RESUMEN
Este trabajo se basa en el análisis de los beneficios financieros de un proyecto
para el lanzamiento de un nuevo producto por la empresa “Productos
Profesionales” perteneciente al sector manufacturero de productos de línea
blanca, reduciendo los tiempos de implementación aplicando Teoría de
Restricciones. Se define como el problema observado, la carencia de una
metodología para la asignación de tiempos de duración de cada una de las
actividades involucradas en el desarrollo de un proyecto lo cual genera un tiempo
total de implementación demasiado largo de acuerdo a lo que estrictamente
pudiera lograrse. De acuerdo a la Teoría de Restricciones, la gente es más
productiva viéndose sometida a tiempos más cortos de lo normal y de aquí
partimos para reducir los tiempos originales de las actividades a la mitad, creando
de esta forma un buffer, el cuál es un tiempo de reserva o “colchón” más
popularmente conocido, que se asigna al final de cada actividad y que servirá
para proteger las actividades críticas en caso de ser necesario, para que en el
peor de los casos, se termine el proyecto en el tiempo originalmente planeado y
sin retrasos. Se analiza el beneficio financiero en la inversión y en otros factores
financieros como el Payback, TIR y VNA partiendo de diferentes escenarios con
reducciones en tiempo, se analiza primeramente el beneficio considerando la
reducción total ideal del proyecto, y de ahí partimos para crear diversas
situaciones donde el buffer se comienza a consumir y las reducciones en tiempo
comienzan a ser cada vez menores. Se observa que potencialmente el proyecto
puede obtener un ahorro de cuatro millones de dólares, se presentan escenarios
cada vez menos favorables en reducción de tiempo pero que aún generan
ahorros interesantes de inversión del orden de tres, dos y un millón de dólares. La
razón de los diversos escenarios es demostrar que existen demasiadas
posibilidades para reducir los costos de implementación a través de la adecuada
administración del tiempo de un proyecto. De acuerdo al mejor escenario
planteado, el beneficio obtenido en función del Payback es de 1 año, para el caso
de la TIR obtenemos un aumento del 29% al 38%, y finalmente el VNA es un valor
mayor y positivo lo cual nos indica que los ingresos son mucho mayores a los
egresos. Para este análisis se generó una hoja de cálculo que funciona como
simulador donde se puede jugar con infinidad de variables de acuerdo a las
necesidades del proyecto. Esta hoja de cálculo presenta una forma muy general
pero útil para adecuarse, incluso a diversos tipos de proyectos.
(Palabras clave: Teoría de Restricciones, Cadena Crítica, tiempo, reducción,
buffer, Payback, TIR y VNA).
i
SUMMARY
This work is based on the analysis of the financial benefits of a project for
launching a new product by the company “Productos Profesionales” which belongs
to the white goods manufacturing sector. Implementation times are reduced by
applying The Theory of Constraints. The problem observed is defined as the lack
of a methodology for assigning duration times to each of the activities involved in
the development of the project; this causes an overly long total implementation
time when compared to what could strictly be achieved. According to the Theory of
Constraints, people are more productive if they are subjected to shorter than
normal deadlines. Based on this, we attempt to cut the original activity time in half,
thus creating a buffer, which is reserve time or a “cushion”, as it is known
colloquially. This time period is assigned to the end of each activity and will protect
critical activities if necessary. Thus, the worst case scenario would be that the
project was finished within the originally planned time period and without delays.
We analyze the financial benefits related to the investment and other financial
factors such as Payback, TIR, and VNA, using different scenarios with time
constraints. First, an analysis is made of the benefit considering the total ideal
reduction time for the project, and from there we go on to create different
situations in which the buffer begins to be used up and time reductions begin to be
increasingly less. It is our observation that the project could potentially bring about
a savings of four million dollars. We set forth scenarios that are less and less
favorable regarding time constraints, but which still bring about important
investment savings of three, two and one million dollars. The reason behind the
different scenarios is to demonstrate that there are many possibilities for reducing
implementation costs through appropriate time administration for projects.
According to the best case scenario, the benefit obtained from Payback is one
year. In the case of TIR, we obtain a 29% to 38% increase. Finally, VNA is a
positive greater value which indicates that income is much greater than outgo. A
calculation sheet that acts as a simulator was created for this analysis; with this
sheet, one case use an infinite number of variables in accordance with the
project´s needs. This calculation sheet presents a very gene ral, but useful, method
of adaptation and can be used for diverse types of projects.
(Key words: Constraint Theory, critical chain, time, reduction, buffer, Payback,
TIR, VNA)
ii
A mi esposa Laura y mis hijos Angel y German
Les dedico este trabajo por su apoyo
Incondicional y cariño.
iii
AGRADECIMIENTOS
Gracias a la colaboración de un equipo de profesionales, este trabajo pudo
cumplir con el objetivo planeado:
A mis Sinodales M. en A. Ignacio Almaraz Rodríguez y M. en A. Gabriela De La
Parra Garrido, por haber aportado los consejos y recomendaciones para dar
forma a la información presentada.
Al Ingeniero Bruno Acosta Díaz, especialista en el área de TOC cuya valiosa
colaboración hizo posible aterrizar los conceptos teóricos y prácticos de TOC.
Al Ingeniero Gabriel López Limón, por su importantes sugerencia en cuanto a
bibliografía y excelente enseñanza sobre temas de TOC.
iv
ÍNDICE
Página
Resumen
i
Summary
ii
Dedicatorias
iii
Agradecimientos
iv
Índice
v
Índice de cuadros
viii
Índice de figuras
xi
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1. Administración de Proyectos
3
1.1 Gestión de Proyectos
3
1.2 Actividades de la Gestión de Proyectos
6
1.3 Método de la Ruta Crítica
9
1.4 Técnica de Evaluación y Revisiones de Programa
10
1.5 Redes Pert
11
1.6 Diagrama de Gantt
17
2. Qué es Teoría de Restricciones
20
2.1 Herramientas de Pensamiento
26
2.2 Árbol de Realidad Actual
27
2.3 Causa Raíz
28
2.4 Árbol de Realidad Futura
29
2.5 Árbol de Prerrequisitos
30
2.6 Árbol de Transición
30
2.7 El Enfoque Sistémico de TOC
32
v
2.8 Administración de operaciones
37
2.9 Truput
42
2.10 Cadena Crítica para la administración de proyectos
45
2.10.1 Identificando la cadena crítica
50
2.10.2 Reemplazando tiempo de seguridad en buffer
52
2.10.3 Buffer del Proyecto
53
2.10.4 Suministro de Buffer
54
2.10.5 Recursos de Buffer
55
2.10.6 Buffer de restricción
56
2.11 Vision Viable
59
3. Indicadores estratégicos de rentabilidad
65
3.1 Valor presente neto (VPN)
66
3.2 Período de recuperación (payback)
66
3.3 Valor actual neto
67
3.4 Tasa de retorno interno (TIR)
67
4. Estados financieros
69
4.1 Tasa de interés
69
4.2 Estados y reporte financieros
72
CAPÍTULO II
PLANTEAMIENTO DE LA PROBLEMÁTICA
5. Identificando el problema de Productos Profesionales
5.1 Participación de Mercado de Productos Profesionales
75
5.2 Historial del Cumplimiento de Fechas en Proyectos
77
5.3 Payback, TIR & VPN: ejemplos
80
5.4 Descripción del Tipo de Investigación utilizada
84
vi
CAPÍTULO III
ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y PERSPECTIVA
DEL PROBLEMA
6.1 Ejecución de Proyectos en Línea Blanca
85
6.2 Modelo Financiero
92
6.3 Cómo Funciona el Modelo Financiero
94
6.4 Aplicando el método de cadena crítica basado en TOC
100
CAPÍTULO IV
RESULTADOS, DISCUSIÓN Y PLANTEAMIENTO
DE SOLUCIONES
7.1 Beneficio Financiero
107
7.2 Análisis de Múltiples Escenarios
110
7.3 Planteamiento de Soluciones
116
CONCLUSIONES
117
BIBLIOGRAFÍA
119
APÉNDICE
120
vii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro
Página
1.Tabla de Efectos Indeseables
37
2. Alternativas de inversión
83
3. Vista general del modelo financiero
93
4. Tabla de sueldos anuales
94
5. Tabla de otros factores
95
6. Tabla de inversiones
95
7. Tabla de flujos de efectivo
96
8. Tabla de reducción de costos por año
96
9. Tabla de inversión total
96
10. Estados financieros
97
11. Tabla de tiempos
97
12. Tabla de indicadores financieros
98
13. Tabla de inversiones
99
14. Programa de T1
102
viii
15. Programa de T1 con buffer
102
16. Programa de DG
103
17. Programa de DG con buffer
103
18. Programa de T2
103
19. Programa de DC
104
20. Programa de DC con buffer
104
21. Programa de T3
104
22. Programa de T4
105
23. Programa de PPR
105
24. Programa de PPR con buffer
105
25. Programa de Evaluaciones PPR
106
26. Tabla de tiempos por año
108
27. Tabla de inversiones modificadas
108
28. Tabla de inversiones totales
108
29. Estados financieros modificados
109
ix
30. Tabla de equivalencia de tiempos
109
31. Tabla de indicadores financieros actualizados
109
32. Tabla de resultados de escenario 1
110
33. Tabla de resultados de escenario 2
110
34. Tabla de resultados de escenario 3
111
35. Tabla de resultados de escenario 4
111
36. Resumen de resultados de los diversos escenarios
111
37. Gráfica del comparativo en tiempo de mejoras
112
38. Gráfica del comparativo en Payback
112
39. Gráfica del comparativo en TIR
113
40. Gráfica del comparativo en VNA
113
41. Gráfica del comparativo en inversión
114
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura
Página
1. Diagrama de Gantt
17
2. Proceso simplificado de producción
24
3. Proceso Mental Lógico
27
4. Distribución de probabilidad para terminar un diseño
47
5. Diagrama de actividades
51
6. Diagrama de actividades con dependencia
51
7. Diagrama: identificando la cadena crítica
54
8. Mercado en América
75
9. Participación de Mercado
76
10. Plan de actividades para un proyecto
78
11. Historial del cumplimiento de proyectos
79
12. Programa general de actividades para generar un proyecto
87
13. Clasificación de proyectos
88
xi
14. Esquema general para la ejecución de proyectos
89
15. Plan de actividades del proyecto en estudio
90
16. Identificando la ruta crítica
101
xii
INTRODUCCIÓN
La teoría de restricciones es una metodología desarrollada por Eli
Goldratt, la cuál ha tenido resultados positivos en diversas empresas de todo el
mundo para la optimización de procesos y aumento de utilidades en las
empresas. Parte de la metodología desarrollada en TOC es la aplicación de
cadena crítica específicamente enfocada a la optimización y reducción en el
tiempo de implementación de proyectos.
Este trabajo se enfoca al análisis financiero para un proyecto de un nuevo
lanzamiento de un producto de línea blanca donde se destaca la aplicación de la
cadena crítica por medio de la metodología de Teoría de Restricciones, cuya
finalidad, es acortar el tiempo de implementación del proyecto y evaluar el
impacto financiero que esto conlleva. La información presentada en los dos
últimos capítulos fue proporcionada por una empresa del ramo, que para efectos
de respetar su confidencialidad se le hace llamar a la empresa “Productos
Profesionales”.
Es bien sabido que uno de los mayores problemas en la implementación
de proyectos es generalmente el excederse del tiempo programado debido a la
carencia de una metodología que nos concentre a planear de mejor forma los
colchones de tiempo. El objetivo de esta tesis es presentar una metodología para
la correcta asignación de tiempos de colchón que nos permitan reducir el tiempo
de implementación del proyecto y a la vez presentar de manera cuantitativa los
beneficios financieros logrados. Se pretende que este trabajo sirva para su
aplicación
en
todo
tipo
de
proyectos
de
desarrollo
para
productos
electrodomésticos donde se involucre una inversión, un equipo de personas para
el desarrollo de la ingeniería y gastos diversos en los que se incurra durante el
desarrollo.
1
Principalmente se pretende encontrar el tiempo potencial de reducción en
un proyecto y traducirlo en beneficios financieros de acuerdo a los indicadores
como: Payback, TIR, VPN y por supuesto, ahorro logrado. De igual manera se
presentan diversos escenarios, donde en general, se muestra siempre a
l alta
posibilidad de reducir los costos del proyecto.
Este trabajo consta de 4 capítulos, donde a continuación se describe
brevemente su contenido.
Capítulo I.
Se presenta la teoría tradicional para la ejecución y
administración de proyectos a manera de introducción al tema, pasando después
a explicar lo que es Teoría de Restricciones y principalmente la forma de
administrar los proyectos bajo este enfoque, técnica en la cuál se fundamenta el
desarrollo del proyecto, posteriormente se abarcan temas sobre el cálculo de
indicadores financieros y estados financieros para la evaluación de los beneficios
económicos.
Capítulo II. En este capítulo se explica con mayor detalle el problema
identificado y su entorno.
Capítulo III. En éste capítulo, se analiza toda la información real recabada
de la empresa en estudio aplicando la técnica de TOC y las herramientas
financieras.
Capítulo IV. Finalmente en este capítulo se analizan los resultados
obtenidos y le presentación de diversos escenarios como parte de opciones en la
aplicación de la técnica.
2
CAPÍTULO I
1. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
1.1 Gestión de proyectos
La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar
recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el
proyecto dentro del alcance, el tiempo, y coste definidos. Un proyecto es un
esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un
servicio también único. Ésta temporalidad y unicidad diferencia a los proyectos de
las operaciones, que son trabajos funcionales en curso permanente o
semipermanente y que crean el mismo producto o servicio una y otra vez. La
gestión de estos dos sistemas es a menudo muy diferente, por lo que requieren
habilidades técnicas y filosofías diferentes.
El primer desafío de la gestión de proyectos es asegurarse de que el
proyecto sea entregado dentro de los parámetros definidos. El segundo es la
asignación y la integración de las entradas necesarias para resolver esos
objetivos predefinidos. El proyecto, por lo tanto, es un sistema cuidadosamente
seleccionado de actividades definidas para utilizar los recursos (tiempo, dinero,
recursos humanos, materiales, energía, espacio, provisiones, comunicación,
calidad, riesgo, etc.) para resolver los objetivos predefinidos.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
Gerente de proyecto
La gestión de proyectos es, muchas veces, la responsabilidad de un
individuo. Este individuo raramente participa de manera directa en las actividades
que producen el resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el
progreso y la interacción mutua productiva de las varias partes de manera que el
riesgo general de fracasar se disminuya. Un gerente de proyectos es muchas
veces un representante del cliente y debe determinar e implementar las
3
necesidades exactas del cliente, basándose en su conocimiento de la firma que
representa. La habilidad de adaptar los múltiples procedimientos internos de la
parte contratante y la forma de estrechar los lazos con los representantes
seleccionados es esencial para asegurar que los objetivos clave de costo, tiempo,
calidad y, sobre todo, satisfacción al cliente, se hagan realidad.
Sin importar el campo, un gerente de proyectos exitoso debe ser capaz de
visualizar el proyecto completo de principio a fin y tener la habilidad de asegurar
que esa visión se haga realidad.
Cualquier tipo de producto o servicio - edificios, vehículos, productos
electrónicos, software de computadora, servicios financieros, etc. - puede ser
supervisado en su implementación por el gerente de proyectos y su operación por
el gerente de producto.
Las tres restricciones tradicionales
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser ejecutados
y entregados bajo ciertas restricciones. Tradicionalmente, estas restricciones han
sido alcance, tiempo y costo. Esto también se conoce como el Triángulo de la
Gestión de Proyectos, donde cada lado representa una restricción. Un lado del
triángulo no puede ser modificado sin impactar a los otros. Un refinamiento
posterior de las restricciones separa la calidad del producto del alcance, y hace de
la
calidad
una
cuarta
restricción.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
•
La restricción de tiempo se refiere a la cantidad de tiempo
disponible para completar un proyecto.
•
La restricción de coste se refiere a la cantidad presupuestada
para el proyecto.
•
La restricción de alcance se refiere a lo que se debe hacer
para producir el resultado final del proyecto.
4
Estas tres restricciones son frecuentemente competidoras entre ellas:
incrementar el alcance típicamente aumenta el tiempo y el costo, una restricción
fuerte de tiempo puede significar un incremento en costos y una reducción en los
alcances, y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo
y una reducción de los alcances.
La disciplina de la gestión de proyectos consiste en proporcionar las
herramientas y técnicas que permiten al equipo de proyecto (no solamente al
gerente del proyecto) organizar su trabajo para cumplir con todas esas
restricciones.
Tiempo
El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo
requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su ve z,
descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a
la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión
de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean
fáciles de seguir.
Costo
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables
incluyendo costes de mano de obra, costes de materiales, administración de
riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se
contrata a un consultor independiente para un proyecto, el coste típicamente será
determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado
del avance del proyecto. (http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
Alcance
Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global
de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica
de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del
5
alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las
tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas
pueden
requerir
adecuadamente,
una
pero
cantidad
con
dada
más
de
tiempo
tiempo
para
podrían
ser
ser
completadas
completadas
excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un
impacto significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).
1.2 Actividades de la gestión de proyectos
La gestión de proyectos se compone de diferentes tipos de actividades,
tales como:
1.
Planear el trabajo o los objetivos
2.
Analizar y diseñar los objetivos
3.
Evaluar y controlar el riesgo
4.
Estimación de recursos
5.
Asignación de recursos
6.
Organización del trabajo
7.
Adquisición de recursos humanos y materiales
8.
Asignación de tareas
9.
Dirección de actividades
10. Controlar la ejecución del proyecto
11. Monitoreo y reporte de avance
12. Análisis de resultados basado en los hechos alcanzados
13. Definición de los productos del proyecto
14. Pronóstico de tendencias futuras en el proyecto
15. Gestión de la calidad
16. Gestión de incidencias
El planeamiento de proyectos es parte de la gestión de proyectos, la cual
se vale de cronogramas tales como diagramas Gantt para planear y
subsecuentemente reportar progreso dentro del entorno del proyecto. Es el
proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad
6
del planteamiento de proyectos es crear un plan de proyectos que un gestor de
proyectos pueda usar para acompañar el progreso de su equipo.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
Inicialmente, el espectro del proyecto es definido y los métodos
apropiados (todas las tareas necesarias) para completar el proyecto son
determinados. Siguiendo a este paso, la duración para las distintas tareas
necesarias para completar el trabajo son listadas y agrupadas en una estructura
de trabajo tipo breakdown (descomponer las actividades en más específicas).
Las dependencias lógicas entre tareas son definidas usando un diagrama
de actividad en red (activity network diagram) que permite la identificación del
camino crítico. Cálculos elaborados sobre los tiempos pueden ser hechos usando
software de gestión de proyectos.
Entonces los recursos pueden ser estimados y los costos para cada
actividad pueden ser optimizados a fin de alcanzar un balance entre uso de
recursos y duración total para cumplir con los objetivos del proyecto.
Una vez establecido y aceptado, el plan se convierte en lo que es
conocido en lugares de habla inglesa como “baseline” (lineamiento base). El
progreso será medido contra este lineamiento durante toda la vida del proyecto. El
análisis del progreso comparado con el lineamiento base es conocido, en inglés,
como earned value management (manejo del valor ganado).
El planeamiento del proyecto no es algo para hacerse solamente una ves
al comienzo del proyecto. Observar el progreso de su equipo y actualizar
adecuadamente el plan de proyecto debe ser una tarea constante del gerente del
proyecto. Un programa computacional de gestión de proyectos puede ser útil si es
usado correctamente. Hay diversos patrones de gestión de proyectos que
describen en detalle como planear y controlar un proyecto.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
7
Una forma de Planear un Proyecto
1. Determine las condiciones exactas para que el proyecto sea finalizado
o completado. Antes de que estén absolutamente claros cuales son los objetivos
del proyecto, no tiene sentido comenzar a estimar cuanto tiempo llevará y/o
cuanto costará. Desgraciadamente, muchos gerentes de proyecto fallan al no
examinar esta primera etapa crucial.
2. Haga un inventario de todo el trabajo que se requiere sea hecho con
una estimativa del tiempo necesario para un único miembro del equipo. Esto
puede ser hecho en una sesión de planeamiento con todos los miembros del
equipo. Tareas que lleven mucho tiempo para terminar necesitan ser partidas en
tareas menores. El resultado es work breakdown structure (WBS).
3. Identifíquese todos los recursos necesarios para ejecutar cada
elemento terminal del WBS (cada tarea). En este momento usted puede estimar el
costo para entregar cada elemento terminal y, consecuentemente, todo el
proyecto (aproximación bottom-up).
4. Decida si este plan tiene sentido, es decir, si los costos justifican los
beneficios. Modifique los objetivos y el trabajo como sea necesario.
5. Defina dependencias entre tareas. Algunas tareas necesitan ser
terminadas antes que otras tareas puedan comenzar. Poniendo las tareas en
orden de conclusión, un gerente de proyectos construye una red de proyecto
(diagrama PERT).
6. Calcule el tiempo mínimo para ejecutar el proyecto: es el trayecto mas
largo a través de la red del proyecto (PERT), desde el comienzo del proyecto
hasta su extremo final. Este trayecto se llama camino crítico. Las otras tareas
pueden ser hechas en paralelo al camino crítico, pero cualquier atraso en las
tareas del camino crítico resultará automáticamente en el atraso del proyecto
completo.
