MANUAL
Gestión de los Procesos de
Innovación en la Empresa
31
E S T R AT E G I A S
C O M U N I DA D
VA L E N C I A N A
CENTROS EUROPEOS DE
EMPRESAS INNOVADORAS
EDICIÓNCentros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana
(CEEI CV)
En la elaboración de este documento ha participado FUNDESEM Business
School
© 2011 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia)
Avda. Benjamín Franklin, 12. Parc Tecnológic
46980 Paterna (Valencia)
DISEÑO
Debase Estudio Gráfico
MAQUETACIÓN Selket Comunicación
DERECHOS RESERVADOSQueda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares
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o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas
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mediante préstamo público.
Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana)
a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del
Programa de Asistencia al Emprendedor.
Gestión de los Procesos de Innovación en la Empresa
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Manual
Financiado por:
www.redceei.com
www.emprenemjunts.es
Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa
Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013
I n d i c e
I n d i c e
1. PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL MODELO DE NEGOCIO
7
1.1 EL PROCESO DE INNOVACIÓN DENTRO DE LA DINÁMICA
1.2 MODELO DE INNOVACIÓN ‘PUSH&PULL’
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1.3 FACTORES DE INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
10
1.4 PRIMEROS PASOS PARA LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA
12
DE CAMBIO DEL MERCADO
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2. ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO INNOVADOR Y CREATIVO
14
2.1 FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDEDORA E INNOVADORA
14
2.2 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO E INTUICIÓN
2.3 DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CREATIVO
2.4 VELOCIDAD DE APRENDIZAJE EN EL ‘LEARNING ORGANIZATION’ 18
2.5 LIDERAZGO BASADO EN INTELIGENCIA EMOCIONAL
2.6 EL PERFIL DE LOS DIRECTIVOS EN ORGANIZACIONES
PARA LA INNOVACIÓN
Y ASERTIVIDAD INNOVADORAS EMERGENTES
15
16
19
21
3. LIDERAR Y CAMBIAR HACIA UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA
A LA INNOVACIÓN
23
3.1 CULTURA DE LA INNOVACIÓN
3.2 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
24
25
3.3 ORGANIZACIONES FLEXIBLES POR EQUIPOS DE PROYECTO
27
3.4 GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LOS EQUIPOS
28
3.5 REINGENIERÍA Y GESTIÓN POR PROCESOS
29
3.6 INCORPORAR Y DESARROLLAR PROCESOS DE ‘BENCHMARKING’ 30
3.7 D
ESARROLLO DE ESTRUCTURAS ‘REDÁRQUICAS’
31
4. PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
34
4.1 LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN
4.2 CONSTRUCCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN DE LA INNOVACIÓN
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4.3 CÓMO PLANIFICAR Y EVALUAR PROYECTOS DE INNOVACIÓN
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4.4 METODOLOGÍA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
39
DEL MODELO DE NEGOCIO
5. BIBLIOGRAFÍA
34
42
I n d i c e
GESTIÓN DE LOS
PROCESOS DE
INNOVACIÓN EN LA
EMPRESA
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01
PROCESO DE INNOVACIÓN EN EL
MODELO DE NEGOCIO
El mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo
de los últimos años. Los continuos procesos de innovación
en las ideas y los procesos, los cambios radicales que tienen
lugar en los mercados día a día, convierten en cierta, ahora
más que nunca, la famosa frase de Tom Peters: “Llevamos
veinte años hablando del futuro, pero el futuro estuvo aquí la
semana pasada y ni siquiera le echamos un vistazo”.
En realidad poco ha cambiado el espíritu del emprendedor.
Un empresario sigue siendo alguien que arriesga no sólo su
capital, sino también sus sueños: es alguien que lucha por
convertir en realidad todo aquello que ha sido capaz de
imaginar.
Lo realmente relevante es ¿qué significa tener una actitud
emprendedora para un directivo? Hoy día está comúnmente
aceptado que ser empresario, ser emprendedor, implica básicamente tres cosas:
•Descubrir una oportunidad y crear una nueva idea
de negocio
•Poner en práctica esa visión del modelo
•Asumir el riesgo correspondiente
Por todo ello, el proceso de innovación es intrínseco en
los procesos emprendedores de nacimiento de las nuevas
empresas.
Las empresas emprendedoras necesitan reinventar los modelos de negocio ya que lo que antes funcionaba ahora ya
no funciona. El mercado actual es más turbulento, hostil,
diverso y complejo que hace unos años. Además, el consumidor ha evolucionado y con él sus necesidades. Pero esto
no debe ser un freno para ninguna empresa emprendedora
sino todo lo contrario, debe ser un revulsivo, una llamada de
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atención que haga que revisemos nuestra estrategia
y la adaptemos al nuevo escenario, pero ¿hacia dónde
y cómo?
No hay reglas mágicas, pero sí dos premisas base.
La primera es que para que la innovación realmente
funcione no puede plantearse como un hecho aislado
sino como un proceso continuo que abarque toda la
organización. Y la segunda, que las PYME no pueden
centrar la innovación sólo en tecnologías e I+D sino
que han de extenderla al modelo de negocio. La nueva
coyuntura exige a las PYME que innoven también en
canales de comercialización, en mercados geográficos (internacionalización), en nuevos segmentos, en la
mejora de los recursos comerciales y productivos y
en una mayor profesionalización de la gestión.
Para ello, tendrán que incorporar al modelo de negocio algunos elementos fundamentales como son:
desarrollo de productos, estrategias relacionales, posicionamiento por personalidad con valores diferenciales, innovación y diseño, simplificación de procesos y mejoras productivas, optimización de la red de
ventas, implantación de sistemas de información que
faciliten la toma de decisiones, involucración de los
equipos directivos, adaptación organizativa, implantación de sistemas por objetivos...
Sin embargo, no todas las PYME están preparadas
para ello. Generalmente, la dirección suele tener una
visión cortoplacista que no le deja mirar más allá.
Las estructuras directivas están faltas de visión a
medio y largo plazo que limita sus posibilidades, no
saben hacia dónde tienen que evolucionar sus modelos de negocio con las tendencias y oportunidades
de mercado.
La clave es la sinergia entre el dónde y el cómo. Es
decir, conocer los mercados y las estrategias que hay
que desarrollar, tanto en los procesos como con las
personas y con los sistemas de información. Saber
hacia dónde hay que llevar la empresa requiere trabajo y no es una tarea fácil. Eso sí, una vez el enfoque
está claro, mover la estrategia no es difícil, entonces
lo más complicado es reorientar la parte interna de la
empresa, adaptar su cultura y sus procesos al nuevo
modelo de negocio.
8
1.1EL PROCESO DE INNOVACIÓN
DENTRO DE LA DINÁMICA DE
CAMBIO DEL MERCADO
Los factores que constituyen el entorno no son estáticos, cambian en el tiempo y marcan tendencias
según las dimensiones que se consideren, hoy aún de
manera más acentuada. Por ello, atender y analizar
el entorno es clave para innovar y orientar nuestra
empresa al mercado y poder crecer en un mercado
cada vez más competitivo.
Son numerosos los elementos, tanto de orden técnico-económico como sociopolítico, que inciden
estructuralmente en el funcionamiento de todas las
empresas y muy especialmente de las nuevas, repercutiéndoles considerables inestabilidades. A ellos, se
suman otros factores competitivos relacionados con
la potencialidad de aparición de nuevos productos
imitadores o rupturistas o empresas competidoras,
poder de negociación, etc.
Hoy el mercado para cualquier empresa es:
•Complejo: el número de variables que condicionan el éxito empresarial es muy elevado
•Diverso: además de muchas variables, son de
áreas muy distintas: nuevas tecnologías, marketing, fiscalidad, calidad, internacionalización, etc., y
por ello hacen falta especialistas dentro y fuera de
la empresa en todos los temas
•Más turbulento: no sabemos qué va a cambiar
y hacia dónde, incluso acontecido ya ese cambio,
tampoco podemos conocer sus consecuencias y
efectos arrastre
•Muy hostil: la presión competitiva ha crecido
enormemente y el exceso de oferta es palpable
en todos los mercados
Es decir, nos movemos en un mercado más incierto y
turbulento, en el que las mutaciones que se dan están
cada vez más desconectadas de la experiencia anterior, dependen progresivamente de más factores distintos y cambian con mayor rapidez haciéndolas más
difíciles de prever. El entorno de 2005 es muy dife-
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GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
rente del actual, pero también lo es el de 2011, por
eso el nivel de competitividad del modelo de negocio
ya es distinto por el simple cambio del mercado.
1.2modelo DE INNOVACIÓN
push & pull
Cuanto antes asumamos la incertidumbre y el cambio como un entorno “normal y permanente” antes
estaremos preparados para competir y asumiremos
que la innovación en nuestros modelos de negocio
debe de ser una constante. Además, esa innovación
la tendremos que llevar en una doble dimensión: la
externa hacia el mercado y la interna hacia nuestra
organización y la manera de gestionarla.
Inevitable la pregunta. ¿La innovación en las empresas
viene principalmente determinada por el entorno o
debe buscarse en el interior de las mismas? Es el
eterno dilema entre los conceptos ingleses Pull (la
innovación debería ser “arrastrada” por las señales
del mercado) y Push (indica que la innovación debería
ser “empujada” desde la empresa).
El conocimiento adecuado del entorno requiere determinar las fuerzas externas que afectan a la actuación de la empresa, los elementos estructurales
del sector y la conducta de los agentes participantes
(competidores, proveedores, consumidores, etc.) actuales o potenciales. Todo ello condiciona la naturaleza y el grado de competencia existente por lo que, su
análisis permitirá a la empresa formular su estrategia
en conjunción con las potencialidades internas de la
empresa lo que le proporcionará una posición de fortaleza relativa frente a los competidores.
Innovar supone tomar decisiones y adoptar posiciones de riesgo. Hay que cuestionarse esquemas de
pensamiento basados en experiencias anteriores.
Como recogen los autores del libro ¿Quién se ha llevado mi queso?: “Mientras más rápido nos desliguemos
del queso viejo, más rápido encontraremos el nuevo”.
En este sentido, la crisis es una oportunidad porque tan sólo cuando hay crisis tomamos decisiones
importantes y duras (eliminamos los productos más
ineficientes, reestructuramos centros, etc.), es decir,
saneamos la empresa y fortalecemos su capacidad
competitiva.
La mayor parte de las innovaciones provendrán de
ideas sencillas, incluso serán cosas que ya se apliquen en otros sectores o países pero su adaptación a
nuestra actividad será una innovación. Pero cuidado,
sencillez no es sinónimo de casualidad. Nunca podemos pensar que el proceso de innovación en la empresa puede basarse en el azar. Este debe responder
a una estrategia meditada y estructurada como la de
marketing, recursos humanos o finanzas.
La respuesta óptima apunta a una combinación de
ambas. De hecho, la realidad nos demuestra que la
innovación no tiene por qué ser un fenómeno exclusivamente propiciado desde el interior (Pull) con grandes estructuras de investigación, sino que puede ser
un proceso más de respuesta y permeabilidad de la
empresa a su entorno socioeconómico y tecnológico
(Push). Esto es especialmente interesante para las
PYME, cuya falta de recursos y estructura hace que
deban apostar más por modelos Push, que le permitan ver e interiorizar los avances e innovaciones que
hay fuera.
Las empresas deben avanzar hacia una cultura de la
innovación y asumirla como una herramienta más de
su estrategia involucrando a toda la organización. Uno
de los errores más habituales es trasladar la responsabilidad a un departamento o a una persona. El
responsable o director de innovación no es la persona
que ha de innovar en la empresa, es la persona que ha
de dinamizar los grupos de trabajo y los proyectos.
De hecho, los equipos deben de ser interdisciplinares, procedentes de áreas distintas de la empresa,
con formación, experiencias y sensibilidades distintas, han de estar bien integrados en los procesos
de negocio de la empresa y ser conocedores de las
características que definen a nuestros proveedores,
clientes (actuales y potenciales) y competidores directos, ser permeables al entorno.
A la innovación impulsada desde la organización, hay
que sumar la que generan los agentes externos como
clientes, proveedores, competencia, administraciones
públicas, universidades, etc. Por eso, toda nueva empresa que quiere profundizar en los procesos de innovación
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debe estar vinculada a los agentes externos de una
manera más estructurada mediante un Plan de Acción
con:
•Clientes. Ellos mismos definen nuevas necesidades. A partir de ellas, las empresas pueden desarrollar nuevos productos o servicios, así como
innovar en cómo dichos productos y servicios son
proporcionados a los clientes.
•Proveedores. Es normal que desarrolle algún tipo
de procedimiento que mejora el proceso productivo de la empresa cliente o algún componente que
permite mejorar el producto final.
•Otras empresas en otros mercados geográficos
y sectores. Éstas hacen de aceleradores e iniciadores de innovación en otros mercados cada
vez más globalizados e interconectados a través
de encuentros, foros y sobretodo la red de redes,
Internet.
La idea es abrir la empresa, estudiar a otros agentes, otros mercados y reinterpretar internamente eso
en procesos de innovación en nuestros modelos de
negocio.
Además, hay una serie de oportunidades que el
entorno institucional externo nos ofrece y que
podemos aprovechar para tirar de nuestro proceso
de innovación en la empresa:
A) Redes de Servicios Técnicos. Permiten disponer
de información de interés tecnológico y comercial y
acceder a un asesoramiento especializado para mejorar su gestión, sus productos y sus procesos productivos. Ponte en contacto con las Oficinas de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRIS).
B) Cooperación con Centros de Investigación,
Universidades y Escuelas de Negocios. Estas
entidades tienen como objetivo resolver problemas
científicos y tecnológicos, favorecer la captación de
recursos humanos cualificados y el acceso a la información técnica que se puedan necesitar en distintas
áreas funcionales.
C) Ubicación cercana a Parques Tecnológicos.
