INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
“CRE ACIÓN DE UN PROGRAM A DE
CONSERV ACIÓN P ARA APLICARLO A
LA EMPRES A ELMS A S. A. DE C.V.”
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I
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QUE
PARA
OBTENER EL TÍTULO
DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
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ALBERTO FER N Á N D E Z S O L A R ES
S O N I A H E R N Á N D E Z Á L V A R E Z
A R G E L I A M O R A G A R C Í A
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P A Z
M O R Á N
QUE
PARA OBTENER
I NGE N I E R O E N
EL TÍTULO
DE
TRANSPORTE
P
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A
EDGAR ULISES LÓPEZ HERNÁNDE Z
MÉXICO, D.F.
2010
1
ÍNDICE
Pagina
RESUMEN
I
INTRODUCCIÓN
II
CAPÍTULO
1
MARCO METODOLÓGICO
1.1.
Planteamiento del Problema
1
1.2.
Objetivo General
2
1.3.
Objetivos
2
1.4.
Tipo de investigación
2
1.5.
Técnicas de Investigación
3
1.6.
Justificación
3
CAPÍTULO
2
MARCO TEÓRICO: LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
2.1.
Introducción.
5
2.2.
Evolución de la Conservación Industrial
6
2.3.
El concepto de la Conservación
10
2.4.
La conservación Industrial.
16
2.4.1. División de la Conservación.
19
2.4.2. Ventajas del Enfoque de Conservación.
21
2.5.
Herramientas para administrar el mantenimiento.
24
2.6.
Técnicas para la clasificación de recursos
27
2.6.1. Inventario de conservación.
27
2.6.2. Clasificación de acuerdo al principio de Pareto (técnica del 80/20)
27
2.6.2.1.
Procedimiento para aplicar el principio de Pareto.
29
2.6.3. ICGM (índice de clasificación para los gastos de conservación)
29
2.7.
Rutinas de Conservación.
32
2.8.
Planeación de la Conservación.
33
2.8.1. Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.
33
2.8.2.
34
2.9.
Planeación de la conservación.
2.8.3. Establecimiento de un sistema de órdenes de producción.
35
Mantenimiento.
37
2
2.10.
2.11.
Tipos de mantenimiento.
39
2.10.1. Mantenimiento moderno
39
2.10.2. Mantenimiento productivo total (TPM)
40
2.10.3. Mantenimiento preventivo.
43
La calidad en el mantenimiento
48
CAPÍTULO
3
LA EMPRESA Y FORMA DE TRABAJO ACTUAL
3.1.
Antecedentes de la empresa.
50
3.1.1.
Misión.
56
3.1.2.
Visión.
56
3.1.3
Objetivo
56
3.2.
Instalaciones
57
3.3.
Estructura orgánica de la empresa.
57
3.4.
Productos elaborados.
59
3.5.
Proceso de producción
68
3.5.1.
68
Descripción del proceso de producción
3.6.
Clientes.
72
3.7.
Descripción del sistema de trabajo actual.
74
3.8.
Análisis FODA para la evaluación del sistema.
74
3.9.
Diagnóstico para la solución de problemas en la Planta de Matrices.
80
CAPÍTULO
4
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PARA APLICARLO A LA
EMPRESA, ELMSA, S.A. DE C.V.
4.1.
Introducción.
90
4.2.
Diseño del sistema.
91
4.3.
Procedimiento para la realización del programa de conservación.
91
4.4.
Programa de conservación propuesto.
93
CONCLUSIONES
157
BIBLIOGRAFÍA
158
ANEXOS
159
3
RESUMEN
El propósito de la Conservación es el medio que tiene toda empresa para conservar
operable con el debido grado de eficiencia y eficacia su activo fijo. Engloba al conjunto de
actividades necesarias para:
 Mantener una instalación o equipo en funcionamiento,
 Restablecer el funcionamiento del equipo en condiciones predeterminadas.
 La conservación incide, por lo tanto, en la cantidad y calidad de la producción.
En efecto, la cantidad de producción a un nivel de calidad dado está determinada por la
capacidad instalada de producción y por su disponibilidad, entendiéndose por tal al cociente del
tiempo efectivo de producción entre la suma de éste y el tiempo de parada por mantenimiento.
El objetivo de la conservación es asegurar la disponibilidad planeada al menor costo dentro
de las recomendaciones de garantía y uso de los fabricantes de los equipos e instalaciones y las
normas de seguridad.
La Conservación empieza cuando los equipos e instalaciones son recibidos y montados, se
dice que la Conservación también inicia desde el proyecto de compra y continua cuando se
formaliza la compra y su montaje correspondiente.
El hacer mantenimiento con un concepto actual no implica reparar equipo roto tan pronto
como se pueda sino conservar el equipo en operación a los niveles especificados. En
consecuencia, buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma más
eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de paros
imprevistos.
I
INTRODUCCIÓN
La mayoría de los procesos de la industria moderna y de las empresas, en general, se
automatizan con el objetivo de eliminar operaciones rutinarias y peligrosas para el hombre, ello
implica la implantación de una moderna tecnología: maquinarias productivas, herramientas,
métodos de control de la producción y la organización, cambios en la infraestructura de la empresa
y personal con mayor calificación, en fin, un nuevo prototipo tecnológico y organizacional al que la
empresa debe adaptar su filosofía de trabajo, de ello se derivan elevados niveles de producción en
cortos plazos de tiempo, un mayor control de los procesos y desempeño de la tecnología existente,
con lo que se requiere de una estricta organización y correcta aplicación de la labor de
mantenimiento en la empresa, en este proyecto se pretende presentar los conocimientos teóricos
para la elaboración de un sistema que permita desarrollar la gestión de mantenimiento.
Uno de los mayores problemas a la hora de tomar la decisión de implantar un programa de
conservación, es la enorme cantidad de definiciones de lo que es éste, pues en casi todas las
ocasiones cada empresa tiene sus propio concepto al respecto, y por lo consiguiente el
entendimiento nos lleva a definir diversas prioridades, ya que la base a la conservación es el
entendimiento por parte de los empleados para que puedan realizar su trabajo y cubran así las
necesidades que la empresa tiene.
La conservación y el mantenimiento en la industria, son funciones de toda buena
administración que quiere prolongar lo más posible la vida de su maquinaría, invertir lo mínimo
correctivo y reducir pérdidas teniendo como consecuencia un aumento en la productividad de la
organización; sin embargo, deberá de considerar seriamente su obligación de examinar
metódicamente el problema de la ocurrencia de deficiencias de conservación y mantenimiento en
su maquinaría, procediendo a trazar un plan de prevención.
Con tal fin resulta conveniente Conjuntar en un programa las medidas preventivas de
averías presentadas por la maquinaría y simultáneamente actualizarlas para la prevención de
deficiencias en la calidad de los artículos que aquí se fabrican.
Lo anterior revela la necesidad de que las compañías se propongan establecer
formalmente un programa para el cuidado de sus equipos, posteriormente brindarle la continuidad
II
requerida y mantenerlo actualizado, con el fin de garantizar la eficiencia de los procesos, al igual
que la calidad de los productos.
Este fue uno de los factores por lo cual se decidió emprender el presente estudio, a fin de
determinar las causas que están relacionadas con el mantenimiento del equipo de trabajo y que
afectan a la productividad
Existen múltiples tendencias para establecer los sistemas de conservación y generalmente
se seleccionan atendiendo a la política de la empresa y los requerimientos de calidad, seguridad y
mercado, además de la característica del proceso productivo.
Las empresas deben ir evolucionando tecnológicamente hasta quedar enfocada en la
actualidad en:
 Asegurar la disponibilidad operacional de los equipos (correctivo, preventivo, predictivo,
monitoreo por condición, control, inspecciones y manejo de activos).
 Mejorar los equipos e instalaciones productivas en forma continua (a través de modernizar
o estrategias para reducir costos de mantenimiento y producción);
 Controlar y supervisar los trabajos nuevos.
La Conservación
actual desempeña un rol que se desplaza crecientemente hacia los
objetivos de preservar todos los aspectos de la salud física, financiera y competitiva de la empresa.
Esto a su vez implica que los profesionales del mantenimiento y la conservación se deben a sí
mismos y a sus empleadores el equiparse con las herramientas necesarias para resolver estas
cuestiones en forma continua, proactiva, directa, y no manejarlas cuando el tiempo lo permite.
III
CAPÍTULO
1
MARCO METODOLÓGICO
1.1. Planteamiento del Problema
La globalización que se ha infiltrado en las empresas mexicanas, hace que éstas estén
dispuestas a tener gran flexibilidad y tiempos cortos de respuesta.
Al mismo tiempo de ser fundamental para las empresas es parte importante del
presupuesto de las mismas para conseguir la eficiencia de los equipos y por ende de todo el
proceso productivo.
Es por eso que cubrir en su totalidad la vida útil de los recursos materiales de la empresa,
es compromiso de la Conservación, previene el reemplazo de piezas, antes de que termine su
servicio. Esto permite que el equipo produzca según las especificaciones y con un mínimo de
tiempo muerto.
Para la empresa ELMSA S.A. de C.V. esta situación que viene tomando fuerza resulta de
suma importancia ya que el mercado donde se desarrolla requiere de una gran calidad y una
mayor exactitud en los tiempos de entrega en sus productos y la Conservación es capaz de lograr
el incremento de la calidad y al mismo tiempo mejorar otros aspectos que pueden estar presentes y
sin embargo no hayan sido detectados por los miembros de la empresa.
1
1.2. Objetivo General
Utilizar los elementos de la conservación para diseñar un programa adaptado a las
necesidades de la empresa por medio del cual, ésta pueda disminuir los costos innecesarios e
incrementar la calidad de sus productos.
1.3. Objetivos

Realizar visitas a la empresa a fin de conocer el nivel de conocimientos de
conservación que poseen.

Estudiar los temas de la conservación a fin de determinar cual de ellos es el que
ofrece soluciones a los problemas ya planteados.

Valorar ambas investigaciones comparando dentro de la empresa como se lleva a
cabo el trabajo actualmente.

Ya que se tenga una visión de la forma de trabajo actual y los conocimientos que
ofrece la conservación detectar cuales serian las posibles soluciones y conjuntarlas en
un programa de conservación que disminuya los problemas antes mencionados.
1.4. Tipo de investigación
El tipo de investigación que se realizará en el presente trabajo es de la siguiente forma:

EXPLICATIVA. Ya que en cada uno de sus apartados se realiza una explicación
puntualizada de la forma en que se está conduciendo el estudio, así como la forma en
la que debe de ser conducida correctamente para la satisfacción del Programa de
Conservación que se implementará.
2

