Cómo dar en el clavo de la innovación - Red de Emprendimiento

Cómo dar en el clavo
de la innovación
por Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav
y David Mazursky
Marzo 2003
Reimpresión r0303j-e
La mayoría de las ideas para productos nuevos carecen
de inspiración o son poco prácticas. Un proceso sistemático,
basado en cinco patrones de innovación, puede generar
ideas ingeniosas y viables.
Cómo dar en el clavo
de la innovación
por Jacob Goldenberg, Roni Horowitz, Amnon Levav y David Mazursky
L
os profesionales le dirán que la
mejor fuente de ideas para nuevos
productos son los clientes, actuales o potenciales. Sin embargo, observamos, cada vez más, que los consumidores
carecen de imaginación para vislumbrar
productos innovadores que respondan
a sus necesidades y deseos latentes, o
incluso, a los existentes. Por ejemplo,
los participantes en focus groups típicamente se inclinan por innovaciones en
el producto que representan sólo pequeños cambios frente a la versión actual.
Cuando esos nuevos productos llegan
al mercado, muchas veces no producen
ningún impacto, debido a que mejoras
mínimas no son suﬁcientes para modiﬁcar los arraigados hábitos de compra del
consumidor.
Otra manera de ir más allá de estas
variaciones predecibles del producto es
incentivar a los expertos en desarrollo a
que piensen “fuera de la caja”. Se les pide
que den rienda suelta a sus impulsos
creativos y que intenten imaginar productos que respondan de modos realmente innovadores a las necesidades del
consumidor. La mayoría de las veces, sin
embargo, este tipo de brainstorming ge-
nera una avalancha de ideas que, aunque atractiva, resulta demasiado lejana
dada la imagen de marca de la empresa
o sus capacidades. Estas ideas son rápidamente descartadas o, si llegan al
mercado, simplemente no resultan. Un
ejemplo clásico fue la antigua y fracasada incursión de Scott Paper en el negocio de vestidos de papel para ﬁestas.
Más allá de los méritos del concepto,
Scott –famosa por productos tan prácticos como el papel higiénico– probablemente no era la empresa indicada para
sacar al mercado este o cualquier otro
producto regido por la moda.
Entonces, ¿cómo pueden los expertos
en desarrollo de productos dar en el
clavo de la innovación? O sea, ¿cómo
pueden estar lo suﬁcientemente alejados de productos existentes para generar un interés real, pero también suﬁcientemente cerca de las posibilidades
y el posicionamiento actuales de la empresa? Hemos visto muchas empresas
que logran resultados impresionantes
utilizando un método al que llamamos
pensamiento inventivo sistemático. Es
una revisión a fondo del brainstorming
tradicional, al reemplazar el debate
creativo de “todo vale” por un “dentro
de la caja”, que es un enfoque de generación de ideas altamente disciplinado. A
diferencia de la mayoría de los métodos
de desarrollo de productos nuevos, éste
comienza con un producto existente y
sus características, en lugar de partir por
los clientes y sus necesidades insatisfechas. La idea central del método es: no
escuche sólo la voz de sus clientes, escuche la voz de su producto.
Comience enumerando los elementos
esenciales del producto, tanto sus componentes físicos como sus atributos, tales
como el color y vida útil prevista. También debe prestar atención al entorno
inmediato del producto, identiﬁcando
nuevamente sus componentes físicos y
atributos, tales como la temperatura ambiental y el tipo de usuario. Luego, siguiendo uno o varios de los cinco patrones genéricos de innovación, manipula
esos elementos para dar con algo nuevo.
No se asuste si lo que surge inicialmente parece ser más estrafalario que
el resultado de la sesión más libre de
brainstorming. Un sello distintivo del
proceso es la idea de que la función es
posterior a la forma, es decir, sólo des-
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Cómo d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i ón
pués de visualizar una versión reformulada del producto se evalúan sus posibilidades de éxito en el mercado y la
viabilidad de producirlo.
De hecho, al sacar ideas de nuevos
productos a partir de productos actuales
–y echar mano a las destrezas y tecnologías existentes–, este proceso reduce
la posibilidad de que uno llegue a ideas
que no son factibles de producir o vender. Usar patrones sistemáticos para generar ideas, en vez de ideas preconcebidas del consumidor y de los expertos
en comercialización, libera sus procesos
inventivos de la camisa de fuerza impuesta por conceptos y supuestos existentes.
Patrones poderosos
En el centro de nuestro proceso están los
cinco patrones de innovación. Estas “matrices de innovación” surgen de nuestro
análisis histórico de las tendencias en
el desarrollo de productos, las que a su
vez provienen de las investigaciones del
ingeniero ruso Genrich Altshuller. (Para
más información sobre las investigaciones de Altshuller, véase el recuadro “Descubrir patrones en la creatividad”.) Nuestra investigación indica que la mayoría
de las innovaciones exitosas de productos se ajustan por lo menos a uno de
estos patrones. De hecho hemos descubierto que estos patrones pueden ayudar a predecir la aparición de nuevos
productos antes que existan indicios de
demanda en el mercado. Los patrones o
matrices no sólo son, por lo tanto, útiles
para categorizar las ideas sobre nuevos
productos, sino también para generarlas. Primero echemos un vistazo al patrón más sencillo de todos y quizás el
más sorprendente.