Favorece, por vecindad, la capacidad de tecnología y
10
desarrollo de tu empresa. La Federación de Entidades
de Innovación y Tecnología (FEDIT) abarca centros
tecnológicos de todas las especialidades que están
en condiciones de resolverte dudas y problemas.
D) Apoyos Públicos. La empresa necesita conocer
las ayudas que ofrece la Administración para todas
las áreas de la innovación. Puede beneficiarse del
apoyo que facilita la Dirección General de Política
de la PYME del Ministerio de Economía y Hacienda.
Puede acceder, además, a los beneficios fiscales vigentes para las inversiones en investigación y desarrollo y a las ayudas que las Comunidades Autónomas
y algunas Administraciones Locales ofrecen para la
Innovación.
1.3factores DE INNOVACIÓN
en la empresa
Es difícil generalizar, porque hay muchas categorías
de empresa, pero es posible identificar una serie de
criterios que suelen darse en los campeones de la
innovación.
En primer lugar, suele haber un compromiso serio
con la innovación en el más alto nivel. La gerencia
tiene claro que la innovación es uno de los aspectos más importantes en su fórmula para competir.
Hay empresarios que afirman esto, pero luego, en
la realidad no son congruentes. Quienes tienen de
verdad el compromiso, dedican tiempo a la innovación, conocen en profundidad los programas que su
empresa tiene en marcha, saben de memoria cómo
se gasta el dinero en su empresa en innovación, tienen una relación personal con las personas clave en
innovación, pueden explicar fácilmente qué cifra de
ventas esperan conseguir con nuevos productos en el
futuro, y dominan quienes en su industria son buenos
en distintos aspectos relacionados con los productos
o sus ingredientes.
Otra perspectiva para analizar la innovación es observar cómo se produce esta en la empresa. En ocasiones, el propio gerente propietario es el agente de
la innovación y él mismo la integra con todo el resto
de la actividad.
Otra forma es la que podríamos llamar funcional, en
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estrategias
estrategias
estrategias
GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
la que un área de la empresa tiene la responsabilidad de innovar. En estos casos, ya dijimos que es
importante que exista una buena conexión entre la
dirección general y el área de innovación, y que ésta
esté integrada con el resto de la empresa. El consorcio Volkswagen es un buen ejemplo de esto. En él, el
presidente, Ferdinand Piech, tiene un papel relevante
como conductor del esfuerzo innovador.
También se da el formato reticular, en el que la innovación se compra o se subcontrata. Hay empresas
que tienen la habilidad de apoyarse en gran medida
en proveedores de innovación mediante diversos tipos de acuerdos (alianzas, aprovisionamiento, contratos, proyectos conjuntos, tomas de participación). Un
buen ejemplo de esta capacidad lo encontramos en
compañías como Nokia, en telefonía móvil, o Kodak,
en fotografía electrónica. En efecto, estas compañías
pueden considerarse líderes con sus productos y, sin
embargo, buena parte de su tecnología avanzada procede de proveedores.
Y, por supuesto, otro formato muy actual es el desarrollo intraemprendedor, en el que es la cultura la
que estimula la innovación en cualquier lugar de la
empresa. Hoy en día hablamos de culturas intraemprendedoras, y aunque a veces se abusa de las palabras, lo que se pretende calificar es un ambiente
en el que las personas que trabajan en la empresa
buscan encontrar y explotar oportunidades de lanzar
nuevas actividades creadoras de valor en el seno de
su propia empresa. Esto requiere un alto grado de
libertad de movimiento.
En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cultura innovadora en cualquier nueva empresa requiere
múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige intencionalidad, planificación en su implementación y una
actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio.
Dentro de ese proceso de innovación siempre hay
que atender a los siguientes factores:
FACTORES QUE FAVORECEN LA INNOVACIÓN EN
LA EMPRESA •Análisis de las tendencias de la economía, hábitos
de vida y comportamientos sociales
•Salir de nuestro ámbito de negocio (observar
otros mercados geográficos, otros sectores, etc.)
•Aprender de las experiencias de otros, profundizar en sus éxitos y fracasos
•Conocer los centros de investigación relacionados con nuestro sector y los últimos avances
•Análisis de las necesidades de nuestros clientes y
un feedback más directo con ellos
•Rotación de puestos de trabajo, formación interna
que provoque actitudes favorables al cambio
•Dotar de recursos y generar equipos horizontales
de proyectos
•Propiciar la creatividad y la participación aceptando el error
FACTORES QUE DIFICULTAN EL ÉXITO EN LOS
PROCESOS DE INNOVACIÓN
•La dirección no interioriza la innovación, es sólo un
concepto más de “moda del management”
•La innovación se gestiona sin tener en cuenta al
cliente y los mercados
•La dilatación en el tiempo de los resultados y de
la implantación de la innovación
•No asegurar los recursos necesarios: tiempo, competencias y presupuesto
•Imponer proyectos que no son compatibles con la
cultura de la empresa y no consiguen la implicación de las personas
•Falta de competencias metodológicas y humanas
•Una errónea definición de los puestos de trabajo y
los incentivos
•No aceptar los errores como parte del proceso de
aprendizaje necesario para innovar
Por todo ello, el desarrollo interno y organizacional va
a ser determinante y es la clave frente a los elementos “restrictores” del proceso de innovación y cambio
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en los modelos de negocio. Por desgracia, el mercado
cambia infinitamente más rápido que las personas,
sus hábitos y valores, por ello, habrá que trabajar sobre esos elementos para alinearlos con la innovación
de mercado.
La innovación suele ser cosa de equipo. En función de
cada empresa, los equipos los forman personas con
dedicación exclusiva a ello, o bien algunas a tiempo
completo y otras a tiempo parcial. Lo recomendable
es incluir la máxima diversidad en dichos equipos
tanto de cualificación, experiencia, y hasta nacionalidad. En Japón es frecuente que estos equipos se integren y deshagan en numerosas ocasiones: un equipo se forma para desarrollar un producto, y puede
ser que luego algunas personas pasen a otras áreas
(industrialización, comercialización, exportación) siguiendo al producto en otras etapas posteriores de su
vida. Con este sistema la integración de la innovación
es más fácil que cuando la innovación ocurre en una
“torre de marfil”. Al pensar en innovación, a menudo
nos imaginamos genios extraordinarios. Es obvio que
si uno se encuentra con esa genialidad tendrá que
procurar atraerla y retenerla pero hoy es posible gestionar la innovación al margen de la genialidad.
1.4primeros pasos para innovar
en la empresa
Descubierta ya la necesidad de innovar por la dinámica del mercado para mantener el nivel de competitividad de la nueva empresa y, una vez visto los
facilitadores del proceso de innovación y los factores
que la dificultan, debemos tener en cuenta algunos
aspectos básicos para iniciar los primeros pasos del
proceso de innovación en las pequeñas empresas:
•El capital humano es el recurso más importante
que tiene cualquier empresa para enfrentarse a
los cambios. Por eso, debes ofrecer a tu personal oportunidades de formación y de cualificación,
interna y externa, para que su trabajo y sus ideas
sean más eficaces.
•El conocimiento del entorno en el que se mueve la empresa es un factor determinante para la
innovación. Esta “vigilancia” de los competidores
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puedes obtenerla a través de distintas fuentes:
revistas especializadas, catálogos comerciales,
entrevistas con expertos y asistencia a ferias y
congresos.
•El espíritu emprendedor pasa por aplicar la propia personalidad al negocio, a la empresa. Si se
traslada el empuje y constancia a las ideas, si se
aceptan los riesgos con inteligencia y no al azar, si
se cultiva la responsabilidad individual y colectiva,
si se es capaz de movilizar recursos y conducirlos
con eficacia, si se tiene capacidad de organización,
entre otros, se tiene la base de la innovación en la
empresa.
•La cooperación inteligente con las demás empresas, aunque sean competidoras, hace posible
que se pueda llegar más lejos y compartir riesgos
a la hora de desarrollar un nuevo producto o servicio. La cooperación da un paso de gigante en los
modelos hacia la innovación y el acceso a nuevos
mercados.
La innovación es una tarea de todos. Por eso conviene
aprovechar las ideas de todos. La mejor manera para
conseguirlo es fomentar que todos puedan exponer
sus ideas de mejora con libertad, sin ningún miedo al
fracaso o a la debilidad de las ideas que manifiesten.
El método más utilizado y, probablemente, el más
eficaz es la “Tormenta de Ideas”. Se trata de que todos manifiesten ideas de mejora por locas e inútiles
que en principio puedan parecer. Este método motiva,
facilita la comunicación, hace “grupo” y garantiza el
interés permanente por el futuro de la empresa y por
sus posibilidades constantes de innovación.
Además hay otra herramienta que puede servir para
innovar con éxito en muchas PYME, el Benchmarking.
La definición formal de Benchmarking es de la empresa Xerox Corporation, quien introdujo el concepto
como «un proceso continuo y sistemático en el que se
evalúan compañías que son reconocidas como líderes,
para reconocer aquellos procesos que representan las
mejores prácticas y establecer objetivos radicales de
mejora para lograr el nivel de excelencia» y, así, innovar en los modelos de negocio propios redefiniéndolos e incorporando esas buenas prácticas de otros.
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estrategias
GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
Venga de donde venga la idea, lo que sí hay que tener
claro es que hay que desarrollarla, modelarla y materializarla, si es un producto, o comercializarla, si es
un servicio, para que al final dé un resultado. Para lo
cual siempre se tiene que tener en cuenta el mismo
proceso básico:
•Plan de negocio. Elabora un plan de marketing
que recoja todos los datos anteriores, las previsiones de costes, los beneficios que esperas
obtener y las acciones de comunicación que han
de emplearse para dar a conocer las ventajas del
producto.
•Búsqueda y generación de ideas. Explorar necesidades no satisfechas de tus clientes actuales
y potenciales y buscar ideas que sean valoradas
por su novedad.
•Diseño. Debe transmitir a tu futuro consumidor
las diferencias reales o subjetivas de tu producto
con los demás. El diseño tiene que ser atractivo y
diferenciador, suponer algo nuevo para el mercado.
•Selección de la idea a desarrollar. Valora las
mejores y selecciona aquélla que tu gente de marketing, como expertos, o tú, por tu experiencia,
consideréis la mejor.
•Validación y test de mercado. Un vez definido y
diseñado, debes realizar pruebas entre el público
al que va dirigido para comprobar la aceptación
de la innovación, su comprensión y valoración. No
lances un producto al mercado sin probarlo, va en
ello su futuro éxito.
•Desarrollo de la idea de producto. Lo importante es definir bien el producto, estudiar sus ventajas y los atributos más valorados por los consumidores. Con todo esto elabora un informe que sea
como la radiografía de tu producto.
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02
ESTÍMULO DEL PENSAMIENTO
INNOVADOR Y CREATIVO
2.1FOMENTAR LA ACTITUD
eMPRENDEDORA E INNOVADORa
¿Qué significa tener una actitud emprendedora para un
directivo que trabaja por cuenta ajena? Para explicarlo,
debemos atender a tres aspectos clave sobre lo que implica ser empresario, ser emprendedor: descubrir oportunidades de negocio, traducir esa oportunidad en proyecto
realizable y ponerlo en práctica, y asumir el riesgo que
el proyecto conlleva.
Con esta base como partida, la pregunta es: ¿cómo puede uno mismo fomentar la actitud emprendedora?
Existe, sin duda, una enorme variedad de vías pero hay
una que, a pesar de haber ser muy antigua, sigue siendo
poco atendida: conócete a ti mismo. No hay otro punto
de partida. Para ello, queremos ofrecerte tres consejos,
sencillos pero eficaces:
A) Practica la observación. Observa tu comportamiento y las reacciones que generan. Dirigir es una relación
entre dos partes, los dirigidos y tú. ¿Qué piensa el otro de
tus actos? ¿Lo sabes? ¿Estás seguro? Mírate, pregúntate.
A tu alrededor hay una enorme cantidad de información
que te puede ser muy útil.
B) Sé autocrítico y abierto a recibir feedback. En el
origen de todo negocio está el convencimiento de que
siempre es posible hacer mejor las cosas. No creas que
lo conoces todo. Pregunta a los demás. Sé valiente.
C) Busca el pleno desarrollo del colaborador. Recientes investigaciones vuelven a confirmar que la ne-
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GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
cesidad de logro, apuntada por D. McCIelland, y los
valores son dos factores que inciden fuertemente en
el comportamiento directivo. La necesidad de logro
es la que otorga la energía, y los valores son los que
marcan la dirección de esa fuerza. Para fomentarlas:
•Proponte todas las semanas un reto alcanzable,
bien sea del ámbito personal, familiar o profesional, asume pequeños riesgos diarios o semanales
•Cambia, rompe todos los meses con un hábito
•Entra en tu interior y conoce tus valores de fondo, los de verdad, no los que te gustaría tener o
los que te gustaría que vieran en ti
•Elige los valores futuros deseados y determina
comportamientos que los harían manifiestos
•Concreta capacidades que te permitirían manifestarlos; ejercítate, practica
Asimismo, también es clave que te convenzas de que
el éxito está dentro de ti, ni la suerte ni otras fuerzas poderosas te lo darán en bandeja, y que busques
a quien te pueda ayudar, dándote información, ofreciéndote un feedback objetivo y constructivo de tus
actos, animándote, trabajándote el terreno, etc.
Y ¿CÓMO FOMENTAR LA ACTITUD EMPRENDEDORA DESDE LA EMPRESA?
Revisemos algunas sugerencias para la dirección, porque sólo esta puede crear las condiciones adecuadas
para que el espíritu emprendedor se extienda por
toda la empresa. Su función primaria y global deberá
ser la práctica de un liderazgo que busque el pleno
desarrollo del colaborador. Para ello, deberá esforzarse en el ejercicio de cuatro tareas especialmente:
•Mostrar una decidida orientación hacia cada
colaborador, pretendiendo su promoción no sólo
profesional sino también personal, generando confianza, manifestándole preocupación más allá de lo
laboral, haciéndole sentirse persona, retándole con
objetivos a su medida, etc.