8
7. Cree un cronograma de proyecto, por ejemplo, usando un diagrama de
Gantt.
8. Haga un plan de gestión de riesgos y modifique el proyecto de acuerdo
con este plan.
9. Obtenga el comportamiento de la organización al iniciar la ejecución del
proyecto .
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
1.3 Método de la ruta crítica
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es
comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia
de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre
ellos, determinando el tiempo más corto para completar el proyecto. La duración
de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en
un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y
se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela
adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta
crítica es llamada una sub-ruta crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la
cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende
del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT),
el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin
9
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
•
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo
que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para
cada una de las actividades.
•
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos,
según el método más usado), que implican el proyecto.
•
Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas
críticas y las holguras de los proyectos.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión
máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no
sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.
(http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_de_la_ruta_cr%C3%ADtica)
Método del diagrama de flechas
ADM (Arrow Diagramming Method) o Método del Diagrama de Flechas es
una técnica de red de proyecto donde las actividades se representan como
flechas que indican las dependencias entre los nodos.
Método del diagrama de precedencias
PDM (Precedence Diagram Method) o Método del Diagrama de
Precedencias es una técnica de red de proyecto enfocada en las precedencias de
las actividades.
1.4 Técnica de revisión y evaluación de programas
La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program
Evaluating and Review Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un
10
modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE.UU. como parte del proyecto Polaris de misíl balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea,
e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, una contribución para
la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de
que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en
PERT de algún modo. Solo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación
DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas
de tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran
escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
1.5 Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un
proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos
probabilísticas. Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero
que se hace es determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuales son las
actividades que se deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es
la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta
cuota de experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
11
Duración de una Actividad
Para estimar la duración esperada de cada actividad es también deseable
tener experiencia previa en la realización de tareas similares. En planificación y
programación de proyectos se estima que la duración esperada de una actividad
es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta Uní modal de
parámetros (a, m, b) donde :
ta = Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar
una actividad.
tm = Es el tiempo más probable que podría durar una actividad
(Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son
exactos).
tb = Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una
actividad.
te = Corresponde al tiempo esperado para una actividad.
El valor (o tiempo) esperado en esta distribución está se expresa en la
siguiente fómula:
cuya variabilidad está dada por:
y una desviación estándar:
12
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos. Los
nodos representan instantes en el tiempo. Específicamente, representan el
instante de inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de
término de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las
actividades, tienen un nodo inicial y otro de término donde llega en punta de
flecha. Asociada a cada arco está la duración esperada de la actividad. Más
información de un diagrama de actividades es representar éstas con una
valoración de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.
(http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
Dibujo de una malla PERT
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de
“Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más
utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
•
Nombre de la actividad
•
Duración esperada de la actividad (t)
•
Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)
•
Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)
•
Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)
•
Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)
•
Holgura de la Actividad (H)
Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la
derecha, hacia el nodo de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de
una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se
dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas
que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas
iniciarse. A continuación se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar
13
la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirán
varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que
no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la
fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las actividades terminales y concurren
por lo tanto al nodo de término del proyecto.
Cálculo de los tiempos de inicio y término más tempranos
El tiempo de inicio más temprano “ES” (Earliest Start) y de término más
temprano “EF” (Earliest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde
el nodo de inicio hacia el nodo de término del proyecto según la siguiente relación:
EF = ES + t
Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde ES
queda definida según la siguiente regla:
•
Regla del tiempo de inicio más temprano:
El tiempo de inicio más temprano, ES, de una actividad específica,
es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que la
preceden directamente.
El tiempo de inicio más temprano de las actividades que
comienzan en el nodo de inicio del proyecto es cero (0).
Duración esperada del proyecto
La duración esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos
EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de término del proyecto.
Cálculo de los tiempos de inicio y término más tardíos
El tiempo de inicio más tardío “LS” (Latest Start) y de término más tardío
“LF” (Latest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de
14
término retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto según la siguiente
relación:
LS = LF - t
Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y
donde LF queda definida según la siguiente regla:
•
Regla del tiempo de término más tardío:
El tiempo de término más tardío, LF, de una actividad específica,
es igual al menor de los tiempos LS de todas las actividades que
comienzan exactamente después de ella.
El tiempo de término más tardío de las actividades que terminan en
el nodo de término del proyecto es igual a la duración esperada del
proyecto (T). (http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
Holguras, actividades críticas y rutas críticas
Holgura
Se denomina holgura de una actividad, al tiempo que tiene ésta
disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en
su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en
la fecha de término del proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF – EF
o bien
H = LS – ES
Actividades críticas
15
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya
holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se
alargan en su ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un
retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.
Rutas críticas
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo
de inicio y el nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son
todos actividades críticas. Las rutas críticas se nombran por la secuencia
de actividades críticas que la componen o bien por la secuencia de nodos
por los que atraviesa. Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta
crítica pero a lo menos tendrá siempre una.
Variabilidad de la duración de un proyecto
La duración esperada del proyecto (T) es una variable aleatoria
proveniente de la suma de otras variables aleatorias, las duraciones esperadas de
las actividades de la o las rutas críticas del proyecto y por lo tanto su variabilidad
dependerá de la variabilidad de todas las actividades críticas del proyecto. Se
tiene entonces que la varianza y la desviación estándar de la duración esperada
del proyecto está dada por:
Varianza de todas las actividades del Proyecto
Cálculo de probabilidades
Asumiendo que la duración esperada de una actividad es una variable
aleatoria independiente, podemos también suponer que la duración esperada del
proyecto es una variable aleatoria de distribución aproximadamente normal y por
16
lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla de
distribución normal, tomando en consideración las siguientes relaciones:
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una
duración dada t0 está dada por:
donde z0 es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y
que se calcula según:
(http://es.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica_de_revisi%C3%B3n_y_eva lu
aci%C3%B3n_de_programas)
1.6 Diagrama de Gantt
Figura 1. Diagrama de Gantt, actividades contra tiempo
El diagrama de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica
cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes
tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en
principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
17
actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de
las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas de
trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de
un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
Desarrollo histórico
El formato inicial del gráfico fue desarrollado por Henry L. Gantt (18611919) en 1910. Actualmente está considerado como una práctica habitual, aunque
la introducción de la técnica fue considerada como algo bastante revolucionario.
En reconocimiento a sus contribuciones se creó el galardón Henry Laurence Gantt
para premiar los logros en el mundo de la gestión y el servicio a la comunidad.
Esta herramienta permite gestionar y planificar proyectos de Inversión
Ventajas y limitaciones
Los diagramas de Gantt se han convertido en una técnica común para
representar las fases y actividades de la estructura analítica de un proyecto, por lo
que están al alcance de una amplia audiencia.
Un error frecuente que cometen aquellos que equiparan el diseño de
diagramas de Gantt con el diseño de un proyecto, es que intentan definir la
estructura analítica del proyecto a la vez que definen las actividades
programadas. Esta práctica hace muy difícil de seguir la Regla del 100%. En lugar
18
de ello, la EAP debería definirse completamente para cumplir la Regla del 100%.
Una vez hecho esto se puede diseñar la programación del proyecto.
Aunque un diagrama de Gantt es fácilmente comprensible para proyectos
pequeños en los que el diagrama cabe en una única hoja de papel o en una
pantalla, puede ser bastante engorroso para proyectos con más de unas 30
actividades. Los diagramas de Gantt más grandes pueden no ser apropiados para
mostrarlos en el monitor de un ordenador. Una crítica habitual es que los
diagramas de Gantt comunican relativamente poca información en el área que
ocupan. Es decir, los proyectos a menudo son considerablemente más complejos
de lo que se puede comunicar de forma efectiva con un diagrama de Gantt.
Los diagramas de Gantt sólo representan parte de las tres restricciones
tradicionales de un proyecto, porque se centran principalmente en la gestión de la
programación. Además, los diagramas de Gantt no representan el tamaño de un
proyecto, por lo que la magnitud de una actividad se malinterpreta fácilmente. Si a
dos proyectos se les dedica el mismo número de días en la programación, el
proyecto mayor tiene un impacto mayor en la utilización de recursos, pero el
diagrama de Gantt no representa esta diferencia.
Aunque el software de gestión de proyectos puede mostrar las
dependencias en la programación mediante líneas entre actividades, mostrar un
gran número de dependencias puede resultar en un diagrama confuso o ilegible.
Debido a que las barras horizontales de un diagrama de Gantt tienen una
altura fija, pueden inducir a error en la carga de trabajo (utilización de recursos) de
un proyecto. En el ejemplo que se muestra en este artículo, las actividades T.E.5
y T.E.6 parecen tener el mismo tamaño, pero en realidad pueden ser de
magnitudes completamente diferentes. Una crítica habitual es que todas las
actividades de un diagrama de Gantt muestran la carga de trabajo planificada
como una constante. En la práctica, muchas actividades tienen la principal carga
de trabajo concentrada en un punto determinado de su desarrollo, así que el
19
sombreado del porcentaje completado puede inducir a error sobre el estado real
de la actividad. (http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento_de_proyectos)
2. Qué es Teoría de Restricciones
TOC es una herramienta que ayuda a las empresas a:
•
Mejorar el sistema negocio
•
Explorar paradigmas que frenan el crecimiento de la empresa
•
Conocer los pasos para mantener un proceso de mejora
continua hacia la meta de la empresa
TOC descrita por Eli Goldratt a principios de los 80, utiliza la lógica de la
causa y efecto para entender lo que sucede y encontrar mejoras en los procesos.
Esto se basa en el hecho de que los procesos multitareas se mueven a la
velocidad del paso mas lento, y para acelerar este proceso se utiliza un
catalizador para hacerlo trabajar a un límite y acelerar el proceso completo, la
teoría enfatiza el apoyo de los factores limitantes que se denominan restricciones
o cuellos de botella. Estas restricciones pueden ser individuos, un equipo, una
pieza de un aparato o una política local o la ausencia de alguna herramienta o
pieza de algún aparato.
TOC (Theory of Constraints) se originó como una manera de administrar
los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las ganancias de las
compañías en el corto y el largo plazo. Este objetivo se alcanza aumentando el
throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se
reducen los inventarios y los gastos operativos. Las empresas exitosas están
adoptando TOC para ayudarlas a tomar decisiones tácticas y estratégicas para la
mejora continua. (http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, si no lo
está haciendo en forma deseada es debido a las restricciones.
20
Se identifican dos tipos de restricciones:
Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el
sistema de manufactura y la disponibilidad de materias primas.
Las restricciones de políticas como reglas, procedimientos, sistemas de
evaluación y conceptos.
Enfoque sistemático de TOC
• identificar las restricciones del sistema, la cual es una variable
que condiciona el curso de una acción
• explotar las restricciones del sistema, implica buscar la forma
de obtener la mayor producción posible de la restricción
• subordinar todo a la restricción anterior, es decir todo debe
funcionar al ritmo que marcha la restricción
• elevar las restricciones del sistema es implementar un
programa de mejoramiento del nivel de actividad de la restricción
• si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al
paso primero
La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo
consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes
(máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos, los
cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
producción. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de
botella es el primer paso que las compañías que implementan TOC tienen que dar
para crear soluciones simples y comprensibles para sus complejos problemas.
En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que
determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que
ellos determinan la capacidad de producción (como el ritmo de un tambor en un
21
desfile). De esta analogía proviene el método llamado Drum -Buffer-Rope (Tambor
- Inventario de Protección - Soga) que es la forma de aplicación de la Teoría de
las Restricciones a las empresas industriales.
(http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
Tambor - Inventario de protección - Soga (DBR)
DBR
(Drum-Buffer-Rope)
es
una
metodología
de
planeamiento,
programación y ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la
programación de una fabrica. DBR aplica perfectamente la mecánica de
programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.
•
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos
con capacidad restringida) que marcan el paso de toda la fábrica.
•
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el
tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las
ventas) de las interrupciones del día a día (generalmente atribuidas al
famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin
material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en
cantidades de material" los Buffer recomendados por TOC están "basados
en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional
de material, se hace llegar el material a los puntos críticos con una cierta
anticipación.
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual
aumenta innecesariamente los tiempos de fabricación, las compañías que
implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo en ubicaciones
22
estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del
sistema.
•
El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las
operaciones anteriores al Drum, más el tiempo del Buffer, es llamado
"Rope-lenght" (longitud de la soga). La liberación de materias primas y
materiales a la planta, está entonces "atada" a la programación del Drum,
ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la "longitud de
la soga", de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la
planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose
un flujo de materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de
procesos de una fábrica.
El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a
beneficios substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta
esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de inventarios y
alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas. TOC se puede
generalizar a todas las áreas y niveles de una empresa (Operaciones,
Distribución, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniería,
Gestión
de
Proyectos
y
Recursos
Humanos).
También se cuenta con un conjunto de herramientas para el análisis y resolución
sistémicos de situaciones problemáticas (Los Procesos de Pensamiento).
¿Qué Meta persiguen las organizaciones, ganar dinero o ahorrarlo?
Paradójicamente, también se suele afirmar "la empresa es un sistema",
aun cuando en el común denominador de los casos, las estructuras empresariales
parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistémico. En la
mayoría de las empresas, las políticas de funcionamiento y medidas de
evaluación de recursos (personas, maquinaría, etc.) están basadas en el
Pensamiento Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que regía hasta la
aparición de la Teoría General de los Sistemas. Un ejemplo sencillo nos permitirá
deducir la diferencia entre Pensamiento Cartesiano y Pensamiento Sistémico .
23
Supongamos que la producción de la empresa se basa en un proceso en el que
intervienen solamente dos recursos (A y B) y elabora un único producto. Los
clientes están dispuestos a adquirir todo lo que la empresa esté en condiciones de
producir.
Figura 2 Proceso simplificado de producción
Fuente: (http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
La materia prima es procesada por el recurso "A" (a una velocidad de 20
unidades por día). En una segunda operación, el recurso "B" finaliza el proceso de
producción, (a una velocidad de 12 unidades por día). Una vez elaborado, el
producto es enviado directamente a los clientes. Por su parte, nuestros
proveedores están en condiciones de entregarnos, en forma instantánea, toda la
materia prima necesaria para la fabricación.
•
¿A qué velocidad debe funcionar cada recurso para obtener el
máximo rendimiento de esta empresa? Ambos deben funcionar a un ritmo
de 12 unidades por día. Carecería de sentido que "A" funcione al máximo
de su capacidad ya que "B" no podría terminar de procesar el material
elaborado por "A", produciéndose así una situación que conllevaría a la
acumulación de productos semielaborados entre ambas operaciones.
•
¿Cuál es la eficiencia de "A" trabajando a razón de 12
unidades diarias? Tan sólo 60%.
24
•
¿Qué sucederá con "A", al notar el supervisor a cargo, que su
eficiencia es tan baja? Se le "sugerirá" que mejore, que dé lo máximo de sí.
•
¿Qué consecuencias tendría para la empresa si el recurso
"A", aceptando la "sugerencia" del supervisor, da lo mejor de sí? Se
acumularía trabajo en proceso entre "A" y "B" a razón de 8 unidades
diarias, pero no se vendería ni una sola unidad más.
•
¿Qué consecuencias tendría para "A" no acatar las órdenes
de su supervisor?
¿Qué es lo que está ilustrando este sencillo ejemplo? la tendencia a medir
a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es
mejor para el sistema en su conjunto. Se suele partir de la suposición de que el
máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan
al máximo. Esto es lo que conocemos como Pensamiento Cartesiano, o
Paradigma Cartesiano. Esta era la tendencia predominante en el mundo hasta
mediados de este siglo. El Pensamiento Sistémico, o Paradigma Sistémico, en
cambio, sostiene que el máximo rendimiento de un sistema NO se consigue
mediante el máximo rendimiento individual de cada uno de los recursos, sino que
sólo unos pocos deberán funcionar al máximo para obtener todo lo esperable del
sistema.
(http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
25
2.1 Herramientas del Pensamiento
La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema
y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.
¿Cómo identificar esos elementos?
Ante todo, restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible
tener una cantidad infinita de recursos. Ha y básicamente dos tipos de
restricciones:
Físicas: Escasez de materias primas, una máquina muy cargada, gente
con una habilidad determinada, el Mercado, etc. La existencia de esta cadena
implica que haya recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que
su anterior - y fluctuaciones estadísticas que afectan el flujo de producto a través
de los recursos.
Políticas: Reglas formales o informales erróneas, no alineadas o en
conflicto con la meta del sistema. es necesario tener una metodología para la
solución de las restricciones políticas, que son las más comunes en cualquier tipo
de empresa y son las que tienen un impacto estratégico en el corto, mediano y
largo plazo. El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco técnicas para abordar las
Restricciones de Política:
Los 5 pasos básicos del la TOC no bastan para responder las preguntas
de qué cambiar, hacia qué cambiar y cómo usar el cambio, para estos Goldratt
creó un proceso mental lógico para ayudar a responder estas preguntas y el cuál
consta de 5 pasos esquematizados a continuación:
(http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
26
Figura 3 Proceso mental lógico
Fuente: http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp
Cabe mencionar que estas herramientas pueden utilizarse de forma
independiente
2.2 Árbol de Realidad Actual
Se dice que un problema bien definido es ya un problema medio resuelto.
El árbol de la realidad actual (ARA) es una herramienta de identificación de
problemas que nos ayuda a examinar la lógica causa y efecto que subyace en
nuestra situación actual. El ARA comienza con los efectos no deseables que nos
rodean, y que nos indican que existe un problema. Nos ayuda a trabajar sobre la
identificación de algunas causas base, o un único problema central, que crean
todos los efectos no deseables que experimentamos. El problema central
27
generalmente es la restricción que estamos tratando de identificar con los cinco
puntos de enfoque. El ARA nos indica qué cambiar, el cambio más sencillo a
realizar y qué aportará el efecto más positivo en nuestro sistema para detectar los
problemas medulares. El ÁRBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta
creada para llevar a cabo el Paso 1, es decir identificar las restricciones
del sistema.
El proceso mental de la teoría de las restricciones se basa en la idea de
que podemos identificar eficazmente que es lo que no deseamos en una situación
y relacionarlo con una causa subyacente. Lo que no deseamos recibe el nombre
de efecto no deseado, y la causa subyacente causa raíz. Los efectos no
deseados pueden ser positivos, neutros o negativos y este es el paso mas
importante para construir un árbol de realidad actual.
Para diferenciar los efectos no deseados de los neutrales, existen dos
reglas
Que relación hay entre el efecto y el objetivo del sistema
El efecto pasa satisfactoriamente el test de y entonces
2.3 Causas raíz
La verdadera causa subyacente puede encontrarse entre varias capas de
causa y efecto, por lo tanto la causa raíz es la primera causa de la cadena de
causas y efectos en la que tenemos cierta capacidad para causar la ruptura o
dicho de otra forma, es el primer punto donde la intervención humana puede
hacer un cambio o eliminar la causa y esta además dentro de nuestras
capacidades de influir o controlar unilateralmente los cambios.
Problema núcleo
28
Es una causa raíz al que se le pueden atribuir un gran porcentaje de los
efectos no deseados, como regla general, el 70%.
Refuerzo negativo
Son efectos negativos cuya gravedad va aumentando en forma
proporcional.
(http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
El diagrama de resolución de conflictos
Goldratt concibió el diagrama de resolución de conflictos (DRC), al que
denominó como la “evaporación de la nube”, con el que resuelven conflictos
ocultos que generalmente perpetúan problemas crónicos. El DRC se base en la
idea de que la existencia de la mayor parte de los problemas centrales se deben a
algún “estira y afloja” subyacente, o conflicto, que implica la fácil solución del
problema. El diagrame DRC también puede funcionar como un motor creativo, un
generador de ideas con el que ideamos soluciones innovadoras, que suponen un
adelanto frente a los problemas persistentes. Por tanto, el DRC proporciona la
primera parte de la respuesta determinando hacia qué cambiar. Técnica para la
generación de soluciones simples y efectivas a conflictos, sin apelar al
compromiso. Esta herramienta facilita el paso 2 (explorar las restricciones del
sistema al igual que el Árbol de Realidad Futura
2.4 Árbol de Realidad Futura
El árbol de realidad futura (ARF) cumple dos objetivos. En primer lugar,
nos permite verificar si la acción que deseamos realizar para resolver el problema
central realmente producirá los resultados que deseamos. En segundo lugar, a
través de la rama negativa (RN), podemos identificar las consecuencias adversas
que podría tener la acción que hemos ideado, y cortarlas de raíz. Estas funciones
29
proporcionan dos beneficios importantes. Podemos verificar con lógica la eficacia
del proceso de nuestra acción propuesta antes de invertir demasiado tiempo,
energía o recursos, y podemos evitar que hagamos que la situación sea peor que
al comienzo. Mediante esta herramienta podemos responder a la segunda parte
de la pregunta “hacia qué cambiar” , validando nuestra nueva configuración del
sistema. Si lo utilizamos así, el ARF también puede constituir una muy valiosa
herramienta de planificación estratégica.
