cerámica Gladymar, dotándonos de los elementos necesarios para atender todas las necesidades que surjan en diversas circunstancias con los grupos y personas que conforman estos, de modo que se resuelvan los conflictos, necesidades y problemas que pudieran presentarse. En síntesis podemos decir que en toda organización la gestión de los recursos humanos parte de la planificación, el análisis de puestos de trabajo y la cobertura de las necesidades de personal que tiene la empresa, puntos que son de vital importancia para el desarrollo de la empresa. 11 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO I GESTION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL: Caso “Eastbank” Una buena gestión de recursos humanos va permitir mostrar la cultura organizacional como ventaja competitiva de la empresa, por tanto la Cultura Organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define la empresa así misma, pues los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus directivos. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Por lo mencionado anteriormente se puede definir que los Valores Organizacionales representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, las creencias y conceptos básicos de una organización. Son la base de la cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización. Inspiran la razón de ser de cada organización, los objetivos a perseguir y las metas a lograr. A continuación se desarrollara el análisis de la Cultura Organizacional del Eastbank y del Banco Monetario, antes de la fusión entre ambas entidades: El Eastbank se característica de ser una empresa en expansión por lo que se tradujo en la adjudicación del Banco Monetario y en el manejo de la lengua Inglesa dentro de sus empleados; lo que generaba una promoción de la institución como una empresa vanguardista con personal preparado para desenvolverse en un mundo laboral globalizado. A su vez; alentaba y motivaba a sus empleados ofreciéndoles capacitaciones contantes que les permitían ascender profesionalmente. En el Eastbank se organizaba eventos de 12 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ confraternización, que unificaba al equipo de trabajo y disipaba el estrés laboral, así mismo se contaba con un buen ambiente laboral y un excelente y comprensivo trato personal. Por el contrario la cultura Organización del banco Monetario antes de la fusión era Jerárquica o de Poder, pues se basaba en la estabilidad ya que su principal fuerza laboral eran laq gente mayor, antigua en la institución, acostumbrada a una forma de trabajo sin posibles cambios organizacionales, rutinaria, mecanizada y monótona. La empresa no mostraba fines expansivos ya que no contaba con rotación externa (no contrataba personal nuevo desde hace mucho tiempo), pero si mostraba bastante rotación interna ya que sus empleados trabajaban en diferentes cargos o áreas. A su vez; no se impulsaba la capacitación ni la obtención de títulos académicos ya que muy pocos de sus empleados eran profesionales. No se organizaban eventos de confraternización como institución, ya que eran los empleados los que definían este tipo de actividades. La mayor parte del personal estaba afiliado al gremio; motivo por el cual sentían seguridad de su fuente laboral y se fortalecía la actitud conformista. En el siguiente cuadro se mostraran los valores organizacionales del Eastbank y del Banco Monetario antes de la fusión: CUADRO COMPARATIVO DE VALORES ENTRE EL EASTBANK Y EL BANCO MONETARIO ANTES DE LA FUSION Eastbank Cultura de Grupo - Personas Monetario Cultura Jerárquica - Poder - Lealtad - Respeto a las normas y políticas - Compromiso - Cumplimiento de jerarquía - Confianza - Coordinación - Trabajo en Equipo - Eficiencia - Iniciativa - Amor por el trabajo “El éxito se basa en el desarrollo humano, el “El éxito se basa en la eficiencia, cumplimiento trabajo equipo, el compromiso e interés por los en el servicio y la adecuada programación por trabajadores”. (Quinn 1999) parte de los trabajadores”. (Quinn 1999) Fuente: Elaboración propia. 13 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.1. CAMBIO ORGANIZACIONAL En este punto haremos referencia algunos conceptos importantes, como ser: Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso, este cambio debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar la interacción de las fuerzas presentes en dicho cambio. El cambio organizacional se define como la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufre el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. También podría decirse que es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son: Cambiar personal (alto, medio o bajo) Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo. Modificar los horarios de trabajo Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones Incorporar nuevas tecnología (herramientas, maquinaria e instrumentos) Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes Reducción de personal Cambio del domicilio de la empresa Creación de nuevas unidades de negocios Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional Adquirir nuevos negocios Fusionar empresas (caso analizado en el presente trabajo) 14 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.1.1 Magnitud del Cambio De acuerdo con la teoría del incrementalismo lógico de Quinn (1980) los directivos hacen planes de cambio que, en la práctica funcionan de manera imperfecta ellos mismos experimentan dificultad en atenerse a estos, pero que generan dentro de la organización interés primero y desacuerdo o apoyo después. Su respuesta a dichos planes los afecta, incidiendo en su dirección real. Por eso los directivos exitosos actúan de manera incremental para superar los obstáculos opuestos al cambio, aumentando así la calidad de la información necesaria en sus decisiones clave, sensibilizando poco a poco la organización en la necesidad de cambiar, así como generando la comprensión y el compromiso esenciales a dicho cambio. Por tanto, el proceso de cambio requiere una capacidad táctica de liderazgo que se haga sentir en todos los niveles de la organización, así como la implicación de todos sus miembros. Tratándose de un cambio propuesto desde la filosofía de la empresa, todo el personal de la misma recibirá el impacto en el cambio, pero en muchas más medida se producirá dicho impacto en el personal del ex monetario. Las competencias centrales son la base de iniciación del proceso de cambio, ya que se incluirán nuevos valores a la filosofía de la empresa y se cambiará el modo de aplicación de las ya existentes. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio. Para el caso de estudio se identifico: CUADRO COMPARATIVO DE LO POSITIVO Y NEGATIVO DEL CAMBIO ORGANIZACONAL ASPECTOS POSITIVOS Magnitud del Cambio Dinamismo Emprendimiento Educación Comunicación Negociación Grado de colaboración Impacto de competencias Cambio tecnología Fuente: Elaboración propia 15 ASPECTOS NEGATIVOS Facilidad de adaptación Tiempo de implementación Cantidad de personas impactadas DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.1.2 Propensión al Cambio Solamente la acción participativa de todos los empleados del Eastbank, en la construcción de las nuevas propuestas de cambio proporcionará cierto grado de involucramiento y compromiso con el proceso. Existe resistencia al cambio originado, especialmente por el personal del Monetario, por la habitualidad a la que están acostumbrados. Por eso la actitud de liderazgo de los directivos del proceso será determinante. Todos los directivos de la empresa, no solo los de recursos humanos deben colaborar comprometidamente con el proceso de cambio. Es más, la responsabilidad del éxito del proceso de cambio recae en la capacidad de liderazgo en la ejecución del proceso. Por ello debe haber un consenso general en todos los directivos de la empresa para llevar a cabo el cambio. Al igual que en el punto anterior pudimos observar que al momento de la fusión de las empresas Eastbank y Monetario, la inclinación que tienen al enfrentarse al proceso de cambio, nos permitió identificar los siguientes factores: CUADRO COMPARATIVO DE LO POSITIVO Y NEGATIVO DEL CAMBIO ORGANIZACONAL Propensión al Cambio ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS Grado de consenso Registro histórico de cambios Transformación cultural Recursos y herramientas dedicados al cambio Iniciativas que apoyan al cambio Entendimiento de la necesidad de cambio Falta de cooperación por parte de algunos empleados Fuente: Elaboración propia 1.1.3 Cambio a Nivel Personal Para tratar el proceso de cambio, es necesario manejar y conocer tanto aspectos técnicos y aspectos humanos, con el fin de encontrar un equilibrio tomando en cuenta los siguientes aspectos: 16 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Aspectos Técnicos Metodología Experiencias en tecnologías y procesos Experiencia en la industria Experiencia funcional Aspectos Humanos Medición de la propensión al cambio Alineamiento cultural de cambio Compromiso de los lideres Participación del personal Comunicación abierta Capacidad individual y grupal Revisemos entonces qué tipo de situaciones se plantea en el caso estudiado, a nivel personal, de ambas organizaciones: Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación. CUADRO COMPARATIVO DE LO POSITIVO Y NEGATIVO DEL CAMBIO ORGANIZACONAL ASPECTOS POSITIVOS Cambio Personal Abandono de rutinas Practicidad Mentalidad complaciente Experiencia Regateo Pruebas a lo desconocido Fuente: Elaboración propia. 17 ASPECTOS NEGATIVOS Sin experiencia Furia Inmovilización Negación Depresión DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.1.4 Causas de la Resistencia al Cambio Empezaremos en este punto por la definición del término resistencia que según el diccionario, es la oposición a la acción de una fuerza. Ya en lo referente en nuestro tema, diremos que la resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales. Existen tres causas comunes como ser: Interés propio: Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación. Cultura organizacional: Entendido como la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades. Percepción de las metas y estrategias de la organización: Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos. La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora bien, los motivos que pueden ocasionarla son: 1ro NO CONOCER Las personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio. Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por: falta de comunicación y por la visión demasiado parcializada. 2do NO PODER Las personas se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Algunos factores que contribuyen a esto son: el tipo de cultura la falta de capacidad individual, las dificultades para el trabajo en equipo, falta de recursos y la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. 3ro NO QUERER Cuando se despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a 18 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo, la incertidumbre, la pérdida de identidad y la necesidad de trabajar más. En base a este modelo podemos indicar que el personal del Eastbank se encuentra entre la primera y la segunda causa de resistencia al cambio según este modelo, en cambio los del Monetario se encuentran en la tercera fase que es el no querer cambiar. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados en los tres casos que hace referencia la pirámide, pero también es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal. CUADRO COMPARATIVO DE LO POSITIVO Y NEGATIVO DEL CAMBIO ORGANIZACONAL ASPECTOS POSITIVOS Causas de la Resistencia Estimula el debate Incremento méritos Cambio de hábitos Necesidad de trabajar mas Futuro mejor Expectativas de crecimiento Consolidación personal ASPECTOS NEGATIVOS Obstaculiza adaptación progreso Falta de Estabilidad Temor a lo desconocido Fracaso Desacuerdo Incertidumbre Fuente: Elaboración propia. 1.1.5 Consecuencias de la Resistencia al Cambio Los riesgos que se corren por un mal manejo del proceso de cambio son muy altos: Resultados finales negativos Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso Retrocesos a viejas prácticas 19 y DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal El desmejoramiento de la cadena de liderazgo y el pago de costes políticos internos Las consecuencias de la resistencia al cambio implican, en términos generales, inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización. Una de las consecuencias de la resistencia al cambio puede darse en el conflicto que surge de la fusión de dos culturas y segmentos de su respectiva fuerza laboral, hecho que deriva en fisuras en las relaciones interpersonales y sus lógicas consecuencias: Malas relaciones humanas, trabajo en equipo con poca efectividad, y una comunicación deficiente. Otra de las consecuencias de la resistencia al cambio es el estancamiento en el programa de desarrollo humano y capacitación, lo que a su vez, deriva en una consecuencia mayor, pues la negativa de los trabajadores del ex monetario a someterse a una capacitación en el idioma ingles puede derivar en errores en los sistemas de comunicación y trabajo en equipo, considerando que el Eastbank usa el idioma ingles en la mayoría de las denominaciones de cargos y procedimientos. Se pudo también observar que dentro las empresas Eastbank y Monetario, la resistencia al cambio se presenta debido a falta de involucramiento del personal, uso de habilidades inadecuados, falta de un equipo interfuncional, falta de compromiso de los ejecutivos y por ende se presenta la resistencia al cambio. En consecuencia la Dirección de Recursos humanas deberá plantear un cambio, en primera instancia, en la redefinición de sus valores, para promover un cambio en su cultura. Este cambio debe alinearse o ajustarse al contexto de su entorno, además de ser consistente en las distintas practicas a implementarse. Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas a resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, además de una cultura que permita acoger las buenas iniciativas y aprovecharlas, así como desechar las malas. Lo más normal dentro de la sociedad y el mundo en que vivimos es que los individuos se sientan asustados debido a los cambios y presten resistencia a éstos. 20 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ En el cuadro que presentamos a continuación se muestra un resumen de los aspectos positivos y negativos encontrados que se relacionan con el cambio organizacional que sufre el Eastbank antes y después de su fusión con el Monetario: CUADRO COMPARATIVO DE LO POSITIVO Y NEGATIVO DEL CAMBIO ORGANIZACONAL Consecuencias de la Resistencia ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS Estima personal Nuevas tendencias de gestión Destrezas Superación personal y profesional Perdida de lealtad. Falta de motivación. Incremento de errores. Confusión, miedo Aumento en el ausentismo Fuente: Elaboración propia. 1.2. SITUACION ORGANIZACIONAL 1.2.1 Tipo de organización Características de la entidad financiera Eastbank Conflictiva Burocrática Antagónica Falta de trabajo en equipo (individualismo) Tradicional Resistencia al cambio No hay motivación Todos saben hacer de todo 1.2.2 Estrategia Mismos productos/ mismos mercados Integración Horizontal 21 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Eficiencia de métodos y funciones Es dinámica ya que la empresa hace un intento de adaptación del personal, mediante actualizaciones. Trata de combinar en los equipos de trabajo gente con experiencia empírica con personas calificadas en el área; para que apoye en el buen rendimiento. Valora la formación profesional; el emprendimiento que estos muestran con sus funciones. Trabajo no planificado. 1.2.3 Estructura Vertical Jerárquica, segmentada por departamentos. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DIRECTORIO GERENCIA DE NEGOCIOS CON EL EXTERIOR JEFE DE SECTOR SUB GERENTE RELACIONES INTERNACIONALES GERENCIA DE ADMINISTRACION GERENCIA DE RIESGOS JEFE DE SECTOR UNIDAD ADMINISTRATIVA SUB GERENTE UNIDAD DE RIESGO, MERCADEO Y LIQUIDEZ UNIDAD DE SERVICIOS GERENCIA DE FINANZAS Y OPERACIONES SUB GERENTE UNIDAD DE TESORERIA UNIDAD DE CUMPLIMIENTO 22 SUB GERENTE UNIDAD DE INFORMACION GERENCIAL DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.2.4 Cultura Relaciones humanas Organización de fiestas para confraternización Diferencia entre empleados Pesado clima laboral Desorganización de tareas Soberbia Intolerancia Roces personales Poco dinámicos Falta de comunicación por áreas/ niveles Mal manejo de información confidencial 1.3. SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS 1.3.1 Planificación de Recursos Humanos Antes de la fusión el Eastbank contaba con un Sistema de Recursos Humanos establecido y funcional, después de la fusión con el Banco Monetario este sistema sufrió un desequilibrio ocasionando falta de involucramiento del personal. 1.3.2 Análisis, Descripción, Valoración, Reclutamiento y Selección Previamente a la fusión en el Eastbank existía un análisis y estructuración de los puestos de trabajo, pero después de la fusión se generó deficiencia en este punto debido a la excesiva disponibilidad de personal, se re asigno nuevos roles y responsabilidades quitando la valoración del puesto por una mala selección de personal. 1.3.3. Inducción Después de la fusión los trabajadores no recibieron una correcta orientación por lo que no pudieron adaptarse a sus nuevos puestos de trabajo ni sentirse identificados con la empresa. 23 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.3.4 Evaluación (Motivación, Desempeño, Competencias) El Eastbank motiva a sus empleados a través de capacitaciones y organización de reuniones de confraternización; ambos puntos eran apreciados por sus empleados antes de la fusión, después de la misma ninguno de los aspectos mencionados fue valorado por los nuevos trabajadores. El Eastbank tiene dos fuentes importantes de competencias, pues cuenta con empleados jóvenes dinámicos y emprendedores y también con personal experimentado, pero lamentablemente dicha fuentes no pudieron fusionarse lo que ha generado un desempeño desfavorable para la empresa. 1.3.5 Remuneración La remuneración es la ideal, ya que los empleados pueden satisfacer sus necesidades básicas y de esta forma darles a sus familias una vida cómoda. 1.3.6 Rotación Interna Externa Previamente a la fusión el EastBank tenía rotación externa incorporando profesionales jóvenes y el monetario rotación interna; al momento de la fusión se crearon nuevos puestos de trabajo y la necesidad de re ubicar al nuevo y antiguo personal. 1.3.7 Capacitación y Desarrollo Antes de la fusión el EastBank fomentaba la capacitación constante de su personal, en cambio el Monetario no lo hacía por lo que la cantidad de profesionales era bajo. Al momento de la fusión hubo resistencia por parte de los ex empleados del Monetario; quienes acostumbrados a la monotonía de sus funciones no le daban la debida importancia. 1.4 HERRAMIENTAS DE GESTION DE RRHH A SER IMPLEMENTADOS Una vez analizada la situación organizacional se plantean las herramientas, técnicas y lineamientos a ser implementadas con la finalidad de alcanzar el equilibrio buscado entre la organización y sus recursos humanos. Éstas constituyen el conjunto de procedimientos, que 24 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ se aplican en forma directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtención y suministro de datos de competencia de la Administración de Recursos Humanos. Las herramientas que creemos permitirán al Eastbank, obtener mejores rendimientos y un clima organizacional óptimo son las siguientes: inducción, motivación, capacitación y desarrollo, dirección y liderazgo, trabajo en equipo, cuadro de mando integral, evaluación de desempeño, creación de valor val personal. 1.4.1 Declaración de los Propósitos de la Compañía. Para un número creciente de académicos, hablar de cambio en la organización equivale a hablar de cambio en la cultura de la misma, ya que son las creencias, los valores y las normas que componen la cultura, la que en gran parte rigen los comportamientos individuales. Por tanto, un cambio estratégico debería estar acompañado de un cambio cultural o incluso precedido por esta. En este sentido, se propone un cambio en la definición de los valores de la organización incluyendo nuevos valores como la Estabilidad, y el Sentido de Pertenencia, reforzando la aplicación de otros valores ya existentes en la empresa como Desarrollo de Personal, y Consideración por los empleados. Es necesario hacer notar que la Administración de Recursos Humanos se asegurará la aplicación de estos valores con consistencia entre sí como requisito fundamental Estabilidad del Empleo Descritos los valores de la empresa Eastbank, los mismos que se resumen en Consideración por sus empleados, y Fomento a su capacitación, consideramos que otorgar ciertos niveles de estabilidad a sus empleados, fomentará el desarrollo de la carrera profesional en los mismos. De este modo se evitará que consideren a la empresa como una estación circunstancial para adquirir más experiencia y despegar posteriormente en busca de su empleo ideal. Sentido de Pertenencia Afirmar el sentido de pertenencia en la empresa, será determinante para lograr que los empleados se sientan orgullosos de pertenecer a la misma. Para ello se harán esfuerzos para 25 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ que los Empleados se sientan parte de la empresa y no solamente poseedores de un “empleo”. Se promoverán las relaciones de confianza y respeto, dentro de un ambiente en el que se pueda escuchar a los demás. Por último se incentivará a los empleados a vencer retos profesionales y personales de modo que cada uno de ellos alcance en la medida de sus propios esfuerzos, su realización. 1.4.2 Inducción al personal Considerando que el cambio propuesto debe realizarse bajo el enfoque propuesto en la teoría de la estabilidad social de Kurt Lewin, se debe inducir nuevamente al personal en la Misión, Visión y Valores de la Empresa, replanteados ante la emergencia de la fusión de las dos empresas. En esta actividad, la empresa deberá asegurar que el personal reciba la orientación adecuada para su adaptación e identificación, tanto con la empresa como con su puesto, Consideramos que es de suma importancia no dejar de lado la inducción, debido a que si se realiza una buena orientación, la adaptación del trabajador será más rápida y el desempeño del trabajador puede ser favorable para la institución, puesto que, se aprovechará más sus conocimientos y habilidades caso contrario ocurrirá lo que paso con los ex-trabajadores del Banco Monetario, que al empezar sus nuevas funciones sin haber recibido una correcta inducción sobre las tareas y responsabilidades que debían cumplir, generaron un deficientemente desempeño laboral y hasta en ocasiones un mal ambiente de trabajo. 1.4.3 La motivación La motivación puede definirse como “el estado o condición que inducen a hacer algo. En lo fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que se hallan fuera de él. Desde nuestra perspectiva la motivación debe ser un valor importante en cualquier organización. En el caso de la Empresa Eastbank, las políticas de motivación deben ser permanentes, y constantes. Se debe promover el reconocimiento constante al esfuerzo, y no solo en periodos de evaluación. Así mismo, se deberá buscar la motivación de los empleados a través del fomento a la superación personal y evaluaciones de desempeño más objetivos y serios, con una retroalimentación constante permitiéndole al 26 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ empleado conocer sus deficiencias y, en consecuencia, mejorarlas y potenciar más sus habilidades. Por otro lado se debe incentivar para que el personal sea el propio responsables de automotivarse, una buena gestión de recursos humanos, estimulará esta actitud con recomendaciones permanentes a los empleados en términos de lograr la auto-motivación: Establezca metas personales y no las pierda de vista Complemente sus objetivos a largo plazo con metas y acciones específicas a corto plazo. Aprenda nuevas tareas que constituyan desafíos. Haga de su trabajo algo diferente, fijándose objetivos de mejora en el puesto. Proporciónese a sí mismo retroalimentación y recompense. 1.4.4 Capacitación y desarrollo El desarrollo de recursos humanos es una función importante, la cual no sólo consiste en capacitación, sino también en la planeación de las carreras individuales y actividades de crecimiento profesional, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño. La capacitación está encaminada a proporcionar a las personas el conocimiento y las habilidades necesarias para sus empleos actuales, mientras que el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues tiene un enfoque de mayor alcance y una perspectiva a futuro. Se pudo observar también que la capacitación constante es uno de los pilares fundamentales del Eastbank, sin embargo, esta tiene que proyectarse hacia el futuro, no solo tiene que asentarse en capacitaciones de orden técnico, mas al contrario, debe ser amplia e interfuncional, es decir, que se debe capacitar además del área en que se trabaja otras ramas que puedan reforzar o ampliar ciertos conocimientos y habilidades y de alguna forma el trabajador simultáneamente busque su auto-superación, esto con la finalidad de sumar competencias y así optar a una carrera profesional dentro la empresa. Asimismo estas competencias serán requisitos para poder ascender dentro la empresa y no así la antigüedad, 27 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ que muchos de los trabajadores del Eastbank exigían se tome en cuenta para su ascenso, en ese entendido en caso de una vacante, primero se realizará una convocatoria interna y en caso de que no exista personal que cumpla con los requisitos se procederá al reclutamiento externo. 1.4.5 Dirección y liderazgo El liderazgo constituye un proceso para alcanzar una visión y una misión valiosa mediante el involucramiento y el desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas, utilizando al máximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad de vida de las personas que lo siguen, de tal forma que se puede hablar de un perfil de alto desempeño en los líderes organizacionales. Se deberá promover en la organización la dirección con liderazgo, lo que implica que los directores de la empresa no solo se encargaran de dirigir y administrar los recursos hacia la consecución de los objetivos y la aplicación de normas y reglas que rigen a la institución, sino que lo harán desde la perspectiva de líder. Para ello deberá reunir las siguientes capacidades: 1. Aspectos gerenciales. Conocimientos detallado y actualizado del campo de acción de la Organización, así como de la rama de actividad económica; comprensión del papel de las diferentes funciones dentro de la organización y sus interrelaciones. 2. Trabajo en equipo. Compartir información, fomentar la expresión de opiniones y sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el mejoramiento tanto del personal como del funcionamiento de la organización. 3. Relaciones interpersonales. Sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de los demás, orientación hacia los clientes. 4. Comunicación. Expresión verbal fluida y clara tanto con individuos como con grupos, redacción con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor. 28 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5. Énfasis en la misión. Enfoque a largo plazo, aspectos globales de las situaciones relativas al futuro de la organización, perseverancia para dirigirse hacia la misión a pesar de los obstáculos. 6. Motivación a los Empleados. Fijación de objetivos ambiciosos pero realistas para sí mismo y los demás, aprendizaje a partir de los propios errores y de los demás, reconocimiento de los logros de los demás. 7. Compromiso con la calidad y la competitividad. Orientación de las acciones para lograr las mejoría continua, impregnación de las acciones con honestidad e integridad. 8. Desarrollo de los asociados o colaboradores. Búsqueda constante del desarrollo personal y profesional, para si mismo o los demás. 