•Estimular intelectual y creativamente a los colaboradores, comportándose de modo autocríti-
co, dispuesto a romper con la jerarquía y el orden
establecido, aplaudiendo la innovación, etc.
•Motivares e ilusionarles ofreciendo futuros diferentes y estimulantes, descubriendo la enorme
potencia de la motivación inspiradora, etc.
•Finalmente, last but not least, dar ejemplo de lo
que se propugna. Ser íntegro y trabajador emprendedor modélico. Sin ello, todo lo anterior será,
con suerte, flor de un día.
Junto a ese liderazgo personal, también ayudarán a
propulsar una actitud emprendedora establecer sistemas de dirección que promuevan la delegación,
la participación y el trabajo en equipo e impulsar
una cultura empresarial en la que la satisfacción del
cliente sea la meta principal, símbolo de supervivencia y criterio permanente de decisión y acción; una
cultura convencida de que siempre es posible mejorar y que para ello hay que innovar permanentemente.
2.2pensamiento estratégico e
intuición para la innovación
El cambio del entorno es muy rápido e imprevisible
como para poderse reflejar todos los escenarios posibles en grandes planes a cinco años. Hoy se ha pasado
de la planificación estratégica al pensamiento estratégico y cada vez más, incluso, a la intuición estratégica como respuesta al entorno competitivo actual.
Durante mucho tiempo se asoció la estrategia, únicamente, a la actividad cognitiva de las circunstancias.
Sin embargo la estrategia necesita de un componente que vaya más allá, dado que el fututo es incognoscible y requiere de cierta adaptación y punto de
intuición.
Hasta ahora la ciencia ha reconocido tres tipos de
intuición: la ordinaria, la experta y la estratégica. La
intuición ordinaria es como un instinto que nos lleva a hacer algo sin saber exactamente por qué lo estamos haciendo de esta manera. La intuición experta nos golpea y nos hace reconocer al instante algo
familiar que nos permite tomar una decisión (ejemplo,
cuando un portero reacciona ante la velocidad y el
arco que describe el balón que se le viene encima).
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Esa experiencia, elemento de gran valor añadido en
ciertos momentos de la gestión, nos crea sin darnos
cuenta unos esquemas mentales que nos impiden ser
creativos y buscar estrategias innovadoras. De hecho,
es importante no usar la intuición experta para nuevas situaciones o innovar.
La intuición estratégica consiste en un momento
de entendimiento en el que nuestro cerebro es capaz
de unir toda la información y el conocimiento que
acumula para ver con claridad la solución a un determinado problema o a una determinada situación, normalmente inesperada. Suele ocurrir cuando estamos
obligados a parar, como por ejemplo, cuando estamos
en mitad de un atasco, al salir del cine... Por ello,
necesitamos propiciar esos momentos y entrenar su
desarrollo. La intuición estratégica puede ser uno de
los elementos de más valor añadido en el proceso
de dirección de la empresa. Su potenciamiento debe
ser una prioridad en los procesos directivos y cuanto
más PYME se sea, más necesidad de usar este tipo
de herramientas.
Esta intuición nos permite tomar decisiones creativas
e innovadoras que generan ventajas competitivas en
las empresas, creando nuevos productos, procesos, e
incluso reinventando públicos objetivos y segmentos.
Un claro ejemplo es Henry Ford y su cadena de producción de vehículos, una idea que cambió la manera
de fabricar cosas durante siglos. Ford sacó su idea
de un matadero. Allí, vio por primera vez como las
reses muertas “viajaban” a través de un rail y como
varios operarios las iban descuartizando. Entonces,
se le ocurrió la idea de aplicar ese concepto en lugar
de para “destruir” para construir. Así creó la cadena
de producción.
El valor de la intuición estratégica es que nos ayuda
a capitalizar al máximo una situación totalmente inesperada. Para ilustrar esta idea vale el ejemplo de lo
que le ocurrió a la empresa de ropa deportiva Puma.
El director ejecutivo de Puma, Jochen Zeitz, heredó
la empresa cuando estaba ya moribunda. Lo primero
que hizo fue crear un plan quinquenal para salvar la
empresa. Ese plan se basaba sobre todo en recortar
los gastos de producción trasladando la fabricación
de Alemania a algunos países asiáticos. Cuando ese
plan llevaba en marcha un año, un grupo de música,
16
los Beastie Boys, dieron un concierto vistiendo uno
de los modelos de zapatillas deportivas creados por
Puma. Esas zapatillas se convirtieron casualmente en
la última moda en ese momento. ¿Qué hizo entonces
Jochen Zeitz? Advirtió que el negocio no estaba en
ser una marca de ropa deportiva, sino en ser una
marca y le dio un giro radical a su empresa.
El peligro del directivo es que esté tan emocionalmente anclado con lo que tiene, con lo que ha venido
sirviéndole que se resista a pensar en la innovación,
en el cambio permanente que supone la estrategia
actual. El directivo debe anticiparse, implicarse en
la innovación y arriesgar. La clave está en romper
paradigmas, hay que ver el mercado de manera distinta. Hay que reinventar la empresa y su modelo de
negocio.
¿Hay aptitudes que favorezcan la innovación y la mejora competitiva? Según los últimos estudios hay cinco capacidades de los directivos que ayudan. Estas
son: creatividad; pensamiento conceptual -capacidad de ir de lo concreto a lo abstracto y viceversa-; visión holística - no ver sólo la hoja, sino ver
la rama, el árbol e incluso el bosque-; capacidad
de expresión -habilidad de trasladar un pensamiento
abstracto a una situación comercial- y previsión.
2.2desarrollo del pensamiento
creativo
Una persona creativa no es un gurú, no es un milagro
de la naturaleza, ni una persona tan diferente a la
mayoría de los mortales. Vivimos tiempos de cambio,
ya nada volverá a ser lo mismo, por eso hay que
reinventarnos y, por eso, junto con el pensamiento
estratégico, es clave la potenciación del pensamiento
creativo.
Los especialistas identifican cuatro claves en las
personas para ser creativo y para tener una habilidad
creativa:
1 – Saber qué nos motiva. El autoconocimiento, el
descubrimiento de lo que más nos interesa, en lo
que podemos destacar, el motor de nuestro cuerpo y
nuestra mente, el leit motive.
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GESTIÓN
DE LOS estrategias
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DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
2 – La pasión. Poner grandes dosis de esta condición en las cosas que hacemos, y poner en ello nuestros cinco sentidos, es el combustible para la acción.
3 – Disciplina y conocimiento. El trabajo en equipo,
la autoexigencia, la comunicación y la formación y la
puesta en activo del proceso de aprendizaje.
4 – Arriesgarse. Asumir riesgos y pensar que los
fracasos nos ayudan en el aprendizaje. Sin riesgo no
hay progreso.
Así que ser creativo es un proceso mental que aplicamos a nuestro día a día. Dicen que el que no es
creativo, puede ser debido a varias razones, entre
ellas:
- Porque no sabe
- Porque nunca lo ha aprendido
- Porque nadie le ha enseñado
- Porque no lo ha practicado
Hay que evitar los malos hábitos que limitan o matan
la creatividad.
1.- Crear y evaluar simultáneamente. Hay un
momento para crear cosas nuevas, para dar rienda
suelta a la imaginación y convertir el cerebro en una
auténtica tormenta, y otro para evaluar, para tocar de
pie el suelo y validar las diversas opciones. Esta es
la base de los procesos de Brainstorming.
2.- Miedo al error y falta de confianza. A veces,
en procesos creativos, surgen ideas que, a pesar de
gustarnos, acaban siendo desechadas porque por algún motivo no cuadran. Nos hemos de acostumbrar a
una razonable ambigüedad, a no tener miedo al error
y al fracaso. Si aceptamos esa posibilidad la confianza asomará su cabeza.
3.- La parálisis por el análisis. El exceso de información puede ser un gran freno a la creatividad ya que
nos puede paralizar y poner falsos límites mentales.
4.- La experiencia. Justamente algo positivo como
es la experiencia suele ser un freno al crear paradigmas que interiorizamos y no somos capaces de
cuestionar.
El pensamiento tiene como objetivo la acumulación
de información v su desarrollo en la forma más favorable posible. La mente se caracteriza por la creación
de modelos fijos de conceptos, lo que limita las posibilidades de uso de la nueva información disponible
a menos que se disponga de algún medio de reestructurar los modelos ya existentes actualizándolos
objetivamente con los nuevos datos. El pensamiento
tradicional permite refinar los modelos y comprobar
su validez, pero para conseguir un uso óptimo de la
nueva información hemos de crear nuevos modelos,
escapando a la influencia de los ya existentes. La
función del pensamiento lógico es el inicio y desarrollo de modelos de conceptos. La función del pensamiento lateral es la reestructuración (perspicacia)
de esos modelos y la creación de otros nuevos, es
la creatividad.
En línea con todo lo anterior, avanzar hacia una cultura innovadora en cualquier nueva empresa requiere
múltiples exigencias y cuestionamientos. Exige intencionalidad, planificación en su implementación y una
actitud proactiva, orientada a resultados y al cambio.
Dentro de ese proceso de innovación siempre hay
que atender a los siguientes factores:
La necesidad de cambiar ideas es cada vez más acuciante a medida que la tecnología acelera el ritmo de
la comunicación y del progreso. En el pasado no elaboramos nunca métodos satisfactorios para el cambio de ideas; el único utilizado hasta ahora consistía
en el conflicto entre ideas diferentes u opuestas. El
pensamiento lateral provoca cambios de ideas mediante la reordenación de las partes integrantes de
los modelos ya establecidos.
Los profesores Jeff Dyer, de la Brigham Young University, y Hal Gregersen, de Insead, hicieron hace un
tiempo una encuesta a más de 300 ejecutivos creativos y encontraron cinco rasgos que contribuyen a
fomentar la creatividad:
•Conectar: Hacer conexiones entre problemas,
ideas o situaciones dispares. Y hacerlo de manera
metódica y con premeditación
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•Preguntar: Se trata de buscar preguntas que nos
reten, nos abran la mente y nuestro campo de visión. Desde preguntas sencillas como ¿por qué? o
¿Por qué no? o ¿Qué pasaría si…? e irlas haciendo
más complejas con la práctica
•Observar: Principalmente a las personas, su comportamiento, sus preferencias, sus hábitos y también empresas e iniciativas. Tomar notas para que
no se nos olvide lo que hemos visto y detectado
•Experimentar: Estar abiertos a nuevas experiencias e iniciativas, como si partiéramos de cero, dispuestos a descubrir mundos todavía inexplorados.
•Relacionarse: Hacer un networking especial con
gente interesante que tenga poco en común con
nosotros, que tenga otros esquemas de valores
y pensamiento de los que tengamos cosas que
aprender. Se trata de dejar nuestro entorno de
comodidad para buscar nuevos perfiles que nos
ayuden a crecer.
2.4velocidad de aprendizaje en
el ‘learning organization’
Nadie duda que las nuevas tecnologías han irrumpido
de lleno en la empresa y están suponiendo un cambio
en cuanto a los instrumentos o herramientas a emplear para conseguir y optimizar los objetivos de la
organización, la realización de las tareas, etc. Desde
nuestra experiencia práctica, esta innovación supone
un cambio en cuanto a los conocimientos, habilidades
y actitudes que deben desarrollar las personas que
trabajan en las organizaciones.
Por ello, es importante que los directivos de las
nuevas PYME valoren la necesidad de “velocidad
de aprendizaje” tanto en las personas como en las
empresas puesto que lo que es válido hoy queda
obsoleto mañana. Aspectos como: organizaciones
emergentes, qué hace innovadora a una empresa, el
learning organization, nuevos líderes para las nuevas
organizaciones, la gestión de la complejidad y cómo
gestionar el caos y el cambio es porque es necesario
un nuevo directivo capaz de gestionar la incertidumbre dónde nadie ha trabajado antes, es decir, no hay
una rutina o procedimiento trabajado previamente.
18
La innovación implica usar la base de conocimientos
de la empresa para hacer cosas -nuevas o antiguasde nuevas formas, es decir, la innovación genera
problemas que necesitan ser resueltos a través de
un proceso de resolución de problemas. Este proceso produce aprendizaje y el aprendizaje aumenta
la base de conocimientos. La cadena causal indicada
anteriormente puede ahora generalizarse para incluir
la fuente de problemas, en la forma: innovaciónproblema-resolución de problemas-aprendizaje.
Este círculo virtuoso del conocimiento es sólo un ciclo interno; al recorrerlo, la empresa se hace más
sabia, pero no es necesariamente más competitiva.
Aprende mucho, aumenta su base de conocimientos,
pero ésta debe utilizarse en la forma adecuada si
la empresa ha de lograr y mantener una posición
competitiva. El objetivo de la innovación es generar
problemas que produzcan aprendizaje. Existe el grave
problema de que la innovación no produzca aprendizaje en el individuo, sino frustración. Por ello, gestionar innovaciones requiere gestionar retos adecuados
para crear aprendizaje.
En suma, la compañía tiene que estar organizada para
el cambio constante. La función de la organización es
poner el conocimiento a trabajar -como herramientas,
productos y procesos- en el diseño del trabajo, en
el conocimiento mismo. Es la naturaleza del conocimiento lo que cambia rápidamente ya que las certezas de hoy, mañana y siempre se vuelven un absurdo.
Por un lado, esto significa que cada organización se
tiene que preparar para abandonar todo lo que hace.
Los directores tienen que aprender a preguntar cada
pocos años sobre cada proceso, cada producto, cada
procedimiento, cada política: “Si no hubiéramos hecho
esto, ¿habríamos sabido hacer lo que ahora sabemos?”. Si la respuesta es no, la organización se tiene
que preguntar, ¿entonces qué hacemos ahora? Verdaderamente, las organizaciones tendrán que planificar
el abandono de un producto exitoso, una política o
práctica, más que tratar de prolongar su vida útil.