Sustracción. Al desarrollar nuevos
productos, la gente tiende intuitivamente a añadir características a un producto ya existente. Estos nuevos aspectos
son concebidos como respuesta a las ne-
cesidades y deseos percibidos del consumidor, es decir, la forma es posterior a
la función. Si bien éste es un enfoque
perfectamente lógico puede terminar en
esas mejoras graduales que tienen poco
impacto sobre los hábitos de compra
del consumidor. También puede llevar
a un “pavor de funciones”, en el que la
complejidad cada vez mayor de usar el
producto –piense en las actuales videograbadoras– supera con creces los beneﬁcios que aportan esas nuevas funciones.
Al aplicar el patrón de sustracción (o
reducción, como lo denominamos algunas veces) se adopta el enfoque opuesto:
en lugar de tratar de mejorar un producto agregando componentes o funciones, se las elimina, en especial aquellas
que parecen deseables o incluso indispensables. (Sacar un componente no deseado, como el plomo de la gasolina, el
azúcar de los refrescos o la cafeína del
café son normalmente decisiones gatilladas por el consumidor y no constituyen un ejemplo de la aplicación del patrón de sustracción.)
Philips Consumer Electronics, por
ejemplo, usó el modelo de sustracción y
llegó a la idea de eliminar el visor local y
todos los botones de control de sus equipos DVD.
Claramente fue una idea radical… De
hecho, un poco demasiado radical. Pero
al testear la idea dentro y fuera de la
compañía, Philips descubrió que bastaba sólo un botón para controlar la
mayoría de las funciones comunes. Los
botones del resto de las funciones se
podían instalar en la interfaz gráﬁca
del usuario, a la que se accedía fácilmente con un botón en el control remoto. Esto no sólo ayudó a contrarrestar el aumento desmedido de funciones,
sino que también contribuyó a un elegante diseño ultraplano que, ahora sin
el visor, transmitía la idea de simplicidad
y diferenciaba a Philips de la competencia. El resultado fue la galardonada serie
Jacob Goldenberg es conferenciante sénior y David Mazursky, profesor de marketing
en Hebrew University of Jerusalem. Son autores de Creativity in Product Innovation
(Cambridge University Press, 2001). Roni Horowitz es cofundador de Systematic Inventive Thinking, SIT, una ﬁrma de consultoría y capacitación con sede en Tel Aviv, Israel,
y es jefe del departamento de industria y gestión del Jerusalem College of Engineering.
Amnon Levav es cofundador y director general de SIT.
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Q de reproductores DVD.
Una vez que eliminan un elemento
de un producto, los expertos a menudo
descubren posibilidades para reemplazarlo con algo mejor. Pero para no
apartarse demasiado de la tarea encomendada, primero deben buscar ese
reemplazo en el “mundo cerrado” del
producto y en su entorno más próximo.
Por ejemplo, un fabricante de productos para niños, usando el patrón de sustracción, podría visualizar una silla de
comer para niños que no tuviera patas.
Como la idea de la silla directamente
sobre el suelo no parece ofrecer oportunidades claras de venta, el objetivo
tendría que ser reemplazar las patas de
la silla con algo que existiera en el ambiente del producto y que elevara el
asiento a la altura adecuada. Una posibilidad novedosa: la mesa de la cocina, a
la cual se puede ajustar la silla. Aunque
el fabricante de este producto –conocido como Sassy Seat– no aplicó conscientemente el patrón de sustracción,
bien lo podrían haber hecho.
Multiplicación. El segundo patrón representa un enfoque innovador muy diferente. En vez de quitar elementos se
hacen una o más copias del componente
de un producto. Posteriormente –y aquí
está el secreto– esas copias son objeto
de modiﬁcaciones importantes. El propósito es ir más allá de un simple cambio cuantitativo (por ejemplo, un cubo
de basura con doble recipiente y doble
capacidad de basura) y lograr un cambio cualitativo (el cubo de basura con
doble recipiente que ahora permite al
consumidor separar entre basura normal y productos reciclables).
Un ejemplo clásico de este tipo de patrón es la máquina de afeitar de doble
hoja de Gillette. Agregar una hoja extra
sólo para ofrecer una afeitada extra no
es un ejemplo de multiplicación, como
la deﬁnimos aquí. Pero si se agrega una
hoja extra en un ángulo ligeramente diferente al de las otras, que levante el
pelo de la barbilla de modo que la otra
hoja lo pueda cortar limpiamente, sí representa un ejemplo de este patrón.
O tomemos el caso del fabricante
israelí de herramientas de medición
Kapro, que utilizó el patrón de multipliharvard business review
Cómo dar en el cl av o de l a i n n ova c ión
cación para introducir una nueva herramienta de nivelación. Esta herramienta
está típicamente compuesta de una superﬁcie larga y recta y un pequeño tubo
transparente, lleno de líquido y con una
burbuja de aire. El tubo se ﬁja a un ángulo de cero o de 90 grados, lo que permite saber si un plano está perfectamente horizontal o vertical. Usando el
modelo de la multiplicación, los expertos de Kapro imaginaron varios tubos
adicionales en el instrumento y después
pensaron en las diversas maneras en
que podían modiﬁcarlos. Tener un tubo
extra que sirva de repuesto en caso de
que se quiebre el primero no sería realmente una multiplicación. ¿Y si se pusieran dos tubos con un ángulo de variación de sólo uno o dos grados, que
permitieran, por ejemplo, a un instalador de suelos marcar una pequeña pendiente en un baño de modo que el agua
corra hacia el desagüe? La herramienta
niveladora surgida de este proceso de
innovación, bautizada como TopGrade,
ahora registra ventas sólidas en todo el
mundo.