9. Solución de problemas. Recolección de hechos e información para tomar mejores decisiones, generación de soluciones innovadoras 1.4.6 Trabajo en equipo En la definición de la palabra equipo sobresalen los conceptos de habilidades complementarias, propósito común, método y metas de desempeño. Sin estos elementos, un equipo no pasa de ser un simple grupo de personas que pretenden trabajar en equipo. “Un equipo es un grupo de dos o más personas que deben coordinar sus actividades para alcanzar una meta común. Basados en las argumentaciones precedentes, la empresa debe fomentar e incentivar el trabajo en equipo, de esta manera se reforzaran conceptos como la solidaridad, la comunicación, y se consolidará un ambiente de trabajo más ameno y agradable. Para ello, se deben fijar objetivos de grupo o por departamento, otorgando estándares de evaluación grupales y otorgando reconocimientos e incentivos también orientados al grupo. 29 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 1.4.7 Cuadro De Mando Integral o Balanced Score Card Debido a las funciones que se desarrollan en la empresa y la coordinación que debería existir al interior de la misma, es necesario formar grupos de trabajo y para ello se sugiere utilizar el Cuadro De Mando Integral o Balanced Score Card. El Cuadro De Mando Integral, si bien persigue consecución los objetivos a largo plazo del Plan Estratégico Institucional (PEI), esta herramienta permitirá alinear las iniciativas individuales de los miembros del grupo, del mismo modo promoverá el aprendizaje de otras funciones lo que de alguna manera mejorará las competencias individuales de los trabajadores, debido a que podrán realizar interinatos o rotaciones internas para cubrir vacantes en la institución, lo que generará una mayor flexibilidad funcional a la empresa. Los grupos de trabajo del Cuadro de Mando Integral, estarán liderizados por los coordinadores de equipos, quienes tendrán como tarea guiar a los miembros de los grupos buscando de alguna manera potenciar sus capacidades, mediante el empoderamiento para la toma de decisiones, lo que generará una mayor internalización y compromiso del trabajador consigo mismo y con la empresa. 1.4.8 Evaluación del desempeño del personal La evaluación del desempeño, es una función de la administración de Recursos Humanos que permite la revisión y evaluación de cómo se realizan las tareas, tanto individuales como de grupo. Esto permite a los empleados la oportunidad de fortalecer sus habilidades y superar sus deficiencias, ayudándolos a convertirse en empleados más productivos y satisfechos. Debido a los constantes disgustos emanados del personal por los resultados de su evaluación de desempeño, es necesario realizar reformas al método utilizado para llevar adelante dichas evaluaciones. En primer lugar consideramos importante que la evaluación se desarrolle en dos fases, la primera será definida como pre-evaluación desarrollada en el primer semestre del año, de la cual no formara parte todo el equipo evaluador, en la que se pretende percibir algunas falencias que pueda tener el trabajador, las mismas que serán informadas al trabajador para que en la segunda fase (segundo semestre), estas sean subsanadas. 30 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ La importancia de dividir la evaluación en dos fases, es ayudar al empleado a mejorar su rendimiento, buscando un mayor compromiso del trabajador de auto-superarse, puesto que al ver los resultados de su pre-evaluación, este hará los esfuerzos necesarios para mejorar esa situación. Del mismo modo, se considera que la evaluación debe ser divida en dos partes, en primera instancia se evaluará el desarrollo grupal del empleado, esto con la finalidad de observar cual es el desenvolvimiento dentro un grupo de trabajo; y en segunda instancia se evaluara el desempeño individual. 1.4.9 Creación de valor al personal Uno de los objetivos primordiales de las organizaciones debe ser que los empleados se desarrollen personal, profesional y económicamente, porque de esta manera se les estaría creando la conciencia de ser valiosos como personas, como trabajadores, y como profesionales. Una buena administración de recursos humanos, agrega valor en el sentido de que si el talento humano es escaso y valioso se debe crear como estrategia frente a la competencia, un ambiente de trabajo atractivo para motivar al personal contratado y obtener de él, el máximo rendimiento, esto significa que la ventaja competitiva la tendrán las empresas que sepan cómo atraer, seleccionar y desarrollar a personal talentoso. Conectar la gente a la estrategia a seguir para satisfacer a los clientes traerá consigo extraordinarios resultados en la creación de valor a largo plazo, lo cual podrá ayudar a obtener el mayor rendimiento de la gente, también ayudará en la motivación y permanencia del recurso humano valioso porque podrá ser una organización valiosa que cuida a sus empleados y está dispuesta a recompensar a su personal. 31 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO II PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS Y GESTION POR COMPETENCIAS Y POR RESULTADOS: Caso Cerámica Gladymar S.A. Cerámica Gladymar S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos cerámicos para todo tipo de ambientes. Se destaca por la constante innovación en la fabricación y comercialización de Pisos, Revestimientos y Randas decorativas esmaltadas de primera calidad, dirigidas a los distintos segmentos del mercado nacional e internacional, con diseños innovadores y estilos modernos que nada tienen que envidiar a un producto extranjero. Forma parte del "Grupo Industrial Roda"; Consorcio de empresas posicionadas en el mercado boliviano como líderes en el rubro en la provisión de productos para la construcción y también en el sector ganadero, agrícola y forestal. MISIÓN Ofrecer productos cerámicos, servicios y asesoramiento para crear estilo, belleza y confort a través de la fabricación y comercialización de pisos revestimientos, randas decorativas, y sus complementos con alta calidad y diseño, satisfaciendo a los clientes con el compromiso total de nuestros accionistas, recursos humanos, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. VISIÓN Mantener el liderazgo nacional y ser reconocidos internacionalmente como empresa de vanguardia en la fabricación y comercialización de productos cerámicos de calidad certificada, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y satisfaciendo sus expectativas a través de la excelencia en la gestión de nuestros procesos, servicios y diseños. 32 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ VALORES ORGANIZACIONALES Ética Respeto Honestidad Responsabilidad Lealtad Solidaridad Eficiencia Trabajo en equipo Actitud positiva Innovación DIRECTORIO O PERFIL DE COMPETENCIAS: 2.1MODELO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS O CONDUCTUALES Basados en la estrategia de la empresa y en la naturaleza de los cargos, dentro la organización podremos identificar las competencias cardinales y las específicas, pero antes haremos mención global de las competencias genéricas identificadas en la empresa como ser: Persuasión, creatividad, innovación, atención al cliente, trabajo en equipo, orientación al cliente, liderazgo, visión, conocimiento del entorno, energía y resolución, tolerancia al estrés e integridad entre otras. 2.1.1 Competencias de la organización o cardinales Son las competencias deseables en toda la organización, las que deberán tener, en mayor o menor grado, y de acuerdo con el cargo todos los miembros de la organización. 33 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ INTEGRIDAD “Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo.” Conducta: Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos. Niveles: (1) Imitativo Se desempeña conforme a estándares éticos establecidos solamente en presencia de control. (2) Iniciado Se desempeña conforme a estándares éticos establecidos de forma independiente con algún grado de iniciativa y autonomía limitada. (3) Autónomo Se desempeña conforme a estándares éticos establecidos autónomamente y con ausencia de control. (4) Analista Se desempeña conforme a estándares éticos establecidos, analizando su propia conducta y aplicando mejoras a la misma. (5) Estratega Se desempeña conforme a estándares éticos establecidos, plantea estrategias y crea conductas alternativas. CREATIVIDAD/ INNOVACIÓN “Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución.” Conducta: Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo. Niveles: (1) Imitativo Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo solamente en presencia de control. 34 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (2) Iniciado Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo de forma independiente con algún grado de iniciativa y autonomía limitada. (3) Autónomo Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo autónomamente y con ausencia de control. (4) Analista Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo, analizando su propia conducta y aplicando mejoras a la misma. (5) Estratega Aplica nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo, plantea estrategias y crea conductas alternativas. ORIENTACIÓN AL CLIENTE “Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales de la organización, pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización.” Conducta: Preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/externos. Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no es capaz de preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos. (2) Iniciado Capaz de preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos, con un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Se preocupa por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos, autónomamente y con ausencia de control. 35 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (4) Analista Se preocupa por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos, analizando y aplicando mejoras en la misma. (5) Estratega Se preocupa por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos, creando conductas alternativas y planteando estrategias. TRABAJO EN EQUIPO “Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio.” Conducta: Tratar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad. Presión con la que deseamos que sean tratadas las nuestras. Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no trata las demandas de otros departamentos con la misma celeridad que son tratadas la suyas. (2) Iniciado Trata las demandas de otros departamentos de forma independiente con algún grado de iniciativa, capaz de realizar con la misma celeridad que las nuestras en un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Realiza las demandas de otros departamentos con la misma celeridad con ausencia de control. (4) Analista Capaz de analizar las demandas de otros departamentos con la misma celeridad. Presión con la que deseamos que sean tratadas las nuestras aplicando mejoras en la misma. 36 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (5) Estratega Capaz de plantear estrategias en relación de las demandas de otros departamentos con la misma celeridad. Presión con la que deseamos que sean tratadas las nuestras. 2.1.2 Competencias individuales o específicas Para desarrollar este punto analizaremos el cargo de Asesor de ventas dentro a empresa Cerámica Gladymar: ASESOR DE VENTAS Apoya La gestión de ventas de la unidad comercial, mediante la venta de los diferentes productos Gladymar o importados que ofrece la empresa en sus diferentes líneas, a través de la pre venta y post venta, creando la necesidad o de acuerdo a las necesidades del cliente. Son los responsables de la actividad comercial de la unidad de negocios, dirigiendo y controlando la gestión de ventas. Diseña modelos y propuestas de decoración para diferentes tipos de ambientes en el hogar, logrando así cerrar la mayor cantidad de ventas y por ende que le permitan conseguir los objetivos comerciales de la regional, establece condiciones de venta de acuerdo a las directrices transmitidas y políticas de la empresa, con el fin de alcanzar los volúmenes de ventas y niveles de rentabilidad propuestos, manteniendo los estándares establecidos de satisfacción al cliente. PERSUACIÓN “Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes” Conducta: Diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos. 37 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no es capaz de diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos. (2) Iniciado Capaz de diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos con un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Diseña variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos, autónomamente y con ausencia de control. (4) Analista Capaz de analizar. Diseña variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos, además de aplicar mejoras en la misma. (5) Estratega Capaz de plantear estrategias. Diseña variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos, además de crear conductas alternativas. TOLERANCIA AL ESTRÉS “Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la adversidad” Conducta: Soporta con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación, manteniendo una aproximación lógica y controlada a las dificultades y situaciones interpersonales desagradables que se pudieran presentar dentro y fuera la organización. Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no es capaz de soportar con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación. 38 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (2) Iniciado Capaz de soportar con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación, con un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Soporta con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación, autónomamente y con ausencia de control. (4) Analista Capaz de soportar con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación, además de aplicar mejoras en la misma. (5) Estratega Capaz de plantear estrategias. Soporta con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación, además de crear conductas alternativas. TENACIDAD “Mantener el punto de vista o plan de acción hasta conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte razonablemente insistir en él.” Conducta: Seguir realizando gestiones comerciales para la promoción de un producto o servicio, incluso cuando sus resultados iniciales sean negativos o desalentadores Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no es capaz de seguir realizando gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iniciales sean desalentadores. (2) Iniciado Capaz de seguir realizando gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iniciales sean desalentadores, con un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Sigue realizando gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iniciales sean desalentadores, autónomamente y con ausencia de control. 39 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (4) Analista Capaz de realiza gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iniciales sean desalentadores, además de aplicar mejoras en las mismas. (5) Estratega Capaz de plantear estrategias. Realiza gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iniciales sean desalentadores, creando conductas alternativas. ATENCIÓN AL CLIENTE “Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y ser capaz de darles satisfacción razonable con el menor costo posible” Conducta: Escucha, valora las peticiones de los clientes y les da respuesta, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría. Niveles: (1) Imitativo En ausencia de control no es capaz de escuchar, valorar las peticiones de los clientes, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría. (2) Iniciado Capaz de escuchar, valorar las peticiones de los clientes, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría, con un grado de autonomía limitado. (3) Autónomo Escucha, valora las peticiones de los clientes, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría, autónomamente y con ausencia de control. (4) Analista Capaz de escuchar, valorar las peticiones de los clientes, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría, además de aplicar mejoras en los mismos. 40 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ (5) Estratega Capaz de plantear estrategias. Escucha, valora las peticiones de los clientes, ofreciéndoles servicios específicos y asesoría, además de crear conductas alternativas. Cuadro resumen para asignación de grados o niveles Perfil de competencias Genéricas o Conductuales ASESOR DE VENTAS 1 2 3 4 Creatividad/ Innovación x Trabajo en Equipo x Orientación al cliente x Integridad 5 X Persuasión x Tolerancia al estrés x Tenacidad x Atención al cliente x Fuente: Elaboración propia 2.2 MODELO DE COMPETENCIAS LABORALES, FUNCIONALES O TÉCNICAS ASESOR DE VENTAS I.- DATOS GENERALES Propósito de la Norma Técnica de Competencia Laboral Servir como referente para la evaluación y certificación de las personas que trabajan como asesores de venta en unidades comerciales, prestando el servicio de atención al cliente con el fin de satisfacer sus necesidades. Asimismo, puede ser referente para el desarrollo de programas de capacitación y de formación basados en NTCL. 41 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Nivel de competencia Dos Desempeña actividades programadas que, en su mayoría, son rutinarias y predecibles. Depende de las instrucciones de un superior. Se coordina con compañeros de trabajo del mismo nivel jerárquico. II.- PEFIL DE LA NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL Elemento 1 de 2: Atender al cliente para la venta de productos cerámicos. Elemento 2 de 2: Identificar las características y funciones de los productos a vender III.- ESTANDARES DE LA COMPETENIA LABORAL 1 / 2 Atender al cliente para la venta de productos cerámicos. Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS 1. Aborda al cliente para la venta de productos: Saludándolo, y; Preguntándole qué es lo que necesita. 2. Asiste al cliente para la venta de productos: Revisando su existencia y disponibilidad; Confirmándole su requerimiento, y; Describiéndole las características específicas del producto. 3. Ofrece productos complementarios al cliente para su venta: 42 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Mostrándoselas para que complemente su compra; Describiéndole las características, precio y ventajas, y; Cuando no se tiene en existencia el producto y mercancía solicitada y cuando no cumple con las necesidades del cliente. 4. Informa al cliente sobre ofertas, promociones, productos nuevos de su departamento y servicios adicionales: Comentándole la vigencia de éstos, y; Explicándole las opciones y alternativas de acuerdo con el tipo de pago. 5. Realiza el cierre de la venta: Confirmando con el cliente si el producto cumple con sus expectativas y necesidades y; Agradeciéndole la compra. La persona es competente cuando demuestra los siguientes: PRODUCTOS 1. Cotizaciones a los posibles clientes - Contiene datos generales del cliente (Nombre, dirección, teléfonos, e-mail, fax, etc.); - Contiene datos correspondientes a la posible compra. (Material, cantidad, precio, descuento) 2. Notas de venta en sistema - Contiene datos correspondientes a la compra. (Cliente, NIT, materiales, cantidades, precios, descuentos); - Referente para la posterior entrega o despacho a obra de los materiales 43 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ La persona es competente cuando demuestra los siguientes: CONOCIMIENTOS Nivel Manejo de sistema y llenado de factura Conocimiento Criterios para realizar el ciclo de venta Comprensión Primer contacto Demostración/evaluación Propuesta/cotización Cierre de la venta ACTITUDES / HÁBITOS / VALORES Persuasión: La manera en que tiene habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos requerimientos al momento de cerrar una posible venta. Atención al Cliente: La manera en que percibe las necesidades y demandas del cliente y es capaz de darles satisfacción razonable, escuchando y valorando sus peticiones, al momento de ofrecer al cliente servicios específicos y asesoría acordes a sus necesidades. Tolerancia al estrés: La manera en que soporta con buen ánimo cualquier situación, manteniendo un trato amable con el cliente, en el momento en que se presenten situaciones desagradables. GLOSARIO Cliente: Personas que tienen necesidades que la empresa o el vendedor puede satisfacer y que, al momento de concretar la compra del producto o el pago del servicio, el cliente tiene expectativas por aquello que adquirió. 44 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Producto: Pisos cerámicos, randas decorativas y sus complementos (sanitarios, grifería, porcelanato, etc.) Cotización: Conocido como proforma donde se detalla datos del posible cliente y materiales requeridos por el mismo. Consideración de una posible compra por parte del cliente, en caso de que el producto sea de s interés y lo ayude a satisfacer sus requerimientos. Cierre de la venta: Compra del producto después de estar de acuerdo con que el servicio o producto es necesario para el cliente. Orden de carga: Documento que autoriza la carga del producto, suponiendo la cancelación del cliente previamente. Nota de venta: Documento que se expide vía sistema o manualmente para hacer constar una venta. 2 / 2 Identificar las características de los productos Criterios de Evaluación: La persona es competente cuando demuestra los siguientes: DESEMPEÑOS 1. Identifica las características y funciones del producto: - Indicando a los clientes las características físicas del producto; - Las características técnicas del producto; - Las funciones del producto; - Las ventajas del producto; - Las desventajas del producto; 45 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ La persona es competente cuando obtiene los siguientes: PRODUCTOS 1. El catálogo de productos elaborado por la empresa - Incluye lista de materiales ofertados y vigentes - Describe características físicas y técnicas del producto - Muestra líneas de productos y variedad de diseños - Indica formatos en tamaño y diferentes usos. 2. Proformas a clientes - Contiene datos correspondientes a la posible compra. (Material, cantidad, precio, descuento) 3. Notas de venta en sistema - Contiene datos correspondientes a la compra. (Materiales, cantidades, precios, descuentos) La persona es competente cuando posee los siguientes: CONOCIMIENTOS nivel 1. Información relativas a las condiciones físicas y técnicas del producto Conocimiento - Relativas al producto - Relativas a su uso 2. Tendencias físicas y técnicas de un producto - Proyección - Permanencia - Obsolescencia 46 Conocimiento DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ ACTITUDES/ VALORES/ HABITOS Creatividad/ Innovación: La manera en que aplica nuevos sistemas que le permitan ahorro en tiempo de trabajo, con el fin de brindar el mejor servicio al cliente y de la forma más eficiente. GLOSARIO Características físicas: Referente a las cualidades externas y visibles de los productos (Tamaño, formato, línea, colores, diseños, etc.) Características técnicas: Referente a las cualidades internas y de producción de los productos (Dureza, grado de absorción, PI, etc.) 2.3 EVALUACION DE LAS COMPTENECIAS ASESOR DE VENTAS Perfil del Cargo Competencia Cargo Evaluación Creatividad /Innovación 4 4 Trabajo en Equipo 4 4 Orientación al Cliente 4 3 Integridad 3 3 Persuasión 5 3 Tolerancia al estrés 4 4 Tenacidad 4 3 Atención al Cliente 4 4 47 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------5 4 3 2 Perfil del Cargo 1 Evaluación Orientación al cliente La orientación al cliente permite asesorar y vender productos de forma eficaz: conoce bien el producto que ofrece y se adapta a las necesidades de su interlocutor. Enseña a atender a los clientes por iniciativa propia, resuelve sus dudas, y su trato es correcto y amable. Orientación al cliente Los puestos de trabajo que requieren esta competencia son: Ventas – confección y Diseño de productos – Presentación de servicios Estas actitudes orientadas al cliente permiten una mejor atención. Una de las claves de una empresa bien gestionada es su orientación al cliente, que no es más que satisfacer sus necesidades, conociendo éstas desde antes de que se soliciten y, si no es así, siendo lo suficientemente flexible como para atenderlas. Lo cierto es que el concepto de orientación al cliente es mucho más amplio que lo que acabo de decir, pero podría resumirse en que el cliente debe ser el eje de toda actividad que desarrolla la empresa. Si esto ocurre, la empresa cumplirá con las expectativas de su cliente y logrará satisfacerlo y, por ende, fidelizarlo. En un mercado tan saturado de oferta y tan competitivo como el actual, la expectativa de cualquier cliente es que, como mínimo, se cubran sus necesidades completamente y de forma satisfactoria, por tanto, la satisfacción del cliente no es un valor diferencial que consiga fidelizarlo. La flexibilidad, confianza, 48 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ experiencia y, sobre todo, compromiso; son algunos de los valores que debemos, no solamente desarrollar, sino también comunicar, para lograr esta fidelización. Pudimos identificar que el asesor de ventas tiene dificultad al momento de plantear estrategias ya que solo las analiza es por esto presenta una brecha negativa, por ser asesor de ventas debe preocuparse más por dar valor añadido a una función interna de la organización, planteando nuevas estrategias de forma que sea reconocido por los clientes internos/ externos, creando conductas alternativas además de aplicar mejoras en la misma. Persuasión La persuasión es la influencia social de las creencias, actitudes, intenciones, motivaciones y comportamientos. La persuasión es un proceso destinado a cambiar de una persona (o un grupo de) la actitud o comportamiento hacia algún evento, idea, objeto o persona(s), mediante el uso de palabras escritas o habladas para transmitir información, sentimientos, o el razonamiento, o una combinación de los mismos. Es el proceso de guiar a la gente y uno hacia la adopción de una idea, actitud, o la acción mediante significados racionales y simbólicos (aunque no siempre lógicos). Es una estrategia de resolución de los problemas que confía en "peticiones" más que en la coacción. Podemos definir al fenómeno conocido como persuasión como aquella habilidad que permite convencer a alguien de algo, estimulándolo a actuar de tal o cual modo aunque ese modo de actuar no haya sido la primera elección de la persona. La persuasión puede ser utilizada con fines positivos pero en algunos casos, como sucede con algunos tipos de publicidades, puede ser entendida como una forma de cambiar la opinión de los individuos a partir de la promesa o de la presentación de elementos que en la realidad no son tales. La persuasión es una forma de comunicación social que se basa en el convencimiento que se ejerce desde un emisor a un receptor. La persuasión puede lograrse de muy diversas maneras aunque en la mayoría de los casos el lenguaje oral o escrito es principal elemento para convencer ya que se pueden presentar diferentes teorías e ideas persuasivas. Se considera que la persuasión es exitosa cuando la persona acepta lo que el otro individuo le 49 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ ha transmitido, significando esto que tome una posición completamente nueva o que directamente cambie la que ya tenía al respecto de determinado asunto. Para que el fenómeno de la persuasión se pueda establecer, quien lo lleva a cabo debe establecer algún tipo de confianza con la persona a persuadir. Esto no quiere decir que sean personas que se conozcan, pero sí que el que persuade logre generar seguridad en el otro respecto de lo que le dice o comunica. Además, el uso de pruebas o de promesas sobre lo que se trata de convencer es también un elemento importante a la hora de generar esa persuasión. A veces, y dependiendo del tipo de comunicación que se establezca, la persuasión puede ser más o menos duradera, llegando en algunos casos a cambiar y transformar de manera completa la personalidad o el carácter de alguien. Se pudo identificar que el asesor de venta diseña variantes, opciones y alternativas en la presentación de productos pero presenta dificultades para plantear estrategias y crear conductas alternativas detectando una brecha negativa por lo que recomendamos profundizar y desarrollar sus conocimientos con el fin de poder plantear estrategias en lo referente a la manera en la que se debe llegar y abordar al cliente con el fin de persuadir su decisión de compra lo que debería desembocar un cierre de venta exitoso, alcanzando así el nivel 5 de competencia. Tenacidad La tenacidad es la cualidad de tenaz (que se opone con resistencia a deformarse o romperse, que se prende de una cosa o que es firme y pertinaz en un propósito). En sentido simbólico (es decir, trascendiendo las propiedades físicas), la tenacidad es una actitud caracterizada por la resistencia ante las adversidades. Una persona tenaz es insistente y se mantiene firme en su conducta o comportamiento hasta alcanzar su objetivo. La tenacidad es actuar con pasión y confianza. Una persona puede fracasar muchas veces pero, si está dispuesta a aprender de sus errores y a seguir intentando, es muy probable que alcance su meta. Esa perseverancia está vinculada a la tenacidad. 