2.5 Árboles de Prerrequisitos
Una vez que hayamos decidido el proceso de nuestra acción y una vez
comprobado que resolverá el problema central sin causar consecuencias
adversas, con el árbol de prerrequisitos (APR) nos resultará más sencillo ejecutar
esta decisión, e identificaremos los obstáculos que podrían impedirnos hacer lo
que queremos hacer, ayudándonos asimismo a determinar los mejores medios
para superar estos obstáculos. Además, este árbol nos indica el orden en que
deberemos completar los pasos más importantes a la hora de implementar
nuestra decisión. Nos proporciona la primera parte de la respuesta a la última
pregunta “cómo causar el cambio”. Esta herramienta junto con el Árbol de
transición facilitan el paso 3 (subordinar todo a la restricción anterior).
(http://www.cimatic.com.mx/toc/articulos/debernardo3.asp)
2.6 Árboles de transición
La última de las cinco herramientas lógicas básicas es el árbol de
transición (ATR), que nos ayuda a desarrollar las instrucciones detalladas y
secuenciales para implementar nuestro proceso de acción. Además de
proporcionarnos los pasos a realizar (y su orden), nos muestra la base lógica de
30
cada paso, que es frecuentemente un factor crítico a la hora de conve ncer a los
demás para que se comprometan a implementar el cambio. Este árbol es
básicamente un mapa de carreteras detallado hacia nuestro objetivo, y responde
a la segunda parte de la pregunta “cómo causar el cambio”. Técnica final, en la
que se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda
implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades económicas y los
beneficios esperados.
Sólo podemos decir que existen restricciones físicas cuando ya han sido
eliminadas las restricciones políticas.
31
2.7 El Enfoque Sistémico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya
discutido en la antigüedad por Hesíodo (siglo VIII a.C.) y Platón (siglo IV a.C.) Sin
embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda
guerra mundial, cuando se pone de relieve el interés del trabajo interdisciplinario y
la existencia de analogías (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas
biológicos y automáticos. Este estudio tomaría carta de naturaleza cuando, en los
años cincuenta, L. von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas.
La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad
manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico,
basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy
complejos por varios motivos:
•
El número de variables interactúantes es mayor del que el
científico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos
experimentos.
•
La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las
observaciones es mucho mayor.
•
Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy
vulnerables.
El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias
sociales, que deben tratar con un gran número de factores humanos, económicos,
tecnológicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad
se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia
intervención del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la
investigación.
La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales
son de gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma
de decisiones.
32
En nuestros días estos problemas aparecen por todas partes: en la
administración, la industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc.
Así, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la
complejidad a través de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus
propiedades que complementa el reduccionismo científico.
Lord Rutherford pronunció la frase que refleja más claramente el éxito del
método científico reduccionista durante el primer tercio de este siglo: "Hay Física y
hay coleccionismo de sellos". El objetivo último era explicar cualquier fenómeno
natural en términos de la Física.
Fueron los biólogos quienes se vieron en primer lugar en la necesidad de
pensar en términos de totalidades. El estudio de los seres vivos exigía considerar
a éstos como una jerarquía organizada en niveles, cada uno más complejo que el
anterior. En cada uno de estos niveles aparecen propiedades emergentes que no
se pueden explicar a partir de los componentes del nivel inferior, sencillamente
porque se derivan de la interacción, y no de los componentes individuales.
En los años cuarenta comienza un vivo interés por los estudios
interdisciplinares con el fin de explorar la tierra de nadie existente entre las
ciencias establecidas. Estos estudios ponen de manifiesto la existencia de
analogías (más bien isomorfismos) en la estructura y comportamiento de sistemas
de naturaleza muy distinta (sistemas biológicos, mecánicos, eléctricos, etc.) Así
es como Wiener y Bigelow descubren la ubicuidad de los procesos de
realimentación, en los que informaciones sobre el funcionamiento de un sistema
se transmiten a etapas anteriores formando un bucle cerrado que permite evaluar
el efecto de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el
comportamiento del sistema. Estas ideas constituyen el origen de la Cibernética,
cuyo objeto es el estudio de los fenómenos de comunicación y control, tanto en
seres vivos como en máquinas.
(http://www.eumed.net/cursecon/1c/sistemico.htm)
33
Un concepto previo al de comunicación es el de información. Los trabajos
en este campo de Wiener y especialmente de Shannon llevaron a establecer una
teoría estadística de la información.
En esta misma década, von Bertalanffy proponía los fundamentos de una
Teoría de Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la
Investigación de Sistemas Generales. El programa de la sociedad era el siguiente:
1.
Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en
varios campos, y promover transferencias útiles de un campo a otro.
2.
Favorecer el desarrollo de modelos teóricos adecuados en
aquellos campos donde faltaran.
3.
Reducir en lo posible la duplicación de esfuerzo teórico en
campos distintos.
4.
Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación
entre los especialistas.
El objetivo último de von Bertalanffy, el desarrollo y difusión de una única
meta-teoría de sistemas formalizada matemáticamente, no ha llegado a
cumplirse. En su lugar, de lo que podemos hablar es de un enfoque de sistemas o
un pensamiento sistémico que se basa en la utilización del concepto de sistema
como un todo irreducible.
(http://www.eumed.net/cursecon/1c/sistemico.htm)
Otro puntal básico de la teoría económica es el enfoque sistémico que
trata de comprender el funcionamiento de la sociedad desde una perspectiva
holística e integradora, en donde lo importante son las relaciones entre los
componentes. Se llama holismo al punto de vista que se interesa más por el todo
que por las partes. El enfoque sistémico no concibe la posibilidad de explicar un
elemento si no es precisamente en su relación con el todo. Metodológicamente,
34
por tanto el enfoque sistémico es lo opuesto al individualismo metodológico,
aunque esto no implique necesariamente que estén en contradicción.
Una exposición moderna del enfoque sistémico es la llamada Teoría
General de Sistemas (TGS) que fue propuesta por el biólogo austriaco Ludwig
von Berthalanffy a mediados del siglo veinte. La TGS propone una terminología y
unos métodos de análisis que se han generalizado en todos los campos del
conocimiento y están siendo usados extensamente por tecnólogos y por
científicos de la Física, la Biología y las Ciencias Sociales.
Al describir la economía utilizamos actualmente muchos conceptos tal
como los define la TGS. El vocabulario básico de la TGS, recogido de diversos
campos científicos, incluye entre otros los siguientes conceptos: Sistemas y
subsistemas, entradas (inputs) y salidas (outputs), cajas negras y realimentación
(feed-back).
Sistema es un conjunto organizado de elementos que interactúan entre sí
o son interdependientes, formando un todo complejo, identificable y distinto. Por
elementos de un sistema se entienden no solo sus componentes físicos sino las
funciones que estos realizan. Algún conjunto de elementos de un sistema puede
ser considerado un subsistema si mantienen una relación entre sí que los hace
también un conjunto identificable y distinto. Los sistemas reciben del exterior
entradas (inputs) en forma, por ejemplo, de información, o de recursos físicos, o
de energía. Las entradas son sometidas a procesos de transformación como
consecuencia de los cuales se obtienen unos resultados o salidas (outputs). Se
dice que hay realimentación o retroalimentación (feed-back): cuando parte de las
salidas de un sistema vuelven a él en forma de entrada. La realimentación es
necesaria para que cualquier sistema pueda ejercer control de sus propios
procesos. Cuando de un subsistema se conocen solo las entradas y las salidas
pero no los procesos internos se dice que es una caja negra.
35
El enfoque metodológico sistémico en economía es muy anterior a la
TGS. Es el enfoque utilizado típicamente en la teoría económica marxista, en el
estructuralismo socioeconómico y, en general, por los economistas más
partidarios de la intervención del Estado para el control de la economía.
Sin embargo puede argumentarse, y algunos economistas creemos, que
el enfoque sistémico y el individualismo metodológico son ambos imprescindibles
y complementarios para una comprensión cabal de la economía, la sociedad y las
relaciones entre los seres humanos.
(http://www.daedalus.es/AreasISEnfoque-E.php)
36
2.8 Administración de Operaciones
Cuando se habla de mejorar, se refiere que algo se tiene que cambiar, y
cuando se intenta mejorar una organización se debe considerar un enfoque
holístico. El cambio puede tener un impacto positivo o negativo el las partes con
las que se interactúa, por lo tanto es importante tener una visión completa del
sistema cuando se planea una mejora. Hay innumerables lugares que pueden ser
mejorados. Las actividades para el mejoramiento requieren del uso de fuentes
limitadas (tiempo, dinero, esfuerzo), por lo tanto se deben identificar los elementos
del sistema al que los esfuerzos de mejora serán enfocados. Dicha identificación
requiere un entendimiento holístico.
Muchas mejoras particulares o locales, no mejoran el desempeño de la
organización en su totalidad.
Para asegurar una visión holística se deben considerar los efectos
indeseables de varios aspectos del sistema. Por ejemplo, las operaciones en la
industria del acero:
Aspectos
Efectos
Iniciativa
indeseables (EFI)
común
de
mejoramiento
Logística
Inventarios
muy
altos
Implementar
un
sistema
computarizado
Servicios
Muchas quejas de
clientes
Reacomodar
el departamento del
servicio al cliente
Finanzas
Largo período de
recuperación
Cuadro 1 Efectos indeseables
37
Alianzas,
reducir tamaños
Cuadro 1 Tabla de efectos indeseables
Fuente: Lopez y Acosta, 2006, CD room
Los efectos indeseables (EFI) deberán analizarse individualmente sin
considerar los otros EFI´s.
Los EFI´s más comunes en las operaciones son:
•
Un pobre desempeño en la fecha de entrega
•
Largos tiempos de entrega
•
Inventarios muy altos
•
Largos períodos de recuperación
•
Demasiadas quejas de los clientes
•
Malas relaciones humanas
La causa principal de la existencia de estos EFI´s es:
•
La variabilidad, en el proceso, en habilidades, en el desempeño del
proveedor, etc.
•
La manera de dirigir las operaciones
La variabilidad provee un título común. Estos no cambia el hecho que las
iniciativas de mejora tienen poco que ver entre ellas, por lo tanto la variabilidad es
solamente un contribuyente, por tanto la causa principal es la manera de operar.
Cuando un cambio en un lugar tiene ramificaciones en otro, entonces
existe una relación causa y efecto entre diversos elementos. Se deben buscar las
conexiones de causa y efecto entre los efectos indeseables, probablemente
provengan del mismo problema raíz, de ser así, se podrá idear una iniciativa
holística de mejora. La manera de manejar las operaciones es expresada y
controlada por los medidores de eficiencia que utiliza (toneladas/hora, para el
38
caso de la industria del acero). Estos medidores de eficiencia son responsables
de muchos efectos indeseables y en la mayoría de las organizaciones son los
medidores principales. Cuando una política o un medidor problemático persiste
quiere decir que existen razones significativas para no cambiarlos, por lo tanto,
detrás de cada problemática de política/medición existe un conflicto…cambiarlo o
acatar su existencia.
En un entorno de operación genérico tenemos:
1.- primera característica genérica de las operaciones: la realidad no es
simple, se necesita más de un recurso para poder entregar el producto o servicio.
2.- segunda característica genérica de las operaciones: la realidad no es
tan caótica, se puede identificar una dirección general del flujo.
3.- tercera característica genérica de las operaciones: la realidad no es
predecible, Murphy existe. De vez en cuando un problema provoca que uno de los
recursos trabaje más lento que el promedio. La forma de enfrentar a Murphy es
crear una capacidad protectora.
Recapitulando:
¿Qué cambiar?
•
Se comienza enlistando los efectos indeseables
•
Se busca un problema raíz que al eliminar, elimina la mayoría de
los EFI´s
¿Hacia qué cambiar?
39
La regla del correcaminos es: cuando tengas trabajo, trabaja lo más
rápido posible, si no tienes trabajo espera por él. El procedimiento que permite
trabajar de acuerdo a esto se llama: Drum (tambor), Buffer (amortiguador), Rope
(cuerda).
Tambor
Es la lista de trabajo del cuello de botella y es quien dicta el ritmo de la
operación entera. Las consideraciones para la secuencia del trabajo en el cuello
de botella son:
•
Qué orden es más urgente
•
Qué producto requiere más tiempo de espera desde el cuello de
botella hasta que alcance el punto de embarque
•
Qué inventario ya se encuentra frente al cuello de botella
•
Preparación requerida del cuello de botella
Buffer
Para proteger la operación contra daños ocasionados por Murphy, la
restricción debe tener el trabajo adecuado disponible aún si los recursos
anteriores tienen problemas inesperados. Nos aseguramos que el trabajo
adecuado esté disponible para la restricción liberando el material respectivo a las
operaciones con suficiente tiempo-buffer antes de que sea trabajado por la
restricción. El buffer es un intervalo de tiempo fijo, el material de intervalo de
tiempo es liberado antes de que la restricción lo necesite. Vale la pena señalar
que mientras más grande sea el buffer mayor es la protección contra
40
Murphy…pero mientras más grande sea el buffer, mayor será el tiempo de espera
y el inventario.
Rope
Amarrar la cuerda significa liberar el material de acuerdo con el tambor y
el buffer. Suponga que ha y un buffer de 8 hrs lo que significa que el trabajo es
liberado 8 hrs antes de ser entregado a la restricción.
(CD, TOC aplicado a la Gestión de Operaciones, Bruno Acosto / Gabriel Lopez
Limón)
41
2.9 Truput
Throughput (truput) es la velocidad a la cual es sistema genera dinero a
través de las ventas, es el precio de venta menos las cantidades que se pagan a
los proveedores por aquellos artículos que entraron dentro del producto vendido.
Rendimiento ingresos por ventas costos variables
En muchas organizaciones, los únicos costos efectivamente variables son
los materiales utilizados para hacer el producto o prestar el servicio. Sin embargo
cuando se identifican otros costos efectivamente variables (por ejemplo
comisiones de venta, consumibles, etc.), también deberán ser deducidos del total.
Como regla general puede decirse que si se trata de un costo generado como
resultado directo de producir una unidad de producto o servicio (un costo que no
se habría generado en caso de no haberse producido el producto o servicio),
deberá incluirse en los costos variables.
Goldratt define el inventario como todo el dinero invertido por un sistema
en elementos que se desea vender. La mayor parte de esta inversión en una
operación de fabricación corresponde a materias primas o piezas adquiridas. Sin
embargo, esta definición de Goldratt no contempla el valor añadido de la mano de
obra y de los gastos indirectos. En un sistema de fabricación, el inventario se
presenta principalmente en tres formas: materias primas, productos terminados
pero no entregados y elementos situados en algún punto intermedio (trabajo en
proceso). Los productos elaborados para formar parte del stock (es decir sin
pedido en firme) pueden considerarse como producción, pero no truput, y como
tales deben tratarse como inventarios hasta que efectivamente sean vendidos,
momento en el que formaran parte del calculo del truput.
(Eliyahu M. Goldratt 2002, El Síndrome del Pajar, Ediciones Castillo, Quinta
edición)
42
Inventario se define como todo el dinero que el sistema invierte en la
compra de cosas que el sistema pretende vender. El valor que debemos asignarle
a un producto terminado almacenado en una bodega es aquel que pagamos a
nuestros proveedores por la materia prima y las partes componentes compradas
que se utilizaron en el producto. El sistema mismo no agrega valor alguno, ni
siquiera la mano de obra directa, entonces el valor agregado a la compañía es
cuando vendemos. Los inventarios se registran en nuestro balance general como
activo, en lo que se refiere a productos en proceso y producto terminado, el valor
utilizado no es nada mas el precio de la materia prima, sino también el valor
agregado al producto. Cuando uno deja de comprar lo que se convierte en
efectivo es solamente el precio de compra de los materiales que no se compraron.
El valor agregado no se compensa, y por lo tanto aparece contra los resultados de
este año como una perdida. El punto de vista local de agregarle valor a los
productos hace que muchas compañías bajen la velocidad considerablemente en
sus esfuerzos por reducir el inventario de materiales. El único momento en el cual
una compañía puede darse el lujo de una acción así es cuando las ventas se han
incrementado lo suficiente como para compensar de sobra el impacto negativo de
la reducción de los inventarios.
Se define gasto de operación como todo el dinero que el sistema gasta en
trasformar los inventarios en truput.
Para el caso de una maquina nueva, el precio de compra no es un gasto
de operación, puesto que todavía somos dueños de la maquina, es inventario,
conforme vamos utilizando la maquina, gradualmente vamos desgastándola de
manera que una porción de su valor debe, de cuando en cuando, ser removida de
inventario y colocada en gastos de operación a lo cual llamamos depreciación.
(Eliyahu M. Goldratt 2002, El Síndrome del Pajar, Ediciones Castillo, Quinta
edición)
43
Entonces los tres indicadores fundamentales son throughput (T),
inventario (I) y gasto de operación (OE) los cuales siempre están involucrados.
Para ello tenemos las siguientes relaciones
Utilidad neta = T - OE
Retorno sobre la inversión = ( T – OE ) / I
Productividad = T / OE
Rotación o vuelta de inventario = T / I
44
2.10 Cadena Crítica para la Administración de proyectos
Los proyectos parecen siempre estar mas allá del programa y sobre
presupuestados. La manera convencional de programar proyectos de alguna
manera queda corta. Una nueva forma de programar proyectos ha mostrado una
gran promesa. La cadena critica de la Teoría de Restricciones promete acortar
significativamente el tiempo del proyecto sin aumentar costos.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Tres aspectos clave de la metodología del TOC son descritos: 1)
mecanismos que resultan de inflar el tiempo de seguridad por cada actividad
individual del proyecto y mecanismos que desperdician el tiempo de seguridad
existente, 2) cómo el TOC direcciona el problema de contención de recursos y 3)
cómo la cadena critica del TOC redefine los roles apropiados y el tiempo de
seguridad en los proyectos.
El argumento para una nueva propuesta de administración de
proyectos
El ejecutivo de una compañía una vez murmuro “cuando ejecutamos un
proyecto, el primer 90% del tiempo disponible del proyecto toma 90% de la
disponibilidad del tiempo”. Como resultado, en un intento por minimizar la
duración de un proyecto o el sobre costo del mismo, el contenido del proyecto es
comprometido.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Los proyectos varían grandemente de industria en industria y de
compañía en compañía y las quejas mas comunes son: “no podemos cumplir con
las fechas programadas.” “la gente que necesito siempre esta trabajando en algo
mas.” Hemos tenido peleas de sangrientas respecto a cuales proyectos tienen
prioridades.” “Partes criticas de información, especificaciones o materiales no
45
están disponibles cuando son requeridos.” “Tenemos que comprometer las
especificaciones originales del proyecto. “Murphy nos acaba nuevamente”.
A pesar del uso de sofisticados análisis, computadoras poderosas y
nuestro mejor esfuerzo, los problemas persisten. El hecho es que la lista de
problemas en las diferentes industrias es tan similar y dispersa que genera dos
sospechas relacionadas. Una, la causa fundamental de los problemas es la
misma. Dos, las técnicas convencionales ampliamente usadas para planear y
administrar proyectos son conceptualmente débiles.
Estas sospechas son soportadas por el hecho de que la administración
convencional de proyectos sugiere una negociación entre el tiempo de
terminación, contenido y costo. Recordando que no hace mucho, era muy
comúnmente creíble que entre más alta calidad de costo más dinero.
Para un creciente número de compañías innovadoras, una nueva
propuesta de administración de proyectos está dando resultados espectaculares.
Informalmente conocida como cadena crítica, el método es basado en una
creativa aplicación de la Teoría de Restricciones es decir el sistema logístico del
drum-buffer-rope. Ejecutivos están reportando que los proyectos están siendo
ejecutados en menos tiempo del que habían sido programados sin incurrir en
sobrecostos o sacrificando el contenido del proyecto.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Como el convencional tiempo de seguridad infla la terminación de
los proyectos
Una causa fundamental de la pobre ejecución de proyectos es la
inherente variabilidad que existe en el tiempo para completar actividades
individuales. Debido al deseo de mantener los proyectos dentro de fechas, esa
variabilidad obliga a la gente a asignar a sus actividades individuales demasiado
tiempo de seguridad. Desafortunadamente, esa propuesta para proteger el
proyecto rara vez funciona.
46
Existen tres mecanismos que inflan estimaciones de tiempo: 1) el
escenario de “peor caso” dramáticamente influye estos estimados, 2) los Project
manager suman tiempo de seguridad para asegurar que el proyecto terminará en
tiempo, y 3) quienes estiman tiempos tienden a añadir tiempo adicional inflando
sus estimados iniciales a tal grado que se protegen contra adversidades globales.
Para ilustrar el concepto del tiempo de seguridad, suponga que un
ingeniero debe estimar el tiempo necesario para diseñar un componente clave
para un nuevo producto. La distribución de probabilidad que describe el tiempo
real requerido para completar el diseño es sesgado hacia la derecha.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Tiempo estimado
de terminación
T= 5 dias
Mediana
T = 2 dias
Probabilidad
para
completar un
diseño
Tiempo de
seguridad
T = 3 dias
Figura 4 Distribución de probabilidad para completar un diseño
Fuente: Umble, 1998, p. 28
El tiempo real requerido puede ser tan corto como un día, la mediana del
tiempo es de dos días. Pero si hay problemas significativos de diseño, el diseño
puede tomar hasta ocho días para terminarse. Por lo tanto, cuánto tiempo
típicamente el diseñador pedirá para este desarrollo? Pocos ingenieros pedirán
47
solamente dos días, porque eso arroja un 50% de oportunidad de no completar
del diseño en tiempo. Ya que existe un incentivo enorme para evitar terminar
tarde el proyecto, la cantidad de tiempo solicitado es muy probable a estar más
cerca de los ocho días como máximo que a los dos días como mediana.
