Was heißt „Systemisches Management“ für den HR-Manager

Was heißt „Systemisches Management“ für den HR-Manager?
Aufgabenfeld des HR-Managers
HR-Manager unterstützen ihre Führungs-Teams darin, Führungsprozesse in geeigneter Weise
anzulegen und dafür zu sorgen, dass das Personal die entwickelten Führungsprozesse tatsächlich
lebt. Wichtige Aspekte, die durch den HR-Manager mitgeprägt werden können, sind die
Unternehmens- und Führungskultur, die Sozial- und Umweltverträglichkeit der Geschäftsprozesse,
das Qualitätsverständnis sowie die Interaktionsweise und das Wissensmanagement im
Unternehmen. Die Vorstellungen können in einem Leitbild ihren Ausdruck finden. Außerdem kann
der HR-Manager auf die Corporate Governance Einfluss nehmen.
Personalmanagement ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Ziel des Personalmanagements ist
die Ausrichtung und Bündelung der humanen Ressourcen. Die Initiativen des Personalmanagements
müssen mit den arbeitsrechtlichen Regelungen (individuelles und kollektives Arbeitsrecht
einschließlich des Mitbestimmungsrechts nach dem Betriebsverfassungsgesetz) in Einklang stehen.
Eine konstruktive Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ist hilfreich.
Das Personalmanagement sollte Beiträge zu folgenden Teilbereichen liefern:
Managementmodelle,
Organisationsstruktur (Job-Enlargement, Job-Enrichment, Job-Rotation, Projektorganisation mit
der Chance auf „Führen auf Zeit“),
Personal-Controlling und
Führungsinstrumente
(Zielsysteme,
Anreizsysteme,
Personalinformationssystem,
Personalbeurteilung (360°-Feedback, Mitarbeiterbefragung in Form eines Survey-Feedback),
Personalkostenmanagement, Lohn- und Gehaltssysteme, Pensionsvereinbarungen
Personalbedarfsdeckung
Personalbedarfsplanung,
Personalmarketing
(Beziehungen
Zeitarbeitsvermittlungen),
zu
Hochschulen,
Personalberatern,
Verbänden,
Recruiting (Assessment, Einarbeitungs-Coaching),
Fluktuationsmanagement (Nachfolgeregelung, Umgang mit Kündigungen (Leavers-Prozedur),
Personalentwicklung
Individuelle Personalentwicklung (fachliche Schulung, persönliches Coaching, Entwicklung von
Schlüsselqualifikationen,
Laufbahnund
Karriereplanung,
Entwicklung
von
Führungsnachwuchskräften)
Team-Building (Management-Team-Entwicklung, Arbeits-Team-Entwicklung),
Wie können sich HR-Manager für Systemisches Management einsetzen?
HR-Manager können also maßgeblichen Einfluss darauf
grundsätzlich geführt werden und wie sie sich entwickeln.
ausüben,
wie
„ihre“
Unternehmen
HR-Manager, die verstanden haben, dass es vor allem auf das Zusammenspiel der in den
Geschäftsprozess involvierten Kräfte ankommt, finden im systemischen Managementansatz eine
solide Basis für ganzheitliche Führung, die sich darauf konzentriert, die Qualität der Interaktionen
zwischen den Kompetenzträgern im Unternehmen und mit Personen im wirtschaftlichen Umfeld des
Unternehmens zu fördern. Personalleiter, die darauf hinwirken, dass das Führungskonzept eine
enge, sach- und aufgabenorientierte Vernetzung über multiple Verbindungen vorsieht, ermöglichen
emergente Fähigkeiten, die sich aus dem Zusammenspiel ergeben. Hierdurch erhalten
Organisationen einzigartige Eigenschaften, die zu Differenzierungsmerkmalen ausgebaut werden
können.
Gleichzeitig haben HR-Manager die Möglichkeit, über ihre Beiträge zur Gestaltung der
Führungssysteme Selbstregelungsmechanismen zu fördern (Autopoiesis). Dadurch sehen sie vor,
dass die Interessen aller Beteiligten in Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse einfließen und die
Prozessreibung ab- und die Dynamik zunehmen. Gleichzeitig – und das ist ein wesentlicher Aspekt –
treffen Personalleiter so eine Entscheidung für einen sinnvollen Umgang mit Komplexität. Sie legen
nämlich
die
Weichen
so,
dass
unzulässige
Vereinfachungen,
die
bei
zentralen
Entscheidungsstrukturen zur unvermeidlichen Verdichtung von Information erfolgen muss,
vermieden werden. Praktische Relevanz hat auch der Vorteil, dass in selbstregelnden Organisationen
erheblich weniger Gefahr einer Abhängigkeit von einzelnen starken Führungspersönlichkeiten
besteht als in hierarchisch gesteuerten Organisationen, denn (i) der Antrieb speist sich von innen
heraus und (ii) es lassen sich in der Regel alternative Lösungswege im Netz erschließen.
