Vorlesungsskript SS 2015 - Lecture 2

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Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer
Weltmarktführer – Familienunternehmen
und zentrale Herausforderungen des Mittelstands
Lehrstuhl für Internationales Management
Nürnberg 2015
© von Prof. Dr. Dirk Holtbrügge (2012). Jeglicher Missbrauch wird strafrechtlich verfolgt.
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Abgrenzung: Familienunternehmen
• Zum Begriff der Familienunternehmen bietet die Literatur eine Vielzahl von
Definitionsversuchen an. Eine anerkannte Definition besteht derzeit nicht.
Gleichzeitig ist aber eine Gleichsetzung mit dem Begriff Mittelstand aufgrund
der bereits erläuterten Charakteristika abzulehnen.
• Als maßgeblich für das Vorliegen eines Familienunternehmens kann der
Einfluss in einer oder beiden Funktionen der
1) Eigentumsfunktion und der daraus abgeleiteten Kontrolle und/oder
2) Managementfunktion und der direkten Einflussnahme gelten.
• Deshalb wird die Betrachtung um die beiden Aspekte „Besitzstruktur“ und
„Leitungsstruktur“ erweitert. Diese stellen nach Gutenberg (1962) die
konstitutiven Dimensionen eines jeden Unternehmens dar.
Quelle: Becker et al. 2010
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Familienunternehmen in Deutschland
Quelle: Stiftung Familienunternehmen 2014
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Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
1) Werte und Ziele
• Langfristigkeit: Generation statt Quartal
• Nicht einseitig finanziert (Profit, Wachstum)
• Kontinuität
• Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (Vorgabe: anzustrebende
Eigenkapitalquote)
• Verantwortung für Familie, Mitarbeiter, Heimatregion
2) Wettbewerbs-Strategie
• Hohe Marktstellung in Nischenmärkten
• Kalkulierte Regelbrüche: - Aldi erfindet Discount;
- Fielmann dominiert mit Kette;
- Douglas hochwertige Filialen (Parfüm, Bad, Schmuck, Kleidung),
- Ratiopharm-Generika
• Inhaber-Bonus wird offensiv ausgespielt
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Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
3) Finanzielle Führung
• „Haben kommt vor Halten“
• Restriktive Ausschüttung: „Firma geht vor“
• Familiäre Einschränkungen (lange Bindungsfristen, reduzierte Abfindungen,
Andienungspflichten, Ehevertrag, …)
4) Management und Unternehmensführung
• Längere Verweildauer des Führungspersonals
• Besetzung Führungsspitzen
• 50 % Familienmitglieder (SMS, Haniel, Burda)
• 50 % familienfremde Manager (Porsche, Freudenberg)
• Starke Bindung und Leistungsmotivation durch identitätsstiftende Merkmale, die
emotionalen Mehrwert stiften: - Unternehmertum,
- regionale Akzeptanz,
- Dienstleistungen durch family-office,
• Gefühl der „Gesellschaft etwas zurückzugeben“: Familienstiftung)
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Probleme von Familienbetrieben
Führungskräfte und Eigentümer von Familienbetrieben berichten laut einer
Umfrage zu …
… 62%, dass es Familienunternehmen an professionellen Strukturen /
transparenten Prozessen bei der Rekrutierung von Führungskräften fehlen.
… 63%, dass Streitigkeiten innerhalb der Familie Entscheidungen im
Unternehmen negativ beeinflussen.
… nur 34%, dass eine professionelle Nachfolgerplanung im Unternehmen
existiert.
Des weiteren wird häufig ...
… an unwirtschaftlichen Traditionen festgehalten (z.B. bei
Unternehmensanwälten, Steuerberatern, Sponsoring, etc.).
… unzureichend zwischen privaten Interessen und denen des Unternehmens
unterschieden.