En la terminología de TOC el tiempo de seguridad es la diferencia entre el
tiempo estimado de terminación y la mediana del tiempo de terminación. Por
ejemplo, como se muestra en la figura 4, si el tiempo de estimación del ingeniero
es de cinco días, el tiempo de seguridad es de tres días. El la mayoría de los
proyectos, el incentivo para definir tiempos estimados de actividades que arrojen
al menos un 80 a 90% de oportunidad de terminar en tiempo crea estimaciones
de tiempo que incluyen significativamente tiempo de seguridad.
El tiempo de los estimadores normalmente considera la mas larga porción
tiempo total de seguridad, pero Project manager también típicamente suman
tiempo de seguridad para intentar asegurar que el proyecto o las partes del él, son
completadas en tiempo. Entre mayor sea el involucramiento de los gerentes en el
proyecto es mayor la cantidad de tiempo de seguridad añadida.
Finalmente, debido a la administración del alta gerencia influenciada por
la competitiva fuerza de mercado, pueden imponer un corte global, seguido
subordinan inflando sus estimaciones originales a un grado realmente extenso.
El tiempo de seguridad de todas esas fuentes generalmente cuentan por
más del tiempo estimado para completar un proyecto. Entonces ¿porqué los
proyectos aún termina tarde? Existen tres mecanismos que desperdician el
tiempo de seguridad.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Primero. La dependencia entre actividades causa retrasos acumulativos.
Aún si una actividad es terminada temprano, es poco probable que la siguiente
actividad comience inmediatamente. Probablemente comenzará cuando estaba
48
originalmente programada. Retrasos, sin embargo, son generalmente pasados a
la siguiente actividad, causando un comienzo tardío causando discrepancias entre
actividades y creando conflicto de disponibilidad de recursos. Además, en la
mayoría de las organizaciones, existe poco incentivo para terminar actividades
tempranamente. Por ejemplo, si un ingeniero consistentemente termina sus
diseños antes de los estimado, los Project manager pueden reducir la cantidad de
tiempo permitido para futuras actividades, por lo tanto muchas actividades
terminadas tempranamente se desperdiciarán al no ser reportadas como tal.
Segundo, retrasos de actividades lo llamado “síndrome del estudiante”
desperdicia el tiempo de seguridad. El término es derivado de la tendencia de los
estudiantes para esperar hasta el último minuto para estudiar para el examen o
trabajar en el proyecto pendiente. Cuando la pelea por lograr tiempo extra en el
tiempo de seguridad y hay demasiado tiempo, poca urgencia es necesitada para
inmediatamente comenzar con las actividades. Seguido la actividad es retrasada
hasta una significante porción del tiempo de seguridad disponible que ya ha sido
consumido. Si un inesperado problema se presenta, una frenética competencia
para terminar a tiempo se presenta.
Tercero, multitareas causadas por recursos limitados y múltiples
proyectos causan también retraso. La multitarea se alimenta del tiempo de
seguridad debido a que las prioridades son desordenadas, y múltiples tareas son
programadas para ser ejecutadas en el mismo período de tiempo. Los efectos
adversos incrementan con el número de proyectos programados al mismo tiempo.
Adicionar más tiempo de seguridad en un intento para resolver contención de
problemas no ayuda. Aumentar tiempo de seguridad incrementa la duración de
los proyectos, lo cual incrementa el número de proyectos bajo el mismo tiempo de
seguridad, creando oportunidades para crear más conflictos por multitareas.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
2.10.1 Identificando la Cadena Crítica
49
La contención de recursos es frecuentemente el mayor problema. Estos
ocurre cuando un recurso es programado para ejecutar mas de una actividad al
mismo tiempo, tales conflictos causan retrasos para completar actividades y
pueden causar rutas no críticas que pueden llegar a ser críticas conforme el
proyecto avanza, lo cual es la principal causa de los cambios en los tiempos de
terminación de los proyectos.
La propuesta del TOC reconoce la seriedad del problema de la contención
de recursos la convencional definición de ruta crítica se refiere a la secuencia de
actividades dependientes en un proyecto. Pero contención de recursos, el cual
puede ser una mayor dependencia de recursos en un proyecto no es formalmente
reconocida en la determinación de la ruta crítica. En realidad, la verdadera
secuencia más larga de actividades dependientes puede ser compuesta de varias
actividades con diferentes rutas, conectadas por actividades que son ejecutadas
con recursos comunes. Esta verdadera larga secuencia dependiente es llamada
cadena crítica. Describe la secuencia de actividades críticas más exactamente
que lo que hace la ruta crítica tradicional y es una mejor estimación del mínimo
tiempo para completar un proyecto. La cadena crítica es el verdadero
determinante de la ejecución de proyectos.
Para ilustrar el concepto, considere el proyecto mostrado en la figura. La
trayectoria ADGJM requiere de 36 días, BEHKM requiere de 44 días y CFILM
requiere de 46 días. De acuerdo a la metodología de la ruta crítica convencional,
la ruta CFILM es la ruta crítica y la duración del proyecto es de 46 días. Sin
embargo, ahora suponga que existe un problema de contención de recursos – las
actividades H e I son ejecutadas por la misma persona y no pueden ser
ejecutadas simultáneamente. De acuerdo a la metodología de la ruta crítica la
actividad I se programaría antes de la H
50
Figura 5 Diagrama de actividades para lograra un objetivo
Fuente: Fuente: Umble, 1998, p. 29
Por lo tanto, a
l ruta CFILM puede ser terminada en 46 días. Pero la
terminación de la actividad H será retrasada por 16 días en lugar de 44 días
(suponiendo que H comienza 2 días antes de que el trabajador cambie a la
actividad I). sin embargo, si H es programada antes de I, la ruta BEHKM requiere
44 días y la ruta CFILM toma 56 días (la actividad I es retrasada 10 días). Las
implicaciones del problema de contención de recursos es clara. La secuencia de
actividades de la cadena crítica para el proyecto es BEHILM, como se muestra en
la figura. Es la dependencia de secuencia de actividades que realísticamente
define el mínimo tiempo posible para completar la tarea en 56 días.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Figura 6 Diagrama de actividades con dependencia
Fuente: Fuente: Umble, 1998, p. 29
51
La cadena crítica incluye actividades en dos rutas, e indica que la
actividad H debería ser hecha antes de la actividad I.
En proyectos típicos con numerosas rutas y múltiples casos de contención
de recursos, la cadena crítica es probable que incluya partes de diversas rutas.
Aunque la identificación de la cadena crítica no es un elemento del análisis
convencional de proyectos, es esencial para la propuesta de TOC.
2.10.2 Reemplazando el Tiempo de Seguridad con Buffer
La administración tradicional de proyectos enfatiza la terminación a
tiempo de las actividades individuales, especialmente aquellas de la ruta crítica.
Eso motiva a cubrir las actividades con tiempo excesivo de seguridad, pero
considerar
tiempo
excesivo
generalmente
no
funciona.
Típicamente
las
actividades caen en retrasos.
En la propuesta de TOC para administrar proyectos, proteger la
terminación individual de las actividades no es el objetivo, en este caso el objetivo
es asegurar el rápido y exitosa terminación del proyecto. De esta forma TOC
elimina el tiempo de seguridad de las actividades individuales. Cada actividad
tendrá que ser completada lo más rápido como sea posible. Una innovadora
aplicación de TOC se basa el procedimiento del drum buffer rope ejecutado en
procesos de manufactura que provee el apropiado enfoque para planear, controlar
y proteger el proyecto.
En los proyectos la última restricción es el tiempo que toma completar una
cadena crítica. De esta forma, el principal objetivo es no desperdiciar tiempo
completando actividades de la cadena crítica. Debido a que el mas grande
desperdicio de tiempo en la cadena critica es la inclusión del tiempo de seguridad
para actividades individuales, la únicas manera de resolver la restricción y
acelerar la terminación del proyecto es eliminando el tiempo de seguridad de las
52
actividades individuales.
Eliminar el tiempo de seguridad de las actividades individuales no significa
que la cadena critica queda desprotegida. Cuatro diferentes tipos de buffers
(buffer de proyecto, buffer de alimentación, buffers de recursos y buffers de
restricción) son utilizados para proteger la cadena critica y la integridad del
programa del proyecto. Implementando y administrando efectivamente esos
buffers se subordinan todas las actividades individuales al primer objetivo de
terminar la cadena crítica tan pronto sea posible.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
2.10.3 Buffer del Proyecto
Un buffer de proyecto es un tiempo de seguridad añadido al final de la
cadena crítica para proteger la fecha de terminación del proyecto. Eliminar el
tiempo de seguridad de las actividades individuales de la cadena crítica libera
suficiente tiempo para establecer el buffer del proyecto. Cada actividad de la
cadena crítica es iniciada y terminada tan pronto sea posible. Algunas actividades
de la cadena crítica tomaran más que sus tiempos medios, mientras otras
tomaran menos. La terminación temprana debe ser reportada y al menos se
alejara de cualquier retraso. Los retrasos no se alejan con terminaciones
tempranas sino serán absorbidos por el bufer del proyecto. Eliminar el tiempo de
seguridad de las actividades típicamente reduce la suma de los tiempos de
terminación de la cadena crítica a una fracción de lo que seria de otra forma. Aun
con el buffer del proyecto, los tiempos esperados del proyecto son todavía menos
que lo que hubieran sido de otra forma.
Goldratt sigiere que una muy ruda regla conservativa de dedo es suponer
que el tiempo de seguridad es igual a la mitad del tiempo de terminación de una
actividad. Si aplicamos esa regla a nuestro ejemplo, podemos eliminar el tiempo
de seguridad recortando cada actividad el tiempo de cada actividad a la mitad.
Usando estos nuevos tiempos, como se muestra en la figura, el tiempo de la
53
cadena critica es reducido a 28 días. Goldratt sugiere posteriormente regresar esa
mitad del tiempo de seguridad reducido como el buffer del proyecto. Por lo tanto,
ya que los 28 días de seguridad fueron removidos de la cadena critica, entonces
el buffer del proyectos será de 14 días. El resultado de la terminación del proyecto
incluyendo el buffer es de 42 días.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Figura 7 Diagrama: identificando la cadena crítica
Fuente: Fuente: Umble, 1998, p. 30
2.10.4 Suministro de Buffer
Suministrar el buffer está diseñado para proteger la cadena crítica de
retrasos en las rutas críticas. Como se muestra en la figura, suministrar el buffer
se hace en cualquier punto donde una no crítica actividad en la ruta de suministro
se junta con la cadena crítica. Goldratt , usando una regla de dedo similar a la
aplicada al buffer del proyecto, sugiere que la magnitud del suministro del buffer
debería ser la mitas del tiempo retirado de la ruta de actividades de suministro.
Por ejemplo, 8 días han sido retirados de la actividad C y F, los cuales alimentan
las actividades de la cadena crítica I. De esta forma, el suministro del buffer será
de 4 días. Estos son implementados reprogramando la actividad F para ser
completada 4 días antes de que la actividad de la cadena crítica I sea programada
para comenzar. Ya que la actividad de la cadena crítica I es programada para
54
empezar en el día 14, la última actividad de suministro, F, es programada para
finalizar al comienzo del día 10 (final del día 9). En la práctica, un suministro de
buffer establece las fechas de terminación del programa para la última no crítica
actividad de suministro. Por ejemplo, en la ruta de suministro CF, ya que C y F
son programadas para tomar 8 días, la actividad C sería programada para
comenzar al inicio del día 2.
Un cuarto día de suministro de buffer significa los retrasos acumulativos
de retraso de cuatro días o menos en la ruta de suministro CF no retrasará el
comienzo de la actividad de la cadena crítica I. si el suministro de buffers son
adecuados, las actividades no críticas no retrasarán las actividades de la cadena
crítica o la terminación del proyecto. Si el suministro del buffer prueba ser
demasiado pequeño, el comienzo de la actividad de la cadena crítica puede ser
retrasado. Sin embargo, aún si esto retrasa la cadena crítica, el retraso será
absorbido por el buffer del proyecto. El suministro del buffer no incrementa el
tiempo de terminación del proyecto, lo protege.
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
2.10.5 Recursos de Buffer
Los recursos del buffer son usados para asegurar que los recursos
programados para ejecutar la cadena crítica de actividades estarán disponibles
para comenzar esas actividades en tiempo, o si es posible, más temprano. Los
recursos del buffer pueden ser implementados en dos maneras, ya sea con una
“llamada de alerta” o programando tiempo improductivo en el programa de los
recursos. Cuando se utiliza una “llamada de alerta, un recurso de buffer
simplemente significa asegurarse que el recurso recibe regulares actualizaciones
sobre el tiempo esperado del programa de la actividad de la cadena crítica. Eso
prepara los recursos para comenzar tan pronto como todas las precedentes
actividades de la cadena crítica son terminadas. Alternadamente, para asegurarse
mejor de la disponibilidad de los recursos, un buffer puede ser creado en el
recurso de la forma de programar tiempo improductivo. Este buffer puede ser
55
considerado una clase de capacidad protectora.
Cuando todas las condiciones son correctas, una actividad de la cadena
crítica puede ser comenzada más pronto de lo programado. Los tiempos de
actualización o tiempos de desperdicio puestos a un lado del buffer de recursos
facilita los tempranos comienzos. Esto es significativo porque comienzos
tempranos de las actividades de la cadena crítica pueden acortar la cadena crítica
y reducir la duración del proyecto o alejar terminaciones tardías en otras
actividades de la cadena crítica y mantener el proyecto en fechas. Debería ser
notado que los buffer de recurso no incrementan el tiempo transcurrido en un
proyecto. Completamente opuesto, los recursos de buffer ayudan a mantener el
proyecto en tiempo habilitando comienzos tempranos o en tiempo de actividades
de la cadena crítica.
2.10.6 Buffer de Restricción
El problema de la contención de recursos llega a ser más complicado si
existe una verdadera restricción en un ambiente de múltiple proyectos. En tales
casos, la restricción de recursos puede intentar sincronizar diferentes proyectos.
Si la restricción no es cuidadosamente administrada y protegida con buffers, el
resultado eventual será un desperdicio de la capacidad de restricción. Esos
adversamente afectan la terminación de los proyectos y también reduce el
número de proyectos que pueden ser liberados.
Para
explotar
la
restricción
de
recursos,
el
recurso
debe
ser
cuidadosamente programado de acuerdo al tiempo de terminación de varios
proyectos. Un buffer de restricción es por lo tanto establecido para proteger la
integridad de la restricción programada. Este buffer es diseñado para asegurar
que todas las actividades de prerrequisito de los proyectos son completados antes
de que la restricción sea programada para empezar a trabajar en una actividad
específica.
56
(Robert C. Newbold 1998, Project Management in the Fast Lane, APICS)
Soluciones holísticas de administración de proyectos de cadena
crítica alineando con métodos de administración de proyectos cuantitativos
y cualitativos
Los negocios están constantemente al pendiente del crecimiento global
de la competitividad lo cual requiere una mayor velocidad para la implementación
y desarrollo de nuevos productos y servicio. El creciente número de competidores
y de numerosas firmas que colaboran para diseñar, construir y vender ha
acelerado al mercado hacia un factor crítico de negociación exitosa.
El mejoramiento de la administración de proyectos, por lo tanto se
convierte crítica al tratar de cumplir con esos retos. La administración de
proyectos del siglo 21 será marcada por dos tendencias paradójicas: el
surgimiento de nuevas tecnologías que permitirán a los miembros del proyecto a
funcionar globalmente de una manera efectiva…a un momento para enfatizar en
el arte de la administración de proyectos (negociación, resolución de conflictos,
solución de problemas, comunicación, influencia y otras habilidades de liderazgo).
La clave son la planeación de proyectos y el control de los mismos.
Virtualmente todas las grandes organizaciones emplean controles como
prerrequisitos cuando ejecutan proyectos de ingeniería y actividades de diseño de
ingeniería. La principal función de los mecanismos de control son para minimizar
el riesgo de esfuerzo improductivo, abortivo o indirecto.
El Departamento de Comercio de los USA estima que el desarrollo de
nuevas tecnologías comprende aproximadamente el 38% del crecimiento
doméstico desde 1990. Al mismo tiempo la pobre planeación y administración de
proyectos causa pérdidas en las compañías de casi $ 80 billones anuales.
Investigadores sugieren que a pesar de las mejoras y desarrollos de
57
herramientas y metodologías de diseño, la tasa de falla en diseño de proyectos es
todavía alta. El término “falla” en tales estudios es definido ampliamente y en el
rango del 15% de proyectos que nunca son completados hasta un 50% de
proyectos que son terminados pero que no cumplen con las necesidades del
usuario.
Una compañía de electrónica de tamaño mediano con planes para llegar
a ser una compañía de un billón de dólares se dio cuenta que necesitaba
desarrollar un nuevo sistema de información que encarara con la creciente carga
de trabajo que estaba experimentando. Después de más de dos años de
investigar en recursos de tecnología de información, incluyendo nuevos sistemas
de información y administración y desarrollo de sistemas, la compañía fue forzada
a cancelar el proyecto. Mas tarde comenzaría nuevamente con diferente equipo
de trabajo y administración.
58
2.11 Visión Viable
La Visión Viable es una estrategia de mejora, con su táctica específica,
ofrecida por el Goldratt Consulting a los empresarios de todo el mundo. Es una
estrategia que ofrece la oportunidad de construir directamente con Eli Goldratt, la
Visión Viable de su compañía, basados en el reto de "lograr tener en cuatro años
utilidades netas iguales a sus ventas actuales".
Durante el 2003 se puso a prueba la reacción de la alta gerencia. En vez
de mantener la Visión solo para unos cuantos, se puso en el centro del escenario.
No tan solo se expuso la Visión, sino, principalmente, las razones para tener la
convicción de que una visión tan increíble es viable. Se Comenzó por compartir el
diagnóstico de lo que actualmente bloquea el desempeño de la compañía.
Basado en ello se dedujo, utilizando una sólida lógica de causa-efecto, los pasos
tangibles que estarían destinados a remover el bloqueo. Luego, se profundizó en
el detalle de los pasos que deben tomarse para capitalizar este tremendo avance;
los pasos que impulsarán a la compañía a obtener, en menos de cuatro años,
utilidades netas anuales iguales a sus ventas totales actuales. Hecho de esta
forma, la reacción inicial de la alta gerencia fue: "Esto es tan solo sentido común,
¿porqué no se ha hecho esto antes?"
(http://www.visionviable.com/lavv.php")
Por qué no se han hecho antes? ¿Por qué la noción prevaleciente es que,
a menos que una compañía tenga un producto único o sea muy pequeña, no es
realista esperar que incremente su utilidad neta en esta gran proporción? ¿Por
qué, aún siendo posible la construcción de una Visión Viable para más de la mitad
de las compañías, la noción prevaleciente es que es imposible? La respuesta es
que la mayoría de las personas son inconscientes del hecho de que cualquier
sistema complejo está basado en una simplicidad inherente. Capitalizar sobre la
simplicidad inherente es lo que permite mejoras increíbles en un período corto de
tiempo.
59
Qué es "Simplicidad Inherente"?
Para explicar este concepto se tiene que aclarar primero a lo que se
refiere por "sistema complejo": mientras más data debamos proveer para describir
completamente un sistema, más complejo será este sistema. Si se puede
describir completamente en cuatro frases, el sistema es simple. Pero si se
necesitan miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo.
Qué tan complejo es el sistema en el que se trabaja? ¿Cuántas páginas
se necesitan para describir cada proceso de cada área, las relaciones con cada
cliente, etc.? No es ninguna revelación que las compañías, aún las pequeñas, son
extremadamente complejas. Tampoco es una revelación que sea difícil gerenciar
a un sistema complejo.
Entonces, cómo se gerencía un sistema complejo? se divide en
subsistemas. Cada subsistema es, por definición, menos complejo que todo el
sistema. Si se titubea en aceptar que esto es lo que precisamente se hace, mirar
tan solo el organigrama de su organización.
(http://www.visionviable.com/lavv.php")
Dividir un sistema en subsistemas tiene su precio. Conduce a la
desincronización, al dañino óptimo local y, en algunos casos, aún a la mentalidad
de "silo" o aislamiento. Como los sistemas son increíblemente complejos
pareciera que lo único que se puede hacer, para mejorar la sincronización y
fomentar una mejor colaboración entre los subsistemas, es minimizar el precio
que debemos pagar.
Mientras ésta sea la única opción que se considere, se estará bajo la
impresión de que lograr un salto significativo en las utilidades en un período corto
de tiempo es una rareza. Se estará bajo la impresión de que "llevar a la compañía
a tener, en menos de cuatro años, una utilidad neta igual a sus ventas totales
60
actuales" no es realista.