Führungsbeiträge sehen systemisch wirkende HR-Manager darin, Orientierung zu geben, Impulse zu
setzen und Kollegen und Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung und Methodik in ihrer autonomen Tätigkeit
in Netzwerkstrukturen zu beraten.
Aspekt
Funktional wirkender HRManager
Systemisch wirkender HRManager
Verständnis für
systemische
Zusammenhänge
Versteht Entwicklungen als
Folge diskreter UrsacheWirkungs-mechanismen, die
durch gezielte
Einzelmaßnahmen steuerbar
sind
Versteht Entwicklungen als
ganzheitlich zu erfassende,
multipel vernetzte UrsacheWirkungsmechanismen, die sich
gegenseitig beeinflussen
Ist primär um hervorragende
Fachleute und starke
Führungspersönlichkeiten
bemüht,
Legt vor allem Wert auf gut
aufeinander abgestimmte Teams
und durchgehende Prozesse
Wertfokus
Erkennt und berücksichtigt das
Prinzip des ganzheitlichen
Oberflächenverhaltens von
Organisationen
Konzentriert sich auf den Wert
von Beziehungen und auf
Fähigkeiten, die sich aus
Beziehungen ergeben,
Hilft dabei, Wert zu steigern,
indem er die Qualität der
Zusammenarbeit fördert
Stabilität
Festigt bestehende
hierarchische Führungsgefüge
Schafft und fördert durchgehende
Regelkreise durch
selbststabilisierende, zirkuläre
Prozesse mit negativen
Rückkopplungsmechanismen
Beitrag zur
Zukunfts-gestaltung
Setzt die Vorstellungen der
Geschäftsführung um
Gestaltet die Vorstellungen
gemeinsam mit der
Geschäftsführung
Nimmt Prozesse als gegeben
hin
Hinterfragt gegebene Prozesse
und sucht nach grundsätzlichem
Verbesserungs-potenzial für den
Gesamtprozess
Orientiert sich an kurzfristigen
Ergebnisbeiträgen
Gibt Teams die Chance, sich zu
entwik-keln und nachhaltige
Ergebnisse zu erzielen
Charakter der
Kommunikation
Top-down
Coaching, bidirektionaler
Austausch, „enzymisch“ wirkend
Methoden und
Instrumente
Setzt auf extrinsische
Motivation,
Setzt auf intrinsische Motivation
Unterstützt, dass bewusst
hierarchi-scher Druck und
interne Rivalität als Mittel zur
Leistungsförderung einge-setzt
werden
Fördert, dass mit
Einzelmaßnahmen gegen
konkrete Symptome vorgeangen wird (Trouble Shooting)
Regt an, gemeinsamen Erfolg als
Leistungstreiber zu betrachten
Wirkt darauf ein, dass das
Oberflächen-verhalten der
Organisation verstanden und
beeinflusst wird (systemische
Analyse)
Charakteristik des systemischen HR-Managers
Für HR-Manager besteht eine wesentliche Herausforderung auf dem Weg zu systemischem
Management darin, im Kreis ihrer Kollegen Überzeugungsarbeit dafür zu leisten, dass das
Führungsverständnis verändert werden muss. Sie haben die Möglichkeit, darauf zu achten, dass
nicht lediglich „systemische Kosmetik“ betrieben wird, indem die Kontrolle gelockert,
Selbstverwirklichung angesprochen und am Betriebsklima gewerkelt wird, das traditionelle
Führungsverständnis, das auf die Erhaltung hierarchischer Machtverhältnisse abzielt, aber im Grunde
beibehalten wird. Systemisches Gedankengut kollidiert mit traditionellem Führungsverständnis, das
sich aus vereinfachten Wahrnehmungsmustern und kausalen Denkstrukturen speist. In unserer
vernetzten (Wirtschafts-) Welt haben wir es aber mit nicht-linearen, komplexen Zusammenhängen
zu tun. So verlockend es sein mag, einfachen Mustern zu folgen, sie bilden oft nicht die Wirklichkeit
ab und führen deshalb zu falschen Schlussfolgerungen und zu falschen Entscheidungen – zu
Managementfehlern mit oft gravierenden Folgen, wie wir sie in der jüngsten Vergangenheit
beobachten – und erleiden müssen.