División. Al dividir un producto en
las partes que lo componen se puede
inesperadamente apreciar desde una
perspectiva completamente diferente
algo que, hasta ahora, formaba una
unidad integrada. Este cambio permite
reconﬁgurar las partes de modos insospechados o incluso dejar las partes
separadas de manera tal que ofrezca beneﬁcios imprevistos. La división puede
adquirir diversas formas: división física
(se corta el producto a lo largo de una
línea física), división funcional (se separan los componentes de un producto
con diferentes funciones) o una división
preservadora (el producto se divide de
tal forma que cada parte mantiene las
características del todo).
La división funcional es la fuente de
numerosas innovaciones de productos.
El antiguo concepto del aparato de alta
ﬁdelidad, con los parlantes y el tocadiscos integrados en un solo aparato, ha
dado paso a parlantes, sintonizadores
y reproductores de cintas o CD modulares, que permiten al usuario personalizar su equipo de sonido. Los diseñadores se dieron cuenta de otro tipo de
beneﬁcio al aplicar esta lógica a las radios, reproductoras de cintas y CD para
automóviles. Separar el panel frontal
y los controles de funcionamiento del
resto del aparato le permite ahora al
usuario remover el panel cuando no usa
el auto, y con ello reducir la posibilidad
de robo.
El fabricante israelí de alfombras
para el hogar Caesarea Creations Industries utilizó el patrón de división
preservadora para inventar un nuevo e
inusual tipo de alfombra para la habitación de los niños. La empresa comenzó
con una alfombra de tamaño estándar y
la dividió en cuatro “alfombritas”. Cada
una tenía un color y motivo diferentes
–por ejemplo, la imagen de una de
las cuatro estaciones del año–, que
servían por sí solas o como parte de
un diseño mayor. Al unirlas, como si
fuera un rompecabezas, las alfombritas crean una alfombra lo suﬁcientemente grande como para que un grupo
de niños juegue sobre ella.
Uniﬁcación de tareas. Muchas veces
se pueden lograr innovaciones importantes con un producto si se le asigna
una nueva tarea a un elemento ya existente o a su entorno cercano. Así se uniﬁcan dos tareas en un solo componente.
El razonamiento básico para este tipo de
uniﬁcación de tareas es el siguiente: si ya
existe algo en el mundo cerrado del producto y en su ambiente, ¿por qué no ver
Descubrir patrones en la creatividad
El método de pensamiento inventivo sistemático se basa
en las investigaciones de Genrich S. Altshuller, un ingeniero
ruso que pasó su vida profesional formalizando el proceso
creativo. Nacido en 1926, inscribió su primera patente a los
15 años y pasó la primera etapa de su carrera investigando
para la armada soviética. Fascinado con el proceso de
invención, buscó en los textos cientíﬁcos las claves para
hacer más metódica la tarea de la innovación y llegó a
la conclusión de que tendría que ser él mismo el que
creara un método. Comenzó examinando una gran base
de datos con sus invenciones y las de otros. Con los años
comenzó a detectar patrones en la forma en que la gente
llegaba a soluciones para determinadas contradicciones,
contradicciones que, según su opinión, ocupaban un lugar
central en el proceso de innovación.
Como creía que sus descubrimientos contenían un
potencial para la ciencia soviética, le escribió a Stalin
pidiéndole apoyo para su investigación y también
criticando abiertamente el enfoque sobre innovación que
tenía el establishment cientíﬁco soviético. El resultado fue
la cárcel. En prisión se le privó del sueño, porque se negaba
marzo 2003
a ﬁrmar una confesión. Aquí había una contradicción que
necesitaba de una respuesta innovadora: ¿cómo puedo
dormir y no dormir al mismo tiempo? La leyenda dice que
fabricó unos ojos a partir de dos trozos de papel de un
paquete de cigarrillos, les dibujó pupilas con un fósforo
quemado y se los pegó con saliva sobre los párpados.
Después se sentó frente a la puerta de su celda y se quedó
tranquilamente dormido.
Tras la muerte de Stalin, Altshuller fue liberado y prosiguió sus investigaciones. Comenzó una enorme labor en
la cual analizó y categorizó más de 200.000 patentes, identiﬁcando una serie de patrones comunes y categorías, que
denominó ARIZ, un acrónimo ruso para Algoritmo para
la Solución de Problemas de Invención. Sus estudiantes
siguieron desarrollando sus ideas y comenzaron a aplicarlas
a la solución de problemas en otras áreas. La técnica TRIZ
(Teoría para la Resolución de Problemas de Inventivos),
basada en el trabajo de Altshuller, es hoy ampliamente
utilizada por los ingenieros en todo el mundo. Sus trabajos
han servido de base a nuestra investigación y labores de
consultoría. Altshuller falleció en 1998.
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Có m o d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i ó n
si puede cumplir una doble función?
Un ejemplo clásico del patrón de uniﬁcación de tareas está en los ﬁlamentos
del defroster en un parabrisas de automóvil. Al asignarle la tarea adicional de
mejorar la recepción de la radio, los fabricantes de automóviles lograron deshacerse de la antena tradicional, aquel
apéndice largo y feo del automóvil. O
considere la maleta con ruedas, que elimina uno de los productos más difíciles
de manejar que jamás se hayan inventado: el carrito plegable con cuerdas elásticas.