En cambio, cada organización se tiene que dedicar a
crearse de nuevo.
Específicamente, cada dirección se tiene que dibujar
en tres prácticas sistemáticas:
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GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
1.-La mejora continua de toda la organización,
proceso al que los japoneses llaman kaizen. Todos los
artistas a lo largo de su vida han practicado el kaizen,
la auto-superación continua. Pero en realidad sólo los
japoneses, quizás a causa de su tradición Zen, lo han
incorporado a la vida diaria y al trabajo de sus organizaciones de negocios. El propósito del kaizen es
mejorar un producto o servicio para que en un lapso
de dos o tres años se haga realidad un producto o
servicio diferente.
2.- Aprender a explotar su conocimiento, es decir, desarrollar la nueva generación de la aplicación
de sus propios éxitos.
3.- Aprender a innovar como un proceso sistemático. A menos que se haga esto, la organización
basada en el conocimiento muy pronto se encontrará
a sí misma obsoleta y perderá capacidad de ejecución y de atraer y mantener a personas con conocimientos, de quienes depende para su ejecución.
Las nuevas empresas giran alrededor de los trabajadores del conocimiento y el aprendizaje, que se caracterizan por una profesionalización creciente. Si la
información constituye un elemento esencial de la
complejidad, y las personas, en tanto que depositarias
del conocimiento, el factor clave de las capacidades
organizativas, la comunicación es el proceso básico
a través del que la organización es capaz de relacionarse de forma dinámica con el entorno y de
desarrollarse internamente.
En gran medida, la función directiva consiste en establecer las condiciones óptimas para que los sistemas
de comunicación permitan y potencien, no sólo el
intercambio de información sino, fundamentalmente,
el desarrollo y la socialización del conocimiento y su
conversión en capacidad para incorporar las innovaciones a los sistemas de trabajo y lograr un verdadero Learnig Organization.
En esta línea es importante crear organizaciones que
aprendan, es decir, que sean capaces de adquirir y
transmitir conocimiento, así como de modificar su
conducta para adaptarse. Las organizaciones que
aprenden son expertas en al menos cinco actividades: resolución sistemática de problemas, expe-
rimentación (es proactiva y no reactiva), aprender
de las experiencias del pasado, aprender de los
demás y transmisión del conocimiento.
Como consecuencia de lo dicho, la propia función
directiva en las nuevas organizaciones parece desplazarse en tres direcciones que transforman profundamente el rol de los directivos:
•Asegurar el futuro, que parece impredecible
•Dirigir personas y equipos, que son los portadores
de las capacidades
•Gestionar el cambio, que es tanto como pilotar la
organización en el mar turbulento de la complejidad
2.5liderazgo basado en
inteligencia emocional y
asertividad
Junto con el pensamiento estratégico y creativo, el
desarrollo del conocimiento y las cinco cualidades
para liderar una “organización que aprende”, en todo
proceso de cambio en la organización también es
siempre importante el desarrollo de las habilidades
en asertividad e inteligencia emocional.
Todos los directivos emprendedores en sus nuevas
empresas deberían ser considerados líderes por la
organización y sus miembros, y toda persona que
coordine un equipo debería complementar su poder
formal con su autoridad personal y su capacidad de
influencia.
Los líderes eficaces poseen confianza en sí mismos
y están bien integrados, aceptan la responsabilidad
de dirigir, son competentes al tratar con situaciones
nuevas como en las que nos encontramos; se sienten
identificados con los objetivos y valores de los grupos que conducen, muestran sensibilidad y simpatía
hacia los demás, ofreciendo soluciones prácticas y
de ayuda; en actuaciones públicas muestran más entusiasmo y capacidad de expresión. La inteligencia
de un líder puede no ser mucho mayor que la de sus
compañeros, pero el conocimiento que posee de sus
seguidores es tal que es capaz de motivarlos a la
acción.
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Las características personales del líder en una nueva
empresa nos dicen mucho más sobre el grupo que
sobre él mismo, a causa de que éste refleja los valores y normas del grupo que como ya hemos dicho
serán los restrictores al proceso de innovación y redefinición del modelo de negocio.
El líder es la personalidad fuerte del grupo. Goza de
gran autoridad. Está convencido y convence. Cuando
se expresa, los demás le escuchan con atención. No
vamos a entrar en el debate de si el líder nace o se
hace, al igual que el emprendedor no es un proceso
matemático, hay una serie de elementos que lo propician y que son innatos en la forma de cada individuo y hay otros elementos que claramente se pueden
desarrollar en el tiempo.
Dentro de esta faceta juega un papel muy importante el desarrollo de algunas habilidades sociales que,
junto a la comunicación y motivación de equipos, hoy
son importantes en el papel del líder como dinamizador del cambio y la implantación de la innovación
en la empresa. Las habilidades sociales pueden considerarse como guías o rutas hacia los objetivos de
un individuo. Junto a las tradicionales, los líderes actuales de cualquier nueva empresa deben tener muy
presente el desarrollo de la asertividad y la inteligencia emocional.
ASERTIVIDAD
Es la conducta que implica la expresión directa de
los propios sentimientos, necesidades, derechos legítimos u opiniones sin que supongan una amenaza o un
castigo hacia los demás y sin violar los derechos de
esas personas. El mensaje básico de la aserción sería:
“esto es lo que pienso, esto es lo que siento”. Algo
aparentemente sencillo se vuelve sutilmente complicado en las situaciones sociales que frecuentemente
nos rodean. De hecho, es importante sopesar las consecuencias a corto y largo plazo.
El objetivo de la aserción es la comunicación eficaz
y conseguir respeto aunque la situación produzca el
enfrentamiento entre opiniones de dos o más personas. Su propósito último es, pues, la comunicación
clara, directa y no ofensiva de las propias opiniones,
derechos, etc. Sin duda, reduce las posibilidades de
20
una mala interpretación, aunque la otra parte pueda
estar o no de acuerdo o pueda no gustarle lo que
asertivamente expresamos. Ejemplos: “Prefiero no
prestarte mi coche”, “Estoy molesto porque olvidaste
llamarme como dijiste que harías”, “No estoy satisfecho con tu trabajo”. La asertividad, en estos momentos de decisiones complejas y procesos de cambio,
es esencial para afrontar procesos de feedback y
cambios de hábitos de trabajo en la organización de
manera efectiva.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional no está directamente relacionada con la inteligencia lógica sino con la capacidad de resolver los problemas concretos y diarios de
la vida, entre los que se encuentran en primer lugar,
los problemas de relación. Es sumamente conocido
que mucha gente “muy inteligente” fracasa en la vida,
mientras que otros “poco dotados” triunfan en ella.
¿Cuáles son los factores de la Inteligencia Emocional que nos hacen triunfar realmente? Como
asegura Goleman son:
1.- El Autoconocimiento. Supone reconocer el
modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones, reconocer nuestros puntos fuertes y
de nuestras debilidades, y conocer nuestros recursos,
capacidades y sus limitaciones internas con el fin de
poder sacar el máximo provecho de ello. Está variable nace de uno mismo pero se llega a ella asimilando
las enseñanzas de mis propias relaciones con los que
me rodean, los fracasos o éxitos que haya tenido. Una
buena estrategia es estar atento a los juicios que los
demás emiten de nosotros mismos, que en muchas
ocasiones pueden estar un tanto velados, pero que
nos pueden dar magníficas pistas de reflexión personal. ¿Por qué será que no me han invitado a tal cena
aquellos que se llaman mis amigos? ¿No será que mi
conducta les resulta molesta porque siempre estoy
hablando de mí mismo y de los muchos méritos que
digo tener?
2.- Control Emocional. Este concepto nos trae inmediatamente a la mente las explosiones de ira, de
rabia, o de desánimo en donde uno echa por tierra en
un minuto todo lo que le ha costado tanto trabajo lo-
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GESTIÓN
DE LOS estrategias
PROCESOSestrategias
DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
grar. El autocontrol no se adquiere automáticamente
sino que se consigue a base de comprender y estar
alerta al efecto desproporcionado de las propias emociones. Los componentes del control emocional son:
autocontrol (para gestionar adecuadamente nuestras
emociones y los impulsos conflictivos); confiabilidad,
integridad, adaptabilidad e innovación.
3.- Automotivación. No hay éxito posible sin esfuerzo y, por lo tanto, necesitamos implicarnos en los
proyectos. La automotivación es dinamismo personal.
Se trata de que cada uno sepa ponerse sus propias
metas y objetivos, y que éstos le supongan motivación interna (nos satisface hacerlo) o motivación
externa (motiva las recompensas que supone hacerlo). Este factor tiene una característica que conviene
resaltar: la perseverancia por encima de las múltiples dificultades y desánimos que muchas veces nos
pueden asaltar. Respecto a la motivación, Goleman
distingue tres aspectos que caracterizan a los trabajadores estrella que se encuentran más motivados:
la motivación de logro, el compromiso y la iniciativa
y optimismo.
4.- Empatía. La capacidad del individuo para captar
las emociones ajenas y que de alguna manera podemos relacionar con la conciencia emocional interpersonal, tener la sensibilidad de conocer y comprender
el estado emocional de los demás, de ponerse en
lugar y procurar los medios para poder ayudarles.
Según Goleman, podemos destacar las siguientes habilidades en el factor empatía: comprensión de los
demás, orientación hacia el servicio (anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes
y de cuantos nos rodean), desarrollo de los demás,
aprovechamiento de la diversidad y conciencia política o de grupo.
5.- Capacidad de Relación Efectiva o de Habilidad Social. Es la síntesis de las cualidades personales que nos permiten establecer un nivel de comunicación adecuado, saber utilizar con eficacia los
distintos niveles de comunicación expresiva. La mejor
reflexión es considerar el efecto de nuestra propia
sonrisa ante los demás. Nadie puede sentirse atacado ante una sonrisa, ni reaccionar violentamente, a
menos que tras ella descubra tiznes de ironía o sarcasmo. Relacionarse adecuadamente con los demás
supone varias competencias: capacidad de influencia,
capacidad de comunicación, capacidad de gestión de
los conflictos, capacidad de liderazgo y capacidad de
iniciar, promover y controlar los cambios.
Como vemos, orientar nuestra organización al mercado desde dentro requiere que todo el equipo asuma
y se involucre con los objetivos y la nueva forma de
gestión. Todos los componentes de una empresa han
de estar coordinados, motivados, organizados y esto
no se puede conseguir si no reciben la información
suficiente. Y en ello, la función del líder es clave.
2.6el perfil de los directivos
en organizaciones
innovadoras emergentes
Si cruzamos la información existente sobre las características comunes que tienen las organizaciones
innovadoras emergentes y el perfil de sus directivos,
se puede concluir que los directivos de las organizaciones emergentes se caracterizan por:
1º Poseen carácter automotivado y se encuentran
en continuo proceso de cambio hacia la mejora de
resultados personales y profesionales.
2º Consideran la actividad profesional como una actividad positiva y reconfortante.
3º Autogestionan su aprendizaje y se encuentran en
un proceso de aprendizaje continuo basado en la experiencia y el entorno.
4º Poseen la habilidad de identificar, valorar y confiar
en las capacidades de sus compañeros, de forma que
los motiva y desarrolla en beneficio de la organización. El concepto individualista se diluye en detrimento de identidad de grupo e identidad organizativa.
5º Valoran el trabajo en equipo y son capaces de fomentarlo y gestionarlo en función de las capacidades
de los miembros que los conforman.
6º Confluyen los intereses de la organización junto a
sus ambiciones profesionales.
7º Ven las crisis como “oportunidades” de mejora y
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te
g
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perciben la incertidumbre como elemento habitual en
13º Consideran la relación y comunicación con totr
sus vidas, de manera que no sufren aversión ante la
dos los miembros de la organización, la comunicación
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misma. El impulso por la búsqueda del equilibrio es la
interna, como parte fundamental del buen funcionag
motivación para avanzar.
miento de la misma.
e
8º Aceptan la incertidumbre y la enfrentan con crea14º Consideran que una gestión eficaz se debe a la
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tividad y sutileza.
disponibilidad y buen uso de la información.
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9º Son conscientes de que forman parte del universo
15º Valoran y fomentan el aprendizaje continuo de
g
en el que se encuentran, tratan de comprenderlo, y
poseen una actitud activa y de cambio continuo, en
referencia a la concepción que tienen de sí mismos
en dicho universo.
10º No dan por sentada la conciencia habitual que
se les presenta y son conscientes de su interacción
con el mundo. El directivo innovador ha aprendido a
desaprender.
11º Priman las decisiones estratégicas tomadas desde el análisis y la experiencia sobre las decisiones
rápidas que contemplan soluciones a corto plazo.
12º Son personas con gran sentido de la responsabilidad, entendida como una obligación moral sobre las
consecuencias de un hecho.
22
los miembros de la organización.
16º Disponen de organizaciones orientadas al cliente
y, por lo tanto, esta orientación determina la calidad
de dichas organizaciones. En este contexto, la Responsabilidad Social juega un papel decisivo en las
estrategias y toma de decisiones.
Si todas estas características tipificadoras del modelo las conseguimos desarrollar dentro de la organización de toda nueva empresa tendremos las bases
para un verdadero proceso de innovación estratégica
en la gestión y el modelo de negocio.
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GESTIÓN
DE LOS
PROCESOS
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LA EMPRESA
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03
liderar y cambiar hacia una
organización orientada a la
innovación
La capacidad de adaptación al cambio debe estar
entre los más importantes valores que presiden a una
empresa. Para desarrollar esta dinámica hay dos claves:
la estrategia del modelo de negocio y el tejido de la organización, es decir, su entramado interno y externo, los
miembros de la organización implicados como actores
del cambio.