DESCRIPTIVA. Dentro del trabajo se describe la forma correcta en la que se debe de
llevar a cabo los procedimientos determinados por la Conservación para la correcta
realización de los procedimientos de manufactura de matrices, auxiliados de un
manual de procedimientos para evitar las dudas y los errores por parte de los
empleados y con ello conquistar las metas a corto, mediano y largo plazo que se
vayan generando.
1.5. Técnicas de Investigación
Las técnicas de investigación utilizadas para este proyecto de tesis se describen a
continuación:
 Selección y análisis de fuentes de información secundaria, es decir, de
estudios y documentación existente, relativa al tema.
 Realización de una investigación de campo, a través de una profunda
observación al personal de la empresa (tanto gerentes y mandos
intermedios como operarios del área). Esta investigación de campo incluirá
entrevistas y aplicación de cuestionarios.
1.6. Justificación
La importancia de este proyecto de tesis radica en la difusión de la Conservación aplicada
a cualquier empresa, ya que en la actualidad un sistema de esta naturaleza no resulta costoso y si
proyecta beneficios de los cuales las empresas verán incrementarse paulatinamente la calidad de
sus productos y la productividad que ofrece al mercado.
Es por esto que deben de ser
aprovechadas las facilidades existentes para la implementación de este tipo de programas y con
ello demostrar que resulta factible que la industria adopte a la Conservación.
Mientras que por otro lado este proyecto nos sirve como practica para futuros proyectos
dentro de una empresa o laborando en la industria, la práctica es importante y nos ayuda a cono
3
ser la realidad ya que en las aulas solo se nos presenta lo teórico que de igual forma es importante
pues son las bases para nosotros podernos desarrollar en la industria. Cada una de las materias
de las cuales nos impartieron a lo largo de la carrera es una gran herramienta para formarnos y
presentar un proyecto de calidad y aprender de esto para nuestra vida profesional.
4
CAPÍTULO
2
MARCO TEÓRICO: LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL
2.1. Introducción.
La mayoría de los departamentos de mantenimiento enfrentan una intensa presión por
reducir los costos directos de mantenimiento. Esta presión surge por la necesidad de permanecer
competitivo en el mercado o por la competencia dentro de la organización por los recursos
económicos. Normalmente se piensa que si se puede reducir el costo de operación, también se
debe poder reducir el costo del Mantenimiento. Esta creencia pierde de vista el hecho que uno de
los factores principales que han permitido a las organizaciones lograr los aumentos en la
productividad ha sido la mecanización y automatización, en otras palabras, reemplazando
personas por máquinas. Sin embargo, estas máquinas necesitan mantenimiento. Bajo estas
circunstancias, las grandes reducciones en los costos directos de operación deberían estar
acompañadas por un aumento en el costo directo de mantenimiento, porque un menor costo
reduciría la confiabilidad del equipo y por lo tanto, la productividad del mismo.
Adicionalmente, en estos últimos años se ha presentado un cambio en la tecnología de
mantenimiento. Lo que se consideraba una certeza hace 30 años sobre el cuidado del recurso, las
cuales tendían a realizar reparaciones y reemplazos del componente basados en intervalos fijos,
ha ocasionado en muchos casos pérdidas de tiempo y a menudo contraproducente. Estas
reparaciones innecesarias costaban una fortuna en términos de costo de mantenimiento y parada
del equipo, y por con ello perdida de producción, mientras que su contribución a la mejora de la
confiabilidad del equipo era mínima o nula.
5
Así, muchas organizaciones han reaccionado incorporando nueva tecnología en sus planes
de mantenimiento, actividades de Mantenimiento, y que pueda finalmente sacar conclusiones
sobre como no sólo el mantenimiento sino el mundo de la gestión del activo físico en su conjunto
podría reestructurarse de tal manera que llegue a ser reconocida como un contribuyente vital de la
vida a largo plazo de las organizaciones a las que sirve, y que sus practicantes estén de acuerdo
con ello.
2.2. Evolución de la Conservación Industrial.
Desde el principio de la humanidad, hasta fines del siglo XVII, las funciones de
preservación y mantenimiento que el hombre aplicaba a las máquinas que utilizaba en la
elaboración del producto o servicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarrollo debido
a la menor importancia que tenía la máquina con respecto a la mano de obra que se empleaba,
pues hasta 1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en un 90% para hacer un
producto, y el escaso 10% restante era trabajo de la máquina. Por lo tanto, la conservación
(preservación y mantenimiento) que se proporcionaba a los recursos de las empresas, hasta ese
momento, era solamente una conservación correctiva, debido a que las máquinas sólo se
reparaban en caso de paro o falla importante; es decir, únicamente se proporcionaban acciones
correctivas teniendo en mente el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta
suministraba.
Conforme la industria fue evolucionando, debido a la exigencia del público de mayores
volúmenes, diversidad y calidad de productos, las máquinas fueron cada vez más numerosas y
complejas, por lo que su importancia aumentó con respecto a la mano de obra.
Con la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su capacidad y
sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los países beligerantes,
sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcionamiento era
cuestión de vida o muerte; por este motivo, la máquina tuvo cada vez mayor importancia y
aumentaron en cuanto a número y cuidados.
6
En esta forma nació el concepto de mantenimiento preventivo, el cual en la década de los
veinte, se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, resultaba necesaria. Este
procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se le hacían eran
con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o servicio adecuado.
Aproximadamente tres décadas más tarde, a partir de 1950 y por el desarrollo de los
estudios de fiabilidad, la mente humana recapacitó y determinó, aunque no con una claridad
diáfana, que a una máquina en servicio siempre la integraban dos factores: la máquina
propiamente dicha y el servicio que ésta proporciona. ¡Por ejemplo, si analizamos un foco
apagado, veremos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio o tungsteno, pero
cuando se usa el foco aparece la luz, que ya no forma parte de éste, si-no que constituye el
servicio que deseamos y para lo cual fue hecha esta máquina. Por lo tanto, las tareas que
debemos emprender para el cuidado de ambos (foco y servicio) son de dos tipos: al primero
debemos limpiarlo, protegerlo, no sobrecargarlo; en otras palabras, preservarlo para que nos dure
en buenas condiciones el mayor tiempo posible. Por lo que respecta al servicio (luz) que el foco
proporciona, debemos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por
cualquier concepto no obtenemos dicha calidad tendremos que reforzar o cambiar la máquina, o
sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto se desprende el siguiente principio:
“El servicio se mantiene y el recurso se preserva”
La importancia de la máquina quedaba en segundo término, pues sola- mente era un
medio para obtener un producto o servicio y que, en última instancia, la obtención del mencionado
servicio era la razón de ser de todo centro fabril o empresa en general. Por esto sucedió que los
proveedores de todo tipo de máquinas para conquistar el mercado, hicieron estudios cada vez más
serios y profundos sobre fiabilidad y mantenibilidad, con objeto de que los usuarios de las
máquinas tuvieran menos problemas en la preservación de éstas y que las labores de
mantenimiento se minimizaran y fueran productivas (Productive Maintenance = PM) y no un gasto
obligado, es decir, un mantenimiento preventivo (Maintenance Preventivo = MP). Esto dio lugar al
nacimiento
de
grandes
centros
fabriles
automatizados
(industrias
automovilísticas,
de
comunicaciones, de guerra, petroleras, etc.) y se desarrolló lo que podemos llamar una “ingeniería
de conservación” (preservación y mantenimiento).
7
La fecha 1950 puede tomarse como el parte aguas del pensamiento humano, en donde se
relega a la máquina a ser un medio para conseguir un fin, el cual es el servido que ésta
proporciona.
EL SERVICIO ES PRIMERO
Equipos o partes Redundantes
Cuando un Equipo nos proporciona un Servicio, clasificado como Vital o Importante; por
ningún motivo permitiremos que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sin
embargo siempre existe la posibilidad de que a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos se
presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el Servicio. Para minimizar el impacto
negativo de las contingencias, es necesario considerar la instalación en paralelo de una máquina
redundante o de carga compartida. Hay ocasiones en que se clasifica al Servicio como de máxima
prioridad por lo que debe aumentarse la redundancia.
Mantenimiento del Servicio
La figura nos muestra como con la utilización de un Sistema de tres máquinas tratamos de
evitar a toda costa perder la calidad de un Servicio que ha sido clasificado como Vital. En esta
figura se considera que las tres máquinas están trabajando al mismo tiempo pero la Número I es la
que realmente está haciéndose cargo del Servicio. Al suscitarse alguna anomalía en ésta (punto
1), envía una señal a la caja de cambio automático la cual toma ahora el Servicio de la máquina
Número II.
8
Figura.
Mantenimiento del Servicio
La máquina Número II continúa haciéndose cargo del Servicio hasta que una anomalía
(punto 2) la obliga a enviar una señal a la caja de cambio la cual ahora obtiene el Servicio de la
máquina Número III.
Es conveniente observar que cada vez que una máquina ya no puede dar un servicio de
calidad, además de enviar la señal de ¨Funcionamiento fuera de parámetros¨, queda encendida
una lámpara de alarma indicando que está fuera de Servicio. Aquí podemos notar fácilmente, que
cada vez que una de las máquinas del sistema falla, baja inmediatamente la Fiabilidad del
sistema.
9
Misión del Mantenimiento
La misión del personal de Mantenimiento es que tan pronto se dé cuenta de que un
Sistema o cualquier Equipo o Máquina ha bajado su Fiabilidad, inmediatamente haga lo necesario
para regresarla a su condición normal.
Los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea solo el cambio de una tarjeta o su envío
al laboratorio para su arreglo; pero serán calificados como de Mantenimiento Preventivo, ya que
al hacerlos lo que realmente se está consiguiendo es que el Servicio continúe dentro de los
parámetros establecidos.
2.3. El concepto de la Conservación.
Un concepto similar al que existe en Ecología para la Conservación de los recursos
biológicos, (Eugene P. Odum Editorial Interamericana 1972 México, D.F.) debe aplicarse en la
Industria para la Conservación de los recursos físicos y esto es, ¨La Máquina se Preserva y el
Servicio se Mantiene¨; la figura aclara este juicio.
Normalmente, la idea que tenemos de la Conservación es la de guardar cuidadosamente o
ser ¨avaro¨ con un recurso; nada está más alejado de la realidad, ya que la Conservación trata de
la protección del recurso y al mismo tiempo de mantener en la calidad deseada el Servicio
que proporciona este. Analicemos las siguientes definiciones:
Definición de Conservación
Toda acción humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y
Técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano;
propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.
10
La Conservación se divide en dos grandes ramas, una de ellas es la Preservación la cual
atiende las necesidades de los recursos físicos y la otra es el Mantenimiento encargado de cuidar
del Servicio que proporcionan estos recursos. Analicemos cada una de estas ramas.
Figura Taxonomía de la Conservación
PRESERVACIÓN
El funcionamiento normal de cualquier Sistema, Máquina o Equipo, tiende a demeritar su
estado físico. Para que estos lleguen a cumplir su tiempo de vida útil es necesario pensar
cuidadosamente como debe uno protegerlos; por ejemplo si se trata de un Grupo Electrógeno,
veremos que entre otras cosas necesita lubricación, para disminuir el desgaste, fusibles para
proteger sus circuitos eléctricos, limpieza para evitar daños debidos al polvo, etc. Si por ejemplo se
trata de un Bosque, necesitamos quitar los árboles muertos, viejos o caídos, sembrar nuevos,
fumigar, etc. Debemos
analizar
cualquier
recurso que deseamos
proteger
y planear
cuidadosamente los trabajos que llevaremos a cabo; a esta labor se le llama Preservación y está
dirigida exclusivamente al Recurso y no al Servicio que este presta.
11
Definición de Preservación
La acción humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el hábitat
humano. Existen dos tipos de preservación, la Preventiva y la Correctiva; y la diferencia estriba
en si el trabajo se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el recurso; por ejemplo
pintar una tolva recién instalada, es un trabajo de Preservación Preventiva pero este mismo trabajo
se calificará de Preservación correctiva si fue hecho para repararla.
En la actualidad la mayor parte de las Empresas tienen máquinas o recursos que exigen
muchas labores manuales, aunque con la introducción de la electrónica y la informática, la
automatización en algunas organizaciones ha llegado a tal grado que las labores manuales se han
minimizado; podemos decir que el personal de Mantenimiento esta evolucionando de un artesano
puro, a un semi artesano y ahora a un técnico especializado en Software.
Podemos considerar que en la mayoría de las organizaciones, sobre todo las menos
evolucionadas cuyos recursos físicos exigen muchas labores de preservación; es necesario que
durante la vida de cualquiera de sus máquinas o equipos, sean atendidos en su preservación con
personas de cinco niveles de conocimiento sobre el mencionado equipo; el usuario, el técnico
medio, el técnico, el especialista de taller y el especialista de fábrica y que además tengan el lugar
(Taller, etc.) y equipo adecuado para lograr hacer el tipo de trabajo correspondiente a dicho nivel
de Preservación. La Preservación se divide en Periódica, Progresiva y Total; analicemos cada
una de ellas.
Preservación Periódica
Se refiere al cuidado y protección racional del equipo durante y en el lugar en donde éste
está operando. La Preservación periódica a su vez se divide en dos niveles, el primero se refiere al
nivel del Usuario del recurso y el segundo al de un Técnico medio.
12
*Preservación periódica (Primer nivel)
Corresponde al usuario del recurso, el cual como primer responsabilidad debe conocer a
fondo el instructivo de operación y la atención cuidadosa de las labores de Preservación asignadas
a él (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores); esto es ejecutado
generalmente en el lugar en donde se encuentre operando el equipo.
*Preservación periódica (Segundo nivel.)
Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio y para el cual se necesita un
pequeño taller con aparatos de prueba y herramientas indispensables para poder proporcionarle al
equipo los ¨Primeros auxilios¨ que no requieren de mucho tiempo para su ejecución. En las
Administraciones Telefónicas estos trabajos de Preservación son ejecutados, ya sea por personal
de Operación o Mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de los equipos, lo
que está ocasionando la necesidad de técnicos con buenos conocimientos y habilidades cada vez
más enfocados al Software que al Hardware de las máquinas, ya que la Preservación en primero
y segundo nivel se sigue minimizando y el Mantenimiento (al Servicio) maximizando.
Preservación Progresiva
Después de un largo funcionamiento, los equipos deben ser revisados y reparados en una
forma más a fondo, por lo que es necesario hacerlo fuera del lugar de operación del equipo. En
algunos casos y para algunos equipos que exigen frecuentes labores artesanales es económico
para las empresas tener personal y talleres propios para atender estos trabajos; en otras ocasiones
y cuando se necesita un trabajo de Preservación más especializado, se prefiere contratar talleres
en áreas cercanas. Por éste motivo, esta forma de Preservación se divide en:
13
*Preservación Progresiva (Tercer nivel).
Atendida por el taller general de la fábrica con personal de características fuertemente
artesanales en donde la buena mano de obra es más importante que el trabajo de análisis.
*Preservación progresiva (Cuarto nivel).
Atendida por terceros con personal y talleres especializados, generalmente para hacer
labores de Preservación enfocada a áreas específicas de la empresa (Aire acondicionado, arreglo
de motores de combustión interna o eléctricos, trabajos de Ingeniería civil Eléctrica, etcétera).
*Preservación Total (Quinto nivel).
Dependiendo del equipo, puede llegar el momento en que el tiempo tan grande de
funcionamiento que ha tenido y a pesar de haber sido sujeto a trabajos adecuados en los otros
cuatro niveles de Preservación, es necesario intervenir en la mayor cantidad de sus partes, hacerle
una rehabilitación total, o sea un Over haul, según la expresión norteamericana. Este es el quinto
nivel de Preservación, ejecutado generalmente por el fabricante del equipo en sus propios talleres,
los cuales pueden hacerle cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación.
En Máquinas o Equipos de alta tecnología como son los de comunicaciones, su evolución
ha dado lugar a que por ejemplo, después de haberse instalado una Central Telefónica, durante
varios años no se tienen necesidades de hacer trabajos de Preservación, sino exclusivamente de
Mantenimiento y este se logra generalmente con la constante vigilancia del buen funcionamiento
del Software o en ocasiones al cambio de ¨Tarjetas¨ que integran sistemas, subsistemas o circuitos
telefónicos según el caso y las cuales son proporcionadas por el proveedor y generalmente vienen
encapsuladas con materiales aislantes tanto para mejorar su Preservación como para evitar la
remoción o corrección de sus partes, pues una reparación a estas ¨Tarjetas¨ exige del personal de
Preservación, una alta y evolutiva preparación tecnológica, además de herramientas y laboratorios
muy avanzados y actualizados a una tecnología cambiante que el proveedor se ve obligado a
seguir durante la búsqueda de su mercado; por esa razón esta función de quinto escalón debe
encontrarse en las fábricas del proveedor y no en los lugares de Operación y Mantenimiento.
14
De ésta forma cada vez es más patente que las Administraciones Telefónicas se ven
obligadas a operar en el escalón de Preservación Periódica (Primero y Segundo nivel) si desean
conservar un buen lugar en su competitivo mercado. De aquí se desprende uno de los grandes
beneficios de ésta taxonomía, pues si ésta es comprendida a fondo, facilitará la creación de la
¨Mancuerna ideal¨ entre, por ejemplo Proveedores de equipos telefónicos y Administraciones
telefónicas cada uno atendiendo sus propios objetivos; los Proveedores, proporcionando a las
Administraciones telefónicas el equipo ideal, sin problemas de Preservación y las Administraciones
telefónicas dedicándose exclusivamente al Mantenimiento de un Servicio de calidad que debe
proporcionar a sus usuarios. En otras palabras el Proveedor preserva y la Administración Mantiene;
entre ambos hacen la Conservación del recurso.
Es importante hacer notar que el tiempo de vida útil de éstos equipos es muy corto debido
a los avances tecnológicos o demanda de servicios nuevos o mejorados que en la actualidad se
tienen a nivel Mundial; esto obliga al cambio frecuente de nuevos equipos y a una actualización
constante del personal de Preservación, por lo tanto cada vez es más difícil que en equipos de alta
tecnología se pueda tener el operario Mil-usos de hace diez años que se hacía cargo de la
Preservación y el Mantenimiento al mismo tiempo.
Preservación VS Economía
El plan de Preservación Periódica generalmente está estudiado y recomendado por el
fabricante del equipo, solo basta por nuestra parte revisarlo y ajustarlo a nuestra realidad (clima,
temperatura, polvos, humedad, etc.); pero desde el tercer nivel de preservación en adelante, es
necesario en cada caso hacer un estudio económico para aquilatar si es mejor comprar un equipo
nuevo por mejora de tecnología y productividad o reparar el actual. En la actualidad es raro aceptar
que se llegue a un cuarto o quinto nivel de Preservación debido a lo anteriormente mencionado, los
avances tecnológicos que se tienen.
15
2.4. La conservación Industrial.
Conforme la industria fue evolucionando, a causa de las exigencias del público, mayores
volúmenes, diversidad y calidad del producto o servicio, la maquinaria, instalaciones y el equipo
utilizado fueron cada vez más numerosos y complejos, por lo que su importancia también ha ido
creciendo con respecto a la mano de obra.
Las empresas generalmente presentan una gran atención a sus productos. Continuamente
pulsan el mercado para detectar cualquier variación que les permite comprobar su aceptación por
los usuarios.
En ocasiones se hace necesario modificarlos para que la empresa no disminuya su
participación en el mercado; incluso, algunas veces debe sustituirlos por otros nuevos cuando los
actuales se encuentran próximos a su nivel de obsolescencia.
Estas mismas empresas, por otra parte, tienen dificultades para mantener sus costos a
nivel que les permita un rango de utilidad aceptable para sus acciones.
Les preocupa
especialmente mantener niveles mínimos en el costo de la mano de obra, optimizar el uso de las
materias primas, restringir los gastos superfluos y sin embargo, en ocasiones, no se logra reducir
los costos al nivel deseado.
Por otra parte, ante la necesidad de comprar nuevas máquinas o implantar una nueva línea
de producción, siempre se busca comprar el mejor equipo de acuerdo con las posibilidades de la
empresa.
En ocasiones es posible encontrarse ante ejecutivos con gran satisfacción que
muestran máquinas (rescatadas de la chatarra) que les están brindando un magnífico servicio
después de una buena rehabilitación.
También es posible encontrarse con empresarios quienes
orgullosamente, con la misma satisfacción, su equipo es el más moderno y sofisticado del medio...
sin embargo, ambas empresas se encuentran seriamente preocupadas porque sus costos de
mantenimiento están a un nivel alto, y sus productos están siendo desplazados del mercado.
16
Lo que sucede es que pocas veces se valúa en forma sistemática el costo de poseer los
activos fijos en una empresa, tales como maquinaria, equipo y edificios y contar con un programa
de conservación, que no los salvarán de incurrir en gastos por mantenimiento, pero sí los reducirá
notoriamente.
En la fábrica moderna las utilidades se basan en la eficacia del mantenimiento, y las
empresas que obtienen los mejores resultados, son aquellas en las que se tienen secciones
destinadas a éste.
Uno de los mayores problemas que a nivel mundial existen para la correcta administración
del mantenimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones de lo que es, pues
prácticamente cada empresa tiene sus propios conceptos al respecto.
Una nueva filosofía que ha venido a revolucionar el concepto del Mantenimiento Industrial,
lo constituye la Conservación Industrial.
La conservación trata de la defensa del recurso (preservación) y de la defensa del servicio
que proporciona el recurso (mantenimiento).
Los recursos generales que existen en cualquier
organización son:
A.
Equipo. Todo tipo de maquinaria: eléctrica, mecánica, herramientas, etc.
B.
Instalaciones. Sistemas de generación, distribución y control de todo tipo de energía
(eléctrica, térmica, acústica, hidráulica, mecánica, neumática, etc.).
C.
Construcciones. Edificios, carreteras, vías férreas, etc.
17
Las labores de conservación en cada fábrica son diferentes, debido a diferencias
fundamentales en el tipo de recursos con que cuenta cada una.
Analizando esta situación, se observa que la conservación de los recursos es muy
importante si se desea aumentar la productividad de una empresa, dado que la rentabilidad no
podrá ser óptima si se descuida esta importante función.
Visto el problema bajo este aspecto se comprenderá que es necesario controlar:
 La seguridad de los trabajadores y de la planta.
 La depreciación del equipo y del edificio.
 La mano de obra de conservación.
 Las reparaciones y modificaciones del equipo.
 Las reparaciones de emergencia.
 Los materiales usados en las reparaciones y modificaciones.
 El desperdicio de materiales en producción imputable a mantenimiento.
 El tiempo muerto en producción imputable a falta de conservación.
Mediante un control inteligente de los factores y por medio de una buena planeación y
programación de los trabajos de mantenimiento se puede obtener reducciones en: tiempos
18
muertos a causa de fallas, fallas por falta de conservación, costos de conservación, defectos en
productos, etc.
2.4.1. División de la Conservación.
Actualmente no existe un concepto claro de lo que es la Conservación Industrial y menos
aún de las diferencias bien delineadas que deben tener las labores de conservación, preservación
y mantenimiento, esto trae como consecuencia muchas dificultades para su estudio racional y, por
tanto, para su administración.
La realidad actual exige una separación de enfoques bien definida; es preciso encontrar
una teoría válida de lo que es la Conservación Industrial y evitar confundirla como actualmente
sucede a nivel mundial con el mantenimiento industrial, a más de las indefiniciones de lo que es el
mantenimiento preventivo y correctivo.
La CONSERVACIÓN INDUSTRIAL es un conjunto de conocimientos dedicado a la
administración de los recursos disponibles en una organización, con la finalidad de lograr un
óptimo aprovechamiento de los mismos, mediante la aplicación de conocimientos científicos y
técnicos. Ésta se divide en dos ramas:
 Preservación: la cual atiende las necesidades de los recursos físicos.
 Mantenimiento: que se encarga de cuidar la calidad y cantidad de servicio que va a
proporcionar un recurso o conjunto de recursos, en una organización.
Cuando se hace referencia a los trabajos efectuados para el cuidado de los recursos como
son equipos, instalaciones y construcciones que son susceptibles de mantener, esto va a estar a
cargo de la preservación industrial, la cual va a estar subdividida en preventiva y correctiva, por lo
que a la acción conjunta del cuidado de la calidad del servicio y los recursos existentes se va a
llamar conservación como se observa a continuación en el Cuadro 1.
19
Cuadro 1.
División DE LA CONSERVACIÓN
PRESERVACIÓN
Se encarga de evitar daños a los recursos
de manera preventiva y/o correctiva.
MANTENIMIENTO
Garantiza el funcionamiento eficaz de los
recursos de manera preventiva y/o
correctivo. La nueva filosofía de
mantenimiento, determina que sólo hay dos
clases o tipos de mantenimiento industrial:
P. Correctiva
Son todos aquellos trabajos de rehabilitación
que se han de desarrollar en un recurso,
cuando éste se ha degenerado o ha sido
atacado por agentes nocivos.
P. Preventiva
Son todos aquellos trabajos desarrollados en
un recurso, a fin de evitar su degeneración, o
que sea atacado por agentes nocivos.
M. Correctivo
Actividad humana desarrollada en equipo e
instalaciones o construcciones; cuando a
consecuencia de alguna falla, han dejado de
prestar la calidad de servicio esperada.
M. Preventivo
También se determina que dentro del nuevo
concepto de mantenimiento preventivo, deben
considerarse todos los tipos de mantenimiento
que de una u otra forma tengan la misión de
conservar la calidad de servicio, tales como el
mantenimiento periódico, el progresivo, el
analítico, el técnico, el predictivo, etc.
M. Predictivo
Es una subdivisión de la clasificación de
mantenimiento preventivo, se define como la
actividad humana desarrollada en equipos,
instalaciones y construcciones con el fin de
asegurar que la calidad de servicio que éstos
proporcionan no salga de los limites
estipulados, de modo que el mantenimiento
predictivo se caracteriza porque los trabajos
por realizar proceden de un diagnóstico
resultante de inspecciones continuas
20
2.4.2. Ventajas del Enfoque de Conservación.
Se considera que si se desarrolla y utiliza la filosofía del Enfoque de Conservación en las
labores de conservación industrial de cualquier fábrica o empresa, sea ésta industrial o de servicio,
se tendrán las siguientes ventajas:
 Garantía de un mejor servicio o producto.
 Mayores oportunidades de mejora.
 Será posible jerarquizar la importancia que para la empresa tiene cada uno de sus
recursos, de tal modo que aquella permitirá definir en cada caso la calidad de servicio
dentro de una banda o gama de resultados esperados, racionalmente adecuada, en esta
forma que se obtendrán ganancias, no sólo desde el punto de vista económico, sino
también de la imagen de la empresa.
 Disminución de fricciones entre el área de producción y conservación, ya que ambas se
preocuparán por conseguir el mismo común denominador: el servicio que proporcionan los
recursos.
 Se minimizará el tiempo de paro al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo
urgente en los recursos catalogados como vitales e importantes.
 Se utilizará mano de obra calificada, para labores de conservación programada, ya que
éstas siempre podrán estar siendo dirigidas por un supervisor, y se contará con la
herramienta, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas.
 La organización del departamento de conservación será lógica y funciona¡, al tomar en
cuenta todos los aspectos que son necesarios para llevar a buen término esta labor, pues
se podrán establecer centros de conservación para cada empresa en cuestión,
21
estructurados bajo la filosofía de la conservación integral, los que permitirán que se
realicen los siguientes trabajos:
1)
Planeación integral y total de la conservación a nivel empresa.
2)
Control centralizado de la misma.
3)
Atención adecuada a las labores de conservación contingente para recursos 'vitales" e
"importantes", por medio de planes contingentes, lo que permitirá rehabilitar el servicio
muchas veces, antes que la máquina.
4)
Atención adecuada de los 'reportes de anomalías'.
5)
Atención adecuada de la conservación programada.
22
FIGURA 1. EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Ahora bajo el enfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer
profundos y especializados conocimientos y no sólo debe dominar sus técnicas sino también la
administración de ésta, ya que con el paso del tiempo puede llegar a dirigir esta función' desde
niveles empresariales.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado una sola persona
hasta el director general de la empresa) su función principal es hacer que todos los recursos a su
cargo proporcionen al conjunto los resultados esperados, por lo que sí el único recurso que tiene
voluntad propia son las personas a su cargo y, por lo tanto, son las que pueden manejarse
adecuadamente a sí mismos y al resto de los recursos que le son necesarios para desarrollar su
trabajo, es adecuado pensar que administrar el mantenimiento es obtener resultados por medio de
terceros.
23
Nakajima, maneja el concepto de Conservación ligera, que consiste define como una
acción incluida en el llamado "mantenimiento autónomo', consistente en pequeñas labores de
preservación y mantenimiento del recurso, como limpieza, lubricación parcial, ajuste de tornillos o
partes que se aflojen por el uso natural del recurso, revisión general del funcionamiento y, en fin,
todo aquello que signifique un trabajo sencillo de conservación.
Estas labores deben ser
asignadas al usuario del recurso, aunque es conveniente tener en cuenta el concepto moderno
planteado por Seichi Nakajima en MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM), en el cual se
recomienda preparar al mencionado usuario, para que pueda hacerse cargo del mayor número de
actividades de conservación posible, basado en el mantenimiento autónomo que incluye la
conservación ligera a partir de un estudio detallado del tiempo dedicado por el operario para esta
acción.
2.5. Herramientas para administrar el mantenimiento.
En términos generales, la administración es la actividad mediante la cual los recursos,
fluyendo dentro de un sistema definido, son combinados y transformados para agregarles valor en
concordancia con los objetivos de la organización.
Los recursos de los que dispone una empresa se clasifican en:
 Recursos humanos (hombres).
 Recursos físicos (máquinas, dinero, productos, materiales).
 Recursos técnicos (métodos).
Entre las responsabilidades de la administración figura conseguir todos los insumos
necesarios y trazar un plan que utilice efectivamente todos los recursos, la capacidad y los
conocimientos disponibles.