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Zentrale Herausforderungen des Mittelstands
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Veränderung der Markt- und Wettbewerbsbedingungen
Globalisierung der
Märkte und des
Wettbewerbs
Steigende
gesetzliche
Anforderungen
Umgang mit
komplexen
Finanzierungsformen
Erhöhte
Wettbewerbsintensität durch
Sättigung der
Märkte
Mittelständische
(Familien)unternehmen:
Effekte werden durch
limitierte Ressourcen
zusätzlich verstärkt
Rasante
Technologieentwicklung
Zunehmend
komplexe,
dynamische und
interdependente
Informationsflüsse
Geschwindigkeit des
Wandels reduziert
die Reaktionszeiten
Outsourcing
verringert dir
Kontrolle innerhalb
der Wertkette
Quelle: nach Schäffler 2009
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Limitierende Ressourcen mittelständischer
(Familien)Unternehmen
1. Knappe Eigenkapitalausstattung und hohe Schwierigkeiten bei der
Kreditaufnahme für notwendige Investitionen
2. Problematische Stellung gegenüber Großunternehmen im Wettbewerb um
erfahrene Mitarbeiter/ Führungskräfte
3. Geringe Risikoverteilungschancen durch sehr fokussiertes Produktangebot
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1. Begrenzte Ressource: Kapital
• Traditionelle Sicht mittelständischer Unternehmen: Einheit von Eigentum, Risiko
und Unternehmensführung
eigentümerorientierte Führungsstruktur
• Wunsch nach weitreichender wirtschaftlicher Unabhängigkeit
• knappe Kapitalausstattung aufgrund skeptischer Haltung gegenüber
Fremdkapitalgebern
• häufig vernachlässigte Substanzerhaltung schränkt Möglichkeiten einer
Innenfinanzierung ein
• In der Regel nicht emissionsfähig und daher bei der Außenfinanzierung früher
auf Kreditinstitute beschränkt
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Unternehmensbewertung - Abschläge auf den
Unternehmenswert
Kategorie
Kennzeichen des Unternehmens
Risikozuschlag
in %
1
Etabliertes Geschäft, gute Marktposition, gutes
Management, stabile Erträge in der Vergangenheit,
vorhersehbare Zukunft
6-10%
2
Genauso wie Kategorie 1, jedoch ist die Branche
wettbewerbsintensiver
11-15%
3
Unternehmen in sehr wettbewerbsintensiven Bereichen,
mit wenig Eigenkapital und wenig erfahrenem
Management, aber mit guten Erfolgen in der
Vergangenheit
16-20%
4
Kleine Unternehmen, die von den Kenntnissen weniger
Personen abhängen, oder große Unternehmen in
starkzyklischen Branchen mit geringer Vorhersehbarkeit
21-25%
5
Kleine personenbezogene Dienstleistungsunternehmen
mir einem einzelnen Eigentümer-Unternehmer
26-30%
Quelle: Schäffler 2009
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Nachteile der Familienunternehmen gegenüber
Großunternehmen bei der Fremdfinanzierung
Hohe Kosten:
geringere Finanzierungsvolumina sowie geringes Gewicht der gesamten
Bankverbindung führen i.d.R. zu überproportionalen Kosten
Risikosituation:
aufgrund schwacher Diversifikation von Produkten/Märkten/ Innovationen wird
interner Risikoausgleich erschwert; zudem erhöhtes Forderungsausfallrisiko
u.a. infolge geringer Markmacht.
Verhandlungsmacht:
fehlende Marktmacht aufgrund geringer Nachfragevolumina und niedrigen
Bekanntheitsgrades
Informationsmängel:
KMU erhalten nur eingeschränkte Beratung und haben i.d.R. keine vollständige
Übersicht über die Vielfalt der Finanzierungsalternativen
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2. Begrenzte Ressource: Mitarbeiter und Führungskräfte
• Ausschlaggebend für erfolgreiche und innovative Tätigkeit: Qualifikationsniveau
und Erfahrung der Mitarbeiter.
• Mittelständischen Unternehmen fehlen oft Kenntnisse, Fähigkeiten und
Erfahrungen, um Potenziale, besonders Auslandsmarktpotenziale, erkennen
und nutzen zu können (keine Stabsabteilungen u.ä. auf Grund knapper
Human-Ressourcen)
• Informationsdefizite und mangelnde Erfahrung mit Auslandsmärkten sowie
Fehlen von spezialisierten Fach- und Führungskräften für das
Auslandsgeschäft sind Nachteile, die ein Marktengagement im Ausland
erschweren und behindern können.
• Erschwerte Anwerbung geeigneter Kandidaten wegen:
− geringem Bekanntheitsgrad
− häufig unattraktive Standorte
− direktem Wettbewerb mit MNUs, deren „Global Player“-Image die
Akquisition erleichtert
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Imageprobleme von mittelständischen Unternehmen
Rang
Fast 95% aller Absolventen im Bereich
Wirtschaftswissenschaften in
Deutschland streben eine Karriere bei
einer Großunternehmung an.
Lediglich 5% können sich einen
Berufseinstieg bei einer KMU
vorstellen. Zu den attraktivsten
Großunternehmen zählen:
Das Ranking des trendence
Graduate Barometer 2014 Business Edition zeigt die
beliebtesten Arbeitgeber bei
Studierenden der Richtung
Wirtschaftswissenschaften.