50 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Una idea que permite comprender qué es la tenacidad es aquella que señala que quien triunfa nunca abandona. Dicho otra forma, aquellos sujetos que abandonan su lucha son los que pierden, mientras que lo único que puede perderse es aquello que se abandona. La tenacidad, por lo tanto, es un valor imprescindible para alcanzar el éxito en cualquier ámbito de la vida. Algunas personas que carecen de tenacidad suponen erróneamente que ser tenaz demanda más de lo que tienen para ofrecer. Como resultado, no se exigen. Sin embargo, ser tenaz requiere que usted dé el cien por ciento, no más, pero tampoco menos. Si da todo lo que tiene, tendrá cada oportunidad posible para triunfar. Las personas tenaces no se recuestan en la buena suerte, la casualidad o el destino para alcanzar el éxito. Y cuando las condiciones se ponen difíciles, siguen trabajando. Saben que los momentos que nos prueban no son momentos para dejar de probar. Y esto es lo que marca la diferencia. Si quiere que su equipo alcance el éxito, tiene que seguir tratando más allá de lo que cree que puede hacer y descubrirá cuánto en realidad es capaz de hacer. La tenacidad se mantiene hasta que el trabajo está terminado. Se pudo identificar que el asesor de ventas realiza gestiones comerciales, pero no analiza ni aplicar mejoras en lo que se refiere a sus funciones de servicio y atención al cliente; teniendo una brecha negativa e esta competencia, le recomendamos Coaching y Codesarrollo entre los asesores de venta con el fin de que unos aprendan de otros logrando así realizar gestiones comerciales, incluso cuando sus resultados iníciales sean desalentadores, además de permitirle realizar aplicar mejoras en las mismas. 51 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO III DESARROLLO DE PERSONAL: Caso Cerámica Gladymar S.A. 3.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ASAMBLEA DENERAL DE ACCIONISTAS DIRECTORIO GERENCIA GENERAL SECRETARIA GENERAL ASESORIA LEGAL DIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA DEPTO. DE CONTABILIDAD CAJA DIRECCION DE COMERCIALIZACION Y FINANCIERA DIRECCION DE PRODUCCION DEPTO. DE LOGISTICA DEPTO. DE CONTROL DE CALIDAD DEPTO. DE MARTEKING DEPTO. DE PRODUCCION ALMACENES MERCADEO DISTRIBUCION PROM. Y PUBL. 52 DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS DEPTO. DE VENTAS VENTAS DEPTO. DE DESARROLLO HUMANO DEPTO. DE REMUNERACIONES DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.2. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Nombre de la Unidad: Dirección de comercialización Unidad inmediata Superior: Gerencia General Unidades bajo su Dependencia: Dpto. de Marketing – Dpto. de Ventas. Objetivo de la Unidad: Administrar la gestión de negocios comerciales y de marketing de la unidad. Funciones de la Unidad: Dirigir las acciones comerciales dentro de la unidad para el logro de objetivos. Participar en la fijación de los objetivos comerciales y en la preparación de presupuestos. Colaborar en la fijación de políticas, planes y estrategias de negocios. Responsabilidades de la Unidad: Controlar las funciones de sus dependientes exigiendo el cumplimiento de metas Coordina con los departamentos de su dependencia la realización de planes y estrategias de marketing y ventas Difunde los objetivos de ventas a su equipo de trabajo Relaciones Funcionales con otras Unidades: UNIDAD Departamento de Logística Departamento Administrativo TIPO DE RELACION y Funcional (Almacenes y Distribución) Funcional (Caja) Financiero Departamento de Producción Funcional espaciales) 53 (Producción de pedidos DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Estructura Organizacional: La unidad está estructurada de acuerdo a un organigrama funcional y manuales de organización y funciones. 3.3 PLANEACIÓN ESTRATEGICA MISIÓN Ofrecer productos cerámicos, servicios y asesoramiento para crear estilo, belleza y confort a través de la fabricación y comercialización de pisos revestimientos, randas decorativas, y sus complementos con alta calidad y diseño, satisfaciendo a los clientes con el compromiso total de nuestros accionistas, recursos humanos, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. VISIÓN Mantener el liderazgo nacional y ser reconocidos internacionalmente como empresa de vanguardia en la fabricación y comercialización de productos cerámicos de calidad certificada, anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y satisfaciendo sus expectativas a través de la excelencia en la gestión de nuestros procesos, servicios y diseños. Tareas de la Unidad: Las tareas de la unidad se efectúan de acuerdo a un plan de trabajo, mediante un cronograma de actividades que se reflejan en el plan operativo anual. 54 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------PLAN OPERATIVO ANUAL (POA i) LINEA ESTRATEGICA: Dirección de Comercialización UNIDAD: Departamento de Ventas OBJETIVO: Realizar gestiones de marketing y ventas con el fin de captar la mayor cantidad de clientes a nivel regional OBJETIVOS ACTIVIDADES Nombre Realizar gestiones de Marketing y Ventas con el fin de captar la mayor cantidad de clientes a nivel regional RESPONSABLE Cargo o Dias (en la Función gestión) * Identificar areas de mercado Kemel Nemer Director comercial 3 * Buscar clientes potenciales Jose Luis Perez Asesor de ventas 12 *Fidelizar cartera de clientes actuales Jose Luis Perez Asesor de ventas 12 * Establecer canales de distribucion Kemel Nemer Director comercial 3 * Conformar el equipo de ventas Mauricio Peña Jefe de ventas * Diseñar folleteria, catalogos y jingles Marcela Lozada * Crear imagen coorporativa * Reportar las ventas a otras areas TIEMPO PRESUPUESTO META RESUL- COEFICIENTE Sueldo Mat. TOTAL TADO EFICIENCIA Bs. Res/Met % 24-mar 26-mar 392 50 442 recurrente abril 7300 5840 80 Miles$us marzo 1568 200 1768 7300 5840 80 1568 200 1768 7300 5840 80 27-mar 30-mar 392 50 442 7300 5840 80 1 01-abr 02-abr 131 0 131 7300 5840 80 Jefe de Marketing 7 03-abr 10-abr 915 50 965 7300 5840 80 Norka Rocha Jefe de diseño y ambientacion 12 abril marzo 1568 300 1868 7300 5840 80 Mauricio Peña Jefe de ventas 12 abril marzo 1568 50 1618 7300 5840 80 recurrente dos veces al mes abril 55 marzo DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Manual de Diagrama de Flujos y Procedimientos: La empresa cuenta con diagramas de flujos para sus procedimientos. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DEL AREA DE COMERCIALIZACION ASESOR DE VENTAS FLUJOGRAMA DE PROCESOS VENTAS CON ENTREGA A ALMACENES CAJERO JEFE DE LOGISTICA INICIO 1 2 NO ATIENDE EL REQUERIMIENTO DEL CLIENTE REALIZA LA BUSQUEDA DEL PRODUCTO EXISTE EN STOCK 3 4 VERIFICA EXISTENCIA DEL MATERIAL SI SOLICITA VIA TELEFONO 6 5 CONFIRMA EXISTENCIA DEL MATERIAL NO INFORMA AL VENDEDOR LA CANTIDAD EXISTENTE VENDE EL PRODUCTO SI 7 NO REGISTRA LA VENTA EN EL SISTEMA INFORMATICO DESPACHO A OBRA? SI 8 COMUNICA AL CLIENTE PLAZO DE ENTREGA 9 CROQUIS SOLICITA CROQUIS 10 INVITA AL CLIENTE A REALIZAR EL PAGO No 11 EL CLIENTE TIENE SALDO? INDICA EL MONTO A CANCELARA CAJERO FACTURA Y ORDEN DE CARGA CAJERO ENTREGA LA FACTURA FACTURA Y ORDEN DE CARGA SI 12 13 14 ENVIA FAX A DESPACHADOR REGIONAL RECIBE FAX RECIBE CROQUIS Y ORDEN DE COMPRA Y PREPARA DESPACHO AL FINAL DEL DIA ENVIA CROQUIS Y ORDEN DE COMPRA AL DESPACHADOR REGIONAL FIN 56 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL Se procede de acuerdo al modelo de selección y conforme a los pasos descritos en el Diagrama de Flujos del Proceso de Reclutamiento y Selección 3.4.1. Reclutamiento Convocatoria externa a través de una publicación en un matutino local de circulación nacional. Empresa Industrial dedicada al rubro de la fabricación y Comercialización de Productos Cerámicos de alta calidad, requiere incorporar a su departamento de ventas: Un Asesor de Ventas que sea Responsable, Dinámico, Honesto, Proactivo y con muchos Deseos de Superación. Requisitos: Formación académica: Licenciatura en Administración de Empresas, Diseño de interiores , Ing. Comercial y/o Áreas Afines Experiencia mínima de 2 años en trabajos similares Estudios de Post Grado en Marketing y Ventas (deseable) Manejo solvente del Office. Los Interesados, favor dirigirse a la Av. Blanco Galindo Km. 1,5 # 1290, portando su hoja de vida y carta de presentación, incluyendo su pretensión hasta el día martes 08 de mayo 2012 3.4.2. Recepción de solicitudes En esta etapa se procede con la recepción de solicitudes de acuerdo a convocatoria, registrando en una base de datos elaborada para el efecto y consignando todos los datos relevantes. 57 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CURRICULUM VITAE DATOS GENERALES Nombres y Apellidos: José Luis Perez Miranda Nacionalidad: Boliviana Estado civil: Soltero Edad: 31 años Domicilio: C/La Merced esq. San Lorenzo No. 123 Teléfono: 4416439 – 72244818 Correo Electrónico: joselito@hotmail FORMACIÓN ACADÉMICA 2004 Universidad Mayor de San Simon - Licenciatura en Admistración de Empresas 1999 Colegio Don Bosco - Bachiller en Humanidades EXPERIENCIA LABORAL DURALIT Encargado de Ventas y Distribución Enero 2008 a Diciembre 2011 SOFIA Auxiliar de Marketing Enero a Diciembre 2007 BANCO NACIONAL DE BOLIVIA Gestor de Negocios Enero 2005 a Diciembre 2006 58 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CURSOS Y SEMINARIOS Y TALLERES 2011 Nuevas Tendencias del Neuromarketin - Universidad Mayor de San Simón. 2011 Microsoft Office 2010 – Universidad Mayor de San Simón Facultad de Ciencias y tecnología. 2011 Comunicación Efectiva – Door Training & Consulting 2011 Atención al Cliente – ASFADE Organizado 2010 Administración de Riesgos Financieros- Universidad Mayor de San Simón. 2010 Desarrollo y Emprendimiento - Universidad Mayor de San Simón. 2010 Métodos Cuantitativos y Simulación en el área de Administración – Universidad Católica Boliviana. 2009 Bolivia Crecimiento Económico y Creación de Oportunidades, organizado por la Facultad de Ciencias Económicas – Universidad Mayor de San Simón. 2009 Encuentro y Capacitación Multidisciplinario en Recursos Humanos – Universidad Privada Boliviana PAQUETES COMPUTACIONALES Microsoft Word Microsoft Excel Power Point Publisher IDIOMAS Castellano (Hablado, lectura y escritura) Ingles General. Certificado otorgado por CBA Cochabamba (Hablado) 59 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.4.3. Entrevista preliminar Esta etapa tiene como objetivo "detectar" a priori y en el menor tiempo posible, los aspectos evidentes del candidato y su relación con los requerimientos del puesto. El propósito básico de este filtro inicial de solicitantes es descartar a aquellos que obviamente no satisfacen los requerimientos del puesto. Así mismo, en esta entrevista se proporciona una información general del puesto a cubrir, como el horario, la remuneración ofrecida, etc. todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de continuar o no con el proceso de selección. 3.4.4. Revisión de solicitudes En esta etapa se procede con la Revisión y Evaluación de los currículos vitae de los postulantes al cargo que luego de pasar por la entrevista preliminar fueron seleccionados. Se analizan cuidadosamente los antecedentes académicos, la experiencia laboral, y las aptitudes necesarias para el cargo. El currículo de un profesional experimentado se considera que es apropiado cuando muestra un resumen de varias habilidades relacionadas con los requerimientos de la vacante. La experiencia del candidato es un factor importante. 3.4.5. Concurso de méritos y/o pruebas de conocimiento En esta etapa y a través de las pruebas de conocimiento o de capacidad se evaluaran con objetividad los conocimientos y habilidades del postulante, adquiridos a través de su formación (conocimiento) y/o la práctica (experiencia). Se busca medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, el grado de habilidad o capacidad para ejecutar ciertas tareas específicas del cargo. Se optará por una prueba específica y objetiva (test) en la que se medirá con objetividad los conocimientos técnicos directamente relacionados con el cargo. Se tratará de determinar si su formación, experiencia y aptitudes estarán acordes a las exigencias del cargo. Posteriormente se aplicará una prueba psicométrica que nos permitirá determinar en qué medida las aptitudes del postulante incidirán positiva o negativamente en el desempeño del cargo. 60 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------CUADRO DE EVALUACION CURRICULAR POSTULANTES AL CARGO ASESOR DE VENTAS Apellidos y Nombres Perez Miranda Jose Luis Unzueta Becerra Luis Adolfo Fonseca Zubieta Alain Andres Sanchez Lopez Marco Antonio Edad 31 42 40 44 a) Formación Academica, Experiencia Laboral y Capacitación (100 Pts) Cursos Formación Experiencia Seminarios Conocimientos Academica Laboral Talleres Idioma en Computación (40 Pts.) (30 Pts.) (15 Pts.) (10 Pts.) (5 Pts.) 40 18 5 5 3 40 24 5 3 3 40 24 5 5 5 40 30 5 3 0 b) Nota a) Otros (10 Pts.) 71 75 79 78 0 0 0 0 Nota c) Ponderada sobre el % Prueba de Entrevista 40 Conocimientos sobre a) 50% 10% 28,4 40 7,5 30 30 6 31,6 30 6 31,2 20 5,5 Muñoz Saavedra Jaime J. 66 40 30 0 5 3 78 0 31,2 Montes Cano Jaime Mauricio Guarachi Escobar Sergio Emilio Aramburo Cortez David Alfredo Taboada Lopez Pablo Max Huanca Carrasco Ricardo Mancilla Baldelomar Constantino Rocabado Vidales Edward 35 39 37 51 54 45 33 40 30 40 30 0 0 0 18 20 10 10 10 10 6,5 0 0 0 0 0 0 0 5 3 3 3 3 3 3 0 3 0 0 3 0 0 63 56 53 43 16 13 9,5 0 0 0 0 0 0 0 25,2 22,4 21,2 17,2 6,4 5,2 3,8 Parametros Experiencia Laboral Experiencia de Trabajo Específica en el Area 6 Pts por Año Max 30 Pts. Experiencia de Trabajo Similar 4 Pts. por Año Max 20 Pts. Experiencia de Trab ajo no Igual ni Similar 2 Pts por Año Max 10 Pts. Parametros Cursos Capacitación Relacionados con el Area durante los últimos 5 años De 1 a 40 Hrs 5 Pts. De 41 a 80 Hrs 10 Pts. de 81 adelante 15 Pts. Parametros Idiomas Habla Lee y Escribe 1 Idioma 3 Pts. Habla Lee y Escribe 1 Idioma y Habla un Segundo 5 Pts. Habla Lee y Escribe 2 Idioma 7 Pts. Habla Lee y Escribe 2 Idiomas y Habla un Tercero 10 Pts. Parametros Conocimientos en Computación 3 Paquetes (Word, Excel, Power Point u otro de Office = 1 Pts. 4 Paquetes = 3 Pts. 4 Paqutes y 1 de Programación (visual, C++ u otro) = 5 Pts. 61 Puntaje Total Observaciones 75,9 66 67,6 56,7 El perfil del cargo no es el adecuado para su edad, se necesitia mucho dinamismo para el ejercicio de las funciones. No puede llegar a la entrevista se encuentra en Santa Cruz DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.4.6. Entrevista de selección Es una entrevista orientada hacia la meta, en la que el entrevistador y el solicitante intercambian información, continua siendo el método principal que se utiliza para evaluar a los solicitantes. La entrevista de Selección es especialmente significativa porque se considera que los solicitantes que llegan a esta etapa son los candidatos más prometedores. Asimismo ayuda a determinar si el postulante está dispuesto a trabajar y puede adaptarse a la organización. 3.4.7. Decisión preliminar Etapa en la cual en consenso con el Jefe de Personal, el Analista de Personal, el Jefe de la Unidad, El Sindicato y el Psicólogo, luego de un análisis pormenorizado de los resultados de la entrevista de selección a los candidatos, deciden cuál de los postulantes elegidos pasará a la siguiente etapa 3.4.8. Revisión de antecedentes Una vez asumida la decisión por uno de los candidatos al cargo, se procede a la Revisión de Antecedentes. Esta etapa nos proporciona elementos de juicio adicionales a la informaci6n que entregó el solicitante y nos permitirá la verificación de su precisión. Se procede con la verificación de los antecedentes policiales, referencias laborales de trabajos anteriores, conducta, etc. 3.4.9. Examen médico de pre-empleo En esta etapa se procede con el examen médico de pre-empleo a cargo del ente gestor de salud a la cual se encuentra afiliada la empresa, a objeto de cumplir con los formalismos exigidos para la contratación y afiliación del personal contratado. Sin embargo, esta información solo nos proporcionará un diagnóstico superficial del estado de salud del postulante, que se reduce a la habilidad o no, en términos de médicos, para el ejercicio del cargo. Será importante, que la empresa por propia cuenta, encomiende exámenes médicos adicionales. 62 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.4.10. Primer contrato Una vez obtenidos los resultados satisfactorios de los exámenes médicos de pre-empleo, se procede con la elaboración del primer contrato a plazo fijo por un periodo de 89 días, al cabo de los cuales, el jefe de personal, conjuntamente el jefe de línea, elaborarán un informe de evaluación y seguimiento al rendimiento del postulante. 3.4.11. Segundo contrato Se procede con la elaboración de un segundo contrato a plazo fijo por un periodo de 90 días, 180 días, 360 días, o 720 días. 3.4.12. Tercer contrato Tercer contrato a plazo fijo que de acuerdo a la Ley General del Trabajo, se convierte en Contrato Indefinido 3.5 CAPACITACIÓN CERAMICA GLADYMAR REGIONAL COCHABAMBA UBICACIÓN: Instalaciones del Salón de Reuniones del Hotel Regina (Calle Reza) INVERSION: $ 2000.- 70% Capacitador 30% Gastos Administrativos DURACION: 4 Días. 3 Horas al día LO QUE SE ENSEÑA: Atención al Cliente, Trabajo en Equipo, Técnicas de venta, Conocimiento de las características del Producto. QUIENES PARTICIPAN: Departamento de ventas donde se podrá integrar al Departamento de logística 63 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.5.1. Planeación a) Determinación de necesidades: Se solicitara a la unidad de recursos humanos la capacitación para los asesores de venta con el fin de que la empresa, marque la diferencia frente a la competencia, brindando así calidad en los servicios de atención al cliente en la regional Cochabamba, generando mayores ingresos para la empresa. b) Definición de objetivos: El objetivo de dicha capacitación será dar valor añadido al cliente en cuanto a calidad de servicios para lograr su satisfacción, del mismo modo el objetivo para empresa será tener mayor captación de clientes y por ende incrementar los ingresos de la empresa. c) Planes y programas: Enfocados a temas de Atención al Cliente, Trabajo en Equipo, Técnicas de venta, Conocimiento de las características físicas y técnicas del Producto. d) Presupuestos: Sera los resultados esperados para lo cual de la inversión será de 2000 $ de los cuales el personal asumirá el 20% y del saldo correrá por parte de la empresa para el pago de los facilitadores 70% del total de la inversión y para el pago de materiales, suministros y refrigerios el 30%. 3.5.2. Organización a) Estructuras: El gerente general deberá formar parte de la capacitación al momento del inicio de la misma, para realizar la presentación y dar la bienvenida a los participantes. El encargado del departamento de ventas estará en representación como jefe inmediato participando y orientando al personal en dicha capacitación. 64 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ b) Procedimientos: La capacitación se llevara a cabo un 70% práctico y 30% teórico tomando en cuenta si el personal responde. c) Integración de Personas Debido a la magnitud y complejidad de los programas se requiere personal con un nivel de formación para ser partícipe de dichas capacitaciones, por lo que se podría integrar a la parte logística almaceneros y choferes con un nivel de formación. d) Integración de Recursos Materiales La capacitación no requiere de grandes inversiones pero si necesita que se dote de recursos materiales, requiriendo aulas, muebles, retroproyectores, equipos de video y material de apoyo como ser catálogos, volantes, trípticos. 3.5.3. Ejecución a) Contratación de Servicios Se realizara la contratación de servicios externos de instrucción tanto de institución capacitadora como de instructores externos, también se recurrirá a la contratación de servicios gastronómicos. b) Desarrollo de Programas Se transcribirán guías y materiales didácticos, dibujado apoyos visuales, donde el capacitador deberá trabajar con los instructores para que estos se introduzcan en las necesidades particulares de cada evento. c) Coordinación de Eventos Se deberá confirmar la asistencia de instructores y participantes, también se asignara grupos y aulas y los servicios antes, durante y después de cada curso, por último se deberá preparar los diplomas y en general todas las actividades necesarias para que las capacitaciones se realicen satisfactoriamente. d) Control Administrativo y Presupuestal Se deberá controlar principalmente la fase de ejecución ya que se pondrá en acción todas las dinámicas del proceso y en cuanto al presupuesto de deberán dejar margen de imprevistos. 65 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.5.4. Evaluación a) Macro Evaluación: Luego de realizar los cursos de capacitación se evaluara su aplicación en base a la práctica donde la empresa evaluara los resultados en base a una macro evaluación Evaluando resultados de macro evaluación donde la empresa analiza los resultados b) Micro Evaluación: Se calificara individualmente al personal participante de las capacitaciones y de acuerdo a esta evaluación se determinara los incentivos y motivación. c) Seguimiento Se pudo ver el mejoramiento y avance de metas, incrementando nuestras ventas y mejorando los servicios. No se presentaron obstáculos para el logro de cambios esperados respondiendo positivamente al objetivo planteado. d) Ajustes al Sistema Después de hacer el seguimiento no se observó ningún ajuste ni corrección, pero sin embargo se sugiere que la empresa siempre tenga actualizado su sistema. 3.6 ANALISIS DE CARGOS Nombre del Cargo: Asesor de ventas Unidad a la que pertenece: Dirección de comercialización Cargo Inmediato Superior: Jefe de ventas Objetivo del cargo: Apoyar la gestión de ventas de la unidad comercial, por medio del asesoramiento a los clientes en la compra de ambientes completos de modo que satisfagan sus expectativas. Tareas ordinarias y eventuales: Asesorar a los clientes en cuanto a la demanda productos cerámicos que satisfagan sus requerimientos. 66 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Proporcionar información a los clientes sobre los diferentes productos Registrar notas de ventas en el sistema. Realizar servicios de pos venta. Formación académica: Licenciatura de las carreras de Administración de Empresas, Ing. Comercial, Decoración de interiores o ramas afines. Experiencia necesaria: Mínimo 2 años de experiencia laboral. Capacidades necesarias: Para el ejercicio normal de su cargo requiere actuar sin guías. Responsabilidades de administrar y dirigir: No administra ni dirige. Supervisa y controla: No tiene subalternos, pero ocasionalmente debe hacer un seguimiento al trabajo del chofer encargado de la distribución de materiales. Manejo de información: Maneja información semi confidencial, en lo referente a precios para clientes en general, clientes preferenciales y tiendas distribuidoras. Informes y/o registros: Presenta informes referentes a seguimiento a clientes potenciales y otros. Errores en su cargo: En el ejercicio de su cargo podría cometer errores como por ejemplo en la digitación de facturas y proformas, errores que pueden ser solucionados. Relación: Dentro la empresa se relaciona con todas las personas por ejemplo Dpto. de Logística (almacenes, distribución) y (, Administrativo (caja). Por otro lado también se relaciona con otras empresas como ser Empresas Constructoras. Responsabilidades: En materiales tiene a su cargo talonarios de proformas, catálogos, material escritorio, etc. (100 $) En productos es responsable por los materiales en exhibición (1000 $) En equipos a su cargo están la computadora (800 $) 67 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ En cuanto a maquinarias, herramientas, vehículos dinero y valores no tiene ninguna responsabilidad Requisitos Físicos: Esfuerzo mental: Considerable. Esfuerzo visual: Considerable utiliza equipo de computación. Esfuerzo físico: Realiza su trabajo 50% en tiendas, oficinas y 50% en visita a obras. Condiciones de trabajo: Ambiente de Trabajo: El asesor de ventas está expuesto a la arcilla que desprende la cerámica en el momento de ofrecer los diferentes productos por otro lado está expuesto a todas las condiciones que envuelve una construcción. Riesgos Inherentes: Posibles reacciones alérgicas a los componentes que desprenden los productos manipulados. 3.7 DESCRIPCIÓN DE CARGOS Estructura funcional: DIRECTOR COMERCIAL JEFE DE MARTEKING JEFE DE VENTAS ASISTENTE DE MARKETING ASESOR DE VENTAS ENCARGADO DE PROM. Y PUBL. ENCARGADO DE MERCADEO 68 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Nombre del Cargo: Asesor de ventas Dependencia: Jefe de ventas Supervisa: No tiene personal a su cargo Objetivos: Direccionar las necesidades del cliente a la compra de ambientes completos (Pisos, revestimientos, randas, sanitarios, grifería) en lugar de productos aislados. Actividades: Asesorar a los clientes sobre productos acordes a sus necesidades para cubrir sus expectativas. Mantener actualizada la base de datos de clientes potenciales y vigentes. Estar actualizado con la gama de productos, la lista de precios vigente y las ofertas del mes. Elaborar cotizaciones a los posibles clientes. Registrar correctamente las notas de ventas en el sistema. Realizar la búsqueda de la existencia del producto en el sistema según la cantidad deseada por el cliente para tener una información previa concreción de la venta. Realizar llamadas a clientes antiguos o nuevos para lograr el objetivo comercial del cargo que desempeña. Coordinar con el encargado de almacén de otra unidad comercial la respectiva preparación y entrega del producto al cliente. Coordinar con el departamento de despachos de la regional la entrega de productos en obras, debiendo utilizar el formulario para el efecto. Verificar con el cliente la correcta entrega de los productos vendidos con entrega en obra. 69 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Requisitos: a) Formación Académica: Licenciatura en Administración de Empresas b) Experiencia Laboral: 3 años de experiencia. c) Destreza: Forma en la que el asesor de ventas aborda al cliente al momento de ingresar a la tienda. Atención al cliente a través de escuchar y valorar la peticiones de los clientes ofreciéndoles servicios específicos y asesoría. Persuadir a los clientes sobre la base un estilo positivo para adaptarse a ciertos puntos de vista, diseñando alternativas en la presentación de productos. Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta. Soportar con buen ánimo y resultado positivo cualquier situación desagradable que pudiese presentarse. d) Habilidades: Ventas: Conocimientos generales de los principios y métodos involucrados en mostrar, promover y vender productos o servicios. Esto incluye estrategias y tácticas de mercadeo, demostración de productos o servicios y técnica de ventas. Servicio al Cliente: Conocimientos de los principios y procesos para brindar servicios al cliente, incluyendo evaluación de necesidades, estándares de calidad de servicio y técnicas de evaluación de satisfacción. Tecnología y Sistemas: Conocimientos generales de informática, redes, sistemas, hardware, comunicaciones, etc. e) Capacidades: Capacidad de comunicación poder hablar y escribir claramente para comunicar información e ideas Capacidad de memorizar precios, modelos, calidad y funciones de los diferentes productos. 