Newell Rubbermaid aplicó el método
de uniﬁcación de tareas para eliminar
un elemento fastidioso en el desarrollo
de uno de sus productos: la hoja de instrucciones de ensamblaje, que los clientes extraviaban tantas veces. Los exper-
tos de Rubbermaid, creadores de un
armario modular para el garaje, pensaron primero en poner las instrucciones
en el propio armario. Eso resultó ser
complicado, pero el equipo identiﬁcó un
elemento en el ambiente inmediato del
producto que podía encargarse de dicha
tarea: imprimieron las instrucciones en
la caja de embalaje del producto. Esto
redujo los costos de papel que signiﬁcaba un manual separado, simpliﬁcó el
proceso de embalaje y disminuyó la posibilidad de que las instrucciones se extraviaran. También surgió un inesperado
beneﬁcio de marketing. Las instrucciones en realidad ayudan a vender el producto, al mostrar lo fácil que es de ensamblar.
Modiﬁcación en la dependencia de
atributos. Este patrón de innovación
–cuyo nombre es, hay que reconocerlo,
bastante rimbombante– se reﬁere a las
relaciones de dependencia que existen
entre los atributos de un producto y
las características de su ambiente inmediato. Por ejemplo, algunas características de un producto (el color) tienen una
fuerte relación de dependencia con una
característica del ambiente (si el usuario
es hombre o mujer). En otros casos (digamos, el color del producto y la edad
del usuario), la relación es débil o casi
inexistente. Se puede estimular el pensamiento innovador tratando de crear
nuevas dependencias donde no las hay
normalmente y modiﬁcar o disolver dependencias allí donde sí existen.
Tome el ejemplo de un par de lentes
común y corriente. No existe una relación de dependencia entre el color de
La reinvención de una tarjeta de visita
Los cinco patrones de innovación descritos en este artículo constituyen el corazón del proceso creativo basado en
la idea de que la forma antecede a la función práctica.
Se comienza con un producto existente, se le aplican uno
o más patrones para producir variaciones del mismo,
y entonces se determina qué beneﬁcios, si los hay, pueden ofrecer estas variaciones al consumidor. Aquí vemos
cómo Systematic Inventive Thinking (SIT), la ﬁrma de
consultoría de dos de los coautores de este artículo,
aplicó los patrones de sustracción y de uniﬁcación de
tareas para rediseñar una tarjeta de visita.
Primero se identiﬁcaron los elementos del producto.
Producto existente
Escoja patrón
Tarjeta de visita
convencional
Sustracción
(eliminación de uno
o más componentes
esenciales del
producto)
Producto existente
Amnon Levav
Managing Director
Visualice
el producto virtual
Identiﬁque
beneﬁcios
Identifique desafíos
Una tarjeta de visita que
• elimina el cargo
profesional
(ver 1a)
• tiene un agujero en el
lugar donde ahora falta
el cargo (ver 1b)
• Comunica que la
de la tarjeta de visita:
presentación informada
• Los empleados de menor
rango se sienten inseguros
sin un título
• Omisión del título parece
involuntario (ver 1a)
• Signiﬁcado del agujero no
es claro (ver 1b)
Producto virtual 1a: sustracción
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Amnon Levav
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• Perjudica la función
empresa no es
jerárquica
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Systematic Inventive Thinking
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Después, aplicando el patrón de sustracción, se quitó uno
de los elementos esenciales, el cargo. Para hacer la sustracción lo más drásticamente posible y para asegurarse
de que no pasara inadvertida, el cargo no sólo se dejó
fuera. El equipo creativo se imaginó un agujero en la
tarjeta, en el lugar donde antes aparecía el cargo.
La pregunta ahora era: ¿cómo podría esta extraña
forma atender las necesidades del consumidor, en este
caso los propios empleados de la compañía? ¿Cuáles
serían los beneﬁcios potenciales no previstos y las desventajas de este producto virtual, tanto en el mercado
como en el proceso de producción? ¿Cómo se podría
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harvard business review
Cómo dar en el cl av o de l a i n n o va c ión
los cristales y las condiciones externas
de iluminación. Al crear una relación de
dependencia, el resultado puede ser un
cristal que cambia de color si se expone
a la luz del sol, con lo que se elimina la
necesidad de comprar otro par de lentes
para los días soleados.
También puede generar dependencias entre dos atributos no relacionados
de un mismo producto. Normalmente
no existe una relación entre las dimensiones y la rigidez de un colchón, pero al
visualizar tal dependencia, uno se puede
imaginar un producto en el cual la rigidez dependa del tamaño del colchón,
lo que probablemente no tenga mucho
sentido. Sin embargo, es posible que
tenga más sentido si la rigidez varía a
lo largo del colchón, ofreciendo soporte
adicional en las áreas en que se necesita,
como ya lo han hecho algunos fabricantes de colchones.
Elgo, un fabricante israelí de productos para riego automático de jardín, utilizó el patrón de dependencia de atributos en el desarrollo de una nueva línea
de productos. En busca de relaciones de
dependencia entre las características del
producto y las de su ambiente, la empresa decidió juntar dos características
que formaban una pareja algo rara: los
canales de distribución del producto y
la época del año. ¿Dependía el tipo de
canal de distribución de la estación del
año? Bueno, no, porque de hecho la
mayoría de los productos de Elgo se vendía en el verano, cuando la demanda
por aspersores es alta. Pero esto abrió
la puerta a una nueva línea de razonamiento. Si bien parecía existir una de-
modiﬁcar este producto virtual para entregar beneﬁcios
y superar los desafíos?