Cuando hablamos de estrategias de innovación e implantación de cambios estratégicos en las empresas siempre
tenemos que tener en cuenta los “restrictores culturales en la organización”. Por muy claro que tengamos la
nueva estrategia de la empresa y el cambio en el modelo de negocio debemos siempre tener presente que si
es incompatible con la cultura y los valores de nuestra
empresa, estos restrictores siempre dominarán y serán
la causa del fracaso o el retraso en los procesos de
innovación.
Por desgracia las empresas son como un gran iceberg
donde la parte que enseñamos en el mercado y es per-
23
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ceptible en el exterior es una parte muy pequeña
respecto a lo que mueve y estructura la base de
todos los modelos de negocio que es la parte interna.
La misión, visión, valores, cultura, hábitos y procesos,
son los que mueven los modelos de negocio, son la
parte de más calado dentro de la organización y en
el fondo son los restrictores a cualquier estrategia
de innovación.
Por ello, antes de definir cualquier estrategia de cambio e innovación los debemos tener identificados y
plantear su compatibilidad y su progresiva evolución
dentro de las actuaciones de la propia estrategia de
innovación y cambio en el modelo de negocio.
3.1cultura de innovación
La importancia de los restrictores estriba en que la
innovación en la empresa tiene un componente humano trascendental. Supone introducir una cultura estimuladora de la innovación que propicie la apertura a
las mejoras, al cambio, a la adaptación al cliente, al
mercado, orientada a resultados, al trabajo en equipo,
que permita la iniciativa a todos los niveles, gestionando la comunicación y la información hacia todas las
personas que permita cierta flexibilidad en el uso de
recursos y que incentive a quienes innovan con éxito.
De hecho, a menudo, las innovaciones provienen del
personal de apoyo de nuestras empresas. Motivar
también a este personal, convirtiéndoles en personas
entusiastas y comprometidas con la innovación, será
un factor decisivo en la obtención de esta ventaja
competitiva. No son las máquinas, son las personas,
su participación, su compromiso lo que puede llevar
a la innovación.
Si queremos implantar en nuestra nueva empresa un
verdadero proceso de innovación tenemos que trabajar en cuatro pilares internos fundamentales:
1.- El liderazgo. La gestión de la innovación presupone un cambio organizacional que debe ser apoyado
por el líder
2.- La cultura. Las empresas con culturas innovadoras tienden a reforzar, incentivar y reconocer los
comportamientos innovadores de los miembros de la
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organización. A su vez, las acciones innovadoras de
éstos tienden a reforzar la cultura innovadora.
3.- Las personas y el aprendizaje. Un entorno caracterizado por la necesidad de hacer múltiples acciones urgentes no es el mejor de los escenarios
para generar y desarrollar proyectos de innovación.
El empresario debe saber que el aprendizaje profundo
necesario para la innovación requiere un cierto distanciamiento de las actividades cotidianas.
4.- Estructura organizacional y procesos asociados. Las estructuras planas suelen ser más apropiadas para generar y desarrollar los procesos innovadores. En cuanto a los procesos organizacionales que
pueden servir de apoyo para la innovación, podemos
clasificarlos dentro de la tipología siguiente:
•Procesos fundamentales: directamente relacionados con la satisfacción de las demandas de los
clientes; o sea, con la provisión de algún tipo de
producto o servicio
•Procesos estratégicos: permiten posicionar con
ventaja a una empresa respecto a sus competidores o ayudan a la gestión de los demás procesos. Por ejemplo, recogida de la voz y opinión
del cliente, procesos de vigilancia tecnológica, de
gestión de patentes, de control de gestión de proyectos de innovación, etc.
•Procesos de soporte: destacan los relacionados
con la gestión de los recursos humanos: procesos
de selección, formación y retribución que favorecen la innovación, etc.
La supervivencia de la empresa es el resultado de un
equilibrio entre actividades innovadoras y actividades
ordinarias de gestión, por ello, la mayor dificultad
reside en la habilidad de compaginarlas a lo largo del
tiempo. Tan importante es innovar como aplicar las
innovaciones para que la empresa obtenga beneficios
de ellas.
En los procesos de innovación aplicados en las
empresas, los frenos y los dinamizadores somos
las personas. En el caso de los emprendedores las
orientaciones y los valores con los que se identifican
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ENestrategias
LA EMPRESA
suelen ser claros, el reto es asentarlos dentro de
la cultura de toda la organización. Conseguir que se
compartan dentro de su modelo de gestión y se interioricen por todos sus componentes.
•Rituales: celebraciones, reuniones, reconocimientos públicos, etc.
Los emprendedores no deben pensar que sus valores
serán los de la organización. Incluso aunque la empresa sea nueva y juegue con ventaja (cuando una
organización empieza la cultura empresarial es baja y
no está arraigada, por lo que la implantación de una
estrategia y los procesos de innovación es más fácil,
la cultura no hace de restrictora) siempre hay que
tener en cuenta la influencia de equipo emprendedor,
cómo ellos y sus esquemas de trabajo, paradigmas
mentales y creencias pueden ser el freno a los cambios estratégicos del modelo.
•Lenguajes propios: conceptos técnicos y otras
palabras provenientes de sesiones de formación,
argot profesional, etc.
Muchos de los fracasos de nuevas empresas, entre
los 3 y 5 años, son por cambios en el mercado que
no van acompañados de cambios en los modelos de
negocio que sí funcionan en su concepción e inicio
pero luego no saben evolucionar en el tiempo porque
el equipo emprendedor no es capaz de cuestionarse
cómo lo está haciendo. El nivel de restricción cultural
y de valores que suponen los propios emprendedores
en muy elevado.
Por todo lo anterior, en los procesos de innovación
dentro de las nuevas empresas, es vital el uso de herramientas como los sistemas de dirección basados
en valores como sistema para mantener en constante
evolución a nuestra organización e ir asentando esa
cultura dentro de nuestro equipo como clave y ventaja competitiva de la empresa.
Esa capacidad de catarsis, de cuestionamiento interno
de los esquemas y los modelos de negocio, hace que
se identifiquen los atributos característicos de las
empresas excelentes y que son los que tendremos
que potenciar en la cultura de las nuevas empresas:
•Orientación a la acción
•Proximidad al cliente
•Autonomía y espíritu emprendedor interno
•Productividad gracias a personas
•Dirigidas mediante valores en la práctica diaria
•Se basan en lo que saben hacer realmente bien
•Estructura simple y ágil
De modo general, la cultura de una empresa se desarrolla y consolida a través de diversos mecanismos, como:
•Símbolos: Logotipos, edificios, uniformes, etc.
•Transmisión oral de leyendas y mitos: historias
del pasado, biografía del fundador, etc.
•Sistemas de recompensa económica y no
económica
•Mantenimiento de diálogos de calidad entre la
dirección y los empleados
Cada vez aparece con más fuerza la necesidad de
implantar nuevas estructuras organizativas más ágiles, basadas en redes, equipos de proyecto y “mininegocios”, que vayan más allá incluso de las pautas
de la descentralización y que concreten prácticas de
comunicación horizontal, superando definitivamente
los modelos jerárquicos burocráticos característicos
del desarrollo industrial.
Los jefes han de seguir siendo necesarios, pero no
como controladores de irresponsables, sino como
transmisores de valores, facilitadores de procesos y
distribuidores y coordinadores de recursos.
3.2la gestión por competencias
En ese proceso de dinamización de la organización
que el empresario emprendedor debe potenciar para
conseguir una cultura y valores que favorezcan los
procesos de innovación, otra herramienta clave a utilizar es la gestión por competencias.
Actualmente, las personas que forman las organiza-
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ciones son las que marcan las diferencias competitivas. Por ello, cada vez más, se requiere de una
dirección que sea capaz de integrar adecuadamente
los equipos de trabajo y dirigirlos hacia la consecución de objetivos planteados en base a los retos y
oportunidades del entorno. Los brazos y manos de la
organización son las personas que la integran, así que
es necesario conocer las competencias requeridas
para cada puesto y las poseídas por cada persona.
Todas las personas tienen un conjunto de atributos
y conocimientos, ya sean adquiridos o innatos, pero
solamente interesan aquellas características que hagan eficaces y eficientes a las personas dentro de la
empresa, aquellas que hacen que el desempeño del
puesto de trabajo sea mejor o peor.
Una correcta implantación de un sistema de gestión por
competencias proporciona a la organización resultados
positivos a corto, medio y largo plazo. Entre ellos:
barrera al cambio.
Competencias clave de la organización (Core competencies): Las empresas desarrollan la estrategia de su
negocio en base al desarrollo de sus competencias
clave que le dan ventajas competitivas.
El primer paso es desarrollar el perfil de los puestos
de trabajo bajo la perspectiva de las competencias.
El modelo deberá incluir:
•Definición del puesto
•Tareas y actividades principales
•Formación de base y experiencia requerida
•Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño adecuado
•Competencias referidas a capacidades / habilidades
Integración de equipos de trabajo: Permite asignar
la persona adecuada al puesto adecuado y con ello
obtener un equipo de trabajo bien integrado, enfocado
a la consecución de los objetivos.
Una vez definido el modelo de competencias se identifican las competencias clave en función de la estrategia actual y futura de la empresa y el perfil deseado en las personas. Esta lista sirve tanto para orientar
las selecciones / promociones como para orientar el
plan general de formación, que deberá intentar cubrir
los objetivos estratégicos de la organización desarrollando el perfil de competencias de las personas.
Cultura organizacional: Ayuda a implantar y evolucionar la cultura organizativa deseada ya que se conoce
a los integrantes del equipo, sus personas.
En el caso de nuevas empresas, las estructuras de
personal no suelen ser muy grandes y eso facilita el
proceso de implantación de estas herramientas.
Barrera generacional: Reduce este efecto o tensión
con una simple definición del potencial en las personas y el establecimiento de planes de carrera claros.
Las competencias se dividen en tres grandes bloques:
Descripción de puestos: Da un enfoque completo de
las necesidades de cada puesto de trabajo y de la
persona ideal para desarrollarlo.
Apreciación del potencial: La organización dispone
de personas preparadas que pueden desarrollar sus
competencias latentes en un momento dado.
Apoyo a la Dirección por objetivos: Ayuda a identificar las características que contribuyen en mayor
grado a la consecución de mejores resultados de
negocio.
Gestión del cambio: Debido a que las personas están
más comprometidas con la organización se reduce la
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•Conocimientos: adquisición de la competencia en
base a la aplicación de una técnica específica
•Habilidades: se adquieren mediante formación y
experiencia
•Actitudes: relacionadas con rasgos o características personales, son más difíciles de obtener y
modificar en el corto plazo
Al determinar el modelo de gestión por competencias
que se implantará en la organización es importante
tener presente que éstas sean adecuadas al negocio;
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DE INNOVACIÓN
ENestrategias
LA EMPRESA
adecuadas a la realidad actual y futura; operativas,
codificables y manejables; con lenguaje y conceptos
conocidos por todos, y de fácil identificación.
proyecto adecuado en número y capacidades, dedicación óptima de recursos, y técnicas de gestión y
organización adaptadas al proyecto.
3.3organizaciones flexibles
por equipos de proyecto
La figura del director del proyecto es fundamental.
Debe dominar dos aspectos vitales: identificar y evitar los problemas que se suelen encontrar y dirigirlo
activamente para que sea un éxito.
En el proceso de desarrollo de la organización para
la implantación de la estrategia de innovación en
las nuevas empresas que tienen los emprendedores
quizás la herramienta más importante, por las características de pequeñas empresas, su escasez de
recursos humanos y la necesidad de polivalencia, son
los modelos de organización flexibles por proyectos.
Para afrontar el cambio organizacional, un enfoque
óptimo es la gestión a través de proyectos. Esta
permite sistematizar las técnicas de gestión y las
formas de organización adecuadas para afrontar operaciones complejas que resultan muy difíciles de dominar aplicando los sistemas de dirección clásicos
y manteniendo las estructuras orgánicas funcionales.
Lo primero es saber cuándo tenemos que gestionar por proyectos, y por qué puede resultar útil este
tipo de gestión. Deberemos gestionar por proyectos
cuando las actividades a realizar sean dentro de un
periodo determinado de tiempo, con unos resultados
identificables y con una fecha final. Asimismo, sean
actividades singulares, infrecuentes, sin precedente y
con gran nivel de incertidumbre. En cuanto al por qué,
la gestión por proyectos es útil porque la atención
directiva se concentra en ellos, al tiempo que permite
mantener el resto de la organización en sus actividades cotidianas, sin interrumpir su proceso continuo.
En la creación del equipo del proyecto se debe establecer la división del trabajo, definir la relación de
recursos humanos necesarios, describir los puestos
de trabajo y sus responsabilidades, identificar los requisitos personales y seleccionar el personal, formar
el equipo, establecer las relaciones de información
y el sistema de planificación y control. De todo, la
actividad más difícil de llevar a cabo es la organización y administración del trabajo de los miembros
del proyecto.
Asimismo, dada la agilidad que el proyecto requiere,
sólo puede conseguirse si está formado por personas
con una actitud resolutiva. Esta se caracteriza por
tres aspectos: ante la dificultad percibe un problema a resolver, un reto que puede ser difícil pero
que hay que superar; acepta las responsabilidades y
las dificultades, y toma decisiones y asume riesgos
razonables.
Si la empresa es excesivamente rígida y burocratizada también es difícil la consecución de los objetivos.
Una buena gestión de proyectos requiere de las condiciones culturales:
•Estilo de mando participativo
Realizar un proyecto no es sólo cuestión de dominar
una serie de conceptos técnicos, sino que supone
manejar adecuadamente la variable humana del proyecto, tanto interna como externa, así como utilizar
unas herramientas adecuadas de gestión para una
buena planificación, seguimiento y control del mismo.