70 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.8 EVALUACION DE CARGOS Puntos Asignados sobre 100 Factores para la Evaluación de Cargos Conocimiento Responsabilidades 1 Formación Académica 40 2 Experiencia 30 3 Iniciativa o criterios 20 4 Idiomas 5 5 Computación 5 6 Administrar y/o Dirigir 5 7 Supervisión 5 8 Dinero 5 9 Producto 10 10 Maquinaria, Equipo y Herramientas 15 11 Informes 20 12 Información Confidencial 10 13 Relaciones Humanas 30 14 Mental 40 15 Físico 30 16 Visual 30 Condiciones de 17 Ambiente de Trabajo 50 Trabajo 18 Riesgos daños a la salud 50 Esfuerzos Ponderación 40 30 20 10 100 71 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.8.1. Calificación de factores CUADRO PARA EVALUAR CARGOS 1 2 3 4 5 6 ∑ 1 Formación Académica 16 32 48 64 80 96 64 2 Experiencia 12 24 36 48 60 72 36 3 Iniciativa o criterios 8 16 24 32 40 48 24 4 Idiomas 2 4 6 8 10 12 6 5 Computación 2 4 6 8 10 12 2 6 Administrar y/o Dirigir 1,5 3 4,5 6 7,5 9 4,5 7 Supervisión 1,5 3 4,5 6 7,5 9 4,5 8 Dinero 1,5 3 4,5 6 7,5 9 1,5 3 6 9 12 15 18 6 4,5 9 13,5 18 22,5 27 4,5 6 12 18 24 30 36 18 12 Confidencial 3 6 9 12 15 18 9 13 Relaciones Humanas 9 18 27 36 45 54 27 14 Mental 8 16 24 32 40 48 24 15 Físico 6 12 18 24 30 36 12 16 Visual 6 12 18 24 30 36 12 17 Ambiente de Trabajo 5 10 15 20 25 30 5 5 10 15 20 25 30 10 100 200 300 400 500 600 267 9 Producto 10 Maq., Equipo y Herr. 11 Informes Información Riesgos daños a la 18 salud Se pudo determinar dentro de los factores para la Evaluación de Puestos que el Asesor de Ventas obtuvo 267 Puntos, dato que nos determinara conocer en que nivel se encuentra el asesor de ventas en la política salarial, curva salarial y nomenclatura de cargos. 72 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CUADRO DE ESCALA SALARIAL P E Clasificador de Cargos 101 121 141 161 181 201 221 241 261 281 301 321 341 361 381 401 421 441 461 481 501 521 541 561 581 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 600 A 12.5 Apoyo Adm. 14 Técnico Medio 18 Técnico Sup. 22 Sup. - Jefes 25 Direc. C A R G O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 B C R S O N A S D E 1500 1750 2000 2250 2500 3080 3360 3640 3920 4200 5760 6120 6480 6840 7200 9240 9680 10120 10560 11000 13000 13500 14000 14500 15000 Con la ayuda de estas tablas podremos identificar: a) Política salarial: Una política salarial es un criterio institucional que nos permite extrapolar datos. La política salarial proporciona un marco referencial común, en base a la cual se determinan todos los salarios de la organización. 73 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Entre los objetivos de una adecuada política salarial se tienen: Captar a las personas más calificadas disponibles con el objeto de lograr la misión Proporcionar una remuneración equitativa y constante a los empleados de acuerdo con sus obligaciones y responsabilidades asignadas; Motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel de rendimiento; Alentar la contratación de personal calificado y una mayor productividad. Comunicar al personal los parámetros básicos que se utilizan para fijar los salarios. Una política salarial sólida que se comunica al personal y es comprendida por éste ayudará a la organización a establecer un mayor grado de equidad entre los miembros del personal y ayudará al personal a lograr una mejor planificación y asignación de recursos. b) Rango de Expansión: Este punto está referido a cuantas veces más, gana un trabajador en cargo superior en comparación con un cargo inferior se gana entre el mayor y menor cargo. En el presente caso de estudio se tienen 25 Niveles para el rango de expansión, cumpliendo con la regla “No más de 34 ni menos de 24 niveles”. Donde el sueldo máximo no debe ser más de diez veces, ni menos de seis. Es decir: Salario mínimo Bs.1500 y como máximo Bs.- 15000. c) Curva Salarial: La curva Salarial deberá ser lineal y tener 45 grados con el fin de que todos los sueldos estén ubicados en una línea recta. d) Escala salarial: Los salarios representan algo muy diferente para trabajadores y empleadores. Para estos últimos, aparte de ser un elemento del costo, es un medio que permite motivar a los trabajadores. En cambio, para los trabajadores representa el nivel de vida que pueden tener, un incentivo para adquirir calificaciones y, por último, una fuente de satisfacción frente al trabajo realizado. 74 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ e) Nomenclatura de cargos: Dentro de la nomenclatura existen cuatro cargos del mismo nivel de clasificador que pertenecen a la misma escala salarial. Salario Asesor de Ventas 267 Auxiliar de Marketing 261 Auxiliar Contable 265 Asistente de la Dirección Comercial 280 Bs.- 3920 3.9 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de acuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento es por ello que formulamos la escala salarial de doble entrada. 3.9.1. Desempeño en la función (60%) POND. FACTORES FACTOR OPTIMO BUENO REGULAR MAL PESIMO Producción 40 40 32 24 16 8 Calidad 30 30 24 18 12 6 Conocimiento trabajo 20 20 16 12 8 4 Cooperación 10 10 8 6 4 2 TOTAL 100 100 80 60 40 20 ∑ = 66 Equivalente al 39.60% 75 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 3.9.2. Características individuales (40%) POND. FACTORES FACTOR OPTIMO BUENO REGULAR MAL PESIMO Comprensión 10 10 8 6 4 2 Creatividad 20 20 16 12 8 4 Cap. de Realización 5 5 4 3 2 1 Adm. de tiempo 5 5 4 3 2 1 Responsabilidad 10 10 8 6 4 2 Mejoramiento y Cap. 10 10 8 6 4 2 Motivación personal 10 10 8 6 4 2 Escucha y atiende 30 30 24 18 12 6 TOTAL 100 100 80 60 40 20 ∑= 85 Equivalente al 34% Evaluación del Desempeño = Ev. del Objetivo en Metas + Ev. de la Conductividad E.D = 39.60 + 34 = 73.60 En base a los valores evaluados en las dos tablas anteriores se podrá realizar otra tabla de doble entrada en la que se realizara la evaluación del desempeño propiamente dicha y se podrá determinar en monto del bono desempeño asignado. 76 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CUADRO DE DOBLE ENTRADA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO CUADRO ESCALA SALARIAL PERSONAS A CUADRO DE CALIFICACION 91 - 100 A-E 3920 – 4120 81 - 90 A–D 3920 – 4070 71 - 80 A–C 3920 – 4020 61 - 70 A–B 3920 – 3970 51 - 60 A–A 3920 – 3920 < 50 C A R G O S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1500 1750 2000 2250 2500 3080 3360 3640 3920 4200 5760 6120 6480 6840 7200 9240 9680 10120 10560 11000 13000 13500 14000 14500 15000 B 1550 1800 2050 2300 2610 3130 3410 3690 3970 4500 5830 6190 6550 6910 7600 9320 9760 10200 10640 11400 13100 13600 14100 14600 C 1600 1850 2100 2350 2720 3180 3460 3740 4020 4800 5900 6260 6620 6980 8000 9400 9840 10280 10720 11800 13200 13700 14200 14700 D 1650 1900 2150 2400 2830 3230 3510 3790 4070 5100 5970 6330 6690 7050 8400 9480 9920 10360 10800 12200 13300 13800 14300 14800 E 1700 1950 2200 2450 2940 3280 3560 3840 4120 5400 6040 6400 6760 7120 8800 9560 10000 10440 10880 12600 13400 13900 14400 14900 De acuerdo al cuadro de evaluación de desempeño anteriormente elaborado se determinó como bono de desempeño el monto de Bs. 100, asignado para el Asesor de Ventas. 77 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO IV COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO: Realidad en Bolivia LA CULTURA, EL COMPORTAMIENTO HUMANO Y EL DESARROLLO 78 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ La cultura organizacional es un estado de coherencia entre la persona, los objetivos y el sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias que se expresan en términos de cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o no de movilidad. La cultura de la organización se compone de valores, creencias, supuestos, percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad. No obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización. Una nación es desarrollada si en ella existe bienestar general. Ese bienestar tiene varias dimensiones, como una más larga expectativa de vida, menores problemas de salud, libertades personales, mayor ingreso, control sobre la vida propia y otras más. Los países tienen amplias variaciones en cuanto a su nivel de desarrollo. El menor desarrollo de algunos países es producido por su forma de pensar. Lograr o no el bienestar depende de la manera de ver y entender el mundo. 4.1. VISION BASICA DEL MUNDO Nuestra querida Bolivia tuvo la fortuna de nacer a la vida republicana con un respaldo digno de admirar en cuanto a la dotación de recursos naturales, y una diversidad geográfica que muchos quisieran, tenemos todas las condiciones para ser un país auto sustentable. En cuanto a lo política Bolivia se enfrentó a grupos de poder que no tienen principios siempre actuaron a favor de intereses ajenos, es decir, siempre fueron aliados incondicionales de potencias extranjeras, es obvio que no se puede ser sirviente o aliado sin percibir ninguna retribución a cambio. Bolivia sufre elevados niveles de pobreza y exclusión social, que afectan especialmente a la población mayoritariamente indígena, las mujeres y los niños. Existe un amplio consenso a nivel nacional en el sentido de que, para conseguir la reducción de la pobreza y cumplir con los Objetivos de Desarrollo del Milenio en Bolivia, será necesario aumentar los ingresos per cápita por medio de la generación de empleo. 79 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------En lo que se refiere a su patrimonio medioambiental, Bolivia tiene una rica biodiversidad todavía bastante bien conservada y cuenta con un marco regulador adecuado. Sin embargo, existen serias amenazas al medio ambiente, lo que requiere que toda actividad deberá incorporar un componente diseñado para promover el manejo sostenible de los recursos naturales, y habrá que prestar una atención particular a la integración de la gestión del riesgo en las intervenciones en áreas propensas a los desastres. Orientación futura La nueva visión del Estado Plurinacional Autónomo y Comunitario expresada en el Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), establece el desarrollo económico, productivo, social y comunitario, organizado en las siguientes áreas: a) Patria Unida con la Nueva Constitución: Construir y consolidar el Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional, comunitario, libre, independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías. b) Patria Grande e Industrial en la Era Satelital: Promover el desarrollo integral, sustentable y equitativo de los recursos naturales, articulando las diferentes formas de organización económica, con apoyo a la producción y garantizando la soberanía energética. c) Patria Fuerte con Producción y Empleo: Garantizar los derechos legalmente adquiridos por propietarios individuales, comunitarios y colectivos de la tierra, regulando el mercado de tierras. Fomentar los emprendimientos económicos comunitarios y del conjunto de los actores rurales, con énfasis en la seguridad y en la soberanía alimentaria. Garantizar el desarrollo rural integral sustentable. d) Patria Segura, Patria para Todos: Constituir una sociedad justa y armoniosa, cimentada en la descolonización, sin discriminación ni explotación, con plena justicia social. Por su lado la bioeconomia, que trata de abordar una economía social que va en contra de las bases económicas del capitalismo, comunismo y socialismo, que son de una corriente de despilfarro total van en contra del precepto de la economía. Se ha dado prioridad a los siguientes ejes de intervención: 80 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Creación de oportunidades económicas sostenibles de trabajo digno en microempresas y pequeñas y medianas empresas (PYME). Apoyo a la lucha de Bolivia contra la producción y el tráfico de drogas ilícitas mediante el desarrollo integral y la racionalización de la producción de coca a través de mecanismos de control social. Gestión sostenible de los recursos naturales, en particular a través del apoyo a la gestión integrada de las cuencas fluviales internacionales Según el experto Ramiro Cladera, quien plantea el pensamiento de la bioeconomía como una alternativa para igualar las grandes diferencias que tiene el mundo con respecto al hambre y la crisis económicas que son cíclicas en el planeta. Los expertos en economía se refieren a la deflación como el fenómeno económico o antesala para llegar a la recesión financiera mundial, acompañada por una crisis económica aguda podría complicar la situación actual. Racionalidad/ Equidad/ Autoridad El Arbitraje de Equidad descansa sobre el concepto de equidad, no obstante este arbitraje, como institución, ha sido escasamente regulado en la ley y brevemente tratado en la doctrina, que presenta dos concepciones sobre este arbitraje, la libre o altamente subjetiva, y aquella que no se aparta del derecho, que contiene soluciones generalmente justas, pero busca la solución más justa y adecuada posible. Los cambios que traen consigo la globalización de los mercados, los avances tecnológicos, los diferentes enfoques y teorías políticas y de economía, la diversificación de los intereses, los elevados grados de heterogeneidad y desigualdad existentes hacen necesario avanzar y trazarse objetivos más allá del objetivo central que significa superar la pobreza. Para lograr mayor igualdad se requiere una política de desarrollo que integre lo económico y lo social y que considere mayor equidad en la definición de la estrategia de desarrollo y de la política económica en los objetivos del Estado. Fundamental será encarar con mayor responsabilidad, aspectos como la Educación y Salud en nuestros País. Un rediseño de las estrategias, modelos y políticas que fundamentan estos pilares fundamentales en el Desarrollo Humano debería ser prioritario para los Gobernantes del País. 81 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Salud para Todos pero con calidad, Educación con Visión de Futuro y Basada en Valores, consideramos deben ser las bases del Desarrollo Humano en Bolivia. En lo referente al punto de Autoridad se puede decir que en términos generales el poder ha sido considerado como un concepto más amplio que el de autoridad, entendido como un caso especial de poder. Al tratar el poder varios autores han retomado la definición de Max Weber, como la probabilidad de tomar decisiones que afecten la vida de otro pese a la resistencia de éstos. Todas las cualidades imaginables del hombre y toda suerte de constelaciones posibles pueden colocar a alguien en posición de imponer su voluntad en una situación dada. El concepto de dominación tiene por eso, que ser más preciso y sólo puede significar la probabilidad de que un mandato sea obedecido En la medida en que es legítima, toda autoridad se sustenta en las leyes, es así que la autoridad se distingue del poder coercitivo y del liderazgo basado en la capacidad de influir y en la persuasión por la legitimidad. La relación de autoridad es una relación de órdenes y obediencia en la cual la autoridad tiene el derecho de mandar y los otros la obligación de obedecer. La autoridad legítima presupone un conjunto de reglas compartidas que prescriben la obediencia dentro de ciertos límites. Para ser legítimas estas normas deben ser comunes a un amplio número de personas y no limitarse a regir únicamente las relaciones que estrictamente se establecen entre los que mandan y los que obedecen Estos conceptos se los puede relacionar con el caso específico de Bolivia donde en la medida en que la autoridad implica que la obediencia a los ordenamientos no sea impuesta sino que tenga sustento legítimo se puede afirmar que la crisis de la democracia es una crisis de autoridad. Lejos de repugnar a la democracia, puede decirse que la autoridad es la fórmula de poder por excelencia. La idea que realza la democracia no es la conquista de poder, sino por el contrario, su minimización y por lo tanto, la sustitución de los "poseedores de poder" por los "poseedores de autoridad". La mejor forma de conceptualizar el autoritarismo en Bolivia es como un sistema político en el cual, a diferencia de la autoridad democrática, apenas hay sitio, si es que lo hay, para la libertad. Se puede decir que la obediencia se gana de varias maneras: Por persuasión, sanciones, solicitudes, coerción, restricción o fuerza. Una persona con autoridad influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, sin embargo una persona puede contar con esta influencia sin tener autoridad, no tiene ningún derecho oficial o legal de ordenar o de imponer una acción a otros y se puede decir que esa persona tiene poder. 82 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Para promover el funcionamiento efectivo de las organizaciones formales se requieren varias relaciones de autoridad. El razonamiento es: Diferentes gerentes necesitan diferentes facultades para la toma de decisiones tanto en tipo como en cantidad, para hacer que tengan significado los esfuerzos del grupo formal y sean efectivos para alcanzar metas específicas. Estos tipos de autoridad, dan origen a varias relaciones formales de las unidades organizacionales y estas relaciones son necesarias para hacer que la organización funcione como se desea. Existen dos tipos de autoridades principalmente: Autoridad en Línea y Autoridad Staff. En función a estos fundamentos se puede concluir que en Bolivia el sistema de Autoridad es una combinación entre el tipo de autoridad de línea y de staff, donde la autoridad en linea tiene una relación de autoridad superior-subordinado por la cual un supervisor toma decisiones y las comunica a un subordinado quien a su vez, toma decisiones y las comunica a un subordinado y así sucesivamente, formando una línea desde la cumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Por otro lado la palabra staff significa literalmente bastón que se lleva en la mano para apoyarse, de aquí que la autoridad staff es utilizada para apoyar a la autoridad de línea. 4.1.1. IDENTIFICACION CON OTROS Se dice, que los países de América Latina son hermanos. Bolivia y el Perú son muy parecidos en cuanto a la cultura, ambos tienen las mismas creencias y forma de vida, pero, como suele suceder, muchas veces vamos por caminos distintos, pese a lo mucho que nos une. Son países con costumbres muy parecidas, comparten el idioma quechua, la música entre otras cosas, por otro lado debemos recordar que el actual Bolivia fue parte del Imperio Incaico y fue parte del Virreinato del Perú. Peruanos y bolivianos compartimos la misma historia, tragedias casi idénticas como la Guerra del Pacífico, problemas sociales calcados e incluso procesos políticos muy parecidos, con ciclos que han transitado por las dictaduras, periodos de fragilidad democrática y también por fases populistas. Debido a la estrecha relación que se tiene con Venezuela podemos ver que existe gran influencia en cuanto al manejo político ya que ambos tratan de Gobernar bajo el mismo sistema Socialista. 83 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Bolivia y Venezuela son analizados desde una óptica similar, centrada especialmente en un tipo de democracia débil signada por un liderazgo populista con tendencias nacionalistas o socialistas. Sin embargo, detrás de esta caracterización hay dos largos procesos de cambios que, si bien muestran similitudes, tienen raíces y resultados esencialmente distintos. Mientas que en Bolivia se intenta reconstruir un estado y construir un régimen democrático que incluyan a la población indígena, tradicionalmente marginada, y que combine características occidentales con las diversas culturas indígenas que pueblan el país; Venezuela surge como alternativa a un sistema de partidos corrupto y clientelista e intenta reconstruir el Estado venezolano desde la concentración del poder, la militarización de la política, la polarización de la sociedad y los ingredientes propiamente autoritarios de un liderazgo populista carismático. Estudios señalan que la economía boliviana se parece cada vez más a las de África, ya que tiene una libertad económica similar a la que tienen países como Malawi, Nigeria, Mali, Santo Tomé y Príncipe, Mali, Benin, Laos, Sierra Leona, Chad y la República de Congo. Según The Wall Street Journal y The Heritage Foundation, quienes publican el ranking desde 1995 sobre la base del análisis de las que consideran las 10 principales libertades económicas que deben regir en un país. Los fundamentos de la libertad económica en Bolivia siguen siendo frágiles y están “gravemente” obstaculizados por los problemas estructurales e institucionales. “Con el sistema judicial cada vez más vulnerable por la interferencia política, la corrupción es frecuente, y el imperio de la ley es débil en todo el país”. La presencia del Estado en la actividad económica está aumentando gradualmente, a través de recurrentes nacionalizaciones, y la economía boliviana está “cada vez más lejos del libre mercado y la flexibilidad”. La economía de Bolivia sufre de una gran dependencia de los hidrocarburos y de falta de dinamismo, en el marco regulatorio boliviano está cargado de burocracia y la aplicación de las regulaciones comerciales no es uniforme. Confianza El término confiabilidad es usado generalmente para expresar un cierto grado de seguridad de que un dispositivo o sistema opera exitosamente en un ambiente específico durante un cierto período. 84 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Sin embargo, el incremento en la complejidad de los sistemas, la competitividad en el mercado, y la creciente competencia por presupuesto y recurso han originado la expansión de la disciplina a muchas otras áreas, como es el caso de Bolivia que con el pasar del tiempo la confianza se fue perdiendo debido a incertidumbre social, económica y política de nuestros mandatarios como tal es el caso de la inseguridad jurídica provocando el alejamiento de grandes inversionistas. Cuando la confiabilidad se define cuantitativamente puede ser especificada, analizada, y se convierte en un parámetro del diseño de un sistema que compite contra otros parámetros tales como costo y funcionamiento. De acuerdo a la mayoría de las teorías que la abordan, se trata de una suspensión temporal de la situación básica de incertidumbre acerca de las acciones de los semejantes; gracias a ella, es posible suponer un cierto grado de regularidad y predictibilidad en las acciones sociales, simplificando el funcionamiento de la sociedad. 4.1.2. RIGOR DEL SISTEMA ETICO En mundo organizacional caracterizado, recortes, expectativas de creciente productividad por parte de la mano de obra y dura competencia en mercado, no es del todo sorprendente que muchos empleados se sientan presionados a hacer trabajos rápidos y mal hechos, violar las regla e involucrarse en otras prácticas dudosas. Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más dilemas éticos, situaciones en las que se requiere que definan lo que es una conducta buena y mala. Nunca se ha definido con claridad lo que constituyen un buen comportamiento ético. En las instituciones se observa que los empleados están rodeados de gente participa en practicas falta de ética: funcionarios electos por inflar sus gastos o recibir sobornos; abogados de gran influencia que conoce las regalías y que resultan responsables de eludir el pago del seguro social de sus empleados domésticos, ejecutivos de éxito que aprovechan información interna para obtener un lucro personal; empleados de otras compañías que participan en encubrimientos masivos, etc. Hoy en día se necesita crear un clima saludable desde el punto de vista ético, con fin de realizar trabajos en forma productiva y confrontar un grado mínimo de ambigüedad respecto a lo que constituyen comportamientos correctos incorrectos. 85 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Hay la Necesidad de hacer un alto para analizar la realidad nacional a la luz de los acontecimientos actuales, si tenemos la intención de cambiar debemos introducir la moral y ética como una norma de conducta en la actividad política, los actos de corrupción son actos reñidos con la moral y la ética y son estos últimos los que deben reproducirse y no así la corrupción. La actividad política ha sufrido una serie de distorsiones producto de las ambiciones de grupos de poder en el que últimamente se mezclan con interrelaciones familiares, estos grupos de poder tienen una cabeza que da los lineamientos para su accionar. Hace falta hacer una profunda reflexión acerca del significado de soberanía y dignidad nacional, si aún tenemos elementos que caracterizan nuestra identidad como bolivianos. Cooperación La cooperación consiste en el trabajo en común llevado a cabo por parte de un grupo de personas o entidades mayores hacia un objetivo compartido, generalmente usando métodos también comunes, en lugar de trabajar de forma separada en competición. El concepto de cooperación supone a varias personas que colaboran entre sí para lograr fines comunes. El trabajo cooperativo no compite, sino que suma fuerzas hacia el objetivo. Puede suceder que un grupo cooperativo compita con otro, pero dentro del grupo, nadie quiere ganar a su compañero, sino juntos, al otro equipo. En Bolivia la cooperación no está ausente a la percepción de los bolivianos, es más se constituye como una alternativa potencial para hacerle frente al desempleo, o a la falta de capital financiero para emprendimientos propios. Sin embargo, nuevamente aspectos relacionados a la cultura obstaculizan y distorsionan por completo las filosofías del cooperativismo en Bolivia, como es el caso de algunas organizaciones creadas bajo el régimen de cooperativa, pero sumergidas en afanes de lucro y enriquecimiento sistemático de quienes , a su turno, representan y dirigen a la entidad. Nuevamente, reforzar nuestro sistema educativo basado en valores, debería ser el norte, no solo de nuestros gobernantes, sino de todos los bolivianos, para romper nuestras costumbres y paradigmas desde la educación en el hogar y comenzar a formar, de esta manera, mejores días para nuestros hijos, una sociedad más cooperativa. 86 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Compromiso "Comprometerse va más allá de cumplir con una obligación, es poner en juego nuestras capacidades para sacar adelante todo aquello que se nos ha confiado." Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco más de lo esperado, al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y sueña con sacar adelante a su familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeñado su palabra. En nuestro País ocurre un fenómeno muy especial, el nivel de compromiso es marcadamente bajo, en muchos casos menor al promedio, nos cuesta ser responsables y aunque suponga una relación directamente proporcional con el nivel de ingresos (en algunos de los casos, no en todos), pocas personas dan más de lo que pueden dar en sus actividades, incluso aunque esto suponga la posibilidad de sacar adelante y mejorar sustancialmente la calidad de vida de sus familias. Sin embargo y paradójicamente, esas mismas personas a las que hacemos referencia, tienen la posibilidad de emigrar a otros países y trabajan en el exterior con un nivel de compromiso bastante elevado, en desmedro incluso de la propia salud, sacrificando en muchos casos hasta la unidad de la propia familia. Existen informes que indican que el aporte de las remesas enviadas del exterior a la economía nacional, es realmente significativo. Autodisciplina “La diferencia entre una persona exitosa y los demás no es la falta de fuerza, ni de conocimientos, sino más bien de voluntad”. Por otro lado Carlos Gallego hace mención a lo siguiente: Autodisciplina se basa en fuerza de voluntad y perseverancia, conforme el tiempo vaya transcurriendo se convertirá cualquier actividad que realices en un hábito eficaz y productivo. La autodisciplina se define como la única forma de lograr lo que un ser humano se propone como meta, sin importar lo que tenga que hacer para lograrlo, esto requiere un esfuerzo adicional en el cambio de las cosas que se hacen a diario y que se han hecho por mucho tiempo sin obtener resultados. Actualmente es más recurrente observar como varias personas tienen problemas de acuerdo a la forma en que organizan sus actividades y distribuyen su tiempo. Esto es debido a diversos factores como el laboral, actividades sociales, situaciones familiares, hábitos personales, es decir, al estilo de vida que se lleva. En Bolivia la mayor parte de la población no tiene autodisciplina ya que solo se 87 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------limitan hacer solo las funciones necesarias sin hacer un aporte al trabajo que desempeña sin proponerse una meta y simplemente conformándose con lo poco que hacen. Justicia La Corte Suprema de Justicia de Bolivia es el máximo tribunal de justicia ordinaria, contenciosa y contencioso-administrativa de la República de Bolivia. Tiene su sede en la ciudad de Sucre. El Presidente de la Corte Suprema es elegido por la Sala Plena por dos tercios de votos del total de sus miembros. Nuestro país, en la actualidad, se encuentra caracterizado por una dosis considerable de perplejidad respecto a la administración de justicia, esto se corrobora con el informe anual de la Oficina del Alto Comisionado sobre Derechos Humanos de la Organización de las Naciones Unidas (ONU). Toda vez que los gobiernos tienen la responsabilidad primordial de proteger los Derechos Humanos, el Alto Comisionado para los Derechos Humanos presta asistencia a estos gobiernos, a través del aporte de conocimientos especializados y capacitación técnica en las esferas de la administración de justicia, la reforma legislativa y el proceso electoral, todo ello para facilitar la aplicación de las normas internacionales de Derechos Humanos en la práctica, así también apoya a otras entidades encargadas de proteger estos derechos para que puedan cumplir con sus obligaciones y a particulares para que puedan ejercer sus derechos. Dentro la Oficina del Alto Comisionado sobre Derechos Humanos existe un deterioro, estancamiento, crisis del sistema judicial y se menciona que “la crisis de la administración de justicia de Bolivia se agravó durante el último año y se caracterizó por el estancamiento en la aplicación del derecho a la consulta de los pueblos indígenas, la polémica elección popular de jueces y los altos niveles de violencia contra las mujeres”. La realidad sobre la crisis existente en la administración de justicia, considera que debemos analizar el problema de la justicia en nuestro Estado de manera estructural, ya que adolece de muchas fallas, entre ellas procesos lentos y que no es completamente gratuita, ya se dijo que el problema no está en eliminar los timbres de ley, sino en ejercer un control estricto en los administradores de justicia, porque es a ese nivel donde encuentra su falla el principio de gratuidad, toda vez que estos funcionarios son susceptibles de ingresar en la corrupción. 