Befragt wurden insg. 35.000
Studierende.
www.deutsclands100.de
Arbeitgeber
%
1 BMW Group
12,5
2 Audi
12,3
3 Volkswagen
8,6
4 Deutsche Lufthansa
7,5
5 Porsche
7,4
6 Daimler
6,5
7 Google
6,4
8 Bosch
6,3
9 adidas
6,0
10 Siemens
5,6
11 PwC
4,6
12 EY
4,3
13 Auswärtiges Amt
3,8
13 BASF
3,8
13 KPMG
3,8
16 Deutsche Bank
3,6
17 Apple
3,5
18 McKinsey & Company
3,4
19 Unilever
3,1
20 BCG
3,0
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Standorte bedeutender mittelständischer Unternehmen
Unternehmen (Standort)
Betz
(Reutlingen)
Branche/Produkt
Unternehmen (Standort)
Branche/Produkt
Spedition
Liebherr
(Ehringen)
Baumaschinen
Präzisionswaagen
Harman Becker
(Karlsbad)
Automotive
ebm-papst
(Mulfingen)
Luft- und Antriebstechnik
Müller-Weingarten
(Weingarten)
Pressen
Eissmann
(Bad Urach)
Automotive
Putzmeister AG
(Aichtal)
Baumaschinen
ElringKlinger
(Dettingen)
Automotive
Ritter
(Waldenbuch)
Schokolade
Erlau AG
(Oberkochen)
Schneeketten
Rösch GmbH
(Tübingen)
Spitzenwäsche
Fackelmann
(Hersbruck)
Haushaltgeräte
Scheufelen
(Lenningen)
Papierfabrik
Befestigungssysteme
Schwörer
(Oberstetten)
Fertighäuser
Dialyse-Systeme
WMF
(Geislingen)
Haushaltgeräte
Nähnadeln
Storopack
(Metzingen)
Verpackung
Beschläge
Weleda AG
(Schwäbisch Gmünd)
Naturmittel
Bizerba
(Balingen)
Festo
(Esslingen)
Gambro
(Hechingen)
Groz-Beckert
(Albstadt)
Häfele (Nagold)
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Attraktive Arbeitgeber im Mittelstand:
Das Beispiel Brose
Gründung eines Handelshauses für Automobilteile und Flugzeugmaterial in Berlin
durch Max Brose 4. März 1908.
Gründung des Metallwerks Max Brose & Co. in Coburg durch Max Brose und Ernst
Jühling 14. Juni 1919
Fokus (2014):
Produkte
Fensterheber:
Türsysteme:
Sitzverstellungen:
Schließsysteme:
Marktposition
Weltmarktführer (Marktanteil 28%)
Weltmarktführer (Marktanteil 30%)
Marktführer in Europa (Marktanteil 50%)
Position 3 in Europa (Marktanteil 10%)
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Kundenstruktur bei Brose
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Kundenstruktur bei Brose
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Umsatzentwicklung bei Brose bis 2014
Quelle: Brose 2014
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Die neue Brose Arbeitswelt
Die Kosten gesenkt, die Effizienz gesteigert und die Motivation der Beschäftigten
erhöht - dies ist der Brose Gruppe mit dem innovativen und intelligenten
Konzept "Neue Brose Arbeitswelt" gelungen.
Die Kernelemente des Organisationsmodells sind ein mobiles Möblierungssystem
mit Desk-Sharing, eine schnelle Breitband-Kommunikationstechnologie, variable
Arbeitszeit, eine ergebnisorientierte anstelle anwesenheitsorientierter Vergütung
sowie ein Paket innovativer Sozialleistungen
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3. Geringe Risikoverteilungschancen im Mittelstand
• Die knappe finanzielle und personelle Ausstattung haben direkte Auswirkungen
auf die Produktpalette der Unternehmen.
z.B. können in Schlüsselpositionen und Kernfunktionen wie der
F&E nicht die notwendigen Kapazitäten aufgebaut werden.
• Meist ist das Produktangebot durch eine sehr starke Fokussierung
gekennzeichnet.
Eingeschränkte Risikoverteilungschancen
• Eine Strategie der Kostenführerschaft sowie eine Differenzierungsstrategie
können mittelständische Unternehmen unter diesen Ausgangsbedingungen
nicht realisieren.
Notwendigkeit der Schwerpunktsetzung.
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3. Geringe Risikoverteilungschancen im Mittelstand
Die Größe bestimmt maßgeblich das Produktangebot und damit die
Risikoverteilungschancen der mittelständischen Unternehmen!
Schwerer Stand der Unternehmen bei dem Wunsch die Nischenstellung zu
verlassen:
Ertragskraft der Unternehmen reicht auf Grund der engen Produktpalette meist
nicht aus, um Neuinvestitionen in Produkterweiterungen im gewünschten Maße
selbst finanzieren zu können.
Kredite notwendig
Kreditinstitute schreckt aber die begrenzte Risikoverteilungschance der
Unternehmen meist von einer Kreditvergabe ab.