•Énfasis en la acción y en la toma de decisiones
Una gran parte de los proyectos acaban en fracaso
porque están mal gestionados. Para conseguir que
funcionen es necesario que la gestión de proyectos
se apoye en un director de proyecto -responsable
de la consecución de los objetivos-, un equipo de
•Comunicaciones abiertas e intercambio de informaciones
•Aceptación del riesgo
•Fomento de la autonomía de los empleados
•Actitud positiva hacia la innovación
•Claridad en los objetivos
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Un instrumento esencial en la gestión de proyectos
son las reuniones de trabajo del proyecto, pues sirven
de foro de comunicación, intercambio de información
y resolución de problemas, así como de elemento
de seguimiento y control del mismo. Sin embargo a
menudo éstas fracasan en sus objetivos y ponen en
peligro el éxito del proyecto. Las razones principales
de ello son: participantes inexpertos, número excesivo, reunión improvisada, no se usan técnicas adecuadas de presentación, duración excesiva, monotonía,
entre otras.
Para evitar que las reuniones de trabajo fracasen es
importante que los participantes conozcan el objetivo
de la reunión y su papel. De hecho, toda reunión debe
tener una finalidad, estar dirigida, ser periódica, contar con una agenda definida y distribuida, permitir la
identificación de actividades y problemas, establecer
la asignación de responsables, evitar tener ausencias
y cerrarse con un informe de la misma.
Cada vez más, las empresas organizan su trabajo en
torno a la gestión de proyectos. Para conseguirlo es
fundamental formar a los empleados en cómo trabajar
en equipo. Así pues, deben formarse en habilidades
de comunicación (tanto hablar como escuchar) que
fomenten el respeto entre los miembros del grupo,
en estrategias para tratar los conflictos que surgirán
y en flexibilidad.
Con todo ello podemos concluir que esta herramienta
de dirección en las nuevas empresas se puede convertir en la clave del desarrollo de la organización y
especialmente en un elemento de dinamización, flexibilidad y motivación de la misma. Especialmente si
tenemos en cuenta que con estructuras pequeñas no
hay promoción jerárquica y los modelos flexibles y
horizontales son los de futuro en las empresas excelentes con cultura de innovación.
En los últimos años se ha debatido mucho sobre la
importancia de gestionar adecuadamente la diversidad para fomentar, a través de ella, la constitución
de un crisol de pensamientos heterogéneos que impulsen la creatividad y la innovación. La diversidad
efectiva para estos fines no está relacionada con aspectos observables o tangibles, sino que se vincula
directamente con las múltiples formas de percibir y
comprender el mundo, con la interpretación de las
experiencias, capacidades y modos de operar. Estamos en la era de la diversidad intangible. La creatividad exitosa exige diversidad.
La diversidad necesita ser gestionada para dar lugar
a innovaciones. Tolerancia, respeto e inclusión serán
valores esenciales en equipos y organizaciones en un
futuro que nos ha alcanzado ya. Cuando se produce
esta sinergia el todo es mayor que la suma de las
partes. Las sinergias fructifican cuando dos o más
personas logran más juntas que la suma de lo que
podrían lograr por separado.
La esencia es valorar las diferencias. Esto no implica
que la persona apruebe o esté necesariamente de
acuerdo con dichas diferencias, sino que significa que
los individuos respetan la disparidad y la ven como
oportunidades de aprendizaje.
Las distintas opiniones de otras personas, así como
sus puntos de vista, perspectivas, talentos y cualidades son valiosas cuando se buscan soluciones.
Muchas veces la clave de la objetividad se encuentra
en un balance natural de las intersubjetividades presentes en el equipo.
3.4gestión de la diversidad
en los equipos
Esta diversidad permite descubrir y crear cosas de
manera conjunta, incluso alcanzar logros que serían
mucho menos probables de conseguir individualmente.
Trabajar juntos, con cooperación, tolerancia e interdependencia requiere tiempo pero produce mejores
resultados a largo plazo. “Las personas pueden no ser
responsables de asociarse con un determinado estado
emocional, pero sí que lo son de mantenerse en él”.
El desarrollo de este tipo de equipos de trabajo se
fundamenta en la gestión de la diversidad creativa
como herramienta que ilusione y motive para fomentar la práctica del modelo precursor de la innovación.
Los integrantes de un equipo innovador basado en la
gestión de la diversidad creativa tienen la humildad y
modestia para reconocer sus limitaciones perceptuales y para apreciar la riqueza de recursos disponibles
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a través de la interacción con personas diferentes.
Son conscientes de que la fortaleza radica en las
diferencias y no en las similitudes.
Los creadores de la PNL, Richard Bandler y John Grinder, proponen las siguientes recomendaciones para
lograr que el equipo mantenga un estado emocionalmente potenciador:
•Acallar las intervenciones del saboteador interior de
los integrantes
•Despertar la pasión hacia su labor. Crear experiencias que los haga sentir vivos
•Desarrollo de la perseverancia
•Eliminar posibles barreras e imposiciones jerárquicas
•Gran claridad en cuanto a lo que se espera de ellos
•Concreción en los objetivos
•Generar oportunidades de poner en común aquellos
aspectos que los limitan o molestan
•Libertad para explorar, ser atrevidos y estar al margen de ciertas reglas
•Delegar con confianza a través de una comunicación
abierta e integral
•Permiso y protección
•Capacidad para aceptar la confusión y la frustración
como elementos inherentes a un comportamiento
con tendencia a la innovación
3.5reingeniería y gestión
por procesos
Una forma habitual de mejorar la rentabilidad de los
modelos de negocio en épocas donde las cifras de
ventas y los márgenes comerciales decrecen por la
presión competitiva ante la caída de demanda es la
gestión interna, la revisión y reinvención de los modelos, la mejora de los procedimientos de trabajo, la
implantación de una gestión por procesos que opti-
mice los recursos necesarios para el desarrollo de la
actividad empresarial.
Bajo ese contexto, la mejora de la rentabilidad del
trabajo en las empresas se ha convertido en una factor clave en su gestión interna. Esto es debido a que
el control de la gestión y la eliminación de ineficiencias (en forma de re-trabajos, duplicidad de tareas,
tareas de escaso valor añadido, etc.) van muy ligados
a los costes, y con ello a la rentabilidad final de la
empresa.
Es el momento perfecto para reinventarnos, innovar
en el modelo de negocio, cambiar, ser diferente. Es
un proceso consciente que supone tomar decisiones
y adoptar posiciones de riesgo como la selección de
estrategias de mercado, la estructuración interna, la
reorganización de los procesos o “el cómo se hacen las cosas”. El “cómo se hacen las cosas”, es lo
que denominamos innovación en la gestión, es decir,
cómo emplea la dirección los recursos de la forma
más adecuada para conseguir cumplir con su misión,
alcanzando el objetivo de servir a sus clientes en los
mejores términos de calidad, costes, plazo o servicio.
Para ello se plantea en la empresa una doble exigencia: por una parte, una dirección comprometida a
nivel de gestión y recursos con la innovación y
la reorientación estratégica (con todo lo que supone, habilidades y actitudes directivas) y una estructura organizativa (identificación de la cadena de
valor, procesos, gestión por clientes o proyectos y
personal) que ponga en práctica las mejoras de
procesos planteadas. La aceptación de este reto
empresarial es importante y va a determinar la mejora de la competitividad de la empresa.
En la gestión por procesos (Business Process Management) prima la orientación a cliente por encima de
las actividades de la organización. Esta aporta una
visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar los flujos de trabajo para hacerlos
más eficientes y adaptados a las necesidades de los
clientes. No debe olvidarse que los procesos los realizan personas y los productos los reciben personas,
y, por lo tanto, se ha de tener en cuenta en todo
momento las relaciones entre proveedores y clientes.
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Poseer una organización desde el modelo de procesos correctamente definidos y controlados es básico
a la hora de estudiar las necesidades reales de recursos para la empresa, y poder diseñar e implantar
una estructura de recursos y costes acorde con la
nueva realidad. Además, define la aportación de cada
proceso a la cadena de valor de la empresa hacia
el mercado y permite valorar la rentabilidad tanto
de cada una de los procesos como de la totalidad
de las áreas de la empresa. Esto es un elemento
fundamental de apoyo a la toma de decisiones para
la Dirección y la alineación de todos los recursos
humanos, económicos y materiales para el logro de
los objetivos estratégicos.
la implantación real de la estrategia empresarial que
aporta cambios en los procesos y/o productos, en el
modelo organizacional, o incluso en la cultura organizativa. Con todo ello, se consigue de una manera
empírica aumentar la velocidad del ritmo de cambio
y adaptación.
Para utilizar la gestión por procesos en una organización debe describirse, para cada uno de los procesos
identificados: su misión (en qué consiste, para qué
existe y para quién se realiza), entradas y salidas, y
además clientes y proveedores del mismo. Se debe
poder medir la cantidad y la calidad de lo producido,
el tiempo desde la entrada hasta la salida y el coste
invertido en añadir valor; y, por último, ha de poder
asignarse la responsabilidad del cumplimiento de la
misión del proceso a una persona (al que se denomina
habitualmente propietario del proceso).
3.6incorporar y desarrollar
procesos de ‘benchmarking’
Un proceso se visualiza normalmente en forma de
diagrama o esquema, que describe en forma gráfica
el modo en que las personas desempeñan su trabajo. Estos diagramas o esquemas pueden aplicarse a
cualquier secuencia de actividades que se repita y
que pueda medirse, independientemente de la longitud de su ciclo o de su complejidad, aunque para
que sea realmente útil debe permitir cierta sencillez
y flexibilidad.
Una de las grandes ventajas (y a la vez inconveniente
dentro de la dinámica del día a día) que ofrece la implantación de la gestión por procesos es que supone
necesariamente hacer un alto en el camino para toda
la organización. Es una revisión estratégica de la organización que necesita un apoyo externo que aporte
una visión crítica y objetiva, además de la metodología que, junto con la dirección de la empresa, permita
replantearse por completo el modelo de trabajo del
día a día: qué se hace, cómo, para quién, y cómo
se controla. Y a la vez, ayuda de forma drástica en
30
Las empresas deben combinar sus recursos con la
mayor eficacia y eficiencia para mejorar su productividad. La dinámica competitiva del entorno de negocio actual fuerza a la adaptación de las empresas y
en épocas como las actuales son el mejor momento
para la revisión estratégica de nuestras estructuras
y procesos.
Es importante desarrollar procesos de Benchmarking
en nuestras empresas ya que crea un fuerte espíritu
de emulación y fomenta el espíritu de lucha, transmitiendo la idea de que tenemos que ser los mejores.
En realidad todos hacemos un poco de benchmarking
en nuestra vida corriente ya que nos fijamos en las
personas de más éxito y tratamos de emularlas. En el
ámbito empresarial es un esfuerzo continuado y sistemático para conseguir las mejores prácticas, manteniendo los ojos muy abiertos y los oídos atentos
respecto lo que ocurre a nuestro alrededor, evitando
mirarnos el ombligo. Existen seis principios básicos
que son los pilares de la organización del benchmarking:
1. Conoce tu forma de operar. Es preciso documentar los procesos propios, estableciendo sus actividades, midiendo los tiempos y los costes, determinando si añaden valor vendible a los clientes. Este
principio se puede resumir en medir, medir y medir,
o “conócete a ti mismo”.
2. Prioriza los procesos más importantes para el
éxito de tu negocio, ya que no dispones ni de tiempo
ni de dinero para ser excelente en todo.
3. Identifica a las empresas excelentes en los
procesos que has seleccionado como prioritarios. Estas empresas pueden ser otros departamentos de la
empresa, empresas filiales o participadas, empresas
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LA EMPRESA
en otros sectores de actividad, empresas del mismo sector de actividad no competidoras o empresas
competidoras directas.
4. Conoce las “mejores prácticas” de los procesos
seleccionados como prioritarios. Para ello es preciso
conocer la marca o benchmark, es decir, la cifra que
define la excelencia: por ejemplo, el coste por pieza o del servicio, el plazo de entrega o de servicio,
el porcentaje de defectos, el nivel de existencia, el
plazo de cobro, etc. Además, es necesario conocer el
método o mejor práctica para alcanzar el resultado
deseado.
La marca o benchmark se puede conocer por medio de revistas especializadas, consultores, reuniones técnicas, estadísticas, clientes y proveedores
de las empresas excelentes, etc. Cuando la empresa
excelente no es competidora resulta relativamente
fácil pedirle que nos muestre el proceso en el que
estamos interesados bien sea de facturación, de selección de proveedores, de formación de personal,
etc. Actualmente se están creando diversos “clubs de
benchmarking” que, además de disponer de bancos
de datos, facilitan los intercambios de información
entre empresas incluyendo las visitas mutuas.
5. Integra la información recogida, diseña nuevos
procesos que adapten las mejores prácticas a sus
circunstancias específicas, establece metas y objetivos de mejora, comunícalos al personal para buscar
su colaboración.
6. Actúa, implantando los nuevos procesos, adapta las plantillas, forma el personal, evalúa los resultados, realiza ajustes cuando sea necesario, informa de
los resultados, recuerda permanentemente el «gap»
que hay que superar para llegar a la excelencia.
FASES DEL PROCESO
1.PLANIFICACIÓN
1.1
Documentación de nuestros procesos
1.2Elección de atributos y medición de los mismos
1.3
Selección de los procesos claves
1.4
Identificación de las empresas excelentes
1.5
Determinación del método de recogida de
datos externos
2.ANÁLISIS
2.1
Recogida de datos en el exterior. Intercambio
con empresas excelentes
2.2
Identificación de benchmarks y descripción de
mejores prácticas
2.3
Determinar la aplicabilidad de nuestro caso
2.4
Establecer la diferencia entre la situación
actual y la previsible con la mejor práctica
3.INTEGRACIÓN
3.1
Diseño de los nuevos procesos
3.2
Establecimiento de metas y objetivos
3.3Comunicación al personal
4.ACCIÓN
4.1Introducción de los nuevos procesos
4.2
Adaptación y formación de la nueva plantilla
4.3
Control de resultados e información sobre los
mismos
4.4
Introducción de ajustes si fueran precisos
3.7desarrollo de estructuras
‘redárquicas’
Dentro del desarrollo organizativo, el fomento de la
cultura de innovación, la búsqueda de compartir valores y el desarrollo de esas nuevas competencias, se
necesita construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones
que nos permitan colaborar para dar una respuesta
colectiva a los nuevos retos. Pero todavía nos falta
responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué
tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿sustituirá esa nueva estructura al actual
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modelo jerárquico?, ¿cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y
control?