24
Los administradores son responsables de la planeación, la organización y el control de las
actividades.
Estas responsabilidades están intercaladas con las funciones de administración de
personal, ingeniería, finanzas, asuntos legales, mercadotecnia y contabilidad.
La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla a cabo, el cual
se conoce con el nombre de proceso administrativo.
La Administración del Mantenimiento, se refiere a la sucesión de pasos que conforman
el proceso administrativo aplicado a las actividades de mantenimiento. Los pasos que conforman
al proceso administrativo típicamente son los siguientes (Tabla 1):
TABLA 1.
PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
INTEGRACIÓN
EJECUCIÓN
CONTROL
Objetivos
Puestos
Selección
Motivación
Medición
Políticas
Hombres
Inducción
Comunicación
Comparación
Procedimientos
Autoridad
Adiestramiento
Dirección
Análisis
Programas
Responsabilidad
Desarrollo
Coordinación
Corrección
Presupuestos
Planeación:
Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientar a la empresa, la secuencia de operaciones para realizarlo, etc.
Para el mantenimiento, comprende la determinación de los objetivos, políticas, procedimientos,
programas y presupuestos de mantenimiento.
25
Organización:
Es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado,
disponiendo los recursos de la empresa de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en
la planeación. En esta etapa se definen: puestos, hombres, autoridad y responsabilidad.
Integración:
Esta etapa, se encarga de definir qué personas deben ocupar cada puesto y modularlas
para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, que cumplan no solo
cubriendo las necesidades del puesto, sino también cubriendo las expectativas o necesidades
personales tanto psíquicas como físicas. Además, se determina la inducción, adiestramiento y
desarrollo del personal.
Ejecución:
Significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el punto de vista administrativo,
puede decirse que es una acción del administrador (gerente o supervisor), para que sus
subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y estructurados
por la organización. Para este caso en particular, se refiere a la motivación, comunicación,
dirección y coordinación del personal.
Control:
Es el procedimiento que inicia al concluir la planeación, que es cuando se establecen
normas o estándares derivados de los presupuestos y que se continúan durante el proceso
administrativo, por lo que es contante y dinámico. Para el mantenimiento, es la comprobación de
que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevando a cabo lo planeado en el tiempo
considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada, realizando para ello medición,
comparación, análisis y corrección de resultados.
26
2.6. Técnicas para la clasificación de recursos.
2.6.1. Inventario de conservación.
Es imprescindible que el Departamento de Mantenimiento de cualquier fábrica, cuente
invariablemente con un inventario de conservación, el cual es un listado de todos los recursos por
atender, sean estos equipos, muebles, instalaciones o construcciones.
Para establecer dicho inventario, es necesario que se tomen en cuenta todos los recursos
de la empresa a fin de definir en primer lugar, su importancia relativa (clasificación) y, en segundo,
los aspectos de cómo, cuándo y quién lo va a atender.
La jerarquización del inventario de recursos a los que se debe dar atención, se realizará de
acuerdo a la importancia relativa que éstos tienen para el buen desempeño de la empresa, y poder
determinar en qué momento se va a realizar el mantenimiento.
Para obtener un inventario de conservación de una manera más racional se pueden
conjugar el Principio de Pareto y el ICGM, que se explican a continuación.
2.6.2. Clasificación de acuerdo al principio de Pareto (técnica del
80/20)
Se sabe por experiencia, que los trabajos de conservación exigen tener un espíritu de
sacrificio, aceptar que en muy pocas ocasiones alguien considere que el trabajo es eficiente, y éste
seguramente se debe a que las personas se acostumbran con rapidez a disfrutar de comodidades;
a que todo aquello que los rodea esté proporcionándoles los satisfactores que esperan de ellos.
Cualquier falla en cualquier renglón causa frustración y, por lo general, se reclama a la
persona o personas que se supone son responsables.
27
Sin embargo, cuando todo funciona adecuadamente, no se piensa que detrás de todo el
buen estado de las cosas existe personal que se está preocupando porque éstas continúen así;
ése es el personal de conservación y en la empresa desde el más alto nivel hasta el último
hombre, preocupados porque todo funcione bien, tarde o temprano tienen que pasar malos ratos
por esta incomprensión.
Para tener una adecuada clasificación de los recursos, es necesario que se tomen en
cuenta todos los recursos que integran a la empresa, y tratar de definir su importancia relativa, la
cual estará relacionada con la importancia que para la producción tiene el recurso analizado,
dentro de la fábrica.
Para llevar a cabo la clasificación de los recursos comúnmente se utiliza el Principio de
Vilfredo Pareto el cual define tres rangos que son: vitales, importantes, Y triviales, con la
finalidad de dar prioridad al equipo vital dentro de la organización.
Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien
definida, ya que aproximadamente 20% de las causas originan el 80% del efecto, las causas
restantes son responsables del 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite frecuentemente
por lo que se aplica a casos prácticos.
 Recursos Vitales. Son los recursos físicos indispensables para la buena marcha de la
fábrica, cuyo paro o demérito en la calidad de servicio que proporcionan pone en peligro la
vida de personas o dificulta la buena marcha de la fábrica, a grado tal que se supongan
pérdidas de imagen o económicas, que la alta gerencia de la empresa no esté dispuesta a
afrontar.
 Recursos Importantes. Son aquellos equipos, instalaciones o construcciones, cuyo paro o
demérito de su calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de
consideración para la fábrica.
 Recursos triviales. Son todos aquellos recursos cuyo paro o demérito en su calidad de
servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de la fábrica.
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2.6.2.1. Procedimiento para aplicar el principio de Pareto.
1. Definir el efecto a analizar.
2. Elaborar una lista con todas las causas que originan el efecto que se quiere analizar.
3. Ordenar las causas, con base en su contribución, de mayor a menor.
4. Sumar el total de los valores con que cada uno contribuye para obtener el valor del 100%.
5. Calcular por cada causa el porcentaje con el cual contribuye al total.
6. Identificar las causas vitales que originan aproximadamente el 80% del efecto, y tome
acciones cuidadosas e individuales.
7. Identifique las causas importantes y tome acciones globales o de grupo.
8. Identifique las causas triviales y atiéndalas en forma correctivo.
2.6.3. ICGM (índice de clasificación para los gastos de
conservación)
Dentro de una fábrica se presentan ocasiones en las cuales ocurren varias fallas en
distintas máquinas o instalaciones, por lo que un paro total de las actividades de producción que se
estén realizando va a depender del correcto funcionamiento de cada una de las máquinas.
29
Dentro de una fábrica se presentan ocasiones en las cuales ocurren varias fallas en
distintas máquinas o instalaciones al mismo tiempo; del correcto funcionamiento de cada una de
ellas va a depender que se dé o no un paro total de las actividades que se estén realizando,
tomando en cuenta que con los recursos existentes de conservación sólo se les pueden dar
servicio a una de ellas, y el problema radica en la elección correcta del equipo a reparar sin tener
otra opción, parte en la que el Índice de Clasificación para los Gastos de Conservación (ICGM)
ayudará a la toma de decisiones.
El índice de Clasificación para los Gastos de Conservación, que en los Estados Unidos de
América se conoce como RIME (Ranking lndex for Maintenance Expenditure) es una herramienta
que permite clasificar los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos
trabajos, con la clase o tipo de trabajo por desarrollar en ellos.
Tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:
1 Jerarquización de las labores de Conservación, de acuerdo a su importancia relativa.
2 Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación.
3 Auxiliar en la clasificación de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa,
determinando si son "vitales", 'importantes" o "triviales", para definir la clase y cantidad de
trabajo de conservación que se les debe proporcionar.
EL ICGM SE COMPONE DE DOS FACTORES DENOMINADOS:
1.
Código Máquina.
Aquel que identifica a los recursos por atender (equipo, instalaciones y
construcciones).
30
2.
Código de Trabajo.
Aquel que identifica a cada tipo de trabajo, al que se sujetarán dichos recursos.
El ICGM se obtiene del siguiente producto:
Índice ICGM = Código Máquina * Código de Trabajo.
METODOLOGÍA
Para establecer este índice en la empresa, se sigue la mecánica siguiente:
1. Se levanto un inventario universal, listado de “todo” lo que debe ser atendido para asegurar
un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí debe contemplarse todo tipo de
máquinas, edificios, jardines caminos de acceso, etc.
2. Se analiza cada una de las unidades contenidas en el inventario para darle un valor de
acuerdo con su importancia relativa, calificándolo con puntuación del 1 al 10, con lo cual se
clasifica el inventario en diez grupos de recursos, cada uno con diferente valor. Con esto
se obtiene el “Código Máquina”.
3. Cuando se haya asignado el código máquina, se procede a hacer enlistado de los
diferentes trabajos que el departamento de conservación tiene que llevar a cabo:
correctivo, preventivo, limpieza, auxilio a producción, compra o fabricación de refacciones,
etc., y en la misma forma que el caso anterior, estos trabajos los dividirán en grupos o
códigos, cuidando de asignarles un valor del 1 al 10 de acuerdo con la importancia que
guardan estos con respecto a la productividad.
4. Una vez establecidos los códigos máquina y trabajo se realiza el análisis de los problemas
a resolver para determinar en qué grupo se clasificaran y asignarles el número, a través del
31
producto de sus códigos respectivos, lo cual indicará la prioridad que tiene su solución para
la empresa.
El valor más alto del ICGM determinará la prioridad de los recursos por atender y los
trabajos de mantenimiento a ejecutar.
Por otra parte el índice ICGM no es constante durante la vida útil de las máquinas, ya que
estas pueden cambiar de labor, de producto, de volumen de producción y, en fin tener cualquier
cambio que aumente o disminuya la importancia y calidad del servicio que deben proporcionar.
EL ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) para que, cambiando con
el principio de Pareto se logre identificar en la fabrica cuales son los recursos (equipos,
instalaciones y construcciones) vitales, los importantes y los triviales, a fin de obtener la
jerarquización del inventario y programar convenientemente el mantenimiento.
Este principio se puede aplicar a un sinnúmero de situaciones, tales como: saber cuáles
son los principales problemas que afectan a mantenimiento, cuáles a producción, cuáles son las
quejas más importantes, cuáles las más frecuentes; en la fábrica: cuáles son las máquinas
vitales, cuáles las importantes y cuáles las triviales; en fin, puede ayudar a conocer los
componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en el
trabajo, los mejores clientes o proveedores, los asuntos que se deben delegar, etc.
2.7. Rutinas de Conservación.
Una rutina de conservación, como su nombre lo indica, son todos aquellos trabajos de
preservación y mantenimiento, que se considera necesario hacer periódicamente para obtener una
buena apariencia duración y funcionamiento del recurso; éstas pueden durar en su atención
algunos meses o más de un año, pero a su término vuelven a iniciar el ciclo de trabajo.
32
Las rutinas de conservación se desarrollan para atender a los recursos vitales y algunos
importantes, asignándoles una frecuencia de revisión (diaria, semanal, mensual y/o anual), con la
finalidad de tener bien establecido lo que habrá de analizarse periódicamente.
2.8. Planeación de la Conservación.
Todo trabajo de conservación preventiva debe de estar apoyado en dos actividades
básicas: en el primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para corroborar el estado
actual del recurso y tratar de predecir su comportamiento futuro; y en segundo lugar, en la
restauración programada basada precisamente en los análisis de la inspección antes mencionada,
estos trabajos deben de quedar debidamente documentados en lo que se llaman ordenes de
trabajo.
Para conseguir órdenes de trabajo adecuadas y útiles, es necesario partir de buenos
cimientos, por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos:
 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.
 Planificación de la conservación.
 Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación.
 Control de resultados.
2.8.1. Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.
La conservación planeada de los recursos en una empresa es un instrumento eficaz en la
reducción de los costos de producción y conservación, puesto que se obtienen beneficios como:
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a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el presupuesto
de conservación es aplicado de acuerdo con la importancia que tengan interrelacionada
mente dichos recursos.
b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de vida (CCL).
c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes, como de alta
envergadura.
d) Aseguramiento de la calidad de servicio o producto que tengan las máquinas, con lo cual
se logra una mayor aceptación en el mercado.
e) Identificación de los recursos que provocan altos gastos de conservación, lo que permite
aplicar los correctivos necesarios para abatirlos.
f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas.
2.8.2. Planeación de la conservación.
Son las acciones tácticas o sea el establecimiento de programas indicando las diversas
etapas que hay que seguir, así como la
estructuración de organismos adecuados para su
realización.
Planificar es organizar, con forme a un plan, es el establecimiento de un programa con
indicación de las diversas etapas que hay que seguir, así como la estructuración de organismos
adecuados para esta realización.
En esta etapa se desarrollan los trabajos tácticos de conservación por lo que es
indispensable hacerla en corto plazo con el fin de tener en cuenta situaciones reales y dejar de
lado las eventualidades que traen los tiempos más largos.
En esta etapa se obtienen los
34
resultados prácticos de la conservación; por este motivo, es el tipo de planeación que utilizan la
mayor parte de las empresas, es decir, solo planifican y ejecutan, lo que traen como consecuencia
resultados aleatorios, ya que dicha planificación no está basada en un plan inicial que marque un
rumbo bien definido, con objetivos a largo plazo. La etapa de planificación empieza con el análisis
del programa anual de conservación y la preparación de los programas mensuales
correspondientes.
2.8.3. Establecimiento de un sistema de órdenes de producción.
Todo trabajo de conservación, ya sea programado o contingente, cuyo análisis pueda
facilitar la mejora continua de esta función (rutinas, reparaciones por anomalías, ajustes de
importancia, etc.), debe de tener su origen en un documento escrito que está basado en un plan
de conservación a largo plazo.
Este documento es llamado orden de trabajo, es elaborado en
corto plazo, es decir una o dos semanas antes de que se estime debe de empezar la tarea y
contener cuando menos los siguientes datos, para ser llenados antes y después de la realización
de ésta.
 El número y tipo de prioridad de la orden, y los anexos que contiene (planes,
dibujos, etc.)
 Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y su costo estimado.
 Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costo reales.
 Lugar para los nombres y firmas del que entrego y recibió el trabajo ejecutado y la
satisfacción.
 Lugar para los nombres y firmas del personal que proyectó, revisó y autorizó la
orden.
35
Existen dos tipos de órdenes de trabajo:
1. Rutinarias
2. Especificas.
CONTROL DE RESULTADOS.
Es imposible verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes de
trabajo para corroborar su calidad.
Para eso es indispensable apoyarse en los supervisores, que, al estar en la línea de
producción, tienen la posibilidad de comprobar si se está cumpliendo la calidad y la productividad
esperadas. Su labor es preponderantemente táctica debiendo de estar alertas para identificar,
desde su inicio, los problemas que puedan suscitarse. Terminado el trabajo, comprobarán que este
haya quedado bien y que el responsable de la operación este conforme con el mismo, procediendo
a liquidar o registrar la orden de trabajo respectiva, anotando en ella las estimaciones que
consideren puedan ayudar a los altos niveles de planeación para conseguir mejora en ésta.
En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación y es
necesario que éstos sean anotados lo más rápidamente posible en sus respectivos registros para
que contengan información realista y actual, a fin de que sirvan de base a la estadística y a la
preparación de los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirven a la alta
dirección como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de producción
y
conservación; todo esto con las herramientas y procedimientos de control autorizados por la
empresa.
36
2.9. Mantenimiento.
Hoy en día se define al mantenimiento como “La función empresarial que por medio de sus
actividades de control, reparación y revisión, permite garantizar el funcionamiento regular y el buen
estado de conservación de las instalaciones.
Simplificando y resumiendo podríamos decir que el mantenimiento hoy en día es “Asegurar
que todo activo físico, continúe desempeñando las funciones deseadas con calidad y en las
mejores condiciones.
Dada esta definición debemos plantear el objetivo de mantenimiento como algo medible,
cuantificable, que exprese lo dicho en ella, dicho objetivo lo enunciaremos así: “Asegurar la
competitividad de la empresa por medio de: la disponibilidad y confiabilidad planeadas de la
función deseada, cumpliendo con los requisitos del sistema de calidad de la empresa, cumpliendo
con todas las normas de seguridad y medio ambiente, al menor costo y máximo beneficio global”.
Mantenimiento Estratégico
El enfoque moderno del mantenimiento nos muestra un encare de tres niveles, primero
debemos definir las estrategias, el “qué hacer”, luego los sistemas, el “cómo hacerlo”, para por
último analizar los recursos humanos y materiales, el “con quién y con qué hacerlo”.
Será importante contar con una clara estructura organizativa con sus niveles de decisión y
autoridad bien definidos, con la dotación y perfiles requeridos, con los criterios de selección y
planes de capacitación bien establecidos, con metodologías de motivación y reconocimiento claras
y fundadas estas últimas en adecuados métodos de evaluación del desempeño.
Respecto a los servicios tercerizados se deberá definir la especificación del servicio, “lo
que quiero que hagan”, la calificación de los proveedores, muy importante para saber a quien
contrato y sus niveles de calidad, pero más importante aún para saber a quién no debo contratar,
37
debido a sus bajos niveles de calidad, también deberemos definir las formas de contratación y por
supuesto los criterios de supervisión, aprobación y aceptación de los trabajos.
Este último punto es uno de los más importantes pues, aunque parezca extraño, es el que
con más frecuencia las empresas olvidan y por el cual han fracasado muchas tercerizaciones.
Actualmente existe una tendencia a la tercerización de los servicios de mantenimiento.Se
tercerizan servicios por necesidad de mayor especialización en la técnica, por necesidad de mejor
equipamiento para desarrollarla, o por estrategia empresarial de concentrarse en las áreas claves
del negocio.
Esta última causa, genera que se tercericen tareas tales como: limpieza, jardinería,
transportes, mantenimiento edificio, etc.
También otras que por no ser exclusivas del negocio y existir oferta de mano de obra
calificada a través de micro o pequeñas empresas se contratan de terceros como ser: herrería,
carpintería, cañerías, aislaciones, electricidad, montajes, etc.
Lo que si se mantiene con personal propio son aquellas actividades que requieren
polifuncionalidad y conocimiento detallado de los equipos e instalaciones de la empresa.
En este punto llegamos a una de las conclusiones claves en relación a nuestro hombre de
mantenimiento, la tendencia a la polifuncionalidad del personal en un marco de flexibilidad de la
organización.
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2.10. Tipos de mantenimiento.
Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales están en
función del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular para el cual son puestos
en marcha, y en función a los recursos utilizados.
2.10.1.
Mantenimiento moderno.
En resumen lo que modernamente se plantea en las empresas es un “joint - venture”
operación - mantenimiento con el objetivo de mejorar la calidad de los productos, reducir los
desperdicios y mejorar los equipos.
Las claves para el éxito serán por tanto el compromiso, la responsabilidad, la habilidad y
capacidad para el cambio, así como el nivel de competencia que la capacitación y el entrenamiento
nos garanticen.
En este esquema los operadores son los “responsables” de los equipos, y desarrollan
algunas tareas de mantenimiento tales como: limpiezas, inspecciones, ajustes, pequeñas
reparaciones, lubricación, y participan en la definición de modificaciones o rediseños y por cierto en
la elaboración junto con mantenimiento de los planes de mantenimiento.
El personal de mantenimiento en cambio actúa como “especialista” que asiste a los
operadores.
Mantenimiento en tres líneas:
La 1ª línea Son los técnicos de mantenimiento asignados al área de operaciones, es el
área descentralizada, dependen funcionalmente de la gerencia de operaciones.
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Las tareas de mantenimiento que están a su cargo son: el preventivo de los equipos e
instalaciones de su sector, la atención de las emergencias que ocurran, el diagnóstico de
problemas y el soporte a los operadores.
Son técnicamente polifuncionales y tienen una sensación de pertenencia al equipo de
operaciones, están más cerca del proceso.
La 2ª línea Son los técnicos de mantenimiento que se encuentran en el taller central, la
parte centralizada de la organización, dependen funcionalmente de la gerencia de mantenimiento.
En esta área se realiza la gestión y la ingeniería de mantenimiento; los técnicos son
polifuncionales con algún grado de especialización mayor, actúan como soporte de la 1ª línea.
A esta área se suele asignar la responsabilidad de operar los servicios generales:
electricidad, vapor, agua fría y caliente, aire comprimido, refrigeración, aire acondicionado,
comunicaciones, saneamiento, etc.
La 3ª línea Por último son todos los servicios tercerizados que como ya mencionamos
antes pueden ser por mayor especialización, por tareas simples que no tenemos interés en
desarrollar nosotros mismos o también para reforzar la 2ª línea en momentos de sobrecarga
importante de trabajo como ser paradas de planta o montaje de instalaciones o máquinas nuevas.
2.10.2.
Mantenimiento productivo total (TPM)
El TPM (por sus siglas en ingles) tiene como objetivo principal realizar el mantenimiento de
los equipos con la participación del personal de producción, dentro de un proceso de mejora
continua y una gestión de calidad total. Considera que no existe nadie mejor que el operario para
conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado. El técnico de mantenimiento puede
conocer muy bien las especificaciones del equipo y haber estudiado sus partes constitutivas. Pero
el operario trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy
profundamente.
40
El Mantenimiento Productivo Total, involucra a todos los sectores de la empresa y tiene
como objetivo mejorar la disponibilidad real de los equipos reduciendo las fuentes de pérdidas de
productividad. Para su aplicación es requisito adaptar las tareas de mantenimiento, ya que un
operario no puede realizar, por ejemplo, una intervención en los circuitos electrónicos, ni de
instrumentación y control. Sin embargo, todo lo que constituye el mantenimiento de primer nivel o
mantenimiento básico previsto por el constructor sin desmontajes, e incluso el de segundo nivel, tal
como reparaciones sencillas y operaciones menores de preventivo con intercambio previsto de
elementos estándar, en muchas ocasiones lo realizan mejor los operarios que el propio técnico de
mantenimiento, dado que conocen sus máquinas y los síntomas. Esta es la filosofía del
Mantenimiento Productivo Total.
Con la implementación del TPM, se afrontan 6 fuentes principales de fallos que perjudican la
obtención del rendimiento óptimo y pueden agruparse del siguiente modo:
1. Los fallos.
2. Los ajustes o calibraciones necesarias luego de los fallos previos a la puesta en marcha.
3. El funcionamiento sin producción (por ejemplo, por falta de materia prima), las pequeñas
detenciones sin motivo y la utilización de los equipos a menor potencia.
4. Menor ritmo de producción del equipo (utilizar la máquina a menor rendimiento).
5. Defectos internos en el proceso o método de producción.
6. Controles periódicos innecesarios.
Por otra parte, es posible definir 5 medidas básicas para eliminar los fallos:
1. Satisfacer las condiciones básicas del equipo.
41
2. Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.
3. Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo.
4. Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y/o diseño.
5. Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos.
Las 3 etapas a cumplir para la aplicación de un programa de Mantenimiento Productivo
Total serán:
1. Fase de Preparación: Por medio de una reunión informativa general y la publicación en
periódico de la empresa, en esta fase se explica la importancia de su aplicación. También se
brinda formación al personal mediante cursos al personal gerencial y supervisorio (con el objeto de
convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de su implementación). La
estructura de control se organiza incluyendo la formación de Grupos de Control para seguimiento y
evaluación de las acciones, y grupos de mejoras con el objetivo de estudiar y proponer mejoras
concretas. Se definen, asimismo, los objetivos perseguidos, los que deben resultar realistas y
factibles de alcanzar, preparando un proyecto de aplicación que debe justificarse ante
especialistas.
2. Fase de Realización: Inicialmente, en esta fase se aplican las estrategias a un equipo
piloto, para luego poder extenderlas a un sector piloto de la planta.
En ambos casos se determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional. Se
establecen los planes de Mantenimiento Autónomo (PMA) a realizar por parte del personal de
producción, y el Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del personal de mantenimiento.
Se brinda formación técnica al personal involucrado, individualizando líderes de grupos en la
búsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtención y registro de
datos, concibiendo una gestión de mantenimiento flexible durante el período inicial. Se busca
desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras, implementándolas en el sector piloto de
42
acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado. Finalmente, se verifican y
evalúan los resultados obtenidos.
3. Fase de Consolidación: Finalmente, se presentan los resultados obtenidos,
extendiendo la aplicación de las estrategias que dieron resultados favorables al resto de la planta
industrial y se definen objetivos para la mejora continua. Y este proceso no finalizará nunca porque
siempre existirán metas mas elevadas y mejoras factibles de implementar.
2.10.3.
Mantenimiento preventivo.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos
y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno a fin de evitar
contingencias que generen un mal producto o servicio de mala calidad.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la determinación de
causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación seguro de un equipo, así como a definir
puntos débiles de instalaciones y/o maquinaria, etc.
Este tipo de mantenimiento siempre es programable y existen en el mundo muchos
procedimientos para llevarlo a cabo, pero un análisis de estos nos proporciona cinco tipos bien
definidos, los cuales siguen un orden de acuerdo con su grado de fiabilidad, la cual se relaciona
en razón directa con su costo:
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
PREDICTIVO
PERIÓDICO
ANALÍTICO
PROGRESIVO
TÉCNICO
43
Tipos representativos del mantenimiento preventivo.
Mantenimiento Periódico
Desde el funcionamiento-hasta-fallar progresamos al mantenimiento periódico preventivo
que a veces es llamado "mantenimiento histórico". En este tipo se analizan las historias de cada
máquina y se programan reacondicionamientos periódicos antes de que ocurran los problemas
que estadísticamente se pueden esperar. Ya se sabe desde hace mucho que grupos de
máquinas similares van a tener proporciones de fallas que se pueden predecir hasta cierto punto,
si se toman promedios durante un tiempo largo.
Ventajas del Mantenimiento Preventivo:
 Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se
conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
 Disminución del tiempo muerto, en tiempo de paros de equipos/máquinas.
 Mayor duración, de los equipos e instalaciones.
 Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se
ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
 Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una
programación de actividades.
 Menor costo de las reparaciones.
44
Fases del Mantenimiento Preventivo:
 Inventario técnico, con manuales, planos, características de cada equipo, etc.
 Procedimientos técnicos, listados de trabajos a efectuar periódicamente,
 Control de frecuencias, indicación exacta de la fecha a efectuar el trabajo.
 Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.
El Mantenimiento Preventivo o basado en el tiempo, consiste en reacondicionar o sustituir
a intervalos regulares un equipo o sus componentes, independientemente de su estado en ese
momento.
Se considera como la actividad humana desarrollada en equipos, instalaciones o
construcciones con el fin de garantizar que la calidad de los servicios que estos proporcionan
continúe dentro de los límites establecidos.
El mantenimiento preventivo consiste en la inspección periódica del aparato o dispositivo y
en su reparación o sustitución, incluso aunque no muestre signos de mal funcionamiento. De este
modo se intenta conseguir que la tasa de fallos se mantenga constante en la etapa de operación
normal o de fallos aleatorios, antes de la entrada en la etapa final de desgaste o envejecimiento.
El mantenimiento preventivo puede realizarse de tres formas:
1. Potencial fijo de revisión de componentes con intervalos de tiempo iguales entre
revisiones, donde el componente se desmonta antes de haber fallado, y se restaura a cero
horas. Es el tipo de mantenimiento normal en aviación general.
45
2. Según condición de los componentes en inspecciones periódicas. Se revisan cuando
exceden los límites de operación. Es el tipo de mantenimiento que se efectúa en los
componentes eléctricos y electrónicos y en los instrumentos.
3. Control de actuaciones donde se realizan operaciones de desmontaje de componentes
para su examen. Se utiliza en sistemas complejos electrónicos, o en aquellos equipos
donde no hay forma de predecir los fallos.
El mantenimiento preventivo en la industria
Las estrategias convencionales de "reparar cuando se produzca la avería" ya no sirven.
Fueron válidas en el pasado, pero ahora se es consciente de que esperar a que se produzca la
avería para intervenir, es incurrir en unos costos excesivamente elevados (pérdidas de producción,
deficiencias en la calidad, etc.) y por ello las empresas industriales se plantearon implantar
procesos de prevención de estas averías mediante un adecuado programa de mantenimiento.
La elaboración de los planes de mantenimiento preventivo se basa además de en el
análisis de riesgos, en las técnicas del análisis de fiabilidad de las instalaciones.
Análisis de riesgos:
El análisis de riesgos, es un paso previo a la realización de un plan de mantenimiento, en