A pesar de los problemas evidentes con el agujero acuñado, ahora era visto como una característica de la tarjeta
que representaba una oportunidad. Aplicando el patrón de
uniﬁcación de tareas, el equipo de desarrollo se preguntó
si el agujero podría asumir una función más allá de transmitir la naturaleza no jerárquica de la empresa. ¿Podría
servir como una “ventana” hacia la identidad del titular
de la tarjeta, entregando información más allá del cargo?
Consultando con un diseñador, se decidió implementar
esta idea y se agregó una rueda de papel giratoria con
Escoja patrón
Uniﬁcación de
tareas
(asignación de nueva
tarea para
componente existente
del producto)
Los cinco patrones pueden parecer bastante claros y directos, pero su aplicación requiere algo de práctica. “Es-
Visualice
el producto virtual
Identifique
beneﬁcios
Identiﬁque desafíos
Producto nuevo
• Diﬁcultad para ofrecer una
Tarjeta de visita que
usa un agujero como
ventana, entregando
información adicional
(ver 2)
• Comunica que la
variedad de deﬁniciones del cargo
Solución: crear una rueda
giratoria
• Tarjeta con la rueda es más
grande que las de tamaño
estándar
Solución: reducir la tarjeta para
incluir la rueda
• El costo es mayor
Respuesta: vale la pena
Tarjeta de visita
“no jerárquica” que ofrece
una mejor presentación
tanto de la empresa como
del empleado
compañía no es
jerárquica
• Ofrece una presentación
multifacética del
empleado
• Demuestra que la
empresa trata de aplicar
la innovación que
promueve
Producto nuevo
ern
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Amnon Levav
Shira
Tío de Shira
Int
SIT
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el
Amnon Levav
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marzo 2003
La forma antecede a la
función
cinco deﬁniciones sobre el titular de la tarjeta, cada una
visible a través de la ventana o agujero de la tarjeta a
medida que se iba girando la rueda.
Al ﬁnal, la empresa creó una tarjeta de visita que era un
elemento de conversación, que permitía a los empleados
comunicar una gran variedad de roles personales y profesionales y dar a entender a los clientes que SIT era una
empresa que creía en romper las reglas. Estos beneﬁcios
fueron considerados superiores al costo relativamente más
alto que tenía ahora la tarjeta. La aplicación de dos patrones hizo que la compañía llegara donde de otra manera no
habría llegado. Además, ¡le encantó a Shira!
Producto virtual 2: uniﬁcación de tareas
Por ejemplo:
• Cargo 1
• Cargo 2
• Miembro de asociaciones
comerciales
• Hobby
• Intereses intelectuales
pendencia entre el canal de distribución
y la estación del año, sí existía una entre
el producto y la época del año. ¿Qué pasa
si se elimina esa relación y se ofrecen
aspersores durante todo el año? Aunque
la idea parecía una tontería, los expertos de la empresa siguieron adelante con
la idea, tratando de visualizar usos para
sus aspersores durante el invierno. A la
larga, sus ideas apuntaron hacia quienes
cultivan plantas bajo techo. Esto los llevó
a experimentar con un set de riego para
interiores, el que recientemente comenzaron a vender en Europa.
Systematic Inventive Thinking
7
Cómo d a r e n e l c l av o d e l a i n n o va c i ón
cuchar la voz de su producto” exige
percibirlo de una manera completamente diferente. Comience por desglosar el producto en sus componentes físicos esenciales. No pierda tiempo en
eternos debates sobre cuáles se deberían incluir, pero tómese el tiempo para
elaborar una lista bien pensada.
Para ilustrarlo con un ejemplo mundano usemos el teléfono. El aparato
consta de un micrófono, un parlante, un
auricular, una base y un teclado, además
de cables y otros componentes para conectar y empaquetar esas partes.
Si va a aplicar un solo patrón, como
la multiplicación, ésta es toda la deconstrucción que necesita realizar. Pero para
tener una idea más completa del producto –y aplicarle toda la gama de patrones– necesita una lista más detallada.
Haga un listado con las características
del producto (digamos que el típico modelo de teléfono de hogar viene en cuatro colores y dura unos 20 años) y los
aspectos físicos y otros del ambiente en
el cual se usa (se apoya en una superﬁcie
plana y normalmente lo compran consumidores de más edad).
Con esta lista en la mano puede usar
uno o varios de los cinco patrones para
reorganizar los elementos del producto
y su entorno. Hacer esto le permitirá
imaginar una buena cantidad de lo que
nosotros llamamos “productos virtuales”. Aquí es importante no juzgar estas
nuevas formas, por extrañas que parezcan. Demasiadas veces los expertos descartan ideas de productos, porque su
valor para el consumidor no es inmediatamente evidente, o porque su inutilidad
resulta obvia. A primera vista, la herramienta niveladora de Kapro que marcaba la pequeña pendiente parecía una
contradicción en sí misma. Lo mismo
pasó con una grabadora de cintas portátil que no grababa, hasta que Sony se tropezó con un mercado de miles de millones de dólares no explorado de personas
que les gustaba caminar o trotar y que
podían usar su tocacintas Walkman.