Para ver el verdadero potencial de una compañía, se debe investigar más
profundamente el tema de la complejidad. Lo que molesta a la mayoría es el
hecho de que parte de la data que tipifica al sistema no se relaciona a sólo uno de
los componentes del sistema, sino a la relación entre dos o más componentes. En
otras palabras, lo que hace que el sistema sea difícil de manejar es que lo que se
hace en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones causaefecto convierten al sistema en un laberinto. Pero este mismo hecho es el que
provee la clave para la solución.
(http://www.visionviable.com/lavv.php")
Piénselo de la siguiente forma. Examine un sistema dado y pregúntese,
¿cuál es el mínimo número de puntos que se tiene que impactar para poder
impactar a todo el sistema? Si la respuesta es "diez puntos", entonces este es un
sistema difícil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como tratar
de manejar un puñado de gatos salvajes. Pero, si la respuesta es "un punto",
entonces este sistema tiene un solo grado de libertad, es un sistema fácil de
gerenciar.
Ahora, ¿está usted de acuerdo en que mientras más interdependencias
existen entre los distintos componentes del sistema menos grados de libertad
tienen ese sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema sigue
que debe haber sólo pocos elementos que gobiernan todo el sistema. En otras
palabras, mientras más complejo es el sistema, más profunda es su simplicidad
inherente.
Para capitalizar sobre la simplicidad inherente debemos poder identificar
esos pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si se está
plenamente consciente de las relaciones de causa-efecto entre estos elementos y
todos los demás elementos del sistema, entonces se puede gerenciar el sistema
61
para lograr un nivel mucho mayor de desempeño.
Estos pocos elementos, que dictan el nivel de desempeño del sistema,
son las restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones son también
los puntos de apalancamiento del sistema. De aquí el nombre que se escogió
para esta aproximación - Teoría de Restricciones - TOC (Theory of Constraints).
Sin importar sobre que sistema se enfoque, cuando lo aproxima a través
de su simplicidad inherente los resultados son siempre los mismos: una mejora
extraordinaria en desempeño y la impresión de "Esto es sólo sentido común,
¿porqué no se ha hecho antes?"
Mercadeo y Estrategia en las compañías está en No es Cuestión de
Suerte. Y tres años atrás se escribió sobre un área industrial completa en
Necesario Más No Suficiente. En cada caso, los resultados predichos fueron
logrados por las muchas compañías que siguieron esta aproximación.
Todavía, hay muchos gerentes que no son conscientes del concepto de
simplicidad inherente. Como resultado, todavía buscan soluciones sofisticadas y
complejas. Todavía no comprenden la magnitud de las mejoras que están a su
alcance.
(http://www.visionviable.com/lavv.php)
Descrito por Fortune como un “Gurú para la Industria” y por Business
Week como un “Genio”, el Dr. Eli Goldratt ha ayudado a miles de compañías,
grandes y pequeñas, en todo el mundo a crear billones en utilidades adicionales.
Eli Goldratt es un educador, autor, científico, filósofo y líder de negocios.
Pero él es, ante todo, un pensador que induce a otros a pensar. Muchas veces
caracterizado como poco convencional y estimulante, El Dr. Goldratt exhorta a su
audiencia a examinar y reevaluar sus prácticas de negocios con una visión nueva
62
y fresca.
El es el autor de “La Meta”, un best seller que utiliza una aproximación no
tradicional para transmitir información sobre negocios muy importante – es un
libro de texto de negocios escrito como una novela, disfrazado de historia de
amor. Las ideas plasmadas en “La Meta” ponen al descubierto la Teoría de
Restricciones del Dr. Goldratt, como un marco de referencia que ayuda a las
organizaciones a determinar:
¿Qué cambiar? – cuál es el punto de apoyo
¿Hacia qué cambiar? – cuáles son las soluciones prácticas y sencillas
¿Cómo causar el cambio? – cómo superar la resistencia inherente al
cambio
El Dr. Goldratt escribió la secuela de “La Meta” - “No Fue La Suerte” – en
la cual todos los aspectos de la estructura corporativa son revelados de forma
única, ya que la Teoría de Restricciones remueve los desaciertos comunes y
revela lo que tenemos escondido debajo de nuestra propia inercia. La tercera de
sus novelas, “Cadena Crítica”, devela las razones por las cuales los proyectos
nunca terminan a tiempo o dentro del presupuesto o dentro de las
especificaciones, desarrolla una aproximación TOC alternativa a la gerencia de
proyectos, y aborda el problema de muchas instituciones académicas con
grandes escuelas de negocio – programas de MBA que no producen lo que los
negocios necesitan. Y en su más reciente novela, “Necesario Mas No Suficiente”,
con una visión fresca sobre la forma de obtener beneficios reales de las
tendencias tecnológicas actuales y futuras, el doctor Goldratt aclara la manera de
lograr que las inversiones en tecnología de la información produzcan ganancias, y
nos obliga a enfocarnos en una revisión de nuestra forma de administrar los
negocios. Adicionalmente, el Dr. Goldratt ha escrito muchos otros libros entre los
cuales se encuentran “La Carrera” en busca de las ventajas competitivas y “El
Síndrome del Pajar” cómo extraer información del océano de datos.
63
(http://www.visionviable.com/lavv.php")
El Dr. Eli Goldratt y los expertos que trabajan cercanos a él son líderes
reconocidos internacionalmente por el desarrollo de nuevas filosofías para la
gerencia de negocios y sistemas. Se ha trabajado con muchas de las grandes
corporaciones del mundo, incluyendo General Motors, Procter & Gamble, AT&T,
NV Philips and Boeing. Eli Goldratt es también el fundador de “TOC for Education”
(TOC para Educación), una organización dedicada a diseminar los ideales de
Teoría de Restricciones entre los maestros de escuela.
64
3. Indicadores Estratégicos de Rentabilidad
Una de las herramientas más importantes para analizar el valor del tiempo
a través del tiempo es la línea del tiempo del flujo de efectivo , la cual se utiliza
para determinar en qué momento ocurren los flujos de efectivo asociados con una
situación en particular. La construcción de una línea del tiempo de flujo de efectivo
nos ayuda a resolver problemas relacionados con el valor del dinero a través del
tiempo, puesto que la ilustración de lo que sucede en una situación en particular,
por lo general, facilita plantear el problema y encontrar su solución. Para ilustrar
el concepto de la línea del tiempo, considere el siguiente diagrama:
Tiempo:
0
1
2
3
4
El tiempo 0 es el día de hoy; el tiempo 1 equivale a un período contado a
partir del día de hoy, hasta el final del período 2, y así sucesivamente.
El interés compuesto, es aquel interés que se gana sobre el interés y es la
forma como se calcula el valor del dinero a través del tiempo:
VFn = VP (1+i)n
VFn = valor futuro en el período n
VP = valor presente
i = tasa de interés
n = número de períodos
(Cronschaw, S. F. & Alexander, R.A. (1985). One answer to the demand
for accountability: selection utility as investment decision. Organizational behavior
and human decision processes, 35, 102-117.)
65
3.1 Valor Presente Neto (VPN)
El fundamento del VPN es sencillo. Un VPN de cero significa que los
flujos de efectivo del proyecto son suficientes para recuperar el capital invertido y
proporcionar la tasa requerida de rendimiento sobre ese capital. Si un proyecto
tiene un valor de VPN positivo, generará un rendimiento mayor que lo que se
necesita para reembolsar los fondos proporcionados por los inversionistas, y ese
rendimiento excesivo se acumulará solo para los accionistas de la empresa. Por
consiguiente, si una empresa asume un proyecto con un VPN positivo, la posición
de los accionistas mejorará, debido a que el valor de la empresa será mayor.
3.2 Período de Recuperación (PAYBACK)
El período de recuperación, al cual definiremos como el número
esperados de años que se requieren para recuperar la inversión original (el costo
del activo, es el método más sencillo, y hasta donde se sabe, el método formal
más antiguo utilizado para evaluar los proyectos de presupuesto de capital. Para
calcular el período de recuperación de un proyecto, sólo debemos añadir los flujos
de efectivo esperados de cada año hasta que se recupere el monto inicial
invertido en el proyecto. La cantidad total de tiempo, incluyendo una fracción de
un año en caso de que ello sea apropiado, que se requiere para recobrar la
cantidad original invertida es el período de recuperación (Payback).
PR = N + C/F
N= número de años antes de la recuperación total de la inversión original
C= costo no recuperado al inicio de la recuperación total del año
F= flujos totales de efectivo durante la recuperación total del año
66
3.3 Valor Actual Neto.
Es un método que mide la rentabilidad absoluta de la inversión.
Los beneficios inmediatos.
VAN = [(R t / (1+k)t) -Ci - C0]
Σ es el sumatorio desde t=1 a t= M
Rt = retorno de cada periodo de tiempo. (flujos de caja)
k= coste de capital (suele ser el tipo de descuento)
Si VAN es positivo, la formación nos reportará beneficios en la tasa
estimada.
Si es negativo, los beneficios son menores que la tasa.
Si es igual a 0, indica que el retorno es justo igual que el criterio de
aceptación del proyecto, es indiferente realizar la inversión.
El inconveniente es encontrar el tipo de actualización o descuento
apropiado a la inversión. En los mercados existen muchos tipos de interés y nos
conviene elegir el más adecuado.
3.4 Tasa de retorno interno (TIR )
Es aquel tipo de actualización o descuento que viene dado por la letra j
que hace que el valor actual neto de una inversión sea igual a j. El TIR mide la
rentabilidad relativa de una inversión.
67
(Cronschaw, S. F. & Alexander, R.A. (1985). One answer to the demand
for accountability: selection utility as investment decision. Organizational behavior
and human decision processes, 35, 102-117.)
TIR = Σ [(R t / (1+ j )t) = C i + C 0]
Σ desde t=1 a t= M
A la hora de tomar decisiones, se llevarán a cabo las inversiones con j > k
, ya que esto significa que la rentabilidad de la inversión supera el coste de los
recursos financieros.
Si j < k , no interesa realizar la inversión, y si j = k nos sería indiferente.
K es el tipo de descuento.
:
(Cronschaw, S. F. & Alexander, R.A. (1985). One answer to the demand
for accountability: selection utility as investment decision. Organizational behavior
and human decision processes, 35, 102-117.)
68
4. Estados Financieros
Los
negocios,
los
individuos
y
los
organismos
del
gobierno
frecuentemente necesitan obtener recursos de capital para financiar sus
inversiones.
Los mercados financieros son el ámbito en que las personas y
organizaciones que desean solicitar dinero en préstamo entran en contacto con
aquellas que tienen sobrantes de fondos.
En una economía libre, los fondos se asignan por medio del sistema de
precios. La tasa de interés es el precio que se paga al recibir fondos en préstamo,
mientras que en el caso del capital contable, los inversionistas esperan recibir
tanto dividendos como ganancias de capital.
Los cuatro factores fundamentales que afectan el costo del dinero son las
oportunidades de producción, 2) las preferencias del tiempo por el consumo, 3) el
riesgo y la tasa de inflación.
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
4.1 Tasa de Interés
En general, la tasa de interés nominal (o cotizada) sobre un valor de
endeudamiento, k, esta compuesta por una tasa real de interés libre de riesgo, k*,
mas varias primas que reflejan la inflación, el grado del riesgo del valor y la
negociabilidad (o liquidez) del valor.
La tasa real de interés libre de riesgo, k*, se define como la tasa de
interés sobre un valor con un rendimiento garantizado (el cual se denomina como
69
valor sin riesgo o libre de riesgo) si se esperara que la inflación fuera de cero
durante el periodo de la inversión. Puede concebirse como la tasa de interés que
existiría sobre valores a corto plazo de la Tesorería de Estados Unidos en un
mundo libre de inflación…..es difícil medir esta tasa, pero los expertos consideran
que en a ños recientes ha fluctuado del 1 al 4% en la Unión Americana.
.
Tasa de interés cotizada = k = k* + PI + PRI + PL + PRV
k = tasa de interés cotizada
k*= tasa de interés libre de riesgo
PI = prima de inflación
PRI = prima de riesgo de incumplimiento
PL = prima de liquidez o comerciabilidad
PRV = prima de riesgo al vencimiento
Prima de inflación (PI)
La inflación tiene un efecto mayor sobre las tasas de interés porque
erosiona el poder de compra del dólar y disminuye la tasa real de rendimiento de
las inversiones. Los inversionistas están interesados en todo esto, por eso cuando
prestan dinero incorporan una PI que es igual al promedio de la tasa de inflación
esperada a lo largo de la vida esperada del valor en cuestión.
Prima de riesgo de incumplimiento (PRI)
El riesgo de que un prestatario deje de cumplir con las obligaciones que
ha contraído en virtud de un préstamo, es decir, que deje de dejar de pagar los
intereses o el capital, también afectan a la tasa de interés de mercad de un valor.
Mientras mas grande sea el riesgo de incumplimiento, mas alta será la tasa de
interés que los prestamistas cargaran.
70
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
La diferencia entre la tasa de interés cotizada sobre un bono de la
tesorería y la de un bono corporativo con un vencimiento similar, la liquidez y
otras características son los factores que determinan el PRI.
Prima de liquidez (PL)
Por lo general la liquidez se define como la capacidad para convertir un
activo en efectivo en el corto plazo. Desde luego, el activo mas liquido de todos es
el efectivo. Además, mientras mas fácil sea convertir un activo en efectivo a un
precio que recupere casi todo el monto invertido inicialmente, mas liquido se
considerara el activo en cuestión.
Aunque es muy difícil medir en forma exacta las primas de liquidez, existe
un diferencial de, por lo menos, dos y probablemente cuatro a cinco puntos
porcentuales entre los menos líquidos y los mas líquidos con un riesgo de
incumplimiento y un vencimiento similar.
Prima de riesgo al vencimiento (PRV)
Los precios de los bonos disminuyen siempre que las tasas de interés
aumenten, y ya que las tasas de interés pueden aumentar, y ocasionalmente lo
hacen. Todos ellos, incluso los bonos del Tesoro, tienen un rango denominado
riesgo de la tasa de interés. Como regla general, los bonos de cualquier
organización, desde el gobierno de los Estados Unidos hasta General Motors,
tienen más riesgo mientras más prolongado sea el vencimiento. Por consiguiente,
se debe de incluir en la tasa de interés requerida una prima de riesgo al
vencimiento, la cual es más alta cuanto mayor sea el número de años que falten
para el vencimiento.
71
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
4.2 Estados y reportes financieros
De los diversos reportes que emiten las corporaciones para sus
accionistas, el reporte anual e probablemente el mas importante. En este
documento se proporcionan dos tipos de información. Primero, una sección
cualitativa, que describe los resultados operativos de la compañía durante el año
anterior, y expone los nuevos desarrollos que afectaran a las operaciones futuras.
Segundo, cuatro estados financieros básicos: el estado de resultados, el balance
general, el estado de utilidades retenidas y el estado de flujos de efectivo. En
forma conjunta proporcionan un panorama contable acerca de las operaciones de
las empresas y su posición financiera. Además, proporcionan datos detallados de
los dos años mas recientes, junto con algunos resúmenes históricos de las
estadísticas operativas fundamentales de los cinco o diez anos anteriores.
Estado de resultados
El estado de resultados, frecuentemente denominado estado de pérdidas
y ganancias, presenta los resultados de las operaciones de negocios realizadas
durante un periodo específico (un trimestre o un año). Este documento resume los
ingresos generados y los gastos en los que haya incurrido la empresa durante el
periodo contable en cuestión.
Balance general
El balance general muestra la posición financiera de una empresa en un
punto específico en el tiempo. Indica las inversiones realizadas por una compañía
bajo la forma de activos y los medios a través de los cuales se financiaron los
72
activos, ya sea que los fondos se hubieran obtenido mediante la solicitud de
fondos en préstamo (pasivo) o mediante la venta de acciones de capital.
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
Estado de utilidades retenidas
Los cambios en las cuentas de capital común entre las fechas de los
balances generales se reportan en el estado de utilidades retenidas. El estado de
utilidades retenidas. Los cambios en las utilidades retenidas representan el
reconocimiento de que el ingreso generado por la empresa durante el periodo
contable fue reinvertido en activo en lugar de pagarse como dividendos a los
accionistas.
Estado de flujos de efectivo
Este documento tiene como propósito mostrar de que maneras las operaciones
de las empresas ha afectado su posición de efectivo mediante el examen de las
inversiones
realizadas
(aplicaciones
de
efectivo)
y
las
decisiones
de
financiamiento que se hayan tomado (fuentes de efectivo). La información que se
encuentra en el estado de flujo de efectivo puede ayudar a responder preguntas
como: genera la empresa el efectivo que necesita para comprar activos fijos
adicionales para el crecimiento, tiene exceso de flujos de efectivo que puedan
usarse para rembolsar las deudas o reinvertir en nuevos productos, esta
información es de utilidad tanto para los administradores financieros como para
los inversionistas, por lo que el estado de flujos de efectivo es una parte
importante del reporte anual.
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
73
PRONOSTICO DE VENTAS
La preparación de pronósticos es una parte esencial del proceso de
planeación a la vez que el pronostico de ventas es el componente mas importante
de la elaboración de pronósticos financieros. Por lo general, el pronostico de
ventas empieza con una revisión de las ventas de los últimos 5 a diez años, lo
cual puede expresarse en una grafica tal como la que aparece en al figura.
Con frecuencia, las empresas desarrollan modelos matemáticos basados
en ecuaciones de regresión para considerar tales factores al pronosticar ventas
futuras…si el pronostico de ventas es inexacto, las consecuencias pueden ser
muy serias. Todo esto daría como resultado una baja tasa de rendimiento sobre el
capital contable, lo que a la vez deprimirá el precio de las acciones de la empresa.
(Scout Besley, Eugene F. Brigham 2003, Fundamentos de Administración
Financiera, McGrawHill, Doceava edición)
74
CAPÍTULO II
5. Identificando el problema de Productos Profesionales
5.1 Participación de Mercado de Productos Profesionales
El comportamiento del mercado es un factor determinante para el
desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y hoy en día, podemos observar
que las exigencias del mercado son cada vez más grandes, lo cuál obliga a las
empresas a reaccionar lo más pronto posible ya que de lo contrario la
competencia existente en el entorno tenderá a satisfacer esa necesidad del
mercado antes…esto es lo que ocasiona la desaparición de muchas empresas
que no logran ser competitivos en cuanto a tiempo de respuesta se refiere. Esto
genera una competencia entre productores para satisfacer esas demandas y
sobrevivirán quienes logren reaccionar a tiempo. La empresa “Productos
Profesionales” nos facilitó la siguiente información donde se pueden ver todos los
países en donde se cuenta con mercado para la venta de sus productos:
2007 Mercado en América
CANADA
Mercado: 991,000 unidades
PP: 184,000
Participación de
Mercado:19%
TOTAL
Mercado: 11,980,000 unidades
PP: 4,150,000 unidades
Participación de Mercado: 35%
MEXICO – Centro
América
Mercado: 3,541,000 unidades
PP: 1,684,000 unidades
Participación de
Mercado:48%
ANDINO
Mercado: 1,751,000
unidades
PP:
PP: 829,000
829,000 unidades
Participació
Participaci ón de
Mercado:47%
MERCOSUR
Mercado: 5,697,000 unidades
PP: 1,453,000 unidades
Participació
Participaci
ón de Mercado:26%
1
Fig. 8 Mercado en América, Fuente: Productos Profesionales
75
Entonces, para que un productor pueda ser competitivo deberá reunir
cualidades de: tecnología, precio…y tiempo para lanzar el producto al
mercado. Aquí es donde encontramos el problema, las empresas se encuentran
con una serie de problemas en el camino para el desarrollo del proyecto, que
hace que sus planeaciones de tiempo no sean las mejores. El terminar un
proyecto en el menor tiempo posible, es una de las más altas tendencias de las
empresas para ser los primeros en lanzar el producto al mercado. La siguiente
gráfica, se muestra el comportamiento de la participación de mercado de
“Productos Profesionales”, aquí nos podemos dar una mejor idea
64%
60%
61%
175
199
192
304
298
301
2006
496
3.60%
-2%
2007
493
-0.60%
1%
197
Otros
Productos
Productos
Profesionales
Año
Mercado (´000)
∆%
Productos Porfesionales ∆ %
63%
358
2004
555
3.50%
5%
2005
479
-13.70%
-15%
Fig. 9Participación de Mercado de Productos Profesionales
Fuente: Productos Profesionales
76
La forma en la que se interpreta esta gráfica es la siguiente:
•
Las barras verticales representan el mercado total en unidades de
producto en miles de unidades, es decir en el 2004 el mercado era
de 555,000 unidades
•
El porcentaje en la parte superior representa la participación del
mercado de Productos Profesionales en el período específico, es
decir en el 2005, su participación era del 63%
•
La porción obscura de la barra, representa la participación en
unidades de la competencia en general y el color claro, la
participación de Productos Profesionales en unidades del año en
particular, es decir, en el 2006 Productos Profesionales participaba
con 298,000 unidades del mercado total.
•
∆% significa el porcentaje de incremento o decremento en volumen
con respecto al año anterior, del total de unidades anuales, por
ejemplo se puede observar que del 2006 al 2007 hubo una caída
en el volumen del mercado total del -0.6%.
•
Productos Prefesionaels ∆% significa el porcentaje de incremento o
decremento en volumen con respecto al año anterior, de los
productos producidos por Productos Profesionales por ejemplo se
puede observar que del 2004 al 2005 hubo una caída en el
volumen de ventas del -15%.
