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SUISSE
jeudi 12 juin 2014 PAGE 3
SUISSE
Cinq ans d’un modèle novateur
PÂRIS BERTRAND STURDZA. Le plus récent des établissements genevois gère plus de trois milliards. En avance sur ses prévisions.
SÉBASTIEN RUCHE
Après cinq ans d’existence, la banque Pâris Bertrand Sturdza (PBS)
a dépassé le cap des trois milliards
d’actifs sous gestion, pour une
trentaine d’employés. Retour sur
le développement d’une des plus
récentes banques genevoises, qui
a fait le pari novateur à l’époque
de ne servir que des clients en règle sur le plan fiscal et avec une
gestion indépendante en architecture totalement ouverte. Cinq ans
plus tard, les objectifs initiaux sont
dépassés.
A l’automne 2008, Pierre Pâris
et Olivier Bertrand quittent leur
poste de managing directors chez
UBS avec un objectif clair: créer
une banque suisse qui servira uniquement des clients en règle sur
le plan fiscal, avec une gestion indépendante, en architecture ouverte et basée sur le conseil (et non
pas sur la distribution de produits), un back office sous-traité
et une politique tarifaire totalement transparente. Une rupture
claire avec le modèle historique
de la gestion privée suisse.
Leur dossier est déposé fin janvier
à la Finma, quelques semaines
avant que le Conseil fédéral ne décide d’assouplir le secret bancaire,
le 13 mars. PBS obtient sa licence
bancaire en avril 2009, en trois petits mois. Un record de précocité
qui s’explique probablement autant par l’originalité du business
model que par les personnalités
impliquées, dans le contexte très
particulier de l’époque.
Les deux hommes s’associent avec
Eric Sturdza. L’actuel président et
actionnaire principal de Baring
Brothers Sturdza a toujours voulu
que son établissement conserve
une taille limitée, tout en étant disposé à co-investir dans une nouvelle structure conforme à sa vision de la gestion privée. Le
quatrième associé fondateur sera
Raphaël Jacquet, ancien senior
partner de KPMG.
Cinq ans plus tard, le choix de
cette stratégie paraît payant et évident. L’ensemble de la place financière s’est orientée vers la régularisation du passé et refuse
dorénavant les nouveaux clients
non conformes fiscalement. Ce
n’était pas forcément le cas à l’époque. «Ne pas avoir à gérer le poids
du passé s’est révélé être un avantage considérable pour le développement de notre banque», analyse
Olivier Bertrand, quadra d’origine belge passé notamment par
PwC et la banque Degroof.
Avec trois gérants (dont Pierre
Pâris et Olivier Bertrand) et un
responsable de l’opérationnel, la
banque affiche à son lancement
un peu plus de 500 millions sous
gestion, «sans clients sponsors ni
clients dans le capital». Cette
masse a ensuite doublé chaque année au cours des trois premiers
exercices, grâce à une croissance
purement organique.
La structure a atteint l’équilibre
financier après moins de trois ans
d’existence. En avance par rapport à son business plan, pourtant
OLIVIER BERTRAND. L’un des associés fondateurs revient sur le développement de BPS depuis cinq ans.
qualifié d’ambitieux à l’époque
par la Finma: «nous avions prévu
d’atteindre le break even entre les
années 4 et 5. Nous pensions aussi
que la masse sous gestion s’élèverait à deux milliards de francs
après cinq ans, et que notre rentabilité serait inférieure à ce qu’elle
est actuellement», poursuit l’ancien managing director et responsable des investissements de Citigroup pour la Suisse.
La clientèle privée actuelle est majoritairement originaire des marchés cibles identifiés à l’origine :
la Suisse et l’Europe au sens large,
y compris le marché des «resident
non dom» britanniques. Environ
deux tiers des clients sont des « Ultra High Net Worth Individuals»
et l’autre tiers des clients affichent
entre un et cinq millions.
Les marchés classiques du private
banking comme le Moyen-Orient
et l’Asie seront abordés «uniquement si nous trouvons la ou les
bonnes personnes pour les développer. De manière générale, nous
avons le luxe de n’avoir aucune
pression et donc d’avoir le temps.
Nous ne nous précipitons pas
dans de nouveaux projets. Nous
rencontrons beaucoup de profils,
mais nous engageons deux ou
trois collaborateurs par an ou
même aucun si c’est la meilleure
solution».
Pour se différencier sur le marché,
PBS mise notamment sur des
club deals (des opérations de private equity auxquelles les clients
auraient difficilement accès ailleurs). Cette logique l’a également
amenée à lancer une activité de
conseil en private equity.
Au cours de ces cinq années, la
banque a également développé
une activité institutionnelle, qui
représente environ le tiers de la
masse sous gestion. Par ailleurs,
un premier fonds souverain est
récemment devenu client.
Autre étape importante du développement de la banque, en septembre 2012, PBS a décidé de
proposer sa gestion discrétionnaire diversifiée et dynamique
sous forme d’un fonds UCITS IV
- PBS Smart Portfolio, qui compte
actuellement quelque 350 millions d’actifs sous gestion et figure
dans le top quartile de l’univers
de la gestion diversifiée. Un nouveau responsable vient d’être engagé récemment afin de développer davantage cette activité.
C’est également en 2012 que la
banque a accueilli un nouveau
président du Conseil, Georges Gagnebin, l’ancien directeur général d’UBS Wealth Management
et ex-vice-président de Julius Baer.
Le capital a par ailleurs été ouvert
à six collaborateurs. Une possibilité «unique mais qui n’est jamais offerte dès le recrutement
d’un employé, elle doit s’obtenir
au mérite, en démontrant son expertise».
Et qu’est-ce que PBS n’a pas fait,
en ciqn ans ? Des acquisitions,
tout d’abord. Des discussions ont
eu lieu, mais sans accord final,
faute de correspondre au modèle
d’affaires de PBS. Des opérations
restent cependant possibles à
l’avenir.
Le projet d’ouvrir un bureau à Zurich n’a pas été concrétisé, là encore pour n’avoir pas trouvé
l’équipe idéale. En revanche, l’im-
plantation au Luxembourg pourrait se concrétiser prochainement.
En cours de réflexion depuis deux
ans, c’est le plus important projet d’expansion de PBS. Une société de gestion détenue majoritairement par la banque
genevoise devrait être fondée dès
que le processus d’autorisation officiel aura été finalisé, probablement début 2015.
«L’intérêt est, entre autre, d’obtenir le passeport européen. Nous
avons hésité avec Londres, mais
le Luxembourg offre davantage
de flexibilité. Londres reste cependant un projet à moyen terme».
Pâris Bertrand Sturdza entre
maintenant dans une nouvelle
étape de son existence, qui devrait l’amener à se faire moins
discrète que par le passé. L’établissement réfléchit à des actions
marketing ciblées. Elle s’est déjà
impliquée dans la voile lémanique; un bateau, avec à son bord
Olivier Bertrand, défendra d’ailleurs ses couleurs lors du prochain Bol d’Or.
LA LICENCE BANCAIRE
A ÉTÉ OBTENUE TROIS
MOIS APRÈS LE DÉPÔT
DU DOSSIER.
PROBABLEMENT UN
RECORD DE RAPIDITÉ.

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