él se estudian los distintos fallos que se suelen producir y las consecuencias de los mismos. La
primera premisa del análisis de riesgos es reconocer la imposibilidad de realizar un plan de
mantenimiento que prevenga o evite todos los fallos en las máquinas o instalaciones, ya que esto
supondría realizar un mantenimiento con costo "infinito" (absoluta disponibilidad de recursos tanto
técnicos como humanos, logísticos, etc.).
Por eso el análisis de riesgos es consciente de que se han de definir unos límites bajo los
que se desea estar y en función de ellos diseñar los planes de mantenimiento para ceñirnos a
ellos.
46
El análisis de riesgos aplicado a mantenimiento se basa en estudiar las consecuencias
producidas por los fallos en las máquinas, en los cuatro marcos siguientes:
 Consecuencias Operacionales: En las que el fallo produce trastornos en la producción o
en la calidad que al final se traducen en tiempos perdidos en el proceso productivo.
 Consecuencias en la Seguridad: En las que el fallo puede afectar en mayor o menor
medida a la seguridad del personal de fábrica.
 Consecuencias Medio Ambientales: En las que el fallo pueda afectar al Medio ambiente
o al entorno, considerando las disposiciones legales que existan al respecto.
 Consecuencias en los Costos: Son las propias de la reparación que el fallo trae consigo
y que en ocasiones pueden ser de extraordinaria importancia.
 Para ello el proceso a emprender se centra en dividir la Planta en partes funcionales y en
ellas definir una matriz de riesgos, para cada una de las cuatro consecuencias, de la
siguiente manera:
 Para esa línea sección o máquina, se determina de forma general una escala de gravedad
de las consecuencias (desde Insignificantes hasta Catastróficas) cuantificando cada una
de las partes de la escala con las unidades de medida correspondientes.
 Se determina también una escala de probabilidad o frecuencia de ocurrencia de fallos en el
tiempo (desde muy improbable hasta muy frecuente).
 Teniendo en cuenta la combinación gravedad - frecuencia de los fallos y empezando por
los más graves y más remotos se determina la aceptabilidad o no aceptabilidad de las
consecuencias de dicho fallo, estableciendo así (después de haber recorrido toda la escala
de gravedad) una línea denominada perfil de riesgo que separa la zona de admisibilidad de
la de no admisibilidad de las consecuencias de los fallos.
47
 Ahora estamos en situación de ir estudiando los fallos y las consecuencias de los mismos,
y según sea su combinación gravedad - frecuencia, así estará situado dentro de las
matrices correspondientes.
Análisis de fiabilidad
El análisis de fiabilidad consta de dos partes fundamentales:
 La información: donde se recaban los datos correspondientes a los equipos sobre los que
va a realizar el análisis.
En la fase de información se determinan las distintas funciones (principales y secundarias)
de cada elemento del equipo que se esté analizando en su contexto operacional, posteriormente
se determinan para cada función los fallos de función, es decir la forma en que se manifiesta la
incapacidad del elemento para desarrollar la función correspondiente.
 La decisión: donde en esencia se tratan de establecer tareas de prevención (técnicamente
factibles y económicamente rentables) de las consecuencias de los modos de fallo.
En la fase de decisión, apoyados en el diagrama de decisión y en la curva P-F, se
determinan para cada causa raíz la tarea de mantenimiento a realizar, la frecuencia con que se va
a llevar a cabo, quién la va a ejecutar, así como el stock a mantener y el nuevo riesgo resultante al
aplicar este plan de mantenimiento.
2.11. La calidad en el mantenimiento
Antes de los 80´s, el sector de mantenimiento no prestaba a la calidad la misma atención
sistemática que le prestaban las organizaciones manufactureras. A partir de esta década, el interés
en la calidad comenzó a permear al sector de mantenimiento. Este interés se ha expandido
48
durante los 90s; y ya en el 2000 es obvia que la calidad del mantenimiento también debe ser
manejada sistemáticamente.
Se ha encontrado que las actividades de la calidad tienen que abarcar a todas las áreas de
la organización y no solamente a las que tienen contacto cara a cara con los clientes. Con la
incorporación de la norma ISO 9000-2000 los indicadores de calidad para el mantenimiento son
fundamentales para el manejo del negocio.
Ubicado entonces el hombre dentro del tema debemos plantear su relación con el factor
calidad.
Para ello creemos que alcanza con presentar alguna frase bien conocida que nos da el
concepto exacto: “La calidad no esta en las cosas que hace la gente, sino en la gente que
hace las cosas”.
La calidad es sin lugar a dudas un importante vehículo de transformación, pero un vehículo
que transporta personas, por lo tanto es muy importante que los planes de calidad tengan en
cuenta factores tales como la concientización y el compromiso del personal, la motivación, la
responsabilidad y el orgullo de integrar el equipo.
Solo si estos aspectos están contemplados podremos hablar de una garantía de calidad.
49
CAPÍTULO
3
LA EMPRESA Y FORMA DE TRABAJO ACTUAL
3.1. Antecedentes de la empresa.
Nombre de la empresa
ELECTROLIGHTING MEXICANA S.A. de C.V. (ELMSA) Esta empresa es de tipo
manufacturero, se dedica a la fabricación, distribución, compra, venta importación y exportación de
toda clase de artículos metálicos para iluminación industrial.
ANTECEDENTES.
Empresa ELECTROLIGHTING MEXICANA S.A. de C.V. inicia labores en el año de 1960
como una Sociedad Anónima de Capital Variable ubicada en Calzada de la Viga, D.F. La nave en
la que inicia labores era rentada, la producción estaba destinada al abasto de material eléctrico.
En ese tiempo la sociedad estaba constituida por tres accionistas Tabla 1.
NOMBRE
% DE ACCIONISTA
NACIONALILDAD
MOISES ALBERT
50%
ISRAELITA
BENITO ROJO
30%
MEXICANA
ARIN CRUZ
20%
MEXICANA.
Tabla 1. Accionistas de ELECTROLIGHTING MEXICANA.
50
Para ese tiempo la empresa contaba con muy poca maquinaria la que se lista en la Tabla 2.
CANTIDAD
MAQUINARIA
3
TROQUELES DE GOLPE
2
PUNTEADORAS
DOBLADORAS MANUALES
1
CORTADORA MANUAL
Tabla 2. Maquinaría con la que contaba ELECTROLIGHTING MEXICANA al iniciar sus actividades.
Su producción era para surtir a locales comerciales que se dedicaban a la venta de
materiales eléctricos, que se encontraban a su alrededor.
En el año de 1965, se traslada a la zona de Naucalpan en la calle de Los Remedios y
Ferrocarril Acambaro Col. San Andrés Atoto, Naucalpan de Juárez, Estado de México, con el
propósito de utilizar una nave con mayor espacio, en ese tiempo la empresa comenzó a marcar un
crecimiento importante y expandiendo su capacidad de producción incrementando, su maquinaría
e incorporando camiones de reparto como se muestra en la Tabla 3.
CANTIDAD
MAQUINARIA Y VEHÍCULO DE REPARTO
1
DOBLADORA MANUAL
CABINA DE PINTURA LÍQUIDA CON DOS COMPRESORAS
EQUIPOS DE SOLDADURA AUTÓGENA
HORNO DE SECADO CON CAPACIDAD PARA 20 GABINETES
CAMIONETA DE TRES TONELADAS
2
DOBLADORA DE CORTINA
PLANTAS DE SOLDADURA ELÉCTRICA
PUNTEADORAS
3
CORTADORAS DE LÁMINA
Tabla 3. Maquinaria más novedosa y vehículo de reparto de la empresa ELECTROLIGHTING
MEXICANA.
51
Al resultar insuficiente el espacio destinado a las actividades de fabricación adquiere el
inmueble en el año de 1972, en la calle de Urbina No. 47 Parque Industrial-Naucalpan, con mayor
capacidad para así lograr una mayor extensión en el mercado de la iluminación, dejando de
fabricar únicamente gabinetes y empezar su desarrollo en equipos completos para la iluminación.
La buena aceptación y el real compromiso para con sus clientes de ofrecer productos de
buena calidad y en cortos tiempos de entrega llevaron a ELMSA a continuar con su constante
crecimiento y fue necesario adquirir un nuevo inmueble ubicado en el No. 44, de la misma calle y
crear el Anexo de la fábrica, ampliando así aún más su cantidad de productos introducidos al
mercado. Esta nave fabricaba todo lo relacionado a productos para instalación eléctrica,
Debido al constante crecimiento de la empresa con el transcurso de tiempo el espacio
disponible vuelve a ser insuficiente, y en el año de 1982 se crean una nave más, ubicadas en los
números 52 de la calle de Urbina.
En ese tiempo la dirección de la empresa estaba bajo las órdenes de los Srs. Moisés
Albert y Benito Rojo, quienes impulsaron fuertemente a la empresa a sus primeras ventas al
extranjero, principalmente a Centro y Sudamérica, específicamente a los países de Guatemala,
Colombia, Perú Chile y a los Estadios Unidos.
En la actualidad la empresa cuenta con equipo más sofisticado como se muestra en la
Tabla 4 y personal más capacitado, para la elaboración de sus productos, nos podemos dar
cuenta de esto en las figura. 1 y 2. Cabe señalar que la empresa ya no está conformada por la
sociedad antes mencionada, ahora solo le pertenece al Dr. Monus Albert Friedman.
Tabla 4. Maquinaría Y Tráfico Terrestre con la que cuenta ELECTROLIGHTING MEXICANA, S.A
DE C.V. en la actualidad.
CANTIDAD
TALLER
1
Equipo de pintura electrostática en polvo con capacidad hasta 200 gabinetes/hr. Con
cabina de lavado, enjuague y horno de secado integrado
52
Equipo de pintura electrostática en polvo con capacidad hasta de 200 gabinetes/hr.
Con cabina de lavado, enjuague y horno de secado integrado con cabinas
intercambiables para pintar en 7 colores distintos
Roladora automática de velocidad variable, para formado de luminaríos, con
capacidad de 90 gabinetes por hora
Cortadora láser para lámina y placa de acero hasta ½ “
Equipos para soldadura autógena
Prensa hidraúlica de 150 toneladas para embutido
Dobladora automáticade 2.50 mts
Dobladora automática de 1.20 mts
Sierra para cortar madera
2
Dobladoras de cortina desde 1.20 mts hasta 3.20 mts de longitud
Multipunzonadora de alta velocidad hidraúlica (800 golpes por minuto)
Punteadoras de 30 kv a 220 v para ensamble y conformación de gabinetes para
lámina galvanizada
Equipos de soldadura de argón
Rehiletes de aire
3
Machueladoras
Roladoras de aluminio y acero de cnc
4
Cizallas para cortar lámina desde 1.20 mts hasta 3.20 mts de longitud
5
Dobladoras de cortina de cnc de cortina horizontal
6
Taladros de pedestal
7
Roladoras para rolar gabinetes, pantallas, cubre-reactores, canales, canaletas, etc.
8
Compresoras de aire
10
Punteadoras de 30 kv a 220 v para ensamble y conformación de gabinetes para
lámina de bajo contenido de carbón
23
CANTIDAD
1
Troqueladoras con capacidad de 10 toneladas hasta 110 toneladas
TALLER PARA MANTENIMIENTO DE HERRAMIENTAS Y TROQUELES
Planta de soldadura eléctrica
Esmeril
Horno para templar
Planta de soldar eléctrica
53
CANTIDAD
S/C
Cierra cinta
ARMADO
Cepillo de codo
Herramientas
eléctricas de mano
Rectificadora de
cilindros y neúmaticas
Herramientas
mecanicas
2
CANTIDAD
1
Tornos paralelos
TRÁFICO
TERRESTRE
Rectificadorascon
de superficies
planasy 1 plataforma
Tractocamión
2 cajas cerradas
Montecargas
4 toneladas
y 1800 toneladas
Camioneta tipo
van
3
Fresadoras tipo
universales
Camioneta
combi
4
2
Taladros
de aire para armado
Autos
compactos
3
Camionetas tipo vannet
54
Figura 1. Muestra de maquinaria y equipo utilizado.
Figura 2. Personal capacitado y maquinaria.
55
3.1.1.Misión.
La misión de Electro Lighting Mexicana es llegar a todos los mercados ofreciendo
productos de calidad, logrando así que los consumidores obtengan una mejor iluminación a un
menor costo de operación y mantenimiento. Además de establecer los procesos de fabricación y
comercialización, óptimos desde la entrada de los insumos hasta la transformación y venta de los
mismos, logrando así la entera satisfacción de nuestros clientes y proveedores.
3.1.2.Visión.
Como líderes en el mercado de la iluminación fluorescente Electro Lighting Mexicana tiene
la visión de innovar productos de calidad que ayuden a generar un ahorro de energía tanto para
los consumidores como para el país.
3.1.3 Objetivo
El objetivo principal de
Electro Lighting Mexicana
es satisfacer a nuestros clientes
ofreciendo productos de calidad a buen precio, logrando así obtener los recursos necesarios para
continuar con el crecimiento y expansión de la empresa.
56
3.2. Instalaciones
2
Las instalaciones cuentan con un área total de trabajo de 11,520 m dividido en cuatro
plantas en las cuales se desarrollan diferentes procesos productivos. Figura 3.
Figura 3. Instalaciones que componen a ELMSA.
3.3. Estructura orgánica de la empresa.
La empresa cuenta con un promedio de 131 personas entre empleados administrativos y
obreros. Cuya estructura esta formada de la siguiente manera:
57
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE ELMSA
DIRECCIÓN
GERENTE GENERAL
ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
RECURSOS HUMANOS
EMBARQUES
FINANZAS
DISEÑO
RECLUTAMIENTO
ENVIOS/ENVARQUES
COMPRAS
OPERACIONES
ALMACEN
VENTAS
58
3.4. Productos elaborados.
A continuación se mostrarán algunos de los productos que se fabrican en ELMSA, debido a
la inmensa gamma de productos solo se decidió mostrar una parte ya que su línea es bastante
extensa.
SERIE 100 INDUSTRIAL
LUMINARIOS PARA INSTALACIONES EN BODEGAS Y NAVES INDUSTRIALES
•Libre de tornillería.
•Capacidad para 1, 2, ó 3 lámparas.
•Cuerpo rolado en una sola pieza.
•Reflector desmontable.
•Capacidad para 1, 2, ó 3 lámparas.
•Cabeceras de lámina.
•Cabeceras de aluminio fundido.
•Reflector desmontable.
•Disponible con reflector rolado y/o porcelanizado.
•Capacidad para 1, 2, ó 3 lámparas.
•Reflector desmontable rolado.
•Cabeceras de lámina.
•Capacidad para 1, 2, ó 3 lámparas.
59
SERIE 200 EMPOTRAR
LUMINARIOS PARA EMPOTRAR EN TODO TIPO DE PLAFONES
•Para plafón de tabla roca.
•Marco perimetral fijo para soportar el difusor y ocultar el
hueco del patrón.
•Acepta cualquier tipo de difusor prismático.
•Número y tipo de lámparas variable según necesidades.
•Para plafón de tablaroca.
•Marco perimetral fijo con bisel abatible desmontable para
facilitar su mantenimiento.
•Acepta difusores prismáticos y rejillas de hasta 2cm de
peralte.
•Diseño especial para rejillas de mayor peralte.
•Para plafones con suspensión visible ("T" de aluminio).
•El difusor se coloca independientemente de la luminaria.
•Número y tipo de lámparas variable según necesidades.
ANCHO NOMINAL: 30.
•Para plafones con suspensión visible ("T" de aluminio).
•El difusor se coloca independientemente de la luminaria.
•Número y tipo de lámparas variable según necesidades.
ANCHO NOMINAL: 61.
60
•Para plafones con suspensión visible ("T" de aluminio).
•Marco perimetral fijo con bisel abatible desmontable para
facilitar su mantenimiento.
•Número y tipo de lámparas variable según necesidades.
ANCHO NOMINAL: 30 y 61.
SERIE 200 Y 300 PARA REJILLAS DE ALUMINIO DE EMPOTRAR Y SOBREPONER
LUMINARIOS PARA EMPOTRAR, SOBREPONER Y SUSPENDER CON REJILLAS
PARABÓLICAS DE ALUMINIO
•Luminarios para empotrar con rejillas parabólicas de
aluminio anonizado de 3" de peralte.
•Disponibilidad de rejillas en acabado mate, especular y
blanco.
•Sistema abatible desmontable para facilitar la instalación
y el mantenimiento.
•Eficiencias lumínicas óptimas.
•Cualquier modulación de celdas disponibles sobre pedido
•Mismas características de las 200 - SL - AA.
•Especiales para sistemas de inyección de aire
acondicionado integrados a la luminaria.
•Distribuidor de aire con opción de controlador
independiente int.
•Marco perimetral ventilado para inyección o retorno del
aire.
•Luminarios para sobreponer o suspender.
61
•Marco perimetral blanco integrado al gabinete.
•Rejillas similares a las de la serie 200 - SL -AA.
•Luminarios para empotrar, sobreponer o suspender con
rejilla parabólica de aluminio especular longitudinal y hojas
(estriadas).
•Para lámparas lineales o en "U".
•Rejilla abatible desmontable sujeta por medio de resortes.
•Marco perimetral blanco integrado al gabinete.
SERIE 300 PARA SOBREPONER
LUMINARIOS PARA SOBREPONER O SUSPENDER
•Luminario para sobreponer en losa o suspender.
•Bisel abatible desmontable para facilitar su
mantenimiento.
•Acepta difusores prismáticos y rejillas de hasta 2cm de
peralte.
•Luminario para sobreponer en losa.
•Marco perimetral para soporte del difusor.
•Número de lámpara variable según necesidades.
62
•Luminario para sobreponer en losa.
•Perforaciones laterales. y marco perimetral para soporte
del difusor.
•Acepta difusores prismáticos.
•Número de lámpara variable según necesidades.
•Luminario institucional para sobreponer.
•Bisel abatible desmontable para facilitar su
mantenimiento.
•Acepta difusores prismáticos y rejillas hasta 2cm de
peralte.
•Capacidad para 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL: 30cm.
•Luminario para sobreponer en losa.
•Cabeceras desmontables esmaltadas o cromadas.
•Difusor envolvente prismático.
•Capacidad para 2 lámparas.
63
SERIE 300 DE SOBREPONER
LUMINARIOS PARA SOBREPONER O SUSPENDER
•Especial para áreas húmedas.
•Cierre hermético por medio de broches.
•Cuerpo de una pieza de fibra de vidrio poliéster.
•Difusor envolvente moldeado en una sola pieza.
•Empaque perimetral de neopreno.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
LARGOS NOMINALES DISPONIBLES: 127 Y 249 cm.
•Luminario para sobreponer o suspender.
•Cabeceras desmontables esmaltadas.
•Difusor envolvente prismático.
•Capacidad para 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL 30 cm.
•Luminario para sobreponer o suspender.
•Cabeceras desmontables esmaltadas o cromadas.
•Difusor envolvente prismático.
•Capacidad para 2 o 4 lámparas.
ANCHO NOMINAL 32 cm.
•Luminario para sobreponer o suspender.
•Cabeceras desmontables esmaltadas.
64
•Difusor envolvente prismático.
•Capacidad para 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL 26 cm.
•Luminario para sobreponer o suspender.
•Cabeceras desmontables esmaltadas.
•2 Difusores envolventes prismáticos.
•Capacidad para 4 lámparas.
ANCHO NOMINAL 61 cm.
SERIE 400 DE SOBREPONER O SUSPENDER
LUMINARIOS TIPO ESQUINEROS, CANALES Y CANALETAS
•Luminario para sobreponer tipo esquinero.
•Bisel abatible desmontable.
•Acepta difusores prismáticos y rejillas de hasta 2cm de
peralte.
•Capacidad para 2 o 3 lámparas.
ANCHO NOMINAL: 22 cm.
•Luminario para sobreponer tipo esquinero.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL 18 cm.
•Luminario tipo esquinero para sobreponer o suspender.
•Diseño esbelto.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
•Varillas y herrajes para suspensión de 4 posiciones
ANCHO NOMINAL: 17.8 cm.
65
•Luminario para sobreponer esquinero.
•Cabeceras desmontables esmaltadas.
•Difusor prismático envolvente.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
•Disponible con equipo para luz de emergencia.
ANCHO NOMINAL: 10 cm.
•Luminario especial para sobreponer en estacionamientos
techados.
•Cabeceras desmontables esmaltadas.
•Malla protectora de alambre electro soldado pintada en
blanco.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL: 10 cm.
SERIE 400 TIPO CANAL Y CANALETAS
LUMINARIOS TIPO ESQUINEROS, CANALES Y CANALETA
•Luminario para sobreponer.
•Reflector tipo ala desmontable.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL: 18 cm.
•Luminario para sobreponer tipo canal.
•Perforados para facilitar su instalación.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL 11 cm.
•Luminario para sobreponer tipo canal.
•Capacidad para 1 o 2 lámparas.
ANCHO NOMINAL: 13 cm.
66
•Canaleta sencilla.
•Especial para equipos eléctricos económicos.
•Capacidad para 1 lámpara.
ANCHO NOMINAL: 4.50 cm.
SERIE 2000 DE EMPOTRAR, SOBREPONER Y SUSPENDER DE LUZ INDIRECTA
LUMINARIOS PARA EMPOTRAR SOBREPONER Y SUSPENDER DE LUZ INDIRECTA
•Luminarios para empotrar de luz indirecta con 2
parábolas de lámina multiperforada laterales.
•Con difusor de acrílico 100%.
•Aplicaciones para lámparas fluorescentes lineales, T8 y T5.
•Disponible en varias longitudes.
•Diseños especiales según proyecto.
•Cantidad y tipo de lámparas variable según
necesidades.
•Luminarios para empotrar de luz indirecta con 1
parábola de lámina multiperforada central. •Con
difusor de acrílico 100%.
•Aplicaciones para lámparas fluorescentes lineales, T8 y T5.
•Pintados con pintura en polvo de aplicación
electrostática y acabado mate de alta reflectancia.
•Disponible en varias longitudes.
•Diseños especiales según proyecto.
67
•Luminarios para suspender con varillas rígidas o
alambre encerado.
•Con aplicaciones de lámina multiperforada.
•Con difusor de acrílico 100%.
•Disponibilidad en diseños para línea continúa.
•Diseños especiales según proyecto.
•Cantidad y tipo de lámparas variable según
necesidades.
•Vários modelos de arbotantes de luz indirecta con
aplicaciones de lámina multiperforada.
•Modelos para todo tipo de lámparas.
•Con difusor de acrílico 100%.
•Diseños especiales según proyecto.
3.5. Proceso de producción
3.5.1.Descripción del proceso de producción
Una vez que se a requerido los insumos necesarios para la integración de una luminaria,
se recibe la lámina que es la materia prima principal, esta lámina es de bajo contenido de carbón,
comúnmente se conoce como lámina negra.
Los calibres más comunes con los que trabaja ELMSA son cal. 22, 24,26 y 30.
Dentro del proceso de fabricación de ELMSA recibe lámina en hoja o en rollo, la lámina en
hoja se utiliza para la fabricación de las series 200 y 300, mientras que la lamina en rollo se destina
a procesos más automáticos, para las líneas clásicas 100,400 y 2000.
68
El primer paso consiste en cortar la lámina dando las dimensiones exactas. Para los pasos
subsecuentes la lámina se corta en cizallas. Esta operación se considera de gran importancia
porque de ésta dependen que los demás procesos se realicen con la calidad necesaria y no se
pierdan los encuadres en los procesos siguientes.
El segundo paso consiste en troquelar el material, en este proceso
se realizan las
operaciones de embutido, despunte y punzonado, mediante máquinas troqueladoras de diferentes
capacidades.
El tercer paso es el doblado, aquí se le da la forma a la lámina de acuerdo al modelo que
se requiera fabricar, dentro de este proceso se doblan subcomponentes como puentes, cabeceras,
cubre balastro y para este proceso se emplean dobladoras automáticas de gran capacidad y de
control numérico.
El cuarto paso consiste
en el ensamble de accesorios al cuerpo mediante máquinas
punteadoras Estas máquinas entran dentro del proceso de soldadura por resistencia.
Cabe mencionar que alternamente con este proceso se realiza la soldadura del tipo TIG
(soldadura de argón). A cuerpos que requieren ser unidos y que requieran dar un aspecto de que
son fabricados en una sola pieza y a los marcos perimetrales.
Una vez que se han realizado estos 4 procesos se puede decir que el gabinete ha quedado
terminado y listo para pintarse.
El quinto paso consiste en dar un recubrimiento con pintura en polvo tanto al cuerpo, como
a puentes y cubre balastros. Para este proceso se requiere dar un lavado previo a la lámina la
grasa o agentes oxidantes que existan en la misma.
Para retirar estas impurezas se emplea previo ácido orgánico por medio de aspersión, se
utiliza un ácido orgánico tipo fosfobond 22. de la marca PENWALT. Una vez que se ha lavado el
material pasa a un horno de secado, posteriormente se aplica la pintura en una cabina
69
electrostática, automática con dos casetas de retoque; al finalizar la aplicación se hornea el
producto a una temperatura de 180 a 210 C.
Según sea el producto y su tiempo de horneado va de los 20 a 30 minutos.
Todo el proceso se lleva a cabo en un tiempo aproximado de 45 a 50 minutos, al término
de este proceso el material puede tener dos destinos el primero es directamente al área de
embarques, el segundo al departamento de ensamble, en éste último se le hace la integración de
equipo eléctrico (bases balastro y la interconexión de ambos),una vez que se integra el equipo
eléctrico se lleva al área de empaque donde se le integran las rejillas si la luminaria así lo requiere
y se empaca en caja de cartón con el logotipo de la empresa impreso.
Finalmente el material se almacena esperando ser recogido por el departamento de
embarques para entregarlo a su destino.
Dentro del proceso de fabricación de gabinetes por medio de rollos de lámina se obtienen
los procesos de corte y doblado, debido a que en este proceso se rola el material con maquinas
roladoras las cuales dan la forma del gabinete y posteriormente se realiza el proceso similar al
anterior a partir del cuarto paso. Este proceso se describe en la figura 4.
70
71
3.6. Clientes.
A continuación relacionamos algunas dependencias del sector público y privado que han
favorecido a la empresa, a través de los años que lleva la empresa en el mercado.
SECTOR PUBLICO
SECTOR PRIVADO
Aeropuerto de la Cd. de Mèxico
Crhysler Automotriz
Petróleos mexicanos
GM de Mèxico
Secretaria de Hacienda y Crédito Público
Toyota
SEP
Banco Nacional de Mèxico, S.A.
Instituto Mexicano del Petróleo
Teleindustria Ericsson, S.A. de C.V.
Sistema Colectivo Metro
Telefónica Movistar S.A. de C.V.
Comisión Federal de Electricidad.
Gigante, S.A. de C.V.
Comisión Nacional Bancaria y de Valores.
Tiendas Chedrahui, S.A. de C.V.
Telecom.
BBVA Bancomer, S.A.
Universidad Autónoma de Mèxico
Banamex S.A.
Universidad de la Ciudad de Mèxico
Banco Santander Serfin S.A.
Instituto Politécnico Nacional.
Liverpool
Luz y Fuerza del Centro.
Unicorp S.A. de C.V
Hospital General de Mèxico.
Televisa Chapultepec, San Ángel
Instituto Mexicano del Seguro Social
Universidad Iberoamericana
Secretaria de Economía
Universidad Anahuac
Secretaria de Gobernación
Cifra Wal-Mart
Presidencia de la Republica
Muebles Dico
Capfce
Centro de Exposiciones Banamex
Sport City
72
Se mencionan también algunos proveedores de piezas y refacciones, así como de materia
prima para ELMSA.
PROVEEDORES
ANSERTEC INDUSTRIAL S.A. DE C.V.
MARDI IND.
ACABADOS Y ACCESORIOS S.A. DE C.V. (ACAC.
S.A. DE C.V.)
MANUFACTURERA DE
INDUSTRIA S.A. DE C.V.
EQUIPOS
PARA
LA
ESUMEX S.A. DE C.V.
FABRICACIONES ESPECIALES RIVERA S.A. DE
C.V. (FERSA).
MAQUINADOS ACPI
SOLDADURA INDUSTRIAL INFRA S.A. DE C.V.
MANUFACTURERA CENTURY S.A. DE C.V.
ATLAS DEMVER INDUSTRIAL S.A. DE C.V.
COBRALUM S.A. DE C.V.
METALURGIA MANCERA S.A. DE C.V.
ALUVISA MI FERRE S.A. DE C.V.
INDUSTRIAS METALURGIA MAGON S.A. DE C.V.
DESCRIPCIÓN
Pintura y piezas para equipos de pintura
electrostática
Surtido y formulación de productos químicos
utilizados en el mantenimiento.
Accesorios y refacciones para equipos de
pintura electrostática entre otros.
Maquinados para punzonados, troquelados
y equipos electroestáticos.
Refacciones de equipos industriales.
Refacciones en general.
Para equipos de soldadura.
Equipo y refacciones de soldadura en
general.
Equipos neumáticos
Accesorios y refacciones para equipos
neumáticos
Materiales no ferrosos, aluminio, acero
inoxidable, etc.
Maquila de materiales.
Aluminio y accesorios.
Proceso de lámina y placas.
73
3.10. Descripción del sistema de trabajo actual.
ELMSA S.A. de C.V., es una de las empresas líderes en su ramo, ya que se preocupa por
la calidad que ofrece en sus productos, y es por esta razón que ha decidido mejorar el programa
de conservación con el que cuenta ya que está consciente de que la conservación ha pasado a
ser una parte importante en el mundo empresarial.
El programa de conservación, deberá de adaptarse perfectamente a las necesidades que
se presentan, además de que se ha presentado un incremento en los gastos de mantenimiento
que la obligan a incrementar los precios a los clientes por lo que tiene una debilidad a la vista la
cual debe de ser atacada de forma inmediata.
Para llevar a cabo este estudio se requerirá información muy concreta, la cual será
obtenida por medio de la aplicación del Cuestionario de Diagnóstico de conservación bajo el
modelo resultante de la investigación diseñada en la UPIICSA, el cual puede ser consultado al
mismo tiempo que los resultados arrojados.
Éste consta de tres niveles de profundidad.
Para fines de este estudio solo serán
aplicados los primeros dos niveles ya que solo se pretende analizar los puntos directamente
relacionados con las labores de mantenimiento.
3.11. Análisis FODA para la evaluación del sistema.
Con la finalidad de que el diagnóstico este completo se tomarán en cuenta otro punto ya
que se sabe que la calificación es solo un complemento de dicha evaluación.
Con el fin de presentar un diagnóstico de conservación más amplio, se llevó a cabo una
minuciosa observación en la empresa, así como recolección de información general,
compendiándolos todos en este punto, el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas).
74
DEBILIDADES
Los gastos de mantenimiento se han visto incrementados por falta de un programa de
conservación adecuado el cual maneje en forma eficiente los recursos que para este apartado se
tienen designados.
 La productividad de la empresa.
 El personal y las herramientas que se utilizan en el departamento resultan
insuficientes ya que las máquinas que aquí se manejan son de grandes
dimensiones.
 Los salarios de los empleados no es equitativo con el trabajo que desempeñan,
esto se determinó por medio de investigaciones realizadas a algunas empresas del
ramo, lo anterior ocasiona que constantemente exista fuga de recursos humanos
 Inventarios deficientes ya que la información que se presenta en el sistema arroja
errores, es decir la existencia real no coincide con la del sistema.
 Las relaciones que existen aunque buenas, y es posible mejorarlas con un buen
trato y la convivencia diaria.
OPORTUNIDADES
 Diversidad en los diseños de los productos.
La arquitectura ha cambiado en los últimos años con lo cual se ha hecho más liviana
a fin de satisfacer necesidades de diversas zonas, por lo que el campo de las
luminarias ha ido cambiando junto con la construcción haciéndose más moderna y
cubriendo las necesidades de esta.
75
 Clientes nacionales e internacionales.
La captación de clientela no solo se considera nacional si no se esta considerando el
mercado internacional, el cual ayudaría a la expansión de ésta.
 Entrada de maquinaría con tecnología de punta.
La empresa considera en que debe de entrar maquinaría nueva con lo que
aumentaría en gran medida la capacidad de la planta haciéndola más competitiva en
muchos aspectos.
 Buen nivel de servicio.
Si en algo se ha distinguido la empresa es en el servicio que presta a sus clientes
haciéndoles ver que los productos ofrecidos tienen una excelente calidad.
 La facilidad de obtener información.
Actualmente es mucho más sencillo de obtener información con respecto a las
necesidades que la empresa necesita cubrir, y poner en marcha los diferentes
programas a fin de que la empresa resulte beneficiada con esto.
FORTALEZAS
 Uso de tecnología de aceptable.
La empresa, como ya se mencionó cuenta con una tecnología moderna ya que por
ser una de las más prestigiadas en su ramo el equipo que maneja es nuevo por lo
que todavía no concluye su vida útil.
76
 Innovación.
Cuenta con todos los recursos necesarios para tomar en cuenta las necesidades de
cada uno de los clientes por lo que la innovación se encuentra presente a diario, no
olvidemos que los productos que aquí se fabrican son de uso cotidiano y
arquitectónico, en eso radica la importancia de la creación continua de nuevos
diseños.
 Demanda elevada.
En la actualidad el ramo de la construcción ha aumentado y cambia constantemente,
es por eso que la demanda de las luminarias se ha acrecentado en los últimos años,
además de que la calidad que ofrece la empresa en sus productos hace que los
clientes vayan recomendando el uso de sus productos.
 Predisposición de la dirección.
Es un punto importante ya que se sabe de antemano que si la dirección no cambia
su forma de pensar, no servirá de nada la voluntad de los demás, en este caso se
tiene la ventaja de que la dirección de esta empresa esta consciente de lo que desea
y de lo que tiene que invertir para lograrlo.
 Experiencia dentro del mercado.
La empresa participa en el mercado desde hace ya bastantes años, tiempo durante
el cual ha sido reconocida como una de las mejores dentro de su ramo.
77
AMENAZAS
 La creciente competencia de los productos chinos.
Como es bien sabido en los últimos tiempos los productos chinos han venido
abarcando el mercado de todas
los productos que se ofrecen en el mercado
nacional y el mercado de las luminarias no es la excepción ya que competencia que
ejercen es básicamente en precio, sin embargo se desea concienciar a los posibles
clientes que la calidad que ofrecen no es la adecuada.
 Rotación de personal.
En muchas ocasiones al personal no le es grato que lo estén cambiando de turno y
eso genera descontento por lo que se registran constantemente bajas de personal.
 Capacitación a nuevo personal.
La capacitación al personal de nuevo ingreso no se lleva acabo de tal forma a la
hora de realizar el trabajo aparece constantemente dudas las cuales vienen
acompañadas de errores ocasionando una serie de conflictos adicionales.
78
ANALISIS FODA DE ELECTROLIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
(ELMSA)
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Controlables
No Controlables
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES


Uso de tecnología de aceptable.

Innovación.

Demanda elevada.

Predisposición de la dirección.

Experiencia dentro del mercado.
Diversidad en los diseños de los
productos.

Clientes nacionales e
internacionales.

Entrada de maquinaría con
tecnología de punta.

Buen nivel de servicio.

La facilidad de obtener información.
DEBILIDADES
AMENAZAS

La productividad de la empresa.

El personal y las herramientas

Inventarios deficientes

Las relaciones

. La creciente competencia de los
productos chinos.

Rotación de personal.

Capacitación a nuevo personal.
79
3.12. Diagnóstico para la solución de problemas.
Para iniciar con el Diagnostico debemos mencionar porque la utilización de este método,
se basa en una serie de cuestionarios para ser más precisos, dos tipos de cuestionarios los cuales
se aplican tanto al personal de gerencia como operarios.
Y con estos cuestionario podemos darnos cuenta en qué condiciones se encuentra la
empresa ya que los cuestionarios son tanto de mantenimiento y conservación como de la empresa
en general, analizando los cuestionarios podemos darnos cuenta del porque del uso de este
método.
Para la recolección de la información se eligió a 4 personas tres de la cuales son las de
mayor jerarquía de la empresa y la otra es un operador que ya tiene un tiempo considerable de
experiencia con estas máquinas, estas personas serían el Gerente General, el Jefe de Producción,
el Jefe de Mantenimiento y un Operador del área de producción, por ser a criterio de este equipo
las personas más capacitadas para responder a las preguntas que contiene el cuestionario.
Para la calificación del cuestionario se establece un código para las respuestas, a
continuación se explica la forma de hacerlo:
Se colocarán números del 1 al 4 dependiendo de la respuesta de la siguiente forma:
1. Cuando se declara que la posición de trabajo desempeñado es Muy Malo
2. Si resulta simplemente Mala
3. Si se considera Bueno.
4. Si se considera Excelente.
80
En base a la calificación asignada a cada una de las preguntas del cuestionario de acuerdo
con los puntos de vista de las personas designadas para tal tarea se proporcionará un diagnóstico
de la situación actual de la empresa de acuerdo a los cuatro factores analizados y estos son:
PARA EL PRIMER NIVEL.
1. Personal
2. Administración.
3. Programa de Conservación.
4. Control.
PARA EL SEGUNDO NIVEL.
I Personal.
1. Organización y Control.
1.1. Estructura de la organización.
1.2. Toma de decisiones.
1.3. Medidas del desempeño del personal.
1.4. Higiene y Seguridad.
2. Relaciones Laborales.
2.1. Salarios.
2.2. Capacitación y/o adiestramiento.
2.3. Incentivos y Prestaciones.
3. Perfil del Personal.
3.1. Contratación.
3.2. Perfil del personal.
3.3. Ambiente de trabajo.
81
II Administración.
1. Planeación.
1.1.
Objetivos, cobertura, relación, horizontes.
1.2.
Información.
1.3.
Periodicidad.
1.4.
Recursos de planeación.
1.5.
Relación con otros departamentos.
2. Organización.
2.1.
Estructura.
2.2.
Métodos y procedimientos.
2.3.
Información.
2.4.
Recursos.
2.5.
Contingencia Humana.
3. Toma de decisiones.
3.1.
Ordenes de trabajo.
3.2.
Confiabilidad en la toma de decisiones.
3.3.
Relación con otras áreas.
3.4.
Capacidad de respuesta ante contingencias.
III Programa de Conservación.
1. Inventario.
1.1
Inventario de conservación.
1.2
Jerarquías en los recursos por mantener.
2
Almacén.
2.1
Refacciones.
2.2
Materias primas.
82
2.3
Control de almacén.
2.4
Papeleo de almacén.
2.5
Equipos.
3
Programas.
3.1
El plan.
3.2
Tipos de programación.
3.3
Mantenimiento Preventivo.
3.4
Papeleo operativo
3.5
Seguimiento del programa.
3.6
Ejecución.
IV Control.
1. Presupuestos.
2. Costos.
3. Fiabilidad.
4. Disponibilidad.
5. Calidad de desempeño.
RESULTADOS DEL DIAGNÓSTICO.
En cada punto del cuestionario, fue anexado su gráfico a fin de que sea posible ver las
fallas que se encontraron en el comportamiento de las actividades(cuestionarios y gráficas en los
anexos ), con los siguientes resultados del Cuestionario de Primer Nivel podemos darnos cuenta
del comportamiento que éste tiene:

Personal
Pregunta 1.1-1.10 Se puede observar que más de 50% de las calificaciones obtenidas en
este punto no son aceptables, esto se pudo comprobar por medio de las observaciones y
83
de las respuestas dadas. El personal no cuenta con la experiencia necesaria,
así
mencionando que la capacitación con las que cuentan no es la adecuada para poder
brindar un adecuado mantenimiento a las instalaciones.

Administración.
Pregunta 2.1-2.15. Para este punto aproximadamente el 50% de las calificaciones se
encuentran entre 2 y 3 puntos, determinándose que la empresa cuenta con equipo y
herramienta de trabajo suficiente y adecuado para satisfacer las necesidades.

Programas de Conservación
Pregunta 3.1-3.15. Este punto se podría decir que es regular
ya que no se cuenta
claramente con un programa, a pesar de que se tienen inventarios, y se atiende al
momento las fallas con las refacciones adecuadas. Esto no se aprovecha lo suficiente y no
satisface las necesidades de la empresa.

Control.
Preguntas 4.1-4.10 Desafortunadamente el control no es muy aceptable en el
mantenimiento ya que en su mayoría las contestaciones fuero de calificación 2, lo que nos
indica que no existen seguimientos de la información que reportan, así como la mala
comunicación y la falta de información para dar seguimiento y realizar el mantenimiento
adecuado en el momento adecuado como corresponde.
Para el Cuestionario de Segundo Nivel se tiene que:
En los gráficos y cuestionarios que se encuentran en los anexos, se puede observar el
comportamiento de otros aspectos de la empresa y se dan en dos clasificaciones:
84
a
1 Clasificación: Se considera de manera general los mismos cuatro aspectos que en el
cuestionario de primer nivel, los cuales son: Personal, Administración, Programa de conservación y
Control.
a
2 Clasificación: En cada aspecto de la primera clasificación, se realiza una segunda
clasificación de puntos a considerar, que a su vez incluyen preguntas relacionadas con el punto en
cuestión.
Ya que este nivel presenta un gran número de preguntas, resulta más sencillo realizar una
síntesis de las calificaciones promediándolas y representándolas en la gráfica, además de una
explicación de éstas que se presenta a continuación:

Personal.
Los temas principales en este punto son: Organización y Control, Relaciones Laborales y
Perfil del Personal.
Para iniciar podríamos decir que en Organización y Control es malo ya que en la mayoría
de las calificaciones es de 1 y 2 lo cual indica que hay un considerable problema dentro de
este punto. En las Relaciones Laborales hay una variación ya que sus calificaciones varían
entre 1-2 lo cual nos indica que hay una mala relación y variación de incentivos.
El Perfil del Personal va mejorando ya que la contratación de personal de mantenimiento
es el adecuado, así como el ambiente de trabajo y sus calificaciones oscilan entre 2.y 3.

Administración.
Los temas principales en este punto son: Planeación, Organización y Toma de Decisiones.
La Planeación es realmente crítica ya que su calificación fue de 1 en su totalidad lo cual
nos indica que no hay una buena planeación de las actividades que se realizan es decir de
85
los objetivos, de los documentos y del mismo personal. Dentro de la organización se puede
mostrar que anda mal ya que sus calificaciones en su mayoría fueron de 1 lo cual nos
indica que no se tiene presente los métodos y recursos para un buen mantenimiento. En la
Toma de Decisiones es un punto que se encuentra neutro se podría decir ya que la
relaciones con otras áreas y la capacidad de respuesta son las adecuadas mientras que en
las ordenes de trabajo no son las adecuadas así como una deficiencia en la toma de
decisiones.