88 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Por otra parte el tipo de justicia comunitaria se ha estado presentado mas seguido en Bolivia, referente a este punto podemos mencionar que el linchamiento no es parte de las justicia de los pueblos campesinos, indígenas y originarios. "La Justicia Comunitaria no es sinónimo de linchamiento ni asesinato, sino es aplicar las normas consuetudinarias de justicia en los pueblos y comunidades que va desde la llamada de atención hasta la expulsión de la comunidad al infractor, pasando por la acción comunal". Disenso Es preciso que determine la naturaleza de la palabra disenso para poder desarrollar este punto. Disenso significa pues, antes que nada, otro sentido, divergencia, contrario parecer, desacuerdo. Esta cuestión parece estar lejos de la idea de gobierno que demuestran nuestros mandatarios, legisladores y funcionarios, para quienes la democracia, representativa y federal, que es un régimen político en el que supuestamente la soberanía reside en el pueblo y es ejercida por éste de manera indirecta, no contempla la posibilidad de disentir con el pensamiento oficial. En este sistema de gobierno, en el cual en teoría el poder de la toma de decisiones reside en la ciudadanía. En forma indirecta tanto las legislativas como las ejecutivas son tomadas por los representantes escogidos mediante elecciones libres, quienes actúan interpretando los intereses de los ciudadanos. Nos encontramos con que al catalogar al disenso como negativo, tal como lo hace la ideología “políticamente correcta”, se compara a este con la trasgresión y a la insubordinación (entendida como actitud de manipulación), con lo cual resultan negativas ambas al orden constituido. Pero el disenso va más allá de la negación de una realidad con la que no se comulga. El disenso propone otro sentido en las decisiones que llevan las cosas y las acciones de los hombres sobre ellas. El disenso representa un proyecto distinto al vigente, que lo convierte en peligroso para los satisfechos del sistema y para sus intereses personales. Por otro lado la oposición es necesaria para que funcione la democracia que consagra el respeto mutuo y convergente entre la mayoría y las minorías, es algo sobre lo que no parece haber dudas. Esto es el resultado de las naturales diferencias de visión y de las convicciones opuestas que son características del género humano. Sin embargo, con alguna frecuencia aparecen corrientes políticas autoritarias, con seguidores que se empeñan en la imposible tarea de uniformar el pensamiento de los ciudadanos. 89 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Por Ejemplo: Sobre la oposición a la construcción de un tramo de la carretera Villa Tunari-San Ignacio de Moxos que atraviese el Territorio Indígena y Parque Nacional Isiboro Sécure (Tipnis), las justificaciones del oficialismo no se basan en las diferencias de concepción sobre el impacto de la obra en un espacio protegido. El régimen, que se resiste a aceptar que es posible atender las preocupaciones de los pobladores de esa región, ha reaccionado con la acusación, el insulto y la represión violenta. Quizá, una de las debilidades de la democracia sea su incapacidad de prevenir este tipo de autoritarismos. Pero, en verdad, hay muchas otras desventajas que sobrevienen: "El maravilloso instrumento del poder" permite la imposición y, como ya viene sucediendo, se hacen esfuerzos para anular cualquier otra opción política, como corresponde a una sociedad con pluralidad democrática. Por el contrario, hay esfuerzos para descalificar las tendencias distintas al populismo. No es posible predecir con exactitud los acontecimientos políticos en un país. Pero cuando hay preocupantes signos de deterioro institucional, de opresión abierta, junto a una creciente insatisfacción de los ciudadanos que muestran inconformidad y resistencia, puede significar que ha comenzado la cuenta regresiva. 4.1.3. ACTITUDES HACIA EL TRABAJO Llama la atención lo que sucede, no solo en nuestro País, si no en casi toda la cultura latinoamericana. El proveedor de todos los bienes materiales, que nos protegen y mantienen es anhelado cuando no lo tenemos y resistido cuando ostentamos de él. Por un lado, el trabajo es lo que nos motiva a estudiar, lo que nos induce a ampliar nuestros conocimientos y a aumentar nuestra experiencia para convertirnos en profesionales exitosos y poseedores de un gran empleo. Con el trabajo conseguimos autoestima y prestigio, y elevamos nuestro status social y económico. Pero por otro lado, el trabajo es también, aquello que no deseamos hacer, especialmente después de unas “merecidas” vacaciones o al retorno de un “agitado” fin de semana, nos produce una sensación de estrés y agonía el hecho de saber que tenemos que retornar a las actividades cotidianas del trabajo. Viendo desde el punto de vista productivo, los trabajadores, por muy productivos que sean seguirán odiando su trabajo, si “eso que hacen” no les gusta… Este simple hecho, ya los predispone a no ser tan productivos como desearían. 90 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Cualquiera puede hacer bien su trabajo, y ser eficientes en términos de productividad, pero si no hay un toque de felicidad implícita en las tareas que se desarrollan, nunca podrá hablarse de una productividad óptima Desde el punto de vista de la actitud, los hombres olvidamos siempre que la felicidad humana es una disposición de la mente y no una condición de las circunstancias. Es cuestión de actitud ser feliz en el trabajo de modo que nuestras habilidades se aprovechen de manera óptima en el trabajo. Creatividad El Romanticismo consideraba a la creatividad como un don reservado a unos pocos privilegiados: genios torturados, con la capacidad mística de escudriñar el reino de lo infinito. Nuestra era es partidaria de una noción más simple: cualquiera puede ser creativo en cualquier momento, sin esfuerzo mediante. Esta actitud se advierte en infinidad de seminarios, cuyos conductores urgen a los participantes a dejar de lado sus inhibiciones y a mejorar su creatividad, y los impulsan a comportarse como los niños. Lo cierto es que ser creativo no es tan simple, pero tampoco algo extraordinario. Y hay métodos procesales, sistémicos y ambientales para mejorar el potencial creativo en el trabajo. Según la sabiduría convencional, los incentivos y recompensas debilitan la motivación intrínseca, condición esencial para un trabajo creativo. "En la carrera por obtener la recompensa, las oportunidades de aprendizaje incidental el conocimiento y la perspectiva que se obtienen al explorar un problema disminuyen considerablemente" (Robinson y Stern). Sin embargo, a juicio de Teresa M. Amabile, profesora de la Harvard Business School, los incentivos y las recompensas pueden mejorar la motivación intrínseca porque aumentan la autoestima. Y contribuyen a que las personas se sientan libres de intentar experimentos para los que, de otra manera, carecerían de medios. En el caso de Bolivia se puede observar que no se incentiva la creatividad por ende no existen personas innovadoras en su mayoría solo se dedican a trabajar ejecutando tareas rutinarias. Para lograr que Bolivia sea un país exitoso debemos impulsar la innovación y dominar el arte del cambio o nos convertiremos en candidatos a la extinción, conservando la flexibilidad mejorar continuamente la calidad y derrotar la competencia en el mercado con una corriente constante de productos y servicios innovadores. Los habitantes deben ser 91 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ el imputo para la innovación y el cambio, el reto es estimular la creatividad y la tolerancia del cambio. Planeamiento Bolivia cuenta con un Ministerio de Planeación el cual esta conformado por entidades dependientes del mismo como ser: UDAPE, INE, BDP, DUF, FNDR, FONDESIF, FPS, UPC. Las Directrices de Planificación, tienen por objeto establecer los lineamientos generales y específicos para articular la programación de operaciones con los planes de desarrollo nacional, sectorial, territorial e institucional, de todas las entidades públicas, que administran recursos fiscales, a nivel nacional, sectorial, territorial e indígena originario campesino, en el marco de la Constitución Política del Estado (CPE) y el Programa de Gobierno 2010 – 2015. Se pudo recopilar información sobre el contenido de la Programación Anual de Desarrollo, que es el proceso técnico, social y político, dinámico e integral, que permite la organización, elaboración y generación de condiciones para una adecuada ejecución, seguimiento y evaluación de acciones estratégicas y operativas priorizadas para el corto plazo, basados en objetivos estratégicos, metas, e indicadores de mediano plazo, para concretar en el plazo de un año y continuar las propuestas de cambio expresadas en políticas, estrategias y programas priorizados del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), de los planes sectoriales y subnacionales, en el marco de una racional asignación de recursos públicos y de sostenibilidad macroeconómica del país. El Objetivo General del programa de Planeación es asegurar el logro gradual de los objetivos estratégicos del PDES, mediante la organización de acciones y recursos, a partir de objetivos, metas e indicadores anuales de desarrollo. El mandato político, social y económico del Plan de Desarrollo Económico y Social (PDES), es obligatorio y constituye el rector de los procesos de planificación, inversión y presupuesto para el corto, mediano y largo plazo en los ámbitos nacional, sectorial, regional, departamental, municipal e indígena originario campesino. Trabajo duro Desde hace cientos de años atrás, estudios e investigaciones relacionados con el Éxito, tanto de las personas como de las organizaciones, definen al Trabajo Duro, como un elemento indispensable para el Progreso. Lamentablemente, las palabras “Trabajo Duro”, no tienen mucha aceptación en 92 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------algunas personas, en lo que se refiere a su aplicación, y muy especialmente en nuestro país. Lo cierto es que hoy en día el trabajo duro es necesario para el Éxito. El problema se produce cuando la gente asocia el trabajo duro con algo doloroso o incómodo que implica mucho sacrificio. No necesariamente el trabajo tiene que ser doloroso. De hecho, la clave para tener éxito es aprender a disfrutar de un trabajo desafiante y de disfrutar trabajando duro en ello. Un Empleo inteligentemente elegido por más duro que sea de seguro vale la pena, es decir, si trabajamos duro, pero disfrutamos de nuestro trabajo y más cuando este es desafiante. Vale la Pena. El trabajo duro es aquel que las personas de menor carácter evitará. Se puede inferir con esto que las personas que evitan trabajar duro tienen defectos de carácter. Si se evita un trabajo duro y desafiante, se evitar hacer lo que se necesita para alcanzar el éxito. Para mantener los músculos fuertes, o la mente aguda, es necesario desafiarlos. Hacer sólo lo que es fácil dará lugar a la flacidez física y mental y los resultados serán muy mediocres. 4.2 ESPECTATIVA DEL JUEGO LIMPIO Hablar de expectativas del juego limpio, necesariamente tenemos que hablar de corrupción, para luego poder determinar con relativa objetividad si estamos en condiciones de generarnos expectativas respecto a juego limpio en nuestro País. La corrupción en Bolivia, ha llegado a niveles muy altos y de esta manera ha pasado a formar parte inevitablemente de la vida cotidiana del ciudadano común, quien se siente impotente ante el gigantesco deterioro moral y material, que día a día se acrecienta más. Sin duda, son muchos los factores que contribuyen a reforzar los sentimientos incómodos que siente la población, pero en gran medida esto está relacionado con la idea errónea que tenemos los bolivianos de mezclar las funciones de las autoridades públicas con relaciones familiares, de amistad o de negocio. Es frecuente observar en el interior de cualquier institución estatal independiente de su estructura organizativa, la manera aberrante de procrear lazos de afinidad, ahondar el amiguismo al mejor estilo de las organizaciones familiares o de grandes mafiosos. Existe una arraigada costumbre en los funcionarios del Estado por convertir los espacios de la Administración pública en emporios privados, donde muchas veces la relación jefe-empleado, adquiere un sentido más bien pernicioso, si se trata de sonsacar bajo cualquier pretexto recursos del Estado. 93 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Por eso el desafío que tiene por delante el boliviano es precisamente, cambiar la predisposición y la actitud de corrupción que tienen los funcionarios y los gobernantes respecto del significado de la administración pública. Para combatir la corrupción, se requiere sentar bases sólidas en la educación y enseñanza en valores éticos y solidarios buscando por sobre todo el bien común. 4.3 SISTEMA EDUCATIVO La medición de la calidad de la educación en Bolivia se basa en el Sistema de Medición y Evaluación de la Calidad de la Educación (SIMECAL) se inició el año 1997. Bolivia también ha participado en pruebas internacionales de aptitud académica a través del Laboratorio Latinoamericano para la Evaluación de la Calidad de Educación. Los resultados internacionales muestran que el desempeño educativo en Latinoamérica es en general muy bajo y que los estudiantes bolivianos se encuentran entre los menos capacitados de la región. En nuestro país la diferencia de la calidad educativa entre colegios fiscales y privados es una de las más amplias en toda América Latina. Este hecho tiene graves implicaciones para la gente pobre que no puede pagar colegios privados. Sus hijos tendrán una educación de baja calidad, lo que puede originar desincentivos a la asistencia escolar. De esta manera, con menor cantidad y calidad de educación, la desventaja en el mercado laboral se duplica. Esto significa que el sistema de educación en Bolivia tiende a perpetuar la pobreza, aumentando la desigualdad en lugar de disminuirla. Los gestores de política pública deben comprender la importancia que tiene la educación preescolar sobre el desempeño futuro de los alumnos. Estudios empíricos muestran que existe un vínculo positivo entre la edad a la que comienza a estudiar el educando y la probabilidad de deserción prematura en la escuela. En Bolivia alrededor del 60% de los niños ingresan a primaria sin educación inicial anterior, este hecho puede tener implicaciones importantes sobre su preparación y disposición para estudiar. El problema de una baja calidad de educación es que un sistema de educación pública deficiente no cumple sus dos funciones principales: ser un mecanismo de redistribución y ser fundamento para el desarrollo económico. 94 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 4.4 SISTEMA DE SALUD En éste punto, que por cierto es el más extenso, queremos hacer énfasis a los índices y estadísticas proporcionadas por el INE, OMS (organización Mundial de la Salud), y otros informes especializados en el área, porque consideramos que la salud es un tema de “prioridad nacional”. Consideramos que una de las mayores deficiencias en el sistema de salud de nuestro País, es precisamente la mala asignación de recursos humanos a la áreas demográficas de mayor demanda de estos servicios, tal y como apreciaremos más adelante. Uno de los aspectos básicos de la Gestión de Recursos Humanos, es establecer con precisión cuanto personal se necesita para desarrollar con eficiencia determinada actividades a través de la Planificación de los Recursos Humanos, aspecto que a decir de las cifras proporcionadas con referencia a este tema, no han sido tomadas en cuenta con responsabilidad. Bolivia presenta los peores indicadores de salud en América Latina. A pesar de que estos indicadores estadísticos muestran un leve descenso en los últimos años, índices como la mortalidad infantil siguen siendo los más altos de la región y están muy por encima de la media latinoamericana. Uno de los más serios problemas es la desnutrición, que afecta a la cuarta parte de la población preescolar. La prevalencia de este problema es todavía mayor en los niños que habitan en zonas rurales. La razón de mortalidad materna, es la tasa más alta de la región latinoamericana Si bien el porcentaje de partos atendidos por personal capacitado se incrementó, todavía persisten grandes diferencias en el acceso a este tipo de servicio entre los distintos grupos socioeconómicos y las diferentes etnias. La esperanza de vida al nacer ha ido en aumento. De acuerdo con estimaciones del INE, en 2008 era de 65.7 años (65 años para hombres y 68 años para mujeres).Estas cifras, sin embargo, son muy inferiores a las de los otros países andinos (72.4 años en promedio) y más bajas también que el promedio latinoamericano, que es de 73.5 años. De acuerdo con la Constitución vigente en Bolivia, todas las personas tienen derecho al seguro público de salud gratuito. Sin embargo, para 2009 únicamente 28.4% de la población tenía acceso real a las prestaciones de este seguro. La diversidad cultural es una de las variables que más influyen en el acceso y que debe atenderse en los programas de formación de recursos humanos y establecimientos de unidades de salud. Dado que aproximadamente 62% de la población boliviana pertenece a algún pueblo originario, existen múltiples concepciones del proceso salud-enfermedad con sus respectivos sistemas médicos que deben ser tomados seriamente en consideración a fin de construir un verdadero modelo de atención intercultural. 95 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Finalmente, si bien Bolivia ha logrado avances significativos con la aprobación de la Ley 2209 sobre Ciencia, Tecnología e Innovación, el país no cuenta con un verdadero sistema de investigación en salud que articule al conjunto de instituciones académicas, asistenciales y sociales que generan conocimiento. Estos actores funcionan de forma fragmentada produciendo conocimientos que sirven a los intereses de financiadores externos, investigadores individuales u organizaciones no-gubernamentales, y mucho de ese conocimiento no está en relación con las necesidades más relevantes de la población boliviana. 4.5 EXPERIMENTACION CRÍTICA Aun cuando en nuestro país se han llevado a cabo importantes cambios en materia política, como el establecimiento de reglas democráticas en el juego del poder, sin duda algunas susceptibles de involución, existen instituciones públicas cuyas reglas implícitas y explícitas de organización han sobrevivido al trasiego de los años. Por un lado, el ideal democrático ganó un lugar en el discurso de todos y cada uno de los actores políticos en escena, gracias a lo cual se realizaron reformas en materia electoral por otro lado, los líderes y representantes de los ciudadanos continúan exceptuando la transformación del país que, al menos en teoría, resulta ser la encargada de atenuar la distancia entre las necesidades de los ciudadanos y el poder político: la administración pública. De manera parcial se argumenta que la democracia es sólo una forma de organización del poder político, no un préstamo para superar la pobreza; y sin duda no lo es, pero se olvida que el supuesto democrático también es un enfoque y un método, y aquello que ha hecho posible la superación de las desavenencias en el terreno de las ideas, se omite en la esfera de la administración del interés social. 4.6 CONCILIACION DE HABILIDADES Y TRABAJO Como toda organización Bolivia debe ser considerada una unidad social coordinada de manera consiente, compuesta por personas, dicha unidad deberá funcionar sobre una base relativamente continua para alcanzar una serie de objetivos sin embargo no existe una 96 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ orientación ni motivación para el desarrollo de habilidades para tomar una carrera fomentando un trabajo eficaz desde nivel inicial. Según Robert Kats quien ha identificado tres habilidades esenciales: Habilidades técnicas, conceptuales y humanas. En Bolivia se deberían desarrollar estas habilidades lo que en la actualidad no se toma muy en cuenta ya que por lo general nuestros profesionales adquieren conocimientos pero no así las habilidades técnicas lo cual se van desarrollando en el trabajo a medida que pasa en tiempo lo que produce un estancamiento en las habilidades humanas ya que en la mayoría de la empresas por lo general no existe la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto individualmente como en grupos por el contrario se enfocan mas a ser autoritarios por lo que vemos necesarios desarrollar relaciones humanas de comunicar motivar y delegar dejando a un lado el autoritarismo de la mano de estas dos deben ir las habilidades conceptuales que hace referencia a la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas ya que se pueden ser competentes a nivel técnico y personal. Como conclusión se puede decir que es un tema de “cultura” lograr conciliación de habilidades y trabajo, estamos programados para odiar el trabajo y no para ser felices en el. Debemos programar estos cambios desde la educación inicial, promoviendo una educación basada en valores desde los niveles iniciales, enfatizando en la responsabilidad, puntualidad, compromiso, creatividad, espíritu de superación constante, y también en formar emprendedores generadores de empleos y no potenciales empleados. 4.6.1. PROGRESO SOCIAL Desarrollo Social implica un proceso de mejora a la calidad de vida de las personas, lo que quiere decir que no habrá desarrollo social si no existe justicia y equidad social. El desarrollo social en Bolivia es absolutamente sensible, somos un país con elevados índices de pobreza y subdesarrollo en la mayor parte del territorio nacional, y no solo eso, sino que 97 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ las brechas entre los más ricos y los más pobres están más distantes. Puede ser evidente que haya menos pobres en el país pero las distancias se han hecho más notorias. 4.6.2. PROGRESO ECONÓMICO Se ha evaluado la suficiencia y la eficacia de la inversión durante estos últimos años donde el desarrollo logrado en los ámbitos económico y social, fue escaso o estuvo ausente, se ha mostrado que lo logrado en estos años ha sido importante pero insuficiente considerando el rezago en el punto de partida. El análisis del sector público destaca los avances en varios indicadores sociales. Sin embargo, existieron lentas mejoras en equidad y reducción de la pobreza; mejores logros en educación y salud. Se evidenció poco avance, sino retroceso, en otros aspectos críticos como el empleo y la seguridad ciudadana. Quizás los avances más perceptibles fueron los relativos a la infraestructura caminera. En lo que respecta al sector privado se amplió su participación en la economía, se diversificó gradualmente y contribuyó con crecientes impuestos, empleo e inversión (en la década de los 90). El número de productos exportables subió al igual que el número de destinos, lo que denota mejoras en cuanto a la inserción internacional de la economía. A nivel regional resalta que los ingresos a nivel departamental y municipal aún son muy dependientes de las rentas que dejan las exportaciones de materias primas. Por su parte el gasto de los gobiernos subnacionales ha tenido como variable importante la inversión en infraestructura. Respecto a la suficiencia de la inversión pública, se ha verificado que la inversión pública ha sido insuficiente y las metodologías empleadas para valorar este resultado permitieron mostrar dónde fue mayor la brecha entre la inversión requerida con respecto a la ejecutada, la cual fue particularmente corta frente a objetivos sociales. 98 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO V PARTE I CASO REAL – MARIO MONTES Cochabamba, 30 de julio de 2012 Mario Montes era trabajador de la Empresa Constructora Cochabamba S.A., en virtud a un contrato de trabajo para la ejecucion del proyecto Silo de Clinker, realizado el 30 de mayo del 2011. Sus tres ultimos pagos reflejan los siguientes totales ganados mensuales: Abril 2012 – Bs. 5.544,63 (Cinco mil quinientos cuarenta y cuatro 63/100) Mayo 2012 – Bs. 5.711,49 (Cinco mil setecientos once 49/100) Junio 2012 – Bs. 5711.49 (Cinco mil setecientos once 49/100) El dia 4 de julio de este año, el empleador de Mario le entrego una Conunicacion Intrena haciendo referencia a la Conclusion de Contrato Proyecto Silo de Clinker. En base a lo expuesto se calculo los beneficios sociales respectivos en el Finiquito, incluyendo el calculo del salario que le corresponde por los dias trabajdos en Julio 2012. Considerando que a Mario Montes se le deben vacaciones y duodecimas de aguinaldo. 99 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ EMPRESA CONSTRUCTORA COCHABAMBA S.A. COMUNICACIÓN INTERNA De: Ing. Raúl Solares Rivero Cochabamba, 04 de julio de 2012 GERENTE - ECCSA A: Mario Ricardo Montes Menacho Asistente de Obra Referencia: Conclusión de Contrato Proyecto Silo de Clinker Habiendo concluido la Ejecucion del Proyecto Silo de Clinker, y en sujeción a la clausula quinta de su contrato de trabajo, comunicamos a usted la conclusion del mismo a partir del día 16 de julio de 2012, fecha en la cual deberá regularizar todas las planillas, ordenes de cambio y otros documentos bajo su responsabilidad y proceder a la entrega de esta documentacion bajo inventario al Ing. Jose Luis García. Aprovechamos esta oportunidad para agradecerle por todo el tiempo y esfuerzo desplegado durante el período que le toco prestar sus servicios a la Institución y esperamos su predispocisión para contar con los mismos en la ejecucion de futuros proyectos. Para cuyo efecto, nos comunicaremos con usted oportunamente. Favor pasar por el departamento de almacenes y contabilidad para la regularizar de pendientes, y proceder con su respectiva liquidación, de manera previa a la fecha señalada. Sin otro particular saludo a usted con toda atención. Ing. Raul Solares R. GERENTE GENERAL Empresa Constructora Cochabamba S.A. 100 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CB – ALECC – 074/2011 CONTRATO DE TRABAJO A CONCLUSIÓN DE OBRA Conste por el presente documento privado, un Contrato de Trabajo a Conclusión de Obra que tendrá validez y surtirá efectos legales al amparo de normativa laboral vigente, suscrito al tenor de las siguientes cláusulas: PRIMERA.