Para responder a estas preguntas José Cabrera presenta en su libro Redarquía: el nuevo orden emergente
en la Era de la Colaboración el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en
las organizaciones colaborativas. Es un término
prácticamente inédito pero que refleja la estructura
organizativa que podemos encontrar en las nuevas
redes de colaboración, basadas en el valor añadido de
las personas, la autenticidad y la confianza.
Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real
en los entornos de trabajo. La incorporación de las
nuevas generaciones de nativos digitales a nuestras
empresas –quienes aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma
sustancialmente distinta ya está teniendo implicaciones. Frente a las estructuras jerárquicas, mayoritarias
en las organizaciones hoy, se impone la conveniencia
de adoptar estructuras redárquicas.
La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo)
que establece las relaciones de autoridad y poder
formal entre superiores y subordinados en el seno
de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en
cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que
surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos basadas en el valor añadido de las
personas, la autenticidad y la confianza.
los problemas complejos a los que nos enfrentamos,
porque es capaz de abordar el problema desde una
perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma
medida en que formamos parte de la solución. El
mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual
genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras.
Estas son las propiedades que definen y caracterizan
a las estructuras redárquicas:
- Colaboración. Es la forma más poderosa de crear
valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos
podemos participar de forma voluntaria, en igualdad,
creando y compartiendo desde cualquier lugar, de
forma colaborativa y global, en redes basadas en la
confianza.
- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía
para tomar sus propias decisiones, y para gestionar
su aportación al interés común. La coordinación se
realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y
como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución
de nuestras organizaciones.
- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave
para la emergencia del orden redárquico. Todos los
elementos que forman parte de la red conocen la
aportación de cada uno de los miembros.
La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional, se basa en un orden impuesto -el superior
hace valer su poder para imponer su visión al subordinado-, en cambio, en la redarquía las relaciones son
multidireccionales y se basan en un orden de colaboración. Es decir, la primera se basa en órdenes y relaciones de dependencia, mientras que la segunda se
basa en conversaciones. La jerarquía está basada en
premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en
el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.
- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de
acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo
arriba. El intercambio de información y el aprendizaje
colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente
irrelevantes-en distintos puntos de la red, surgen de
repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.
La redarquía es la estructura propicia para resolver
- Coherencia. La transparencia de las conversacio-
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LA EMPRESA
nes en red nos permite mantener la coherencia y la
continuidad entre la visión, la misión y los valores de
la organización, siempre con el compromiso puesto
en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las
estructuras redárquicas se adaptan a los cambios del
entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que
conocemos como autopoiesis.
- Participación. El liderazgo y la innovación es una
tarea que debe ser compartida por todos. Todos
los agentes aportan en una redarquía. El proceso de
creación es participativo, por lo que podemos decir
que el sentido de pertenencia y el compromiso con
la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.
- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red
afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que
la redarquía tome conciencia de todos los problemas
-sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.
- Apertura. Las redarquías son estructuras abiertas
capaces de auto-organizarse en función de la tarea
a realizar.
- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz
de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a
un entorno que cambia constantemente. Frente a la
planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho
siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos
es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar
rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades
y nuevos desafíos de la sociedad.
pacidad fundamental de las estructuras redárquicas.
Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas
conversaciones constituyen una forma de aprendizaje
en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales;
y deben facilitar la búsqueda y la experimentación
continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.
Es muy importante entender que el nuevo orden
emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas
más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las
posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un
sistema capaz de resolver los problemas complejos.
No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes,
sino de dos estructuras complementarias. De hecho,
las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre
alineamiento, apoderamiento y accountability. Eso es
así porque no está nada claro que la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades puedan ser
asumidas siempre de forma colectiva.
- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad,
mayor es la estabilidad de la organización. Creamos
un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los
conflictos y las contradicciones inherentes a toda
relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohíba los
pequeños y constantes cambios locales, la estructura
de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad
global.
- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una ca-
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PLANIFICACIÓN DEL PROCESO DE
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA
4.1LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE INNOVACIÓN DEL MODELO DE
NEGOCIO
Como hemos visto, ante las nuevas reglas del mercado,
regidas por el cambio constante, una mayor competencia
y una demanda a la baja al tiempo que cada vez más
exigente, las PYME tienen que apostar no sólo por el
hoy sino por el mañana. Para ello, no basta con adoptar
medidas de ajuste y recortes, estas son válidas a corto
plazo pero para salir adelante hay que ir más allá.
La competitividad de nuestra PYME viene determinada,
en gran parte, por su entorno de negocio, y sin duda, este
ha cambiado por lo que es necesario reenfocar la estrategia y nuestro modelo de negocio para volver a situarnos en el nuevo entorno. Es decir, hay que mover toda la
empresa desde dentro para adaptarla a los cambios que
vienen impuestos desde fuera.
¿Hacia dónde? En el nuevo paradigma, el cliente se ha
convertido en el bien más escaso, por lo que debemos
enfocar nuestro modelo de negocio hacia él. En la implantación práctica del proceso de innovación del modelo
hay dos líneas de actuación: la orientación al mercado
y al desarrollo interno de la organización, es decir,
su entramado externo e interno. Es decir, tiene dos fases clave. Como punto de partida hay que decidir qué
posición queremos y podemos tener en el mercado y,
a partir de ello, determinar cómo vamos a desarrollar
nuestra empresa comercialmente. Una vez determinado
el posicionamiento hacia fuera de la empresa, el segundo
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LA EMPRESA
paso es abordar la adaptación del modelo de gestión
interna, es decir, adecuar los procesos, las personas
y la cultura, de manera que consigamos que toda la
organización mire al mercado.
Ante los retos de la aplicación de la innovación en
el mercado, las PYME se pueden plantear trece opciones estratégicas de desarrollo. En cuanto a cuál o
cuáles son las óptimas dependerá de cada empresa y
cada modelo de negocio. Por ello, el primer paso será
evaluar su adecuación. Entre las trece, cabe destacar
la estrategia de desarrollo de nuevos productos,
esta es vital en un entorno en el que las necesidades
de los consumidores evolucionan permanentemente y
el ciclo de vida de los productos cada vez es menor.
Esta estrategia se centra en nuevos productos que
sustituyan a los actuales o que introduzcan mejoras
o variaciones sobre los actuales. Llevarla a cabo con
éxito requiere que sea un proceso horizontal y que
participen todas las áreas funcionales.
Otra estrategia clave en el desarrollo de los modelos
de negocio es la ampliación de nuevos mercados.
Ante el estancamiento de la demanda nacional, los
procesos de salida al mercado internacional han ganado relevancia convirtiéndose en una línea de implantación estratégica para las PYME. Pero para que
tenga resultado, la internacionalización debe contar
con un plan de acción que permita dar el paso de una
manera continuada y profesionalizada.
Dentro de las diferentes estrategias de crecimiento
y orientación al mercado, la PYME también puede
optar por desarrollar nuevos productos para entrar
en nuevos mercados, estrategia de diversificación.
Esta es la más arriesgada ya que supone un “salto
a lo desconocido” y requiere recursos importantes.
A las estrategias de crecimiento y orientación al
cliente, se suma la innovación en las formas y en
los canales de comercialización. Esta tiene que
venir de la planificación comercial y la gestión del
mercado, lo que significa que hay que conocer los
canales y tener en cuenta a todos los agentes que
participan en él.
Todo ello, debe completarse con estrategia de fidelización que nos permitan retener a nuestra car-
tera actual así como atraer a nuevos vinculándolos
a nuestra empresa y a nuestros productos. Más, si
tenemos en cuenta las posibilidades de interacción
que nos ofrecen las tecnologías de la información.
De hecho, el auge de Internet, del marketing digital y
de las redes sociales ha abierto una vía a las PYME
para centrar sus acciones en su público objetivo a
un coste bajo, es decir, aprovechar el desarrollo del
entorno 2.0 para convertir al cliente en el centro de
atención y reorientar nuestra empresa a la demanda.
En este proceso no nos podemos olvidar de las estructuras comerciales. Los equipos de ventas son
los responsables de llevar todo el mensaje al cliente,
por ello, deben adaptarse cambiando su mentalidad
de trabajo y reorientándose hacia el mercado. Hay
que revisarla y convertirla en una fortaleza mediante
la formación adecuada y el desarrollo de planes de
mejora y optimización comercial.
También es vital que la PYME cuente o desarrolle la
planificación estratégica. Pese a que se tiende a
pensar que en momentos de incertidumbre como el
actual no sirve, ahora es más necesaria que nunca
porque es la base para tener un rumbo, una guía de
hacia dónde tenemos que ir con las acciones a realizar, facilitándonos dirigir el día a día de la empresa y
no que el día a día nos dirija la empresa.
Eso sí, esto requiere que los equipos directivos de
las empresas desechen algunas ideas erróneas, en
especial dos: que la planificación estratégica es cosa
sólo de grandes empresas y que las PYME no tienen
capacidad de innovar en sus modelos de negocio.
La clave es formular un plan estratégico flexible con
un período máximo de tres años y revisable anualmente para ajustarlo a las nuevas circunstancias del
entorno o de la organización. Además, para asegurar
su correcta implantación hay que establecer unos objetivos a conseguir claros, fáciles de medir y ligarlos
a la retribución, así tendremos a toda la organización
alineada a la estrategia marcada por la dirección.
Junto a la visión estratégica, las PYME deben desarrollar una cultura de la innovación mediante la
formación de equipos multidisciplinares que sean
capaces de mirar el mercado con otros ojos. A largo
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plazo, la cifra de ventas no significa nada si cada euro
que se ingresa no representa un cliente satisfecho.
Por ello, el foco de la estrategia y de la innovación
debe centrarse en el cliente, en cómo brindarle servicios o productos con mayor valor añadido.
“Cómo orientar la empresa al mercado: estrategias clave”
La teoría es fácil pero la aplicación en cada modelo de negocio no. Cuando el enfoque ya está claro,
mover la estrategia requiere mucha constancia y disciplina. Entonces, lo más complicado es reorientar la
parte interna de la organización, adaptar su cultura y
sus procesos al nuevo modelo de negocio, especialmente importante por su efecto limitador sobre el
externo. Este es sin duda, el principal reto ya que si
no conseguimos movilizar a los “restrictores” (cultura,
valores, normas) no lograremos salir adelante en el
proceso de reinvención del modelo de negocio. Sólo
si se consigue una organización orientada al mercado
se logra un cambio estratégico real.
En esta línea, como paso previo es importante tener
en cuenta el diseño de la estructura organizativa ya
que cada vez se requieren estructuras más ágiles y flexibles, capaces de adaptarse al cambio.
Asimismo, esta adaptación requiere organizaciones
que realicen una buena gestión del conocimiento y
faciliten la comunicación, así como que evolucionen
hacia un sistema de gestión por competencias, como
ya hemos citado anteriormente.
Otro elemento clave en la reorientación de la empresa al mercado es la responsabilidad de la función
directiva, que no sólo debe comunicar la estrategia
sino dar ejemplo con su forma de pensar, actuar, decidir y gestionar.
Para que el proceso se complete, es necesario que
todo lo anterior quede aplicado y concretado en el
modelo empresarial y en el desarrollo futuro de la
actividad de la empresa, que es donde la cuenta de
explotación se tiene que sustentar en los próximos
años. Ese es la principal responsabilidad de los emprendedores y empresarios de nuevas empresas en
el reto de construir proyectos de futuro en los mercados actuales.
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4.2construcción de la
planificación de la
innovación
La situación actual de mercado ha multiplicado el interés por la creatividad y la innovación; como hemos
visto la innovación puede ser fruto de una coyuntura,
de una feliz idea, de un comentario o de benchmarking con el resto de la competencia. Pero todos estos
tipos de innovación tienen fecha de caducidad como
proceso aislado y puntual. Por ello conviene establecer
dentro de la organización una pauta para establecer la
fluidez de esas ideas o de esas necesidades para innovar. En todo ello, la alta dirección debe implicarse y
obligar a que la dinámica sea continua y no esporádica.
Una empresa debe planificar la innovación en tres
niveles: la parte estratégica responsable de establecer las líneas de la dirección y el enfoque de la
empresa ocupa el estrato más alto y como hemos
visto debe ser la que lidere el compromiso con la
innovación. La división operativa, que se encuentra en el nivel medio, realiza las funciones del día
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a día, los procesos comerciales, ventas, producción,
etc. La tercera parte consta de las actividades de la
empresa que no están directamente ligadas al negocio pero son necesarias para la actividad. Si no se
establece un comité de innovación, posiblemente
la innovación se quede en la zona central, operativa,
y no considere los aspectos estratégicos, por tanto
el comité deberá incorporar miembros de los dos
estratos superiores. Además, será el encargado de
decidir y gestionar las actuaciones necesarias para
la puesta en marcha de los proyectos, la gestión de
inversiones, etc., es decir, el qué, el quién, el cómo, el
cuándo y el cuánto.
Pero en el desarrollo de esa planificación como proceso continuado y no esporádico requiere que la organización deba mirarse a sí misma y a su entorno y
plantearse su futuro. Si esa estrategia se limita a ser
continuista, la empresa no evolucionará de una forma
competitiva. Para que la estrategia permita competir
hay que darle un enfoque innovador. “Ese enfoque a
3 ó 4 años debe recibir una nueva radicalidad con un
baño de innovación rupturista”, la empresa requiere
tener una metodología de planificación estratégica de
la innovación que se fundamente en 8 grandes pasos:
1.- Partir de la misión, visión y valores corporativos definidos por la empresa como punto de
partida. Aunque parece obvio hay que recordarlo.