Programas de Conservación.
Los temas principales en este punto son: Inventario, Almacén y Programas.
En Inventario la mayoría de las calificaciones es de 1, lo cual indica que no hay inventarios
de conservación adecuados, ni una clasificación adecuada de los recursos. Por un lado el
Almacén está provisto con lo adecuado para realizar el mantenimiento a acepción de un
inadecuado papeleo, sus calificaciones oscilan entre 2-3. Mientras que en Programas al
igual que inventario es crítico pues no se tienen programas adecuados ni manuales para
realizar adecuadamente un mantenimiento en la empresa.

Control
En el Control tenemos 4 puntos en los que su calificación va de 1-2 lo cual significa que es
malo y lo único que se trata es de tener información confiable así como una disponibilidad
dentro de la empresa para tener un control adecuado en esta.
CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
CONCLUSIONES DEL PRIMER NIVEL
Dentro del primer nivel, se puede observar que el personal que labora en la empresa, no se
encuentra capacitado para proponer un programa de conservación ya que no cuenta con los
conocimientos necesarios para ello, además de que también la empresa no cuenta con todos los
86
materiales necesarios para implementar el programa, independientemente de que no se cuenten
con programas predeterminados para las tareas de mantenimiento y conservación , resulta
evidente que al poner en marcha este programa no será sencillo, que el personal lo comprenda y lo
acepte, con esto nos podemos dar cuenta que el programa anterior no era suficiente y como no se
tenía la capacitación ni los conocimientos necesarios no funcionó adecuadamente.
El problema que se detectó aquí es la falta total de una metodología a seguir para el
cumplimiento de la conservación por lo que resultará benéfica la implementación de éste a fin de
mejorar en estos y más aspectos.
CONCLUSIONES DEL SEGUNDO NIVEL
Se determinó que el problema, en esta parte como en la anterior, es la falta de una
organización en las actividades de conservación y mantenimiento, lo que dificulta la toma de
decisiones ya que estas actividades no son realizadas por una persona dedicada a esta actividad,
la forma de mejorar esto sería la implantación del programa, el aumento del adiestramiento, el
incremento de incentivos y la estricta vigilancia a la hora de la contratación.
Con relación a la clasificación que se hace en el cuestionario de segundo nivel se puede
concluir lo siguiente:
CLASIFICACIÓN 1 (GENERL DE LOS CUATRO PUNTOS)
Aquí se analiza básicamente los mismos puntos del primer nivel dando como resultado que
no existe ningún método por medio del cual se pueda llevar el control de la forma en que la
empresa realiza su mantenimiento y conservación, que aunque se lleven algunas acciones de
mantenimiento ninguna es de manera formal.
87
CLASIFICACIÓN 2 (SE DESGLOSAN ESOS CUATRO PUNTOS)
Es utilizada para reafirmar lo antes mencionado y profundizar un poco más en los puntos
que deben de considerarse para una buena toma de decisiones, es por eso que en esta
clasificación se divide en varios puntos comenzando por:
Personal:
Se determina que el ambiente de trabajo de la empresa no es muy bueno, pero a la hora
de tomar decisiones resultan deficientes, mientras que el desempeño del personal en sus trabajos
es de buen nivel a pesar de una falta de adiestramiento.
Administración:
En casi todos los puntos que abarca la calificación indica que es muy malo y tomando en
cuenta que estos puntos son de gran importancia como el 1.2 que es información, son vitales a la
hora de iniciar el programa de conservación por lo que a partir de esta información será sencillo
poner más énfasis en la mejora de estos puntos.
Programas de Conservación:
En este apartado confirmamos lo que ya se había mencionado, que ELMSA, no cuenta
con manuales procedimientos adecuados, lo cual resulta perjudicial para ellos ya que la total
inexistencia de éstos impide llevar un control de los recursos, además de la total falta de un
historial en el cual comparar las reparaciones que se han venido haciendo a esos mismos
recursos.
Control:
De igual forma este punto tiene grandes deficiencias por lo que resulta bueno diseñar un
programa de conservación que haga que estos puntos dejen de ser problemas y se conviertan en
88
herramientas con las que la empresa pueda mantener e incrementar la calidad de los productos
que realiza.
Por lo tanto después de haber revisado los resultados se puede concluir que existen los
medios y la disposición para implementar un programa de conservación por medio del cual se
mantenga el control de todas las operaciones de mantenimiento y conservación que se realizarán
evitando con esto gastos imprevistos y paros innecesarios.
CONCLUSIÓN FINAL DEL ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Con la ayuda del análisis de los cuestionarios y las observaciones que nosotros hicimos en
la empresa se puede decir que el manual que antes se tenía no funcionaba en su totalidad debido
a la falta de conocimientos y una organización adecuada, así como algunos datos faltantes.
Con las observaciones hechas se concluye que la conservación que se aplica a las
máquinas, no se realiza correctamente, por el personal adecuado y la herramienta correcta, a
pesar de que hay un buen ambiente de trabajo, no se tiene la comunicación apropiada para poder
realizar el mantenimiento.
Por lo que, con la propuesta del programa de conservación que nosotros proponemos, se
corregirá y proporcionara un buen mantenimiento y por consiguiente una buena conservación.
Con ésta propuesta pretendemos que haya una organización más eficiente para que el
programa trabaje en su totalidad. Así mismo se siguiere que se le de una adecuada capacitación a
los trabajadores y conocimiento de las máquinas que se tienen ya que en muchas ocasiones los
manuales de las máquinas solo se guardan y ese no es el uso de esos manuales. Esto brindara un
mayor conocimiento a los operadores ya que en muchas ocasiones ellos son los que le realizan el
mantenimiento.
89
CAPÍTULO
4
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PARA APLICARLO A LA
EMPRESA, ELMSA, S.A. DE C.V.
4.1. Introducción.
El objetivo principal de toda empresa es la generación de utilidades, y como parte de un
sistema global, el departamento de mantenimiento buscará colaborar con este fin ya sea
conservando o preservando las instalaciones y recursos materiales de la empresa, para que
presenten un servicio con una calidad de servicio deseado.
Como se ha venido mencionando, en la presente tesis se propone la creación de un
programa de Conservación para los recursos de la empresa en estudio, de manera específica en
ELMSA, S.A. DE C.V., cuyo objetivo fundamental será preservar el mayor tiempo posible la vida
útil de los mismos, contribuyendo al continuo desarrollo de la calidad de servicio que la empresa
ofrece en sus productos.
Para lograr dicho objetivo, los integrantes del sistema deberán preocuparse por
implementar acciones que permitan a la empresa, trabajar de manera integrada con un mismo
objetivo, involucrando a todas las actividades y funciones de la misma.
El Programa de Conservación aquí propuesto, consiste en la atención preventiva y futura
de los recursos, con asignación cronológica para cada uno, con el fin de alcanzar los objetivos de
producción.
En la presente sección, se fusionarán todos los conceptos que se han venido analizando,
con la finalidad de diseñar la propuesta, que brinde además la certeza de que disminuirán de
manera notoria las fallas, deficiencias y trastornos que la mala ejecución de los trabajos de
conservación pudiera ocasionar hasta ahora.
90
4.2. Diseño del sistema.
El Programa de Conservación a proponer deberá cubrir los siguientes puntos a fin de
garantizar la calidad de los productos ofrecidos por la empresa:
 Desarrollar la estructura organizacional y asignar las responsabilidades respectivas, para
llevar a cabo la propuesta de una manera eficiente.
 Documentar toda la información por escrito, de una manera clara y uniforme.
 Contar con un programa que involucra todas las actividades que se llevarán a cabo en el
mantenimiento y la conservación de maquinaria, equipo e instalaciones, con el fin de
establecer las reglas o lineamientos para realizarlos de forma efectiva y asegurar que no
se modifiquen en su seguimiento y control, independientemente de la persona que lo
realice.
 Concientizar a cada trabajador que participe en esta propuesta, de que es responsable del
trabajo que realiza, y debe ser el primero en revisar la calidad de lo que hace.
 Tener una base de datos o historial, que permita la creación de sistemas de control
efectivos. Además con la participación del personal, se mejorará la capacidad del mismo
no solo en sus áreas respectivas, sino se fomentará una cultura por hacer las cosas de la
mejor manera desde un principio.
4.3. Procedimiento para la realización del programa de
conservación
En el programa a establecer dentro de la empresa se considerarán los siguientes
elementos, ordenados según el proceso administrativo y los requerimientos para la implantación de
un sistema de Mantenimiento Productivo Total:
91
I. Políticas y Objetivos (Planeación)
Se definen las políticas que regirán el funcionamiento de la empresa y las actividades
relacionadas con la conservación de los recursos, así como los objetivos perseguidos.
II. Organización
Se definen las líneas de autoridad y responsabilidad del personal, coordinando sus
esfuerzos individuales y el uso óptimo de todos los elementos identificados para el logro de los
objetivos establecidos.
III. Estrategias de Integración y Ejecución
Este punto corresponde al anuncio por parte de la alta dirección al personal de la empresa
respecto a la decisión de introducir el mantenimiento total. De igual forma, se define el modo en
que se pretende propiciar la participación voluntaria y efectiva del personal en el programa de
conservación.
IV. Desarrollo del Programa de Mantenimiento (Control)
Este se desarrolla a través de los siguientes puntos:
a) Inventario de Conservación
En el que se muestra el número de máquinas y equipos con los que cuenta la empresa.
De igual manera, se realiza la Clasificación de los recursos de acuerdo al Principio de
Pareto e ICGM.
92
b)
Establecimiento de Rutinas de Conservación
En las cuales se establece los cuidados diarios de los equipos, como mantenimiento
preventivo, y se realiza la programación de los recursos por conservar estableciendo
fechas específicas de atención, realizando una descripción de actividades a desarrollar.
4.4. Programa de conservación propuesto.
DEFINICIÓN DE CONSERVACIÓN.
Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un
mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.
MISIÓN DE LA CONSERVACIÓN.
Dar ventaja competitiva a nuestros clientes a través de manufacturar y comercializar
productos y servicios al mejor precio del mercado con una velocidad de respuesta adecuada a sus
expectativas de negocio, comprometiéndonos ha:
 Ser creativos y competitivos, empleando la tecnología adecuada para estar a la vanguardia
del mercado.
 Mejorar constantemente nuestra operación.
 Lograr el desarrollo y participación
93
VISIÓN DE LA CONSERVACIÓN.
Consolidarnos a través de nuestro personal como una empresa altamente eficiente,
desarrollando, manufacturando y comercializando artículos de alta calidad, ofreciendo a nuestros
clientes soluciones integrales que se anticipen y satisfagan sus necesidades.
ELEMENTOS PARA DESARROLLAR UN BUENA CONSERVACIÓN.
a) Control Total de la Calidad en todos los productos.
1. Satisfacción total del cliente.
1.1
Reducir quejas por productos o servicios no conformes.
1.2
Creación de un sistema donde se determine la forma de actuar a la hora
de que se ha presentado una contingencia en los productos o servicios.
1.3
Desarrollar un programa para prevenir y corregir los defectos del
producto o servicio.
1.4
Implementar supervisiones en el proceso de producción del producto.
Los puntos anteriormente mencionados serán visibles poco tiempo después de que se haya
puesto en marcha el programa de conservación ya que los defectos de producción realizados por
los paros en las máquinas disminuirán por lo que la calidad también entrará dentro de esta mejora.
b) Tiempos de entrega.
2.
Entregar los pedidos dentro del tiempo prometido al cliente.
94
2.1. Implantar programas de producción más flexibles.
2.2. Eliminar todas las operaciones que no intervienen en la transformación del
producto.
POLÍTICAS Y OBJETIVOS DE LA CONSERVACIÓN.
OBJETIVO GENERAL. (Propuesto)
Cubrir todos los servicios previstos, así como el reemplazo de piezas antes de que termine
su vida útil, permitiendo con esto que todo el equipo produzca según las especificaciones y dentro
del tiempo previsto por la planeación.
OBJETIVOS PARTICULARES. (Propuestos)
1) Minimizar los gastos imprevistos, previniendo las fallas del equipo y maquinaría de
la empresa.
2) Hacer que las máquinas aporten su máxima disponibilidad a la hora de realizar la
producción.
3) Preservar el valor de las instalaciones, evitando el deterioro.
4) Ayudar a la mejora de la calidad en la planta.
OBJETIVOS DE TRABAJO.
1) Mejorar el sistema de información de la empresa.
95
2) Proveer de las soluciones para los problemas que se presentan en el transcurso
de la producción.
3) Aumentar la confiabilidad de la empresa.
POLÍTICAS
1. Para el área de conservación y mantenimiento será una prioridad las necesidades del
equipo de producción.
2. El departamento de conservación y mantenimiento deberá de realizar pruebas como la
producción de una pieza, a la maquinaria a la hora de haber concluido con su trabajo o en
caso de que exista una necesidad de que éste continúe trabajando a pesar de tener algún
problema.
3. Toda vez que se desee o se tenga que realizar una revisión del equipo ésta deberá de ser
basada en un diagnóstico que será determinado por el jefe de mantenimiento y que este
sea acorde con las necesidades de los recursos.
4. Para la realización de un trabajo de conservación se deberá de contar con un formato en
donde se plasme la orden correspondiente en donde se anote el tipo de reparación o
mantenimiento que requiere el equipo, la cual será realizada por el jefe de mantenimiento
de acuerdo a las necesidades del equipo.
5. El personal que se encuentre en el equipo de conservación y mantenimiento deberá de ser
capacitado dentro de las tareas de la conservación y el mantenimiento y conocer
perfectamente los pasos a seguir, que hayan propuesto con anterioridad el jefe de
mantenimiento y el director general, a fin de que todo sea resuelto favorablemente.
6. En caso de que no se le pueda dar una solución al problema por parte de los integrantes
de mantenimiento, el jefe del área de mantenimiento y conservación deberá de indicar
hacia donde será remitido el problema, como por ejemplo mandar llamar a un especialista
96
en la materia, dependiendo de cual haya sido el problema, a fin de solucionar el problema
en el menor tiempo posible.
ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
Para determinar la posición que debe de ocupar el área de conservación y mantenimiento
dentro de una empresa se deberá revisar primero el tamaño de ésta, aunque
al área de
conservación y mantenimiento se le relaciona estrechamente con el área de producción no se debe
de olvidar que ésta área tiene relación con cada una de las que está conformada la empresa.
Ya que se ha decidido la posición y relación de ésta con la empresa se procede a la
estructuración de la misma para tener la base de donde se partirá para establecer por escrito las
responsabilidades de cada integrante del área, todo lo anterior con el fin de que todo el personal
conozca las actividades a realizar por cada persona que lo integre, facilitando con esto la
comunicación tanto de persona a persona, como entre departamentos, dado que la empresa está
conforme con la creación de este departamento, también está consciente de que este cambio
conlleva gastos que está dispuesta a cubrir ya que tiene conocimiento de que estos serán menores
a los ocasionados por las diversas fallas del equipo, esto lo apreciaremos en el organigrama que
se presenta a continuación:
97
ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA ELMSA S.A. de C.V.
DIRECCION
PRODUCCION
MANTENIMIENTO
INGENIERIA DEL
PRODUCTO
MECANICOS
INVESTIGACION
DE MERCADOS
AYUDANTES
PLANEACION Y
DESARROLLO DEL
PRODUCTO
INGENIERIA DE
PLANTA
INGENIERIA
INDUSTRIAL
PLANEACION Y
CONTROL DE LA
PRODUCCION
MERCADOTECNIA
FINANCIAMIENTO
CONTRATACION Y
EMPLEO
CONTRALORIA
CAPACITACION Y
DESARROLLO
RELACIONES
LABORALES
ADMINISTRACION DE
VENTAS
ESTRATEGIA DE
MERCADO
FABRICACION
COMUNICACION
RELACIONES
PUBLICAS
SUELDOS Y
SALARIOS
DISTRIBUCION Y
LOGISTICA
ABASTECIMIENTO
CONTROL DE
CALIDAD
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
SERVICIOS Y
PRESTACIONES
HIGIENE Y SEGURIDAD
INDUSTRIAL
PLANEACION DE
RECURSOS HUMANOS
HUMANOS
Debido a los problemas detectados en la empresa se propuso esta nueva estructura
organizacional y a continuación se explicará el de flujo de información que debe de prevalecer
dentro de la empresa, así como el tipo de documentación e informes que debe de manejar el
personal.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA CONSERVACIÓN.
El propósito de este punto será el de planear, organizar y controlar todas las actividades
que se tengan que realizar en la conservación asegurándose de que todos los recursos de la
empresa se encuentren proporcionando la calidad requerida y el mayor aprovechamiento. Para ver
realizado este punto, se pedirá la colaboración de la Dirección General y cada uno de los
departamentos que se encuentren relacionados con este departamento.
98
FUNCIONES GENERALES:
Realizar el análisis del estado en que se encuentran los recursos de la empresa.
 Analizar las oportunidades de mejora, bajo el punto de vista de fiabilidad y
mantenibilidad de los mismos.
 Junto con el departamento de producción, realizar los planes de ésta y con ello
definir: el cambio de máquinas, instalaciones obsoletas o dañadas, fechas de paro
y tiempo necesario de las que se considere deberán ser sujetas a trabajos de
conservación programada.
 Realizar junto con producción la elaboración e interpretación de las políticas de
conservación de la empresa.
 Disponer del cambio de máquinas y equipo en general.
 Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a la
consideración de la Dirección General hasta obtener su aprobación.
 Programar y planear en forma conveniente las labores de conservación.
 Mantener en excelente estado la maquinaría, equipo de producción, herramientas
y equipo de transporte.
 Mantener instalaciones, mobiliario y equipos de oficina en muy buen estado.
 En caso de adquisición de maquinaría nueva, ésta deberá de ser instalada por éste
departamento a fin de conocer a fondo el funcionamiento de ésta.
99
 Tener revisiones constantes de las estipulaciones para la compra de maquinaría y
equipo, con el objeto de asegurar que estén de acuerdo con las especificaciones.
 Deberá de solicitar las herramientas, los accesorios así como todo el equipo
necesario para que las actividades de conservación sean llevadas a cabo con
éxito.
 Mantener limpias las máquinas y todo el equipo que se utilice para la producción.
 Mantener en buen estado todos los dispositivos de seguridad y estar al tanto que
todos los rubros de seguridad tanto en las máquinas como en la planta sean
llevados al pie de la letra a fin de evitar un accidente.
PLANEACIÓN:
 Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta ejecución de
los trabajos de conservación
 Realizar el inventario de recursos por conservar.
 Definir y analizar el stock de materiales y herramientas que deben de existir en el
almacén de conservación de la empresa.
 Jerarquizar los recursos.
 Realizar la elaboración del programa anual de conservación.
 Anualmente realizar un análisis de la situación técnica de los recursos de la
empresa y su normalización.
100
SERVICIOS
 Conservar una relación entre los materiales de mayor consumo y las partes que
son afectadas con mayor frecuencia.
 Instaurar el inventario de materiales y herramientas necesarias para la
conservación de los recursos de la empresa.
 Operar y controlar el inventario para conservación, tanto en existencia como en el
correcto empleo de los mismos.
CONTROL.
Llevar el correcto control del programa de conservación, por medio de revisiones
constantes a la maquinaría y a la gente, con respecto al conocimiento del seguimiento de pasos a
seguir para reportar fallas.
Comprobar que los procedimientos establecidos para atender la conservación se lleven a
cabo con calidad y en la cantidad adecuada de los recursos, otorgándole al jefe inmediato un
reporte al jefe inmediato superior acerca de las anomalías encontradas.
Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias, normalizar partes,
herramientas etc.
FLUJO DE INFORMACIÓN
El Director General recibe información de:
Finanzas:
101
 El monto de las ventas mensuales.
 Las necesidades de los recursos económicos.
 Los informes de la distribución y uso del presupuesto mensual.
 Los costos de mantenimiento y conservación.
 Las necesidades existentes de herramientas de los equipos. La bitácora de
recursos.
 Las necesidades de los recursos económicos.
 El presupuesto mensual.
 Los informes de presupuesto
 Informe de precios y cotizaciones.
 Tiempos de entrega de los proveedores.
 Costos incurridos en Mantenimiento y conservación.
Producción:
 Información de paros en las producciones.
 Reporte de la rutina de mantenimiento y a qué equipo se le realizó
102
 Las características y recomendaciones del uso de la materia prima.
 Nuevas propuestas de trabajo.
 Las necesidades de herramental y equipo.
 Las necesidades de un servicio de calidad.
 Necesidad de personal.
Mantenimiento:
 La información de la maquinaría descompuesta.
 Propuesta de programa de mantenimiento preventivo.
 Las necesidades de herramienta y equipo.
 Las necesidades de mantenimiento en maquinaría y equipo.
 Requerimiento de refacciones y especificaciones de la misma.
El Jefe de Producción recibe de:
Mantenimiento:
 El programa de mantenimiento preventivo.
103
 La información de las fechas en que se dará éste al equipo.
 El tipo de trabajo que se llevará a cabo en cada equipo.
Finanzas
 El presupuesto mensual.
 Los informes de precios y cotizaciones.
 Los informes de distribución y uso del presupuesto mensual.
 Los tiempos de entrega de los proveedores.
Supervisores
 La información de paros de producción por mantenimiento.
 Los reportes de fallas y la conducta de los equipos.
 Los reportes referentes a los trabajos terminados, los que se encuentran en
proceso y los que están planeados en próximas fechas.
El jefe de finanzas recibe de:
Producción.
 Características y recomendaciones para el uso de las materias primas.
104
Mantenimiento.
 Las necesidades de mantenimiento en la maquinaría y el equipo.
 La información de la maquinaría descompuesta.
 La bitácora en donde estará registrados todos los movimientos
 La información de cuando, como y donde ha de llevarse a cabo el mantenimiento.
 La necesidad de adquisición de alguna herramienta.
 Los requerimientos de refacciones.
Mantenimiento recibe de:
Producción.
 La información de las fechas disponibles para realizar el mantenimiento.
Finanzas.
 El presupuesto mensual.
 Los informes de precios y cotizaciones de herramientas y refacciones.
 Los informes de la distribución y uso de presupuesto mensual.
105
 Los tiempos de entrega de los proveedores.
Supervisor.
 El reporte de fallas y comportamiento de los equipos.
 Los reportes referentes a los trabajos realizados, los que se están llevando a cabo
y los que se realizarán.
 La información de los paros de producción que se hayan registrado por
mantenimiento.
 La retroalimentación del equipo, así como su funcionamiento después de que se
haya realizado el mantenimiento
 Apoyo a la hora de escoger las refacciones.
Mecánico de mantenimiento.
 El reporte de las actividades realizadas y también las que no fueron realizadas.
 Las necesidades de herramienta, equipo y refacciones.
El supervisor recibe de:
Producción.
 Órdenes de trabajo.
106
Operarios.
 La situación del ambiente de trabajo.
 Las condiciones en las que se encuentran las instalaciones.
 El reporte de fallas del equipo.
 La retroalimentación del funcionamiento del equipo y maquinaría después del
mantenimiento.
El mecánico de mantenimiento recibe de:
Mantenimiento:
 Órdenes de trabajo.
 Los programas de mantenimiento
Los Operarios reciben de:
Supervisor:
Las órdenes de producción.
107
PUBLICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DE LA CONSERVACIÓN Y LAS ESTRATEGIAS DE
INTEGRACIÓN.
El ingeniero será el encargado de poner en marcha el programa para que todas las
personas que se encuentren involucradas en las actividades se propongan a alcanzar los objetivos
mencionados anteriormente tanto los particulares como el general establecidos en la planeación y
estructurados en la organización.
Esta parte para que se realice consta de cuatro puntos los cuales son: Comunicar, Dirigir,
Motivar y Coordinar. El desarrollo de ésta fase se realizará por medio de boletines internos y
manuales de bienvenida sencilla y entendible, que serán entregados al personal existente y al de
nuevo ingreso.
Para cubrir el punto de la capacitación y el adiestramiento se concederá al trabajador
cursos y asesorías en lo que a conservación y mantenimiento se refiere y aplicará una
conservación ligera, ósea, el propio personal de producción será el responsable de las acciones de
la conservación de su propio equipo.
El recurso humano será preparado mediante el adiestramiento para que sea efectivo pues,
es el propio proceso el que enseña.
La impartición de estos cursos se hará de forma paralela teoría y práctica, se encuentran
reglamentados por la Ley Federal del Trabajo (Artículo 153 A -153 X) teniendo los siguientes
objetivos.
1. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación.
2. Prevenir Accidentes de trabajo.
3. Reforzar los conocimientos y habilidades de los trabajadores así como
proporcionarles información nueva.
108
4. Crear un espíritu de superación en el trabajador.
5. Enseñarle que él solo puede mejorar su ambiente de trabajo.
6. Demostrarle, que: de la aplicación de los cursos depende también su seguridad.
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN (PERIÓDICO)
En principio un sistema de conservación bien diseñado debe adecuarse a las
características de cada máquina lográndose un sistema de mantenimiento alterno, tanto a nivel de
fábrica como a nivel de máquina.
Definidas las estrategias, los talentos humanos y los recursos materiales, solo queda por
definir los Sistemas y Procedimientos necesarios para una completa implantación. Se analizarán
las partes del sistema, sus etapas de implantación y los requisitos que se deben cumplir para
asegurar el éxito del proceso. Entre las partes tenemos el inventario, registro e historial de equipo,
con su correspondiente codificación. La siguiente parte será la que contenga el plan de
mantenimiento programado. Continuamos con el correspondiente a los procedimientos de
planificación y programación de las intervenciones. También se debe tener el control de gestión
donde se llevará adelante el seguimiento de los indicadores de gestión. Finalmente es necesario
tener una parte para el análisis técnico y económico de las fallas, herramienta indispensable para
la mejora continua e innovación requerida para asegurar los resultados.
Para planificar y programar la conservación se dispone hoy en día de sistemas de
procesamiento de datos, tanto manuales como electrónicos. Los elementos mínimos necesarios
para un sistema de planeación de la conservación y el mantenimiento son:
Programación de actividades:
a)
Se realiza para la asignación de tareas periódicas y enumera las
actividades que están por realizarse, estableciendo una ruta estándar
109
dependiendo de la combinación de mantenimiento diario, semanal,
mensual, trimestral, semestral o anual por llevarse a cabo.
Orden de tarea de mantenimiento.
a)
Define la operación por realizarse en la máquina o el equipo.
Ficha Histórica del Equipo.
Aquí encontraremos los siguientes datos:
a) La frecuencia de inspección.
b) El estado del equipo durante la inspección.
c) Las fechas y el nombre del personal encargado de las inspecciones.
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES.
Es importante que todo programa de conservación contenga todos los elementos a los que
se les debe de realizar un trabajo de conservación, identificándolos y determinando las prioridades
para la planeación de las actividades de conservación y mantenimiento.
Para la integración del programa de conservación en ELMSA S.A. de C.V., se consideraron
los siguientes elementos:
1. Inventario de Conservación.
2. Clasificación de recursos.
110
Inventario de Conservación:
Es un listado de todos los recursos por atender, ya sean equipos, máquinas, instalaciones,
muebles e inmuebles, los recursos con los que cuenta la empresa.
El factor que determinará la atención a las máquinas será el nivel de participación en la
producción.
Clasificación de los Recursos.
Ya que se ha integrado el Inventario de Conservación, se procede a realizar la clasificación
de los recursos, con la finalidad de proporcionarles la importancia que les corresponde dentro de la
empresa y asignarles las prioridades.
Las máquinas con mayor prioridad son aquellas que inician una línea de producto, porque
una falla en las mismas desembocaría en un paro de la producción por lo que tal prioridad se le
otorgará a los troqueladoras por ser las máquinas primordiales.
Procedimiento:
1.
Se clasifican los recursos recurriendo a la aplicación de la técnica del ICGM (índice
de clasificación de gastos de conservación y clasificación de recursos bajo el
principio de Pareto), cuya aplicación se hizo de la siguiente manera:
Código 10 (Vitales) Este código será aplicado para los recursos indispensables en las
labores de producción, incluyendo la red eléctrica ya que la
maquinaría y equipo funcionan con ella.
Código 9 (Importantes) Este código es importante para los recursos que intervienen en el
proceso del producto pero que no son indispensables para su
terminación.
111
Código 3 (Triviales) Este código es para los recursos indispensables en las labores de
transporte y manejo de materiales.
Código 2 (Triviales) Este código es para las instalaciones de producción, ósea el área de
trabajo en general.
112
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN
ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
INVENTARIO UNIVERSAL DE CONSERVACIÓN
ÁREA
CANTI
DAD
1
PINTADO
1
DOBLADORAS
2
5
2
7
ROLADORAS
PUNTEADORA
S
TROQUELES
CORTADORES
SOLDADURA
1
3
10
2
23
3
1
4
2
1
2
1
2
RECURSO
CLAVE DE
INDENTIFICACI
ÓN
EQUIPO DE PINTURA ELECTROSTÁTICA
EN POLVO
EQUIPO DE PINTURA ELECTROSTÁTICA
EN POLVO CON CABINAS
INTERCAMBIABLES
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORA DE CORTINA DE CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORAS PARA LÁMINA DE BAJO
CONTENIDO DE CARBÓN
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
TROQUELES CON CAPACIDAD DE 10
TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
EQUIPOS DE SOLDADURA DE ARGÓN
EQUIPO DE SOLDADURA AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA ELÉCTRICA
OBRA CIVIL
RED HIDRÁULICA
SUB ESTACIÓN ELÉCTRICA
S/C
S/C
S/C
113
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE
MEXICO
TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
ASIGNACIÓN DE CÓDIGO MAQUINA Y CÓDIGO TRABAJO
PINTADO
CLAVE DE
INDENTIFI
CACIÓN
CÓDIGO
MAQUINA
CÓDIGO
TRABAJO
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO
10
10
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO
CON CABINAS INTERCAMBIABLES
10
10
9
9
10
10
9
9
10
10
10
9
9
9
PUNTEADORAS PARA LÁMINAS
DE BAJO CONTENIDO DE
CARBÓN
9
9
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
9
9
10
9
8
9
8
8
8
8
9
8
8
8
EQUIPOS DE SOLDADURA DE
ARGÓN
10
9
EQUIPO DE SOLDADURA
AUTÓGENA
10
9
PLANTA DE SOLDADURA
ELÉCTRICA
10
9
2
10
10
2
10
10
ÁREA
RECURSO
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORAS
DOBLADORA DE CORTINA DE
CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORA
S
TROQUELES
TROQUELES CON CAPACIDAD DE
10 TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CORTADORES
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
SOLDADURA
OBRA CIVIL
RED HIDRAÚLICA
SUB ESTACION ELÉCTRICA
S/C
S/C
S/C
114
La clasificación aplicada a los recursos con los que cuenta la empresa constará de los
siguientes puntos:
10 RECURSOS VITALES: Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla origina un
problema de tal magnitud que la alta dirección de la empresa no
está dispuesta a correr riesgos.
Este número se le asignará a la mayoría de los recursos
involucrados en el proceso de fabricación, ya que resultan vitales
para este proceso, la maquinaría se encuentra utilizada la mayoría
a la vez debido al gran número de piezas que son solicitadas,
evitando con esto que existan máquinas de reserva en caso de que
alguna falle.
9 RECURSOS IMPORTANTES: Son aquellos que a pesar de encontrarse en la línea de
producción su función no resulta vital, pero que sin embargo sin
ellos no puede haber un correcto funcionamiento de los recursos
vitales, además de que coexisten máquinas de reserva.
Esta calificación será aplicada a los recursos que intervienen
dentro del proceso de fabricación pero cuyo funcionamiento no es
vital para el proceso, por lo cual pueden trabajar de manera
independiente para ese proceso en especifico y al mismo tiempo
trabajar en otro proyecto por tal motivo no se considera ninguna
unidad de reserva.
8
RECURSOS DUPLICADOS SITUADOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN:
Similares a los anteriores pero existen inventarios.
115
La calificación es aplicada a los recursos que intervienen en el proceso de fabricación cuyo
funcionamiento no resulta vital pero tampoco importante por tal motivo puede ser ocupada en otra
producción y que en caso de ser utilizada existen reservas de ésta.
7 RECURSOS QUE INTERVIENEN DE FORMA DIRECTA EN LA PRODUCCIÓN: Tales como los
equipos de prueba.
La calificación aplicada a estos recursos, intervienen directamente en el proceso ya que
son los que realizan las pruebas para la fabricación en este caso del producto y de los que se debe
de tener siempre en condiciones adecuadas.
5 RECURSOS AUXILIARES DE PRODUCCIÓN CON REEMPLAZO: Tales como equipos de
reemplazo.
Esta calificación se aplica a los recursos que intervienen como equipos de reemplazo, que
en ocasiones será utilizado en el proceso de producción y se contará con repuestos en caso de
avería.
4 RECURSOS DE EMBALAJE Y PINTURA: Todo aquello que resulta imprescindible para la
producción.
Esta calificación se asigna particularmente a los contenedores.
2
EDIFICIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y SISTEMAS DE SEGURIDAD.
Con este número se clasificará a las oficinas generales, planta y sistemas de seguridad.
116
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
JERARQUIZACIÓN SEGÚN EL CÓDIGO MÁQUINA Y LA DETERMINACIÓN DEL ICGM Y PRIORIDAD DE
MAQUINARÍA, EQUIPO E INSTALACIONES
PINTADO
CLAVE
DE
INDENTIF
ICACIÓN
CÓDIGO
MAQUINA
CÓDIGO
TRABAJO
ICGM
PRIORI
DAD
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO
10
10
100
1
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO CON
CABINAS INTERCAMBIABLES
10
10
100
1
9
10
9
9
10
9
81
100
81
3
1
3
10
10
100
1
10
9
9
9
90
81
2
3
PUNTEADORAS PARA LÁMINAS DE
BAJO CONTENIDO DE CARBÓN
9
9
81
3
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
9
9
81
3
10
9
90
2
8
9
8
8
8
8
9
8
8
8
64
81
64
64
64
4
3
4
4
4
10
9
90
2
10
10
9
9
90
90
2
2
2
10
10
2
10
10
4
100
100
5
1
1
RECURSO
ÁREA
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORAS
DOBLADORA DE CORTINA DE CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORAS
TROQUELES
TROQUELES CON CAPACIDAD DE
10 TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CORTADORES
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
SOLDADURA
EQUIPOS DE SOLDADURA DE
ARGÓN
EQUIPO DE SOLDADURA AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA ELÉCTRICA
OBRA CIVIL
RED HIDRAÚLICA
SUB ESTACION ELÉCTRICA
S/C
S/C
S/C
117
Los demás números de la clasificación no se asignan ya que no existe coincidencia con las
funciones de los recursos de la empresa.
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
JERARQUIZACIÓN SEGÚN ÍNDICE ICGM Y PRIORIDAD
ÁREA
PINTADO
DOBLADORAS
ROLADORAS
PUNTEADORAS
TROQUELES
CORTADORES
SOLDADURA
RECURSO
CLAVE DE
INDENTIFICACIÓN
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO CON
CABINAS INTERCAMBIABLES
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORA DE CORTINA DE CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORAS PARA LÁMINAS DE
BAJO CONTENIDO DE CARBÓN
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
TROQUELES CON CAPACIDAD DE 10
TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
EQUIPOS DE SOLDADURA DE
ARGÓN
EQUIPO DE SOLDADURA AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA ELÉCTRICA
ICGM
PRIORIDAD
100
1
100
1
81
100
81
3
1
3
100
1
90
81
2
3
81
3
81
3
90
2
64
81
64
64
64
4
3
4
4
4
90
2
90
90
2
2
OBRA CIVIL
S/C
4
5
RED HIDRAÚLICA
S/C
100
1
SUB ESTACION ELÉCTRICA
S/C
100
1
118
Para llevar a cabo la clasificación de los recursos, comúnmente se utilizan el Principio de
Wilfredo Pareto el cual define tres rangos que son: VITALES, IMPORTANTES, TRIVIALES, con la
finalidad de dar prioridad al equipo vital dentro de la organización
RECURSOS VITALES: -Son los recursos físicos indispensables para la buena marcha de la
fábrica, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o
económicas, que la alta gerencia de la empresa no esté dispuesta
a afrontar.
RECURSOS IMPORTANTES: Son aquellos equipos, instalaciones, cuyo paro o demérito de su
calidad de servicio cause molestias de importancia o costos de
consideración para la fábrica.
RECURSOS TRIVIALES: Son todos aquellos recursos cuyo paro o demérito en su calidad de
servicio no tienen un impacto importante para la buena marcha de
la empresa.
Una vez que se haya obtenido el código máquina, se procede a clasificar de la siguiente
forma:
Vitales: a aquellos recursos cuyo código máquina sea 10, y cuyos desperfectos deben de
ser atendidos de manera individual y preventiva.
Importantes: a aquellos recursos cuyo código máquina
sea 9, y cuyos desperfectos
pueden ser atendidos de manera conjunta y preventiva.
Triviales: a aquellos
recursos cuyo código máquina sea igual o inferior a 8, y cuyos
desperfectos pueden ser atendidos de manera individual y correctiva.
119
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
JERARQUIZACIÓN SEGÚN ÍNDICE ICGM Y PRIORIDAD
ÁREA
PINTADO
DOBLADORAS
ROLADORAS
PUNTEADORAS
TROQUELES
CORTADORES
SOLDADURA
RECURSO
CLAVE DE
INDENTIFICACI
ÓN
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN POLVO CON
CABINAS INTERCAMBIABLES
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORA DE CORTINA DE CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORAS PARA LÁMINAS DE
BAJO CONTENIDO DE CARBÓN
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
TROQUELES CON CAPACIDAD DE 10
TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
EQUIPOS DE SOLDADURA DE
ARGÓN
EQUIPO DE SOLDADURA AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA ELÉCTRICA
ICGM
PRIORIDAD
10
VITALES
10
9
9
9
10
IMPORTANTES
VITALES
10
9
9
IMPORTANTES
9
10
VITALES
8
9
8
8
8
TRIVIALES
IMPORTANTES
TRIVIALES
10
10
10
OBRA CIVIL
S/C
2
RED HIDRAÚLICA
S/C
10
SUB ESTACION ELÉCTRICA
S/C
10
VITALES
TRIVIALES
VITALAES
120
Rutinas de Conservación.
Este programa contiene la atención futura de los recursos con asignación cronológica para
cada uno, con el fin de alcanzar los objetivos estipulados (para cada año). Además el desarrollo de
planes de inspección en apoyo a las labores de conservación, ayuda a establecer una revisión
programada y adecuada de los recursos, facilitando la atención oportuna de cada uno de ellos.
De acuerdo con lo anterior, se procede a establecer las rutinas de conservación para los
recursos, asignándoles frecuencias de inspección y registradas en el programa.
PROCEDIMIENTO
1.
Identificar los sistemas que integran la maquinaria o equipo y se le asignará la
rutina (eléctrica, mecánico, transmisión, neumático, corte, lubricación, etc.).
2.
Desglosar por sistemas, las partes o elementos que requieren algún trabajo de
preservación, mantenimiento, ajuste o reemplazo periódico, y que en
determinado momento su demérito pudiera causar
un paro en el
funcionamiento del equipo.
3.
Establecer una serie de pasos para inspeccionar
las partes y elementos
considerados (detallando todos los puntos como son: periodo, diario, semanal,
mensual, bimestral, trimestral, semestral, anual, etc.) que servirán para registrar
las condiciones físicas en que se encuentran los recursos al momento de su
revisión, a fin de prevenir fallas imprevistas y establecer oportunamente las
acciones a emprender para su conservación y mantenimiento.
4.
Al momento de diseñar las rutinas para ELMSA se pensó en que éstas fueran
instructivos de cuidados y verificación de funcionamiento correcto diarios para
los recursos vitales y proponiendo como mantenimiento preventivo una
inspección general, que se realiza anualmente para todos los recursos en
general, la forma en que se presentan es la siguiente:
121
RUTINAS DIARIAS DE CONSERVACIÓN
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
LISTA DE LOS EQUIPOS A REVISAR DIARIAMENTE
PROGRAMA DE ACTIVIDADES DE CONSERVACIÓN
INVENTARIO UNIVERSAL DE CONSERVACIÓN
ÁREA
CANTID
AD
1
PINTADO
1
DOBLADORAS
2
5
2
7
ROLADORAS
1
3
10
PUNTEADORAS
2
TROQUELES
CORTADORES
SOLDADURA
23
3
1
4
2
1
2
1
2
RECURSO
CLAVE DE
INDENTIFICACIÓN
EQUIPO DE PINTURA ELECTROSTÁTICA
EN POLVO
EQUIPO DE PINTURA ELECTROSTÁTICA
EN POLVO CON CABINAS
INTERCAMBIABLES
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORA DE CORTINA DE CNC
DOBLADORA MANUAL
ROLADORAS PARA GABINETES,
CANALES , ETC.
ROLADORA AUTOMÁTICA
ROLADORAS DE ALUMINIO Y CNC
PUNTEADORAS PARA LÁMINAS DE BAJO
CONTENIDO DE CARBON
PUNTEADORAS PARA LÁMINA
GALVANIZADA
TROQUELES CON CAPACIDAD DE 10
TONELADAS
MACHUELADORAS
CORTADORA LÁSER
CIZALLAS
MULTIPUNZADORAS
SIERRA PARA MADERA
EQUIPOS DE SOLDADURA DE ARGÓN
EQUIPO DE SOLDADURA AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA ELÉCTRICA
OBRA CIVIL
RED HIDRAÚLICA
SUB ESTACION ELÉCTRICA
S/C
S/C
S/C
122
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: DOBLADORAS
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla estén trabajando adecuadamente y que se encuentre en
buenas condiciones físicas.
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire comprimido,
toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, para que no ocasionaran algún
accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas condiciones
físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que los relevadores estén trabajando correctamente, revisar la presión de
contacto, retirar la suciedad y el polvo que se encuentre en el mismo.
 Verificar que los motores estén trabajando correctamente, que estén libres de suciedad,
agua, aceite o virutas.
123
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en mal
estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
NEUMÁTICO:
 Revisar los emisores de señal, respecto a posibles depósitos de suciedad o virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Comprobar la presencia de fugas en las juntas de conexiones, ajustarlas si es preciso.
 Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.
 Comprobar las posibles fugas por orificios de escape de las válvulas.
 Establecer el nivel adecuado de aceite en los vasos de lubricación.
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Purgar los sistemas neumáticos.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
124
 Efectuar la limpieza o reposición de los silenciadores colocados en las válvulas de escape.
TRANSMISIÓN:
 Limpiar los equipos.
 Revisar las condiciones físicas en que se encuentran las bandas, cambiarlas en caso
necesario.
 Verificar que las prensas se encuentren en buen estado (que no estén trasroscadas).
 Verificar que los reductores de velocidad estén funcionando correctamente.
 Moletear los rodillos de alimentación cada 15 días.
 Revisar las condiciones físicas en que se encuentran los seguros de fijación, poleas y
flechas, así como también que su funcionamiento sea el adecuado.
 Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de las
cuerdas (que no estén barridas o golpeadas). En caso de requerir cambio solicitarlos al
jefe de Mantenimiento.
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo requieran, como
son: chumaceras, engranajes, relevadores, motores, rodamientos, etc.
SUCCIÓN:
Desazolvar el sistema de succión, retirando las tapas de las tolvas para extraer el material adherido
en las paredes.
125
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: ROLADORAS.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire
comprimido, toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén llameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas
condiciones físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad,
agua, aceite o virutas.
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren
en mal estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
126
 Verificar que los motorreductores estén trabajando correctamente, extraer
mediante aire comprimido la suciedad y polvo que se haya acumulado en su
interior.
NEUMÁTICO:
 Revisar los emisores de señal, respecto a posibles depósitos de suciedad o
virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Checar que no existan fugas de aire en las juntas de conexiones, ajustarlas si es
preciso (aplicando agua con detergente en las tuberías y observando que no se
formen burbujas).
 Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.
 Comprobar las posibles fugas por orificios de escape de las válvulas.
 Establecer el nivel adecuado de aceite en los vasos de lubricación.
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Purgar los sistemas neumáticos.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
127
 Efectuar la limpieza o reposición de los silenciadores colocados en las válvulas de
escape.
TRANSMISIÓN.
 Verificar el funcionamiento adecuado del equipo, teniendo especial atención en los
elementos sujetos a desgaste, así como en cualquier ruido extraño que pudiera
escucharse.
 Revisar las condiciones físicas de los baleros, que no emitan ruidos extraños o se
calienten demasiado, sustituirlos en caso de ser necesario.
 Verificar que las poleas y flechas, estén debidamente lubricadas así como también
que su funcionamiento sea el adecuado.
 Verificar que las bandas no estén dañadas o presenten desgaste considerable, en
caso necesario sustituirla.
 Revisar que la cama no presente rupturas y desgaste considerables, en caso
necesario cambiarla.
 Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de
las cuerdas (que no estén barridas o golpeadas). En caso de requerir cambio,
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.
 Verificar que las prensas se encuentren en buen estado (que no estén
trasroscadas).
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo
requieran, como son: chumaceras, engranajes, cadenas, catarinas, motores,
rodamientos, etc.
128
 Sopletear y limpiar los equipos.
ALIMENTACIÓN:
 Verificar que los acrílicos se encuentren en buenas condiciones físicas, que no estén
rotos o dañados, que abran perfectamente y que estén bien fijos en el lugar que les
corresponde.
129
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: SOLDADURA.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente.
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire
comprimido, toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén flameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas
condiciones físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad,
agua, aceite o virutas.
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en
mal estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
130
 Verificar que los motorreductores estén trabajando correctamente, extraer mediante
aire comprimido la suciedad y polvo que se haya acumulado en su interior.
NEUMÁTICO:
Revisar los emisores de serial, respecto a posibles depósitos de suciedad o virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Checar que no existan fugas de aire en las juntas de conexiones, ajustarlas si es
preciso (aplicando agua con detergente en las tuberías y observando que no se
formen burbujas).
 Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.
 Comprobar las posibles fugas por orificios de escape de las válvulas.
 Establecer el nivel adecuado de aceite en los vasos de lubricación.
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Purgar los sistemas neumáticos.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
131
 Efectuar la limpieza o reposición de lo s silenciadores colocados en las válvulas de
escape.
TRANSMISIÓN:
 Verificar el funcionamiento adecuado del equipo, teniendo especial atención en los
elementos sujetos a desgaste, así como en cualquier ruido extraño que pudiera
escucharse.
 Revisar las condiciones físicas de los baleros, que no emitan ruidos extraños o se
calienten demasiado, sustituirlos en caso de ser necesario.
 Verificar que las poleas y flechas, estén debidamente lubricadas así como también
que su funcionamiento sea el adecuado.
 Verificar que las bandas no estén dañadas o presenten desgaste considerable, en
caso necesario sustituirla.
 Revisar que la cama no presente rupturas y desgaste considerables, en caso
necesario cambiarla.
 Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de
las cuerdas (que no estén barridas o golpeadas), En caso de requerir cambio,
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.
 Verificar que las prensas se encuentren en buen estado (que no estén
trasroscadas).
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo
requieran, como son: chumaceras, engranajes, cadenas, catarinas, motores,
rodamientos, etc.
132
 Sopletear y limpiar los equipos.
SUCCIÓN:
Desazolvar el sistema de succión, retirando las tapas de las tolvas para extraer el material adherido
en las paredes.
 Checar mediante el manómetro instalado, que la presión de succión sea la que se
requiere en el proceso de producción.
ALIMENTACIÓN:
Verificar que los acrílicos se encuentren en buenas condiciones físicas, que no estén rotos o
dañados, que abran perfectamente y que estén bien fijos en el lugar que les corresponde.
133
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: TROQUELES.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire comprimido,
toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén llameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas condiciones
físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad, agua,
aceite o virutas.
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en
mal estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
134
NEUMÁTICO:
 Revisar los emisores de señal, respecto a posibles depósitos de suciedad o
virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.