En general, podemos observar que el volumen de ventas de Productos
Profesionales ha tenido una tendencia hacia la baja…por lo tanto, si el producto
se lanzar antes de lo programado, traería un impacto positivo en el volumen de
ventas.
5.2 Historial del Cumplimiento de Fechas en Proyectos
Por otro lado ¿cómo podemos reducir u optimizar el tiempo de
implementación del proyecto?, a continuación tenemos el plan de desarrollo del
proyecto en estudios ejecutado por Productos Profesionales
77
2006
2007
2008
NPI Revisiones
1Q
1
6
P1
P2
P3
FW29
FW08
FW16
T1
T2
T3
T4
T5
FW23
FW5
FW25
FW40
FW13
2Q
10
14
19
3Q
23
27
32
4Q
36
40
45
1Q
49
1
FW32
NPI Corridas
Evaluaciones
Salvagnini
6
2Q
10
14
19
3Q
23
27
32
4Q
36
FW10
DG
40
45
1Q
49
1
FW45
2Q
10
14
19
3Q
23
FW19
PP
DC
6
27
32
36
FW26
Pil
Pro
CSA
DG Eval
DC Eval
PPR
Equip. Installed & Debugged
LLT Herramienta
LLT Equipo
Fig. 10 Plan de Actividades para un Proyecto
Fuente: Productos Profesionales
Aquí se puede observar que la duración del proyecto es de 143
semanas…pero ¿cómo se determinó el tiempo por cada actividad?...Productos
Profesionales, como se verá en el capítulo siguiente, cuenta con una metodología
para la implementación de proyectos conocida como NPI, pero este procedimiento
en ningún momento especifica cómo determinar sistemáticamente los tiempos
asignados a cada una de las actividades, esto se deja a criterio del Gerente del
Proyecto que de acuerdo a su experiencia (la cual está basada en tiempos
promedio y estimados) determinará los tiempos por actividad, estos tiempos sin
lugar a duda tienen implícitos colchones de tiempo para protegerse de posibles
imprevistos, o mejor conocido por Groldratt: “leyes de Murphy”. Estos colchones
en su mayoría son innecesarios en algunas actividades y más importantes en
otras, estas actividades más importantes son conocidas como actividades críticas,
las cuales no son identificadas en el procedimiento de NPI como algo relevante a
78
lo que se le tenga que dar especial importancia. Finalmente el exceso de
colchones infla tanto el proyecto que a final de cuentas los tiempos de colchón se
consumen, y en el mejor de los casos se podría terminar a en el tiempo
programado…que generalmente no ucurre. A continuación presentamos una
gráfica donde se muestra el porcentaje cumplimiento por año de los proyecto
% de cumplimiento
implementados por Productos Profesiones:
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2003
1
2004
2
2005
3
2006
4
Año
Fig. 11 Historial del Cumplimiento de Proyectos
Fuente: Productos Profesionales
De esta forma podemos ver que la implementación de los proyectos no se
ha cumplido al 100% en los pasados 4 años.
Concluyendo, podemos decir que:
•
la empresa necesitan reducir sus tiempos de implementación de proyectos
para tener un impacto positivo en las ventas y de esta forma generar
utilidades, levantando y recuperando así su participación de mercado.
•
No
cuenta
con
una
metodología
implementación en los proyectos
79
para
asignar
los
tiempos
de
•
La forma tradicional de asignación de tiempos a los proyectos no garantiza
el cumplimiento en fecha programado.
5.3 Payback, TIR & VPN, ejemplos
Después de tener el tiempo de ejecución del proyecto, se procede con la
asignación de recursos que pueden ser económicos o en especie. Los
económicos contemplan todos los gastos en los que se incurrirá, las inversiones
necesarias en maquinaria e instalaciones; los recursos en especie son aquellos
que se necesitan para desarrollar las actividades identificadas (personas y
equipos). Después de haber armado el plan de actividades para llevar a cabo el
proyecto, los Gerentes del mismo se enfocan al cumplimiento de las fechas…pero
¿se habrán puesto a pensar en el beneficio que se pudiera obtener al reducir el
tiempo de implementación del proyecto?
Lo que se propone entonces en este trabajo, es primeramente aplicar una
técnica conocida como “Cadena Crítica” basado en los principios de Teoría de
Restricciones para asignar tiempos de implementación a los proyectos, observar
el potencial de poder reducir el tiempo de implementación y por último cuantificar
en dinero estos beneficios auxiliándose de tres factores financieros:
Payback
TIR
VPN
En la técnica de la Cadena Crítica eliminamos esos colchones
innecesarios y solamente asignamos tiempos de colchón inteligentemente a
aquellas actividades que en realidad lo requieren, si el tiempo del proyecto se
acorta por consiguiente se tendrá un beneficio financiero en el payback del
proyecto, TIR y VPN. ¿A qué inversionista no le resultaría atractivo invertir menos
80
para ganar mas y recuperar en menos tiempo? O ¿a qué gerente de proyecto no
le interesaría conocer el impacto positivo o negativo en el adelanto o atraso del
proyecto?
La TOC (Teoría de Restricciones) nos ofrece una forma para primero
identificar la ruta o actividades críticas de un proyecto y calcular el tiempo
adicional que necesitan para protegerse de los eventos no deseados que
potencialmente amenacen con atrasar el proyecto.
Por
lo
tanto
existen
dos
variables
importantes
constantemente
mencionadas: tiempo y costos.
El tiempo es la primera variable que se analiza, se pretende reducir los
tiempos de implementación. Como se mencionó anteriormente, se asignarán los
tiempos de colchón necesarios a las actividades que en realidad lo requieran y de
esta forma demostrar que el tiempo originalmente estimado potencialmente puede
disminuir, de esta forma se logra el primer objetivo.
El costo es la segunda variable, ya que implícitamente una reducción en
tiempo implica un beneficio en costo, esto basado en el hecho de que un
presupuesto es generado en función de todos los recursos necesarios a lo largo
del tiempo estimado.
Como primera herramienta para validar el beneficio económico se tiene el
Payback, a los accionistas les interesa saber el tiempo en el que la inversión será
recuperada…cuanto antes se recupere el dinero invertido, mejor.
El retorno de la inversión o “payback” es aquel tiempo en el que se
recupera la inversión de un proyecto, para ello es necesario conocer la utilidad
conseguida en un período de tiempo, generalmente estimado en años; por
ejemplo si tuviéramos que invertir en un proyecto la cantidad de $ 10, 000 y
81
nuestra utilidad proyectada fuera de $ 5, 000 anuales, entonces el período para
recuperar la inversión sería simplemente:
1000 / 5000 = 2 años, es decir, al cabo de dos años habremos recuperado
la inversión con las utilidades pronosticada.
La segunda herramienta es la TIR, si la TIR del proyecto con el
presupuesto original es de un valor X y después de la disminución del tiempo es
de un valor mayor Y, entonces estos significa que el proyecto es mas atractivo
aún que lo originalmente planeado.
Cuando se pide prestado dinero, la tasa de interés se aplica al saldo
insoluto de tal manera que el monto total del crédito y los intereses quedan
cancelados exactamente con el último pago. Si alguien presta dinero para un
proyecto o invierte en el, existe un saldo no recuperado en cada periodo de
tiempo. La tasa de interés es el retorno sobre este saldo no recuperado de tal
manera que el crédito total y los intereses se recuperan exactamente con el último
ingreso. La tasa de retorno define ambas situaciones. La tasa de retorno se
considera como un porcentaje y es siempre positiva. Obsérvese que la definición
dada no determina que la tasa de retorno se establezca sobre el monto inicial de
la inversión, más bien lo hace sobre el saldo no recuperado, el cual varía con el
tiempo.
(ingenieria economica, leland blank, Anthony tarquin).
Para determinar el valor de la tasa de retorno i* de un proyecto, el valor
presente de los desembolsos D, se igualan al valor presente de los ingresos R, es
decir:
PD = P R
por ejemplo, si se invierten $ 1, 000 hoy y se tienen prometidos ingresos
de $ 500 dentro de 3 y de $ 1, 500 dentro de 5, la ecuación de la tasa de retorno
es:
82
1000 = 500 (P/F, i*%,3) + 1500 (P/F, i*%,5)
De aquí se tiene que despejar i para encontrar la TIR.
La tercera herramienta por analizar es el VPN, esta herramienta nos
presenta la factibilidad preliminar del proyecto en cuanto a la utilidad potencial, de
igual forma podemos saber el impacto del tiempo sobre los resultados de este
factor. El método de valor (VP) para la evaluación de alternativas es muy popular
ya que gastos o ingresos futuros se transforman en dinero equivalente hoy. En un
proyecto de inversión tendremos desembolsos e ingresos, entonces la alternativa
ganadora será la de mayor valor presente siempre y cuando los ingresos superen
a los desembolsos, de lo contrario, la alternativa ganadora será la del valor
negativo menor.
Supóngase que se tienen dos maquinas y se considera una tasa de
interés del 10%
Maquina A
Costo inicial
Costo anual de
Maquina B
$ 2, 500
$ 3, 500
900
700
200
350
5
5
operación
Valor
de
salvamento
Vida util en anos
Cuadro 2 Alternativas de Inversión
El valor presente de la maquina se calcula de la siguiente manera
PA = 2500 + 900 (P/A, 10%, 5) – 200 (P/F, 10%, 5) = $ 5, 788
PB = 3500 + 700 (P/A, 10%, 5) – 350 (P/F, 10%, 5) = $ 5, 936
83
Se debe seleccionar la maquina tipo A, puesto que P A es menor a P B
5.4 Descripción del Tipo de Investigación Utilizada
La investigación que se llevará a cabo es del tipo cuantitativa, ya que se
obtendrán valores para ponderar los beneficios financieros.
Es una investigación bibliográfica, ya que todos los conceptos y
metodologías utilizadas son basados en libro escritos sobre temas especializados.
Parte de la información se obtuvo de Internet y a través de consultores expertos
en la materia.
Es una investigación de campo ya que se cuenta con información verídica
proporcionada por la empresa “Productos Profesionales”
Internet.- esta fuente de información, además de proporcionar algunas
fuentes bibliográficas, proporcionó también los últimos temas tratados referente a
TOC y algunas opiniones de expertos en el tema y personas ajenas al mismo que
plantean su crítica. Siempre es enriquecedor el conocer los puntos particulares de
vista sean o no positivos.
Entrevistas con expertos.- se tiene la oportunidad de platicar con
profesionales dedicados al tema de TOC, de esta forma se persigue conseguir
una orientación práctica y real de la aplicación sobre esta teoría.
84
CAPITULO III
Análisis, Interpretación y Perspectiva del Problema
Este capítulo se enfocará a analizar el problema, para ello el ejemplo que
se considerará será un proyecto de un nuevo lanzamiento de un producto de línea
blanca (estufa de alto segmento de mercado) cuya venta va destinada al mercado
de Estados unidos pero con manufactura nacional.
6.1 Ejecución de Proyectos en Línea Blanca
En el caso particular de la empresa “Productos Profesionales”, el
desarrollo de un proyecto comienza con los siguientes pasos:
1. Necesidad del mercado.- esta necesidad siempre estará basada en la
necesidad directa del cliente primario, es decir aquel al que se le vende el
producto y es el mismo que lo utiliza; al cliente secundario, es decir al que
solicita un producto para venderlo a su vez a un tercero; la necesidad se
genera implícitamente al observar a la competencia y lo que está
desarrollando para venderse a un mercado demandante o finalmente la
necesidad puede surgir de una tendencia mundial hacia donde el consumo
se dirige. Esta necesidad puede ser también una innovación tecnológica, la
cuál ofrecerá una ventaja competitiva del producto actual antes los
competidores.
2. Comunicación al fabricante.- después de identificada esta necesidad, se le
es comunicada al fabricante por medio del departamento de ventas,
mercadotecnia o servicio con la finalidad de revisar la factibilidad de
fabricar el producto.
3. Desarrollo del nuevo producto.- se procede con el diseño del producto, su
validación
(manufacturabilidad
y
ensamblabilidad),
(funcionamiento) y certificación (aceptabilidad para ser vendido).
85
verificación
4. Producción.- es la fabricación en serie del nuevo producto, con las
instalaciones y los equipos necesarios para cumplir los volúmenes de
demanda.
5. Nuevo producto.- es la concepción del nuevo producto que satisfacerá esa
necesidad identificada.
Después de saber qué se va a hacer, es necesario definir cómo se va a
hacer, para esto, se hace uso de la metodología del NPI (new product
introduction) por sus siglas en inglés, el cuál es un proceso de seguimiento y
control de programas o proyectos por medio de listas de verificación de acuerdo a
cada fase del proyecto. Las fases generales del NPI son:
1. Alcance.- Se verifica con la alta dirección hasta donde alcanzará el proyecto,
por ejemplo en que planta se puede manufacturar, que recursos se necesitan, que
familias o modelos se verán “afectados”, etc.
2. Factibilidad.- Es factible el proyecto? Se puede manufacturar en alguna planta
de “Productos Profesionales”? Se puede hacer una inversión? Se tienen los
recursos humanos disponibles para el proyecto?
3. Definición del contrato.- Se congelan las especificaciones del nuevo producto y
se definen los países a los que
se va a comercializar. Se verifican estas
especificaciones después de un ensamble de prototipos (Guía de Diseño).
4. Confirmación de diseño.- Se verifica por medio de un ensamble con las últimas
mejoras al diseño del nuevo
producto, se evalúa de acuerdo a un Plan de
Pruebas y Confiabilidad.
5. Corrida Prepiloto.- Esta corrida se hace ya en la planta manufacturera, en las
líneas, tiene como condición que se debe de hacer con partes elaboradas con
moldes, troqueles o equipo final, pudiendo estar todavía en “casa” de proveedor.
86
6. Corrida Piloto.- Esta corrida debe hacerse con moldes, troqueles y equipo en la
planta manufacturera y con los proveedores finales.
7. Inicio de producción.- Todas las mejoras encontradas en las Corridas prepiloto
y Piloto deberán estar implementadas.
Representando gráficamente las fases mencionadas se tiene:
Alcance
Factibili
dad
Definición
de contrato
Confirmaci
ón de
diseño
Corrida
Prepiloto
Corrida
Piloto
Inicio de
produción
Fig. 12 Programa General de Actividades para ejecutar un proyecto
Fuente: Productos Profesionales
Estos pasos graficados, representan en forma muy general la ejecución
de los proyectos, sin embargo, cada una de esas etapas tiene más detalles como
a continuación se explicará.
Este tipo de proyectos son ejecutados a través de una metodología
conocida como NPI (new product introduction por sus siglas en ingés), esta
metodología especifica diferentes fases del proyecto para lograr una ejecución
exitosa, para ello es de gran importancia clasificar el tipo de proyecto para de esta
forma aplicar el procedimiento que más convenga. Primeramente los proyectos
deberán clasificarse en A, B ó C según la tabla anexa:
87
Riesgo Negocio
Programas A
Programas B
• Rediseño Plataforma
• Derivativos
• Productos Nuevos
Riesgo Técnico
• Rediseño
• Nuevas Estéticas, formas
• Avance Tecnológico
Significativo
Programas C
•
•
•
•
•
Cambios de Apariencia, solo serigrafías
Rediseños Componente
Cambios Proveedor
Mejoras o cambios a partes no funcionales
Cambios en Bloque
Fig. 13 Clasificación de los proyectos
Fuente: Productos Profesionales
Después de haberse clasificado el proyecto, se definirán los pasos a
seguir para el desarrollo del proyecto según la siguiente gráfica. La gráfica
muestra todos los pasos a seguir para el caso de un proyecto tipo A, si un
proyecto llegara a ser menos complejo, se utiliza el mismo programa pero
omitiendo actividades.
88
P0
DG
alcance
GUIA
DISEÑO
DC
PPR
PR
PROD
Conf. De
Diseño
Ramp-up
T1
T2
T3/T4
T5
Rev.
Conceptos
de
Diseño
Factibilidad
de
conceptos
de Diseño
Resultados
de CD
Listos para
PPR?
Resultados
de PPR
Listos para
PR?
T6
Resultados
de PR
Listos para
Producción?
P2/T2ELTE (EQ)
Fig. 14 Esquema general para la ejecución de los proyectos
Fuente: Productos Profesionales
Habiendo definido los pasos a seguir para la ejecución del proyecto, se
procede entonces a la asignación de los tiempos por cada una de las actividades,
aquí es donde encontramos el problema: no existe una metodología para asignar
los tiempos de la mejor manera que optimice el tiempo de ejecución del proyecto,
generalmente los tiempos contemplan de 2 a 13 semanas de colchón por cada
una de las actividades para absorber imprevistos propios de la tarea o para
absorber imprevistos de tareas relacionadas. A continuación se muestra un
programa de actividades para el proyecto mencionado al inicio, cabe mencionar
que las fechas están asignadas en semanas fiscales, para lo cual se consideran
52 semanas fiscales por año:
89
2006
2007
2008
NPI Revisiones
1Q
1
6
P1
P2
P3
FW29
FW08
FW16
T1
T2
T3
T4
T5
FW23
FW5
FW25
FW40
FW13
2Q
10
14
19
3Q
23
27
32
4Q
36
40
45
1Q
49
1
FW32
NPI Corridas
Evaluaciones
Salvagnini
6
2Q
10
14
19
3Q
23
27
FW10
DG
32
4Q
36
40
45
1Q
49
1
FW45
6
2Q
10
14
19
FW19
PP
DC
3Q
23
27
32
36
FW26
Pil
Pro
CSA
DG Eval
DC Eval
PPR
Equip. Installed & Debugged
LLT Herramienta
LLT Equipo
Fig. 15 Plan de actividades del proyecto en estudio
Fuente: Productos Profesionales
A continuación se explicará en qué consisten cada una de la actividades
mencionadas.
T1.- es una revisión técnica de ingeniería donde se revisan conceptos de
diseño, planes de evaluación, manufacturabilidad, maquinas y equipos .
P1.- es una revisión de programa donde se analizan el costo del producto
y el precio de venta, inversiones y costos directos e indirectos, fechas, payback,
ebitda y TIR.
DG.- design guide (por sus siglas en inglés) es la construcción de
prototipos con los conceptos revisados en la T1
90
Evaluaciones.- es el tiempo de evaluación para verificar si el prototipo
cumple con los requerimientos de seguridad y normas para poder se vendido en
el país destinado.
T2.- es una revisión técnica de ingeniería donde se revisan los resultados
de evaluación de los prototipos ensamblados en DG para validar su funcionalidad,
se revisa nuevamente la manufacturabilidad, secuencias de ensamble, máquinas
y equipos necesarios y mano de obra requerida.
P2.- Segunda revisión del programa donde se actualiza la información
revisada en la P1 debido a los cambios ocurridos.
DC.- design confirmation por sus siglas en inglés, se refiere a la
construcción de prototipos para confirmar el diseño cercano al concepto final.
T3.- es una revisión técnica de ingeniería donde se revisan los resultados
de evaluación de los prototipos ensamblados en DC para validar su funcionalidad,
se revisa nuevamente la manufacturabilidad, secuencias de ensamble, máquinas
y equipos necesarios y mano de obra requerida.
T4.- se revisa que todo se encuentre listo para tener una PPR exitosa en
las líneas de ensamble: diseño, manufactura, calidad.
Salvagnini.- se refiere a una máquina nueva cuya complejidad de
funcionamiento e instalación requiere de un seguimiento especial.
LLT Herramienta.- LLT (long lead) por sus siglas en ingles, es la
identificación de los herramentales (troqueles, moldes de inyección, prensas,
dobladoras, etc) de más largo tiempo de entrega por parte de los proveedores.
91
LLT Equipo.- LLT (long lead time), por sus siglas en ingles, es la
identificación de los equipos (soldadoras, punteadoras, pulidoras, etc) de mas
largo tiempo de entrega.
PPR.- corrida prepiloto, es una corrida de ensamble de producto con
herramentales
finales
y
ensamblados
en
línea
de
producción.
Estos
herramentales aún pueden no estar en la planta en caso de necesitar
modificaciones.
T5.- se revisan los resultados de la PPR y se tomas planes de acción para
los resultados negativos, los herramentales ya deben estar ubicados en planta y
los proveedores aprobados.
P3.- revisión del programa para analizar los cambios que afecten la
inversión del proyecto y seguimiento a los indicadores financieros.
Pilot.- corrida piloto donde el producto ensamblado es principalmente para
validar detalles durante el proceso de ensamble en la planta.
Prod.- producción, es la fabricación de las unidades que van destinadas al
mercado, en esta etapa se generan los inventarios necesarios para satisfacer la
demanda de producto,
6.2 Modelo Financiero
Para efectos de analizar los indicadores financieros, se desarrolló un
modelo que nos permite conjuntar toda la información del proyecto y obtener los
indicadores de interés. A continuación se presenta el modelo en general para
posteriormente explicar cómo funciona cada uno de sus módulos. Los campos en
verde son para alimentar datos, los amarillos son los campos de cálculo, los
grises son los resultados arrojados.