- PARTES CONTRATANTES: Son partes en el presente contrato de trabajo: 1. La “EMPRESA CONSTRUCTORA COCHABAMBA S.A.”, con NIT 1022017029 , con domicilio legal en la Av. D`Orbigni esquina Juan Claure de la ciudad de Cochabamba, cuya personería jurídica se encuentra debidamente protocolizada mediante Escritura Pública No. 728/99 otorgada ante notaria de fe pública No. 10 a cargo del Dr. Jesús Salazar Terán en fecha del 13 de agosto de 1999, inscrita en FUNDEMPRESA bajo matricula No 13646, autorizada por Resolución Administrativa No. 02-16807/99 de fecha 29 de diciembre de 1999, registrada en la Cámara de la Construcción mediante Resolución 00812.000, representada legalmente por su Presidente del Directorio Ing. ORLANDO ZEGARRA BUSTAMANTE, mayor de edad, hábil por derecho , vecino de esta, con C.I. No. 826230 Cbba.; y por su Gerente Interino el Ing. RENÉ LUIS TORRICO GONZALES mayor de edad, hábil por derecho, vecino de esta, con C.I. No. 595159 Or., cual acredita el Testimonio de Poder No. 311/2011 otorgado ante Notaria de Fe pública No. 66 a cargo de la Dra. Mónica Andrea Pérez Orruel, en fecha 05 de mayo de 2011, a quienes en adelante se los denominara solamente como “ECCSA”. 2. Y por otra el Sr. MARIO RICARDO MONTES MENACHO mayor de edad, soltero, hábil por derecho, con C.I. No. 5276617 expedido en Cbba., domiciliado en Pacata Alta calle 4 Nº 172, del Departamento de Cochabamba, quien en lo sucesivo se denominará el “TRABAJADOR”. 101 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ SEGUNDA.- ANTECEDENTES: De acuerdo al requerimiento de ECCSA, se ha realizado el procedimiento correspondiente, a cuya conclusión se autoriza la contratación del TRABAJADOR, para que preste sus servicios en la obra de construcción del SILO DE CLINCKER, ubicada en la planta Cementera de COBOCE Ltda., situada en la Localidad de Irpa Irpa - Capinota. TERCERA.- OBJETO: El objeto del presente documento es la contratación del TRABAJADOR, para que preste los servicios de Asistente de Obra, en y durante, EL PROYECTO DE CONSTRUCCION SILO DE CLINKER, cuyas funciones y atribuciones se cumplirán de acuerdo a la Ley General del Trabajo y sus Decretos Reglamentarios; asumiendo el TRABAJADOR total responsabilidad sobre los servicios que preste a ECCSA. El TRABAJADOR es contratado a partir del día Lunes 30 de Mayo 2011; debiendo cumplir 8 horas diarias de trabajo, de acuerdo al cronograma de turnos y horarios establecidos por el Encargado de Obra, de acuerdo a requerimiento, horarios y turnos de trabajo, que serán debidamente notificados al TRABAJADOR. CUARTA.- REMUNERACIÓN:- La remuneración mensual a ser percibida por el TRABAJADOR durante el tiempo contratado, asciende a la suma total de Bs. 4.400.(Cuatro Mil Cuatrocientos 00/100 Bolivianos), como haber básico; reconociendo dominicales, monto del cual se realizarán los descuentos de ley correspondientes a los aportes a la AFP y otros descuentos laborales y tributarios exigidos por ley. QUINTA.- VIGENCIA DEL CONTRATO: Este contrato de trabajo es suscrito al amparo de la normativa laboral vigente para conclusión de Obra, y tendrá vigencia a partir de fecha 30 de Mayo de 2011 hasta la conclusión de la obra y/o trabajo especial de obra asignado, y/o a la conclusión de la obra o labores encomendadas; en cuyo caso el presente contrato quedará extinguido automáticamente sin lugar a la tácita reconducción y sin efecto legal alguno por tratarse de un contrato de trabajo a Concusión de Obra. 102 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ SEXTA.- RESOLUCIÓN: ECCSA podrá rescindir unilateralmente el contrato en cualquier momento de su vigencia, por incumplimiento de las obligaciones asumidas en el presente contrato, y/o por las causales establecidas por los Arts. 16 de la Ley Gral. del Trabajo y 9º de su Decreto Reglamentario, así como por incumplimiento a instructivos de trabajo y seguridad industrial, reglamento interno y demás disposiciones conexas, que se constituyen en parte del presente contrato y son de pleno conocimiento del TRABAJADOR. SÉPTIMA.- CONFIDENCIALIDAD: Los documentos que ECCSA proporcione al TRABAJADOR, son de carácter confidencial y cualquier violación de los mismos, es de su exclusiva responsabilidad, en consecuencia, para el caso de resolución o vencimiento del presente documento, el TRABAJADOR deberá proceder a la entrega de toda la documentación a su cargo a la persona responsable, asumiendo toda responsabilidad sobre cualquier pérdida o destrucción de la documentación que se le fuere confiada. Todo producto intelectual que pueda ser creado, desarrollado o descubierto durante la vigencia del presente contrato como emergencia de las labores contratadas, sea este de: propiedad intelectual, desarrollo mecánico, técnico o informático, diseño gráfico o planimétrico y/o información técnica, contable, de cómputos métricos, de planillas, costos o cualquier tipo de información relacionada, es de PROPIEDAD EXCLUSIVA DE ECCSA, no pudiendo el TRABAJADOR, condicionar a ECCSA de forma alguna, el acceso, disposición o manejo de cualquier tipo de información o tecnología que considere necesaria. OCTAVA.- OBLIGACIONES: Por su parte el TRABAJADOR se obliga: 8.1. A guardar confidencia y secreto sobre los documentos, secretos industriales y asuntos puestos a su cargo y/o conocimiento como emergencia del cumplimiento de sus funciones. 8.2. A contar con la aprobación del examen pre ocupacional de salud, con carácter previo a la firma del presente contrato, ante la gestora de salud asignada a ECCSA. 103 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 8.3. A la puntual asistencia a su fuente laboral, de acuerdo a los horarios establecidos. 8.4. A la celeridad y diligencia en el ejercicio de sus funciones. 8.5. A presentarse a la fuente laboral sobrio guardando siempre una imagen pulcra, adecuada y decorosa, acorde con la imagen empresarial de ECCSA. 8.6. A obedecer las órdenes verbales o escritas impartidas por ECCSA en cuanto a las funciones que debe desempeñar. 8.7. A precautelar y velar por la imagen, intereses, prestigio y prosperidad de ECCSA. 8.8. A no obstaculizar las actividades y el desenvolvimiento empresarial de ECCSA, cuidando siempre la imagen comercial de ECCSA, así como el honor y dignidad de sus compañeros y autoridades. 8.9. A resguardar y cuidar los bienes, insumos, materiales, vestimenta, herramientas, maquinarias, artefactos, documentos, y material de escritorio entregados a su cargo, comprometiéndose a restituirlos en igual estado a la conclusión del presente contrato salvando el desgaste proveniente del buen uso, responsabilizándose por los daños que puedan existir. 8.10. A declarar oportunamente el nombre y generales de sus herederos y beneficiarios. 8.11. A cumplir sus funciones en estricta observancia de los memorandums, directrices e instructivos emitidos por la Jefatura de Personal de ECCSA. 8.12. A cumplir a cabalidad con todas las normas medio ambientales, de seguridad industrial y ocupacional implementadas. 8.13. A no consumir, transportar, distribuir y/o manipular sustancias controladas de ningún tipo. 104 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 8.14. A cumplir sus funciones con la mayor eficiencia, dentro de sus capacidades técnicas, garantizando la defensa de los intereses, negocios y rentabilidad de ECCSA. NOVENA.- ACEPTACIÓN: Ambas partes contratantes declaran conocer todas y cada una de las cláusulas precedentes y se comprometen a su leal y estricto cumplimento. Cochabamba 30 de Mayo de 2011 ORLANDO ZEGARRA BUSTAMANTE RENÉ LUÍS TORRICO GONZALES PRESIDENTE DIRECTORIO ECCSA GERENTE a.i. ECCSA Sr. MARIO RICARDO MONTES MENACHO TRABAJADOR Original - Empleado Copia 1 - File Copia 2 – RRHH 105 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ FINIQUITO REPÚBLICA DE BOLIVIA MINISTERIO DE TRABAJO DIRECCIÓN GENERAL DE TRABAJO I.- DATOS GENERALES RAZÓN SOCIAL O NOMBRE DE LA EMPRESA EMPRESA CONSTRUCTORA COCHABAMBA S.A. RAMA DE ACTIVIDAD ECONÓMICA DOMICILIO NOMBRE DEL TRABAJADOR MARIO RICARDO MONTES MENACHO ESTADO CIVIL EDAD SOLTERO DOMICILIO 26 PROFESION U OCUPACIÓN ING. ASISTENTE DE OBRA CI FECHA DE INGRESO 5276617 CBBA MOTIVO DEL RETIRO CONCLUSION DE OBRA TIEMPO DE SERVICIO AÑOS 1 2 1 2 COCHABAMBA FECHA DE RETIRO 30/05/2011 REMUNERACION MENSUAL Bs 1 1 AV. DORBIGNI S/N MESES 16/07/2012 4.895.- DIAS 16 II.- LIQUIDACIÓN DE LA REMUNERACIÓN PROMEDIO INDEMNIZABLE EN BASE A LOS 3 ÚLTIMOS MESES A) MESES ABRIL REMUNERACIÓN MENSUAL Bs MAYO JUNIO TOTALES 5.544,63 5.711,49 5.711,49 5.544,63 5.711,49 5.711,49 16.967,61 B) OTROS CONCEPTOS PERCIBIDOS EN EL MES Bs TOTAL III .- TOTAL REMUNERACIÓN PROMEDIO INDEMNIZABLE (A + B) DIVIDIDO ENTRE 3: Bs C) DESAHUCIO TRES MESES (EN CASO DE RETIRO FORZOSO) Bs 16.967,61 5.655,87 DE 1 AÑOS Bs 5.655,87 DE 1 MESES Bs 471,32 DE 16 DIAS Bs AGUINALDO DE NAVIDAD DE 6 MESES Y VACACION DE 12 PRIMA LEGAL (SI CORRESPONDE) DE D) INDEMNIZACIÓN POR TIEMPO DE TRABAJO: OTROS VACACION NO UTILIZADA 15 251,37 DIAS Bs 3.063,60 MESES Y DIAS Bs 2.827,94 MESES Y DIAS Bs Bs GESTION DE IV .- TOTAL BENEFICIOS SOCIALES: C + D DIAS Bs Bs E) DEDUCCIONES: 12.270,10 Bs Bs Bs Bs Bs V. IMPORTE LÍQUIDO A PAGAR C + D - E = TOTAL Bs Bs 106 12.270,10 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------FORMA DE PAGO: EFECTIVO ( ) CHEQUE IMPORTE DE LA SUMA CANCELADA: YO (X) Nº C/BANCO BISA DOCE MIL DOSCIENTOS SETENTA 10/100 BOLIVIANOS MARIO RICARDO MONTES MENACHO MAYOR DE EDAD, CON C.I. Nº 5276617 CBBA SATISFACCIÓN, EL IMPORTE DE DECLARO QUE EN LA FECHA RECIBO A MI ENTERA 12.270,10 Bs. POR CONCEPTO DE LA LIQUIDACIÓN DE MIS BENE- FICIOS SOCIALES, DE CONFORMIDAD CON LA LEY GENERAL DEL TRABAJO, SU DECRETO REGLAMENTARIO Y DISPOSICIONES CONEXAS. LUGAR Y FECHA COCHABAMBA , 18 DE JULIO DE 20 12 INTERESADO GERENTE GENERAL Vo. Bo. MINISTERIO DE TRABAJO SELLO INSTRUCCIONES 1. En todos los casos en los cuales proceda el pago de beneficios sociales y que no estén comprendidos en el despido por las causales en el Art. 16 de la Ley General del Trabajo y el Art. 9 de su Reglamento, el Finiquito de contrato se suscribirá en el presente FORMULARIO 2. Los señores Directores, Jefes Departamentales e Inspectores Regionales, son los únicos funcionarios facultados para revisar y refrendar todo finiquito de contrato de trabajo, con cuya intervención alcanzará la correspondiente eficacia jurídica, en aplicación del Art. 22 de la Ley General del Trabajo. La intervención de cualquier otro funcionario del Ministerio de Trabajo y Microempresa carecerá de toda validez legal. 3. Las partes intervinientes en la suscripción del presente FINIQUITO, deberán acreditar su identidad personal con los documentos señalados por ley. 4. Este Formulario no constituye Ley entre partes por su carácter esencialmente revisable, por lo tanto las cifras en él contenidas no causan estado ni revisten el sello de cosa juzgada. 107 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ PARTE II EFECTOS DE LOS TURNOS DE TRABAJO EN LA SALUD, SEGURIDAD Y EL DESEMPEÑO HUMANO Aunque se sabe que el trabajo a turnos y nocturnos es negativo para la salud, este sistema de trabajo se está extendiendo a nuevos sectores productivos, no por motivos sociales ni por necesidades tecnológicas, sino fundamentalmente por conseguir un mayor beneficio y una amortización rápida de las inversiones. Los intereses económicos prevalecen, una vez más, sobre el bienestar de las personas. El organismo de los seres humanos está preparado para trabajar de día y descansar de noche. Por este motivo, durante la noche disminuyen las aptitudes físicas y mentales de las personas, y mantenerse despiertos y realizando una actividad que requiera concentración supone un mayor esfuerzo del que necesitarían durante el día para hacer lo mismo. Este “desgaste extra” tiene un efecto acumulativo y puede originar afecciones como hipertensión e hipercolesterolemia, lo que a su vez incrementa el riesgo de sufrir cardiopatías. Las personas están más alerta y rinden más entre las ocho de la mañana y las seis de la tarde. Fuera de este horario, sobre todo si se sobrepasan las ocho horas de trabajo, es más fácil cometer errores y, por lo tanto, los accidentes laborales son mucho más frecuentes y graves. La siniestralidad se incrementa en relación con el ritmo y la carga de trabajo y, además, también aumenta la posibilidad de tener un accidente al regresar el trabajador a su casa tras la jornada laboral. Entre los trabajadores del turno de noche también son mucho más frecuentes los problemas psicológicos que entre la población general. Esto no sólo se debe a los trastornos físicos que les provoca la falta de un horario regular para descansar y comer, sino que deriva sobre todo de la dificultad que tienen para llevar una vida social satisfactoria. El trabajador, además, puede desarrollar con el tiempo el denominado síndrome burnout (síndrome de estar quemado), que se caracteriza por un agotamiento emocional que se 108 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ manifiesta con un cansancio excesivo, tanto físico como psicológico. El individuo, entonces, se aísla socialmente y mantiene una actitud fría y distante hacia las personas de su entorno, disminuyendo también su eficacia en el trabajo. La fatiga no remite con el descanso y el afectado presenta síntomas como: reducción de su capacidad de concentración o de memoria a corto plazo, dolores musculares, cervicales, dolor de cabeza, sueño de poca calidad y malestar prolongado tras realizar algún esfuerzo. CASO NRO. 42: DESARROLLO Los factores económicos y las necesidades sociales son las que promueven en uso de los turnos de trabajo. Los trabajadores que rotan por turnos proveen de servicios críticos durante todo el día y en muchas empresas se requieren procesos productivos continuos y en otros materiales de producción. Los turnos de trabajo afectan tres aspectos: a) Aspectos biológicos y sociales Ritmos circadianos: Los turnos de trabajo y el turno nocturno en particular, es que las fases de trabajo, comida y sueño están cambiadas. Los ritmos circadianos operan en un ciclo de 25 horas que incluyen la temperatura corporal, ritmo respiratorio, excreción urinaria, división celular, y producción hormonal, sin embargo no es la única influencia sobre los ciclos circadianos. El cuerpo humano tiene un ciclo endógeno autónomo que es activado o desactivado por la luz y la obscuridad. Este ciclo endógeno puede ser activado también en la noche pero solo cuando la luz a la que se expone la persona es muy brillante. Existe la suficiente evidencia científica que establece que trabajar de noche origina des-sincronización de las funciones corporales. Los seres humanos somos seres diurnos que estamos programados para desarrollar actividades durante el día y recuperamos de la fatiga durante la noche. El problema de la rotación por turnos, sobre todo en la noche, es el desarrollo de actividades en contra del reloj biológico interno. 109 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Vida familiar y social: Trabajar por turnos ej. >10 horas al día puede experimentar disrupción de las actividades familiares y sociales. b) Efectos a la Salud Reducción en la calidad y cantidad de sueño: Diferentes estudios indica que los trabajadores que laboran de noche y los que rotan por turnos tiene problemas con el sueño. La cantidad de sueño puede ser reducida en las de 2 horas pero hay también un efecto en la calidad del sueño. El sueño REM Rapid Eye Movement y el estadio de 2 del sueño son reducidos para la rotación por turnos. Tal déficit del sueño puede conducir a la somnolencia en el trabajo e incluso la aparición de dormitadas en el trabajo. Fatiga: Como entre aquellos que trabajan en horas anormales y son notables después del turno de la noche, es una complicación que se extremamente difícil de medir. Salud mental: Nos referimos al estrés es, sin embargo, un concepto difícil de definir, y ni hablar de su medición. Los rotadores por turnos tiene un 40% de incremento de riesgo de sufrir una enfermedad cardiovascular, tienen un mayor riesgo de tener altos niveles de colesterol, triglicéridos e hipertensión arterial. Trastornos gastrointestinales: La mayoría se queja de dispepsia, acidez estomacal, dolores abdominales y flatulencia. La etiología de los trastornos gastrointestinales en rotadores nocturnos e involucra factores dietéticos, estrés psicosocial, perdida de sueño así también la disrupción circadiana. Las horas de comida de trabajador nocturno están en conflicto con los ritmos circadianos de la acidez gástrica y del llenado gástrico. Los trabajadores por turnos pueden alterar también su dieta debido a la falta de instalaciones disponibles durante el turno nocturno. Efectos reproductivos: Los turnos productos pueden representar un riesgo especial para la mujer y el producto en gestación, disrupción del ciclo menstrual y el incremento de los conflictos en la vida familiar creados por el turno nocturno. Los efectos son el aborto espontaneo, bajo peso al nacer y prematuros. c) Efectos en desempeño humano y seguridad Numero sucesivo de rotaciones: Al existir rotaciones se incrementa el riesgo de errores y accidentes esto va aumentando de la primera noche a la segunda tiene un riesgo adicional 110 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ de un 13%, la tercera un 25% y la cuarta un 45%. Esto ocurre por un incremento en la dessincronización de los ciclos circadianos y de la fatiga, no existe evidencia que el trabajador se logre adaptar a esta des-sincronización. Duración del turno: El riesgo de accidentes o errores se incrementan en relación a la duración del turno, tanto diurno como nocturno. Existe una tendencia a comprimir la semana de trabajo de 48 horas a través de jornadas diarias de 12 horas las cuales pueden generar: Fatiga; Problemas para mantener la atención y la concentración sobre todo al final del turno; Efectos a la salud a largo plazo; Problemas con el sueño; Trastornos gastrointestinales; Las cuales empiezan a manifestarse 8-10 meses después de implementadas la jornadas de 12 horas. Turno nocturno: La capacidad de trabajar durante la noche es algo restringido e ilimitado, es una disminución significativa de la eficiencia y el desempeño entre las 7 pm y las 7 am especialmente a la 6 am, durante esta hora se reporta mas fatiga, estrés y problemas de salud. En general, los problemas que afectan con mayor frecuencia e intensidad a los trabajadores del turno de noche son: a) Alteración del ritmo circadiano, que tiene como consecuencia un déficit permanente de sueño. b) Insomnio. c) Fatiga crónica. d) Trastornos digestivos (ardor de estómago, gastritis, malas digestiones) y del aparato circulatorio. e) Cambios en el carácter, irritabilidad, nerviosismo y agresividad. 111 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ f) Depresión. g) Ansiedad. h) Estrés. i) Problemas en sus relaciones sociales y familiares. j) Dificultades para llevar una vida sexual satisfactoria. k) Mayor incidencia en el consumo de alcohol y tabaco. l) Disminución en el rendimiento laboral. m) Aumento de la susceptibilidad a sufrir un accidente. El trabajo a turnos exige mantener al organismo activo en momentos en que necesita descanso, y a la inversa. Además, los turnos colocan al trabajador fuera de las pautas de la vida familiar y social. Todo ello provoca un triple desajuste entre el tiempo de trabajo, el tiempo biológico y el tiempo social. Las consecuencias del trabajo a turnos sobre la salud y el bienestar: Trastornos gastrointestinales. Pérdida del apetito. Alteraciones en el sueño. Trastornos nerviosos. Mayor gravedad de los accidentes. Insatisfacción personal en el trabajo. Empobrecimiento de las relaciones laborales y familiares Perdida de amistades Dificultad para disfrutar del ocio Aumenta el número de accidentes de trabajo Sobre la actividad laboral: Aumento del número de errores 112 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ----------------------------------------------------------------------------------------------- Reducción del rendimiento Disminución de la capacidad de control Ausentismo Los trabajadores de turno de noche, sin embargo, ven limitadas sus posibilidades de interaccionar con los demás. Se resiente su relación de pareja y también la que mantienen con sus hijos, ya que apenas pueden pasar tiempo juntos y, además, el resto de la familia debe adecuarse a su horario de sueño y limitar ciertas actividades en el hogar que podrían interferir con su descanso. Esto es especialmente difícil cuando trabajar en turno nocturno supone tener que hacerlo también los fines de semana y/o festivos como Navidad, Semana Santa, etcétera. Unos hábitos alimentarios inadecuados y mantenidos en el tiempo ocasionan trastornos en el aparato digestivo como gastritis, ardor de estómago, gases, úlcera de estómago, digestiones pesadas. 113 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ MODULO VI HERRAMIENTAS DE GESTION PARA RECURSOS HUMANOS: Caso Cerámica Gladymar S.A. Cerámica Gladymar S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos cerámicos para todo tipo de ambientes. Se destaca por la constante innovación en la fabricación y comercialización de Pisos, Revestimientos y Randas decorativas esmaltadas de primera calidad, dirigidas a los distintos segmentos del mercado nacional e internacional, con diseños innovadores y estilos modernos que nada tienen que envidiar a un producto extranjero. Misión: Ofrecer productos cerámicos, servicios y asesoramiento para crear estilo, belleza y confort a través de la fabricación y comercialización de pisos revestimientos, randas decorativas, y sus complementos con alta calidad y diseño, satisfaciendo a los clientes con el compromiso total de nuestros accionistas, recursos humanos, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. 6.1. EL TRABAJO EN EQUIPO Vamos a comenzar indicando que los grupos están referidos a dos o más individuos, interactuantes que se reúnen para alcanzar determinados objetivos. Donde nos podemos preguntar: ¿Porque los individuos que son parte de Cerámica Gladymar, forman grupos? - Consecución de metas: Todos los miembros tienen metas tanto individuales como las fijadas por la empresa, representados por los presupuestos mensuales asignados a cada unidad comercial. - Necesidades en común 114 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS - Grupos Formales: Referido a las diferentes áreas dentro la empresa. Están definidos por la estructura organizacional con funciones designadas, se reclasifican en Grupos de Mando (Administración, Finanzas y Logística) y Grupos de trabajo (Producción, Marketing, Ventas). - Grupos Informales: Referidos a alianzas dentro la empresa, pero con la característica de que no están estructuradas, dan respuesta a la necesidad de contacto social. Estos a su vez pueden ser Grupos de Interés (Sindicato) y Grupos de Amistad (Equipos y Amigos). Los grupos dentro Cerámica Gladymar también se pueden clasificar según la forma de administración como la forma tradicional, según el tiempo de duración en permanentes, ya que son formales, y según las funciones en los de una función, ya que basan su organización en lo tradicional. 6.1.1. Formación de grupos de trabajo El modelo de formación de grupos por el que pasa Cerámica Gladymar, está en función con las cinco etapas tradicionales de dicho proceso, como ser: 1ro. Formación.- Esta etapa se presenta al inicio de la relación laboral de los diferentes grupos de trabajo en la empresa, es una etapa de incertidumbre ya que en ella se deben desarrollar estrategias para clarificar roles y logro de objetivos. 2do. Tormenta.- Gladymar pasa por la fase de tormenta al momento en el que los miembros del grupo de trabajo del área de ventas aceptan la existencia del grupo en si, pero no de quien lo controlara, ya que al comienzo de toda relación laboral no existe un entendimiento sobre lo que se espera que aporte cada uno. 3ro. Normalización.- En esta etapa todos los miembros del grupo de trabajo ya solidifican su identidad de unos con otros y con la empresa, las relaciones interpersonales y laborales son más cercanas debido a que los miembros del grupo comienzan sentirse parte de la empresa y por ende del grupo de trabajo. 115 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 4to. Desempeño.- En Gladymar la etapa de desempeño se presenta cuando la estructura es plenamente funcional y aceptada por todos los miembros del grupo de trabajo, ya que llegan a conocerse, tolerarse y comprenderse entre todos. 5to. Disolución.- La última etapa de evolución de equipos por la que pasan los miembros del grupo de trabajo en Gladymar es la etapa de disolución o dispersión que llega en el momento en el que alguno de los miembros del grupo de trabajo tomo la libre decisión de separarse del grupo en busca de mejores oportunidades. Todas estas etapas de evolución de equipos le van a permitir a todos los miembros que forman parte del grupo de trabajo de Cerámica Gladymar, generar diferentes dinámicas para ser más efectivos en su trabajo. 6.1.2. Comportamiento de grupo Existen diferentes factores que afectan el comportamiento de grupo dentro la empresa, estos pueden estar referidos a: Ambiente (relación y lugar de trabajo – Show Room), Roles (tareas específicas que son clarificadas – manual de funciones), Normas (reglas institucionales que agregan valor – reglamento interno), Metas (presupuestos, resultados esperados – prospectos de venta cerrados), Cohesión (apoyo, solidaridad – consecución de metas por unidad de negocios), Liderazgo (formal, conocimiento, confianza – encargado comercial), Tamaño (optimo grupos pequeños – regional Cochabamba 26 personas). Estos factores además de afectar el comportamiento de grupo, también definirá la estructura de los grupos, ya que el lugar, las normas, los papeles, el status, la cohesividad, y el liderazgo son los elementos que forman parte de la estructura de grupos en Cerámica Gladymar. 6.1.3. Equipos de trabajo Como bien sabemos un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común. Partimos de esta definición para decir que en 116 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Cerámica Gladymar existen varios equipos de trabajo, que se identifican en función a las diferentes áreas de la empresa, entre las que podemos indicar: equipos de trabajo en administración, producción, control de calidad, diseño-ambientación y ventas entre otros; este último será el equipo de trabajo que nos servirá de estudio y análisis para el desarrollo del presente trabajo. El equipo de trabajo de ventas de Cerámica Gladymar regional Cochabamba está conformado por un conjunto de 10 personas que son denominados asesores de venta, quienes se caracterizan por contar con habilidades y experiencia complementarias, tienen un objetivo en común que es el de lograr cerrar la mayor cantidad de ventas de materiales en función a los prospectos del mes, además de cumplir con objetivos específicos en cuanto a resultados, que se traduce en logar obtener la mayor cantidad de ingresos personales que van de la mano del cumplimiento de los presupuestos asignados en el mes en cada una de las unidades comerciales. Es decir, todas y cada una de las personas que conforman el equipo de trabajo de ventas en Gladymar son capaces de servir a los intereses de la organización, para que esta pueda cumplir la misión, pero también les permita desarrollar sus compromisos propios. 6.1.4. Fases de desarrollo de un equipo Para logar una calidad total en el proceso de ventas, una rápida y oportuna resolución de problemas, además de una buena planificación; el equipo de ventas de Cerámica Gladymar pasa por las siguientes fases de desarrollo: a) Formación.- Se identifica por ser una fase en la que todos los miembros del equipo tienen bien claro porque están en la empresa, como van a realizar su trabajo, y que deberán hacer para el logro de objetivos. b) Agitación.- En esta fase todos los asesores de venta deben demostrar sus capacidades, competencias, experiencia en todo lo referido al proceso de ventas, desde el abordaje al cliente hasta el cierre de la venta, además de no perder de vista la post venta. 117 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ c) Normalización.- Es una etapa en la que desarrolla interdependencia de cada uno de los miembros, es una fase en la que todos deben mantener un solo ritmo de trabajo con el fin del logro de los presupuestos comerciales mensuales. d) Realización.- El equipo de ventas de Gladymar en esta etapa logra la más alta productividad, ya que son capaces de escuchar, proponer, argumentar, negociar, resolver conflictos y tomar decisiones. Todo esto los ayuda a seguir el mismo camino en el logro de objetivos. 