Verificar que no existan fugas en las juntas de conexiones, ajustarlas si es preciso
(aplicando agua con detergente en los ductos y observando que no se formen
burbujas).

Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.

Comprobar las posibles fugas por orificios de escape de las válvulas.

Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.

Purgar los sistemas neumáticos.

Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.

Efectuar la limpieza o reposición de los silenciadores colocados en las válvulas de
escape.
135
MECÁNICO:

Revisar las condiciones físicas de los baleros, que no emitan ruidos extraños o se
calienten demasiado, sustituirlos en caso de ser necesario.

Verificar que las correderas estén bien lubricadas, que estén bien ajustadas y que no
presenten desgaste.

Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de las
cuerdas (que no estén barridas o golpeadas).
En caso de requerir cambio
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.

Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo requieran,
como son: correderas, catarinas, motores.

Verificar que los bujes no tengan mucho juego, que no presenten desgaste o daños
en su estructura.

Verificar que el troquel este bien afilado, que no presente daños ni desgaste.
136
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: CORTADORAS.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire
comprimido, toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén flameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenos
condiciones físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el relevador este trabajando correctamente, revisar la presión de
contacto, retirar la suciedad y el polvo que se encuentre en el mismo.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad,
agua, aceite o virutas.
137
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en
mal estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
NEUMÁTICO:
 Revisar los emisores de señal, respecto a posibles depósitos de suciedad o virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Comprobar la presencia de fugas en las juntas de conexiones, reapretarlas si es
preciso.
 Checar que no existan fugas de aire en los equipos (aplicando agua con detergente
en los ductos y observando que no se formen burbujas).
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
 Efectuar la limpieza o reposición de los silenciadores colocados en las válvulas de
escape.
138
TRANSMISIÓN:
 Verificar el funcionamiento adecuado del equipo, teniendo especial atención en
ruidos extraños que pudiesen escucharse.
 Revisar el desgaste existente en las catarinas y cadenas, así como también que
estén debidamente lubricadas y que su funcionamiento sea el correcto.
 Verificar que las poleas y las flechas estén debidamente lubricadas, y que su
funcionamiento sea el adecuado.
 Verificar que las bandas no estén dañadas o presenten desgaste considerable, en
caso necesario sustituirla.
 Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de las
cuerdas (que no estén barridas o golpeadas).
En caso de requerir cambio
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo requieran,
como son: chumaceras, engranajes, relevadores, motores, rodamientos, cadenas,
catarinas, etc.
SUCCIÓN:
 Desazolvar el sistema de succión, retirando las tapas de las tolvas para extraer el
material adherido en las paredes.
 Checar mediante el manómetro instalado, que la presión de succión sea la que se
requiere en el proceso de producción.
139
ALIMENTACIÓN:
Verificar que las guías estén dispuestas correctamente, que no presenten daños, rupturas o
enmendaduras, y que su función la desempeñen adecuadamente.
 Verificar que los guardaprotectores se encuentren en los lugares adecuados.
CORTE:
 Afilar las cuchillas diariamente.
 Afilar cortadores.
 Checar mediante el manómetro que la presión de succión sea la que se requiere en
el proceso de producción.
140
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: PINTADO
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire
comprimido, toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén llameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas
condiciones físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad,
agua, aceite o polvo.
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en
mal estado.
141
NEUMÁTICO:
Revisar los emisores de señal, respecto a posibles depósitos de suciedad.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Comprobar la presencia de fugas en las juntas de conexiones, ajustarlas si es
preciso.
 Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
 Purgar los sistemas neumáticos.
 Checar que no existan fugas de aire en los equipos (aplicando agua con detergente
en los ductos y observando que no se formen burbujas).
TRANSMISIÓN:
 Verificar el funcionamiento adecuado del equipo, teniendo especial atención en
ruidos extraños que pudiesen escucharse.
142
 Revisar las condiciones físicas de los baleros, que no emitan ruidos extraños o se
calienten demasiado, sustituirlos en caso de ser necesario.
 Verificar que las poleas y flechas, estén debidamente lubricadas así como también
que su funcionamiento sea el adecuado.
 Verificar la tensión en las bandas, desgaste o cualquier otro daño, en caso necesario
sustituirlas.
 Checar el estado físico de los tomillos, teniendo especial interés en el estado de las
cuerdas (que no estén barridas o golpeadas).
En caso de requerir cambio
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.
 Revisar que la cama no presente rupturas y desgaste considerables, en caso
necesario cambiarla.
 Revisar las condiciones físicas en que se encuentran los seguros de fijación, poleas
y flechas, así como también que su funcionamiento sea el adecuado.
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo requieran.
 Establecer el nivel adecuado de aceite en los vasos de lubricación.
 Sopletear y limpiar los equipos
LUBRICACIÓN:
 Cambiar el filtro de aceite (compresores).
143
 Verificar las condiciones en que se encuentra el depósito de aceite, que no tenga
rupturas o daños en su estructura.
 Lubricar motores y todo aquel elemento que lo necesite.
SUCCIÓN:
Desazolvar el sistema de succión, retirando las tapas de las tolvas para extraer el material adherido
en las paredes.
 Checar mediante el manómetro instalado, que la presión de succión sea la que se
requiere en el proceso de producción.
ALIMENTACIÓN:
 Verificar que la pistola que se utiliza se encuentre en el lugar adecuado.
 Verificar que los compresores para la pintura se encuentren en buenas condiciones
físicas, que no estén rotos o dañados, que abran perfectamente y que estén bien
fijos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que las cabinas tanto de lavado como de secado tengan los materiales
correspondientes para hacer su función.
144
RUTINA DIARIA DE CONSERVACIÓN.
ÁREA: PUNTEADORAS.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES:
SUBSISTEMAS.
ELÉCTRICO:
Verificar que los interruptores de pastilla se encuentren en buenas condiciones físicas y que estén
trabajando adecuadamente.
 Verificar el estado físico de interruptores de cuchillas, extraer mediante aire
comprimido, toda la suciedad o el polvo que se haya acumulado.
 Verificar que los fusibles estén en buenas condiciones, que no estén flameados o
presenten algún daño que pueda ocasionar algún accidente.
 Verificar que los contactores trabajen correctamente, que estén en buenas
condiciones físicas y que estén bien sujetos en el lugar que les corresponde.
 Verificar que el motor este trabajando correctamente, que esté libre de suciedad,
agua, aceite o virutas.
 Revisar amarres y uniones en el cableado, reencintar aquellos que se encuentren en
mal estado.
 Verificar que no existan falsos contactos.
145
 Verificar que los motorreductores estén trabajando correctamente, extraer mediante
aire comprimido la suciedad y polvo que se haya acumulado en su interior.
NEUMÁTICO:
Revisar los emisores de serial, respecto a posibles depósitos de suciedad o virutas.
 Verificar que la unidad de servicio se encuentre en buenas condiciones.
 Comprobar el funcionamiento correcto de los lubricadores.
 Checar que no existan fugas de aire en las juntas de conexiones, ajustarlas si es
preciso (aplicando agua con detergente en las tuberías y observando que no se
formen burbujas).
 Reemplazar posibles mangueras dañadas y sometidas a movimientos.
 Comprobar las posibles fugas por orificios de escape de las válvulas.
 Establecer el nivel adecuado de aceite en los vasos de lubricación.
 Limpiar los cartuchos de filtros con agua jabonosa o petróleo (no con productos
disolventes), y sopletearlos en sentido contrario al de circulación.
 Purgar los sistemas neumáticos.
 Comprobar el funcionamiento de las válvulas de purga automática.
146
 Efectuar la limpieza o reposición de lo s silenciadores colocados en las válvulas de
escape.
TRANSMISIÓN:
 Verificar el funcionamiento adecuado del equipo, teniendo especial atención en los
elementos sujetos a desgaste, así como en cualquier ruido extraño que pudiera
escucharse.
 Revisar las condiciones físicas de los baleros, que no emitan ruidos extraños o se
calienten demasiado, sustituirlos en caso de ser necesario.
 Verificar que las poleas y flechas, estén debidamente lubricadas así como también
que su funcionamiento sea el adecuado.
 Verificar que las bandas no estén dañadas o presenten desgaste considerable, en
caso necesario sustituirla.
 Revisar que la cama no presente rupturas y desgaste considerables, en caso
necesario cambiarla.
 Checar el estado físico de los tornillos, teniendo especial interés en el estado de
las cuerdas (que no estén barridas o golpeadas), En caso de requerir cambio,
solicitarlos al jefe de Mantenimiento.
 Realizar engrase y lubricación general en todas aquellas partes que así lo
requieran, como son: chumaceras, engranajes, cadenas, catarinas, motores,
rodamientos, etc.
 Sopletear y limpiar los equipos.
147
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
TELS 53005151 53019707
ÁREA:
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE REVISIÓN:
NUMERO DE REVISIÓN:
CLAVE DE
INDENTIFI
CACIÓN
C
M
RECURSO
EQUIPO DE PINTURA
ELECTROSTÁTICA EN
POLVO
DOBLADORAS DE CORTINA
DOBLADORA MANUAL
ROLADORA AUTOMÁTICA
PUNTEADORAS PARA
LÁMINA GALVANIZADA
TROQUELES CON
CAPACIDAD DE 10
TONELADAS
CORTADORA LÁSER
CIZALLAS
EQUIPO DE SOLDADURA
AUTÓGENA
PLANTA DE SOLDADURA
ELÉCTRICA
OBRA CIVIL
RED HIDRAÚLICA
SUB ESTACION ELÉCTRICA
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
10
9
9
10
9
10
9
8
10
10
2
10
10
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
SISTEMA
ELÉCTRICO
NEUMÁTICO
TRANSMICIÓN
TRABAJO
REVISIÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
REVISIÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
REVISIÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
CT
P
E
10
O
10
A
10
S
SISTEMA
TRABAJO
CT
PE
SÍMBOLOGIA
PE Periodo
CM Código Máquina
CT Código Trabajo
X Servicio Interno
E Servicio Externo
R Reprogramación
A Servicio Anual
O Revisión Semestral
T Revisión Trimestral
M Revisión Mensual
S Revisión Semanal
* Act. Realizadas Diariamente
RESPONSABLES
GERENTE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE GENERAL
148
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
CALLE URBINA No. 47. FRACC. PARQUE INDUSTRIAL. C.P. 53480 NAUCALPAN ESTADO DE MEXICO
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PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
ÁREA:
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE REVISIÓN:
NUMERO DE REVISIÓN:
CLAVE DE
INDENTIFI
CACIÓN
C
M
RECURSO
DOBLADORAS DE CORTINA
MACHUELADORAS
EQUIPOS DE SOLDADURA
DE ARGÓN
ROLADORA AUTOMÁTICA
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
9
8
10
10
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
SISTEMA
ELÉCTRICO
NEUMÁTICO
TRANSMICIÓN
TRABAJO
REVISÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
REVISIÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
REVISIÓN Y LIMPIEZA
GENERAL
CT
P
E
10
O
9
A
9
S
SISTEMA
TRABAJO
CT
PE
SÍMBOLOGIA
PE Periodo
CM Código Máquina
CT Código Trabajo
X Servicio Interno
E Servicio Externo
R Reprogramación
A Servicio Anual
O Revisión Semestral
T Revisión Trimestral
M Revisión Mensual
S Revisión Semanal
* Act. Realizadas Diariamente
RESPONSABLES
GERENTE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE GENERAL
149
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
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PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
ÁREA:
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE REVISIÓN:
NUMERO DE REVISIÓN:
CLAVE DE
INDENTIFI
CACIÓN
RECURSO
C
M
E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
SISTEMA
TRABAJO
CT
P
E
SISTEMA
TRABAJO
CT
PE
SÍMBOLOGIA
PE Periodo
CM Código Máquina
CT Código Trabajo
X Servicio Interno
E Servicio Externo
R Reprogramación
A Servicio Anual
O Revisión Semestral
T Revisión Trimestral
M Revisión Mensual
S Revisión Semanal
* Act. Realizadas Diariamente
RESPONSABLES
GERENTE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE GENERAL
150
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. DE C.V.
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TELS 53005151 53019707
PROGRAMA DE CONSERVACIÓN PREVENTIVA ANUAL
ÁREA:
FECHA DE ELABORACIÓN:
FECHA DE REVISIÓN:
NUMERO DE REVISIÓN:
CLASIF
ICACIÓ
N
SBCFC
SBCFI
SBCM
SBRD
SBSCC
SBRS
SBMC
SBAG
SBBS
SBIN
SBCH
SBBB
SBCG
SBAT
SBTP
SBCT
SBRT
SBPOC
SBTE
SBGB
SBIS
RECURSO
Contactos fijos de cuchillas
Contactos fijos de interruptores
Contactos móviles
Clips de contactos
Resortes
Mecanismos
Aisladores en general
Buses
Interruptores
Cuchillas
Banco de baterías
Control general
Apartarrayos
Transformador de potencia
Transformador de corriente
Red de tierra
Pruebas de operación y control
Tornillos de ensamble
Gabinetes
Fusibles
Conexiones
CM
E
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
F
M
A
M
J
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
J
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
A
S
O
N
D
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
SISTEMA
TRABAJO
DESENERGIZACIÓN
REPARACIÓN DE EQUIPOS DE
PRUEBA
CT
DESCONECCIÓN Y LIMPIEZA
PRUEBA DE FACTOR DE POTENCIA
A DEBANADO
PRUEVA DE RESISTENCIA DE
AISLAMIENTO
PRUEBA DE CORRIENTE DE
EXITACIÓN
TABLEROS DE DISTRIBUCIÓN
PE
A
SISTEMA
TRABAJO
PRUEBAS DE FACTOR
CT
PE
A
A
PRUEBAS DE MEDICIÓN
A
A
REVICIÓN Y LIMPIEZA DE
GABINETE
A
A
ELIMINACIÓN DE FUGAS
A
A
PINTURA
A
A
MANTENIMIENTO AL
CAMBIO DE DERIVACIÓN
A
A
SÍMBOLOGIA
PE Periodo
CM Código Máquina
CT Código Trabajo
X Servicio Interno
E Servicio Externo
R Reprogramación
A Servicio Anual
O Revisión Semestral
T Revisión Trimestral
M Revisión Mensual
S Revisión Semanal
* Act. Realizadas Diariamente
RESPONSABLES
GERENTE DE MANTENIMIENTO
GERENTE DE PRODUCCIÓN
GERENTE GENERAL
151
Historial de Mantenimiento.
Para integrar un historial de mantenimiento de los recursos con los que dispone ELMSA
S.A. de C.V., se realizarán registros de todas las actividades relacionadas con éste.
Para esto
será necesario que se haga un llenado de fichas y formatos en donde quedarán asentados todos
los problemas y soluciones que se les dieron, convirtiéndose en un control para la empresa en
cuanto a conservación se refiere, además se establecen con esto las siguientes reglas de
conservación:
Reporte de actividades de mantenimiento realizadas por empleado: en este caso se
actualizará
el expediente de cada máquina o equipo por área, para llevar un registro de las
actividades desempeñadas por cada operario en su respectivo recurso, siendo descargados los
datos mensualmente en un expediente, y en base a ello elaborar una lista de los daños
importantes detectados, tomando las acciones correspondientes.
Reportes de producción: El supervisor de mantenimiento será el encargado de llenar
cada uno de los reportes al final de cada turno, siendo analizados los resultados en las juntas de
producción
Tiempos de entrega: el departamento de producción será el encargado de monitorear e
informar al departamento de compras y al de conservación con la finalidad de evitar que haga falta
material para la producción y con esto evitar las fallas posteriores en los equipos.
Número de quejas en proceso / número de quejas recibidas: Resulta importante este
punto ya que por medio de él se verificará la efectividad del departamento para resolver los
problemas y será revisado durante las juntas de producción.
Número de piezas defectuosas entregadas por lote: Se realizarán muestreos aleatorios
por parte de calidad y producción donde sea verificada la calidad con que se están realizando los
productos, siendo registrados diariamente a pie de máquina, comentándose los resultados en la
junta de producción.
152
Presupuesto actual/ presupuesto total: La Dirección General será la encargada de llevar
a cabo esta estimación para que a la hora de realizar la junta anual donde se designan
presupuestos sea explicada la razón del por qué se requiere dicha cantidad de presupuesto.
El siguiente formato será llenado por el personal que requiera la atención de
mantenimiento, o en caso de que sea reportada por el jefe de mantenimiento la falla, por él mismo
será llenado el formato
153
ELECTRO LIGHTING MEXICANA S.A. de C.V.
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53019707
REPORTE DE MENTENIMIENTO
Reporte Número:
Fecha:
Hora:
Área:
Ubicación de la máquina:
Fecha en que estará dispinible:
Prioridad:
A
B
C
DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO
Trabajo solicitado:
Trabajo efectuado:
RESPONSABLES
Solicitó
Revisó
VoBo Jefe de Mantenimiento
154
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53019707
Solicitud de Mantenimiento
Orden de Trabajo Nº:
Tipo de actividad:
Fecha de Inicio:
Fecha Finalización:
Correctivo
Emergencia
Preventivo
Predictivo
Técnico
Inspector
Oficial
Operario
Eléctrico
Mecánico
Electrónico
Otro
Otro
Equipo:
Nº
Especialidad principal:
Cantidad:
Cuadrilla:
Herramientas Utilizadas:
Cantidad:
Operaciones:
Viaje Ida y Vuelta al Lugar
Realizar Actividad
Realizar Informe y
Registrar
Tiempos:
Descripció
n de la
actividad:
Nota Importante: Al realizar las tareas encomendadas en la presente Orden de Trabajo deberá
tener en cuenta las condiciones de Seguridad descriptas a continuación que correspondan al caso.
155
Esta tabla es auxiliar a la hora de realizar el trabajo de mantenimiento y es una lista de
precauciones que deberá de tener en cuenta el trabajador para evitar accidentes, y así no dañar
tanto al recurso humano como la maquinaria y equipo.
Riesgos
Precauciones
Preliminares
Riesgo
Mecanico
Riesgo
Ergonomicos
Riesgo de
trabajo en
recintos
Riesgo de
gases
Elevado Nivel
de Ruido
Riesgo
Electrico
Riesgo
Ambiental
Riesgo de
Líquidos
Tóxicos
Precauciones
Colocación de Matafuego en Forma Estrategica
Relevamiento General del Lugar
Realizar una Adecuada Señalización
Ubicación de Vehículos en forma Correcta
Utilizar Botines de Seguridad
Utilizar Casco de Seguridad
Utilizar Guantes Protectores
Utilizar Manta Antiflama
Utilizar Mascara Protectora
Utilizar Protector Ocular
Utilizar Ropa de Trabajo
Posiciones adecuadas para realizar esfuerzos
Utilizar herramientas adecuadas y en buen estado.
Aireaciòn de Recintos
Medición con detector de Oxigeno(concentración)
Verificaciòn de Ventilaciones
Utilizar Elementos Antiexplosivos
Verificar perdidas de gases Tóxicos
Realizar Medición con Decibelimetro
Utilizar Protector Auditivo
De Acuerdo a Norma
Puesta a Tierra de Equipos
Uso de Tablero Electrico con Diyuntor Diferencial
Deposición y Tratamiento final de desechos
Usar Limpiador/Desengrasante de Seguridad (no inflamable)
Utilizar Envases Originales sin Perdidas
Contensión y Deposición de Solvente y Pinturas
Deposición Final de Residuos
Colocación de Elementos Absorventes
Utilizar Guantes Acrilo Nitrilo
Deposición final elementos impregnados
Utilizar Mascara de Protección Respiratoria
Procedimiento de recambio de recipiente
156
CONCLUSIONES
Es muy importante establecer una conciencia en las empresas de todo el país acerca de la
conservación lo que es hoy en día una base fundamental para la permanencia de éstas en el
mercado competitivo, requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial
con la debida importancia.
La clave de la competitividad está en las estrategias, los objetivos y los indicadores
cuantificados, la conservación incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos
convirtiéndose en una poderosa palanca de transformación de la gestión del mantenimiento
moderno.
Al basarnos en éstas, se puede garantizar una gestión del mantenimiento y conservación
por lo tanto tendremos una poderosa palanca por medio de esta podremos llevar a cabo una
transformación en el área de la empresa en cuestión.
El problema más sobresaliente de la empresa es el paro de máquinas a la hora de la
producción por lo tanto el proyecto se enfoca en la resolución de este problema y a lo largo del
desarrollo se va a verificar que efectivamente ese es el único problema, sin embargo se puede
pronosticar desde ahora que no será el este único problema al que se enfrente la empresa y con
ayuda de este programa se podrán resolver las situaciones que se presenten en cuanto a paros
innecesarios.
Este proyecto presenta un enfoque que cumple con estos requisitos y está orientado a la
optimización integral de la conservación, y al mismo tiempo alineado con el objetivo principal de la
empresa.
El programa presenta aspectos estratégicos, por el historial de recursos humanos, recursos
materiales, sistemas y procedimientos, desarrollando cada uno de ellos en sus aspectos
conceptuales y de implementación.
157
BIBLIOGRAFÍA
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BEGEMAN, Myron, Procesos de Fabricación., Editorial C.E.C.S.A., México, 2006
2.
DOUNCE, Enrique., Productividad en el mantenimiento industrial., Editorial C. E. C. S. A.,
México 2004
3.
GARCÍA GARRIDO, Santiago, Organización y Gestión integral del Mantenimiento,
Editorial Mc Graw Hill, México 2003
4.
GERLING, Henrich, Alrededor de las máquinas –herramientas, Ed. Revete., México 2000
5.
GONZALEZ FERNÁNDEZ, Francisco., Teoría y Práctica del Mantenimiento Industrial
Avanzado., Editorial Limusa., México 2003
6.
NIEBEL, Benjamín, Manual del Ingeniero Industrial., Ed. Alfa-Omega, México 2006
7.
NEWBROUGH, E. T., Administración del Mantenimiento Industrial, Editorial Diana sexta
impresión., México, 2007
8.
SALVENDY, Gabriel, Biblioteca del Ingeniero Industrial, Ed. Noriega Editores, México
2004
9.
SCHÄRER SÄUBERLI, Ulrich, Ingeniería de Manufactura, Ed. C.E.C.S.A. Tercera
Reimpresión, México 2001
10.
www.mantenimiento mundial.com
www.elprisma.com/apuntes/glosariodemantenimiento
158
ANEXOS
COSTO - BENEFICIO
Los departamentos de conservación de la mayor parte de nuestras empresas carecen de
un sistema de control que oriente al personal de planeación de la conservación, sobre el grado
económico de los trabajos que día a día se están llevando a cabo.
Como se sabe, la calidad del servicio que debe proporcionarnos un recurso (equipo,
instalación o construcción), está ligada fundamentalmente
al costo-beneficio que se obtiene
mediante las labores o cuidados que se le suministren al recurso; mientras mayor sea el número y
calidad de dichas labores, el funcionamiento del recurso será mejor.
Se podrá apreciar los datos en términos monetarios, los beneficios esperados, pero más
allá de esta manipulación habrá que analizar el origen del problema. Basando se en los datos que
necesitamos para dar un costo de reparaciones y refacciones dentro y fuera de la empresa. La
17
mano de obra que en este caso es el sueldo del personal de mantenimiento en la empresa .
Mano de Obra
sueldo =2500 mensual x 12=30,000 anuales.
Al ser dos personas encargadas =60,000 anuales.
También se toma en cuenta el costo de la construcción del Programa de Conservación, así
como el costo anual de operación del plan, juntando todos los costos para tener un control de un
costo – beneficio para el personal de planeación de conservación.
Esta teoría lo podemos resumir y representar en el cuadro 1 de cómo se analizo el costobeneficio.
159
COSTO DE REPARACIÓN Y REFACCIONES
CORTADORAS:
*Cuchillas de 4 pies $15,816.00 anuales.
*Cuchillas de 8 pies $35,676.00 anuales.
BANDAS TIPO “V”:
*Bandas tipo “v” $5,520.00 anuales.
EMBOBINADO DE MOTOR 5 caballos $3,600.00 anuales.
CAMBIO DE BALEROS del motor (incluye mano de obra) $400.00
TROQUELES:
*Placa de acero por matriz y punzón por kilo $1,920.00 anuales.
*Placa de fierro paradaizer por troquel $2,880.00 anuales.
*Bandas de transmisión para troquel $10,800.00 anuales.
*Freno o Balata para troquel $9,600.00 anuales.
*Tornillo de alta resistencia $576.00 anuales
160
*Resortes 6 piezas por troquel $5,760.00 anuales.
Artículos o accesorios para troqueles y cortadoras.
*Graseras $900.00 anuales.
*Aceite $21,600.00 anuales.
*Grasa $21,600.00 anuales.
*Fusible $576.00 anuales.
TRANSPORTADOR:
*Tramo de cadena 40m en stock $128,000.00 anuales.
*Catarina $3,500.00 anuales.
*Remaches para cadena $400.00 anuales.
*2 motores de 3HP $1,500.00 anuales.
*Tubo para transportador $1,200.00 anuales.
Costo de Mantenimiento en la empresa $271,824.00 anuales.
Nota. Es necesario tomar en cuenta la Mano de Obra del personal de Mantenimiento.
161
COSTO DE REPARACIÓN Y REFACCIONES EXTERNAS
CABINA ELECTROSTATICA:
*Reparación de tarjeta electrónica $4,000.00 anuales.
*Filtros de pintura en polvo 18 piezas por cabina $17,640.00pizas de reemplazo
anual.
*Manguera para pistola $80.00 anual.
*Interruptores de arranque o paro $1,440.00 anuales.
*Cables de transmisión eléctrica para pistolas en polvo $8,720.00anuales
*Boquillas planas para la pistola $1,632.00 anuales.
*Reparación de pistola sistema eléctrico $5,350.00 anuales.
*Removedor de polvo interior de pistola $960.00 anuales.
*Cañones para pistola $2,352.00 anuales.
COMPRESORA DE TORNILLO 50, 60, 25HP:
*(Refrigerante, lubricante, mano de obra y bandas) 50HP $14,005.00 anuales.
*Aceite $4,449.00 anuales
162
*(Refrigerante, lubricante, mano de obra y bandas) 60HP $14,406.00 anuales.
*Aceite $4,613.00 anuales
*(Refrigerante, lubricante, mano de obra y bandas) 25HP $11,000.00 anuales.
*Aceite $3,896.00 anuales.
Para compresoras de 25 HP de pistón se realiza el mismo servicio a excepción de bandas
su costo es de $6,689.00 y de aceite $3,896.00 anuales.
Costo de Servicio Externo = $105,128.00 anuales.
Nota. La Mano de Obra en el servicio Externo ya está incluida.
163
COSTO-BENEFICIO
Un Programa de Conservación (perfecto estado de conservación a la maquinaria,
dispositivos mecánicos y eléctricos) que tienen las siguientes características de costo:
CONCEPTO
 Costo
de
Reparación
y
Refacciones
dentro
de
la
empresa
 Costo
de
Reparación
y
Refacciones
fuera
de
la
empresa.
 Costo de construcción del nuevo
Plan
de
Mantenimiento
Preventivo.
 Costo de Mano de Obra interna
 Costo anual de operación y
mantenimiento del nuevo plan.
Cuadro 1.
COSTO
$271,824.00 anuales
$105,128.00 anuales
$12,000.00 anuales
$60,000.00 anuales
$448,952.00 anuales
Nota. El diseño del nuevo plan es el costo que la empresa debe aportar para llevar a cabo.
164
CUESTIONARIO DE PRIMER NIVEL Y GRÁFICAS CORRESPONDIENTES
PARA EL RESULTADO DEL DIAGNÓSTICO.
RESUMEN ANALÍTICO: PRIMER NIVEL
CALIFICACIÓN
1.
PERSONAL
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
2
1
2
1
1
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
2
3
2
1
2
3
2
3
3
3
3
1
1
2
2
Las actividades que desarrolla el personal de
mantenimiento están de acuerdo a sus
potencialidades.
El personal de mantenimiento percibe que es
tomado en cuenta para la toma de decisiones
de la empresa.
El personal conoce las normas y políticas que
se relacionan con sus actividades.
El nivel de percepciones por concepto de
salarios prestaciones e incentivos al personal
de mantenimiento es competitivo con respecto
a empresas similares.
Se tienen métodos y procedimientos para
evaluar el desempeño del personal de
mantenimiento y se cumplen.
El sistema de contratación y reclutamiento del
personal de mantenimiento corresponde a las
necesidades del área y no a algún otro criterio.
La rotación de personal siempre se efectúa de
acuerdo a las necesidades del área de
mantenimiento.
El personal con que cuenta mantenimiento a
nivel supervisión o coordinación es el
adecuado.
El personal con que cuenta mantenimiento a
nivel operativo es el adecuado.
Existen programas o medios para que el
personal mejore sus relaciones personales
tanto al interior del grupo como con las demás
áreas usuarias de sus servicios.
1.1.
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1.1
1.9
1.8
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
1.1
CALIFICACIÒN
RESUMEN ANALÍTICO PRIMER NIVEL
(Personal)
PREGUNTA
C A L I F I C A C I Ó N Director General
C A L I F I C A C I Ó N Jefe de Producción
C A L I F I C A C I Ó N Jefe de Mantenimiento
C A L I F I C A C I Ó N Operador
165
RESUMEN ANALÍTICO: PRIMER NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMIINIST
RACIÓN
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
2
2
1
2
2
3
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
1
2
2
2
2
Se tienen bien definidos los objetivos del área de
mantenimiento.
Se tienen bien delimitadas las funciones del área de
mantenimiento.
La estructura organizativa de la empresa facilita el buen
desempeño del mantenimiento.
El área de mantenimiento tiene bien definidos sus
puestos y se respetan.
Existen procedimientos y se conocen por todos para la
ejecución de los trabajos de mantenimiento.
Existe compatibilidad entre la toma de decisiones de
producción y las de mantenimiento.
La planeación para las actividades de mantenimiento es
una actividad permanente y controlada.
Se planea a corto, mediano y largo plazo en
mantenimiento.
El personal de mantenimiento siempre sabe qué hacer,
cómo hacerlo y cuándo hacerlo.
Se cuenta con el equipo y herramientas suficientes y
adecuadas para hacer el mantenimiento.
Los usuarios del servicio de mantenimiento, conocen y
respetan los procedimientos de éste.
Se tienen programas de actualización, capacitación y
adiestramiento del personal de mantenimiento.
Cuando se contrata apoyo externo este es oportuno,
eficaz y costeable
Se cuenta con asesoría confiable y oportuna de los
proveedores de los equipos y maquinaria.
La mantenibilidad de los equipos seleccionados es un
aspecto tomado en cuenta para la adquisición de
nuevos equipos.
RESUMEN ANALÍTICO PRIMER NIVEL
(Administración)
3.5
3
2.5
2
1
0.5
0
2.15
2.14
2.13
2.12
2.11
2.1
2.9
2.8
2.7
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
CALIFICACIÓN
1.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director general
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
166
RESUMEN ANALÍTICO: PRIMER NIVEL
CONTINUACIÓN
3.
PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
1
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
Se tiene un inventario completo de todo aquello
que demandará la atención del área de
mantenimiento.
Se tiene algún criterio para dar prioridad a los
trabajos de acuerdo a la importancia del
equipo.
Se conoce la ubicación física de todo lo que
contiene el inventario de conservación.
Normalmente se cuenta con las refacciones de
más demanda y con una calidad adecuada.
Las materias primas que se consumen en
mantenimiento son las especificadas por el
fabricante o al menos son equivalentes en
calidad.
Existen programas rectores de las actividades
de mantenimiento.
Los programas obedecen a un previo análisis
de los usuarios de los equipos e instalaciones
Los
programas
están
apoyados
por
procedimientos claros y conocidos por
involucrados.
Los programas describen claramente los
tiempos de ejecución de cada trabajo
Las órdenes de trabajo tienen un seguimiento
riguroso
Los programas permiten dar respuesta
satisfactoria a las solicitudes de servicio
El sistema de información (papeleo y órdenes
de trabajo) facilita la ejecución de los trabajos
Se apoya en algún paquete computacional para
la coordinación del mantenimiento.
Se cuenta con la suficiente información técnica
para la ejecución de los trabajos.
Existen
medidas
extraordinarias
para
responder rápidamente ante contingencias que
demanden la intervención de mantenimiento.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
RESUMEN ANALÍTICO PRIMER NIVEL
(Programa de Conservación)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.15
3.14
3.13
3.12
3.11
3.1
3.9
3.8
3.7
3.6
3.5
3.4
3.3
3.2
3.1
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
167
RESUMEN ANALÍTICO: PRIMER NIVEL
CONTINUACIÓN
CALIFICACIÓN
4.
CONTROL
PREGUNTA
La evaluación en mantenimiento es una
norma y es respetada por todos los
integrantes del grupo de mantenimiento.
La asignación de presupuesto para
mantenimiento obedece a un análisis de
necesidades del mismo.
Se tienen parámetros confiables para
controlar los costos de ejecución de los
trabajos de mantenimiento.
Se tienen parámetros confiables para
medir los trabajos de mantenimiento.
Se conoce confiablemente la relación
existe entre recursos disponibles para
producir y la aportación que para ello
hace el grupo de mantenimiento.
Se tiene información acerca de los costos
ocasionados por el mal mantenimiento.
Se tienen estudios de confiabilidad del
comportamiento de los equipos más
importantes.
Se tiene un seguimiento confiable de la
información
que
se
reporta
en
mantenimiento.
Se tiene un manejo eficiente de los
recursos asignados al mantenimiento.
Toda la empresa reconoce clara y
fehacientemente la aportación que hace
el grupo de mantenimiento.
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
2
1
1
2
2
3
2
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO PRIMER NIVEL
(Control)
CALIFICACIÒN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
4.1
4.9
4.8
4.7
4.6
4.5
4.4
4.3
4.2
4.1
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
168
CUESTIONARIO DE SEGUNDO NIVEL Y GRÁFICAS CORRESPONDIENTES
AL ANÁLISIS DE DIAGNÓSTICO
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
1. PERSONAL
CALIFICACIÓN
1.1.ORGANIZACIÓN Y
CONTROL
PREGUNTA
1.1.1. ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
La
posición
del
personal
de
mantenimiento dentro de la estructura
organizacional de la empresa es explicita
y clara.
La posición anterior es reconocida por
toda la empresa.
Las funciones y objetivos del personal de
mantenimiento