Una vez que ha visualizado conscientemente un producto virtual, y sólo entonces, puede comenzar a pensar en su
función potencial. ¿Existen algunas necesidades concebibles del consumidor
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que esta forma pueda satisfacer? ¿Qué
beneﬁcios puede aportar que no ofrezcan los productos existentes? ¿Qué desventajas presenta frente a los productos
actuales? ¿Cuáles son los desafíos para
aminorar esas desventajas? Si se pueden
aminorar, ¿cuál es el potencial comercial
de ese producto? Como empresa, ¿estamos en una buena posición para aprovechar ese potencial? ¿Tenemos siquiera la
capacidad para fabricar ese producto?
Claramente, muchas de estas preguntas no tienen respuesta deﬁnitiva. Sin
embargo, un equipo multidisciplinario
de desarrollo de productos –con experiencia no sólo en marketing y desarrollo, sino también en producción y
logística– puede realizar cálculos bien
fundados. Un equipo multidisciplinario
también está en mejores condiciones de
involucrarse en el repetitivo proceso de
ajustes y repensar las cosas, el que puede
llevar a que una idea aparentemente
chiﬂada se convierta en un producto viable. (Para una descripción del proceso,
véase el recuadro “La reinvención de una
tarjeta de visita”.)
Este proceso requiere de mucho trabajo, y la gente a menudo necesita un
tiempo antes de sentirse cómoda con
éste. Si el proceso fuera fácil tendría
mucho menos éxito. En la innovación,
los mejores resultados se producen normalmente cuando se sigue la ruta no intuitiva, lo que llamamos el camino de
mayor resistencia. Mire, por ejemplo, el
patrón de sustracción. En lugar de seguir el camino clásico de agregar a un
producto los componentes que uno quisiera, se trata de eliminarlos. En vez de
reemplazar inmediatamente el componente eliminado, primero se trata de
crear un producto que funcione sin
ese componente. Si uno ﬁnalmente decide reemplazarlo, se busca un elemento
existente del propio producto o de su
ambiente inmediato. Es lo que llamamos recurso del mundo cerrado. Sólo
cuando se han agotado estas posibilidades se recurre a un reemplazo externo.
Escoger la herramienta
correcta
Al usar nuestro método, ¿cómo pueden
los expertos en desarrollo de productos
saber con cuál de los cinco patrones
deben comenzar? No existen reglas de
oro, pero sí algunas pautas generales. En
el caso de los productos altamente complejos comience con la sustracción y busque características que ya no parezcan
necesarias o que le resten atractivo al
producto para un número signiﬁcativo
de usuarios: aquellos que preﬁeren la
simplicidad al alto rendimiento.
Cuando el objetivo es el control de
costos pruebe con la uniﬁcación de tareas, que incentiva un uso más eﬁciente
de los recursos existentes, o la sustracción, que puede eliminar los componentes costosos de dicho producto. Cuando
se encuentre siguiendo el método clásico de desarrollo de productos de buscar mejoras cuantitativas –por ejemplo,
una hoja de afeitar más grande y más
aﬁlada– cámbiese a la idea de la multiplicación. Aplicado correctamente, este
patrón, con sus copias modiﬁcadas de
componentes, puede ayudarlo a escapar
de la trampa de “más de lo mismo” y
guiarlo hacia un cambio cualitativo.
La modiﬁcación de la dependencia de
los atributos, aplicable en una gran variedad de situaciones, es muchas veces
el patrón más fructífero. Sin embargo,
también es el más difícil de utilizar. Para
ayudarlo a organizar su pensamiento
es útil crear una matriz, con columnas
para, digamos, una media docena de
características internas del producto, y
ﬁlas para esas mismas características internas más otra media docena de características externas. Esto permitirá, al
hacer parejas con las diferentes variables, buscar las dependencias, o la falta
de ellas, entre las características internas, y entre las internas y externas.
Use como ejemplo un teléfono celular. Algunas características internas obvias son el color del teléfono, el tipo
de timbre, la información en los indicadores de la pantalla y la carga de la
batería. Algunas características externas
pertinentes son la edad del usuario, el
género del usuario, la identidad del que
llama y la hora del día cuando su uso es
más intenso. Al formar pares con estas
características verá que existe una dependencia entre, por ejemplo, el estado
de la batería (interno) y la información
harvard business review
Cómo dar en el cl av o de l a i n n o va c ión
disponible (interna). Usted verá también que no existe una relación de dependencia entre el tipo de timbre (interno) y la identidad de quien llama
(externo) ¿Se podría disolver, o al menos
modiﬁcar, la relación existente en uno
de estos casos y crear una dependencia
nueva en el otro, de manera de crear dos
productos virtuales?
En un teléfono celular estándar, nada
funciona cuando se agota la batería,
incluyendo los indicadores de la pantalla. Si se altera parcialmente la relación
entre estas dos características se podría
producir un teléfono en el cual un indicador en particular –digamos, el que
anuncia el número de la llamada que entra– funcionara independientemente del
estado de la batería. Esta función, que
permitiría al usuario saber quién está tratando de comunicarse con él –incluso si
el teléfono no funciona–, se podría lograr
mediante una pequeña batería adicional, dedicada exclusivamente para esta
pequeña tarea. Ahora analicemos el segundo par de características. Al crear
una dependencia entre la identidad del
que llama y el tipo de timbre se podría
crear un teléfono con un sonido especial
cuando entra una llamada, por ejemplo,
del jefe o del cónyuge. Claramente, una
vez que se han visualizado productos virtuales como éstos, se necesita evaluar el
atractivo para el consumidor y los desafíos que implica realmente producirlos.