92
Tabla de Sueldos Anuales (dolares)
sueldo por filial
Puestos
GEA
Affiliate
Ing de Diseño Local
129.3
49.8
Ing de Diseño Global
129.1
0.0
CAD Global
75.0
0.0
Técnico
129.3
0.0
Evaluador
86.0
45.2
Ing en Electronica
129.3
0.0
Ing de Manufactura Avanzada
0.0
44.2
Ing de Calidad Avanzada
0.0
39.1
Ing de Calidad en Materiales
0.0
39.4
Ing de Calidad en Compras
122.3
0.0
Compras
122.8
41.2
Líder de Diseño Global
135.3
0.0
Líder de Diseño Local
0.0
66.0
Gerente de Proyecto Local
0.0
80.5
A) Tabla
de
puestos
y
sueldos
Gastos
C)
Tabla
de
inver
siones
por
rubro
Personal
Manufactura
Tabla de Inversiones
Otros factores
Volumen de ventas anual
2005
Trasn
25000
costo de materiales
precio de venta
costos financiero
dep. maquinaria (años)
dep. herramentales (años)
Tasa de interés (préstamo)
ISR
PTU
Año
0
1
2
3
tasa
1250
3700
1450
12
4
3.5%
28%
10%
Factor
FNE
$
0.83
$
0.69
$
0.58
$
20%
2006
Filial
Trasn
B) T abla de factores de
cálculo para todas las
fórmulas aplicadas
VNA
16,012,004
16,033,084
16,054,784
$
$
$
$
2007
Filial
Trasn
Acumulado
13,343,336
11,134,086
9,290,963
2008
Filial
Trasn
$
$
$
$
13,343,336
24,477,422
33,768,385
Total $(1000)
Filial
Trasn
Filial
Maquinaria
3750
1210
4960
Herrameintas
3016
3017
6033
Capitalized Effort
Gastos Relacionados
Gastos de herramentales
Total
98
3
6867
75
173
3
11169
Ing de Diseño Local
Ing de Diseño Global
CAD Global
Técnico
Evaluador
Ing en Electrónica
Ing de Manufactura Avanzada
Ing de calidad Avanzada
Ing de Calidad en Materiales
Ing de Calidad en Compras
Compras
Líder de Diseño Global
Líder de Diseño Local
Gerente de Proyecto Local
Total
7.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
4302
8.0
6.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
4.0
7.0
4.0
9.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
Prototipos
Compras
Distribución
Investigaciones de Mercado
viajes
Total
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
2.0
1.0
8.0
3.0
4.0
1.0
1.0
1.0
4.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
4.0
1.0
1940
904
675
388
430
647
0
0
0
367
369
406
0
0
6125
847
0
0
0
406
0
839
273
315
0
370
0
0
242
3292
752
884
0
0
100
1736
16,197
2533
1.0
1457
2404
1.0
1402
1188
1.0
433
55
150
372
495
55
150
380
359
30
30
405
80
947
205
20
759
30
30
110
330
0
200
0
640
2,938
9,271
2,609
6,463
1,218
463
6,765
200
Gran Total --->
0
0
D) Tabla de
flujos netos
de efectivo
para
calcular el
parback
$22,961
E) Tabla
de meses
reducido
s por
año, y
beneficio
económi
co
Estados Financiero
Volume de Ventas
Ventas
Costo de Materiales
Costo Financiero
EBITDA
$
$
$
$
$
-
Depreciación Maquinaria
Depreciación Herramentales
Intereses
UAI (utilidad antes de impuestos)
ISR (28%)
PTU (10%)
Utilidad neta
FNE (flujo neto de efectivo)
-$ 22,961,406
$
$
$
$
$
-
2005
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
413,325
1,508,369
352,000
$
$
$
413,325
1,508,369
318,000
$
$
$
413,325
1,508,369
283,000
$
$
$
$
$
22,726,306
6,363,366
2,272,631
14,090,310
16,012,004
$
$
$
$
$
22,760,306
6,372,886
2,276,031
14,111,390
16,033,084
$
$
$
$
$
22,795,306
6,382,686
2,279,531
14,133,090
16,054,784
2006
2007
0
I) tabla de
factores
financieros
y
factibilidad
del
proyecto
detalle de costo de
redución por año en
costo reducido
personal
costo real
0
0
2533
0
2533
0
0
1457
2404
0
0
Factores Financieros
2404
Trans
Filial
1188
433
6125
3292
1402
0
1188
433
1621
6125
0
0
3990
Después
2008
3806
Antes
Beneficio
Tiempo
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
$
$
143
143
2.0
3.0
29%
29%
28,140,321 factibilidad
$
22,961,406 $
22,961,406 $
Cuadro 3 vista general del modelo financiero
93
G) Tabla de estados
financieros del
proyecto
1402
0
1457
F) Resultado total
de la inversión en el
proyecto
0.00
1.0
0.0%
5,178,915
0
0
3292
9417
Semanas
143
143
Meses
36
36
Años
2.8
2.8
H) Tabla de comparativo en
reducción de tiempo convertido
en semanas, meses o años
6.3 Cómo Funciona el Modelo Financiero
A) Tabla de sueldos anuales.- esta tabla presenta la información
relacionado con los sueldos anualizados (en dólares) del personal que formará
parte del proyecto, así como la descripción del puesto de cada uno de los
integrantes. Las cantidades se encuentran en miles de dólares. Se está
considerando el caso de que el proyecto sea compartido con otro país (GEA) y
afiliado para el caso del equipo local. Los campos en verde son para alimentar los
datos requeridos.
Tabla de Sueldos Anuales (dolares)
sueldo por filial
Puestos
GEA
Affiliate
Ing de Diseño Local
129.3
49.8
Ing de Diseño Global
129.1
0.0
CAD Global
75.0
0.0
Técnico
129.3
0.0
Evaluador
86.0
45.2
Ing en Electronica
129.3
0.0
Ing de Manufactura Avanzada
0.0
44.2
Ing de Calidad Avanzada
0.0
39.1
Ing de Calidad en Materiales
0.0
39.4
Ing de Calidad en Compras
122.3
0.0
Compras
122.8
41.2
Líder de Diseño Global
135.3
0.0
Líder de Diseño Local
0.0
66.0
Gerente de Proyecto Local
0.0
80.5
Cuadro 4 Tabla de sueldos anuales
Fuente: Diseño Propio
B) Tabla de otros factores.- esta tabla conjunta los datos relacionados
directamente con el producto, tasas de interés y datos fiscales. De igual forma los
campos en verde son para introducir los datos necesarios.
94
Otros factores
Volumen de ventas anual
costo de materiales
precio de venta
costos financiero
dep. maquinaria (años)
dep. herramentales (años)
Tasa de interés (préstamo)
ISR
PTU
25000
1250
3700
1450
12
4
3.5%
28%
10%
Cuadro 5 Tabla de otros factores
Fuente: Diseño Propio
C) Tabla de Inversiones.- esta tabla presenta la inversión originada por el
personal, manufactura (equipos y herramientas) y gastos varios (viáticos, estudios
de mercado, prototipos, etc). En los campos en verde se introducen los datos que
correspondan.
Gastos
Personal
Manufactura
Tabla de Inversiones
2005
Trasn
Filial
2006
Trasn
2007
Filial
Trasn
2008
Filial
Trasn
Total $(1000)
Filial
Trasn
Filial
Maquinaria
3750
1210
4960
Herrameintas
3016
3017
6033
Capitalized Effort
Gastos Relacionados
Gastos de herramentales
Total
98
3
6867
75
173
4302
11169
Ing de Diseño Local
Ing de Diseño Global
CAD Global
Técnico
Evaluador
Ing en Electrónica
Ing de Manufactura Avanzada
Ing de calidad Avanzada
Ing de Calidad en Materiales
Ing de Calidad en Compras
Compras
Líder de Diseño Global
Líder de Diseño Local
Gerente de Proyecto Local
Total
7.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
8.0
4.0
6.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
9.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
Prototipos
Compras
Distribución
Investigaciones de Mercado
viajes
Total
4.0
7.0
4.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
8.0
3.0
4.0
1.0
1.0
1.0
4.0
2.0
1.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
2533
1.0
1457
2404
1.0
1402
1188
1.0
433
55
150
372
495
55
150
380
359
30
30
80
947
205
20
759
30
30
200
405
Cuadro 6 Tabla de inversiones
Fuente: Diseño Propio
95
1940
904
675
388
430
647
0
0
0
367
369
406
0
0
6125
110
330
0
200
0
640
847
406
839
273
315
370
242
3292
752
884
100
1736
D) Tabla de Flujos de Efectivo.- en esta tabla obtenemos el valor presente
de todos los flujos de efectivo del estado financiero, esta tabla en particular es
utilizada para el cálculo del Payback. En el campo en verde, se puede alimentar la
tasa de interés para el cálculo de los factores.
Año
0
1
2
3
tasa
Factor
0.83
0.69
0.58
20%
FNE
$
$
$
$
VNA
16,012,004
16,033,084
16,054,784
$
$
$
$
Acumulado
13,343,336
11,134,086
9,290,963
$
$
$
$
13,343,336
24,477,422
33,768,385
Cuadro 7 Tabla de flujos de efectivo
Fuente: Diseño Propio
E) Tabla de Reducción de Costos por Año.- aquí podemos observar el
detalle del beneficio por año de acuerdo a las reducciones en tiempo que se
vayan obteniendo por etapa del proyecto. En los campos en verde, se introducen
las semanas en que se reduce el tiempo del proyecto por años.
2005
detalle de costo de
redución por año en
personal
costo reducido
0
0
2006
2007
2008
0
0
0
2533
0
costo real
0
1457
2404
0
0
2533
0
1402
1188
0
1457
3990
2404
Trans
433
6125
0
1402
3806
1188
Filial
3292
0
433
6125
1621
3292
9417
Cuadro 8 Tabla de reducción de costos por año
Fuente: Diseño Propio
F) Tabla de Inversión Total.- aquí tenemos el costo total del proyecto y su
desgloce por año.
Gran Total --->
0
0
2,938
9,271
2,609
6,463
1,218
463
6,765
$22,961
Cuadro 9 Tabla de inversión total
Fuente: Diseño Propio
96
16,197
G) Tabla de Estados Financieros.- esta información presenta el estado
financiero del proyecto, nos arroja información importante como el EBITDA,
impuestos y utilidad neta. El valor en el recuadro inferior izquierdo, representa la
inversión y tiene signo negativo por ser un desembolso. Aquí de igual forma se
observan los flujos de efectivo.
Estados Financiero
Volume de Ventas
Ventas
Costo de Materiales
Costo Financiero
EBITDA
$
$
$
$
$
-
Depreciación Maquinaria
Depreciación Herramentales
Intereses
UAI (utilidad antes de impuestos)
ISR (28%)
PTU (10%)
Utilidad neta
FNE (flujo neto de efectivo)
-$ 22,961,406
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
413,325
1,508,369
352,000
$
$
$
413,325
1,508,369
318,000
$
$
$
413,325
1,508,369
283,000
$
$
$
$
$
22,726,306
6,363,366
2,272,631
14,090,310
16,012,004
$
$
$
$
$
22,760,306
6,372,886
2,276,031
14,111,390
16,033,084
$
$
$
$
$
22,795,306
6,382,686
2,279,531
14,133,090
16,054,784
Cuadro 10 Estados financieros
Fuente: Diseño Propio
H) Tabla de Tiempos.- aquí se muestra el beneficio obtenido en semanas
o meses o años según se requiera, comparado con el programa inicial (renglón
inferior).
Tiempo
Semanas
82
143
Meses
21
36
Años
1.6
2.8
Cuadro 11 tabla de tiempos
Fuente: Diseño Propio
97
I) Tabla de Factores Financieros.- esta información es el resultado de los
factores de estudio de interés antes y después de la mejora, de igual forma se
presenta el delta de la mejora obtenido en la columna de Beneficio, en verde
oscuro se presenta el valor presente de todos los flujos de efectivo para evaluar la
factibilidad del proyecto, la celda automáticamente se torna verde si el proyecto es
factible (valor positivo) o rojo en caso de ser un valor negativo (es el caso cuando
los egresos son mayores que los ingresos)
Factores Financieros
Después
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
$
$
Antes
143
143
2.0
3.0
29%
29%
28,140,321 factibilidad
$
22,961,406 $
22,961,406 $
Cuadro 12 Tabla de indicadores financieros
Fuente: Diseño Propio
El siguiente paso es la asignación de recursos para determinar la
inversión del proyecto. Yendo de los general a lo particular, todo parte de la
necesidad de la empresa por generar utilidades a través de las ventas de un
producto competitivo capaz de ser producido en las instalaciones de la propia
empresa, se hace un estudio de mercado para determinar las necesidades de los
clientes, la participación del mercado potencial y la participación del los posibles
competidores, de esta forma se definen las características del producto, precio de
venta y volumen anual estimado de venta. El siguiente paso consiste en definir el
costo del producto, para ello, el departamento de ingeniería se basa en la
información proporcionada por el departamento de mercadotecnia donde se
especifican las características del producto, de esta forma se desarrolla el diseño
del producto y se calcula el costo de cada uno de los componentes, de igual
forma ya teniendo el diseño del producto se procede a cotizar los herramentales y
equipos necesarios para producir cada uno de los componentes. De acuerdo a la
complejidad del proyecto, se asignan los especialistas de cada área involucrada y
98
Beneficio
0.00
1.0
0.0%
5,178,915
se asignan los sueldos por cada uno de ellos. La siguiente tabla muestra el
desglose del costo del proyecto con todos los conceptos involucrados:
Gastos
Personal
Manufactura
Tabla de Inversiones
2005
Trasn
2006
Filial
Trasn
2007
Filial
Trasn
2008
Filial
Maquinaria
3750
1210
Herrameintas
3016
3017
98
3
6867
75
Trasn
Total $(1000)
Filial
Trasn
Filial
Capitalized Effort
Gastos Relacionados
Gastos de herramentales
Total
Ing de Diseño Local
Ing de Diseño Global
CAD Global
Técnico
Evaluador
Ing en Electrónica
Ing de Manufactura Avanzada
Ing de calidad Avanzada
Ing de Calidad en Materiales
Ing de Calidad en Compras
Compras
Líder de Diseño Global
Líder de Diseño Local
Gerente de Proyecto Local
Total
7.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
4.0
6.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
9.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
Prototipos
Compras
Distribución
Investigaciones de Mercado
viajes
Total
Gran Total --->
8.0
4302
4.0
7.0
4.0
11169
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
8.0
3.0
4.0
1.0
1.0
1.0
4.0
2.0
1.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
2533
1.0
1457
2404
1.0
1402
1188
1.0
433
55
150
372
495
55
150
380
359
30
30
405
80
947
205
20
759
30
30
110
330
0
200
0
640
2,938
9,271
2,609
6,463
1,218
463
6,765
200
0
0
1940
904
675
388
430
647
0
0
0
367
369
406
0
0
6125
$22,961
Cuadro 23 Tabla de inversiones
Fuente: Diseño Propio
La inversión total del proyecto de acuerdo a este resultado es de
$22,961,000 dólares. Se tiene ya la inversión total del proyecto, por consiguiente
habrá que calcular los indicadores financieros.
De la información arriba mostrada, y complementando información se
genera la siguiente tabla para calcular los indicadores financieros:
El proyecto tiene una duración de 3 años originalmente, los indicadores
nos dicen que el proyecto es factible, principalmente por la alta tasa de retorno
que es del 29% y de acuerdo a nuestro valor presente anualizado, obtenemos un
valor mayor a la inversión inicial, cabe mencionar que la tasa de rendimiento que
generalmente persiguen los inversionistas es del 28%.
99
16,197
6.4 Aplicando el método de cadena crítica basado en TOC
El siguiente paso es aplicar teoría de restricciones para reducir el tiempo
de
implementación
del
proyecto,
para
obtener
un
beneficie
financiero
cuantificable, para ello aplicaremos los siguientes tres pasos básicos de la Teoría
de Restricciones:
Identificar cadena crítica
En base al programa original es importante identificar la interrelación entre
cada una de las actividades, con flechas se representa esta relación, donde la
flecha indica la actividad procedente o precedente, algunas actividades se
llevarán a cabo sí y solo sí la actividad anterior es ejecutada, algunas de las
actividades podrán comenzar sin haberse completado la actividad anterior .
Debido a que este proyecto consiste en el desarrollo de un nuevo producto para
lanzarse al mercado, este programa de actividades inicia desde el momento en el
que ya se tiene identificada la necesidad del mercado y se cuenta con la
información de lo que se necesita diseñar para sacar al mercado; por lo tanto el
desarrollo del proyecto termina en la etapa de producción. Si hacemos una
retrospectiva para identificar las actividades críticas del proyecto, es decir
aquellas que si no se ejecutan en tiempo, impactan enormemente al programa
total del proyecto, sería de la siguiente forma:
a) para lanzar a producción un producto, es necesario contar con
los componentes que formarán parte de este producto
b) para tener partes que se ensamblarán y generar el producto, es
necesario contar con procesos de manufactura para su
fabricación
c) para contar con procesos de manufactura, es necesario
conocer qué se va a fabricar
100
d) para conocer qué se va a fabricar, es importante desarrollar el
diseño del producto
de esta forma, se podrías conc luir sencillamente que nuestra actividad crítica es el
tiempo de diseño del producto, cabe mencionar que dentro de diseño se está
contemplado lo relacionado con evaluaciones.
2006
2007
2008
NPI Revisiones
1Q
1
6
P1
P2
P3
FW29
FW08
FW16
T1
T2
T3
T4
T5
FW23
FW5
FW25
FW40
FW13
2Q
10
14
19
3Q
23
27
32
1Q
4Q
36
40
45
49
1
FW32
NPI Corridas
Evaluaciones
6
2Q
10
14
19
3Q
23
27
FW10
DG
32
4Q
36
40
45
1Q
49
1
FW45
6
2Q
10
14
23
FW19
PP
DC
3Q
19
Salvagnini
DC Eval
Pil
PPR eval
Equip. Installed & Debugged
LLT Herramienta
LLT Equipo
Fig. 16 Identificando la ruta crítica
Fuente: Productos Profesionales
En este paso, entraremos a más detalle a lo que son las actividades
específicas de las actividades criticas; si unimos estas actividades críticas (en
rojo), podemos decir que hemos encontrado la cadena critica, estas actividades
involucradas son: T1, DG, Evaluaciones de DG, T2, DC, Evaluaciones de DC, T3,
T4, Prepiloto y Evaluaciones de Prepiloto.