6.2. TIPOS DE EQUIPOS 6.2.1. Círculos de Calidad: El equipo de círculos de calidad en Cerámica Gladymar, está integrado por un número de trabajadores pertenecientes al área directiva, ya que se reúnen voluntariamente, apoyados en la gerencia general se encargan de analizar problemas propios de la actividad de la empresa y elaborar soluciones. Estos círculos de calidad en Gladymar están abocados a elaborar soluciones para las diferentes áreas: producción, logística, marketing, comercialización y administrativa. 6.2.2. Equipos de Progreso: La fusión del área administrativa, comercial y logística puede ser considerado un equipo de progreso ya que sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema determinado, como ser deficiencias en la entrega de materiales, ya que a raíz de un incremento sustancial en las ventas el área de logística no pudo cumplir al 100 por ciento con los despachos programados debido a la falta de recursos que deberían ser otorgados por el área administrativa, además de crear diferencias con el área comercial ya que son ellos los que reciben los reclamos por parte de los clientes finales. Otra característica de este tipo de equipo es que una vez alcanzado el objetivo el equipo se disuelve. 6.2.3. Equipos de Procesos: Se centran en un proceso especifico con el fin de mejorarlo, rediseñarlo, aplicar nuevos métodos o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Este tipo de equipo se presenta en el área de producción ya que en esta gestión se están implementando nuevos sistemas de 118 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ producción como ser la “in jet”, además de innovar produciendo porcelanatos de industria nacional, lanzando al mercado su nueva línea de revestimientos cerámicos en formato 30X60 dejando así de lado los tradicionales azulejos de 20x20, entre otras mejoras e innovaciones. 6.2.4. Equipos Autónomos: Este tipo de equipos en Cerámica Gladymar no se presentan, por lo que se recomienda que los equipos de trabajo en la empresa los implementen, ya que son equipos que representan un grado de participación más amplio, además de que en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones como la toma de decisiones propias. Para que los equipos de trabajo en Cerámica Gladymar sean más efectivos, se les recomienda la aplicación de una estrategia de mejora, que puede ser aplicada a cualquier tipo de equipo; dicha estrategia consiste en primeramente enseñar a planear una acción, luego hacerla, seguido se deberá revisarla para ver como se conforma al plan de acción y por ultimo actuar en lo que se ha aprendido. Es decir: 1. PLANEAR: Reconozca una oportunidad y planee el cambio. 2. HACER: Pruebe el cambio. 3. REVISAR: Revise la prueba, analice los resultados e identifique lo aprendido. 4. ACTUAR: Tomar acción basada en lo que aprendió en el paso revisar. Si el cambio fue exitoso, incorporar lo aprendido en la prueba a áreas de cambio más amplias. 6.2.5. Obstáculos en los equipos Como en todo grupo, equipo, familia; los equipos de trabajo en Cerámica Gladymar pasan por un sinfín de diferencias u obstáculos como ser: disminución del entusiasmo, sentimiento de poco apoyo, conflictos interpersonales, discusiones improductivas entre otros. Estos obstáculos se presentan día a día, por lo tanto se los debería tratar de sobrellevar para lograr el desarrollo de las actividades dentro las diferentes áreas de la empresa, de la manera más eficaz. 119 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6.2.6. Roles dentro del equipo de trabajo de ventas Todo el equipo de ventas tienen roles que desempeñar dentro la empresa, estos se pueden sintetizar en que deben ser creadores-innovadores en lo que se refiere a crear diseños que satisfagan los requerimientos de los clientes, asesores-desarrolladores dando la mejor y completa atención en todo lo referente a la venta de materiales cerámicos y sus complementos, impulsores-organizadores debiendo impulsar y utilizar los mejores argumentos de venta y post venta con el fin de cerrar la misma. 6.2.7. Diferencia entre Grupo y Equipo – De Grupo a Equipo Las diferencias que existen entre los grupos de trabajo de Cerámica Gladymar y los equipos de trabajo, radica en que los grupos comparten información referida a todas las áreas que se deben relacionar para el buen funcionamiento de la empresa como ser producción, calidad, diseño, comercialización; por otro lado su responsabilidad es individual y poseen habilidades aleatorias y diversas; en cambio los equipos se caracterizan por tener un desempeño colectivo, su responsabilidad además de ser individual también es mutua ya que todos tienen un objetivo en común y por ultimo sus habilidades son complementarias entre todos los miembros del equipo de trabajo. Para que en Cerámica Gladymar un grupo de trabajo pase a ser un equipo de trabajo primeramente el liderazgo deberá ser compartido por varios, la responsabilidad deberá ser individual como conjunta, se deberán fomentar las discusiones abiertas y las reuniones cuyo objetivo es la resolución de problemas de una manera activa, los resultados deberán ser medidos de forma directa mediante la evaluación del producto. 6.3. DIAGNOSTICO DE EFICACIA PARA EL EQUIPO DE VENTAS EN CERAMICA GLADYMAR Se realizó el presente diagnóstico de eficacia al equipo de ventas en la empresa Cerámica Gladymar, con el fin de reflexionar acerca de la situación actual del equipo de trabajo, además de identificar los posibles aspectos a mejorar. En síntesis este pequeño análisis nos permitió realizar un plan de acción para mejorar la eficacia del equipo en cada uno de los elementos críticos encontrados. Se realizaron las correspondientes encuestas a los 10 120 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ asesores de venta (colaboradores) incluido el encargado comercial (líder del equipo), quienes en conjunto forman parte del equipo de ventas en Cerámica Gladymar. 6.3.1. Resultados Obtenidos 1 TF – Totalmente Falso; 2 PF – Parcialmente Falso; 3 PC – Parcialmente Cierto; 4 TC – Totalmente Cierto - Objetivo común y potenciación OBJETIVO COMUN AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Todos conocen el objetivo común 3 3 4 4 3 3 3 4 4 4 Metas claras que suponen retos 4 3 4 3 3 4 3 3 3 4 Estrategias claras p/alcanzar metas 3 2 4 3 2 2 2 3 3 4 Roles individuales claros 3 3 4 2 3 2 3 3 4 3 POTENCIACION (SINERGIA) AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Desarrollo colectivo individual y 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 Acceso a recursos habilidades y 2 1 2 2 3 2 2 2 3 3 Apoyo de políticas procedimientos, 3 1 2 2 2 3 2 2 4 4 2 1 2 3 3 3 3 2 4 4 22 16 25 22 21 22 20 21 28 29 Respeto y ayuda evidentes 22,6 121 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ En lo que se refiere al conocimiento del objetivo común y la sinergia que existe en el equipo de ventas en cerámica Gladymar se pudo identificar que existen bases que sustentan la fase inicial del equipo, pero que también necesitan ampliarse y mejorar. - Relaciones de Comunicación y Flexibilidad RELACIONES Y COMUN. AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Expresión abierta y sincera 2 1 1 3 2 1 3 2 3 3 Comprensión, 3 1 2 3 3 1 3 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 1 3 3 2 1 3 2 2 3 CM HG DM DV PC JB MP cariño y aceptación Escucha de forma activa Valoran diferencias de opinión FLEXIBILIDAD AC BG JM Funciones de tarea y apoyo 2 1 1 2 3 1 3 2 2 3 Comparten 2 1 1 1 2 2 2 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 2 2 1 2 2 3 3 16 10 13 18 18 9 20 16 19 24 liderazgo desarrollo Adaptación a cambios Diferentes ideas y planteamientos 16,3 122 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Después de realizar el diagnostico al equipo de trabajo de ventas en Gladymar se encontró que el punto más crítico es el de relaciones de comunicación y flexibilidad se detectaron carencias en las relaciones entre los miembros, se pudo identificar también que algunos de los miembros adoptan posturas individuales frente al trabajo y no existe una verdadera conciencia de equipo. Por otro lado también se puede rescatar el hecho de que algunos miembros del equipo van desarrollando dicha conciencia a medida que comienzan a compartir responsabilidades y adaptarse a los cambios. - Óptimo Rendimiento OPTIMO RENDIMIENTO AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Resultados altos 3 3 4 3 2 3 3 3 3 4 Se alcanzan objetivos marcados 3 2 4 2 2 2 4 3 3 3 Toma de decisiones eficaz 2 1 3 2 2 1 3 2 3 4 Resolución de problemas eficaz 2 1 2 2 1 1 3 2 3 4 10,3 10 7 13 9 7 7 13 10 12 15 En este punto referido al óptimo rendimiento, el equipo consigue un nivel aceptable de consecución de objetivos, si bien, en ocasiones aparecen dificultades en los procesos de toma de decisiones y resolución de problemas. Casi siempre llegan a alcanzar los presupuestos mensuales tanto globales e individuales que son definidos por la empresa para cada unidad comercial. 123 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ - Reconocimiento, aprecio y Motivación RECONOCIMIENTO Y APRECIO AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Aportes reconocidos 2 1 1 2 1 1 2 2 2 3 Resultados reconocidos 2 1 1 2 1 1 2 1 2 4 Miembros del equipo respetados 3 2 2 2 3 1 3 2 3 4 Contribuciones valoradas 2 1 2 2 2 1 1 2 2 3 MOTIVACION AC BG JM CM HG DM DV PC JB MP Satisfacción de pertenecer al equipo 3 1 2 2 3 1 3 3 2 4 Confianza y motivados 2 1 1 2 2 1 2 2 3 3 Orgullo y satisfacción en el trabajo 2 1 2 1 3 1 3 2 2 4 Cohesión y espíritu de equipo 2 1 1 2 2 1 2 2 3 3 18 9 12 15 17 8 18 16 19 28 16,0 En base a los resultados obtenidos este es el punto más crítico que se identificó después de realizado el diagnostico, se puede decir que el equipo se encuentra dividido ya que en su mayoría en el equipo no se percibe un sentimiento de orgullo de pertenencia, además de que se percibió que la motivación es baja entre sus miembros, y que estos sienten que sus contribuciones no tampoco son valoradas por la organización. Por otro lado también se percibió que un pequeño grupo del el equipo desarrollan confianza y satisfacción respecto al trabajo y creen que existe un reconocimiento por parte del líder y otras personas de la organización hacia ellos. 124 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6.3.2. Plan de acción para mejorar la eficacia del equipo ASPECTOS QUE TAREAS O NECESITAN ACCIONES QUE MEJORAR PUEDEN EMPLEARSE PARA MEJORAR PERSONAS CON LAS CUALES SE DEBE TRABAJAR LA TAREA RESULTADOS Y BENEFICIOS QUE SE ESPERAN LOGRAR Expresión abierta -Ejes de la Asesores de venta y sincera entre comunicación y Encargado miembros del comercial -Programación equipo neuro lingüística Escuchar activamente unos a otros Liderazgo desarrollo equipo compartidos -Las 4 E de la comunicación Asesores de venta efectiva de y Encargado -Pasos para un comercial escucha activa y -Modelo del equipos esfuerzos: de y +20 / 60 / -20 -Estrategias que fomenten el trabajo en equipo Lograr que en el equipo de ventas de Cerámica Asesores de venta Gladymar, exista un y Encargado alto grado de comercial aceptación entre los miembros un nivel de responsabilidad y comunicación que impulse a la eficacia del equipo -Siete ideas de fuerza para pensar Adaptación a los -Etapas de Asesores de venta cambios adaptación a los y Encargado cambios comercial -Ideas básicas acerca de la gerencia del cambio 125 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Aportes reconocidos Resultados reconocidos Confianza motivados -Revisar políticas y Asesores de venta planes en la organización Asesores de venta -Escucha activa y -Proceso Coaching liderazgo de y -Relaciones interpersonales -Visión integral de liderazgo Cohesión y -El trabajo espíritu de equipo equipo -Modelo equipos esfuerzos: en de y +20 / 60 / -20 Lograr que el equipo de ventas de Asesores de venta cerámica Gladymar exista una fuerte cohesión y visión de equipo, respeto y orgullo de pertenecer al equipo. Lograr que los resultados del equipo sean Asesores de venta reconocidos por el y Encargado líder y por la comercial organización, logrando también un nivel de motivación alto. -Estrategias que fomenten el trabajo en equipo 6.3.3. Tareas o acciones que pueden emplearse para mejorar Ejes de la comunicación Programación neuro lingüística Las 4 E de la comunicación efectiva Pasos para un escucha activa Modelo de equipos y esfuerzos: +20 / 60 / -20 Estrategias que fomenten el trabajo en equipo Siete ideas de fuerza para pensar Etapas de adaptación a los cambios Ideas básicas acerca de la gerencia del cambio 126 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ TALLER DE COMUNICACIÓN EFECTIVA, TRABAJO EN EQUIPO Y MOTIVACION En este punto y tras haber obtenido los resultados referidos a los puntos críticos del diagnóstico de la eficacia del equipo, desarrollamos las tareas o acciones a seguir para mejorar dichos puntos, dentro el trabajo de equipo de ventas en Cerámica Gladymar; y por ende dentro el proceso de comunicación que es uno de los puntos críticos encontrados, lo que también nos ayudara a comprender los diferentes actos de comunicación en los que participan los miembros del equipo de trabajos. Asimismo, nos referiremos a actos y situaciones comunicativas, con la intención de dirigir nuestro estudio a aquellos momentos específicos en los cuales nos relacionamos por medio de la comunicación. El carácter práctico de este, además de requerir nuestra participación activa, nos permitirá explicar los conocimientos adquiridos por medio de la reflexión y el análisis, en la construcción de una actitud responsable en nuestros propios actos comunicativos, ya sea como emisores o como receptores. Es objeto, pues, de este taller es dar con las claves, beneficios y ventajas de la comunicación efectiva esto es, de la efectividad puesta al servicio de nuestra interrelación con las personas de nuestro día a día. Conocer las claves de la comunicación interpersonal, y aplicar los conceptos, en nuestra vida práctica, de una comunicación efectiva. OBJETIVOS DEL TALLER: - Desarrollar herramientas para mejorar la comunicación con quienes nos rodean, supervisados, pares, jefes y clientes. - Identificar el estilo individual de comunicación. - Generar un impacto en la actitud y mejorar individual y grupal dentro de Gladymar los clientes internos y externos. - Entender a la comunicación como eje de las relaciones entre personas. - Identificar estilos de comunicación y ver sus impactos favorables y desfavorables en los demás. 127 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ ESCUCHA ACTIVA Antes de comenzar haremos referencia a la escucha activa, ya que para tener una comunicación efectiva, es de vital importancia tomar en cuenta el grado de atención que prestan las personas y la sensación que reciben cuando escuchan. Para una escucha activa se deberá: - Reformular/resumir. - Empatizar. - Confirmar comprensión. - Profundizar/Preguntar. - Tomar notas. - Contacto visual. - Uso de Monosílabos. COMUNICACIÓN Como bien ya sabemos, la comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. En Cerámica Gladymar pretendemos establecer algo en común, compartiendo información de diferente tipo. Es imposible no comunicarse, comprender que los resultados de la organización son el reflejo de las relaciones interpersonales entre todos los colaboradores. Es un proceso de en el que una o varias personas mediante la transmisión de significados consiguen influir una conducta determinada en otra o varias personas, es por eso que vemos la necesidad de llevar a cabo este taller de comunicación efectiva en la empresa Gladymar. LOS EJES DE LA COMUNICACIÓN Las personas manejamos la comunicación en 3 áreas; Cuerpo – Emoción – Lenguaje. 128 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Cuerpo Emoción Lenguaje COMUNICACIÓN: NUEVO PARADIGMA Cada comunicación tiene: - Un aspecto de contenido, referido al nivel racional - Un aspecto de relación que hace referencia al nivel emocional Donde el aspecto de relación condiciona al de contenido. Es decir cuando una persona dice algo a otra, define a la vez su relación con esa persona. Tiene menos valor lo que dice, que cómo lo dice. PROGRAMACIÓN NEURO LINGÜÍSTICA (PNL) El modelo PNL presupone que todo lo que conocemos, experimentamos y sentimos es fruto de nuestras representaciones internas y modelos mentales. Nuestros 5 sentidos son los primeros filtros que interponemos entre la realidad exterior y nosotros mismos. De acuerdo al PNL nuestro canal sensorial por el cual recepcionamos información para procesar, es aquel por el cual demostramos nuestro comportamiento. Este modelo maneja tres códigos o tipos de comportamientos que son: 1. VISUAL (deben poner palabras a las imágenes producidas) 2. AUDITIVO (son muy sensibles a las palabras que utilizan) 3. KINESTESICO (las emociones preceden a los pensamientos) Por otro lado en la programación neurolingüística, debemos tomar en cuenta el estudio sobre el pensamiento racional e intuitivo, donde las habilidades del pensamiento se dividen en el lado práctico y el lado imaginativo. 129 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------Habilidades de Pensamiento Cerebro Izquierdo – El Practico Cerebro Derecho – El Imaginativo Predice/ Prepara para el futuro Imagina/ Crea el futuro Reactivo - Adaptación a los cambios Proactivo – Causa daño Previene - Anticipa Diseña – Origina Fija metas - Se enfoca en resultados Imagina – Se enfoca en sueños Objetivos - Especifica resultados Perspectivas – Propone escrituras Sistemático - Estructura y enfoca Inventa – Fantasea posibilidades Agudiza la mirada - Se centra en el objeto Amplia el ángulo de la mirada – toma una mirada amplia - Lógico Secuencial Verbal Lineal Analítico - Intuitivo Creativo Relaciones Visual Espacial RELACION ENTRE INTERLOCUTORES Se debe diferenciar entre cinco percepciones de lo que el emisor quiere transmitrir al receptor, dentro el proceso de comunicación, ya que en la medida en que estas percepciones cambian existe una perdida de comunicación. Estas percepciones son: - Lo que quiere decir el emisor - Lo que dice el emisor - Lo que oye el receptor - Lo que retiene el receptor - Y lo que entiende el receptor Cómo escucha la mayoría de las personas La mayoría de las personas no escuchan con la intención de comprender, sino más bien: - Escuchan con la intención de responder - Están hablando o preparándose para hablar 130 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Están filtrando todo lo que escuchan a través de sus propias imágenes del mundo, sus “paradigmas”. PROCESO DE ARGUMENTACIÓN Y RELACIÓN La comunicación efectiva depende de un manejo adecuado de cuatro conductas básicas: ENTENDER: Asentado en lo técnico y el otro. La preocupación de estas personas está en comprender lo que el otro quiere comunicar pero atendiendo sobre todo, a la información concreta que se les brinda. Su preocupación reside más que en dar a conocer su punto de vista, en comprender el del otro a partir de hechos y datos específicos. EMPATIZAR: Asentado en lo afectivo y en el otro. Empatizar significa ponerse en el lugar del otro y comprenderlo, pero no sólo a partir de lo que dice, sino también y sobre todo, a partir de lo que siente. Son aquellas personas que pueden escuchar al otro despojándose (en la mayor medida posible) de juicios de valor. Pueden comprender aunque no compartan. Se mueven sobre todo en el terreno de los sentimientos y tienen una facilidad natural para escuchar al otro. EXPLICAR: Asentado en lo técnico y en uno mismo. Aquellas personas que basan su comunicación en información específica y los datos concretos, especialmente preocupados por informar y dejar en claro sus puntos de vista. Su preocupación es ser escuchados. Son precisos y claros en su exposición. EMOCIONAR: Asentado en lo afectivo y en uno mismo Son aquellas personas que se mueven en el terreno de lo afectivo con gran facilidad. Esto significa que en una conversación pueden demostrar sus sentimientos con espontaneidad, que les preocupa aclarar sus opiniones, dejando traslucir tras ellas lo afectivo-emotivo. 131 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CONTENIDO RELACIÓN La información que Lo que cada cada uno tiene Entender Empatizar Explicar Emocionar uno siente LO QUE ESCUCCHO LO QUE DIGO TÉCNICO AFECTIVO Para comunicarse bien hay que prestar atención a lo que pensamos y lo que sentimos, tomando en cuenta las siguientes etapas: 1. Explicando con claridad y transmitiendo información precisa. 2. Entendiendo lo que nos piden, los datos que nos dan, el problema que nos plantean. 3. Empatizando con el interlocutor, demostrando que comprendemos su situación y cómo se siente. 4. Emocionando sentimientos positivos con interés genuino por resolver la situación. Solo se puede hablar de comunicación en el verdadero sentido de la palabra, cuando el receptor tiene la oportunidad de expresarse con respecto al mensaje del emisor (Feedback). 132 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ LENGUAJE DE ACUERDO A CANAL SENSORIAL (LENGUAJE) Palabras utilizadas según representación sensorial: VISUAL o o o o o o o o o VISUAL o “Ves, está claro para mi” o “Tu idea es demasiado vaga” o “Tu propuesta me abre horizontes y perspectiva” o “Las cosas están claras entre nosotros” o Enfocar, imagen Mirar, exterior Imaginación, balcón. Brillo, perspectiva. Reflejar, examinar. Ojo, prever. Espejismo, paisaje. Ver, mostrar. Ilustrar, observación. AUDITIVO o o o o o o o o o AUDITIVO o o o o o o Decir, acentuar. Ritmo, tono. Timbre, audible. Claro, proclamar. Mudo, agudo. Gritar, escuchar. Ruido, silencioso. Expresar, claridad. Palabras, acústica. KINESTÉSICO o o o o o o o o o “Eso no me dice nada” “Escúchame bien” “Oigo bien lo que usted me dice” “Que entiende usted por eso?” “Eso suena bien” “De acuerdo” KINESTÉSICO o “Capto su idea porque es concreta, solida, fiable, firme o sensible” o “Tengo en la punta de la lengua lo que usted me quiere decir” o “No me cae bien lo que usted me propone” o “Usted me alivia de una preocupación” o “Guardo el asunto bajo la manga” o “Confió mantener el contacto con usted” Tocar, contacto. Liso, pesadez. Sufrir, rascar. Sostener, arañar. Concreto, toque. Tensión, tangible. Agarrar, estrés. Áspero, frio. Cálido, templado. 133 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ REPRESENTACIÓN DE ACUERDO AL CANAL SENSORIAL (CUERPO) Sistema de representación sensorial VISUAL VISUAL o Hombros altos o los elevan en el momento. o Parpadeo rápido o inquieto. o Habla rápido. o Mira a los ojos en forma directa. o Respiración alta rápida y superficial. Pueden retenerla para observar algo o construir internamente una imagen o Cabeza adelantada o levantada hacia adelante. o Se señalan a los ojos cuando hablan. o Usan predicados verbales relativos a imágenes y visiones. o Manos muy móviles delimitando espacios y señalando hacia arriba. AUDITIVO o Usa palabras visuales, emplea listos gráficos o imágenes o Ayuda a la persona para que vea las posibilidades y los resultados. o Con los visuales es necesario volver atrás. o Tienen tendencia a no escuchar. AUDITIVO o Los hombros se mantiene balanceados. o Cabeza colocada hacia atrás o Movimientos intermedios o Respiración regular tranquila o Se señalan al oído y frecuentemente los labios. o Usan predicados verbales relativos al hablar (decir) y al oír (entender escuchar) o Habla como escuchando por teléfono. o Generalmente no mira a los ojos. o Tiende a mover la cabeza hacia el costado y a mover los brazos 134 o Comentar lo que otros han dicho de su producto o servicio o Puedes usar el teléfono para mantenerte en contacto o Tienen alta tendencia a la escucha activa, pero también a hablar demasiado. o No va a leer todo, únicamente enunciados y resultados, quiere oír la explicación. DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía -----------------------------------------------------------------------------------------------KINESTÉSICO KINESTÉSICO o Hombros bajos y caidos o Cabeza firmemente apoyada en los hombros o Movimientos lentos seguros y calmados o Gestos fuertes y firmes o Pies en la tierra o Gesticula hacia si mismo o Habla despacio pero tonalidad profunda o Respiración baja, tranquila o Utiliza predicados verbales de sensaciones y de sentir. o Suele ser lento en sus respuestas motoras y verbales o Procura reunión cara a cara o Se mantiene activo, usa mucho el lenguaje corporal o Tienen tendencia a no ver detalles y ven como cerrado un negocio sin ver los pormenores. COMO LO DECIMOS DE ACUERDO AL CANAL SENSORIAL (EMOCION) Si utiliza un tono: El receptor se siente Que suena agradecido Apreciado Alegre Motiva do Que demuestra conocimiento Confiado Arrogante Pequeño Que suena cansado Que usted está aburrido Apurado Que usted no está interesado Energético y predispuesto Inclinado a cerrar un acuerdo Podemos decir que no vemos las cosas como son, las vemos como somos. Ante una misma situación, dos personas pueden tener miradas distintas y el no comprender este accionar, puede llevarnos a discusiones sin sentido. EL TRABAJO EN EQUIPO El trabajo en equipo es el alma de una empresa moderna. El mejor acercamiento para desarrollar equipos es empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos los que 135 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón en particular y que su contribución es vital. Quienes creen en un equipo de trabajo deben formarlo gente con formas de pensar y actuar semejantes están equivocados, ya que lo fundamental es que lo integren personas distintas. Cada uno de los miembros del equipo debe aportar ideas diferentes para que las decisiones de carácter intelectual u operativo que tome la organización sean las mejores. El líder es el que moldea y da forma a la estructura de cada grupo, con su conducción, el líder puede o no formar grupos de personas que funcionan como equipo de trabajo. El buen líder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivación y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos grupales. La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo es la que determina la eficiencia de una empresa. Un líder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su tarea, el mejor tipo de líder es el que la gente elija. El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo perdura a través del tiempo, y aunque uno haya dejado de pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un equipo, se podrá fomentar y mantener la lealtad mutua entre el líder y seguidores. MODELO EQUIPO Y ESFUERZOS: +20 60 -20 20 o o o o o o o o o o Siempre hay tiempo Acepta errores Encara problemas Piensa en soluciones Toma iniciativas Quiere aprender Decide rápidamente Influencia positiva Disfruta su trabajo Critica positiva 20 o o o o o o o o o o Nunca tiene tiempo Siempre tiene excusas Dilata las soluciones Ve solo los problemas Es pasivo “Sabe todo” Evita decisiones Influencia negativa Rutinario Se ve a sí mismo como +60 136 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ TALLER: “COMUNICACIÓN EFECTIVA” EJERCICIO DE AUTOEVALUACION – ESTILO COMUNICACIONAL INTRODUCION El cuestionario que sigue le proporcionara un panorama de como maneja su comunicación. En el encontrara enunciados que describen formas alternativas, aunque excluyentes, de responder frente a distintas situaciones. Analice cada una de las cuatro alternativas y ordénelas desde aquella que mejor describa su comportamiento más habitual a aquella que menos se identifique con usted. Asigne 3 puntos a la primera, 2 a la segunda, luego 1 y 0 a las que menos representa su comportamiento. No se detenga a analizar extensamente las respuestas. Marque las opciones de manera espontánea. Es cierto que las alternativas dadas, muchas veces, pueden darse en la realidad de manera simultánea; sin embargo, el cuestionario está diseñado para identificar primero aquella que refleje mejor su reacción frente a la situación; las demás vendrán después en orden de importancia. Responda como usted realmente se conduce y no como le gustaría comportarse; no hay respuestas acertadas o erróneas. 137 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CUESTIONARIO 1. En una conversación: A. Se preocupa por realizar extensas explicaciones, planteando sus ideas y razones. B. Pregunta a la gente “como anda”. C. Usted deja traslucir fácilmente cómo se siente. D. Intenta comprender los fundamentos de las opiniones del otro. 2. En una discusión: A. Gesticula y acentúa con la voz sus opiniones e ideas. B. Acepta con facilidad que el otro no acuerde con usted. C. Le preocupa advertir la diferencia entre lo que lo que el otro dice y siente. D. Tiende a ocultar cómo se siente, sosteniendo sus propios puntos de vista. 