Wenn wir diese fehlleitenden Wege nicht verlassen, wird sich die Wirtschaft in einem
selbstzerstörenden Prozess selbst eliminieren, weil sie sich nicht stabilisieren kann. Positive
Rückkopplungsprozesse sollen zu Wachstum führen, doch unreflektierte Wachstumsinitiativen wirken
aus systemischer Sicht auch als eine Störgröße, die Prozesse und Systeme aus ihrem Gleichgewicht
bringen kann. Der steuernde Aufwand, der betrieben werden muss, um instabile Prozesse am
Kippen zu hindern, wird irgendwann nicht mehr erbringbar sein. Dann brechen gerade große
Systeme zusammen, wie wir es jüngst gesehen haben.
Komplexe Verhältnisse können prinzipbedingt nicht von Einzelnen erfasst werden. Komplexität kann
nicht zentral beherrscht werden. Es kann allerdings Verständnis für komplexe Wirkungsweisen
entwickelt werden. Nur wenn sie die Wirkungszusammenhänge, die das „System Unternehmen“
insgesamt ausmachen, als die tatsächlich wirksamen Kräfte anerkennen, können sich vernetzte
Bündel an negative Rückkopplungsmechanismen entwickeln, die Störgrößen in ihrem
Zusammenspiel wirksam ausregeln können und zu Stabilität führen – auch wenn wir sie analytisch
nicht erfassen (können). Wieder sind es die emergenten Fähigkeiten, die sich aus der Vernetzung
ergeben, die schließlich die Wirkung herbeiführen, nicht die kumulierten Wirkungen der
Einzelmaßnahmen.
Um geeignete emergente Fähigkeiten auszubilden, benötigen Organisationen sowohl eine intensive
innere Vernetzung als auch hinreichende innere Freiheitsgrade für das Handeln.
Dazu können HR-Manager geeignete Rahmenbedingungen setzen. Insbesondere können sie folgende
Beiträge leisten:
Sie können in die Auswahlkriterien für neue Führungskräfte die Anforderungen grundlegender
Kenntnisse der Systemtheorie (Luhmann, 1984) und einer systemischen Grundhaltung
aufnehmen,
Sie können Impulse für systemisches Management setzen und so das angewendete
Managementmodell bezüglich seiner Strukturen und Beziehungen in Richtung Systemik
bewegen, also Unternehmen als Netzwerke aus Handlungen, Wirkungen und Folgewirkungen
betrachten, die in multiplen Rückkopplungsbeziehungen miteinander stehen.
Sie können dafür sorgen, dass die verwendeten Führungsinstrumentarien die wesentlichen
systemische Elemente enthalten,
Sie können darauf hinwirken, dass sich Manager als Bestandteile des Systems, in dem sie
wirken, verstehen und erkennen, dass mit anderen Elementen im System in
Wirkungsbeziehungen stehen, statt „ihr“ System top-down quasi von außen zu steuern.
Sie können auf die Gestaltung von zirkulären Prozessen Einfluss nehmen,
Sie können darauf achten, dass Prozesse, die sich zu Selbstregelung „einschwingen“, zwar gut
beobachtet werden, dass aber steuernde Eingriffe möglichst unterbleiben, um den
Selbstregelungsvorgang nicht zu stören.
Dr. Boysen & Partner hat die gedanklichen Ansätze, wie sie aus Bad Harzburg und Überlingen
(Daniel F. Pinow), aus Wien und aus St. Gallen (Fredmund Malik) bekannt sind; für die
Unternehmenspraxis aufbereitet und zu einem implementierbaren Konzept weitergeführt.
Insbesondere hat Dr. Boysen das Konzept des Enzymischen Managements ausgearbeitet, ohne den
der Weg zu systemischem Management in der Praxis verschlossen bleibt. HR-Manager finden im
Enzymischen Management eine Methode, die zu einem anregenden und coachenden
Managerverhalten führt, das für die systemische Führung unerlässlich ist.

Download Report