Los patrones de innovación a menudo
son usados conjuntamente. Ethicon EndoSurgery, una ﬁlial de Johnson & Johnson, ha estado trabajando en un nuevo
dispositivo para ser usado en los quirófanos de hospitales. Comenzando con el
patrón de sustracción, el equipo de diseño evaluó cuál de los componentes básicos del aparato podía eliminarse. Una
posibilidad fue el sistema de la batería
de reserva. ¿Pero cómo podía el aparato
garantizar un servicio ininterrumpido
sin un sistema de reserva? Utilizando
el patrón de uniﬁcación de tareas, los
expertos buscaron elementos en el ambiente que pudieran asumir esta tarea.
Una de las ideas: usar los sistemas de
reserva de otros equipos del quirófano,
lo cual reducía el costo, la complejidad y
el tamaño del nuevo aparato. Al aplicar
marzo 2003
el patrón de uniﬁcación de tareas al problema de la batería de reserva, el equipo
comenzó a pensar en otras formas de
“pedir prestadas” tecnologías dentro del
ambiente del quirófano.
La mayoría de los expertos en desarrollo aplica sólo dos o tres patrones por
cada producto. De hecho hemos descubierto que casi la mitad de las ideas útiles probables de surgir de un producto
existente se generarán a partir de un
solo patrón, no importando con cual se
comience. La aplicación de un patrón es
suﬁciente para empujar al equipo de diseño a pensar de maneras nuevas y poco
usuales. Debido a que algunos patrones
se sobreponen –la uniﬁcación de tareas
muchas veces causa la sustracción de un
componente de un producto existente–,
el uso de dos o tres patrones normalmente garantiza que casi todas “las buenas ideas” vean la luz.
La disciplina de la inventiva
A medida que se trabaja con el método
de patrones se harán evidentes sus beneﬁcios: el simultáneo remezón de sus
ideas preconcebidas junto con la canalización de su razonamiento.
En un famoso experimento de los
años 20, el cientíﬁco social Karl Duncker
ilustró lo que él denominó “ﬁjación funcional”. Dos grupos de voluntarios recibieron instrucciones para adosar una
vela a una pared de forma tal que la cera
no cayera al suelo. Un grupo recibió una
caja de fósforos y una caja de tachuelas.
El segundo grupo recibió una caja vacía
de fósforos, con los fósforos al lado, y
una caja vacía de tachuelas, con las tachuelas al lado. Mientras los primeros
grupos a menudo no podían dar con
una solución que funcionara y resolviera el problema, los segundos grupos
terminaban normalmente con la solución elegante y viable, es decir, apoyar la
vela sobre la caja de fósforos o la caja de
tachuelas. Esto se debe a que el segundo
grupo pudo ver que las cajas eran más
que sólo los recipientes para los fósforos y las tachuelas; tenían una existencia
separada de lo que contenían y, por lo
tanto, se podían utilizar como elementos de construcción.
Los patrones de innovación funcio-
nan de la misma manera: desarman los
supuestos de los expertos sobre la inalterabilidad de los productos. Por ejemplo,
en los primeros televisores, los controles estaban siempre en la parte inferior.
Esto era una pequeña molestia para los
usuarios, que tenían que agacharse incómodamente para cambiar de canal. Más
importante aún, limitaba gravemente el
diseño de los televisores. Pero los controles tenían que estar ahí debido a que el
calor generado por los tubos de cátodos
podía dañar a estos frágiles dispositivos
si se colocaban arriba o por el lado del
televisor. Alrededor de una década después, el problema desapareció: los aparatos eléctricos habían mejorado hasta
el punto que los controles de la televisión podían funcionar perfectamente
sobre una consola tibia y, en todo caso,
los tubos catódicos ahora ya no producían tanto calor. No obstante, los controles se mantuvieron en la parte inferior
durante décadas hasta que los expertos
en desarrollo de productos se dieron
cuenta de que podían ponerlos en el
lugar que quisieran. Si hubiesen aplicado algún patrón de innovación, que
los hubiera obligado a poner en duda
sus supuestos sobre las estructuras del
producto, habrían cambiado el diseño
mucho antes. (Los patrones de innovación que describimos pueden ayudar a
las empresas a romper con esta inalterabilidad en muchos contextos, incluyendo la publicidad. Vea el recuadro
“Más allá del desarrollo de productos”.)
El proceso de patrones o moldes también genera resultados debido a que la
mente humana tiende a trabajar mejor
dentro de los conﬁnes de un problema
deﬁnido. Por cierto, las sesiones tradicionales de brainstorming –romper las
reglas y seguir libremente la imaginación dondequiera que nos lleve– pueden
conducir a productos altamente innovadores. Pero pese a toda su supuesta
apertura, el brainstorming puede acabar
siendo sorprendentemente estrecho de
miras. El primer paso es tomar en cuenta
todas las ideas, sin importar cuan disparatadas sean. Pero después debe reducir
su lista sustancial de ideas a una cantidad manejable. ¿Qué se hace entonces?
Se aplica un juicio rápido y de sentido
9
Có mo d a r e n e l c l av o de l a i n n ova c i ón
común, lo que usualmente elimina las
ideas con el mayor potencial de novedad. En contraste, un patrón de innovación normalmente genera un número
manejable de ideas, cada una de las cuales se somete a una prueba preliminar
de plausibilidad como parte del propio
proceso de ideación.