101
32
36
FW26
CSA
DG Eval
27
Pro
Programa de T1
2006
Actividad / Fecha
SF1
SF2
SF3
SF4
SF5
SF6
T1
Análisis de Riesgo
Especificaciones
QFD
Diagrama de Bloque
AMEF
Conceptos de Diseño
SF7
SF8
SF9
SF10 SF11 SF12 SF13 SF14 SF15 SF16 SF17 SF18 SF19 SF20 SF21 SF22
equipo de diseño
equipo de diseño
equipo de diseño
equipo de diseño
Cuadro 14 programa de T1
Fuente: Diseño Propio
Aquí podemos ver que existe un traslape de actividades desarrolladas por el
mismo personal, a lo cual llamamos multitasking, recorremos entonces la
actividad “Conceptos de Diseño” al final de la actividad AMEF, posteriormente
recortamos todos los tiempos al 50% (regla de cadena crítica) y nos queda el
nuevo programa enviando el buffer al final, aquí podemos ver que que ésta etapa
tiene un buffer de 7 semanas o es decir, potencialmente esta actividad puede
terminarse 7 semanas antes de lo programado
Actividad / Fecha
T1
Análisis de Riesgo
Especificaciones
QFD
Diagrama de Bloque
AMEF
Conceptos de Diseño
SF1
SF2
SF3
SF4
SF5
SF6
SF7
SF8
SF9
SF10 SF11 SF12 SF13 SF14 SF15 SF16 SF17 SF18 SF19 SF20 SF21 SF22 SF23
equipo de diseño
equipo de diseño
equipo de diseño
equipo de diseño
buffer
Cuadro 15 programa de T1 con buffer
Fuente: Diseño Propio
De igual forma aplicamos el mismo criterio para cada una de las actividades
criticas del la cadena crítica como a continuación se muestra
102
DG
Actividad / Fecha
SF19 SF20 SF21 SF22 SF23 SF24 SF25 SF26 SF27 SF28 SF29 SF30 SF31 SF32
DG
Planos de Ingeniería
equipo de diseño
Desarrollo de Pototipos
taller de modelos
Reportes Dimensionales
calidad
Corrida de Ensamble
manufactura
Lista de P&A DG
calidad
buffer
Cuadro 16 programa de DG
Fuente: Diseño Propio
En la DG se tiene un buffer de 3 semanas
Evaluaciones DG
2006
2007
Actividad / Fecha
SF34 SF35 SF36 SF37 SF38 SF39 SF40 SF41 SF42 SF43 SF44 SF45 SF46 SF47 SF48 SF49 SF50 SF51 SF52 SF1 SF2 SF3
Eval DG
Pruebas de Cocinado
evaluador1
Pruebas Generales
evaluador2
Pruebas de Confiabilidad evaluador3
Reporte de Resultados
buffer
Cuadro 17 programa de DG con buffer
Fuente: Diseño Propio
En la evaluaciones de DG tenemos 12 semanas de buffer
T2
2006
Actividad / Fecha
T2
Resultados de
Evaluación
Cambios al diseño
LLTool
LLEquip
Lista de P&A DG
cerrada
SF52
2007
SF1
SF2
SF3
SF4
diseño
manufactura
calidad
Cuadro 18 programa de T2
Fuente: Diseño Propio
103
buffer
SF5
En la T2 tenemos un buffer de 2 semanas
DC
2006
Actividad / Fecha
2007
SF46 SF47 SF48 SF49 SF50 SF51 SF52
SF1
DC
Planos de Ingeniería
equipo de diseño
Desarrollo de Pototipos
taller de modelos
Reportes Dimensionales
calidad
Corrida de Ensamble
manufactura
Lista de P&A DC
calidad
SF2
SF3
SF4
SF5
SF6
SF7
SF8
SF9
SF10
buffer
Cuadro 19 programa de DC
Fuente: Diseño Propio
En la etapa de DC tenemos un buffer de de 9 semanas
Evaluaciones DC
2007
Actividad / Fecha
SF11 SF12 SF13 SF14 SF15 SF16 SF17 SF18 SF19 SF20 SF21 SF22 SF23 SF24 SF25 SF26 SF27 SF28 SF29 SF30 SF31 SF32 SF33 SF34 SF35 SF36 SF37 SF38 SF39
Eval DC
Pruebas de Cocinado
evaluador1
Pruebas Generales
evaluador 2
Pruebas de Confiabilidad evaluador 3
Reporte de Resultados
buffer
Cuadro 20 programa de DC con buffer
Fuente: Diseño Propio
En la etapa de Evaluaciones de DC tenemos un buffer de 13 semanas
T3
Actividad / Fecha
T3
Plan de liberación de planos
Especificaciones Técnicas Congeladas
Lista de P&A DC cerrada
SF18 SF19 SF20 SF21 SF22 SF23 SF24 SF25
Líder de Disñeo
Líder de Diseño
calidad
Cuadro 21 programa de T3
Fuente: Diseño Propio
104
buffer
En T3 tenemos un buffer de 3 semanas
T4
Actividad / Fecha
SF33 SF34 SF35 SF36 SF37 SF38 SF39 SF40
T4
Reportes de Primera Pieza calidad
buffer
Cuadro 22 programa de T4
Fuente: Diseño Propio
En T4 tenemos un buffer de 3 semanas
PPR
Actividad / Fecha
PPR
Materiales de compra ubicados
Materiales prototipo ubicados
Definición de plantilla de ensamble
Herramientas y Equipo en casa
SF40 SF41 SF42 SF43 SF44 SF45
materiales
manufactura
manufactura
manufactura
Cuadro 23 programa de PPR
Fuente: Diseño Propio
Actividad / Fecha
PPR
Materiales de compra ubicados
Materiales prototipo ubicados
Definición de plantilla de ensamble
Herramientas y Equipo en casa
SF40 SF41 SF42 SF43 SF44 SF45
materiales
manufactura
manufactura
manufactura
Cuadro 24 programa de PPR con buffer
Fuente: Diseño Propio
105
En la PPR no tenemos buffer debido a que se tenian multitares, después de
ajustar y apliacar la reducción, quedamos en la misma fecha de implementacion
Evaluaciones de PPR
2007
Actividad / Fecha
Eval PPR
Pruebas de Cocinado
Pruebas Generales
Pruebas de Confiabilidad
Reporte de Resultados
Lista de P&A
2008
SF46 SF47 SF48 SF49 SF50 SF51 SF52
SF1
SF2
SF3
SF4
SF5
SF6
SF7
SF8
SF9 SF10 SF11 SF12
evaluador 1
evaluador 2
evaluador 3
calidad
buffer
Cuadro 25 programa de evaluaciones de PPR
Fuente: Diseño Propio
En las Evaluaciones de PPR, tenemos un buffer de 9 semanas.
De acuerdo a los resultados, el proyecto potencialmente puede reducirse
en 61 semanas, de esta forma procederemos a obtener los datos financieros con
este nuevo tiempo.
106
CAPITULO IV
Resultados, Discusión y Planteamiento de Soluciones
De acuerdo a lo planteado en el capitulo anterior, se obtuvo una reducción
del tiempo del proyecto por 61 semanas. Cabe mencionar que de acuerdo al
planteamiento de TOC por cadena crítica, este tiempo pudiera considerarse como
el máximo tiempo estimado en reducción, sabemos que los tiempos de buffer son
colchones para proteger las actividades críticas y si en un momento dado esa
actividad tendiera a alargarse por diversos imprevistos, el buffer se comenzará a
reducir, pensando que en el peor de los casos, el proyecto se terminará en tiempo
de acuerdo a lo planeado originalmente, obviamente sin tener un beneficio
financiero.
7.1 Beneficio Financiero
A continuación se identifican las semanas de reducción del proyecto por
año según la etapa a la que corresponda, es decir, haciendo referencia al
programa original en el primer año tenemos las actividades siguientes:
Año 1
T1, DG y Evaluaciones de DG con una reducción total de 22 semanas
Año 2
T2, DC, Evaluaciones de DC, T3 y T4 con una reducción total de 30
semanas
Año 3
Evaluaciones de PPR con una reducción total de 9 semanas
Sustituyendo estos datos:
107
2005
detalle de costo de
redución por año en
personal
costo reducido
0
0
2006
2007
2008
22
30
9
843
485
0
costo real
0
430
2662
0
2533
0
251
812
3125
1457
2404
3990
Trans
296
Filial
2086
1032
513
1402
1188
3806
6299
433
6125
3292
1621
9417
Cuadro 26 tabla de tiempos por año
En la tabla de inversiones, en el rubro de personal se puede observar la
nueva inversión debido al ajuste de los tiempos:
Gastos
Personal
Manufactura
Tabla de Inversiones
2005
Trasn
2006
Filial
Trasn
2007
Filial
Trasn
2008
Filial
Trasn
Total $(1000)
Filial
Trasn
Filial
Maquinaria
3750
1210
4960
Herrameintas
3016
3017
6033
Capitalized Effort
Gastos Relacionados
Gastos de herramentales
Total
98
3
6867
75
173
3
11169
Ing de Diseño Local
Ing de Diseño Global
CAD Global
Técnico
Evaluador
Ing en Electrónica
Ing de Manufactura Avanzada
Ing de calidad Avanzada
Ing de Calidad en Materiales
Ing de Calidad en Compras
Compras
Líder de Diseño Global
Líder de Diseño Local
Gerente de Proyecto Local
Total
7.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
4302
8.0
6.0
3.0
4.0
1.0
2.0
2.0
4.0
7.0
4.0
9.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
2.0
1.0
8.0
3.0
4.0
1.0
1.0
1.0
4.0
2.0
1.0
1.0
1.0
1.0
1.0
4.0
1.0
1461
1.0
840
1017
1.0
593
982
1.0
358
55
150
372
495
55
150
380
359
30
30
80
947
205
20
759
30
30
Prototipos
Compras
Distribución
Investigaciones de Mercado
viajes
Total
200
405
1065
494
362
236
243
366
0
0
0
223
224
247
0
0
3461
460
0
0
0
218
0
452
149
167
0
199
0
0
147
1792
110
330
0
200
0
640
752
884
0
0
100
1736
Cuadro 27 tabla de inversiones modificadas
El beneficio reducido en la inversión es únicamente en cuanto al personal
se refiere. El estado financiero permanece igual, únicamente se actualiza el valor
de la inversión reducida.
Gran Total --->
0
0
1,866
8,655
1,222
5,654
1,012
388
4,101
$18,797
Cuadro 28 tabla de inversiones totales
108
14,696
Estados Financiero
Volume de Ventas
Ventas
Costo de Materiales
Costo Financiero
EBITDA
$
$
$
$
$
-
Depreciación Maquinaria
Depreciación Herramentales
Intereses
UAI (utilidad antes de impuestos)
ISR (28%)
PTU (10%)
Utilidad neta
FNE (flujo neto de efectivo)
-$ 18,797,007
$
$
$
$
$
-
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
$
$
25,000
92,500,000
31,250,000
36,250,000
25,000,000
$
$
$
413,325
1,508,369
352,000
$
$
$
413,325
1,508,369
318,000
$
$
$
413,325
1,508,369
283,000
$
$
$
$
$
22,726,306
6,363,366
2,272,631
14,090,310
16,012,004
$
$
$
$
$
22,760,306
6,372,886
2,276,031
14,111,390
16,033,084
$
$
$
$
$
22,795,306
6,382,686
2,279,531
14,133,090
16,054,784
Cuadro 29 estados financieros modificados
Aquí podemos ver que hubo una reducción de tiempo total de 61
semanas , lo que equivale a que el proyecto se lleve a cabo en 82 semanas ó 21
meses ó 1.6 años
Tiempo
Semanas
82
143
Meses
21
36
Años
1.6
2.8
Cuadro 30 tabla de equivalencia de tiempos
Finalmente se tienen los resultados de los indicadores financieros:
Factores Financieros
Después
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
$
$
Antes
82
143
2.0
3.0
38%
29%
28,140,321 factibilidad
$
18,797,007 $
22,961,406 $
Cuadro 31 tabla de indicadores financieros actualizados
La columna de Beneficio, nos indica el delta de mejora donde se observa
lo siguiente: 61 semanas de reducción en tiempo, una mejora en el payback de 1
año, el TIR experimenta un incremento del 9.5%, el proyecto sigue siendo factible
(valor positivo) y se tiene un reducción en la inversión de $ 4, 164,399 dólares.
109
Beneficio
61.00
1.0
9.5%
9,343,314
4,164,399
7.2 Análisis de Múltiples Escenarios
Para tener conocimiento de lo que ocurriría en caso de que se dieran
situaciones imprevistas que hicieran consumir los buffers, plantearemos diferentes
casos y mostraremos sus impactos financieros. Cabe mencionar que pudiera
existir una infinidad de variaciones, sin embargo solamente plantearemos cinco de
ellas:
Caso 1) se consume la mitad de los buffers de las actividades por año
2005
2006
2007
11
detalle de costo de
redución por año en
personal
costo reducido
0
0
1575
0
2533
0
0
Factores Financieros
1217
1457
2404
1510
0
costo real
2008
15
906
1012
1402
1188
1879
3990
Después
Filial
3804
1985
433
6125
240
3806
Antes
Trans
369
4
710
3628
1621
Beneficio
Tiempo
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
113
143
2.0
3.0
33%
29%
28,140,321 factibilidad
$
20,894,794 $
22,961,406 $
$
$
3292
9417
30.00
1.0
4.3%
7,245,527
2,066,612
Semanas
113
143
Meses
28
36
Años
2.2
2.8
Cuadro 32 resultados de escenario 1
Caso 2) únicamente se consume el buffer del tercer año
2005
detalle de costo de
redución por año en
personal
0
costo reducido
30
843
485
430
0
2662
2533
1457
3990
2404
0
Factores Financieros
2007
22
0
0
0
costo real
2006
Después
Antes
2008
Trans
Filial
433
2461
1169
433
6125
0
251
1188
1402
1188
3125
0
3806
5787
1621
Beneficio
Tiempo
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
$
$
91
143
2.0
3.0
38%
29%
28,140,321 factibilidad
$
19,077,579 $
22,961,406 $
Cuadro 33 resultados de escenario 2
110
52.00
1.0
8.7%
9,062,742
3,883,827
3292
9417
Semanas
91
143
Meses
23
36
Años
1.8
2.8
Caso 3) únicamente se consume el buffer del año 2
2005
costo reducido
detalle de costo de
redución por año en
personal
0
0
2006
2007
2008
22
0
9
843
485
0
0
costo real
0
2533
0
Factores Financieros
2404
2662
1402
812
296
0
1457
1402
1188
3806
Después
Antes
433
$
$
6125
1621
3292
9417
Beneficio
112
143
2.0
3.0
33%
29%
28,140,321 factibilidad
$
20,992,784 $
22,961,406 $
2183
3174
Tiempo
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
Filial
4059
513
2404
3990
Trans
31.00
1.0
4.1%
7,147,537
1,968,622
Semanas
112
143
Meses
28
36
Trans
Filial
Años
2.2
2.8
Cuadro 34 resultados de escenario 3
Caso 4) únicamente se consume el buffer del primer año
2005
costo reducido
detalle de costo de
redución por año en
personal
0
2006
2007
2008
0
30
9
0
2533
0
2533
0
0
costo real
0
Factores Financieros
1457
430
1457
2404
0
3990
Después
251
812
1402
1188
3125
3806
Antes
296
3776
433
6125
513
1621
Beneficio
Tiempo
Tiempo
PayBack (años)
TIR
VNA
Investment
$
$
104
143
2.0
3.0
34%
29%
28,140,321 factibilidad
$
20,485,057 $
22,961,406 $
2004
3637
39.00
1.0
5.3%
7,655,263
2,476,349
3292
9417
Semanas
104
143
Cuadro 35 resultados de escenario 4
Presentando un comparativo de las diferentes opciones tenemos :
caso 1
Tiempo
Payback
TIR
VNA
Inversión
$
$
caso 2
caso 3
caso 4
30
52
31
39
1
1
1
1
4.30%
8.7%
4.1%
5.3%
7,245,527 $ 9,062,742 $ 7,147,537 $ 7,655,263
2,066,612 $ 3,883,827 $ 1,968,622 $ 2,476,349
Cuadro 36 resumen de resultados de los diversos escenarios
Cabe mencionar que estos datos provienen de la tabla de factores
financieros de la columna de Beneficios y son los deltas de mejora contra el
escenarios original.
111
Meses
26
36
Años
2.0
2.8
Comparativo de mejoras en Tiempo:
60
Tiempo (semanas)
50
40
30
20
10
0
caso 1
caso 2
caso 3
caso 4
Cuadro 37 gráfica del comparativo en tiempos de mejora
Aquí observamos que el caso 2) tiene el mayor delta en reducción de
tiempo.
Comparativo de mejoras en Payback:
1.2
Payback (años)
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
caso 1
caso 2
caso 3
Cuadro 38 gráfica del comparativo en Payback
112
caso 4
Las tres opciones nos arrojan una mero de 1 año en el Payback.
Comparativo de mejoras en TIR:
10.00%
9.00%
8.00%
TIR (delta)
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
3.00%
2.00%
1.00%
0.00%
caso 1
caso 2
caso 3
caso 4
Cuadro 39 gráfica del comparativo en TIR
El caso 2) nos ofrece un delta mayor en cuanto a mejora de TIR se
refiere.
Comparativo de mejoras en VNA:
$10,000,000
$9,000,000
$8,000,000
$7,000,000
VNA
$6,000,000
$5,000,000
$4,000,000
$3,000,000
$2,000,000
$1,000,000
$caso 1
caso 2
Cuadro 40 gráfica del comparativo en VNA
113
caso 3
caso 4
El caso 2) nos presenta un comparativo entre ingresos y egresos mayor
positivo.
Comparativo de mejoras en Inversión:
$4,500,000
$4,000,000
$3,500,000
Inversión
$3,000,000
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$caso 1
caso 2
caso 3
caso 4
Cuadro 41 gráfica del comparativo en inversión
Finalmente el caso 2) nos muestra nuevamente una mayor reducción en
la inversión.
El caso 2 muestras la opción ganadora, debido principalmente a que es la
opción con el mayor número se semanas reducidas.
De igual forma se podrán hacer diferentes escenarios, buscando siempre
un beneficio financiero.
Esta reducción en el tiempo tiene otras implicaciones positivas
•
Se anticipa el lanzamiento al mercado del producto, lo cual genera
una ventaja competitiva
114
•
Se
pueden
comenzar
con
anticipación
otros
proyectos
programados
•
Se genera mas rápidamente truput, que de acuerdo a TOC, es la
finalidad de las empresas…generar dinero a través de las ventas
•
Se tiene un tiempo de reacción rápido para responder a las
demandas del mercado
Esta reducción en tiempo tiene un impacto positivo en el aspecto de
inversión del mismo. Este ahorro en inversión puede ser considerado para
diferentes finalidades
•
Simple y sencillamente es una reducción en la inversión del
proyecto
•
Se puede considerar como una inversión de contingencia por algún
imprevisto
•
Puede utilizarse como una cantidad destinada a incentivos en el
personal por el logro de objetivos
•
Se puede presentar como una estrategia atractiva para los
inversionistas
•
Esta disminución en la inversión, impacta positivamente a los
indicadores financieros
•
Payback, al reducirse el tiempo de implementación, la recuperación
de la inversión se acorta
•
TIR, debido a que este factor se calcula con los flujos netos de
efectivo y la inversión inicial, al ser menos esta, la tasa aumenta
•
Valor Presente o VNA, de igual forma se calcula con los flujos
netos de efectivo traídos a valor presente y sustrayendo las
inversiones, que son valores negativos, para que de esta forma, se
evaluó la factibilidad del proyecto, lo cual se nos indica con un valor
positivo como resultado y que entre mayor sea el valor mejor aun
será el proyecto
115
La información financiera presentada en el capitulo anterior, fue generada
por medio de un archivo el cual tiene la bondad de usarse como una hoja
de calculo para introducir valores y obtener los financieros del proyecto,
simplemente habrá que llenar los campos genéricos de inversión y
considerar las tasas te interés pretendidas. De esta forma, se pueden
generar diversos escenarios considerando diversas variables como
tiempo de reducción, tasa de interés.
7.3 Planteamiento de Soluciones
La metodología sugerida para la validación de los beneficios financieros
en un proyectos al reducir el tiempo de implementación por medio de TOC es la
siguiente:
1)
generar un programa de la manera tradicional o seleccionar un
programa ya existente, con información de tiempos.
2)
Identificar la ruta crítica
3)
Identificar las actividades críticas
4)
Desglosar a detalle las actividades críticas
5)
Eliminar el multitasking y contención de actividades
6)
Reajustar el programa
7)
Aplicar la reducción sugerida por la técnica
8)
El tiempo reducido se va al final de la actividad como buffer
9)
Determinar el total en tiempo reducido del proyecto
10)
Ejecutar los diferentes escenarios
11)
Analizar los escenarios
116
CONCLUSIONES
Durante la investigación se pudo observar que en la empresa Productos
Porefesionales, como en muchas otras empresas, a pesar de contar con una
metodología para desarrollar proyectos, la asignación de los tiempos en la
actividades no son sustentadas con algún procedimiento, sino que son
estimaciones basadas principalmente en la experiencia.
El hecho de no planear adecuadamente la ejecución de un proyecto nos
lleva a diversas implicaciones como son:
•
Tiempos más largos de lo necesario
•
Incumplimiento de fechas
•
Incremento en la inversión del proyecto
•
Lenta respuesta a la demanda del mercado
La metodología presentada en este trabajo junto con el modelo financiero,
nos ofrece un panorama real del impacto en cuanto a asignación de tiempo se
refiere, lo cual nos hace crear conciencia al saber que un proyecto nos puede
ofrecer un beneficio financiero ejecutándolo de tal forma que la tendencia se a
reducir el tiempo de implementación, sin embargo el peor escenario, si
pudiéramos llamarlo así, sería el terminar en el tiempo estimado el proyecto y sin
ningún atraso.
Como se presentó en el último capítulo, usando el modelo financiero, se
pueden crear diferentes escenarios en donde la variable importante a considerar
es el tiempo de reducción objetivo.
117
La metodología utilizado basada en Teoría de Restricciones, es
simplemente una forma de aplicar el sentido común para ejecutar proyectos, que
seguramente hoy en día se aplican pero sin considerar un orden lógico que es lo
que nos ofrece TOC.
Considero que este modelo pudiera aplicarse a cualquier tipo de
proyectos, seguramente haciendo algunos ajustes en cuanto a rubros se refiere,
pero sin embargo la esencia de reducir los tiempos de implementación seguirá
siendo la misma…y sabemos que el tiempo es oro.
118
BIBLIOGRAFÍA
Besley S., Brigham F.E., 2003. Fundamentos de Administración Financiera.
Doceava Edición. McGrawHill. México DF.
Goldratt E. M., 2002. El Síndrome Del Pajar. Quinta edición. Ediciones Castillo
Goldratt E. M., 1997. La Meta. Segunda Edición. Ediciones Castillo
Leland B. A., 1988. Ingeniería Económica. Segunda Edición. McGrawHill. México
DF.
Marmolejo G. M., 1997. Inversiones. Novena Edición. IMEF. México DF.
Newbold R.C., 1998. Project Management in the Fast Lane. APICS. Boca Raton,
FL.
119
APENDICE
120
GLOSARIO
Truput.- velocidad con la que se generan utilidades para la empresa
TOC.- Teoría de Restricciones
Multitasking.- multitareas
DRB.- drum buffer rope
Drum.- Tambor
Buffer.- amortiguador, colchón, reserva
Rope.- cuerda
EFI.- efectos indeseados
PAYBACK.- período de recuperación de la inversión
VAN.- valos actual neto
TIR.- tasa interna de retorno
NPI.- new process introduction
Ramp up.- tiempo necesario para producir el primer pedido
121

HOJA DE INFORME SEMANA 13-2015 a

Importancia de HPLC en la cuantificación de HbA1c y algunas

Gerona FC - Futsal de Guatemala

3 Dimensionado Avanzado Hasta ahora hemos visto cómo

Ref.: - Licencia Nacional Habilitante para los conductores que