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3. Geringe Risikoverteilungschancen im Mittelstand
• Vorgehensweise von mittelständischen Unternehmen:
− Konzentration auf Schwerpunkte
− Verfolgung einer Nischenstrategie
• Strategie konzentriert alle Aktivitäten eines Geschäftsfeldes auf
bestmögliche Erfüllung bestimmter Kundenbedürfnisse,
einer spezifischen Kundengruppe,
in einem bestimmten Produkt-/Marktsegment
• Maßgeschneiderte Bedienung eines bestimmten Segmentes einer Branche
unter bestmöglichem Ausschluss der Konkurrenz
• Leistungspalette ist durch sehr hohe Differenzierung charakterisiert
Qualitative Distanzierung von der Konkurrenz
• Positionierung über das differenzierte Produktangebot mit einer sehr hohen
Leistungstiefe
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Konsequente Nischenentwicklung:
Das Beispiel Groz-Beckert Group
Groz-Beckert ist Weltmarktführer
im Bereich Industrienadeln.
Das Unternehmen beschäftigt weltweit ca. 6.300 Mitarbeiter und hat 2009 ca. 400
Mio. Euro Umsatz erwirtschaftet.
Marktdefinition
„Wo auch immer wir uns befinden: unser Alltag ist geprägt von Textilien. Sei es in
Mode und Bekleidung, Sport- und Freizeit, im Automobil, zuhause oder unterwegs
bei Transport- und Verpackungstextilien, sei es bei Filzen für die Papierproduktion,
bei textilen Lösungen für die Medizin, im Straßen-, Brücken- und Deichbau, in
Netzen für den Fischfang.
Aber auch bei nicht gerade alltäglichen Anwendungen begegnen wir Textilien in
den unterschiedlichsten Formen, z.B. in Windkraftrotoren oder Fahrzeugkarosserien aus Karbon, im Boots- und Schiffbau, ja sogar hoch oben in der Luft
oder im Weltraum.“
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Konsequente Nischenentwicklung:
Das Beispiel Groz-Beckert Group
„Auf jede Anforderung bei Werkzeugen für die Textilindustrie gerüstet zu
sein - das ist Groz-Beckert. Heute, morgen, in Zukunft“
Seit über 150 Jahren begleitet Groz-Beckert die Maschinenbauer der
Textilindustrie. Dabei hat sich Groz-Beckert vom reinen Hersteller von Strick- und
Wirkmaschinenteile zum bedeutendsten Systemanbieter von Präzisionsteilen im
textilen Sektor entwickelt. Schritt für Schritt wurden die Geschäftsfelder
Nähmaschinen- , Filz- und Strukturierungs - sowie Teppichmaschinenteile
erschlossen.
„Der Erfolg unserer Kunden ist die Triebfeder für unser Streben nach
Perfektion. Unsere Maxime: höchste Produktqualität , schnelle
Verfügbarkeit, erstklassiger Service.“
Zahlreiche Innovationen und Patente, der jahrzehntelange Dialog mit Maschinenbauern, Forschungsinstituten und Universitäten , die weltweite Präsenz mit einem
dichten Vertriebsnetz in über 150 Ländern sichern den Erfolg des Unternehmens.
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Konsequente Nischenentwicklung:
Das Beispiel Groz-Beckert Group
PRODUKTE
„Ungezählt ist die Anzahl von Nadeln und Präzisionsteilen, die Groz-Beckert für
die Maschinenbauer der Textilindustrie und deren Kunden in über 150 Jahren
gefertigt hat. Bekannt ist jedoch das Resultat, das sich aus der Summe dieser
historisch einmaligen Erfahrungswerte ergibt: ein einzigartiges Know-how in
Konstruktion, Fertigung und Marketing.“
Rund 60.000 verschiedene Nadeln und Präzisionsteile sind derzeit im Programm.
Und jedes Jahr entwickelt und konstruiert die Ideen-Schmiede des Unternehmens
weit über 500 neue Produkttypen für viele Bereiche der Textilindustrie. So wird
sichergestellt, dass Groz-Beckert auch künftig als Vorreiter für Nadeln- und
Präzisionsteile die dynamische Entwicklung im Maschinenbau begleitet.
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Wettbewerbsnachteile aufgrund geringer
Risikoverteilungschancen
Ursachenkomplexe
Wettbewerbsnachteile
Angebotsstruktur:
• Steigende F&E Kosten bei kürzeren
Technologielebenszyklen
• begrenzte Ressourcen zur Erbringung
marktorientierter und serviceorientierter Leistung
• höheres Leistungsrisiko
• kürzerer Lebenszyklus einer Marktnische
• begrenzte Zielgruppendifferenzierung
Unternehmensressourcen:
• begrenzte Kapitalausstattung/
begrenzte Kostendegression
• qualitativ und quantitativ begrenzte
Personalressourcen
• Überlastung der Führungsspitze
• begrenzte Angebots-/Nachfragemacht
• begrenzte Marktübersicht
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