3. Cuando le habla a una persona: A. Pide explicaciones sobre aquellas cuestiones que le quedan poco claras. B. Se preocupa por dejar planteado claramente su punto de vista sobre las cuestiones abordadas. C. Es franco y espontaneo para plantear lo que siente. D. Se da cuenta si el otro lo escucha con atención. 4. Cuando no está de acuerdo: A. Responde a las reacciones del otro. B. Intenta expresar lo que el desacuerdo le genera: inquietud, molestia, etc. C. Acepta con facilidad que puedan no estar de acuerdo con usted e intenta comprender el motivo. D. Aunque tiende a aparentar que esta escuchando, se impacienta por interrumpir y explicar su desacuerdo. 138 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 5. Frente a lo imprevisto: A. Reacciona con espontaneidad y en forma impulsiva. B. Está atento a la reacción del otro con respecto a lo que usted expresa. C. No pone mayor interés en los comentarios u observaciones que pueda hacerle el otro. D. Busca averiguar cómo ve la otra persona la situación. 6. Frente a las críticas: A. Tiende a fundamentar lo actuado con datos y hechos concretos. B. Acepta fácilmente las críticas. C. Evita usted expresar ideas que puedan molestar al otro o empeorar la situación. D. Expresa con naturalidad sus sentimientos más allá de sus consecuencias. 7. En una conversación: A. Intenta mirar los temas que se tocan desde el punto de vista de la otra persona. B. Le demuestra cómo se siente. C. Generalmente, usted asume que es entendido por su interlocutor. D. Se preocupa por abordar cuestiones de interés mutuo. 8. En una discusión: A. Está atento a los sentimientos el otro. B. Los otros afirman que usted siempre cree tener la razón. C. Trata de analizar con profundidad lo que plantea el otro. D. Demuestra abiertamente su desacuerdo o enojo. 139 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ 9. En una situación normal: A. Tiende usted a hablar más que la otra persona. B. No le molesta hacer referencia a sus sentimientos con respecto al tema abordado. C. Se adapta a las reacciones del otro. D. Pregunta e indaga los motivos de lo que el otro piensa. 10. Cuando no está de acuerdo: A. No puede disimular su impaciencia o su inquietud. B. Intenta comprender la opinión y situación de los demás. C. Expresa sus opiniones con convicción. D. Está atento a cómo se siente el otro frente a estas situaciones. 11. Frente a lo imprevisto A. Pide ideas, indaga, busca opiniones. B. Se interesa por el impacto que producen sus palabras en el otro. C. Comparte libremente su ansiedad o expectativa. D. Espera que sus instrucciones sean cumplidas al pie de la letra. 12. Frente a las críticas: A. Le solicita al otro que exprese cómo se siente respecto del punto específico que abordan. B. Usted tiene una posición tomada y no espera modificarla sustancialmente. C. Permite que la otra persona termine de hablar antes de reaccionar a lo que dice. D. Usted no elude la crítica y refleja sus sentimientos con respecto a ella. 140 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ ESTILOS DE COMUNICACION HOJA DE ANALISIS DE RESULTADOS 1) Transcriba los valores del cuestionario a la grilla adjunta, señalando la alternativa (la letra) seleccionada. EXPLICO EMOCIONO ENTIENDO EMPATIZO 1 A C D B 2 D A B C 3 B C A D 4 D B C A 5 C A D B 6 A D B C 7 C B A D 8 B D C A 9 A B D C A B D 10 11 D C A B 12 B D C A TOTALES 141 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ ESTILOS DE COMUNICACION 2) Ahora transcriba los valores al grafico. ENTIENDO EMPATIZO EXPLICO LO TECNICO ESCUCHO EMOCIONO DIGO LO AFECTIVO 6.4. DIRECCION PERSONALIZADA Y COACHING 6.4.1. Proceso del coaching En la actualidad, organizaciones y personas están utilizando mucho el concepto de Coaching: Como proceso de cambio personal en que una persona es orientada por un entrenador. Como habilidad que desarrollan quienes tienen responsabilidad en la conducción de equipos de trabajo. El elemento común de ambos usos es la creencia de que ante la necesidad de lograr objetivos en equipo es fundamental un estilo de 142 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ conducción que permita que las personas aprendan a aprender, y a dirigir su desarrollo. El rol del coach es crear las condiciones para que los demás descubran nuevas opciones e innoven con éxito. La necesidad de desarrollar destrezas de coaching en Cerámica Gladymar dependerá de lo que los miembros de su equipo de trabajo y de que entiendan sus objetivos, los desafíos que enfrentan, y cómo deben superarlos. Es difícil pensar que el antiguo modelo de jefe que sabía todas las respuestas y lo decidía todo, siga vigente en Cerámica Gladymar que hoy por hoy esta enfrentando un medio exigente y dinámico. Si desarrollarían la capacidad de los equipos para decidir y aprender de su propia experiencia, constituiría una ventaja competitiva diferenciadora, y a la vez, una fuente de desarrollo para las personas que son parte el equipo de trabajo de cerámica Gladymar. A pesar de que el líder en el equipo de trabajo de ventas de Gladymar (Encargado Comercial) posee una visión, un sueño atractivo y crea un contexto de confianza, las habilidades de coaching no las tienen muy bien definidas ya que la principal herramienta de dirección es la formación de sus colaboradores, y en este caso no se presenta dicha formación. Por o que podemos decir que el concepto de coaching conlleva la habilidad de saber escuchar, observar y proveer oportunidades de aprendizaje que potencien la autonomía y la creatividad. El coach no es un experto que enseña técnicas, sino un observador agudo que abre posibilidades, haciendo que el otro sea el protagonista y principal responsable de sus decisiones y resultados. 6.4.2. Relaciones interpersonales Hoy en día las relaciones interpersonales, dentro de una Organización es uno de los factores esenciales, que promueven un mayor incremento de la motivación en el trabajo en equipo. Por consiguiente y basados en la práctica, enumeramos una serie 143 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ de verdades que creemos debe saber el líder del equipo de trabajo de ventas en Cerámica Gladymar: - No se puede pretender que en Gladymar, todos cumplan su respectiva función, si no interactúan entre sí, ya que todas las obligaciones dentro de la organización, tienen un fin en sí misma, pero todas también tienen un objetivo final, y es precisamente ello lo que permite desarrollar la organización. - Las palabras "Compañerismo", "Trabajo en Equipo", "Solidaridad", y otras relacionadas, deben ser las palabras que más se usen dentro de la organización y no tenerlas simplemente en la lista de valores de la empresa. - Muchas veces los lideres usan estos términos en las reuniones, pero, en privado, reúnen a algunos miembros del equipo de trabajo para sacarle información acerca de otros miembros de su equipo. Esto no es ética profesional. - Es saludable mantener en la Organización, otras actividades extra-laborales, es decir, realizar con todo el personal de la regional Cochabamba de Cerámica Gladymar otras actividades que no tengan nada que ver con las obligaciones del trabajo. - Es importante, motivar continuamente al personal, usando diferentes tipos de incentivo: Entrenarlos en Cursos, Aumento Salarial, Premios para Empleados Destacados, Entrega de Bonos, Cartas de Felicitaciones, Promoción a nuevos cargos, etc. - Es conveniente darle a todos los miembros de su equipo de trabajo de ventas de Gladymar, el mismo tratamiento, el mismo conjunto de normas, el mismo conjunto de estímulos, y las mismas oportunidades, si se hace acepción de personas, es decir favoritismo dentro de la organización, esto hace que se dificulten las relaciones interpersonales dentro del equipo. - La transparencia, en las relaciones personales dentro de la organización es vital, y esto incluye al líder, no se puede tener un doble discurso, el mensaje que se les transmite a algunos de los miembros del equipo, debe ser el mismo discurso para todos, cuando se pierde esto, se pierden las relaciones interpersonales. 144 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ - El líder debe relacionarse con todos los equipos de trabajo de Gladymar, sin que por ello, deba perder su autoridad y liderazgo. Todos deben comprender que el Líder sigue siendo el Líder, aunque se muestre como un compañero más, dentro del equipo. Por otro lado un punto importante dentro las relaciones interpersonales, es el Autoconocimiento, ya que potencia el rendimiento y consiste en saber bien lo que uno quiere. Es conocerse a si mismo, saber cuales son todas nuestras cualidades aceptando las buenas y cambiando todas las que nosotros vemos que están mal. Es el conocimiento propio, supone la madurez de conocer cualidades y defectos y apoyarte en los primeros y luchar contra los segundos. El autoconocimiento está basado en aprender a querernos y a conocernos a nosotros mismos. Es el proceso reflexivo por el cual la persona adquiere noción de su yo y de sus propias cualidades y características. Como todo proceso, puede ser desglosado en diversas fases, como: auto percepción, auto observación, memoria autobiográfica, autoestima, auto aceptación. No puede haber, pues, autoestima sin autoconocimiento. De ahí la importancia del autoconocimiento para el desarrollo personal y las relaciones interpersonales. 6.4.3. Comunicación interpersonal La comunicación interpersonal se realiza de sujeto a sujeto cuando el emisor emite un mensaje a través de un canal o medio al receptor y éste es capaz decodificarlo, en este tipo de comunicación se busca tener un código y contexto en común para que el mensaje sea entendido y llegue a surgir el elemento de la retroalimentación. Podemos decir que en Cerámica Gladymar la comunicación es esencial, ya que muchos de los problemas que afligen a los miembros de los equipos de trabajo, estresándolos, amargándolos y bloqueándolos, son problemas de comunicación.; por ende también son problemas que afectan a la empresa restándole fuerza y eficacia. 145 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ No existe mejor medio de superación personal que la buena comunicación: intrapersonal e interpersonal. Es a través de la comunicación intrapersonal que los miembros del equipo de ventas en Gladymar podrían aprender a conocerse, a elaborar la imagen de sí mismos, a valorarse, evaluarse y estimarse. La comunicación interna es a través de nuestros pensamientos, pero también a través de nuestro cuerpo que nos envía señales de alarma o de satisfacción. Por otro lado está la comunicación interpersonal y grupal que se da entre dos o mas personas puede haber una comunicación artificial, defensiva, mecanizada y puede también haber una comunicación fluida, abierta, espontánea, confiada y cordial. En la primera el individuo comunica cosas, en la segunda “se comunica”. Esta no depende tanto del temperamento y rasgos de carácter, cuanto de la voluntad de compartir, de participar, de tender puentes, de involucrarse, de darse y formar parte del equipo de trabajo de ventas en Gladymar. Podemos rescatar el siguiente concepto que dice que la comunicación genuinamente interpersonal es hablar con y no con hablar de o hablar sobre, exige sacar los sentimientos. La riqueza de la comunicación está en su paradoja: ACEPTAR TOTALMENTE AL OTRO Y SIN EMBARGO PERMANECER TOTALMENTE YO MISMO, SIN DILUIRME. 6.4.4. Visión integral de liderazgo Como bien sabemos existen varias concepciones de tipos de líderes, nosotros rescatamos las de Mark Gerzon, quien identifica al Líder Demagogo y al Líder Administrador y analiza un tercer tipo de líder capaz de atravesar los conflictos, este es el Líder Mediador y le asigna 8 características: Visión Integral, Pensamiento Sistémico, Presencia, Investigación, Conversación Consiente, Diálogo, Construcción de Puentes y por ultimo Innovación. 146 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Empecemos por el Demagogo, cuyas características son: Adoctrina a sus seguidores con una visión fragmentada y polarizada. Distorsiona la realidad negándose a ver el verdadero “sistema” Es indiferente al sufrimiento de sus víctimas y deshumanizado Llama a cualquiera que cuestione las mentiras en las que se basa su propaganda Manipula los medios de comunicación de forma tal que no haya forma de dar una devolución (feedback) espontánea. Este tipo de líder: baja los niveles de moralidad, intensifica los conflictos existentes, no tiene compasión ni conciencia, se ve a si mismo como superior, niega la complejidad, destruye los puentes entre grupos, deshumaniza a los “enemigos”, ve solo “su lado”, busca la uniformidad y obediencia ciegas, se basa en ideologías y no en experiencia, recurre a sanciones en vez de preguntas, manipula distorsionando la verdad. Los líderes Administradores, por su parte: Buscan solo los intereses de un solo grupo Dividen sus valores en función a su preferencia No piensan sistémicamente Se paralizan frente al conflicto No prestan atención al “Otro” Aceptan los límites existentes Este es el tipo de líder que se presenta en el equipo de ventas de Cerámica Gladymar, ya que tras haber realizado el diagnostico de eficacia del equipo, se pudo observar e identificar que el líder de este grupo suele encarar los problemas solo de una unidad comercial, es decir desde una organización, cuando lo que se requiere es una visión integral que incluya también a las otras unidades comerciales o varias organizaciones. Por último se lo identifica como un líder Administradores ya que tiende a estar involucrado en un único sector, a pesar de que sabe que para la 147 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ consecución de las metas globales de la regional, están involucradas otras unidades comerciales que colaboran entre si para llegar al 100% de los presupuestos mensuales. La delicada situación en la que el mundo vive actualmente, y por ende empresas grandes como Cerámica Gladymar, requieren de Líderes Mediadores, es por ello que apoyamos la noción del mencionado autor cuando hace referencia a este tipo de líderes. Ya que la primera herramienta requerida en la resolución de un conflicto, no es hacer sino ver, ver el todo, atestiguar. Visión Integral es el compromiso de sostener todos los lados del conflicto, en toda su complejidad, en nuestras mentes y en nuestros corazones. Los líderes en Gladymar deben aprender a ajustar su visión para ver el todo, entender puntos de vista diferentes pero no estar atrapado ni limitado por ellos, sosteniendo la diversidad en sus mentes y corazones como parte de un todo más grande, siempre reconociendo que cada lado es de por si parcial e incompleto. El gran enemigo de la Visión Integral es el miedo. En un clima de miedo, es muy difícil ser un Mediador que no responda a la complejidad con estereotipos. 148 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ CONCLUSIONES En toda organización la gestión de los recursos humanos parte de la planificación, el análisis de puestos de trabajo y la cobertura de las necesidades de personal que tiene la empresa, puntos que son de vital importancia para el desarrollo de la empresa. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica). Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa). Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos, reglamentarios e instrumentales (premisa logística). Entre los objetivos de la gestión de recursos humanos están: Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estén potencialmente cualificados Retener a los mejores empleados Motivar a los empleados Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organización Aumento de la productividad Mejorar la calidad de vida en el trabajo Cumplimiento de la normativa y legislación. La gestión de RRHH nos permitirá: Mantener bajo el índice de rotación de los empleados rasos, inspirando a la gente Atraer nuevos empleados Contribuir al desarrollo de los empleados 149 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ El análisis de puestos de trabajo supone un punto de partida fundamental en la dirección de las empresas. Los Recursos Humanos, las personas, son responsables de la creación y también de la destrucción de las organizaciones. La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. Las personas que contratemos son las que llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso del negocio. El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos: El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo. El Agente de cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. Un Estado deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar. El desarrollo personal nos permite maximizar la utilidad de los empleados dentro la empresa, promoviendo el desarrollo profesional en los empleados e incrementando la satisfacción de los mismos, tomando en cuenta sus preferencias y aptitudes. También garantiza que todos los empleados, de todas las áreas funcionales de la empresa siempre estén cualificados para los estándares exigidos. Si el proceso de reclutamiento de personas no se realiza bien, se requerirá un proceso de inducción más intenso para compensar las fallas. Si proceso de evaluación de cargos, no es realizado correctamente se presentara salarios no equitativos lo cual exigirá una reformulación de la escala salarial. Además estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre sí. 150 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ El diseño de los puestos de trabajo ha incrementado su importancia en los últimos años, debido fundamentalmente a dos motivos: Mayor atención a los temas relacionados con la calidad. La cambiante naturaleza de los trabajos y los lugares en que se desarrollan. Los problemas o consecuencias del trabajo a turnos sobre la salud y el bienestar que afectan con mayor frecuencia e intensidad a los trabajadores del turno de noche son: Trastornos gastrointestinales. Pérdida del apetito. Alteraciones en el sueño. Trastornos nerviosos. Mayor gravedad de los accidentes. Insatisfacción personal en el trabajo. Empobrecimiento de las relaciones laborales y familiares Pérdida de amistades Dificultad para disfrutar del ocio Aumenta el número de accidentes de trabajo Sobre la actividad laboral: Aumento del número de errores Reducción del rendimiento Disminución de la capacidad de control Ausentismo La misión y visión de la empresa ayudan a fijar objetivos de capacitación y motivación. La capacitación y la motivación no deben verse como un gasto más de las empresas, sino como un beneficio a corto plazo ya que es una fórmula que responde a las necesidades de la empresa para desarrollar sus recursos y mejorar la calidad en el ámbito laboral en general. 151 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ La comunicación de las políticas de ética y el comportamiento socialmente responsable, permitirán alcanzar y lograr los objetivos de la gestión de RRHH al entrenar y motivar a la gente. Al hacerlo, juegan un papel importantísimo en clarificar los problemas que surjan, proveyendo soluciones mientras los empleados trabajan más eficientemente. Hoy en día el éxito de nuestras empresas, depende básicamente de las personas que las componen; por ello, se debe generar una atmósfera donde éstas puedan liberar su talento, creatividad, solución a problemas, ideas, entusiasmo. Debemos cambiar y mejor nuestro modelo de dirigir personas y de liderar, convirtiéndonos en líderescoach. El líder coach cree en las personas, y no en ejercer un control sobre las; hace lo que está en su mano para involucrarse, establece una relación de adulto/adulto y no de jefe/subordinado; predica con el ejemplo, es íntegro y honesto; escucha; da feedback constructivo, enfocado a soluciones y no a críticas; ve a las personas en la empresa como seres integrales y dignos de respeto que son capaces de hacer más y mejor; confía en la idea de que los empleados son capaces de encontrar sus propias soluciones. El uso de las adecuadas técnicas de gestión de recursos humanos, es una forma poderosa de sobrellevar estos cambios y mejorar no sólo los objetivos cuantitativos de la compañía, sino la cultura organizacional y sus aspectos cualitativos. 152 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ RECOMENDACIONES Un eje fundamental para el éxito de las empresas son las personas, pero no las personas por sí solas, sino que con el apoyo y gestión de una buena dirección del área de Recursos Humanos. Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar fundamental, la cual aportará a todas las demás áreas con herramientas para una eficiente gestión de los Recursos Humanos. Aprovechar las personas, valorándolas y concederles participación en la formulación de alternativas para la toma de decisiones crea enormes posibilidades para que los resultados empresariales se logren. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas. La cultura organizacional no es fácil de modificar y es una de las fuentes principales de resistencia al cambio. Una cultura organizacional eficaz será flexible para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. El horario de trabajo no sólo afecta a la cantidad y calidad del sueño, también tiene repercusiones sobre la conducta alimentaria del individuo. Para mantener una buena salud es necesario llevar una dieta equilibrada, que aporte los nutrientes esenciales para 153 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ el correcto funcionamiento del organismo. Debido a que el trabajo nocturno desestabiliza los hábitos alimentarios y, con frecuencia, los trabajadores que hacen este turno ingieren comidas rápidas que no tienen la calidad suficiente. Se recomienda evitar el consumo frecuente de alimentos de embutidos grasos y dulces, en sustitución de una dieta equilibrada, que resulta más difícil de seguir con el horario de turno de noche, ya que estos alimentos originan sobrepeso y obesidad. Todas las actividades cotidianas están estructuradas para ser realizadas en horario diurno. Ante el trabajo a turnos es necesario considerar dos cuestiones básicas: si es realmente necesario y en caso afirmativo, cómo estructurarlo para mitigar sus efectos. Como factor prioritario y bajo un prisma legal, reducir el trabajo a turnos y principalmente el nocturno a la mínima expresión posible y a aquellos sectores de carácter público que lo hagan imprescindible (bomberos, policía, sanidad, etc.). Establecer cauces de participación para la ordenación de la jornada de trabajo entre todas las partes afectadas. En caso de ineludible necesidad del trabajo a turnos las reivindicaciones deberían de apuntar, no a la obtención de primas sino al establecimiento de medidas preventivas, mejora de las condiciones de trabajo y vigilancia de la salud. Se debe establecer una excelente relación y comunicación entre jefes y empleados de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral, definir los objetivos y políticas a los empleados, y más a los que necesiten capacitarse para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de la empresa. Crear una conciencia a todos los trabajadores de la empresa, como también a supervisores y jefes de departamentos para hacerles ver que tan importantes son ellos para la empresa, no como productores sino como Recurso Humano, y por ende la importancia de capacitarlos para elevar su nivel de optimismo, confianza, logros de metas dentro de la empresa y fuera de ella. Los colaboradores después de ser capacitados deben dar síntomas de mejoramiento, de superación lo cual les permitirán alcanzar el éxito deseado. 154 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Para lograr una comunicación efectiva entre líderes y colaboradores se recomienda seguir tres líneas básicas: Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes. 155 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ REFLEXION ACERCA DEL PROGRAMA Tras haber concluido los seis módulos presentados en el presente Diplomado en gestión de recursos Humanos – Decima Versión, es que se me permitió tener una visión más clara y real acerca de diferentes aspectos relacionados con el área de recursos humanos, que hasta ahora si los había detectado en las empresas donde personalmente he trabajado, pero hast ahora es que puedo entender, comprender y relacionar las diferentes actitudes y situaciones dentro esta área. Como por ejemplo pude percibir que los cambios que se viven hoy en día están generando nuevos desafíos, el enfrentarlos de manera exitosa nos exige a las personas y a las empresas renovación en dos aspectos fundamentales, como son los servicios de bienestar y los modos de organizar el trabajo debiendo ser éstos los temas primordiales del quehacer de Recursos Humanos. El entorno actual presenta una serie de desafíos para las organizaciones y para sus profesionales. Uno de los principales es la gestión de personas, a fin de crear las capacidades y competencias requeridas para la planeación, organización, dirección y control del recurso humano en una organización tanto pública como privada. Las empresas deben enfrentar inusuales desafíos de rendimiento ante lo cual se les hace indispensable disponer de flexibilidad en la organización del trabajo, en la fuerza laboral y contar con personas y equipos preparados para afrontar con competitividad esos desafíos. Ante esta realidad, la gestión de los recursos humanos es un factor crítico para la viabilidad y desarrollo de las empresas. Por otro lado el diplomado me ofreció un programa completo, el que me permitió entender el desarrollo personal y organizacional como un conjunto, que ubica al profesional de Recursos Humanos en la misión de mantenernos integrados en todos los procesos empresariales. La especialización en Gestión de Recursos Humanos distado por la Universidad Mayor de San Simón a través de su departamento de post grado, creo yo, nos habilita a los profesionales y ejecutivos para resolver eficazmente situaciones claves del capital humano en una organización. 156 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ Ahora sí, no me cabe duda alguna de que el capital humano juega un papel importante para que las empresas e instituciones puedan enfrentarse a los nuevos retos. La gestión del talento humano se convierte en una tarea fundamental en este proceso ya permite contar con personal preparado y capacitado para desarrollar tareas laborales con eficacia y calidad. Donde el gerente de recursos humanos deja de ser la persona encargada de administrar sueldos y legajos y se convierte en gestor del ambiente laboral donde los empleados se sienten motivados y trabajan en un ambiente de cooperación y abierto al cambio. Para poder cumplir bien su rol. Nosotros los profesionales en recursos humanos debemos desarrollar una visión integral de las organizaciones al interior de las mismas y en relación a su entorno, debemos ser un compromiso serio de cada organización para poder cumplir con las metas establecidas. Por último, creo que el propósito de este diplomado para con los estudiantes, fue alcanzado en su totalidad, ya que además de brindarnos conocimientos y herramientas de gestión necesarias que nos ayudaran en lo adelante a mejorar el desempeño laboral; también nos permitirá, con la aplicación de las mismas, lograr que la organización genere las ventajas competitivas y a su vez maximice sus resultados. Este programa desarrollo en nosotros competencias y habilidades gerenciales para liderar y conducir las técnicas de negociación y resolución de conflictos, así como lograr el trabajo efectivo en equipo; otorgándonos la capacidad de realizar selección y capacitación de personal de acuerdo con las tareas y funciones propias de la organización. Asimismo, ahora podremos participar activamente en el proceso de diagnóstico y formulación de estrategias de cambio organizacional. 157 DIGERRHH Universidad Mayor de San Simón Diplomado en Gestión de Recursos Humanos Posgrado de Economía ------------------------------------------------------------------------------------------------ BIBLIOGRAFÍA Wilco Van Eldilk, Gestión Estratégica de Recursos Humanos en Bolivia, 2012 Anderson A.H. y Barker D, Effective Enterprise and Change Management, Oxford: Blackwell Publishers Ltd, 1996 Beckhard R, Changing the Essence: the Art of Creating and Leading Fundamental Change in, 1992 Jossey-Bass, Organizations, San Francisco London Brooks E. Organizational Change, The Managerial Dilemma, London: The MacMillan Press Ltd, 1980 Arthur Andersen, Prácticas de Gerencia del Siglo XXI, Editorial La Palma, España, 1998 David R. Hampton, Administración, Mc. Graw Hill Judith R. Gordon, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall Stephen P. 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