son
explicitas
y
conocidas por todos.
Las cargas de trabajo asignadas al
personal son acordes a su perfil.
Existen políticas de ascensos para el
personal de mantenimiento y se llevan
acabo.
Se hacen análisis de puestos para el
personal necesario de mantenimiento.
Las ordenes de trabajo son por escritas
y acatadas.
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.1.6
1.1.7
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
CALIFICACIÒN
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Personal)
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1.1.7
1.1.6
1.1.5
1.1.4
1.1.3
1.1.2
1.1.1
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
169
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y
CONTROL
1.2 TOMA DE DECICIONES
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
La posición dentro de la estructura
organizacional facilita que el personal
de mantenimiento tome decisiones
pertinentes
1
1
1
1
1.2.2
El personal de mantenimiento se reúne
frecuentemente con el de producción
para la toma de decisiones conjunta.
1
1
1
1
1.2.3
Las opiniones del personal de
mantenimiento son tomadas en
cuenta para la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo.
1
1
2
1
El personal de mantenimiento percibe
cómo se toman las decisiones
1
1
1
1
1.2.1
1.2.4
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Toma de Desiciones)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.2.4
1.2.3
1.2.2
1.2.1
PREGUNTAS
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
170
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACION
1.
PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y
CONTROL
1.3 MEDIDAS DE
DESEMPEÑO
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
Las actividades que desempeña el
personal de mantenimiento están
relacionadas estrictamente con las
funciones que se delegan al área.
1
2
2
2
1.3.2
Las normas que rigen al personal
de mantenimiento son explícitas y
son conocidas por ellos.
1
2
1
1
1.3.3
El ausentismo del personal
mantenimiento no afecta
labores del área.
2
2
2
1
1.3.4
Los paros de maquinaria no están
asociados a malos trabajos en
mantenimiento
(retrasos,
retrabajos, errores, etc.).
1
2
1
2
El personal de mantenimiento
percibe claramente que existen
oportunidades de desarrollo si
realiza adecuadamente su trabajo.
1
1
1
2
El personal de mantenimiento
conoce cómo es evaluado su
desempeño.
1
1
3
1
1.3.1
1.3.5
1.3.6
de
las
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Medidas del Desempeño)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1.3.6
1.3.5
1.3.4
1.3.3
1.3.2
1.3.1
PREGUNTAS
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
171
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
1. ORGANIZACIÓN Y
CONTROL
1.4 HIGIENE Y
SEGURIDAD
1.4.1
1.4.2
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
El personal de mantenimiento
conoce, ejerce y promueve las
reglas básicas de higiene en
relación a su trabajo.
1
1
1
1
El personal de
conoce, ejerce y
seguridad tanto del
planta como de sus
equipo.
1
1
2
1
1
1
1
1
mantenimiento
promueve la
personal de la
instalaciones y
En los métodos y procedimientos de
la actividad de mantenimiento, se
incorporan específicamente por
escrito, aspectos relacionados con
la seguridad.
1.4.3
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Higiene y Seguridad)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.4.3
1.4.2
1.4.1
PREGUNTAS
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
172
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
2. RELACIOES
LABORALES
2.1. SALARIOS
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
2.1.1
2.1.2
2.1.3
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
La
empresa
proyecta
claramente
políticas
aplicables al personal de
mantenimiento en relación a
las percepciones.
1
1
2
2
Los salarios que recibe el
personal de mantenimiento
con respecto a empresas
similares
son
mejores
o
equiparables.
3
3
3
3
El
personal
se
muestra
satisfecho con sus salarios
comparándolos con gente
que desempeña actividades
similares.
2
2
1
2
1
2
2
2
La participación de utilidades
que realiza la empresa la
percibe el personal como si
hubiese sido apegada a la
realidad de la empresa.
2.1.4
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Salarios)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
2.1.4
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
2.1.3
2.1.2
2.1.1
CALIFICACIÓN Director General
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Operador
173
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
2. RELACIOES LABORALES
2.2. CAPACITACIÓN Y/ O
ADIESTRAMIENTOSALARIOS
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2.2.1
Se tienen políticas definidas
para la capacitación y
adiestramiento del personal
de mantenimiento.
1
1
1
1
2.2.2
La
capacitación
y
el
adiestramiento
que
se
imparte
al
personal
de
mantenimiento obedecen a
un
previo
análisis
de
necesidades.
1
1
1
1
2.2.3
Los
programas
de
capacitación
para
el
mantenimiento se cumplen
tal y como se proponen.
1
1
1
1
2.2.4
Existe un tiempo específico
dentro del horario normal de
labores para la capacitación
y adiestramiento del personal
de mantenimiento.
1
1
1
1
2.2.5
Se fomenta la auto
capacitación y el auto
adiestramiento.
1
1
1
1
2.2.6
Los procesos de capacitación
y/o
adiestramiento
son
evaluados.
1
1
1
1
2.2.7
El proceso de actualización
de
conocimientos,
habilidades y destrezas para
el personal de mantenimiento
es una práctica cotidiana.
1
1
1
1
-
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
2.2.7
2.2.6
2.2.5
2.2.4
2.2.3
2.2.2
2.2.1
CALIFICACIÓN
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Capacitación y/o Adiestramiento)
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
174
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
2. RELACIOES LABORALES
2.3. INCENTIVOS Y
PRESTACIONES
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Los programas de incentivos para
el personal de mantenimiento
existen y se cumplen
Las prestaciones que percibe el
personal de mantenimiento son
competitivas con las empresas
similares.
La
reducción
de
costos
proporcionada por el mantenimiento
se toma en cuenta por los incentivos
al personal de mantenimiento
El personal de mantenimiento
considero justa las políticas de la
empresa en relación a incentivos
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
2
2
1
1
3
2
2
2
2
2
3
1
1
2
3
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Incentivos y Prestaciones)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
PREGUNTAS
CALEFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
175
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
3.PERFIL DEL
PERSONAL
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
3.1.CONTRATACIÓN
3.1.1
3.1.2
3.1.3
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
3
3
3
2
2
1
1
2
2
3
3
3
La contratación del personal de
mantenimiento obedece aun perfil
previamente definido.
Los procedimientos de contratación
del personal de mantenimiento son
los adecuados.
La
rotación
de
personal
de
mantenimiento no es un factor que
afecte demasiado a los trabajos de
mantenimiento.
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Contratación)
3.5
3
CALIFICACIÓN
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.1.1
3.1.2
3.1.3
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
176
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
3.PERFIL DEL PERSONAL
3.2. PERFIL DEL PERSONAL
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
3
1
2
2
2
2
2
2
2
3
1
1
2
2
3
3
3
2
2
2
1
1
El responsable del área de
mantenimiento
tiene
características
satisfactorias
para conducir el grupo de
trabajo en forma armoniosa y
eficiente.
Se cuenta con el personal
suficiente
y necesario para
realizar el mantenimiento de
acuerdo a las expectativas de
la empresa.
Las
actividades
que
desempeña el personal de
mantenimiento
están
de
acuerdo a sus actividades.
El trabajador de mantenimiento
conoce claramente cuál es el
impacto que tiene su trabajo.
El conocimiento de equipo y
maquinaria que
tiene
el
personal es suficiente para las
tareas de mantenimiento.
El personal de mantenimiento
muestra
características
intuitivas para identificar el
origen de los problemas.
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Perfil del Personal)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
177
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
1.
PERSONAL
3.PERFIL DEL PERSONAL
3.3. AMBIENTE DE TRABAJO
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Las relaciones sindicales no
interfieren en las actividades
de mantenimiento.
El grupo de mantenimiento no
es fuente desestabilizadora de
la empresa.
El ambiente de confianza
permite
al
trabajador
desarrollar condiciones de
autogestión confiables.
Los grupos informales (amigos)
que se tienen facilitan la
realización del trabajo.
El
líder
del
grupo
de
mantenimiento
(no
necesariamente el jefe) ayuda
con sus capacidades a un
mejor desempeño.
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
3
3
2
2
2
2
3
3
2
2
2
4
4
4
4
4
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL (Ambiente de
Trabajo)
CALIFICACIÓN
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICAIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICAIÓN Operador
178
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
1.1. OBJETIVOS,
COBERTURA, RELACIÓN
Y HORIZONTES.
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se tienen bien definidos los objetivos
del departamento.
El proceso de Planeación es una
actividad permanente.
La Planeación en mantenimiento
abarca la totalidad de sus funciones.
Los niveles de planeación de
mantenimiento incluyen a todos los
involucrados.
La participación en la planeación
abarca el corto, mediano y largo plazo.
1.1.1.
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Objetivos, Cobertura,Realación y Horizontes)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.1.1.
1.1.2
1.1.3
PREGUNTA
1.1.4
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
1.1.5
179
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
1.2. INFORMACIÓN.
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
La
documentación
de
planeaciòn
del
mantenimiento es accesible
a
los
funcionalmente
autorizados.
Se realiza una labor de
difusión de la planeaciòn en
forma ordenada.
La
información
de
la
planeaciòn se actualiza y se
difunden las actualizaciones.
Los datos que se manejan al
planear son confiables.
La
información
de
planeaciòn es oportuna.
CALIFICACIÓN
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Información)
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
180
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
1.3. PERIODICIDAD.
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
La
planeación
describe
claramente los tiempos de
ejecución de cada acción
La planeación contempla
periodos
de
atención
preventiva para todos los
recursos
vitales
e
importantes.
La
planeación
incluye
perdidas de mantenimiento
mayor.
La periodicidad de atención
a los recursos satisface las
necesidades detectadas.
La atención progresiva a los
recursos está provista.
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Periodicidad)
CALIFICACIÒN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5
PREGNTA
CALIFICAIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
181
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
1.4. RECURSOS DE
PLANEACIÓN.
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Los algoritmos que se
usan para planeación son
confiables.
Los
planeadores
de
mantenimiento saben de
mantenimiento.
Se tienen referencias de
planeación de empresas
similares en lo referente a
mantenimiento.
Se
ocupan
paquetes
computacionales para el
programa
de
mantenimiento.
Se tiene empatía entre
todas
las
áreas
involucradas
en
la
planeación
de
mantenimiento.
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Recursos de Planeación)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
182
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
1. PLANEACIÓN
1.5 RELACIÓN CON
OTROS
DEPARTAMENTOS
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
La planeación del mantenimiento
corresponde a os gastos y
propuestas asignadas.
La planeación de mantenimiento
corresponde a
los planes de
producción de la empresa.
La planeación de mantenimiento
corresponde a la adquisición de
nuevos de nuevos equipos o
instalaciones.
La planeación de mantenimiento
corresponde a la realidad financiera
de la empresa.
Cuando la empresa decide contratar
servicios
externos
para
el
mantenimiento, los planeadores
tienen
bien
identificadas
las
posibilidades reales de estos
servicios para incluirlos en los
planes.
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Relación con otros Departamentos)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.5.1
1.5.2
1.5.3
1.5.4
1.5.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
183
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
2.1. ESTRUCTURA
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
Esta definida explícitamente la
división del trabajo.
La estructura del departamento
facilita el trabajo.
La ubicación dentro
de la
organización de la empresa facilita
el trabajo.
Se define claramente quien hace los
trabajos.
Se tienen bien definidos
los
objetivos de cada sección dentro de
la estructura.
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
2
Las jornadas de trabajo obedecen a
lo planeado.
La rotación del personal favorece la
ejecución de los trabajos.
2
2
1
1
2
2
3
3
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Estructura)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5
2.1.6
2.1.7
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
184
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
2.2. METODOS Y
PROCEDIMIENTOS
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se describen por escrito los
trabajos rutinarios.
Se tienen técnicas para la
detección
de fallas en
equipo.
Los equipos son intervenidos
por quien más los conoce en
el caso de fallas.
Los trabajos rutinarios se
delegan en la gente menos
experta.
Siempre se sabe quién y que
hacer en mantenimiento.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
1
1
2
2
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Métodos y Procedimientos)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
185
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
2.3. INFORMACIÓN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Se indica claramente a los
usuarios como llenar los
formatos de trabajo.
Se retroalimenta por escrito la
planeaciòn.
El papeleo no retarda los
trabajos.
Se tienen todos los manuales y
diagramas.
Se realizan y se almacenan los
reportes de trabajos realizados
(bitácoras).
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL (Información)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
186
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
2.4.RECURSOS
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
El equipo para mantenimiento es
suficiente.
Las
herramientas
de
mantenimiento son suficientes.
Las refacciones utilizadas son
adecuadas,
Los
combustible
(lubricantes,
limpiadores, etc.) son
los
adecuados.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
3
2
2
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Recursos)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
187
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
2. ORGANIZACIÓN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
2.5.CONTINGENCIA
DIRECTOR
JEFE DE
JEFE DE
HUMANA
GENERAL
PRODUCCIÓN
MANTT.
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2.5.1
Se tienen previstos planes de
2.5.2
Las órdenes verbales son claras.
2.5.3
Los líderes de grupo actúan en
contingencia en recursos vitales.
sentido constructivo.
OPERADOR
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Contingencia Humana)
2.5
CALIFICACIÓN
2
1.5
1
0.5
0
2.5.1
2.5.2
2.5.3
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
188
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
3.TOMA DE
DECISIONES
3.1. ORDENES DE
TRABAJO
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Las políticas generales de la
empresa para el mantenimiento
son explicitas,
claras y
suficientemente difundidas.
Las políticas internas del área de
mantenimiento son explicitas,
claras
y
suficientemente
difundidas.
La asignación de trabajos se
hace
deacuerdo
a
procedimientos establecidos y
difundidos.
Los procedimientos describen
que y quienes deben realizar los
trabajos en las circunstancias
mas comunes.
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Ordenes de Trabajo)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
189
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
3.TOMA DE DECISIONES
3.2. CONFIABILIDAD EN
LA TOMA DE DECISIONES
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se tiene parámetros confiables para
medir los trabajos.
No es indispensable la presencia del
responsable para tomar la mayoría de las
decisiones del trabajo rutinario.
Los reportes de anomalías (solicitudes de
trabajo) son claros.
Las modificaciones para tecnología de
los recursos a tender son incorporadas a
los procesos de planeaciòn y toma de
decisión.
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
3
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALTÍCO SEGUNDO NIVEL
(Confiabilidad de la Toma de Desición)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
190
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
3.TOMA DE
DECISIONES
3.3.RELACIÓN CON
OTRAS ÁREAS
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
2
2
1
3
3
3
1
2
2
2
2
1
1
1
1
2
2
2
2
Son poco frecuentes los conflictos
de decisiones con producción.
Son poco frecuentes los conflictos
de decisiones de finanzas.
Son poco frecuentes los conflictos
de decisiones con el personal de
mantenimiento.
Son poco frecuentes los conflictos
de decisiones con compras.
Son poco frecuentes los conflictos
de decisiones con proveedores.
CALIFICACIÓN
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
( Relación con otras Áreas)
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
191
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
2.
ADMINISTRACIÓN
3.TOMA DE DECISIONES
3.4. CAPACIDAD DE
RESPUESTA ANTE
CONTINGENCIAS
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se hace valer la voz del
responsable de mantenimiento
en la toma de decisiones con el
personal de mantenimiento.
Los miembros del grupo de
mantenimiento pueden tomar
decisiones por iniciativa propia
confiablemente.
Nunca se presentan casos
donde
se
dan
órdenes
contradictorias
y las dos se
tienen que acatar.
Nunca se presentan casos de
confusión
en quien da las
órdenes.
En caso de urgencia se tiene un
margen más libre de decisiones
para el grupo de mantenimiento.
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
3
3
4
4
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
3
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Capacidad de Respuesta ante Contingencias)
4.5
4
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
3.4.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
192
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA
DE
CALIFICACIÓN
CONSERVACIÓN
1.INVENTARIO
PREGUNTA
1.1. INVENTARIO
DIREC
DE
TOR
JEFE DE
CONSERVACIÓN
GENE
PRODUCCIÓN
RAL
JEFE
DE
MANTT.
OPERA
DOR
1.1.1
Se tiene un inventario completo de la
maquinaria a
1
2
2
2
1.1.2
Se tiene un inventario completo de las instalaciones a
1
1
1
1
1.1.3
Se tiene un inventario de los inmuebles a atender.
1
1
1
1
1.1.4
Las codificaciones que se uso
1
1
1
1
atender.
atender.
para identificar en el
inventario facilita la elaboración del programa de trabajo.
RESUMEN ANALÍTICO SUGUNDO NIVEL
(Inventario de Conservación)
CALIFICACIÓN
2.5
2
1.5
1
0.5
0
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
193
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
1.INVENTARIO
1.2. JERARQUÌAS EN
LOS RECURSOS POR
MANTENER
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
En el inventario se define claramente la jerarquía
de importancia de los elementos que integran en
función de su relevancia para la producción.
Se tiene el código maquina de todo el inventario
de conservación.
Se elabore periódicamente el código de trabajo
de todo el inventario de conservación.
Se tiene claramente definidas las prioridades de
atención a los recursos.
Se tienen clasificados los recursos de acuerdo a
las
actividades
de
mantenimiento
que
demandan.
La clasificación de los recursos permite hacer
una adecuada división del trabajo.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE
DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Jerarquías en los Recursos por Mantener)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador.
194
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
2. ALMACÈN
2.1. REFACCIONES
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se tienen
estudios acerca de las
refacciones que se necesitan.
Se tiene un control sobre la existencia
de refacciones.
Todas las refacciones que se usan son
compatibles con el equipo.
Se tienen identificadas las refacciones
más importantes y estas son fácilmente
accesibles.
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
2
2
1
2
2
2
1
2
2
2
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL (Refacciones)
CALIFICACIÓN
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
195
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
2. ALMACÈN
2.2. MATERIAS
PRIMAS
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Se tienen estudios acerca
de las
materias primas que mantenimiento
demanda.
La calidad y la vigencia de las materias
primas que se usan son las
recomendadas por los fabricantes.
Las políticas de suministro de materias
primas evitan desperdicios.
Se tiene un control sobre la existencia
de materias primas.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
1
1
2
2
2
2
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Materias Primas)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
196
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA
DE
CONSERVACIÓN
2. ALMACÈN
2.3. CONTROL
DE ALMACÈN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Si se tiene el personal idóneo
para controlar el almacén para
el mantenimiento.
El local con que cuenta el
almacén es adecuado y esta
cercano a los centros de
trabajo de mantenimiento.
La organización del almacén
propicia una respuesta rápida
a las solicitudes.
Las
características
del
almacén permiten conservar
en buen estado todo lo que se
encuentra bajo custodia.
Los robos al almacén son poco
frecuentes.
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
3
3
3
2
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Control de Almacén)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.3.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
197
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
2. ALMACÉN
2.4. PAPELEO DE
ALMACÉN
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
El papeleo del almacén permite
un servicio eficiente.
Las autorizaciones que requiere
almacén son accesibles y en
forma oportuna.
Los formatos de almacén se
llenan fácil y rápidamente.
El archivo de almacén se
actualiza adecuadamente.
La información técnica que
custodia el almacén es actual y
en buen estado.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Papeleo de Almacén)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
2.4.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
198
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
2. ALMACÉN
2.5. EQUIPOS
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
1
1
1
1
1
1
1
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
3
3
3
3
3
Se tienen estudios detallados
sobre el equipo y herramientas
que se requieren.
Se tiene bien controlada la
herramienta y el equipo de
mantenimiento.
La herramienta y el equipo de
mantenimiento es suficiente.
La
calida
del
equipo
y
herramienta de mantenimiento es
suficiente.
La calibración de los equipos de
auxilio al mantenimiento se
actualiza.
El estado de los equipos de
mantenimiento es confiable.
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL (Equipos)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
2.5.1
2.5.2
2.5.3
2.5.4
2.5.5
2.5.6
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
199
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.1. EL PLAN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Existe un plan de mantenimiento que
incluye todo el inventario
de
conservación.
El plan es conocido y entendido en
términos generales por todos en la
empresa.
Existe preocupación por todos en la
empresa de respetar el plan.
Se tienen bien definidos los
procedimientos para el seguimiento
del plan.
El plan es actualizado cuando sufre
desviaciones.
El plan prescribe como medir su
ejecución.
El plan contempla los tiempos
ociosos de maquinas.
El plan refleja la realidad de los
trabajos de mantenimiento.
La confiabilidad de la información
que maneja el plan es satisfactoria.
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(El plan)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
3.1.7
3.1.8
3.1.9
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
200
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.2. TIPO DE
PROGRAMACIÓN
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3.2.6
3.2.7
Los programas contemplan
mantenimiento preventivo.
Los programas contemplan
mantenimiento
preventivo
progresivo.
Los programas contemplan
mantenimiento
preventivo
predictivo.
Los programas contemplan
mantenimiento
preventivo
apoyado en estadísticas.
Los programas contemplan
mantenimiento
preventivo
apoyado con instrumentos de
medición colocados en los
equipos principales.
Estos
instrumentos
son
confiables.
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.2.6
El programa ha sustituido
satisfactoriamente las ordenes
variables referentes a quien
hace que y cuando.
3.2.7
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Tipos de Programas)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
201
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.3. MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
PREGUNTA
3.3.1
CALIFICACIÓN
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
El mantenimiento correctivo es
poco frecuente.
2
2
2
2
3.3.2
Existen planes de contingencia.
3.3.3
Los recursos triviales absorben
poco tiempo de atención.
Se tienen planes de recuperación
de piezas de repuesto.
1
3
1
3
1
3
1
3
1
1
1
1
3.3.4
CALIFICACIÒN
RESUMEN ANALÌTICO SEGUNDO NIVEL (Mantenimiento
Correctivo)
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
202
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.4. PAPELEO
OPERATIVO
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
Los reportes de fallas son claros y
oportunos.
Las órdenes de trabajo están diseñadas
de acuerdo a las necesidades.
Las órdenes de trabajo son documentos
respetados.
Se cuenta con los manuales y planes
suficientes y actuales.
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
2
2
2
3
3
2
2
3
3
3
3
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Papeleo Operativo)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.4.1
3.4.2
3.4.3
3.4.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de mantenimiento
CALIFICACIÓN Operado
203
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.5. SEGUIMIENTO
DEL PROGRAMA
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
Se tiene un registro de órdenes
de trabajo efectuados.
Se tiene un registro
de
órdenes de trabajo diferidos.
Las solicitudes de trabajo son
atendidas con eficiencia
Se usa un paquete especial de
cómputo
para
el
mantenimiento.
Este
se
adapta
a
las
necesidades.
Se cuenta con personal
capacitado para su explotación.
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Seguimiento del Programa)
3.5
CALIFICACIÓN
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3.5.1
3.5.2
3.5.3
3.5.4
3.5.5
3.5.6
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
204
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
3. PROGRAMA DE
CONSERVACIÓN
3. PROGRAMA
3.6. EJECUCIÓN
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
El personal de mantenimiento
respeta los programas.
Tiempo de ejecución de los
trabajos se respetan deacuerdo
al trabajo.
La capacidad de diagnostico y
reparaciones
del
personal
permite hacer programaciones
mas o menos confiables de los
trabajos
Las rutinas prescritas en las
órdenes y programas son claras.
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Ejecución)
1.2
CALIFICACIÓN
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
3.6.1
3.6.2
3.6.3
3.6.4
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
205
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
4. CONTROL
CALIFICACIÓN
4.1.
PRESUPUESTOS
PREGUNTA
Existe un presupuesto específico
para el mantenimiento.
El presupuesto es acordado por
la gente de mantenimiento.
Se respeta la opinión de la gente
de
mantenimiento
en
la
elaboracion del presupuesto.
Se hacen estudios sobre las
necesidades a corto, mediano y
largo plazo sobre presupuestos
para mantenimiento.
El presupuesto autorizado es
suficiente.
El presupuesto autorizado no es
cambiado significativamente.
Se tienen métodos de control
presupuestal.
Se aplican los métodos de
control.
El personal de mantenimiento
ejerce su autoridad acerca de su
presupuesto.
Existen posibilidades de ejercer
partidas extraordinarias en caso
de emergencia.
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.1.7
4.1.8
4.1.9
4.1.10
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
32
2
2
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Presupuestos)
CALIFICACIÓN
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
PREGUNTA
4.1.7
4.1.8
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
4.1.9
4.1.10
206
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
4. CONTROL
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
4.2. COSTOS
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
Se tiene un control de costos de trabajos
correctivos.
Se tiene un control de costos de trabajos
preventivos.
Se tiene un control de costos de retrabajos y
desperdicios en mantenimiento.
Se tiene información histórica sobre los tiempos
de paro de equipos por estar descompuestos.
La información anterior indica influencia del
mantenimiento.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4.2.6
4.2.7
La influencia es positiva.
La eficiencia en el manejo de los recursos de
mantenimiento es buena.
2
2
2
2
2
2
2
2
4.2.8
Esta eficiencia es conocida por la empresa.
2
2
2
2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Costos)
2.5
CALIFICACIÓN
2
1.5
1
0.5
0
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.2.8
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
207
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
4. CONTROL
CALIFICACIÓN
PREGUNTA
4.3.
FIABILIDAD
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
Se tiene identificado cuanto
afecta la edad del equipo a
mantener.
Se tiene identificado cuanto
influye la carga de trabajo en
equipos vitales
a su
desempeño.
Se tiene identificado cuanto
influye la manera en que son
operados los equipos.
Se
tiene
parámetros
confiables para medir la
calidad de los trabajos de
mantenimiento.
Se lleva un control sobre la
calidad de los trabajos de
mantenimiento.
Se tienen datos históricos de
los trabajos realizados a los
equipos más importantes.
Se tienen forma de verificar
los datos que se registran en
la bitácora.
Se
hacen
estudios
de
frecuencia de fallas.
Las compras que se hacen
tienen la calidad deseada.
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8
4.3.9
3.5
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Fiabilidad)
3
CALIFICACIÓN
2.5
2
1.5
1
0.5
0
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
4.3.8
4.3.9
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
208
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
4. CONTROL
CALIFICACIÓN
4.4. DISPONIBILIDAD
PREGUNTA
Se tienen estadísticas del tiempo que
se tiene disponible el equipo vital para
la producción.
Se tienen estadísticas de seguimiento
a los trabajos
Se tiene seguimiento a todas las
órdenes de trabajo.
Se tiene estadísticas de disponibilidad
de equipo importante para producción.
Las estadísticas que se realizan son
confiables.
Se tiene un control sobre el tiempo
que para el equipo, con motivo de
mantenimiento.
Se tiene control sobre el tiempo
efectivo de mantenimiento.
Se tiene control del tiempo ocioso del
equipo.
Se tiene control del tiempo ocioso del
personal.
Se tiene control sobre la disponibilidad
del personal.
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
4.4.5
4.4.6
4.4.7
4.4.8
4.4.9
4.4.10
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Disponibilidad)
2.5
CALIFICACIÓN
2
1.5
1
0.5
0
4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.4.9 4.4.10
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
209
RESUMEN ANALÍTICO: SEGUNDO NIVEL
CONTINUACIÓN
4. CONTROL
CALIFICACIÓN
4.5. CALIDAD
DE
DESEMPEÑO
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8
4.5.9
PREGUNTA
DIRECTOR
GENERAL
JEFE DE
PRODUCCIÓN
JEFE DE
MANTT.
OPERADOR
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Se tienen medidas confiables para saber el
rendimiento del departamento.
El
departamento
es
evaluado
permanentemente.
Se puede detectar cuando un equipo ha
sido mal operado.
Se puede detectar cuando un equipo ha sido
mantenido erróneamente.
La selección de maquinaria nueva cubre el
requisito de ser fácilmente mantenible.
Se tiene parámetros adecuados par medir el
desempeño del personal.
Se lleva acabo evaluaciones del desempeño
del personal.
Se tiene identificada la calidad de las
relaciones
entre
el
personal
de
mantenimiento.
Las
relaciones
del
personal
de
mantenimiento
con
los
demás
departamentos son armoniosas.
RESUMEN ANALÍTICO SEGUNDO NIVEL
(Calidad de Desempeño)
CALIFICACIÓN
1.2
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
4.5.1
4.5.2
4.5.3
4.5.4
4.5.5
4.5.6
4.5.7
4.5.8
4.5.9
PREGUNTA
CALIFICACIÓN Director General
CALIFICACIÓN Jefe de Producción
CALIFICACIÓN Jefe de Mantenimiento
CALIFICACIÓN Operador
210
211

anexo ii

Tarifas del servicio de Acceso a Internet - SATELITAL - comteco

NUEVO Productos y Novedades

TL-8136.EMAF TL-8136.SOAF

Anexo 7

14May Curso de API 1104 - Módulo Parte C Horario

Descargar - Municipalidad Distrital del Tambo

TL-7140.N

Organigrama de UTGuaymas 2015

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