Pensar dentro de un marco de referencia mejora la productividad inventiva: limitado por sus normas y restricciones intrínsecas, usted tiene más
posibilidades de reconocer una idea inesperada. De hecho, la investigación del
psicólogo cognitivo Ronald A. Finke ha
revelado que los descubrimientos creativos tienen más posibilidades de emerger cuando la gente analiza una forma
novedosa, y después imagina la función
que esa forma podría desempeñar, en
lugar de tratar de llegar a una forma
óptima que realice una función particular.
Haga este sencillo experimento. Trate
de que se le ocurra una innovación estimulante, cualquier innovación. Tómese
un minuto y escriba su respuesta. Ahora
escoja un objeto sencillo del escritorio,
imagine que de alguna forma lo divide
en dos y piense en los beneﬁcios que
esta nueva forma le ofrece. Entre estos
dos intentos de generar una idea es probable que usted llegue a un resultado
más impactante usando el segundo método. Esto se debe a que la gente tiende
a paralizarse cuando se enfrenta a una
página en blanco, pero es generadora de
ideas cuando se le da un marco de trabajo en el cual se puede ser creativo.
Un enfoque complementario
Es importante subrayar que el proceso
que hemos descrito, aunque riguroso,
no es una fórmula antojadiza. Hemos
escuchado a expertos en desarrollo de
productos quejarse inicialmente de que
imponer estos patrones le resta diversión al trabajo. Incluso, un experto de
Más allá del desarrollo de productos
Los conceptos de innovación del ingeniero ruso Genrich Altshuller se han
aplicado en numerosas áreas más allá de la ingeniería y el desarrollo de
productos. Hemos descubierto que sus teorías sobre patrones también funcionan, para sorpresa de muchos, bastante bien en la publicidad. Nuestra
investigación indica que tres cuartos de los avisos –los de televisión, prensa
escrita y en las calles– que han ganado premios se pueden clasiﬁcar según
un puñado de patrones. En cambio, estos patrones aparecen en menos de
un cuarto de los anuncios que no han recibido ningún galardón.
De hecho, algunos de los patrones utilizados en el desarrollo de productos se pueden ver claramente en publicidad. Un anuncio de televisión de
Amnistía Internacional, creado por McCann-Erickson en Singapur, ilustra
el poder de la sustracción. El equipo creativo de la agencia sustrajo lo que
parecía ser un componente esencial de los anuncios: las imágenes. El comercial comienza con toda la pantalla en color azul con el siguiente texto:
“Las siguientes imágenes son consideradas demasiado horribles como para
ser vistas y, por lo tanto, han sido censuradas”. La segunda imagen, toda en
rojo, indica: “En Bosnia una madre es obligada a presenciar la violación de
su hija de cuatro años”. Las dos próximas imágenes son iguales, sólo texto
describiendo escenas tan horribles como la primera. En la quinta imagen
se señala: “No porque no lo vea signiﬁca que no está ocurriendo”. La última
imagen concluye: “Amnistía Internacional. Veamos que esto pare”.
Este aviso, sin una sola imagen, muestra las características comunes de
los avisos que aplican el patrón de la sustracción. Despierta la curiosidad y
se diferencia de la masa debido a que los televidentes inmediatamente se
dan cuenta de la ausencia de un componente que esperaban ver. Además,
demuestra respeto por los televidentes ya que se confía en que ellos
podrán aportar la información que falta. Y, lo que no es insigniﬁcante, los
costos de producción son mínimos.
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Johnson & Johnson comparaba, en tono
de chiste, los patrones con los capataces
de esclavos.
Pero al obligar a los expertos a seguir
una ruta determinada, el proceso puede
en realidad hacer más interesantes los
desafíos creativos. En otro ejemplo de
aplicación del patrón de la multiplicación, los expertos de Kapro que trabajaban en un nivel de última generación
agregaron un pequeño tubo, no físico
sino virtual, mediante un espejo que reﬂejaba la imagen del tubo físico. Eso
llevó al producto Plumbsite, que permite que la burbuja de aire de una herramienta niveladora vertical se pueda
ver desde un ángulo perpendicular a la
pared. Con esto los carpinteros no tienen que girar, darse con la cara contra el
tabique de cartón y yeso, ni mirar en paralelo a la superﬁcie de la muralla para
poder ver el pequeño tubo. La nueva
herramienta les ahorra dolores de cuello y cansancio visual a los carpinteros,
a la vez que mejora la precisión de los
niveles verticales.
Nos gustaría enfatizar que el proceso descrito no está destinado a reemplazar todos los métodos de desarrollo de productos. La mayoría de las
grandes empresas ha inventado cientos
de nuevos productos exitosos a lo largo
de los años. Sería presuntuoso y poco
sabio de nuestra parte decirles que
abandonen los métodos que han producido esos resultados. Ciertamente,
prestar atención a los consumidores es
crucial y permite recoger información
vital sobre oportunidades de mercado
y los productos que podrían capitalizar
tales posibilidades.
Sin embargo, un método que se concentra en el producto –¿qué es lo esencial?, ¿qué se puede ajustar, quitar o
duplicar de manera novedosa?– puede
potenciar los métodos actuales de generación de ideas y mejorar considerablemente el vivero de ideas en desarrollo. Imponer la disciplina de los
patrones puede ser justo lo que hacía
falta para orientar a los expertos en desarrollo de productos para dar en el
clavo de la innovación.
Reimpresión r0303j–e
harvard business review

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