La co-construction de capacités organisationnelles pour innover dans la complexité Kevin J. Johnson Professeur adjoint, HEC Montréal [email protected] Gouvernance Capacités stratégiques Mode «capital de risque» Capacités fonctionnelles Capacités opérationnelles Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot Processus de transition des personnes Capacités de légitimation Capacités de réalisation Capacités d’appropriation Vision Pilotage Intérêt Modèle Capacité Apprentissage Communication Effort Progression Mobilisation des connaissances Capacités de captation Normes Observable et mesurable Informer-dialoguer-transformer Capacités d’intégration Capacités de formalisation Pilotage hétérogène Compétences distinctives Processus d’expérimentation et transformation Formalisation des meilleures pratiques Rétroaction et reconnaissance sur expérimentations Observations formalisées et rétroactions Plan de la présentation Introduction - Introduction - Projet LEGG - Les intentions - Les méthodes de recherche-action - La notion de complexité en gestion - Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles - La co-construction de capacités à innover en trois axes: - Un dispositif de gouvernance - Les processus de transition des personnes - La mobilisation des connaissances - Conclusion LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Le projet LEGG Les instigateurs, chercheurs et assistants du LEGG: - Alain Rondeau, Jean-Louis Denis, Eric Litvak, Denis Roy, Nicole Lemire, Marc Lemire, Caroline Parent, Johanne Préval. Les intentions (Litvak et al., 2013): - Concevoir un nouveau dispositif de gouvernance visant à stimuler l’innovation et à mobiliser les données probantes afin de guider le changement à l’échelle locale. - Permettre la co-construction de savoirs, grâce à l’interaction des gens du terrain avec des acteurs des milieux universitaires et grâce au soutien de l’Agence. Méthodologies de recherche-action: - Itérations de méthodes qualitatives (entrevues), méthodes quantitatives (questionnaires psychométriques), observations (actives et passives), communication-interventions. Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion La notion de complexité en gestion Natalie Mcleod: Membrane Layer from the atural Produce Series, 2011. Disperse dyes digitally printed on polyester 95 x 210 cm. www.thinking-in-practice.com Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013) Organisation Acteur Connaissance Action Destinataire Direction Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Le pourquoi de la co-construction de capacités organisationnelles Giddens (1987); Déry (1990); Johnson (2012; 2013) Organisation Acteur Connaissance Action Destinataire Direction Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Un modèle de co-construction de capacités en trois axes Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013) Introduction LEGG Complexité Capacités Gouvernance Processus Connaissances Conclusion Un modèle de co-construction de capacités en trois axes Gouvernance Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle Mode « capital de risque » Objectifs et reddition de comptes Accompagnateur-pivot Mobilisation des connaissances Intégration Captation Codification Stratégique Fonctionnelle Opérationnelle Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion Les processus de transition des personnes Stratégique • Modes de formation adaptés aux contextes des personnels • Passages fréquents et marquants à l’action concrète • Influence sur les méta-structures en place Fonctionnelle • Planification claire mais flexible des rôles et responsabilités • Gérer en mode expérimental • Démontrer les avancements concrets et quotidiens • Maintenir les dialogues Opérationnelle • Plateformes d’échanges formels régulières et multi-niveaux • Dialogues soutenus autour d’activité de coaching et formation Stratégique • Diagnostic sur les déficiences actuelles • Modèle d’action perçu comme réaliste et innovant • Maîtrise du processus de transition par les pilotes • Expertise : • clinique • administrative • Visibilité et accessibilité Fonctionnelle • Porteurs crédibles et accessibles • Intentions claires et perçues comme réalistes • Urgence perçue comme pertinente et soutenue Capacités d’appropriation Capacités de réalisation Opérationnelle Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Capacités de légitimation • Valorisation des activités cliniques et professionnelles • Amélioration démontrée de la qualité des soins • Avantages stratégiques personnels • Réduction des irritants quotidiens • Modèle d’action et adapté • Institutionnalisation des nouvelles « meilleurs pratiques » • Formalisation des apprentissages • Suivis constants de la progression • Identification et communication des « petits succès » en cours de réalisation • Repose sur : Appropriation fonctionnelle et Réalisation opérationnelle Rondeau (2008); Johnson (2012; 2013) Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion Un dispositif de gouvernance Capacités de gouvernance Mode «capital de risque» • • • Objectifs et reddition de comptes Mise en candidature Investissement de ressources Diagnostic préliminaire : • Les processus de transition des personnes • La mobilisation de connaissances • • • Introduction LEGG Complexité Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Approche de suivis par objectifs Élaboration de modalités d’évaluations progressives sur : • Les processus de transition • La mobilisation des connaissances. Offre de support contextualisée Capacités Processus Accompagnateur-pivot • Rôles et responsabilités de l’accompagnateur-pivot • Évaluation et rétroaction dans le cadre de la «reddition de compte». • Agir en tant que: • traducteur des capacités, • mobilisateur de connaissances, • porteur de l’offre de soutien contextualisée. Gouvernance Connaissances Conclusion La mobilisation des connaissances Capacités de réalisation Intérêt Modèle Capacité Apprentissage Communication Effort Progression Capacités de captation Capacités d’intégration • Les plateformes d’échanges visent à informer-dialoguer-transformer les connaissances LEGG Complexité • La vision est portée par une équipe de pilotage hétérogène relativement aux compétences représentées • Le modèle d’action propose des processus structurés de transformation de connaissances en compétences dans l’expérience • Les plateformes d’échanges intègrent des mécanismes de rétroaction et de reconnaissance quant aux expérimentations Capacités Processus Stratégique Capacités de formalisation Opérationnelle Fonctionnelle • Le modèle d’action repose sur des connaissances et compétences identifiables, observables et mesurables (admin. et clinique) Stratégique Pilotage • La vision repose explicitement sur des connaissances en termes de normes, standards, modèles, meilleures pratiques, etc. Introduction Capacités d’appropriation Vision Opérationnelle Fonctionnelle Opérationnelle Fonctionnelle Stratégique Capacités de légitimation Denis et Lehoux, (2009); Rondeau (2008) Gouvernance • La vision est communiquée par les compétences individuelles et organisationnelles développées • Le modèle d’action adapté et expérimenté soulève les meilleures pratiques développées et il propose une formalisation • Les plateformes d’échanges misent sur la rétroaction en misant sur des indicateurs observables et conséquents à la formalisation Connaissances Conclusion En résumé… Introduction LEGG Complexité Capacités Processus Gouvernance Connaissances Conclusion Litvak, E., Rondeau, A., Roy, D., Denis, J-L., Lemire, M., Lemire, N., Johnson, K., Parent, C. et Préval, J. (2013). Des connaissances en action: Le laboratoire d’innovation en gestion et en gouvernance des services de santé et des services sociaux. Rapport de recherche FCRSS – Concours IDPD 2009 – Projet LEA-2037. Denis, J-L et Lehoux, P. (2009). Organizational theory. Theories and models of knowledge to action. Dans S.E. Straus, J. Tetroe et I.D. Graham (Éds.). Knowledge translation in health care: moving from evidence to practice. Wiley-Blackwell, Oxford, UK. Déry, R. (1990). « Action et connaissances dans les organisations ». Cahier de recherche, 90-19, Montréal: École des Hautes Études Commerciales. Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement: Lecons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, 14(3), pp. 1-12.
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