Was passiert typischerweise mit der Infrastruktur,
wenn man Kerngeschäftsmodelle einfach auf den
Infrastrukturbereich aufstülpt?
VERFASSER ANONYMISIERT – ein mittelständisch geprägtes Industrie-Unternehmen mit
Niederlassungen in mehr als 30 Ländern
Der Vortrag stieß bei einer Veranstaltung für Industrieunternehmen auf äußerst großes
Interesse!
26. März 2012
Delta – Analyse Standortservice
Stärken:
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Zuverlässigkeit durch eigene Mitarbeiter
Kompetenz im eigenen Haus
Kurze Entscheidungswege
Minimaler Verwaltungsaufwand
Strenge Kosten-/ Nutzenanalyse
Höchste Flexibilität
Balance Service vs. Kontrolle
Interne Eskalationsstufen
Aufbau einer eigenen „Marke“
Delta:
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Hoher interner Abstimmungsaufwand
Wenig SLAs, viel „auf Zuruf“
Hohe Renditeerwartungen bei
Investitionen
Steuerung über Kosten
Dotted Line zum CEO
Subvention des Kerngeschäftes
Zu geringe Ressourcen für Aufträge
„Verschiebebahnhof“ für Mitarbeiter
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Investitionen
Abläufe:
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Investitionen können aus dem OPEX- und CAPEX-Budget getätigt werden
Investitionen über 50 k€ sind vom Vorstand zu genehmigen
Investitionen aus dem OPEX-Budget sind Ersatzinvestitionen und können vom
Bedarfsträger direkt mit dem Einkauf oder über Rahmenverträge getätigt werden
Für jede CAPEX-Investition ist eine Bedarfsanforderung zu stellen
Controlling genehmigt die Bedarfsanforderung und erteilt ein SAP-Element
Der Bedarfsträger kann mit dem Einkauf die Investition tätigen
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Investitionsbeispiel 1
Werkgelände:
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OPEX: Für das Werkgelände steht ein begrenztes Budget zur Verfügung,
aus dem die Reparaturen getätigt werden.
Die Höhe des Budgets orientiert sich am Vorjahr.
Folge: Straßen werden nur notdürftig geflickt.
CAPEX: Neue Straßen werden nicht gebaut, da sie sich „nicht rechnen“.
Folge: Höherer Verschleiß der Stapler, höhere Belastung der Fahrer,
Lärmbelästigung der Umgebung durch Klappern der Gabeln.
Im Extremfall werden Straßen im schlechten Zustand gesperrt.
Investitionen werden vom Vorstand angestoßen, wenn die Beschwerden der
Business Units zu stark werden.
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Investitionsbeispiel 2
Gebäude:
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Die Gebäude „gehören“ den Business Units,
im Sinne der Kostenstellenverantwortung.
OPEX-Ausgaben konkurrieren direkt mit dem Kerngeschäft und werden daher
vermieden.
CAPEX-Ausgaben unterliegen direkt den Renditeerwartungen des
Kerngeschäftes.
Folge: Gebäude verfallen
Beispiel: Das Dach einer Lagerhalle ist undicht und wird nicht repariert.
Schließlich ist das Dach unsicher und die Halle wird gesperrt.
Die Rohstoffe werden extern eingelagert. Dies ist betriebswirtschaftlich günstiger
als der Neubau der Halle.
Die Investition in den Abriss wird vom Vorstand angestoßen, um die Optik des
Standortes zu erhalten.
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Investitionsbeispiel 3
Energieeinsparung:
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CAPEX-Ausgaben in Energieeinsparung unterliegen direkt den
Renditeerwartungen des Kerngeschäftes.
Folge: Entsprechen die Erwartungen werden die Maßnahmen sofort umgesetzt
Entsprechen die Renditeerwartungen nicht, so entscheidet der Vorstand über
Einsparvorschläge.
Folge: Hohe Energiekosten und Image bei den Mitarbeitern
Beispiel: Die Ersatzinvestition in eine Heizungs-/ Lüftungsanlage wird getätigt,
aber über den Einbau der Wärmerückgewinnung entscheidet der Vorstand
separat.
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Die Folge ist:
Fazit:
Investitionen in die Infrastruktur beeinflussen die Kultur eines Unternehmens.
Die Kultur eines Unternehmens wird vom Vorstand bestimmt.
Daher werden Investitionen in die Infrastruktur indirekt vom Vorstand gesteuert.
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