Debemos contar con la participación de todo el equipo directivo y toda la organización. Aclarar quién asume la dirección estratégica de la empresa: definir el
papel del Consejo de Administración, de la Dirección
General y del Comité de Dirección (aunque también
parezca una obviedad realmente no lo es en muchas
nuevas PYME), es necesario centrar donde va a estar
el nodo de la Alta Dirección de la empresa para luego
identificar el papel estratégico que tiene que jugar la
Innovación como ventaja competitiva en el modelo
de negocio y su compatibilidad con los “restrictores”.
2.- Elaborar un análisis en profundidad de la
empresa y sus mercados. La empresa debe saber donde está en relación a lo que están haciendo
los demás. Mirándonos a nosotros mismos podemos
identificar nuestras debilidades y fortalezas, por tanto, nuestras potencialidades y carencias, mirando el
entorno descubriremos, ratificaremos, las amenazas
y las oportunidades que nos presenta el mercado y
averiguaremos las características de mis competidores. Con toda esa información sabremos que tenemos
que hacer para ser diferente y competir mejor.
3.- Realizar un diagnóstico competitivo de nuestra empresa DAFO de innovación. Una vez procesada toda la información recabada en el paso anterior, la organización dispone de los datos suficientes
para analizar cuál es su capacidad competitiva sobre
cuatro áreas de información vitales:
•Las oportunidades que presentan los mercados
actuales
•Los activos clave para la innovación con los que
cuenta nuestra empresa
•Las ideas aportadas en la fase de análisis
•Los escenarios y tendencias previsibles a futuro
En esta fase dejaremos de lado la información relativa a amenazas, debilidades y fortalezas no esenciales, puesto que buscamos visionar nuevos horizontes
y conducirla hacia allí a través de estrategias que
en este momento pueden y deben sonar a “ideales o
rupturistas” con lo que se venía haciendo. Así pues,
la Alta Dirección se sitúa en la tesitura de “quiero y
puedo hacer cambios en la empresa” dejando abierta
las variables de hacia dónde y cómo propios del proceso de diseño estratégico innovador.
4.- Formular un nuevo diseño estratégico del
modelo de negocio en términos de innovación.
A partir de lo anterior se define la nueva misión de
la empresa, la nueva visión, los nuevos valores y las
nuevas estrategias, los objetivos y ejes estratégicos.
“Cuando la empresa ya sabe cómo tiene que ser y
dónde quiere llegar, debe plantearse cuáles son los
grandes caminos que deben seguir”.
5.- Generar ideas y proyectos de innovación por
cada eje. Las cosas no salen solas, hay que elaborar
fichas de cada proyecto de innovación que definan
bien las acciones, se asignan responsables, se determinan los hitos; esto es clave para que el proyecto se
lleve a cabo. Si todo ello no se logra, la estrategia no
será eficaz porque el día a día nos satura.
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6.- Elaborar y aprobar un plan de proyectos de
innovación para 12/24 meses. En un plan estratégico de innovación surgen gran cantidad de acciones
con pocos responsables para su puesta en marcha
y ejecución, por lo que la organización debe decidir
quién lo tiene que hacer y cuándo hay que hacerlo,
priorizando las actuaciones a corto plazo porque todos no se pueden abarcar a la vez.
7.- Comunicación del plan estratégico de innovación. La estrategia la confecciona la Alta Dirección
(sea Consejo de Administración o Comité de Dirección) y durante ese proceso el resto de la empresa
desconoce que se está cociendo en esas reuniones
periódicas. Pero como la ejecución y las consecuencias de la nueva estrategia la van a desarrollar y
asumir el resto de la organización, hay que comunicarles qué se ha hecho y qué se quiere lograr para
conseguir implicarles. Hay que tener muy presente
todo lo comentado anteriormente, es clave moldear
la cultura corporativa para que concuerde con las
estrategias de innovación.
8.- Seguimiento y control de los proyectos en el
comité de innovación. Debe verificarse y registrarse la evolución de las acciones emprendidas. Esto
permitirá revisar lo que se ha puesto en marcha para
valorar su eficacia y analizar si se debe seguir el
mismo camino o se debe cambiar. La experiencia en
estas implantaciones nos permite destacar algunos
elementos clave:
•Establecer un Presupuesto que apoye la estrategia e introducir una herramienta de seguimiento
y control de los objetivos, el cuadro de mando
integral (CMI)
•Diseñar un plan sistema de retribución y de incentivos estrechamente relacionados con los objetivos y las estrategias definidas
•Instalar sistemas de gestión que apoyen su puesta
en práctica (normalmente con la implantación de
una Dirección Participativa por Objetivos -DPO)
La planificación supone trabajar para la consecución
de unos objetivos. Para ello, los objetivos han de ser
concretos, retadores pero alcanzables, justos y co-
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herentes. Tan importante como los objetivos son los
indicadores de medición que establezcamos. Un indicador es efectivo cuando es sencillo y directo, fácil
de implantar, mide significativamente los resultados,
y el coste de medir es acorde con los resultados que
se esperan.
Determinar adecuadamente los indicadores de seguimiento del sistema de objetivos y vincular su evaluación al sistema retributivo es el camino adecuado
para conseguir la implantación del Plan Estratégico.
Si lo logramos, ya tenemos a toda la organización
moviéndose hacia las líneas estratégicas marcadas
por la dirección y podemos completar el proceso de
Dirección Estratégica.
4.3cómo planificar y evaluar
proyectos de innovación
Partiendo de lo mencionado con respecto a la planificación de la innovación, se pretende definir la sistemática de gestión de proyectos de innovación que
vertebre el funcionamiento del comité de innovación
y la operativa de tratamiento de los proyectos con
un protocolo de gestión y evaluación coherente con
la estrategia, recursos (humanos, económicos, materiales y temporales) y los resultados desde un enfoque ajustado a las necesidades de la actividad y las
necesidades de los clientes de manera responsable
y sostenible.
Con este Sistema de Gestión de Proyectos de Innovación:
•Orientar el departamento hacia un modelo de Innovación estratégica en la empresa y en coherencia con la Visión de la Empresa y sus valores
•Racionalizar de manera coherente los proyectos de
innovación de la empresa y mejorar la eficacia y eficiencia de los recursos humanos, temporales, materiales y por supuesto económicos de la empresa
•Adecuar el proceso de innovación a las necesidades del cliente
•Priorización y planificación de nuevos proyectos
mediante Modelos Capitales de Innovación (MCI)
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con Mapas de Coherencia, Inventarios y Atlas de
Proyectos, Gestión de la cartera de proyectos
(PPM) y desarrollo de estructurado con validación
de resultados
•Definición de los procesos y variables de prevalidación de ideas de manera coherente con todo
el modelo definido y en coherencia con los retos planteados. Todo ello con el fin de generar el
proceso objetivo de filtrado y pre-validación de
las distintas ideas aportadas como generación de
sistemas ideas y modelos colaborativo de gestión
de conocimiento
•Identificar fuentes de financiación de la innovación
y llevar el seguimiento de los resultados obtenidos
e indicadores con un Cuadro de Mando de Innovación y un proceso analítico del departamento
No obstante, en la mayoría de las empresas se destina muy poco tiempo al análisis de la información y
al control de los resultados. Se vive mucho improvisando y nunca planificando. De las empresas tratadas
y gestionadas apenas el 10% revisan con carácter
mensual sus datos y menos de ese 20% propone
acciones en los casos que los resultados no son los
esperados o si bien realizan acciones están no se
ajustan a la realidad.
Además de la parte financiera y contable, en toda
empresa tenemos las cuentas de resultados que
son PyG (pérdidas y ganancias) con más orientación
comercial, y que engloba presupuestos de ventas, y
toda la información comercial sobre clientes, rentabilidades, actividad de visitas y un largo etcétera.
Hoy el mercado demuestra que no basta con gestionar únicamente con indicadores financieros, ya que
ello conlleva un énfasis excesivo en la consecución
de resultados a corto plazo. Por el contrario, se hace
necesario utilizar además indicadores no financieros
que nos ayudan a concentrar los esfuerzos en crear
verdadero valor a medio y largo plazo.
Para ello, se pueden apoyar en la metodología del
Cuadro de Mando, una herramienta con aplicaciones
tecnológicas de medición y control que ayuda a llevar
el seguimiento de la implantación de la estrategia de
innovación de la empresa y de la consecución de los
objetivos marcados, más allá de los indicadores de
tipo económico.
4.4metodología de seguimiento
y control
Dirigir es decidir, pero para decidir bien es clave
tener sistemas de información, y que esos sistemas
sean rápidos y fiables es determinante para ganar
velocidad y acertar en las decisiones sobre el modelo
de negocio.
No basta con iniciar un plan de innovación en la nueva
empresa, hay que seguirlo y evaluar sus resultados.
Una vez implantado, el Cuadro de Mando nos facilita
la identificación de los puntos críticos lo que sirve
como base para la toma de decisiones desde la Dirección, y posteriormente como sistema de comunicación de éstas hacia el resto de la estructura de
la empresa.
Por todo ello para cerrar la sistemática de innovación en la empresa hay que terminar vinculando los
proyectos de innovación a los modelos de control,
los indicadores e incluso su vinculación a objetivos
y retribución de los equipos responsables de manera
que quede totalmente alineada la estrategia general
con el desempeño de las tareas y puestos de las
personas.
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ETAPA I - DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LOS PROYECTOS DE INNOVACIÓN
prioritarias de innovación dentro de la empresa, tanto
a corto como a medio plazo.
En la primera fase se estudiará de forma específica:
ETAPA II – DEFINICIÓN DE LOS SISTEMAS DE
GESTIÓN
•La cartera actual de proyectos
•Los distintos sistemas de participación de los empleados y de los de generación de ideas actuales
•Separación de los proyectos por naturaleza de actuación
•Modelo de priorización de proyectos y líneas de
innovación
A partir de esta información se podrá crear un Inventario de proyectos y generar un Atlas de identificación de posicionamiento de los mismos que
permita realizar un diagnóstico de la situación de la
empresa. Esta primera fase será de gran importancia, ya que sentará las bases del inicio del proceso
continuado de gestión de la innovación. Con todo ello
se concluye el diagnóstico de las necesidades que
se planteen y se identificarán cuáles son las áreas
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Es en esta fase donde se va a definir el proceso de
cómo transformar las ideas generadas en los procesos participativos en proyectos de innovación dentro
de la empresa. Dentro de este proceso serán especialmente crítico los sistemas de prevalidación y
el establecimiento de los indicadores objetivos de
prefactibilidad para la integración coherente con las
líneas de innovación marcadas y los recursos disponibles (económicos, humanos, materiales y temporales).
A partir de los objetivos globales se fijarán objetivos para estos indicadores del proceso de innovación,
marcando metas e hitos a lograr a corto, medio y
largo plazo.
Todo el dimensionamiento de recursos se someterá
al análisis de coherencia por objetivos, por outputs e
impacto en la cadena de valor de la empresa. Como
en cualquier otro proceso, para poder controlarlo y
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medir los resultados obtenidos y con ello la rentabilidad, se deberán generar indicadores que ayuden a
llevar el seguimiento periódico del Proceso.
ETAPA III- GESTIÓN DE PROYECTOS - IMPLANTACIÓN
El objetivo principal debe ser la creación de la metodología que permita hacer de la innovación un proceso habitual dentro de la organización. Implantar un
Modelo Capital de Innovación - MCI.
En esta fase se entrará en la operativa de la Gestión
de los Proyectos de Innovación y como los responsables dentro de la organización deberán contar con
una serie de herramientas que faciliten la gestión de
los mismos y la metodología a seguir.
Junto con la definición del proceso de gestión de proyectos de I+D+i. Uno de los puntos de gran importancia es la financiación de los proyectos de innovación,
en donde se deberá tener en cuenta aspectos como:
•Financiación propia. Establecimiento de partidas
anuales en el presupuesto general de la empresa
•Búsqueda, solicitud y justificación de subvenciones a través de programas de fomento de la
I+D+i
ETAPA IV: CONTROL DE TRANFERENCIA TECNOLÓGICA
La última fase corresponde a la implantación y el
posterior seguimiento del buen desarrollo con el control de la Transferencia Tecnológica Efectiva.
Esta etapa es muy importante para detectar posibles errores de definición inicial o incluso puntos de
resistencia al cambio para subsanarlos con la mayor
rapidez. El objetivo de esta última fase es asegurar la
integración real del proceso metodológico, su control
y mejora, dentro de funcionamiento operativo habitual
de la empresa. Para ello se deberá asegurar que se
realizan todas las funciones y se asumen todas las
responsabilidades tal como se ha definido, y que se
hace un correcto uso de las herramientas definidas.
Toda innovación que no tiene su reflejo en la cuenta
de explotación no es innovación y lo que no se puede
medir no existe, por eso es tan esencial los sistemas de control en los procesos de innovación en los
modelos de negocio. Es la fase que cierra y retroalimenta el proceso para tener un verdadero proceso y
una sistemática de innovación dentro de la empresa
generadora de ventajas competitivas sostenibles.
•Desgravación fiscal por gastos derivados de la
innovación en la empresa, así como en proyectos
específicos para la disminución en las repercusiones negativas sobre el Medio Ambiente
Otro de los puntos importantes en la definición del
proceso, de cara a lograr una correcta y eficiente
gestión de la innovación, es el control de la documentación generada en la realización de los proyectos. A lo largo de esta fase se define la estructura,
niveles jerárquicos, soportes, y registros asociados
a la documentación específica para la gestión de la
innovación de producto.
Por último será clave el proceso de difusión a toda
la organización como esencia de los modelos colaborativos de participación y para que se logre el
efecto interiorización u motivación del factor humano
en modelo.
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